Սոցիալական համեմատության շեղում

Ակնարկ

1. Համառոտ ամփոփում

Երբ գնահատում ենք ուրիշներին՝ լինի դա աշխատանքի ընդունման, առաջխաղացման կամ համագործակցության համար, մենք անգիտակցաբար նախապատվությունը տալիս ենք այն թեկնածուներին, որոնք չեն սպառնում մեր սեփական կարգավիճակին կամ ինքնապատկերին: Աշխատանքի ընդունող մենեջերը, ով հպարտանում է իր վերլուծական հմտություններով, հակված կլինի մերժել գերազանց վերլուծական ունակություններով թեկնածուներին, անգամ եթե այդ թեկնածուները օգուտ կբերեն կազմակերպությանը: Սա գիտակցված սաբոտաժ չէ, դա ավտոմատ հոգեբանական պաշտպանական մեխանիզմ է, որը պաշտպանում է մեր էգոն լավագույն տաղանդը գտնելու հաշվին:

2. Գիտությունն այս ամենի հետևում

2.1. Հայտնագործում և պատմություն

Սոցիալական համեմատության շեղումը հիմնված է տասնամյակների հետազոտությունների վրա, թե ինչպես են մարդիկ գնահատում իրենց ուրիշների համեմատ: Ինտելեկտուալ հիմքը դրվել է 1954 թվականին, երբ Լեոն Ֆեսթինգերը հրապարակեց իր նշանավոր աշխատանքը՝ «Սոցիալական համեմատության գործընթացների տեսություն» (A Theory of Social Comparison Processes), որտեղ հաստատվում է, որ մարդիկ ունեն բնածին մղում գնահատելու իրենց կարծիքներն ու ունակությունները ուրիշների հետ համեմատելու միջոցով:

Երևույթը հետագայում զարգացրեց Աբրահամ Թեսերը 1988 թվականին իր Ինքնագնահատականի պահպանման (Self-Evaluation Maintenance, SEM) մոդելով, որը հստակ քարտեզագրեց, թե երբ և ինչպես են սոցիալական համեմատությունները դառնում հոգեբանորեն սպառնացող: Թեսերի աշխատանքը ցույց տվեց, որ ուրիշների հաջողության հանդեպ մեր արձագանքը վճռորոշ կերպով կախված է նրանից, թե որքանով է այդ հաջողությունը համապատասխանում մեր սեփական ինքնագնահատականին (self-concept):

Շեղումը պաշտոնապես հասկացություն դարձավ և անվանվեց 2010 թվականին, երբ Սթիվեն Գարսիան, Հյունջին Սոնգը և Աբրահամ Թեսերը հրատարակեցին «Աղտոտված երաշխավորագրեր. Սոցիալական համեմատության շեղում» (Tainted Recommendations: The Social Comparison Bias) աշխատանքը Organizational Behavior and Human Decision Processes ամսագրում: Այս ուղենշային հոդվածը տրամադրեց էմպիրիկ ապացույցներ, որ որոշում կայացնողները պարբերաբար մերժում են թեկնածուներին, որոնք սպառնում են իրենց ինքնարժեքի որոշակի տիրույթին, անգամ երբ այդ թեկնածուներն օբյեկտիվորեն ավելի լավն են:

Հետազոտությունների հիմնական փուլերը.

• 1954: Ֆեսթինգերը հիմնադրում է Սոցիալական համեմատության տեսությունը:
• 1988: Թեսերը զարգացնում է Ինքնագնահատականի պահպանման մոդելը:
• 2009: Գարսիան և Թորը բացահայտում են "N-Էֆեկտը" մրցակցային համատեքստերում:
• 2010: Գարսիան, Սոնգը և Թեսերը պաշտոնապես սահմանում են Սոցիալական համեմատության շեղումը:
• 2015: Լին, Պիտեսան, Պիլուտլան և Թաուն ընդլայնում են հետազոտությունը՝ ուսումնասիրելով գրավչության խտրականությունը աշխատանքի ընդունման համատեքստում:

2.2. Հիմնական հետազոտողները

2.3. Ուղենշային հետազոտություններ

Իրավագիտության պրոֆեսորի երկընտրանքի հետազոտություն (Garcia, Song & Tesser, 2010)

Մասնակիցները պատկերացնում էին իրենց որպես իրավաբանական դպրոցի պրոֆեսորադասախոսական կազմի անդամներ, ովքեր պետք է երաշխավորեին նոր պրոֆեսորի: Նրանք պատահականորեն բաժանվել էին երկու խմբի՝ «Հրապարակումների բարձր քանակ» ինքնագնահատական ունեցողներ (շատ հոդվածներ, միջին հեղինակություն) կամ «Հրապարակումների բարձր որակ» ինքնագնահատական ունեցողներ (ավելի քիչ հոդվածներ, բարձրակարգ ամսագրեր): Այնուհետև նրանք գնահատեցին երկու թեկնածուի՝ Թեկնածու Ա (բեղմնավոր, միջին հեղինակությամբ) և Թեկնածու Բ (ավելի քիչ հրապարակումներով, բայց բարձր հեղինակությամբ):

Արդյունքները բացահայտեցին ապշեցուցիչ խաչաձև փոխազդեցություն. «Բարձր քանակով» դիրք ունեցող մասնակիցները նախընտրում էին «Բարձր որակի» թեկնածուին, իսկ «Բարձր որակով» դիրք ունեցողները նախընտրում էին «Բարձր քանակով» թեկնածուին: Որոշում կայացնողները հետևողականորեն երաշխավորում էին այն թեկնածուին, ով չէր մարտահրավեր նետում իրենց հատուկ ուժեղ կողմին, ցույց տալով, որ շեղումը վիրաբուժականորեն ճշգրիտ է. այն ակտիվանում է միայն այն ժամանակ, երբ թեկնածուները սպառնում են գնահատողի ինքնարժեքի ճշգրիտ հարթությանը:

Ընդունակությունների թեստի գործընկերոջ ընտրության հետազոտություն (Garcia, Song & Tesser, 2010)

Որպեսզի ստուգեն, որ էֆեկտը չի սահմանափակվում միայն հիպոթետիկ սցենարներով, հետազոտողները մասնակիցներին հանձնարարեցին ճանաչողական թեստեր և տվեցին կեղծ հետադարձ կապ նրանց մաթեմատիկական և բանավոր (վերբալ) ընդունակությունների վերաբերյալ: Այնուհետև մասնակիցներն ընտրում էին գործընկեր վիկտորինայի (տրիվիա) մրցույթի համար երկու տարբերակներից. մեկը ուժեղ էր բանավոր/թույլ մաթեմատիկայում, իսկ մյուսը ուժեղ էր մաթեմատիկայում/թույլ բանավորում:

«Մաթեմատիկայի հանճարները» ընտրեցին բանավորի փորձագետին, իսկ «Բանավորի հանճարները» ընտրեցին մաթեմատիկայի փորձագետին: Ամենակարևորը, երբ առաջարկվեց «Սուպերսթար» գործընկեր, ով գերազանց էր երկու ոլորտներում էլ, մասնակիցները հաճախ մերժում էին այս օբյեկտիվորեն գերազանց տարբերակը՝ հօգուտ այն գործընկերոջ, ով ընդհանուր առմամբ ավելի վատն էր, բայց չէր սպառնում իրենց գերազանցության հատուկ տիրույթին: Սա ցույց է տալիս, որ որոշում կայացնողները զոհաբերում են թիմի արդյունավետությունը՝ իրենց էգոն պաշտպանելու համար:

Կազմակերպչական դաշտային հետազոտություն (Garcia, Song & Tesser, 2010)

Լաբորատորիայից դեպի իրական աշխարհի համատեքստեր անցնելով՝ համալսարանի աշխատակիցների շրջանում հարցում անցկացվեց իրենց աշխատանքի մասին, մասնավորապես, իրենց դիրքորոշման մասին՝ կապված աշխատավարձի և որոշումներ կայացնելու լիազորությունների հետ: Այն աշխատակիցները, ովքեր հպարտանում էին բարձր աշխատավարձով, ավելի քիչ հավանական էր, որ խորհուրդ կտային նոր աշխատակցի այնպիսի պաշտոնի համար, որն ավելի բարձր աշխատավարձ էր առաջարկում: Նրանք, ովքեր արժևորում էին իրենց ինքնավարությունը, ավելի քիչ հավանական էր, որ խորհուրդ տային նոր աշխատակիցների որոշումներ կայացնելու մեծ լիազորություններով պաշտոնների համար:

Հետազոտությունը հստակ չափել է ինքնագնահատականը և պարզել, որ երաշխավորելու դժկամությունը պայմանավորված էր ինքնարժեքը պաշտպանելու ցանկությամբ: Շեղումը ամենաուժեղն էր այն աշխատակիցների շրջանում, ովքեր նշում էին, որ տվյալ հարթությունը (վճար կամ իշխանություն) կենտրոնական է իրենց ինքնության համար:

Գեղեցկության տույժի հետազոտություններ (Lee, Pitesa, Pillutla & Thau, 2015)

Այս միջազգային հետազոտական թիմը պարզել է, որ որոշում կայացնողները խտրականություն են դրսևորում նույն սեռի գրավիչ թեկնածուների նկատմամբ, երբ ակնկալում են մրցակցել նրանց հետ: Տղամարդ որոշում կայացնողները ճիշտ էին նույնականացնում գրավիչ տղամարդ թեկնածուներին որպես «ավելի կոմպետենտ», բայց մերժում էին նրանց հենց այդ կոմպետենտության պատճառով, երբ կազմակերպչական մշակույթը ներկայացվում էր որպես մրցակցային:

Մեխանիզմը. գրավիչ անհատները խթանում են Կարգավիճակի ընդհանրացում (ենթադրյալ իրավասություն/կոմպետենտություն): Համագործակցային համատեքստերում դա շահավետ է, և նրանք աշխատանքի են ընդունվում: Մրցակցային համատեքստերում այս կոմպետենտությունը դառնում է սպառնալիք՝ հանգեցնելով մերժման:

2.4. Նյարդաբանական հիմք

Սոցիալական համեմատության շեղումը ներգրավում է ուղեղի համակարգեր, որոնք զարգացել են կարգավիճակի մոնիտորինգի և սպառնալիքի հայտնաբերման համար:

• Նախաճակատային կեղև (Prefrontal Cortex): Կառավարում է ուրիշների ունակությունների ճանաչողական գնահատումը մերի համեմատ՝ ծանրութեթև անելով համապատասխանության և մտերմության գործոնները:
• Ամիգդալա (Amygdala): Ակտիվանում է ի պատասխան կարգավիճակի սպառնալիքների՝ ստեղծելով էմոցիոնալ անհարմարություն, որը դրդում է պաշտպանական վարքագծի:
• Առաջնային գոտկային կեղև (Anterior Cingulate Cortex): Մշակում է կազմակերպչական օգուտի (լավագույնին վարձելու) և անձնական կարգավիճակի պաշտպանության միջև եղած հակամարտությունը:
• Փորային ստրիատում (Ventral Striatum): Ներգրավված է պարգևատրումների մշակման մեջ. դրա ակտիվությունը նվազում է, երբ բախվում ենք գերազանցող մրցակիցների ինքնությանը վերաբերող հարթություններում:
• Դոֆամիներգիկ համակարգեր: Կարգավիճակի համեմատություններն ազդում են դոֆամինի արտազատման վրա, և անբարենպաստ համեմատությունները ստեղծում են աուերսիվ (խուսափողական) վիճակներ, որոնք դրդում են սպառնալիքի նվազեցման:

Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ ուղեղը մշակում է տաղանդավոր ենթակայի սպառնալիքը՝ օգտագործելով այն նյարդային ճարտարապետությունը, որը զարգացել է սոցիալական գոյատևման էքզիստենցիալ սպառնալիքները հաղթահարելու համար: Նույն շղթաները, որոնք մեր նախնիներին ահազանգում էին կարգավիճակի մրցակիցների մասին, այժմ ակտիվանում են, երբ մենք հանդիպում ենք գերազանց ռեզյումե ունեցող աշխատանք փնտրողի:

3. Էվոլյուցիոն ծագումը

Սոցիալական համեմատության շեղումը ոչ թե ժամանակակից նևրոզ է, այլ նախնադարյան ահազանգման համակարգ՝ խորը էվոլյուցիոն արմատներով: Մարդկային էվոլյուցիայի ողջ պատմության ընթացքում փոքր խմբի ներսում կարգավիճակը խստորեն կապված է եղել հազվագյուտ ռեսուրսների, զուգավորման հնարավորությունների և գոյատևման հետ: Այն անհատները, ովքեր ճշգրտորեն վերահսկում էին իրենց հարաբերական դիրքը և միջոցներ էին ձեռնարկում այն պաշտպանելու համար, ունեին զգալի վերարտադրողական առավելություններ:

Նախնադարյան միջավայրերում խմբերի չափը փոքր էր (սովորաբար 50-150 անհատ), ինչը կարգավիճակային հիերարխիաները դարձնում էր ինտիմ և նշանակալից: «Բարձրահասակ կակաչը» (բարձր նվաճումներ ունեցողը) կարող էր զավթել առաջնորդի դիրքը՝ սպառնալով սննդի, զուգընկերների և պաշտպանության հասանելիությանը: Նրանք, ովքեր զարգացրին հոգեբանական մեխանիզմներ նման սպառնալիքները հայտնաբերելու և չեզոքացնելու համար, ավելի հավանական էր, որ կպահպանեին իրենց կարգավիճակը և կփոխանցեին իրենց գեները:

Սա պարադոքս է ստեղծում. հենց այն մեխանիզմը, որն օգնեց մեր նախնիներին գոյատևել, այժմ խաթարում է կազմակերպությունների արդյունավետությունը: Ուղեղի կարգավիճակի պաշտպանության համակարգը չի կարող տարբերել նախնադարյան սավաննայի սպառնացող մրցակցին և ժամանակակից կոնֆերանսների դահլիճի տաղանդավոր թեկնածուին: Երկուսն էլ հրահրում են նույն պաշտպանական արձագանքը:

Շեղումը ներկայացնում է էվոլյուցիոն հատկանիշ, ոչ թե սխալ, բայց այն օպտիմիզացված է փոքր խմբերի դինամիկայի համար, որն այլևս կիրառելի չէ ժամանակակից կազմակերպություններում: Հոգեբանական իմունային համակարգը, որը պաշտպանում էր նախնադարյան կարգավիճակը, այժմ ստեղծում է կազմակերպչական հակամարմիններ գերազանցության դեմ:

4. Ինչպես է դրսևորվում այս շեղումը

4.1. Առօրյա կյանքում

Սոցիալական համեմատության շեղումը դուրս է գալիս աշխատանքի ընդունման որոշումների շրջանակներից՝ ներթափանցելով ամենօրյա միջանձնային դինամիկայի մեջ:

• Ընկերություններ: Մարդիկ կարող են անգիտակցաբար հեռվանալ ընկերներից, ովքեր հաջողության են հասնում իրենց ինքնության համար կարևոր ոլորտներում: Երաժիշտը կարող է անբացատրելիորեն սառը վերաբերվել մի ընկերոջ, ում ալբոմը հաջողություն է ունենում, մինչդեռ տոնում է նույն ընկերոջ առաջխաղացումն իր ցերեկային աշխատանքում:
• Ռոմանտիկ հարաբերություններ: Զուգընկերները կարող են աննկատ կերպով հուսահատեցնել միմյանց նվաճումները կոմպետենտության համատեղ ոլորտներում: Երկու նկարիչներից կազմված զույգը կարող է նկատել, որ մի գործընկերը դառնում է քննադատական, երբ մյուսը գալերեաներում ուշադրության է արժանանում:
• Սոցիալական խմբեր: Նորեկները, ովքեր գերազանցում են խմբի հիմնական գործունեության մեջ (լավագույն բոուլինգ խաղացողը, որ միանում է լիգային, ամենածիծաղելի մարդը կատակերգության ակումբում), կարող են բախվել անսպասելի սոցիալական դիմադրության, չնայած օբյեկտիվորեն բարելավում են խումբը:
• Երաշխավորագրեր և ուղղորդումներ: Երբ խնդրում են ձեր փորձաքննության ոլորտում որևէ հնարավորության համար երաշխավորել մեկին, մարդիկ հակված են խորհուրդ տալ կոմպետենտ, բայց ոչ սպառնացող թեկնածուներին՝ աստղային թեկնածուների փոխարեն:
• Մենթորության դժկամություն: Մարդիկ կարող են անգիտակցաբար ընտրողական լինել մենթորության հարցում՝ խուսափելով պրոտեժեներից, որոնք նշաններ են ցույց տալիս իրենց հնարավոր գերազանցելու:

4.2. Աշխատավայրում

Աշխատավայրն այն վայրն է, որտեղ Սոցիալական համեմատության շեղումը պատճառում է իր ամենաչափելի վնասը:

• Աշխատանքի ընդունման որոշումներ: Մենեջերները մերժում են օբյեկտիվորեն գերազանց թեկնածուներին՝ «գերորակավորված», «մշակույթին չի համապատասխանում» կամ «երկար չի մնա» արդարացումներով: Իրական շարժառիթը կարգավիճակի սպառնալիքն է:
• Առաջխաղացման արգելափակում: Բարձր պոտենցիալ ունեցող աշխատակիցները կարող են նկատել, որ իրենց առաջխաղացումն անբացատրելիորեն կանգ է առնում, երբ նրանց տաղանդները համընկնում են ղեկավարի ինքնության հետ:
• Թիմի կազմավորում: Ղեկավարները կարող են անգիտակցաբար ստեղծել փոխլրացնող միջակություններից կազմված թիմեր, փոխանակ հավաքագրելու ամենատաղանդավոր անհատներին:
• Արդյունավետության գնահատումներ: Ղեկավարները կարող են ավելի ցածր գնահատականներ տալ այն ենթականերին, ովքեր սպառնում են իրենց փորձաքննության ոլորտին, միաժամանակ լինելով առատաձեռն նրանց նկատմամբ, ովքեր աչքի են ընկնում ոչ սպառնացող ոլորտներում:
• Տեղեկատվության կուտակում / թաքցնում: Երբ ի հայտ է գալիս ընդունակ ենթակա, վտանգ զգացող ղեկավարները կարող են թաքցնել գիտելիքները, բացառել նրանց հիմնական հանդիպումներից կամ սահմանափակել նրանց տեսանելիությունը բարձրագույն ղեկավարության համար:
• «Բ-խաղացողները վարձում են Գ-խաղացողների» ֆենոմենը: Երբ անհատները հասնում են իշխանության, նրանք ստեղծում են «կոմպետենտության առաստաղ» իրենցից ներքև՝ առաջացնելով կասկադային միջակություն ամբողջ կազմակերպությունում:

4.3. Բիզնեսում և Մարքեթինգում

Թեև Սոցիալական համեմատության շեղումը հիմնականում ազդում է ներքին որոշումների վրա, այն ունի շուկայական հետևանքներ.

• Խորհրդատվական և ադվայզորական ծառայություններ: Հաճախորդները կարող են մերժել այն խորհրդատուների խորհուրդները, որոնք նրանց ստիպում են իրենց անբավարար զգալ, նախընտրելով խորհրդատուների, որոնք ներկայանում են որպես օգտակար գործընկերներ, այլ ոչ թե գերազանցող փորձագետներ:
• Ապրանքների ձևավորում (Product Design): Ապրանքները, որոնք ստիպում են օգտատերերին զգալ ավելի պակաս կոմպետենտ (չափազանց բարդ ինտերֆեյսներ, վախեցնող առանձնահատկություններ), կարող են բախվել դիմադրության, անգամ եթե օբյեկտիվորեն ավելի լավն են:
• Մրցակցային դիրքավորում: Ապրանքանիշերը, որոնք սպառնում են սպառողների ինքնապատկերին (ստիպելով նրանց իրենց անլիարժեք զգալ), կարող են հրահրել մերժում, մինչդեռ նրանք, որոնք բարձրացնում են ընկալվող կարգավիճակը, հաջողության են հասնում:
• Մասնագիտական ծառայությունների մարքեթինգ: Ծառայություններ մատուցողները, ովքեր ներկայանում են որպես «գործընկերներ», այլ ոչ թե «փորձագետներ», կարող են ավելի հաջողակ լինել, քանի որ նրանք չեն հրահրում հաճախորդների կարգավիճակի պաշտպանությունը:
• Տաղանդների ներգրավման ծառայություններ: Հավաքագրող (ռեքրութինգային) ընկերությունները պետք է կողմնորոշվեն հաճախորդի որոշում կայացնողների հետ, ովքեր կարող են անգիտակցաբար մերժել իրենց լավագույն թեկնածուներին:

4.4. Քաղաքականությունում և Մեդիայում

Սոցիալական համեմատության շեղումը ձևավորում է քաղաքական դինամիկան մի քանի եղանակներով.

• Քաղաքական կուսակցությունների ղեկավարում: Կուսակցության անդամները կարող են մերժել բարձր ընդունակություններով ղեկավարության թեկնածուներին, որոնք սպառնում են գործող ղեկավարների կարգավիճակին, ընտրելով ավելի «կառավարելի» այլընտրանքներ:
• Քաղաքականության փորձաքննություն: Քաղաքական գործիչները կարող են անտեսել փորձագետ խորհրդականներին, որոնց կոմպետենտությունը սպառնում է ստվերել իրենց, նախընտրելով պակաս ընդունակ խորհրդականների, որոնք վտանգ չեն ներկայացնում:
• Մեդիա լուսաբանում: Մեկնաբաններն ու լրագրողները կարող են անգիտակցաբար քննադատական լինել ծագող դեմքերի նկատմամբ, ովքեր սպառնում են իրենց կարգավիճակին որպես գաղափարական առաջնորդների:
• Պոպուլիստական դինամիկա: Քաղաքական շարժումները, որոնք քննադատում են «էլիտաներին», կարող են մասամբ արտացոլել կոլեկտիվ Սոցիալական համեմատության շեղումը՝ դժգոհություն նրանց հանդեպ, ովքեր ընկալվում են որպես շարքային քաղաքացիների կարգավիճակին սպառնացող:
• Կաբինետի և աշխատակազմի ընտրություն: Քաղաքական առաջնորդները կարող են իրենց շրջապատել հավատարիմ, բայց սահմանափակ խորհրդականներով, այլ ոչ թե փայլուն, բայց սպառնացողներով:

4.5. Առողջապահության մեջ

Շեղումը դրսևորվում է բժշկական համատեքստում՝ հնարավոր լուրջ հետևանքներով.

• Բժշկական ուղեգրումներ: Բժիշկները կարող են աննկատ կերպով դժկամություն ցուցաբերել հիվանդներին ուղեգրելու այն մասնագետների մոտ, ովքեր ընկալվում են որպես ավելի կոմպետենտ բժշկի սեփական ոլորտում:
• Համատեղ խնամք: Բժիշկները կարող են դիմադրել բուժքույրերի, դեղագործների կամ այլ բուժաշխատողների ներդրմանը, ովքեր ցուցաբերում են գերազանց գիտելիքներ կոնկրետ ոլորտներում:
• Բժշկական կրթություն: Ավագ բժիշկները կարող են ավելի քիչ մենթորություն տրամադրել օրդինատորներին, ովքեր ներուժ ունեն գերազանցելու նրանց:
• Հիվանդանոցային արտոնություններ: Հավատարմագրման հանձնաժողովները կարող են անգիտակցաբար կողմնակալ լինել բացառիկ թեկնածուների նկատմամբ, ովքեր սպառնում են ներկայիս բժշկական անձնակազմի կարգավիճակին:
• Երկրորդ կարծիքներ: Բժիշկները կարող են աննկատ կերպով հուսահատեցնել հիվանդներին՝ ավելի մասնագիտացված գործընկերներից երկրորդ կարծիք փնտրելիս:

4.6. Ֆինանսներում և Ներդրումներում

Ֆինանսական համատեքստերը բացահայտում են շեղումը թիմային և խորհրդատվական դինամիկայում.

• Վերլուծաբանների առաջարկությունները: Ավագ վերլուծաբանները կարող են թերահավատորեն վերաբերվել կրտսեր վերլուծաբանների բաժնետոմսերի ընտրությանը, երբ այդ ընտրությունները սպառնում են ավագ վերլուծաբանի շուկայական խորաթափանցության հեղինակությանը:
• Պորտֆելի մենեջերի ընտրություն: Ֆոնդերի մենեջերները ենթախորհրդատուներ ընտրելիս կարող են անգիտակցաբար նախապատվություն տալ կոմպետենտ, բայց ոչ աստղային մենեջերներին, ովքեր չեն ստվերի իրենց:
• Առևտրային հարթակի դինամիկան: Թրեյդերները (Traders) կարող են դիմադրել տեղեկատվության կիսմանը այն գործընկերների հետ, որոնց առևտրային հաջողությունը կարող է սպառնալ իրենց հարաբերական դիրքին:
• Ներդրումային կոմիտեի որոշումները: Կոմիտեի անդամները կարող են մերժել այն գործընկերների առաջարկները, որոնց ներդրումային խորաթափանցությունը սպառնում է իրենց սեփականին:
• Հարստության խորհրդատուների աշխատանքի ընդունում: Ֆինանսական խորհրդատվական ընկերությունները կարող են մերժել բարձր ընդունակություններով թեկնածուներին, ովքեր կարող են գերազանցել գոյություն ունեցող խորհրդատուներին և հանգեցնել հաճախորդների արտահոսքին:

5. Իրական դեպքերի ուսումնասիրություններ

Դեպքի ուսումնասիրություն 1. Հոսանքների պատերազմը՝ Էդիսոնն ընդդեմ Տեսլայի

• Համատեքստ: 1880-ականներին Նիկոլա Տեսլան աշխատանքի ընդունվեց Թոմաս Էդիսոնի ընկերությունում: Էդիսոնը աշխարհահռչակ «Մենլո Պարկի հրաշագործն» էր՝ հնարելով ֆոնոգրաֆը և գործնական շիկացման լամպը:
• Ինչ տեղի ունեցավ: Տեսլան մոտեցավ Էդիսոնին իր հաստատուն հոսանքի (DC) շարժիչներն ու գեներատորները բարելավելու գաղափարներով: Էդիսոնը դրանք մերժեց որպես «անկիրառելի», բայց, ըստ պնդումների, խոստացավ 50,000 դոլարի բոնուս, եթե Տեսլան հաջողեր: Երբ Տեսլան ներկայացրեց բարելավումները՝ ցուցադրելով ճարտարագիտական գերազանց ունակություններ, Էդիսոնը հրաժարվեց վճարել՝ հայտարարելով, որ առաջարկը «կատակ» էր: Տեսլան հեռացավ և զարգացրեց Փոփոխական հոսանքը (AC), որը հեռավոր հաղորդման համար շատ ավելի լավն էր, քան Էդիսոնի հաստատուն հոսանքը:
• Շեղումը գործելիս: Փոխանակ ընդունելու ավելի լավ տեխնոլոգիան, Էդիսոնը սկսեց զանգվածային զրպարտչական արշավ, որը հայտնի է որպես «Հոսանքների պատերազմ», հրապարակավ էլեկտրահարելով կենդանիներին, որպեսզի ապացուցի, որ AC-ն «վտանգավոր է»: Բոնուսի վճարումը կնշանակեր ընդունել, որ ենթական գերազանցել է վարպետին իր իսկ տիրույթում:
• Հետևանքները: «Հրաշագործի» կարգավիճակը պաշտպանելու Էդիսոնի էգոյով թելադրված մերժումը կուրացրեց նրան «Հանճարի» օգտակարության հանդեպ: Նրա ընկերությունը՝ General Electric-ը, ի վերջո հեռացրեց նրան և ընդունեց AC-ն, բայց միայն տարիներ շարունակ վատնված ռեսուրսներից և հեղինակությանը հասցված վնասից հետո:
• Քաղված դասեր: Էդիսոնի կարգավիճակը պաշտպանելու կարիքը գերակայեց տեխնոլոգիական և բիզնեսի ռացիոնալությանը:

Դեպքի ուսումնասիրություն 2. Disney-ի պառակտումը՝ Էյզներն ընդդեմ Կատզենբերգի

• Համատեքստ: 1994 թվականին գլխավոր գործադիր տնօրեն (CEO) Մայքլ Էյզները ղեկավարել էր Disney-ի վերածնունդը, բայց նրա ստուդիայի ղեկավար Ջեֆրի Կատզենբերգը «Disney-ի վերածննդի» ճարտարապետն էր (Ջրահարսը, Ալադին, Առյուծ արքան): Լրատվամիջոցներն ավելի ու ավելի էին վերագրում Disney-ի հաջողությունը Կատզենբերգին՝ նրան անվանելով «Ոսկե տղա»:
• Ինչ տեղի ունեցավ: Disney-ի նախագահ Ֆրենկ Ուելսի մահից հետո Կատզենբերգն ակնկալում էր առաջխաղացում մինչև Նախագահի պաշտոնը: Էյզները մերժեց՝ ըստ լուրերի անվանելով Կատզենբերգին «փոքրիկ թզուկ» և հրաժարվելով կիսել գահը: Էյզները աշխատանքից ազատեց Կատզենբերգին՝ վկայակոչելով «անձնային հակամարտություններ»:
• Շեղումը գործելիս: Կենսագիրներն ու վերլուծաբանները համակարծիք են, որ Էյզները խորապես վտանգված էր զգում իրեն Կատզենբերգի աճող փառքից: Կատզենբերգի հաջողությունն այն հարթությունում, որն Էյզներն ամենաշատն էր արժևորում՝ լինել Disney-ի ստեղծագործ հանճարը, նրան դարձրեց անտանելի կարգավիճակի սպառնալիք:
• Հետևանքները:
  • Կատզենբերգը դատի տվեց պայմանագրի խախտման համար. Disney-ը որպես փոխհատուցում վճարեց մոտավորապես 250-270 միլիոն դոլար:
  • Կատզենբերգը համահիմնադրեց DreamWorks SKG-ն և անմիջապես թիրախավորեց Disney-ին՝ գրավելով անիմատորների և թողարկելով Շրեկը, որը ծաղրում էր Disney-ի կլիշեները:
  • Էյզների անկարողությունը հանդուրժել բարձր կարգավիճակ ունեցող ենթակային ստեղծեց նրա ամենավատ թշնամուն:
• Քաղված դասեր: Կարգավիճակի պաշտպանության արժեքը կարող է չափվել հարյուր միլիոնավոր դոլարներով և սարսափելի մրցակիցների ստեղծմամբ:

Պատմական օրինակ. Ֆորդն ընդդեմ Յակոկայի

1978 թվականին Ford Motor ընկերությունը արձանագրեց ռեկորդային շահույթ՝ 1.8 միլիարդ դոլար, նախագահ Լի Յակոկայի ղեկավարությամբ: Յակոկան «Մուստանգի հայրն» էր, խարիզմատիկ ղեկավար, ով հայտնվում էր Time-ի և Newsweek-ի շապիկներին՝ հավանաբար ավելի հայտնի և սիրված, քան ընկերության սեփականատեր Հենրի Ֆորդ II-ը:

Չնայած ընկերության հաջողությանը, Հենրի Ֆորդ II-ը աշխատանքից ազատեց Յակոկային: Երբ հարցրին պատճառի մասին, Ֆորդը հայտնի խոսքերն ասաց. «Երբեմն դու պարզապես չես հավանում մեկին»: Այս հայտարարությունն արտահայտում է Սոցիալական համեմատության շեղման էությունը. խոսքը արդյունավետության մասին չէր (որը գերազանց էր), այլ սեփական տանը ստվերված լինելու անհարմարության:

Հետևանքը. Յակոկան գնաց Chrysler, փրկեց ընկերությունը սնանկությունից և տասնամյակներ շարունակ տանջում էր Ford-ին շուկայում: Ֆորդի կարգավիճակը պաշտպանելու մղումը ռեկորդներ սահմանող ղեկավարին վերածեց էքզիստենցիալ մրցակցային սպառնալիքի:

6. Այս շեղման գինը

6.1. Անձնական գին

• Հարաբերությունների վնասում: Անգիտակցաբար հեռացնել ընկերներին, գործընկերներին կամ ռոմանտիկ զուգընկերներին, որոնց հաջողությունը հրահրում է սպառնալիքի արձագանքներ:
• Մենթորության բաց թողնված հնարավորություններ: Ավելի ընդունակ անհատներից սովորելու ձախողում, քանի որ նրանց գերազանցությանը մոտ լինելը վտանգավոր է թվում:
• Անձնական աճի նվազում: Ձեզ շրջապատել մարդկանցով, ովքեր չեն մարտահրավեր նետում ձեզ ինտելեկտուալ կամ մասնագիտական առումով:
• Մանրախնդրության համբավ: Մյուսները կարող են ընկալել տաղանդավոր մարդկանց հանդեպ ձեր դիմադրությունը որպես անապահովություն կամ խանդ:
• Միայնություն գագաթնակետում: Կարգավիճակի աճին զուգահեռ շեղումն ուժեղանում է՝ պոտենցիալ մեկուսացնելով առաջնորդներին այն տաղանդավոր մարդկանցից, ովքեր նրանց ամենաշատն են պետք:

6.2. Մասնագիտական գին

• Կարիերայի սահմանափակումներ: Տաղանդավոր ենթականերին արգելափակելու համբավ ձեռք բերելը կարող է սահմանափակել առաջխաղացումը, քանի որ ավագ ղեկավարները նկատում են այս օրինաչափությունը:
• Թիմի թերարժեքություն / ցածր արդյունավետություն: Առաջնորդի էգոն պաշտպանելու, այլ ոչ թե կարողությունները առավելագույնի հասցնելու նպատակով հավաքագրված թիմերը հետևողականորեն ցածր արդյունք են ցուցաբերում:
• Կորցրած նորարարություն: Պարադիգմներ փոխող գաղափարներ ունեցող մարդկանց մերժում, քանի որ այդ գաղափարները սպառնում են ներկայիս փորձաքննությանը:
• Մրցակցային թերություն: Մրցակիցները, ովքեր հաջողությամբ ընդունում են ձեր մերժած տաղանդներին, ձեռք են բերում տևական առավելություններ:
• Իրավական պատասխանատվություն: Որակավորված թեկնածուներին մերժելու փաստագրված օրինաչափությունները կարող են ստեղծել խտրականության հայցեր, հատկապես, երբ համակցվում են ժողովրդագրական օրինաչափությունների հետ:

6.3. Հասարակական գին

• Կազմակերպչական լճացում: Քանի որ շեղումը կասկադային է լինում («Ա-խաղացողները վարձում են Ա-խաղացողների, Բ-խաղացողները վարձում են Գ-խաղացողների»), ամբողջ կազմակերպությունները քարանում են:
• Նորարարության ճնշում: Հասարակության մակարդակով փայլուն տաղանդի մերժումը դանդաղեցնում է տեխնոլոգիական և մշակութային առաջընթացը:
• Մերիտոկրատիայի ձախողում: Խոստումը, թե տաղանդն ու ջանքն են որոշում հաջողությունը, խաթարվում է, երբ դարպասապահները պարբերաբար մերժում են ամենատաղանդավորներին:
• Ուղեղների արտահոսք: Կարգավիճակը պաշտպանող դարպասապահների կողմից մերժված տաղանդավոր անհատները կարող են լքել արդյունաբերություններ, տարածաշրջաններ կամ երկրներ:
• Տնտեսական անարդյունավետություն: Ռեսուրսները բաշխվում են պակաս ընդունակ անհատներին, մինչդեռ գերազանց տաղանդը բացառվում է կամ հեռացվում:

6.4. Վիճակագրական ազդեցություն

Հետազոտության արդյունքները լուսաբանում են խնդրի մեծությունը.

• Գարսիան և այլք (2010) ցույց տվեցին, որ մասնակիցները կզոհաբերեն թիմի արդյունավետությունը (ընտրելով ստորադաս գործընկերների) փոխանակ ընդունելու սպառնալիքներ իրենց փորձաքննության ոլորտում:
• Disney/Katzenberg-ի կարգավորումը միայն արժեցավ 250-270 միլիոն դոլար՝ կարգավիճակի պաշտպանության պատճառով աշխատանքից ազատելու եզակի դեպք:
• «Գերորակավորվածության» մերժման ֆենոմենը ազդում է աշխատանքի դիմողների մոտ 15-20%-ի վրա, ըստ տարբեր հարցումների, ներկայացնելով վատնված տաղանդի հսկայական ռեսուրս:
• «Մեղուների թագուհու համախտանիշի» (Queen Bee Syndrome) վերաբերյալ ուսումնասիրությունները հուշում են, որ տղամարդկանց կողմից գերակշռող ոլորտներում կանայք կարող են 20-30%-ով ավելի հավանական քննադատաբար գնահատել այլ կանանց՝ զրոյական գումարով մրցակցության ընկալման պատճառով:

7. Թաքնված օգուտները

Թեև ընդհանուր առմամբ կործանարար է, Սոցիալական համեմատության շեղման հիմքում ընկած հոգեբանական ճարտարապետությունը ծառայել է ադապտիվ նպատակների.

• Կարգավիճակի մոնիտորինգ: Նախնադարյան միջավայրերում հարաբերական դիրքի ճշգրիտ հետևումը վճռորոշ տեղեկատվություն էր ապահովում գոյատևման և ռեսուրսների բաշխման համար: Կարգավիճակի գիտակցման որոշակի աստիճանը մնում է օգտակար:
• Ինքնակատարելագործման մոտիվացիա: Ուրիշների գերազանց կարողությունների գիտակցումը կարող է խթանել հմտությունների զարգացումը. սա կառուցողական արդյունք է, երբ այն չի հրահրում պաշտպանական մերժում:
• Թիմի փոխլրացում: Չհամընկնող հմտություններով համագործակցողներ նախընտրելու հակումը կարող է ստեղծել իսկապես հավասարակշռված թիմեր, երբ այն չի վերածվում բոլոր լավագույն տաղանդները մերժելու:
• Կազմակերպչական կայունություն: Որոշակի դիմադրություն խափանումներին պահպանում է շարունակականությունը և կազմակերպչական գիտելիքները: Ոչ ամեն փայլուն նորեկ պետք է անմիջապես շրջի գոյություն ունեցող համակարգերը:
• Ահազանգման համակարգ: Կարգավիճակի սպառնալիքները երբեմն նշանավորում են իրական ռիսկեր. ենթակա, ով իսկապես դիրքավորվում է զավթելու, խարխլելու կամ սաբոտաժի ենթարկելու համար: Համակարգը հաճախ սխալվում է, բայց միշտ չէ, որ սխալ է:

Հիմնական գաղափարն այն է, որ շեղումը ներկայացնում է գերակտիվացված պաշտպանական համակարգ: Նպատակը կարգավիճակի գիտակցումը լիովին վերացնելը չէ, այլ այն պատշաճ կերպով ճշգրտելը ժամանակակից կազմակերպչական համատեքստերի համար, որտեղ տաղանդավոր ենթակաները սովորաբար ակտիվներ են, այլ ոչ թե սպառնալիքներ:

8. Ինքնագնահատում. Արդյո՞ք դուք ունեք այս շեղումը:

8.1. Նախազգուշացնող նշանների ստուգաթերթ

• Ես հաճախ գտնում եմ պատճառներ մերժելու թեկնածուներին, որոնք թվում են «չափազանց լավը» կամ «գերորակավորված»:
• Երբ որևէ գործընկեր հաջողության է հասնում իմ փորձաքննության ոլորտում, ես ավելի շատ վտանգված եմ զգում ինձ, քան հպարտ:
• Ես նախընտրում եմ աշխատել մարդկանց հետ, ովքեր լրացնում են իմ հմտությունները, այլ ոչ թե կրկնօրինակում դրանք ավելի բարձր մակարդակում:
• Ես հրաժարվել եմ խորհուրդ տալ տաղանդավոր մարդկանց այն հնարավորությունների համար, որոնց նրանք հստակ արժանի էին:
• Ես ինձ անհարմար եմ զգում, երբ ենթակաները գովեստի են արժանանում իմ տիրույթում կատարված աշխատանքի համար:
• Ես հակված եմ քննադատել կամ թերություններ գտնել այն մարդկանց մեջ, որոնք թվում են որպես «ծագող աստղեր» իմ ոլորտում:
• Ես խուսափում եմ մենթորություն անել մարդկանց, որոնք կարող են ի վերջո գերազանցել ինձ:
• Ես արդարացնում եմ ընդունակ թեկնածուների մերժումը «համապատասխանության» կամ «մնալու ունակության» վերաբերյալ մտահոգություններով:
• Ես թեթևացում եմ զգում, երբ տաղանդավոր մրցակիցը ձախողվում է կամ լքում կազմակերպությունը:
• Ես թաքցնում եմ տեղեկատվությունը, հնարավորությունները կամ տեսանելիությունը այն մարդկանցից, ովքեր սպառնում են իմ դիրքին:

Գնահատում:

• 0-2 նշված. Ցածր ընկալունակություն
• 3-5 նշված. Չափավոր ընկալունակություն
• 6-8 նշված. Բարձր ընկալունակություն
• 9-10 նշված. Շատ բարձր ընկալունակություն

8.2. Ինքնարտացոլման (ռեֆլեքսիայի) հարցեր

1. Մտածեք վերջին անգամվա մասին, երբ մերժեցիք կամ քննադատեցիք բարձր ընդունակություններով անձի: Որո՞նք էին ձեր հայտարարած պատճառները: Որո՞նք կարող էին լինել ձեր չբարձրաձայնված պատճառները:
2. Ովքե՞ր են ամենատաղանդավոր մարդիկ, ովքեր աշխատում են ձեզանից ներքև: Ինչպե՞ս եք նրանց վերաբերվում տարբեր կերպ, երբ նրանց տաղանդները համընկնում են ձեր հիմնական ինքնության հետ՝ համեմատած այն դեպքերի հետ, երբ նրանք գերազանցում են կապ չունեցող ոլորտներում:
3. Երբևէ որևէ մեկը մեղադրե՞լ է ձեզ (ուղղակի կամ անուղղակի), որ վտանգված եք զգացել տաղանդավոր մարդկանցից: Ինչպե՞ս եք արձագանքել:
4. Երբ դուք կազմավորում եք թիմեր, հակված եք դեպի փոխլրացնող միջակությո՞ւն, թե՞ կենտրոնացված գերազանցություն:
5. Եթե ձեր ամենատաղանդավոր ենթական վաղը բարձրացվեր ձեզանից վեր, անկեղծորեն ինչպե՞ս կզգայիք:

8.3. Արագ ախտորոշիչ սցենար

Սցենար: Դուք աշխատանքի եք ընդունում ձեր թիմի համար: Մնացել է երկու ֆինալիստ.

• Թեկնածու Ա: Կայուն կատարող՝ ձեր մասնագիտության մեջ լավ, բայց ոչ գերազանց որակավորումներով: Հեշտ է կառավարել, ալիքներ չի բարձրացնի, հուսալիորեն կաշխատի:
• Թեկնածու Բ: Բացառիկ տաղանդ՝ ձեր մասնագիտության մեջ ձերը գերազանցող որակավորումներով: Թիմը փոխակերպելու պոտենցիալ ունի, բայց նաև ձեզ ստվերելու պոտենցիալ:

Ինչպե՞ս կարձագանքեիք:

• Ա) «Թեկնածու Ա-ն հստակորեն ավելի լավ համապատասխանում է, Բ-ն գերորակավորված է և հավանաբար շուտով կհեռանա այսպես թե այնպես» → Բարձր ընկալունակություն
• Բ) «Ես կհակվեի դեպի Ա-ն, բայց կցանկանայի ուշադիր ուսումնասիրել՝ արդյոք ես չեմ արդարացնում ինձ» → Չափավոր ընկալունակություն
• Գ) «Թեկնածու Բ-ն ակնհայտորեն ճիշտ ընտրություն է. իմ գործն է հնարավորինս լավագույն թիմ կառուցելը» → Ցածր ընկալունակություն

9. Ուրիշների մոտ այս շեղման հայտնաբերումը

9.1. Վարքագծային ցուցիչներ

• Անհամաչափ քննադատություն: Թեկնածուների կամ գործընկերների կոշտ գնահատում, ովքեր գերազանցում են գնահատողի ոլորտում, միաժամանակ լինելով առատաձեռն նրանց նկատմամբ, ովքեր գերազանցում են այլուր:
• Նպատակակետի տեղափոխում: Գնահատման չափանիշների փոփոխություն, երբ թեկնածուն անսպասելիորեն գերազանցում է սպասելիքները:
• Տեղեկատվության կուտակում / թաքցնում: Ռեսուրսների, տեսանելիության կամ հնարավորությունների թաքցնում ծագող տաղանդներից:
• Վերագրման սխալներ: Սպառնացող անձի հաջողությունը բախտին վերագրելը, իսկ սեփական հաջողությունը՝ հմտությանը:
• Դաշինքների ստեղծում դեմ: Ուրիշների ներգրավում՝ սպառնացող անձին քննադատելու կամ նրան հակադրվելու համար:
• Նուրբ սաբոտաժ: «Մոռանալ» մարդկանց հրավիրել հանդիպումների, տրամադրել պակաս հետադարձ կապ կամ հանձնարարել անհեռանկար նախագծեր:

9.2. Խոսակցական նախազգուշացնող նշաններ

Արտահայտություններ, որոնք մարդիկ ասում են այս շեղման ազդեցության տակ.

• «Նրանք գերորակավորված են. երկար չեն մնա»:
• «Ես պարզապես վստահ չեմ, որ նրանք մշակութապես լավ համապատասխանում են»:
• «Նրանք համեստության պակաս ունեն» կամ «Նրանք գոռոզ են թվում»:
• «Նրանք հիանալի են, բայց...» [հետևում է աննշան քննադատություն, որը դառնում է վճռորոշ]:
• «Մեզ պետք է մեկը, ով կլրացնի թիմը, ոչ թե կկրկնօրինակի այն, ինչ արդեն ունենք»:

Փաստարկների տեսակներ, որոնք նրանք անում են.

• Ընդգծել փոքր նեգատիվներն այլապես փայլուն թեկնածուների մոտ:
• Ներկայացնել բացառիկ որակավորումները որպես պարտավորություններ/թերություններ («չափազանց ակադեմիական», «չափազանց հաջողակ»):

Հարցեր, որոնք նրանք խուսափում են տալուց.

• «Ինչպե՞ս այս անձը կբարելավի մեր թիմը»:
• «Արդյո՞ք ես վտանգված եմ զգում, և արդյո՞ք դա ազդում է իմ դատողության վրա»:

9.3. Իրավիճակային խթանիչներ (Տրիգերներ)

• Փոքր թիմերի միջավայրեր: "N-Էֆեկտը" - ավելի փոքր խմբերը ինտենսիվացնում են համեմատությունը՝ շեղումն ավելի սուր դարձնելով ինտիմ թիմերում, ստարտափներում և գործադիր խորհուրդներում:
• Տիրույթի համընկնում: Շեղումը ակտիվանում է միայն այն ժամանակ, երբ թեկնածուի ուժեղ կողմերը համընկնում են որոշում կայացնողի ինքնագնահատականի հետ:
• Մրցակցային մշակույթներ: Մրցաշարային ոճի առաջխաղացումներով, հարկադրված դասակարգումներով կամ անհատական միջնորդավճարներով կազմակերպությունները ուժեղացնում են սպառնալիքը:
• Կարգավիճակի անապահովություն: Որոշում կայացնողները, ովքեր անցնում են կարիերայի անորոշության, վերջին ձախողումների կամ իրենց հեղինակության մարտահրավերների միջով, ավելի խոցելի են:
• Բարձր տեսանելիություն: Երբ աշխատանքի ընդունման որոշումը հրապարակային է լինելու կամ մանրակրկիտ ուսումնասիրվելու է, ստվերված լինելու վտանգը մեծանում է:
• Ժամանակի ճնշում: Արագ որոշումները շրջանցում են ռեֆլեքսիվ գործընթացները, որոնք կարող են ստուգել շեղումը:

10. Ճանաչողական ապաշեղման (Debiasing) ռազմավարություններ

10.1. Անմիջական տեխնիկաներ

• «Հինգ Ինչուները» մերժման համար: Նախքան ուժեղ թեկնածուին մերժելը, հարցրեք ինքներդ ձեզ «Ինչու՞» հինգ անգամ: Արդարացումները հաճախ փլուզվում են մանրակրկիտ ուսումնասիրության տակ:
• Փոխարինման թեստ: Հարցրեք. «Եթե ես չլինեի այս որոշումը կայացնողը, թեկնածուն կընդունվե՞ր աշխատանքի»: Սա տարանջատում է կազմակերպչական կարիքը անձնական սպառնալիքից:
• Սպառնալիքի հստակ ճանաչում: Պարզապես զգացմունքն անվանելը («Ես նկատում եմ, որ սպառնալիք եմ զգում այս անձի որակավորումներից») կարող է նվազեցնել դրա ուժը:
• Հարկադիր ջատագովություն: Նախքան որևէ մերժման որոշում կայացնելը, պահանջեք ինքներդ ձեզանից ձևակերպել փաստարկներ հօգուտ թեկնածուի, կարծես դուք նրա պաշտպանն եք:
• Չափանիշների ամրագրում (Criterion Lock): Սահմանեք գնահատման չափանիշները նախքան թեկնածուներին վերանայելը և հրաժարվեք փոփոխել դրանք գնահատման ընթացքում:

10.2. Երկարաժամկետ ռազմավարություններ

• Ինքնահաստատման պրակտիկա: Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ երբ անհատներն իրենց ապահով են զգում իրենց ինքնարժեքի մեջ, նրանք պակաս պաշտպանողական են: Անձնական արժեքների և ձեռքբերումների կանոնավոր վերլուծությունը բուֆեր է ստեղծում կարգավիճակի սպառնալիքի դեմ:
• Վերաիմաստավորեք ձեր դերը: Փոխեք ձեր ինքնությունը «փորձագետից» «տաղանդներ մշակողի (աճեցնողի)»: Ձեր հաջողությունը սկսում է չափվել ձեր վարձած և զարգացրած մարդկանց հաջողությամբ:
• Ընդլայնեք ձեր ինքնության հիմքը: Եթե ձեր ինքնարժեքը հիմնված է մեկ հարթության վրա (օրինակ՝ լինել լավագույն վերլուծաբանը), ցանկացած սպառնալիք այդ հարթությանը էքզիստենցիալ է: Ձեր ինքնության դիվերսիֆիկացումը նվազեցնում է ցանկացած մեկ սպառնալիքի ուժը:
• Զարգացրեք հոգեբանական անվտանգությունը: Աշխատեք հիմքում ընկած անապահովության վրա, որը դարձնում է կարգավիճակի սպառնալիքները էքզիստենցիալ: Թերապիան, քոուչինգը կամ անձնական զարգացումը կարող են օգնել:
• Տոնեք ուրիշների հաջողությունը: Գործնականում անկեղծորեն տոնեք ուրիշների ձեռքբերումները, հատկապես ձեր տիրույթում: Սա վերածրագրավորում է սպառնալիքի ռեֆլեքսային արձագանքը:

10.3. Շրջակա միջավայրի ձևավորում

• Կույր աշխատանքի ընդունման գործընթացներ: Հեռացրեք կարգավիճակի նշանները (անուն, համալսարան, լուսանկար), որոնք առաջացնում են համեմատություն նախնական սքրինինգի ընթացքում:
• Կառուցվածքային հարցազրույցներ: Հաստատուն հարցերը և նախապես սահմանված գնահատման սանդղակները նվազեցնում են սուբյեկտիվ տարածքը, որտեղ թաքնվում է շեղումը:
• Տարբեր հավաքագրման վահանակներ (Panels): Ներառեք գնահատողների տարբեր բաժիններից. թեկնածուն, ով սպառնում է մեկ անձի, դժվար թե սպառնա բոլորին:
• Անկախ գնահատումներ: Օգտագործեք օբյեկտիվ թեստեր (կոդավորման խնդիրներ, գրելու նմուշներ, դեպքերի ուսումնասիրություններ), որոնք հաստատում են կոմպետենտությունը տվյալներով:
• «Նշաձողը բարձրացնողների» ծրագրեր: Ներառեք արտաքին հարցազրուցավար վետոյի իրավունքով, որի միակ նպատակն է ապահովել, որ թեկնածուն գերազանցի թիմի ներկայիս որակը (Amazon-ի մոդել):
• Համագործակցային խթաններ: Կառուցեք պարգևատրումներն այնպես, որ աշխատանքի ընդունող մենեջերները անմիջապես օգտվեն իրենց վարձածների հաջողությունից՝ վերափոխելով հարաբերությունները մրցակցայինից համագործակցայինի:

10.4. Երբ դիմել արտաքին միջամտության

• Աշխատանքի ընդունման խոշոր որոշումներ: Հատկապես, երբ համալրվում են դերեր, որոնք համընկնում են ձեր փորձաքննության հետ:
• Երբ զգում եք ուժեղ դիմադրություն: Անբացատրելի բացասական ռեակցիաները ընդունակ թեկնածուների նկատմամբ պահանջում են արտաքին հեռանկար:
• Առաջխաղացման և զարգացման որոշումներ: Երբ որոշում եք, թե ով է առաջ գնում, արտաքին տեսակետները հակակշռում են անձնական սպառնալիքը:
• Օրինաչափության ճանաչում: Եթե HR-ը կամ գործընկերները նկատել են ուժեղ թեկնածուներին մերժելու օրինաչափություն:
• Բարձր ռիսկայնությամբ որոշումներ: Կազմակերպչական զգալի ազդեցություն ունեցող ցանկացած որոշում արժանի է շեղումների ստուգման:

11. Գործնական վարժություններ

Վարժություն 1. Սպառնալիքների գույքագրում

• Նպատակը: Բացահայտել ձեր հատուկ սպառնալիքների խթանիչները (տրիգերները), որպեսզի կարողանաք ճանաչել, երբ շեղումը ակտիվանում է:
• Պահանջվող ժամանակը: 30 րոպե:
• Անհրաժեշտ նյութեր: Օրագիր կամ փաստաթուղթ, վերջին թեկնածուների/գործընկերների ցուցակը, որոնց գնահատել եք:
• Բարդության աստիճանը: Միջին:
• Հրահանգներ:
  1. Թվարկեք 3-5 հարթություններ, որոնք ամենակենտրոնականն են ձեր մասնագիտական ինքնության համար (օրինակ՝ «վերլուծական մտածողություն», «ստեղծագործական տեսլական», «առաջնորդական ներկայություն»):
  2. Յուրաքանչյուր հարթության համար վերհիշեք մի անձի, ով գերազանցել է ձեզ այդ հարթությունում: Նշեք ձեր զգացմունքները:
  3. Համեմատեք ձեր զգացմունքները այն մարդկանց նկատմամբ, ովքեր գերազանցել են ձեզ այն հարթություններում, որոնք այդքան էլ չեք արժևորում:
  4. Փաստաթղթավորեք այն հատուկ ոլորտները, որտեղ դուք առավել խոցելի եք սպառնալիքի արձագանքի նկատմամբ:
  5. Ստեղծեք «դիտման ցուցակ» այս ոլորտների համար ապագա գնահատման որոշումներ կայացնելիս:
• Արտացոլման (ռեֆլեքսիայի) հարցեր:
  • Ո՞ր ոլորտներն առաջացրեցին ամենաուժեղ սպառնալիքի արձագանքը:
  • Կայի՞ն արդյոք օրինաչափություններ նրանում, թե ինչպես էիք արդարացնում բացասական զգացմունքները:
  • Ինչպե՞ս կարող է այս գիտակցումը փոխել ձեր ապագա գնահատականները:
• Հաճախականություն: Տարեկան կամ երբ ստանձնում եք գնահատման նոր պարտականություններ:

Վարժություն 2. Թեկնածուի ջատագովության մարտահրավեր

• Նպատակը: Ձևավորել թեկնածուների ուժեղ կողմերը տեսնելու մտավոր սովորություն, այլ ոչ թե սպառնալիքները:
• Պահանջվող ժամանակը: 15 րոպե յուրաքանչյուր թեկնածուի համար:
• Անհրաժեշտ նյութեր: Թեկնածուի նյութերը (ռեզյումե, հարցազրույցի նշումներ):
• Բարդության աստիճանը: Սկսնակ:
• Հրահանգներ:
  1. Նախքան որևէ գնահատման հանդիպում, գրեք մեկ պարբերությամբ «ջատագովության համառոտագիր» յուրաքանչյուր թեկնածուի համար:
  2. Կենտրոնացեք բացառապես այն բանի վրա, թե ինչն է նրանց դարձնում բացառիկ, և ինչպես նրանք կբարձրացնեն թիմի մակարդակը:
  3. Ներկայացրեք այս համառոտագիրը (առնվազն մտովի) նախքան որևէ քննադատություն առաջարկելը:
  4. Նկատեք, թե որտեղ է ջատագովություն գրելը որոշ թեկնածուների համար ավելի դժվար թվում. սրանք կարող են լինել սպառնալիքի արձագանքներ:
  5. Կիսվեք ջատագովության համառոտագրերով աշխատանքի ընդունման հանդիպումներում՝ դրական շրջանակ ստեղծելու համար:
• Արտացոլման (ռեֆլեքսիայի) հարցեր:
  • Ո՞ր թեկնածուների համար էր ամենադժվարը հանդես գալ որպես ջատագով: Ինչո՞ւ:
  • Արդյո՞ք ջատագովության վարժությունը փոխեց ձեր գնահատականը:
  • Ի՞նչ ուժեղ կողմեր նկատեցիք, որոնք կարող էիք անտեսած լինել:
• Հաճախականություն: Աշխատանքի ընդունման յուրաքանչյուր որոշում:

Վարժություն 3. Կարգավիճակի անվտանգության մեդիտացիա

• Նպատակը: Ձևավորել հոգեբանական ճկունություն կարգավիճակի սպառնալիքների դեմ:
• Պահանջվող ժամանակը: 10 րոպե:
• Անհրաժեշտ նյութեր: Հանգիստ տարածք:
• Բարդության աստիճանը: Սկսնակ:
• Հրահանգներ:
  1. Գնահատման կարևոր հանդիպումներից առաջ վերցրեք 10 րոպե միայնակ մնալու համար:
  2. Մտածեք վերջին անձնական կամ մասնագիտական ձեռքբերման մասին, որով հպարտանում եք:
  3. Վերհիշեք ձեր ստացած արձագանքները կամ ճանաչումը, որոնք հաստատել են ձեր արժեքը:
  4. Գիտակցաբար տարանջատեք ձեր որպես անձի արժեքը որևէ եզակի գնահատման արդյունքից:
  5. Հանդիպմանը մասնակցեք ապահովության, այլ ոչ թե անբավարարության զգացումով:
• Արտացոլման (ռեֆլեքսիայի) հարցեր:
  • Ինչպե՞ս այս վարժությունն ազդեց հանդիպմանը ձեր հուզական վիճակի վրա:
  • Նկատեցի՞ք արդյոք որևէ տարբերություն թեկնածուներին գնահատելու հարցում:
  • Ո՞ր հաստատումներն էին ամենաարդյունավետը ձեզ համար:
• Հաճախականություն: Գնահատման կամ ընտրության ցանկացած նշանակալի հանդիպումից առաջ:

Ամենօրյա պրակտիկա

Երեկոյան ռեֆլեքսիա: Յուրաքանչյուր երեկո 5 րոպե հատկացրեք՝ վերանայելու ձեր օրվա շփումները ընդունակ մարդկանց հետ: Նշեք սպառնալիքի, պաշտպանողականության կամ անբացատրելի բացասական արձագանքի ցանկացած պահ: Մի դատեք, պարզապես դիտարկեք և գրանցեք: Ժամանակի ընթացքում օրինաչափություններ ի հայտ կգան:

• Առաջարկվող տևողությունը՝ 5 րոպե:
• Օրվա լավագույն ժամանակը՝ Երեկո:
• Ինչպես հետևել առաջընթացին՝ Պահեք պարզ գրանցամատյան; վերանայեք շաբաթական՝ օրինաչափությունների համար:

Շաբաթական մարտահրավեր

Տաղանդների որոնողի առաքելություն: Յուրաքանչյուր շաբաթ բացահայտեք մեկ բարձր ընդունակություններով անձի (ենթակա, հասակակից կամ նույնիսկ մրցակից) և ակտիվորեն աջակցեք նրանց հաջողությանը. երաշխավորեք նրանց հնարավորության համար, հրապարակայնորեն գովաբանեք կամ կիսվեք նրանց աշխատանքով: Հատկապես կենտրոնացեք այն մարդկանց վրա, որոնց տաղանդները համընկնում են ձեր սեփական փորձաքննության հետ:

• Ակնկալվող արդյունքներ 4 շաբաթ անց. Նվազած սպառնալիքի արձագանք տաղանդավոր ուրիշների նկատմամբ, բարելավված համբավ որպես տաղանդների չեմպիոն, պոտենցիալ փոխադարձ ջատագովություն:
• Օրագրային հարցումներ ռեֆլեքսիայի համար.
  • Ո՞ւմ համար ես հանդես եկա որպես ջատագով այս շաբաթ, և ինչպե՞ս դա զգացվեց:
  • Ես նկատեցի՞ արդյոք որևէ դիմադրություն: Ո՞րն էր դրա աղբյուրը:
  • Ինչպե՞ս անձն արձագանքեց իմ ջատագովությանը:

12. Կոնկրետ լսարանների համար

Առաջնորդների և մենեջերների համար

Սոցիալական համեմատության շեղումը հավանաբար առաջնորդության արդյունավետության ամենամեծ սպառնալիքն է՝ ստեղծելով «Բ-խաղացողների ծուղակը», որը խեղդում է կազմակերպության պոտենցիալը:

Հիմնական ռազմավարություններ.

• Աուդիտի ենթարկեք ձեր թիմը: Անկեղծորեն գնահատեք, թե արդյոք հավաքել եք հնարավորինս տաղանդավոր թիմ, թե հարմարավետ թիմ, որը չի սպառնում ձեզ:
• Իրականացրեք կառուցվածքային պաշտպանություններ: Համակարգված օգտագործեք կույր սքրինինգ, բազմազան վահանակներ (panels) և կառուցվածքային հարցազրույցներ:
• Կապեք խթանները հաջորդների հաջողության հետ: Ձեր վարձատրությունը և ճանաչումը պետք է մասամբ կախված լինեն ձեզ գերազանցող մարդկանց զարգացնելուց:
• Ցուցաբերեք խոցելիություն: Բացահայտ ընդունեք, երբ ենթակաները գերազանցում են ձեր կարողությունները կոնկրետ ոլորտներում. սա նորմալացնում է գերազանցությունը և նվազեցնում ձեր պաշտպանողական կեցվածքը:
• Ստեղծեք «Տաղանդների չեմպիոնի» ինքնություն: Փոխեք ձեր առաջնորդության բրենդը «փորձագետից» դեպի «մարդ, ով գտնում և զարգացնում է բացառիկ տաղանդներ»:

Թիմային միջամտություններ.

• Ստեղծեք թիմային նորմեր, որոնք տոնում են անդամների գերազանցությունը, փոխանակ այն սպառնալիք համարելու:
• Ստեղծեք կառույցներ, որտեղ թիմի անդամների հաջողությունը լավ է անդրադառնում թիմի վրա, այլ ոչ թե ստեղծում է զրոյական գումարով մրցակցություն:
• Պարբերաբար ռոտացիայի ենթարկեք գնահատման պարտականությունները՝ կանխելու որևէ անձի շեղման գերակայությունը:

Ծնողների և մանկավարժների համար

Երեխաները շուտ են յուրացնում համեմատության դինամիկան, և մեծահասակները կարող են կամ ամրապնդել, կամ հակազդել կարգավիճակը պաշտպանող հակումներին:

Տարիքին համապատասխան բացատրություններ.

• Փոքր երեխաներ (5-8): «Երբեմն մենք մեզ անհարմար ենք զգում, երբ ուրիշները շատ լավ են անում այն բաները, որոնք մեզ համար կարևոր են: Դա նորմալ է, բայց լավագույն արձագանքը նրանցից սովորելն ու նրանց համար ուրախանալն է»:
• Ավելի մեծ երեխաներ (9-12): «Մեր ուղեղն ունի «կարգավիճակի ահազանգ», որը հնչում է, երբ մեկ ուրիշը հաջողակ է: Դա օգնել է մեր նախնիներին գոյատևել, բայց այսօր դա կարող է ստիպել մեզ վանել մարդկանց, ովքեր կարող էին օգնել մեզ»:
• Դեռահասներ: «Սոցիալական համեմատությունը բնական է, բայց երբ այն ստիպում է մեզ մերժել կամ խարխլել տաղանդավոր մարդկանց, մենք վնասում ենք ինքներս մեզ և բաց թողնում սովորելու հնարավորությունները»:

Կանխարգելման ռազմավարություններ.

• Գովեք ջանքն ու աճը, ոչ թե ֆիքսված ունակությունները, որպեսզի նվազեցնեք կարգավիճակի վրա հիմնված ինքնությունը:
• Որպես օրինակ ծառայեք՝ անկեղծորեն տոնելով ուրիշների հաջողությունը:
• Ստեղծեք համագործակցային, ոչ թե մրցակցային միջավայրեր ուսուցման համար:
• Քննարկեք պատմության և ընթացիկ իրադարձությունների օրինակներ, երբ կարգավիճակի պաշտպանության վարքագիծը վնաս է պատճառել:

Առողջապահության ոլորտի մասնագետների համար

Կլինիկական հետևանքներ.

• Տեղյակ եղեք, որ հիվանդի դիմադրությունը մասնագետների ուղեգրումներին կարող է քողարկել կարգավիճակի սպառնալիքը (չցանկանալով ընդունել, որ մեկ այլ բժիշկ ավելին գիտի):
• Գիտակցեք, որ խորհրդակցելու ձեր սեփական դժկամությունը կարող է արտացոլել շեղում, այլ ոչ թե կլինիկական դատողություն:
• Հաշվի առեք, թե ինչպես է բժշկական հիերարխիան ուժեղացնում կարգավիճակի դինամիկան բժիշկների, բուժքույրերի և այլ մասնագետների միջև:

Հաղորդակցման ռազմավարություններ.

• Ձևակերպեք խորհրդատվությունները որպես համագործակցություն, այլ ոչ թե կոմպետենտության դատողություն:
• Բացահայտ ընդունեք անորոշությունը՝ ցույց տալու համար, որ ամեն ինչ չիմանալն ընդունելի է:
• Ստեղծեք թիմային միջավայրեր, որտեղ յուրաքանչյուրը կարող է բարձրաձայնել մտահոգությունները՝ առանց սպառնալու հիերարխիային:

Ֆինանսական մասնագետների համար

Ներդրումներին առնչվող կիրառություններ.

• Հետևեք կրտսեր վերլուծաբանների ներդրումային գաղափարներին դիմադրությանը, որոնք սպառնում են ձեր հեղինակությանը:
• Ստուգեք, թե արդյոք ընտրել եք ենթախորհրդատուներ կամ թիմի անդամներ՝ հիմնվելով լրացնող (ոչ սպառնացող), այլ ոչ թե գերազանցող կարողությունների վրա:
• Զգոն եղեք շեղման հանդեպ, երբ հաճախորդները դիմադրում են «չափազանց հաջողակ» ընկալվող խորհրդատուների խորհուրդներին:

Հաճախորդների հետ հաղորդակցություն.

• Ներկայացեք որպես գործընկեր, այլ ոչ թե վերադաս փորձագետ՝ նվազեցնելու հաճախորդների պաշտպանական արձագանքները:
• Ընդունեք այն, ինչ չգիտեք; փորձաքննության չափազանցված պնդումը կարող է հրահրել հաճախորդի դիմադրություն:
• Երբ հաճախորդները դիմադրում են ողջամիտ խորհուրդներին, մտածեք, թե արդյոք դուք ակամայից չեք առաջացրել կարգավիճակի սպառնալիք:

13. Փոխազդեցություններ այլ շեղումների հետ

Շեղումներ, որոնք ուժեղացնում են սա

Շեղումներ, որոնք հակազդում են սրան

Ընդհանուր շեղումների շղթաներ

Մերժման կասկադ. Սոցիալական համեմատության շեղում → Հաստատման շեղում (նկատել թերությունները) → Հալոյի էֆեկտ (ընդհանրացնել բացասականը) → Ներխմբային շեղում (հավաքագրել դաշնակիցներ դեմ) → Արդարացում (կառուցել մերժման «օբյեկտիվ» պատճառներ):

Կասկադի ընդհատում. Հիմնական միջամտության կետը սկզբնական սպառնալիքի արձագանքի վաղ ճանաչումն է: Երբ կասկադը սկսվում է, յուրաքանչյուր հաջորդ շեղում դառնում է ավելի ու ավելի ռացիոնալ: Ինքնագիտակցությունը պետք է բռնի սպառնալիքը նախքան հաջորդող շեղումների ակտիվանալը:

14. Մշակութային հեռանկարներ

Սոցիալական համեմատության շեղումը տարբեր կերպ է դրսևորվում տարբեր մշակույթներում, թեև հիմքում ընկած մեխանիզմը կարծես թե համընդհանուր է.

Բարձրահասակ կակաչների համախտանիշ (Tall Poppy Syndrome, TPS): Տարածված է Ավստրալիայում, Նոր Զելանդիայում և Մեծ Բրիտանիայում. այս մշակութային հակումը՝ կտրել (վար իջեցնել) այն մարդկանց, ովքեր աչքի են ընկնում, ըստ էության, ինստիտուցիոնալացված Սոցիալական համեմատության շեղումն է: Տերմինը ծագում է Լիվիոսի՝ Տարքվինիուս Գոռոզամիտի մասին պատմությունից, ով ազդանշան տվեց, որ ամենահայտնի քաղաքացիները պետք է ոչնչացվեն՝ կտրելով ամենաբարձրահասակ կակաչների գլուխները:

Janteloven (Յանտեի օրենք): Սկանդինավյան մշակույթները նման էգալիտարիզմ են պարտադրում այս չգրված օրենքի միջոցով. «Դու չպետք է մտածես, որ առանձնահատուկ ես»: «Ռոքսթար» թեկնածուն, ով ինքնագովազդվում է, կարող է խորը մշակութային հակակրանք առաջացնել:

Մեղուների թագուհու համախտանիշ (Queen Bee Syndrome): Ամբողջ աշխարհում տղամարդկանց գերակշռությամբ արդյունաբերություններում, կանայք, ովքեր հասնում են բարձր պաշտոնների, կարող են ստորադաս կանանց ավելի քննադատաբար վերաբերվել՝ սահմանափակ «կանացի տեղերի» համար ենթադրյալ զրոյական գումարով մրցակցության պատճառով:

Միջմշակութային հետևանքներ: Գլոբալ կազմակերպությունները պետք է գիտակցեն, որ նույնական վարքագիծը (ինքնագովազդ, բացառիկ որակավորումներ) տարբեր արձագանքներ է հրահրում տարբեր մշակույթներում: Ընտրության գործընթացները պետք է հաշվի առնեն այս տատանումները:

15. Առասպելներ և թյուրիմացություններ

16. Փորձագիտական պատկերացումներ

«Եթե մեզանից յուրաքանչյուրը վարձի մարդկանց, որոնք մեզանից փոքր են, մենք կդառնանք թզուկների ընկերություն: Բայց եթե մեզանից յուրաքանչյուրը վարձի մարդկանց, որոնք մեզանից մեծ են, մենք կդառնանք հսկաների ընկերություն»: — Դեյվիդ Օգիլվի, գովազդային մագնատ

«Երբ մտերիմ մեկը բացառիկ լավ է կատարում այն հարթությունում, որը մեծ նշանակություն ունի ինքնության համար, դինամիկան շրջվում է... համեմատության գործընթացն ակտիվանում է, հանգեցնելով անհանգստության, նախանձի և սպառնալիքը նվազեցնելու մղման»: — Աբրահամ Թեսեր, Ինքնագնահատականի պահպանման մոդել (1988)

«Երբեմն դու պարզապես չես հավանում մեկին»: — Հենրի Ֆորդ II, բացատրելով Լի Յակոկայի աշխատանքից ազատումը (բացահայտելով կարգավիճակը պաշտպանող որոշումների կայացման էությունը)

17. Հիմնական եզրահանգումներ (Takeaways)

1. Շեղումը հատուկ է, ոչ ընդհանուր: Մենք չենք մերժում բոլոր տաղանդավոր մարդկանց՝ միայն նրանց, ովքեր սպառնում են այն հատուկ հարթություններին, որոնք մենք արժևորում ենք մեր մեջ:
2. Այն գործում է անգիտակցաբար: Այնպիսի արդարացումներ, ինչպիսիք են «գերորակավորվածը» կամ «չհամապատասխանողը», հաճախ քողարկում են չճանաչված կարգավիճակի սպառնալիքը:
3. Շեղումը կասկադային է: Ա-խաղացողները վարձում են Ա-խաղացողների. Բ-խաղացողները վարձում են Գ-խաղացողների: Չվերահսկվելու դեպքում սա ստեղծում է կազմակերպչական միջակություն:
4. Կառուցվածքային միջամտություններն ամենակարևորն են: Գիտակցումն օգնում է, բայց կույր աշխատանքի ընդունումը, բազմազան վահանակները և կառուցվածքային հարցազրույցները էական երաշխիքներ են:
5. Խթանների համապատասխանեցումը փոխակերպում է դինամիկան: Երբ աշխատանքի ընդունող մենեջերները շահում են իրենց վարձածների հաջողությունից, շեղումը մերժումից վերածվում է ջատագովության:
6. Փոքր թիմերն ուժեղացնում են սպառնալիքը: "N-Էֆեկտը" նշանակում է, որ ստարտափները, գործադիր թիմերը և ինտիմ բաժինները ամենախոցելին են:
7. Պատմական կորուստները հսկայական են: Էդիսոնն ընդդեմ Տեսլայի մինչև Էյզներն ընդդեմ Կատզենբերգի՝ կարգավիճակի պաշտպանությունը ոչնչացրել է միլիարդավոր արժեքներ և խաթարել առաջընթացը:

18. Հետագա ռեսուրսներ

Ակադեմիական հոդվածներ

• Garcia, S., Song, H., & Tesser, A. (2010). Tainted recommendations: The social comparison bias. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 113(2), 97-101.
• Tesser, A. (1988). Toward a self-evaluation maintenance model of social behavior. Advances in Experimental Social Psychology, 21, 181-227.
• Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations, 7(2), 117-140.
• Lee, S., Pitesa, M., Pillutla, M., & Thau, S. (2015). When beauty helps and when it hurts: An organizational context model of attractiveness discrimination in selection decisions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 128, 15-28.
• Garcia, S. M., & Tor, A. (2009). The N-Effect: More competitors, less competition. Psychological Science, 20(7), 871-877.

Գրքեր

• Tesser, A. (2001). Self-Esteem and Beyond. Psychology Press.
• Smith, R. H. (2008). Envy: Theory and Research. Oxford University Press.
• Pfeffer, J. (2015). Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time. Harper Business.

Գրքերի գլուխներ

• Tesser, A. (1988). Self-evaluation maintenance theory. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 21, pp. 181-227). Academic Press.

19. Ամփոփիչ քարտ

20. Օգտագործված տերմինների բառարան

21. Քննարկման հարցեր

Գրքի ակումբների, լսարանների կամ ինքնարտացոլման (ռեֆլեքսիայի) համար.

1. Կարո՞ղ եք հիշել մի դեպք, երբ մերժել եք, քննադատել կամ խուսափել եք մեկից, ով բացառիկ ընդունակ էր ձեր փորձաքննության ոլորտում: Որո՞նք էին ձեր նշած պատճառները: Որո՞նք կարող էին լինել ձեր իրական պատճառները:
2. Փաստաթղթում պնդում է արվում, որ «մերիտոկրատիան ինքնասահմանափակող է», քանի որ դարպասապահները պաշտպանում են իրենց կարգավիճակը: Համաձա՞յն եք: Ի՞նչ ապացույցներ են հաստատում կամ հերքում այս պնդումը:
3. Եթե դուք այսօր վերափոխեիք ձեր կազմակերպության աշխատանքի ընդունման գործընթացը, ի՞նչ կառուցվածքային փոփոխություններ կիրականացնեիք՝ Սոցիալական համեմատության շեղման դեմ պայքարելու համար:
4. Գոյություն ունի՞ արդյոք կարգավիճակը պաշտպանող վարքագծի առողջ տարբերակ: Ե՞րբ կարող է տեղին լինել գերադասել «լրացնող» թեկնածուին «գերազանց» թեկնածուից:
5. Ինչպե՞ս եք կարծում, AI-ի օգնությամբ իրականացվող սքրինինգի աճը (նախնական գնահատումից մարդկային դարպասապահների հեռացումը) ինչպե՞ս կարող է ազդել այս շեղման տարածվածության վրա: