ອະຄະຕິການປຽບທຽບທາງສັງຄົມ (Social Comparison Bias)

ສະຫຼຸບໂດຍຫຍໍ້

1. ສະຫຼຸບຫຍໍ້

ເມື່ອປະເມີນຜູ້ອື່ນ—ບໍ່ວ່າຈະເປັນການຈ້າງງານ, ການເລື່ອນຕຳແໜ່ງ ຫຼື ການຮ່ວມມື—ພວກເຮົາຈະເຂົ້າຂ້າງຜູ້ສະໝັກທີ່ບໍ່ເປັນໄພຄຸກຄາມຕໍ່ສະຖານະພາບ ຫຼື ພາບລັກຂອງຕົນເອງໂດຍບໍ່ຮູ້ຕົວ. ຜູ້ຈັດການຝ່າຍບຸກຄົນທີ່ພູມໃຈໃນທັກສະການວິເຄາະຂອງຕົນເອງຈະມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະປະຕິເສດຜູ້ສະໝັກທີ່ມີຄວາມສາມາດໃນການວິເຄາະທີ່ເໜືອກວ່າ, ເຖິງແມ່ນວ່າຜູ້ສະໝັກເຫຼົ່ານັ້ນຈະເປັນປະໂຫຍດຕໍ່ອົງກອນກໍຕາມ. ນີ້ບໍ່ແມ່ນການຕັ້ງໃຈທຳລາຍ; ມັນເປັນກົນໄກການປ້ອງກັນທາງຈິດຕະວິທະຍາອັດຕະໂນມັດເພື່ອປົກປ້ອງອັດຕາ (ego) ຂອງພວກເຮົາໂດຍແລກກັບການບໍ່ໄດ້ຜູ້ທີ່ມີພອນສະຫວັນທີ່ດີທີ່ສຸດ.

2. ວິທະຍາສາດທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ

2.1. ການຄົ້ນພົບ ແລະ ປະຫວັດສາດ

ອະຄະຕິການປຽບທຽບທາງສັງຄົມສ້າງຂຶ້ນບົນພື້ນຖານການຄົ້ນຄວ້າຫຼາຍທົດສະວັດກ່ຽວກັບວິທີທີ່ມະນຸດປະເມີນຕົນເອງເມື່ອທຽບກັບຜູ້ອື່ນ. ຮາກຖານທາງປັນຍາໄດ້ຖືກວາງໄວ້ໃນປີ 1954 ເມື່ອ Leon Festinger ໄດ້ຕີພິມຜົນງານສຳຄັນຂອງລາວ, A Theory of Social Comparison Processes (ທິດສະດີຂະບວນການປຽບທຽບທາງສັງຄົມ), ເຊິ່ງຢືນຢັນວ່າມະນຸດມີແຮງຂັບເຄື່ອນຕາມທຳມະຊາດໃນການປະເມີນຄວາມຄິດເຫັນ ແລະ ຄວາມສາມາດຂອງຕົນເອງຜ່ານການປຽບທຽບກັບຜູ້ອື່ນ.

ປະກົດການນີ້ໄດ້ຮັບການພັດທະນາຕໍ່ໂດຍ Abraham Tesser ໃນປີ 1988 ດ້ວຍຮູບແບບ Self-Evaluation Maintenance (SEM) Model ຂອງລາວ, ເຊິ່ງໄດ້ສ້າງແຜນທີ່ຢ່າງຊັດເຈນວ່າເວລາໃດ ແລະ ວິທີໃດທີ່ການປຽບທຽບທາງສັງຄົມກາຍເປັນໄພຄຸກຄາມທາງຈິດຕະວິທະຍາ.

ອະຄະຕິນີ້ໄດ້ຖືກກຳນົດ ແລະ ຕັ້ງຊື່ຢ່າງເປັນທາງການໃນປີ 2010 ເມື່ອ Stephen Garcia, Hyunjin Song ແລະ Abraham Tesser ໄດ້ຕີພິມບົດຄວາມ "Tainted Recommendations: The Social Comparison Bias" ໃນວາລະສານ Organizational Behavior and Human Decision Processes.

ຈຸດສຳຄັນໃນການຄົ້ນຄວ້າ:

• 1954: Festinger ສ້າງຕັ້ງທິດສະດີການປຽບທຽບທາງສັງຄົມ
• 1988: Tesser ພັດທະນາຮູບແບບ Self-Evaluation Maintenance Model
• 2009: Garcia ແລະ Tor ລະບຸ "N-Effect" ໃນບໍລິບົດຂອງການແຂ່ງຂັນ
• 2010: Garcia, Song ແລະ Tesser ກຳນົດອະຄະຕິການປຽບທຽບທາງສັງຄົມຢ່າງເປັນທາງການ
• 2015: Lee, Pitesa, Pillutla ແລະ Thau ຂະຫຍາຍການຄົ້ນຄວ້າໄປສູ່ການເລືອກປະຕິບັດຍ້ອນຄວາມດຶງດູດໃນບໍລິບົດການຈ້າງງານ

2.2. ນັກຄົ້ນຄວ້າທີ່ສຳຄັນ

2.3. ການສຶກສາທີ່ໂດດເດັ່ນ

ການສຶກສາບັນຫາຂອງສາດສະດາຈານກົດໝາຍ (Garcia, Song & Tesser, 2010) ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມໄດ້ຖືກສົມມຸດໃຫ້ເປັນຄະນະອາຈານໃນໂຮງຮຽນກົດໝາຍທີ່ມີໜ້າທີ່ແນະນຳສາດສະດາຈານຄົນໃໝ່. ຜົນໄດ້ຮັບສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຜູ້ຕັດສິນໃຈມັກຈະແນະນຳຜູ້ສະໝັກທີ່ບໍ່ທ້າທາຍຈຸດແຂງສະເພາະຂອງຕົນເອງ.

ການສຶກສາການເລືອກຄູ່ຮ່ວມງານການທົດສອບຄວາມຖະໜັດ (Garcia, Song & Tesser, 2010) ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມມັກຈະປະຕິເສດທາງເລືອກທີ່ດີກວ່າຢ່າງເຫັນໄດ້ຊັດເພື່ອປົກປ້ອງຄວາມເປັນເລີດໃນຂົງເຂດສະເພາະຂອງຕົນເອງ.

ການສຶກສາພາກສະໜາມໃນອົງກອນ (Garcia, Song & Tesser, 2010) ພະນັກງານມະຫາວິທະຍາໄລທີ່ມີຄວາມພູມໃຈໃນເງິນເດືອນຂອງຕົນເອງຈະມີແນວໂນ້ມໜ້ອຍທີ່ຈະແນະນຳພະນັກງານໃໝ່ສຳລັບຕຳແໜ່ງທີ່ໃຫ້ເງິນເດືອນສູງກວ່າ.

ການສຶກສາການລົງໂທດຄວາມງາມ (Lee, Pitesa, Pillutla & Thau, 2015) ຜູ້ຕັດສິນໃຈມີການເລືອກປະຕິບັດຕໍ່ຜູ້ສະໝັກເພດດຽວກັນທີ່ມີໜ້າຕາດີເມື່ອພວກເຂົາຄາດວ່າຈະຕ້ອງແຂ່ງຂັນນຳ.

2.4. ພື້ນຖານທາງປະສາດວິທະຍາ

• Prefrontal Cortex: ຈັດການການປະເມີນຄວາມສາມາດຂອງຜູ້ອື່ນທຽບກັບຂອງຕົນເອງ
• Amygdala: ຕອບສະໜອງຕໍ່ໄພຄຸກຄາມສະຖານະພາບ
• Anterior Cingulate Cortex: ປະມວນຜົນຄວາມຂັດແຍ້ງລະຫວ່າງຜົນປະໂຫຍດຂອງອົງກອນ ແລະ ການປົກປ້ອງສະຖານະພາບສ່ວນຕົວ
• Ventral Striatum: ກ່ຽວຂ້ອງກັບການປະມວນຜົນລາງວັນ
• Dopaminergic Systems: ການປຽບທຽບສະຖານະພາບມີຜົນຕໍ່ການປ່ອຍໂດປາມີນ

3. ຕົ້ນກຳເນີດທາງວິວັດທະນາການ

ອະຄະຕິການປຽບທຽບທາງສັງຄົມບໍ່ແມ່ນພະຍາດທາງຈິດໃນຍຸກສະໄໝໃໝ່ ແຕ່ເປັນລະບົບເຕືອນໄພເບື້ອງຕົ້ນທີ່ມີຮາກຖານທາງວິວັດທະນາການທີ່ເລິກເຊິ່ງ. ຕະຫຼອດປະຫວັດສາດວິວັດທະນາການຂອງມະນຸດ, ສະຖານະພາບພາຍໃນກຸ່ມນ້ອຍໆມີຄວາມສຳພັນຢ່າງໃກ້ຊິດກັບການເຂົ້າເຖິງຊັບພະຍາກອນທີ່ຂາດແຄນ, ໂອກາດໃນການຫາຄູ່ ແລະ ການຢູ່ລອດ.

ໃນສະພາບແວດລ້ອມຂອງບັນພະບຸລຸດ, ຂະໜາດຂອງກຸ່ມແມ່ນນ້ອຍ. ບຸກຄົນທີ່ປະສົບຜົນສຳເລັດສູງອາດຈະຍາດເອົາຕຳແໜ່ງຜູ້ນຳ, ເຊິ່ງເປັນໄພຄຸກຄາມຕໍ່ການເຂົ້າເຖິງອາຫານ.

ອະຄະຕິນີ້ສະແດງເຖິງຄຸນລັກສະນະທາງວິວັດທະນາການ, ບໍ່ແມ່ນຂໍ້ບົກຜ່ອງ—ແຕ່ມັນຖືກປັບໃຫ້ເໝາະສົມກັບນະໂຍບາຍການປົກປ້ອງສະຖານະພາບຂອງບັນພະບຸລຸດ ເຊິ່ງກາຍເປັນອຸປະສັກຕໍ່ຄວາມເປັນເລີດໃນອົງກອນ.

4. ວິທີທີ່ອະຄະຕິນີ້ສະແດງອອກ

4.1. ໃນຊີວິດປະຈຳວັນ

• ມິດຕະພາບ: ຜູ້ຄົນອາດຈະຕີຕົວອອກຫ່າງຈາກໝູ່ທີ່ປະສົບຜົນສຳເລັດ.
• ຄວາມສຳພັນແບບຄູ່ຮັກ: ຄູ່ຮັກອາດຈະຫຼຸດທອນຄວາມສຳເລັດຂອງກັນແລະກັນໂດຍບໍ່ຮູ້ຕົວ.
• ກຸ່ມສັງຄົມ: ຜູ້ມາໃໝ່ທີ່ມີຄວາມໂດດເດັ່ນອາດຈະປະເຊີນກັບການຕໍ່ຕ້ານ.
• ການແນະນຳ ແລະ ການອ້າງອີງ: ມັກຈະແນະນຳຜູ້ສະໝັກທີ່ມີຄວາມສາມາດແຕ່ບໍ່ເປັນໄພຄຸກຄາມ.
• ຄວາມລັງເລໃນການເປັນທີ່ປຶກສາ: ຫຼີກລ່ຽງຜູ້ທີ່ອາດຈະເກັ່ງກວ່າຕົນເອງໃນອະນາຄົດ.

4.2. ໃນບ່ອນເຮັດວຽກ

• ການຕັດສິນໃຈຈ້າງງານ: ປະຕິເສດຜູ້ສະໝັກທີ່ເກັ່ງກວ່າດ້ວຍເຫດຜົນເຊັ່ນ "ຄຸນສົມບັດເກີນໄປ".
• ການຂັດຂວາງການເລື່ອນຕຳແໜ່ງ: ພະນັກງານທີ່ມີສັກກະຍະພາບສູງອາດຈະຖືກຂັດຂວາງ.
• ການສ້າງທີມ: ສ້າງທີມທີ່ມີຄວາມສາມາດປານກາງແທນທີ່ຈະເປັນບຸກຄົນທີ່ມີພອນສະຫວັນທີ່ສຸດ.
• ການປະເມີນຜົນງານ: ໃຫ້ຄະແນນຕໍ່າກວ່າແກ່ຜູ້ທີ່ເປັນໄພຄຸກຄາມ.
• ການປິດບັງຂໍ້ມູນ: ຫົວໜ້າທີ່ຮູ້ສຶກຖືກຄຸກຄາມອາດຈະປິດບັງຄວາມຮູ້.
• ປະກົດການ "ຜູ້ຫຼິ້ນເກຣດ B ຈ້າງຜູ້ຫຼິ້ນເກຣດ C": ສ້າງ "ເພດານຄວາມສາມາດ" ພາຍໃຕ້ພວກເຂົາ.

4.3. ໃນທຸລະກິດ ແລະ ການຕະຫຼາດ

• ບໍລິການໃຫ້ຄຳປຶກສາ: ລູກຄ້າອາດຈະປະຕິເສດຄຳແນະນຳທີ່ເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາຮູ້ສຶກດ້ອຍຄ່າ.
• ການອອກແບບຜະລິດຕະພັນ: ຜະລິດຕະພັນທີ່ເຮັດໃຫ້ຜູ້ໃຊ້ຮູ້ສຶກວ່າຕົນເອງມີຄວາມສາມາດໜ້ອຍລົງ.
• ການວາງຕຳແໜ່ງການແຂ່ງຂັນ: ແບຣນທີ່ຂົ່ມຂູ່ພາບລັກຂອງຜູ້ບໍລິໂພກອາດຈະຖືກປະຕິເສດ.
• ການຕະຫຼາດບໍລິການວິຊາຊີບ: ຜູ້ໃຫ້ບໍລິການທີ່ນຳສະເໜີຕົນເອງເປັນ "ຄູ່ຮ່ວມງານ" ມັກຈະປະສົບຜົນສຳເລັດຫຼາຍກວ່າ.
• ບໍລິການຈັດຫາພອນສະຫວັນ: ບໍລິສັດຈັດຫາພະນັກງານຕ້ອງຮັບມືກັບຜູ້ຕັດສິນໃຈທີ່ອາດຈະປະຕິເສດຜູ້ສະໝັກທີ່ດີທີ່ສຸດ.

4.4. ໃນການເມືອງ ແລະ ສື່ມວນຊົນ

• ການເປັນຜູ້ນຳພັກການເມືອງ: ສະມາຊິກພັກອາດຈະປະຕິເສດຜູ້ສະໝັກຜູ້ນຳທີ່ມີຄວາມສາມາດສູງ.
• ຄວາມຊ່ຽວຊານດ້ານນະໂຍບາຍ: ນັກການເມືອງອາດຈະປົດທີ່ປຶກສາທີ່ເກັ່ງກວ່າຕົນເອງ.
• ການລາຍງານຂ່າວ: ນັກວິຈານອາດຈະວິພາກວິຈານບຸກຄົນທີ່ກຳລັງມາແຮງ.
• ກົນໄກປະຊານິຍົມ: ການເຄື່ອນໄຫວທາງການເມືອງທີ່ວິພາກວິຈານ "ຊົນຊັ້ນສູງ".
• ການຄັດເລືອກຄະນະລັດຖະມົນຕີ ແລະ ພະນັກງານ: ຜູ້ນຳອາດຈະອ້ອມຮອບຕົນເອງດ້ວຍທີ່ປຶກສາທີ່ຈົງຮັກພັກດີແຕ່ມີຄວາມສາມາດຈຳກັດ.

4.5. ໃນດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

• ການສົ່ງຕໍ່ທາງການແພດ: ແພດອາດຈະລັງເລທີ່ຈະສົ່ງຕໍ່ຄົນເຈັບໄປຫາຜູ້ຊ່ຽວຊານທີ່ມີຄວາມສາມາດຫຼາຍກວ່າ.
• ການດູແລແບບຮ່ວມມື: ທ່ານໝໍອາດຈະຕໍ່ຕ້ານຄຳແນະນຳຈາກພະຍາບານ ຫຼື ເພສັດຊະກອນ.
• ການສຶກສາທາງການແພດ: ແພດອາວຸໂສອາດຈະໃຫ້ຄຳປຶກສາໜ້ອຍລົງແກ່ແພດຝຶກຫັດທີ່ມີທ່າແຮງ.
• ສິດທິພິເສດຂອງໂຮງໝໍ: ຄະນະກຳມະການອາດຈະມີອະຄະຕິຕໍ່ຜູ້ສະໝັກທີ່ໂດດເດັ່ນ.
• ຄວາມຄິດເຫັນທີສອງ: ແພດອາດຈະກີດກັນບໍ່ໃຫ້ຄົນເຈັບຊອກຫາຄວາມຄິດເຫັນທີສອງ.

4.6. ໃນດ້ານການເງິນ ແລະ ການລົງທຶນ

• ຄຳແນະນຳຂອງນັກວິເຄາະ: ນັກວິເຄາະອາວຸໂສອາດຈະສົງໄສໃນການເລືອກຮຸ້ນຂອງນັກວິເຄາະລຸ້ນນ້ອງ.
• ການເລືອກຜູ້ຈັດການພອດໂຟລິໂອ: ຜູ້ຈັດການກອງທຶນອາດຈະເຂົ້າຂ້າງຜູ້ຈັດການທີ່ມີຄວາມສາມາດແຕ່ບໍ່ໂດດເດັ່ນ.
• ກົນໄກໃນຫ້ອງເທຣດ: ນັກເທຣດອາດຈະຕໍ່ຕ້ານການແບ່ງປັນຂໍ້ມູນ.
• ການຕັດສິນໃຈຂອງຄະນະກຳມະການລົງທຶນ: ສະມາຊິກອາດຈະປະຕິເສດຂໍ້ສະເໜີຈາກເພື່ອນຮ່ວມງານ.
• ການຈ້າງທີ່ປຶກສາດ້ານຄວາມຮັ່ງມີ: ບໍລິສັດອາດຈະປະຕິເສດຜູ້ສະໝັກທີ່ມີຄວາມສາມາດສູງ.

5. ກໍລະນີສຶກສາໃນໂລກແຫ່ງຄວາມເປັນຈິງ

ກໍລະນີສຶກສາທີ 1: ສົງຄາມກະແສໄຟຟ້າ—Edison ທຽບກັບ Tesla

• ບໍລິບົດ: ໃນຊຸມປີ 1880, Nikola Tesla ຖືກຈ້າງໂດຍບໍລິສັດຂອງ Thomas Edison.
• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: Tesla ໄດ້ສະເໜີແນວຄວາມຄິດເພື່ອປັບປຸງມໍເຕີ ແລະ ເຄື່ອງປັ່ນໄຟ DC ຂອງ Edison. ເມື່ອ Tesla ເຮັດສຳເລັດ, Edison ປະຕິເສດທີ່ຈະຈ່າຍເງິນ.
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກ: ແທນທີ່ຈະຍອມຮັບເຕັກໂນໂລຊີທີ່ດີກວ່າ, Edison ໄດ້ເຮັດການໂຄສະນາຊວນເຊື່ອເພື່ອທຳລາຍຊື່ສຽງຂອງ AC.
• ຜົນຕາມມາ: ບໍລິສັດຂອງລາວ, General Electric, ໃນທີ່ສຸດກໍປົດລາວອອກ ແລະ ຫັນມາໃຊ້ AC.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ຄວາມຕ້ອງການຂອງ Edison ໃນການປົກປ້ອງສະຖານະພາບຂອງຕົນເອງເຮັດໃຫ້ລາວຕາບອດຕໍ່ຜົນປະໂຫຍດຂອງເຕັກໂນໂລຊີ.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 2: ຄວາມແຕກແຍກໃນ Disney—Eisner ທຽບກັບ Katzenberg

• ບໍລິບົດ: ໃນປີ 1994, ຜູ້ບໍລິຫານລະດັບສູງສຸດ Michael Eisner ໄດ້ນຳພາການຟື້ນຟູ Disney, ແຕ່ Jeffrey Katzenberg ເປັນຜູ້ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງຄວາມສຳເລັດ.
• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: Katzenberg ຄາດຫວັງວ່າຈະໄດ້ຮັບການເລື່ອນຕຳແໜ່ງເປັນປະທານບໍລິສັດ, ແຕ່ Eisner ປະຕິເສດ ແລະ ໄລ່ລາວອອກ.
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກ: Eisner ຮູ້ສຶກຖືກຄຸກຄາມຢ່າງໜັກຈາກຊື່ສຽງທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນຂອງ Katzenberg.
• ຜົນຕາມມາ: Katzenberg ຮ່ວມກໍ່ຕັ້ງ DreamWorks SKG ແລະ ກາຍເປັນຄູ່ແຂ່ງທີ່ໜ້າຢ້ານກົວ.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງການປົກປ້ອງສະຖານະພາບອາດຈະມີມູນຄ່າຫຼາຍຮ້ອຍລ້ານໂດລາ.

ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ: Ford ທຽບກັບ Iacocca

ໃນປີ 1978, Lee Iacocca ເປັນຜູ້ບໍລິຫານທີ່ມີສະເໜ່ຂອງ Ford ທີ່ພາໃຫ້ບໍລິສັດມີກຳໄລສູງສຸດ, ແຕ່ Henry Ford II ກໍໄລ່ລາວອອກໂດຍກ່າວວ່າ "ບາງຄັ້ງເຈົ້າກໍພຽງແຕ່ບໍ່ມັກໃຜບາງຄົນ." Iacocca ໄດ້ໄປຢູ່ Chrysler ແລະ ສ້າງຄວາມລຳບາກໃຫ້ແກ່ Ford ໃນຕະຫຼາດເປັນເວລາຫຼາຍທົດສະວັດ.

6. ຜົນກະທົບຂອງອະຄະຕິນີ້

6.1. ຜົນກະທົບສ່ວນບຸກຄົນ

• ຄວາມເສຍຫາຍຕໍ່ຄວາມສຳພັນ
• ພາດໂອກາດໃນການຮຽນຮູ້
• ຫຼຸດຜ່ອນການເຕີບໂຕສ່ວນບຸກຄົນ
• ຊື່ສຽງຂອງຄວາມຈຸກຈິກ
• ຄວາມໂດດດ່ຽວໃນລະດັບສູງສຸດ

6.2. ຜົນກະທົບທາງວິຊາຊີບ

• ຂໍ້ຈຳກັດທາງອາຊີບ
• ການປະຕິບັດງານຂອງທີມຕໍ່າກວ່າເກນ
• ສູນເສຍນະວັດຕະກຳ
• ຂໍ້ເສຍປຽບໃນການແຂ່ງຂັນ
• ຄວາມຮັບຜິດຊອບທາງກົດໝາຍ

6.3. ຜົນກະທົບຕໍ່ສັງຄົມ

• ຄວາມຢຸດນິ້ງຂອງອົງກອນ
• ການກົດຂີ່ນະວັດຕະກຳ
• ຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງລະບົບຄຸນນະທຳ (Meritocracy)
• ສະໝອງໄຫຼ (Brain Drain)
• ຄວາມບໍ່ມີປະສິດທິພາບທາງເສດຖະກິດ

6.4. ຜົນກະທົບທາງສະຖິຕິ

• ການປະຕິເສດ "ຄຸນສົມບັດເກີນໄປ" ມີຜົນກະທົບຕໍ່ປະມານ 15-20% ຂອງຜູ້ສະໝັກວຽກ.
• "Queen Bee Syndrome" ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າແມ່ຍິງໃນຂົງເຂດທີ່ມີຜູ້ຊາຍເປັນໃຫຍ່ອາດຈະມີແນວໂນ້ມ 20-30% ທີ່ຈະປະເມີນແມ່ຍິງຄົນອື່ນຢ່າງເຂັ້ມງວດກວ່າ.

7. ຜົນປະໂຫຍດທີ່ເຊື່ອງໄວ້

ເຖິງແມ່ນວ່າໂດຍທົ່ວໄປແລ້ວຈະເປັນການທຳລາຍ, ແຕ່ອະຄະຕິການປຽບທຽບທາງສັງຄົມກໍມີຈຸດປະສົງໃນການປັບຕົວບາງຢ່າງ:

• ການຕິດຕາມສະຖານະພາບ: ໃນສະພາບແວດລ້ອມຂອງບັນພະບຸລຸດ, ການຕິດຕາມສະຖານະພາບທີ່ຖືກຕ້ອງໃຫ້ຂໍ້ມູນທີ່ສຳຄັນສຳລັບການຢູ່ລອດ.
• ແຮງຈູງໃຈໃນການພັດທະນາຕົນເອງ: ການຮັບຮູ້ຄວາມສາມາດທີ່ເໜືອກວ່າຂອງຜູ້ອື່ນສາມາດເປັນແຮງຈູງໃຈໃນການພັດທະນາທັກສະ.
• ຄວາມສົມບູນແບບຂອງທີມ: ແນວໂນ້ມທີ່ຈະມັກຜູ້ຮ່ວມມືທີ່ມີທັກສະທີ່ບໍ່ທັບຊ້ອນກັນ.
• ຄວາມໝັ້ນຄົງຂອງອົງກອນ: ການຕໍ່ຕ້ານບາງຢ່າງຊ່ວຍຮັກສາຄວາມຕໍ່ເນື່ອງ ແລະ ຮັກສາຄວາມຮູ້ຂອງສະຖາບັນ.
• ລະບົບເຕືອນໄພ: ໄພຄຸກຄາມສະຖານະພາບບາງຄັ້ງກໍເປັນສັນຍານເຕືອນເຖິງຄວາມສ່ຽງທີ່ແທ້ຈິງ.

ເປົ້າໝາຍບໍ່ແມ່ນການລຶບລ້າງການຮັບຮູ້ສະຖານະພາບຢ່າງສິ້ນເຊີງ ແຕ່ເປັນການປັບປ່ຽນໃຫ້ເໝາະສົມສຳລັບບໍລິບົດຂອງອົງກອນສະໄໝໃໝ່ ເຊິ່ງພະນັກງານທີ່ມີພອນສະຫວັນໂດຍທົ່ວໄປແລ້ວແມ່ນຊັບສິນຫຼາຍກວ່າໄພຄຸກຄາມ.

8. ການປະເມີນຕົນເອງ: ເຈົ້າມີອະຄະຕິນີ້ຫຼືບໍ່?

8.1. ລາຍການກວດສອບສັນຍານເຕືອນ

• ຂ້ອຍມັກຈະຫາເຫດຜົນມາປະຕິເສດຜູ້ສະໝັກທີ່ເບິ່ງຄືວ່າ "ດີເກີນໄປ" ຫຼື "ມີຄຸນສົມບັດເກີນໄປ"
• ເມື່ອເພື່ອນຮ່ວມງານປະສົບຜົນສຳເລັດໃນຂົງເຂດຄວາມຊ່ຽວຊານຂອງຂ້ອຍ, ຂ້ອຍຮູ້ສຶກຖືກຄຸກຄາມຫຼາຍກວ່າທີ່ຈະພູມໃຈ
• ຂ້ອຍມັກເຮັດວຽກກັບຄົນທີ່ມາເຕີມເຕັມທັກສະຂອງຂ້ອຍ ແທນທີ່ຈະເປັນຄົນທີ່ມີທັກສະແບບດຽວກັນແຕ່ໃນລະດັບທີ່ສູງກວ່າ
• ຂ້ອຍເຄີຍປະຕິເສດທີ່ຈະແນະນຳຄົນທີ່ມີຄວາມສາມາດສຳລັບໂອກາດທີ່ພວກເຂົາສົມຄວນໄດ້ຮັບຢ່າງຊັດເຈນ
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກບໍ່ສະບາຍໃຈເມື່ອລູກນ້ອງໄດ້ຮັບຄຳຊົມເຊີຍສຳລັບວຽກງານໃນຂົງເຂດຂອງຂ້ອຍ
• ຂ້ອຍມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະວິພາກວິຈານ ຫຼື ຊອກຫາຂໍ້ບົກຜ່ອງໃນຄົນທີ່ເບິ່ງຄືວ່າກຳລັງ "ດາວຮຸ່ງ" ໃນສາຂາຂອງຂ້ອຍ
• ຂ້ອຍຫຼີກລ່ຽງການເປັນທີ່ປຶກສາ (mentor) ໃຫ້ແກ່ຜູ້ທີ່ອາດຈະເກັ່ງກວ່າຂ້ອຍໃນທີ່ສຸດ
• ຂ້ອຍຫາເຫດຜົນມາສະໜັບສະໜູນການປະຕິເສດຜູ້ສະໝັກທີ່ມີຄວາມສາມາດ ດ້ວຍຄວາມກັງວົນກ່ຽວກັບ "ຄວາມເຂົ້າກັນໄດ້ (fit)" ຫຼື "ຄວາມຍືນຍົງໃນການເຮັດວຽກ"
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກໂລ່ງໃຈເມື່ອຄູ່ແຂ່ງທີ່ມີພອນສະຫວັນລົ້ມເຫຼວ ຫຼື ລາອອກຈາກອົງກອນ
• ຂ້ອຍປິດບັງຂໍ້ມູນ, ໂອກາດ ຫຼື ການມີໜ້າມີຕາ ຈາກບຸກຄົນທີ່ເປັນໄພຄຸກຄາມຕໍ່ຈຸດຢືນຂອງຂ້ອຍ

ການໃຫ້ຄະແນນ:

• ກວດ 0-2 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວຕໍ່າ
• ກວດ 3-5 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວປານກາງ
• ກວດ 6-8 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງ
• ກວດ 9-10 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງຫຼາຍ

8.2. ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນຕົນເອງ

1. ລອງຄິດເຖິງຄັ້ງຫຼ້າສຸດທີ່ທ່ານປະຕິເສດ ຫຼື ວິຈານບຸກຄົນທີ່ມີຄວາມສາມາດສູງ. ເຫດຜົນທີ່ທ່ານກ່າວອອກມາແມ່ນຫຍັງ? ແລະ ເຫດຜົນທີ່ບໍ່ໄດ້ກ່າວອອກມາອາດຈະແມ່ນຫຍັງ?
2. ໃຜແມ່ນຄົນທີ່ມີພອນສະຫວັນທີ່ສຸດທີ່ເຮັດວຽກພາຍໃຕ້ທ່ານ? ທ່ານປະຕິບັດຕໍ່ພວກເຂົາແຕກຕ່າງກັນແນວໃດເມື່ອພອນສະຫວັນຂອງພວກເຂົາທັບຊ້ອນກັບຕົວຕົນຫຼັກຂອງທ່ານ ທຽບກັບເມື່ອພວກເຂົາໂດດເດັ່ນໃນດ້ານອື່ນທີ່ບໍ່ກ່ຽວຂ້ອງກັນ?
3. ເຄີຍມີໃຜກ່າວຫາທ່ານ (ທາງກົງ ຫຼື ທາງອ້ອມ) ວ່າຮູ້ສຶກຖືກຄຸກຄາມຈາກຄົນທີ່ມີພອນສະຫວັນຫຼືບໍ່? ທ່ານຕອບສະໜອງແນວໃດ?
4. ເມື່ອທ່ານສ້າງທີມ, ທ່ານມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະເລືອກຄົນທີ່ມີຄວາມສາມາດລະດັບປານກາງແຕ່ເຂົ້າກັນໄດ້ ຫຼື ເລືອກຄົນທີ່ມີຄວາມເປັນເລີດສູງ?
5. ຖ້າລູກນ້ອງທີ່ມີພອນສະຫວັນທີ່ສຸດຂອງທ່ານໄດ້ຮັບການເລື່ອນຕຳແໜ່ງໃຫ້ສູງກວ່າທ່ານໃນມື້ອື່ນ, ທ່ານຈະຮູ້ສຶກແນວໃດຢ່າງແທ້ຈິງ?

8.3. ສະຖານະການວິນິດໄສດ່ວນ

ສະຖານະການ: ທ່ານກຳລັງຈ້າງຄົນເຂົ້າທີມຂອງທ່ານ. ມີຜູ້ເຂົ້າຮອບສຸດທ້າຍສອງຄົນ:

• ຜູ້ສະໝັກ A: ມີຜົນງານດີ ປະຫວັດການສຶກສາ ແລະ ປະສົບການໃນສາຂາສະເພາະຂອງທ່ານຢູ່ລະດັບດີແຕ່ບໍ່ເຖິງຂັ້ນດີເລີດ. ຈັດການງ່າຍ, ບໍ່ສ້າງບັນຫາ, ແລະ ເຮັດວຽກໄດ້ຢ່າງໜ້າເຊື່ອຖື.
• ຜູ້ສະໝັກ B: ມີພອນສະຫວັນພິເສດ ພ້ອມດ້ວຍປະຫວັດການສຶກສາ ແລະ ປະສົບການທີ່ເໜືອກວ່າຂອງທ່ານໃນສາຂາສະເພາະຂອງທ່ານ. ມີທ່າແຮງທີ່ຈະປ່ຽນແປງທີມແຕ່ກໍມີທ່າແຮງທີ່ຈະໂດດເດັ່ນກວ່າທ່ານ.

ທ່ານຈະຕອບສະໜອງແນວໃດ?

• A) "ຜູ້ສະໝັກ A ແມ່ນຕົວເລືອກທີ່ເໝາະສົມກວ່າຢ່າງຊັດເຈນ—B ມີຄຸນສົມບັດເກີນໄປ ແລະ ອາດຈະລາອອກໃນໄວໆນີ້" → ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງ
• B) "ຂ້ອຍອາດຈະເລືອກ A, ແຕ່ຂ້ອຍຢາກຈະພິຈາລະນາຢ່າງລະມັດລະວັງວ່າຂ້ອຍກຳລັງຫາເຫດຜົນເຂົ້າຂ້າງຕົນເອງຫຼືບໍ່" → ມີຄວາມອ່ອນໄຫວປານກາງ
• C) "ຜູ້ສະໝັກ B ແມ່ນທາງເລືອກທີ່ຖືກຕ້ອງຢ່າງແນ່ນອນ; ໜ້າທີ່ຂອງຂ້ອຍຄືການສ້າງທີມທີ່ດີທີ່ສຸດເທົ່າທີ່ຈະເປັນໄປໄດ້" → ມີຄວາມອ່ອນໄຫວຕໍ່າ

9. ການລະບຸອະຄະຕິນີ້ໃນຕົວຜູ້ອື່ນ

9.1. ຕົວຊີ້ວັດທາງພຶດຕິກຳ

• ການວິພາກວິຈານທີ່ບໍ່ສົມເຫດສົມຜົນ: ການປະເມີນຢ່າງໜັກໜ່ວງຕໍ່ຜູ້ສະໝັກ ຫຼື ເພື່ອນຮ່ວມງານທີ່ໂດດເດັ່ນໃນຂົງເຂດຂອງຜູ້ປະເມີນ, ໃນຂະນະທີ່ໃຈດີກັບຜູ້ທີ່ໂດດເດັ່ນໃນດ້ານອື່ນ.
• ການປ່ຽນແປງເປົ້າໝາຍ: ການປ່ຽນແປງເງື່ອນໄຂການປະເມີນເມື່ອຜູ້ສະໝັກເຮັດໄດ້ດີເກີນຄວາມຄາດໝາຍຢ່າງບໍ່ຄາດຄິດ.
• ການປິດບັງຂໍ້ມູນ: ການປິດບັງຊັບພະຍາກອນ, ການມີໜ້າມີຕາ, ຫຼື ໂອກາດຈາກດາວຮຸ່ງ.
• ຄວາມຜິດພາດໃນການອ້າງອີງເຫດຜົນ: ການອ້າງວ່າຄວາມສຳເລັດຂອງບຸກຄົນທີ່ເປັນໄພຄຸກຄາມນັ້ນມາຈາກໂຊກ, ໃນຂະນະທີ່ອ້າງວ່າຄວາມສຳເລັດຂອງຕົນເອງມາຈາກທັກສະ.
• ການສ້າງພັນທະມິດເພື່ອຕໍ່ຕ້ານ: ການຊັກຊວນຜູ້ອື່ນໃຫ້ມາຊ່ວຍວິຈານ ຫຼື ຕໍ່ຕ້ານບຸກຄົນທີ່ເປັນໄພຄຸກຄາມ.
• ການທຳລາຍແບບແນບນຽນ: ການ "ລືມ" ເຊີນຄົນເຂົ້າຮ່ວມກອງປະຊຸມ, ໃຫ້ຄຳຕິຊົມໜ້ອຍລົງ, ຫຼື ມອບໝາຍໂຄງການທີ່ບໍ່ມີໂອກາດກ້າວໜ້າໃຫ້.

9.2. ສັນຍານເຕືອນໃນບົດສົນທະນາ

ປະໂຫຍກທີ່ຄົນມັກເວົ້າເມື່ອຕົກຢູ່ພາຍໃຕ້ອະຄະຕິນີ້:

• "ພວກເຂົາມີຄຸນສົມບັດເກີນໄປ—ພວກເຂົາຈະຢູ່ບໍ່ດົນດອກ"
• "ຂ້ອຍພຽງແຕ່ບໍ່ແນ່ໃຈວ່າພວກເຂົາຈະເຂົ້າກັບວັດທະນະທຳອົງກອນຂອງພວກເຮົາໄດ້ດີຫຼືບໍ່"
• "ພວກເຂົາຂາດຄວາມຖ່ອມຕົວ" ຫຼື "ພວກເຂົາເບິ່ງຄືອວດເກັ່ງ"
• "ພວກເຂົາເກັ່ງຫຼາຍ, ແຕ່..." [ຕິດຕາມດ້ວຍຄຳວິຈານເລັກນ້ອຍທີ່ຖືກຍົກລະດັບໃຫ້ກາຍເປັນເຫດຜົນຫຼັກໃນການຕັດສິນໃຈ]
• "ພວກເຮົາຕ້ອງການຄົນທີ່ຈະມາເຕີມເຕັມທີມ, ບໍ່ແມ່ນມາເຮັດຊໍ້າໃນສິ່ງທີ່ພວກເຮົາມີຢູ່ແລ້ວ"

ປະເພດຂອງຂໍ້ໂຕ້ແຍ້ງທີ່ພວກເຂົາມັກໃຊ້:

• ການເນັ້ນໜັກເຖິງຈຸດລົບເລັກໆນ້ອຍໆໃນຜູ້ສະໝັກທີ່ໂດດເດັ່ນ.
• ການປ່ຽນຄຸນສົມບັດທີ່ພິເສດໃຫ້ກາຍເປັນຂໍ້ເສຍ ("ວິຊາການເກີນໄປ", "ປະສົບຜົນສຳເລັດເກີນໄປ").

ຄຳຖາມທີ່ພວກເຂົາຫຼີກລ່ຽງການຖາມ:

• "ບຸກຄົນນີ້ຈະເຮັດໃຫ້ທີມງານຂອງພວກເຮົາດີຂຶ້ນແນວໃດ?"
• "ຂ້ອຍກຳລັງຮູ້ສຶກຖືກຄຸກຄາມຫຼືບໍ່, ແລະ ສິ່ງນັ້ນກຳລັງສົ່ງຜົນກະທົບຕໍ່ການຕັດສິນໃຈຂອງຂ້ອຍບໍ?"

9.3. ປັດໄຈກະຕຸ້ນຕາມສະຖານະການ

• ສະພາບແວດລ້ອມໃນທີມຂະໜາດນ້ອຍ: "N-Effect"—ກຸ່ມນ້ອຍຈະເພີ່ມຄວາມເຂັ້ມຂຸ້ນຂອງການປຽບທຽບ, ເຮັດໃຫ້ອະຄະຕິນີ້ຮຸນແຮງຂຶ້ນໃນທີມງານໃກ້ຊິດ, ທຸລະກິດສ້າງຕັ້ງໃໝ່ (startups) ແລະ ຄະນະຜູ້ບໍລິຫານ.
• ການທັບຊ້ອນກັນຂອງຂົງເຂດ: ອະຄະຕິນີ້ຈະເກີດຂຶ້ນກໍຕໍ່ເມື່ອຈຸດແຂງຂອງຜູ້ສະໝັກທັບຊ້ອນກັບຕົວຕົນຂອງຜູ້ຕັດສິນໃຈເທົ່ານັ້ນ.
• ວັດທະນະທຳການແຂ່ງຂັນ: ອົງກອນທີ່ມີການເລື່ອນຕຳແໜ່ງແບບການແຂ່ງຂັນ (tournament-style), ການຈັດອັນດັບແບບບັງຄັບ, ຫຼື ການໃຫ້ຄ່ານາຍໜ້າລາຍບຸກຄົນຈະເປັນການເພີ່ມໄພຄຸກຄາມ.
• ຄວາມບໍ່ໝັ້ນຄົງທາງສະຖານະພາບ: ຜູ້ຕັດສິນໃຈທີ່ກຳລັງຜະເຊີນກັບຄວາມບໍ່ແນ່ນອນທາງອາຊີບ, ຄວາມລົ້ມເຫຼວຫວ່າງມໍ່ໆນີ້, ຫຼື ການຖືກທ້າທາຍອຳນາດຈະມີຄວາມອ່ອນໄຫວຫຼາຍຂຶ້ນ.
• ການເປັນທີ່ຈັບຕາມອງສູງ: ເມື່ອການຕັດສິນໃຈຈ້າງງານເປັນທີ່ຮັບຮູ້ຂອງສາທາລະນະ ຫຼື ຖືກກວດສອບ, ໄພຄຸກຄາມຈາກການຖືກລື່ນກາຍຈະເພີ່ມຂຶ້ນ.
• ຄວາມກົດດັນດ້ານເວລາ: ການຕັດສິນໃຈຢ່າງໄວວາຈະຂ້າມຂະບວນການຄິດໄຕ່ຕອງທີ່ອາດຈະຊ່ວຍກວດສອບອະຄະຕິນີ້.

10. ຍຸດທະສາດການຫຼຸດຜ່ອນອະຄະຕິທາງປັນຍາ

10.1. ເຕັກນິກແບບທັນທີທັນໃດ

• "5 ເຫດຜົນ" ສຳລັບການປະຕິເສດ: ກ່ອນທີ່ຈະປະຕິເສດຜູ້ສະໝັກທີ່ແຂງແກ່ນ, ໃຫ້ຖາມຕົວເອງວ່າ "ເປັນຫຍັງ?" 5 ຄັ້ງ. ການຫາເຫດຜົນມາສະໜັບສະໜູນມັກຈະພັງທະລາຍລົງເມື່ອຖືກກວດສອບຢ່າງລະອຽດ.
• ການທົດສອບການປ່ຽນຄົນ: ຖາມວ່າ, "ຖ້າຂ້ອຍບໍ່ແມ່ນຄົນທີ່ຕັດສິນໃຈເລື່ອງນີ້, ຜູ້ສະໝັກຄົນນີ້ຈະຖືກຈ້າງຫຼືບໍ່?" ນີ້ຈະຊ່ວຍແຍກຄວາມຕ້ອງການຂອງອົງກອນອອກຈາກໄພຄຸກຄາມສ່ວນຕົວ.
• ການຍອມຮັບໄພຄຸກຄາມຢ່າງເປີດເຜີຍ: ພຽງແຕ່ການລະບຸຄວາມຮູ້ສຶກອອກມາ ("ຂ້ອຍສັງເກດເຫັນວ່າຂ້ອຍຮູ້ສຶກຖືກຄຸກຄາມໂດຍປະຫວັດຂອງບຸກຄົນນີ້") ກໍສາມາດຫຼຸດຜ່ອນພະລັງຂອງມັນໄດ້.
• ບັງຄັບໃຫ້ເປັນຜູ້ສະໜັບສະໜູນ: ກ່ອນທີ່ຈະມີການຕັດສິນໃຈປະຕິເສດ, ໃຫ້ບັງຄັບຕົວເອງໃຫ້ເວົ້າເຖິງຂໍ້ດີຂອງຜູ້ສະໝັກໃນຖານະເປັນຜູ້ສະໜັບສະໜູນພວກເຂົາ.
• ລັອກເງື່ອນໄຂ: ກຳນົດເງື່ອນໄຂການປະເມີນກ່ອນທີ່ຈະທົບທວນຜູ້ສະໝັກ ແລະ ປະຕິເສດທີ່ຈະແກ້ໄຂເງື່ອນໄຂເຫຼົ່ານັ້ນໃນລະຫວ່າງການປະເມີນ.

10.2. ຍຸດທະສາດໄລຍະຍາວ

• ການຝຶກຢືນຢັນຄຸນຄ່າຂອງຕົນເອງ: ການຄົ້ນຄວ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າເມື່ອບຸກຄົນຮູ້ສຶກໝັ້ນໃຈໃນຄຸນຄ່າຂອງຕົນເອງ, ພວກເຂົາຈະມີການປ້ອງກັນຕົວໜ້ອຍລົງ. ການທົບທວນຄຸນຄ່າສ່ວນຕົວ ແລະ ຄວາມສຳເລັດເປັນປະຈຳຈະສ້າງເກາະປ້ອງກັນໄພຄຸກຄາມສະຖານະພາບ.
• ປ່ຽນມຸມມອງຕໍ່ບົດບາດຂອງທ່ານ: ປ່ຽນເອກະລັກຂອງທ່ານຈາກ "ຜູ້ຊ່ຽວຊານ" ໄປສູ່ "ຜູ້ບົ່ມເພາະພອນສະຫວັນ". ຄວາມສຳເລັດຂອງທ່ານຈະຖືກວັດແທກຈາກຄວາມສຳເລັດຂອງຄົນທີ່ທ່ານຈ້າງ ແລະ ພັດທະນາ.
• ຂະຫຍາຍພື້ນຖານຕົວຕົນຂອງທ່ານ: ຖ້າຄຸນຄ່າຂອງທ່ານຂຶ້ນຢູ່ກັບມິຕິດຽວ (ຕົວຢ່າງ: ການເປັນນັກວິເຄາະທີ່ດີທີ່ສຸດ), ໄພຄຸກຄາມໃດໆຕໍ່ມິຕິນັ້ນກໍຈະເປັນໄພຄຸກຄາມຕໍ່ການມີຢູ່ຂອງທ່ານ. ການເຮັດໃຫ້ຕົວຕົນຂອງທ່ານມີຄວາມຫຼາກຫຼາຍຈະຫຼຸດຜ່ອນພະລັງຂອງໄພຄຸກຄາມດ່ຽວ.
• ພັດທະນາຄວາມໝັ້ນຄົງທາງຈິດໃຈ: ແກ້ໄຂຄວາມບໍ່ໝັ້ນຄົງພື້ນຖານທີ່ເຮັດໃຫ້ໄພຄຸກຄາມສະຖານະພາບຮູ້ສຶກຄືກັບການຂົ່ມຂູ່ຕໍ່ການມີຢູ່. ການບຳບັດ, ການເປັນຄູຝຶກ (coaching), ຫຼື ການພັດທະນາສ່ວນບຸກຄົນສາມາດຊ່ວຍໄດ້.
• ສະເຫຼີມສະຫຼອງຄວາມສຳເລັດຂອງຜູ້ອື່ນ: ຝຶກຝົນການສະເຫຼີມສະຫຼອງຄວາມສຳເລັດຂອງຜູ້ອື່ນຢ່າງຈິງໃຈ, ໂດຍສະເພາະໃນຂົງເຂດຂອງທ່ານ. ສິ່ງນີ້ຈະຊ່ວຍປ່ຽນແປງການຕອບສະໜອງອັດຕະໂນມັດຕໍ່ໄພຄຸກຄາມ.

10.3. ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມ

• ຂະບວນການຈ້າງງານແບບປິດບັງຂໍ້ມູນ (Blind Hiring): ເອົາຂໍ້ມູນທີ່ບົ່ງບອກສະຖານະພາບ (ຊື່, ມະຫາວິທະຍາໄລ, ຮູບພາບ) ທີ່ອາດຈະກະຕຸ້ນການປຽບທຽບໃນລະຫວ່າງການຄັດກອງເບື້ອງຕົ້ນອອກ.
• ການສຳພາດແບບມີໂຄງສ້າງ: ຄຳຖາມທີ່ກຳນົດໄວ້ຕາຍຕົວ ແລະ ເກນການໃຫ້ຄະແນນທີ່ກຳນົດໄວ້ລ່ວງໜ້າຈະຊ່ວຍຫຼຸດຜ່ອນຊ່ອງຫວ່າງສຳລັບການໃຊ້ຄວາມຮູ້ສຶກສ່ວນຕົວ ເຊິ່ງເປັນບ່ອນເຊື່ອງຕົວຂອງອະຄະຕິ.
• ຄະນະກຳມະການຈ້າງງານທີ່ຫຼາກຫຼາຍ: ລວມເອົາຜູ້ປະເມີນຈາກພະແນກຕ່າງໆ; ຜູ້ສະໝັກທີ່ເປັນໄພຄຸກຄາມຕໍ່ບຸກຄົນໜຶ່ງມັກຈະບໍ່ເປັນໄພຄຸກຄາມຕໍ່ທຸກຄົນ.
• ການປະເມີນແບບອິດສະຫຼະ: ໃຊ້ການທົດສອບທີ່ເປັນກາງ (ແບບທົດສອບການຂຽນໂຄ້ດ, ຕົວຢ່າງງານຂຽນ, ກໍລະນີສຶກສາ) ທີ່ສາມາດຢືນຢັນຄວາມສາມາດດ້ວຍຂໍ້ມູນ.
• ໂຄງການ "Bar Raiser": ລວມເອົາຜູ້ສຳພາດຈາກພາຍນອກທີ່ມີສິດຍັບຍັ້ງ (veto power) ໂດຍມີເປົ້າໝາຍດຽວຄືການຮັບປະກັນວ່າຜູ້ສະໝັກມີຄຸນນະພາບສູງກວ່າຄຸນນະພາບຂອງທີມໃນປັດຈຸບັນ (ຮູບແບບຂອງ Amazon).
• ແຮງຈູງໃຈແບບຮ່ວມມື: ຈັດໂຄງສ້າງລາງວັນໃຫ້ຜູ້ຈັດການຝ່າຍຈ້າງງານໄດ້ຮັບຜົນປະໂຫຍດໂດຍກົງຈາກຄວາມສຳເລັດຂອງພະນັກງານທີ່ພວກເຂົາຈ້າງ, ເຊິ່ງຈະປ່ຽນຄວາມສຳພັນຈາກການແຂ່ງຂັນໄປສູ່ການຮ່ວມມື.

10.4. ເວລາໃດທີ່ຄວນຊອກຫາຄຳແນະນຳຈາກພາຍນອກ

• ການຕັດສິນໃຈຈ້າງງານທີ່ສຳຄັນ: ໂດຍສະເພາະເມື່ອຕື່ມເຕັມຕຳແໜ່ງທີ່ທັບຊ້ອນກັບຄວາມຊ່ຽວຊານຂອງທ່ານ.
• ເມື່ອທ່ານຮູ້ສຶກມີການຕໍ່ຕ້ານຢ່າງແຮງ: ການຕອບສະໜອງທາງລົບທີ່ບໍ່ມີເຫດຜົນຕໍ່ຜູ້ສະໝັກທີ່ມີຄວາມສາມາດ ແມ່ນສົມຄວນໄດ້ຮັບມຸມມອງຈາກພາຍນອກ.
• ການຕັດສິນໃຈເລື່ອງການເລື່ອນຕຳແໜ່ງ ແລະ ການພັດທະນາ: ເມື່ອຕັດສິນໃຈວ່າໃຜຈະກ້າວໜ້າ, ມຸມມອງຈາກພາຍນອກຈະຊ່ວຍສ້າງຄວາມສົມດຸນຕໍ່ໄພຄຸກຄາມສ່ວນຕົວ.
• ການຮັບຮູ້ຮູບແບບ: ຖ້າ HR ຫຼື ເພື່ອນຮ່ວມງານສັງເກດເຫັນຮູບແບບຂອງການປະຕິເສດຜູ້ສະໝັກທີ່ແຂງແກ່ນຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ.
• ທາງເລືອກທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງ: ການຕັດສິນໃຈໃດໆທີ່ມີຜົນກະທົບຢ່າງຫຼວງຫຼາຍຕໍ່ອົງກອນສົມຄວນໄດ້ຮັບການກວດສອບອະຄະຕິ.

11. ບົດຝຶກຫັດພາກປະຕິບັດ

ບົດຝຶກຫັດທີ 1: ລາຍການໄພຄຸກຄາມ

• ຈຸດປະສົງ: ເພື່ອລະບຸຕົວປັດໄຈກະຕຸ້ນໄພຄຸກຄາມສະເພາະຂອງທ່ານ ເພື່ອໃຫ້ທ່ານຮັບຮູ້ເມື່ອອະຄະຕິເຮັດວຽກ.
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 30 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງໃຊ້: ປຶ້ມບັນທຶກ ຫຼື ເອກະສານ, ລາຍຊື່ຜູ້ສະໝັກ/ເພື່ອນຮ່ວມງານຫວ່າງມໍ່ໆນີ້ທີ່ທ່ານໄດ້ປະເມີນ.
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ປານກາງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ຈົດລາຍການມິຕິທີ່ສຳຄັນທີ່ສຸດ 3-5 ຢ່າງຕໍ່ກັບຕົວຕົນທາງອາຊີບຂອງທ່ານ (ຕົວຢ່າງ: "ການຄິດແບບວິເຄາະ", "ວິໄສທັດດ້ານຄວາມຄິດສ້າງສັນ", "ຄວາມເປັນຜູ້ນຳ").
  2. ສຳລັບແຕ່ລະມິຕິ, ໃຫ້ນຶກເຖິງບຸກຄົນໜຶ່ງທີ່ເກັ່ງກວ່າທ່ານໃນມິຕິນັ້ນ. ບັນທຶກຄວາມຮູ້ສຶກຂອງທ່ານ.
  3. ປຽບທຽບກັບຄວາມຮູ້ສຶກຂອງທ່ານທີ່ມີຕໍ່ຄົນທີ່ເກັ່ງກວ່າທ່ານໃນມິຕິທີ່ທ່ານບໍ່ໄດ້ໃຫ້ຄວາມສຳຄັນຫຼາຍປານໃດ.
  4. ບັນທຶກຂົງເຂດສະເພາະທີ່ທ່ານມີຄວາມສ່ຽງທີ່ສຸດຕໍ່ການຕອບສະໜອງທາງໄພຄຸກຄາມ.
  5. ສ້າງ "ລາຍຊື່ທີ່ຕ້ອງເຝົ້າລະວັງ" ສຳລັບຂົງເຂດເຫຼົ່ານີ້ເມື່ອມີການຕັດສິນໃຈປະເມີນໃນອະນາຄົດ.
• ຄຳຖາມເພື່ອສະທ້ອນຄວາມຄິດ:
  • ຂົງເຂດໃດທີ່ກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດການຕອບສະໜອງຕໍ່ໄພຄຸກຄາມແຮງທີ່ສຸດ?
  • ມີຮູບແບບໃນວິທີທີ່ທ່ານຫາເຫດຜົນມາສະໜັບສະໜູນຄວາມຮູ້ສຶກທາງລົບຫຼືບໍ່?
  • ການຮັບຮູ້ນີ້ຈະປ່ຽນແປງການປະເມີນໃນອະນາຄົດຂອງທ່ານແນວໃດ?
• ຄວາມຖີ່: ປະຈຳປີ, ຫຼື ເມື່ອຮັບຜິດຊອບໜ້າທີ່ການປະເມີນໃໝ່.

ບົດຝຶກຫັດທີ 2: ການທ້າທາຍການສະໜັບສະໜູນຜູ້ສະໝັກ

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງນິໄສທາງຈິດໃຈໃນການເບິ່ງເຫັນຈຸດແຂງຂອງຜູ້ສະໝັກແທນທີ່ຈະເປັນໄພຄຸກຄາມ.
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 15 ນາທີຕໍ່ຜູ້ສະໝັກໜຶ່ງຄົນ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງໃຊ້: ເອກະສານຜູ້ສະໝັກ (ຊີວະປະຫວັດ, ບັນທຶກການສຳພາດ)
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ເບື້ອງຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ກ່ອນກອງປະຊຸມປະເມີນຜົນ, ໃຫ້ຂຽນ "ບົດສະຫຼຸບການສະໜັບສະໜູນ" ໜຶ່ງຫຍໍ້ໜ້າສຳລັບຜູ້ສະໝັກແຕ່ລະຄົນ.
  2. ສຸມໃສ່ສະເພາະສິ່ງທີ່ເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາພິເສດ ແລະ ພວກເຂົາຈະຍົກລະດັບທີມໄດ້ແນວໃດ.
  3. ນຳສະເໜີບົດສະຫຼຸບນີ້ (ຢ່າງໜ້ອຍກໍໃນໃຈ) ກ່ອນທີ່ຈະໃຫ້ຄຳວິຈານໃດໆ.
  4. ສັງເກດເບິ່ງວ່າມີຜູ້ສະໝັກຄົນໃດທີ່ການຂຽນຄຳສະໜັບສະໜູນຮູ້ສຶກຍາກກວ່າໝູ່—ນີ້ອາດຈະເປັນການຕອບສະໜອງຕໍ່ໄພຄຸກຄາມ.
  5. ແບ່ງປັນບົດສະຫຼຸບການສະໜັບສະໜູນໃນກອງປະຊຸມການຈ້າງງານ ເພື່ອສ້າງກອບຄວາມຄິດໃນແງ່ບວກ.
• ຄຳຖາມເພື່ອສະທ້ອນຄວາມຄິດ:
  • ຜູ້ສະໝັກຄົນໃດທີ່ສະໜັບສະໜູນຍາກທີ່ສຸດ? ຍ້ອນຫຍັງ?
  • ບົດຝຶກຫັດການສະໜັບສະໜູນໄດ້ປ່ຽນແປງການປະເມີນຂອງທ່ານຫຼືບໍ່?
  • ຈຸດແຂງໃດແດ່ທີ່ທ່ານສັງເກດເຫັນເຊິ່ງທ່ານອາດຈະມອງຂ້າມໄປກ່ອນໜ້ານີ້?
• ຄວາມຖີ່: ທຸກໆການຕັດສິນໃຈຈ້າງງານ

ບົດຝຶກຫັດທີ 3: ການນັ່ງສະມາທິເພື່ອຄວາມໝັ້ນຄົງທາງສະຖານະພາບ

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງຄວາມຍືດຫຍຸ່ນທາງຈິດໃຈຕໍ່ກັບໄພຄຸກຄາມສະຖານະພາບ.
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 10 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງໃຊ້: ພື້ນທີ່ງຽບສະຫງົບ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ເບື້ອງຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ກ່ອນກອງປະຊຸມປະເມີນຜົນທີ່ສຳຄັນ, ໃຫ້ໃຊ້ເວລາ 10 ນາທີຢູ່ຄົນດຽວ.
  2. ໄຕ່ຕອງເຖິງຄວາມສຳເລັດສ່ວນຕົວ ຫຼື ໜ້າທີ່ການງານຫຼ້າສຸດທີ່ທ່ານພູມໃຈ.
  3. ນຶກເຖິງຄຳຕິຊົມ ຫຼື ການຍອມຮັບທີ່ທ່ານໄດ້ຮັບເຊິ່ງຢືນຢັນຄຸນຄ່າຂອງທ່ານ.
  4. ແຍກຄຸນຄ່າຂອງທ່ານໃນຖານະບຸກຄົນອອກຈາກຜົນຂອງການປະເມີນໃດໆຢ່າງມີສະຕິ.
  5. ເຂົ້າຮ່ວມກອງປະຊຸມດ້ວຍຄວາມຮູ້ສຶກໝັ້ນຄົງ ແທນທີ່ຈະເປັນຄວາມຮູ້ສຶກຂາດແຄນ.
• ຄຳຖາມເພື່ອສະທ້ອນຄວາມຄິດ:
  • ບົດຝຶກຫັດນີ້ມີຜົນກະທົບຕໍ່ສະພາບອາລົມຂອງທ່ານໃນກອງປະຊຸມແນວໃດ?
  • ທ່ານສັງເກດເຫັນຄວາມແຕກຕ່າງໃນວິທີທີ່ທ່ານປະເມີນຜູ້ສະໝັກຫຼືບໍ່?
  • ຄຳຢືນຢັນໃດທີ່ມີປະສິດທິພາບທີ່ສຸດສຳລັບທ່ານ?
• ຄວາມຖີ່: ກ່ອນກອງປະຊຸມການປະເມີນ ຫຼື ການຄັດເລືອກທີ່ສຳຄັນ.

ການປະຕິບັດປະຈຳວັນ

ການສະທ້ອນຄວາມຄິດໃນຕອນຄໍ່າ: ໃຊ້ເວລາ 5 ນາທີໃນແຕ່ລະແລງ ເພື່ອທົບທວນການປະຕິສຳພັນຂອງທ່ານກັບຄົນທີ່ມີຄວາມສາມາດໃນມື້ນັ້ນ. ສັງເກດເບິ່ງຊ່ວງເວລາຂອງໄພຄຸກຄາມ, ການປ້ອງກັນຕົວ, ຫຼື ປະຕິກິລິຍາທາງລົບທີ່ບໍ່ມີເຫດຜົນ. ຢ່າຕັດສິນ—ພຽງແຕ່ສັງເກດ ແລະ ບັນທຶກໄວ້. ເມື່ອເວລາຜ່ານໄປ, ຮູບແບບຕ່າງໆຈະປາກົດຂຶ້ນ.

• ໄລຍະເວລາທີ່ແນະນຳ: 5 ນາທີ
• ເວລາທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງມື້: ຕອນຄໍ່າ
• ວິທີຕິດຕາມຄວາມຄືບໜ້າ: ເກັບບັນທຶກແບບງ່າຍໆ; ທົບທວນທຸກໆອາທິດເພື່ອຫາຮູບແບບ.

ການທ້າທາຍປະຈຳອາທິດ

ພາລະກິດຄົ້ນຫາພອນສະຫວັນ: ໃນແຕ່ລະອາທິດ, ໃຫ້ລະບຸບຸກຄົນທີ່ມີຄວາມສາມາດສູງໜຶ່ງຄົນ (ລູກນ້ອງ, ເພື່ອນຮ່ວມງານ, ຫຼື ແມ່ນແຕ່ຄູ່ແຂ່ງ) ແລະ ສະໜັບສະໜູນຄວາມສຳເລັດຂອງພວກເຂົາຢ່າງຫ້າວຫັນ—ແນະນຳພວກເຂົາສຳລັບໂອກາດ, ຍ້ອງຍໍພວກເຂົາໃນທີ່ສາທາລະນະ, ຫຼື ແບ່ງປັນຜົນງານຂອງພວກເຂົາ. ສຸມໃສ່ໂດຍສະເພາະແມ່ນຜູ້ທີ່ມີພອນສະຫວັນທີ່ທັບຊ້ອນກັບຄວາມຊ່ຽວຊານຂອງທ່ານເອງ.

• ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຄາດຫວັງຫຼັງຈາກ 4 ອາທິດ: ການຕອບສະໜອງຕໍ່ໄພຄຸກຄາມຫຼຸດລົງຕໍ່ບຸກຄົນທີ່ມີພອນສະຫວັນຄົນອື່ນໆ, ຊື່ສຽງໃນຖານະຜູ້ສະໜັບສະໜູນພອນສະຫວັນດີຂຶ້ນ, ອາດຈະໄດ້ຮັບການສະໜັບສະໜູນຕອບແທນ.
• ຫົວຂໍ້ບັນທຶກສຳລັບການສະທ້ອນຄວາມຄິດ:
  • ອາທິດນີ້ຂ້ອຍໄດ້ສະໜັບສະໜູນໃຜແດ່, ແລະ ຂ້ອຍຮູ້ສຶກແນວໃດ?
  • ຂ້ອຍສັງເກດເຫັນການຕໍ່ຕ້ານໃດໆຫຼືບໍ່? ແຫຼ່ງກຳເນີດຂອງມັນແມ່ນຫຍັງ?
  • ບຸກຄົນນັ້ນຕອບສະໜອງຕໍ່ການສະໜັບສະໜູນຂອງຂ້ອຍແນວໃດ?

12. ສຳລັບກຸ່ມເປົ້າໝາຍສະເພາະ

ສຳລັບຜູ້ນຳ ແລະ ຜູ້ຈັດການ

ອະຄະຕິການປຽບທຽບທາງສັງຄົມອາດຈະເປັນໄພຄຸກຄາມທີ່ຍິ່ງໃຫຍ່ທີ່ສຸດຕໍ່ປະສິດທິຜົນຂອງຄວາມເປັນຜູ້ນຳ, ເຊິ່ງສ້າງ "ກັບດັກຜູ້ຫຼິ້ນເກຣດ B" ທີ່ກີດຂວາງສັກກະຍະພາບຂອງອົງກອນ.

ຍຸດທະສາດສຳຄັນ:

• ກວດສອບທີມງານຂອງທ່ານ: ປະເມີນຢ່າງຈິງໃຈວ່າທ່ານໄດ້ສ້າງທີມງານທີ່ມີຄວາມສາມາດທີ່ສຸດເທົ່າທີ່ເປັນໄປໄດ້ ຫຼື ເປັນທີມງານທີ່ສະດວກສະບາຍເຊິ່ງບໍ່ເປັນໄພຄຸກຄາມຕໍ່ທ່ານ.
• ປະຕິບັດມາດຕະການປ້ອງກັນທາງໂຄງສ້າງ: ໃຊ້ການຄັດກອງແບບປິດບັງ, ຄະນະກຳມະການທີ່ຫຼາກຫຼາຍ, ແລະ ການສຳພາດແບບມີໂຄງສ້າງຢ່າງເປັນລະບົບ.
• ຜູກມັດແຮງຈູງໃຈກັບຄວາມສຳເລັດຂອງຜູ້ສືບທອດ: ຄ່າຕອບແທນ ແລະ ການຍອມຮັບຂອງທ່ານຄວນຂຶ້ນຢູ່ກັບບາງສ່ວນໃນການພັດທະນາຄົນທີ່ຈະມາແທນທ່ານ.
• ເປັນແບບຢ່າງຂອງຄວາມອ່ອນແອ: ຍອມຮັບຢ່າງເປີດເຜີຍເມື່ອລູກນ້ອງມີຄວາມສາມາດເກີນທ່ານໃນບາງຂົງເຂດສະເພາະ; ສິ່ງນີ້ຈະເຮັດໃຫ້ຄວາມເປັນເລີດກາຍເປັນເລື່ອງປົກກະຕິ ແລະ ຫຼຸດຜ່ອນທ່າທີປ້ອງກັນຕົວຂອງທ່ານ.
• ສ້າງຕົວຕົນ "ຜູ້ສະໜັບສະໜູນພອນສະຫວັນ": ປ່ຽນແບຣນຄວາມເປັນຜູ້ນຳຂອງທ່ານຈາກ "ຜູ້ຊ່ຽວຊານ" ມາເປັນ "ຜູ້ທີ່ຄົ້ນພົບ ແລະ ພັດທະນາພອນສະຫວັນທີ່ໂດດເດັ່ນ".

ການແຊກແຊງແບບອີງໃສ່ທີມ:

• ສ້າງບັນທັດຖານຂອງທີມທີ່ສະເຫຼີມສະຫຼອງຄວາມເປັນເລີດຂອງສະມາຊິກ ແທນທີ່ຈະຖືວ່າມັນເປັນໄພຄຸກຄາມ.
• ສ້າງໂຄງສ້າງທີ່ຄວາມສຳເລັດຂອງສະມາຊິກໃນທີມສະທ້ອນຜົນດີຕໍ່ທີມ ແທນທີ່ຈະສ້າງການແຂ່ງຂັນແບບຜູ້ໄດ້ຜູ້ເສຍ (zero-sum).
• ໝຸນວຽນຄວາມຮັບຜິດຊອບໃນການປະເມີນຜົນເປັນປະຈຳ ເພື່ອປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ອະຄະຕິຂອງບຸກຄົນໃດໜຶ່ງເຂົ້າມາຄອບງຳ.

ສຳລັບພໍ່ແມ່ ແລະ ນັກການສຶກສາ

ເດັກນ້ອຍຊຶມຊັບກົນໄກການປຽບທຽບຕັ້ງແຕ່ຍັງນ້ອຍ, ແລະ ຜູ້ໃຫຍ່ສາມາດສົ່ງເສີມ ຫຼື ຕ້ານທານກັບແນວໂນ້ມການປ້ອງກັນສະຖານະພາບໄດ້.

ຄຳອະທິບາຍທີ່ເໝາະສົມກັບໄວ:

• ເດັກນ້ອຍ (5-8 ປີ): "ບາງຄັ້ງເຮົາກໍຮູ້ສຶກບໍ່ສະບາຍໃຈເວລາຄົນອື່ນເກັ່ງຫຼາຍໃນສິ່ງທີ່ເຮົາສົນໃຈ. ນັ້ນເປັນເລື່ອງປົກກະຕິ, ແຕ່ການຕອບສະໜອງທີ່ດີທີ່ສຸດຄືການຮຽນຮູ້ຈາກພວກເຂົາ ແລະ ຍິນດີນຳພວກເຂົາ."
• ເດັກໃຫຍ່ (9-12 ປີ): "ສະໝອງຂອງພວກເຮົາມີ 'ສັນຍານເຕືອນສະຖານະພາບ' ທີ່ດັງຂຶ້ນເມື່ອຄົນອື່ນປະສົບຜົນສຳເລັດ. ມັນເຄີຍຊ່ວຍບັນພະບຸລຸດຂອງເຮົາໃຫ້ຢູ່ລອດ, ແຕ່ທຸກມື້ນີ້ມັນອາດເຮັດໃຫ້ເຮົາຜັກດັນຄົນທີ່ອາດຈະຊ່ວຍເຮົາໄດ້ອອກໄປ."
• ໄວລຸ້ນ: "ການປຽບທຽບທາງສັງຄົມເປັນເລື່ອງທຳມະຊາດ, ແຕ່ເມື່ອມັນເຮັດໃຫ້ເຮົາປະຕິເສດ ຫຼື ບ່ອນທຳລາຍຄົນທີ່ມີພອນສະຫວັນ, ເຮົາກຳລັງທຳຮ້າຍຕົວເອງ ແລະ ພາດໂອກາດໃນການຮຽນຮູ້."

ຍຸດທະສາດການປ້ອງກັນ:

• ຍ້ອງຍໍຄວາມພະຍາຍາມ ແລະ ການເຕີບໂຕ ແທນທີ່ຈະເປັນຄວາມສາມາດຕາຍຕົວ ເພື່ອຫຼຸດຜ່ອນຕົວຕົນທີ່ອີງໃສ່ສະຖານະພາບ.
• ເປັນແບບຢ່າງໃນການສະເຫຼີມສະຫຼອງຄວາມສຳເລັດຂອງຜູ້ອື່ນຢ່າງຈິງໃຈ.
• ສ້າງສະພາບແວດລ້ອມການຮຽນຮູ້ແບບຮ່ວມມືແທນທີ່ຈະເປັນການແຂ່ງຂັນ.
• ສົນທະນາຕົວຢ່າງຈາກປະຫວັດສາດ ແລະ ເຫດການປັດຈຸບັນທີ່ພຶດຕິກຳປ້ອງກັນສະຖານະພາບກໍ່ໃຫ້ເກີດຜົນເສຍຫາຍ.

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

ຜົນກະທົບທາງຄລີນິກ:

• ຈົ່ງຮູ້ໄວ້ວ່າການທີ່ຄົນເຈັບຕໍ່ຕ້ານການສົ່ງຕໍ່ໄປຫາຜູ້ຊ່ຽວຊານ ອາດຈະປິດບັງໄພຄຸກຄາມສະຖານະພາບ (ບໍ່ຢາກຍອມຮັບວ່າແພດຄົນອື່ນຮູ້ຫຼາຍກວ່າ).
• ຮັບຮູ້ວ່າຄວາມລັງເລຂອງທ່ານໃນການຂໍຄຳປຶກສາອາດຈະສະທ້ອນເຖິງອະຄະຕິ, ບໍ່ແມ່ນການຕັດສິນໃຈທາງຄລີນິກ.
• ພິຈາລະນາວ່າລຳດັບຂັ້ນທາງການແພດເພີ່ມກົນໄກສະຖານະພາບລະຫວ່າງທ່ານໝໍ, ພະຍາບານ, ແລະ ຜູ້ຊ່ຽວຊານອື່ນໆແນວໃດ.

ຍຸດທະສາດການສື່ສານ:

• ກຳນົດກອບການປຶກສາຫາລືໃຫ້ເປັນການຮ່ວມມືແທນທີ່ຈະເປັນການຕັດສິນຄວາມສາມາດ.
• ຍອມຮັບຄວາມບໍ່ແນ່ນອນຢ່າງເປີດເຜີຍ ເພື່ອເປັນແບບຢ່າງວ່າການບໍ່ຮູ້ທຸກຢ່າງເປັນເລື່ອງທີ່ຍອມຮັບໄດ້.
• ສ້າງສະພາບແວດລ້ອມການເຮັດວຽກເປັນທີມ ທີ່ທຸກຄົນສາມາດສະແດງຄວາມກັງວົນໄດ້ໂດຍບໍ່ເປັນການຄຸກຄາມລຳດັບຂັ້ນ.

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເງິນ

ຄໍາຮ້ອງສະຫມັກສະເພາະດ້ານການລົງທຶນ:

• ເຝົ້າລະວັງການຕໍ່ຕ້ານແນວຄວາມຄິດການລົງທຶນຂອງນັກວິເຄາະລຸ້ນນ້ອງ ທີ່ອາດຈະເປັນໄພຄຸກຄາມຕໍ່ຊື່ສຽງຂອງທ່ານ.
• ກວດສອບວ່າທ່ານໄດ້ເລືອກທີ່ປຶກສາຮອງ ຫຼື ສະມາຊິກໃນທີມ ໂດຍອີງໃສ່ຄວາມສາມາດທີ່ມາເຕີມເຕັມກັນ (ບໍ່ເປັນໄພຄຸກຄາມ) ແທນທີ່ຈະເປັນຄວາມສາມາດທີ່ເໜືອກວ່າ ຫຼື ບໍ່.
• ລະວັງອະຄະຕິນີ້ເມື່ອລູກຄ້າຕໍ່ຕ້ານຄຳແນະນຳຈາກທີ່ປຶກສາທີ່ຖືກມອງວ່າ "ປະສົບຜົນສຳເລັດຫຼາຍເກີນໄປ".

ການສື່ສານກັບລູກຄ້າ:

• ນຳສະເໜີຕົນເອງໃນຖານະຄູ່ຮ່ວມງານ ແທນທີ່ຈະເປັນຜູ້ຊ່ຽວຊານທີ່ເໜືອກວ່າ ເພື່ອຫຼຸດຜ່ອນການຕອບສະໜອງແບບປ້ອງກັນຕົວຂອງລູກຄ້າ.
• ຍອມຮັບໃນສິ່ງທີ່ທ່ານບໍ່ຮູ້; ການອ້າງຄວາມຊ່ຽວຊານເກີນຈິງສາມາດກະຕຸ້ນໃຫ້ລູກຄ້າຕໍ່ຕ້ານ.
• ເມື່ອລູກຄ້າຕໍ່ຕ້ານຄຳແນະນຳທີ່ດີ, ໃຫ້ພິຈາລະນາວ່າທ່ານໄດ້ກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດໄພຄຸກຄາມສະຖານະພາບໂດຍບໍ່ຕັ້ງໃຈຫຼືບໍ່.

13. ການພົວພັນກັບອະຄະຕິອື່ນໆ

ອະຄະຕິທີ່ຂະຫຍາຍອະຄະຕິນີ້

ອະຄະຕິທີ່ຕ້ານທານກັບອະຄະຕິນີ້

ຕ່ອງໂສ້ອະຄະຕິທີ່ພົບເລື້ອຍ

ປະກົດການປະຕິເສດຕໍ່ເນື່ອງ (The Rejection Cascade): Social Comparison Bias (ອະຄະຕິການປຽບທຽບທາງສັງຄົມ) → Confirmation Bias (ສັງເກດເຫັນຂໍ້ບົກຜ່ອງ) → Halo Effect (ສ້າງຄວາມລົບທົ່ວໄປ) → In-Group Bias (ຊອກຫາພັນທະມິດມາຕໍ່ຕ້ານ) → Rationalization (ສ້າງເຫດຜົນ "ພາວະວິໄສ" ສຳລັບການປະຕິເສດ)

ການຢຸດຕິຕ່ອງໂສ້: ຈຸດແຊກແຊງທີ່ສຳຄັນແມ່ນການຮັບຮູ້ຕັ້ງແຕ່ເລີ່ມຕົ້ນກ່ຽວກັບການຕອບສະໜອງຕໍ່ໄພຄຸກຄາມ. ເມື່ອຕ່ອງໂສ້ເລີ່ມຕົ້ນ, ອະຄະຕິແຕ່ລະຂັ້ນຕອນຕໍ່ໄປຈະຮູ້ສຶກສົມເຫດສົມຜົນຫຼາຍຂຶ້ນ. ຄວາມຮັບຮູ້ຕົນເອງຕ້ອງຈັບໄພຄຸກຄາມໃຫ້ໄດ້ກ່ອນທີ່ອະຄະຕິຂັ້ນຕໍ່ໄປຈະເຮັດວຽກ.

14. ມຸມມອງທາງວັດທະນະທຳ

ອະຄະຕິການປຽບທຽບທາງສັງຄົມສະແດງອອກແຕກຕ່າງກັນໄປໃນແຕ່ລະວັດທະນະທຳ, ເຖິງແມ່ນວ່າກົນໄກພື້ນຖານຈະຄືກັນທົ່ວໂລກກໍຕາມ:

Tall Poppy Syndrome (TPS): ພົບເລື້ອຍໃນອົດສະຕຣາລີ, ນິວຊີແລນ ແລະ ອັງກິດ, ເຊິ່ງເປັນແນວໂນ້ມທາງວັດທະນະທຳທີ່ຈະກົດດັນຜູ້ທີ່ໂດດເດັ່ນ ເຊິ່ງກໍຄືອະຄະຕິການປຽບທຽບທາງສັງຄົມທີ່ຝັງຮາກເລິກຢູ່ໃນສັງຄົມ. ຄຳສັບນີ້ມີຕົ້ນກຳເນີດມາຈາກເລື່ອງເລົ່າຂອງ Livy ກ່ຽວກັບ Tarquin the Proud, ເຊິ່ງສົ່ງສັນຍານວ່າພົນລະເມືອງທີ່ໂດດເດັ່ນທີ່ສຸດຄວນຖືກກຳຈັດໂດຍການຕັດຫົວດອກປັອບປີ້ທີ່ສູງທີ່ສຸດອອກ.

Janteloven (ກົດຂອງ Jante): ວັດທະນະທຳສະແກນດິເນເວຍບັງຄັບໃຊ້ຄວາມສະເໝີພາບທີ່ຄ້າຍຄືກັນນີ້ຜ່ານກົດທີ່ບໍ່ໄດ້ຂຽນໄວ້ວ່າ: "ເຈົ້າບໍ່ຄວນຄິດວ່າເຈົ້າເປັນຄົນພິເສດ." ຜູ້ສະໝັກແບບ "ຣັອກສະຕາ" ທີ່ໂປຣໂມດຕົນເອງອາດຈະກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດຄວາມລັງກຽດທາງວັດທະນະທຳຢ່າງເລິກເຊິ່ງ.

Queen Bee Syndrome: ໃນອຸດສາຫະກຳທີ່ມີຜູ້ຊາຍເປັນໃຫຍ່ທົ່ວໂລກ, ແມ່ຍິງທີ່ກ້າວຂຶ້ນສູ່ຕຳແໜ່ງລະດັບສູງສຸດອາດຈະປະຕິບັດຕໍ່ລູກນ້ອງແມ່ຍິງຢ່າງເຂັ້ມງວດກວ່າ ເນື່ອງຈາກຮັບຮູ້ວ່າມັນເປັນການແຂ່ງຂັນແບບ zero-sum ສຳລັບ "ໂກຕາແມ່ຍິງ" ທີ່ມີຈຳກັດ.

ຜົນກະທົບຂ້າມວັດທະນະທຳ: ອົງກອນລະດັບໂລກຕ້ອງຮັບຮູ້ວ່າພຶດຕິກຳດຽວກັນ (ການໂປຣໂມດຕົນເອງ, ປະຫວັດການສຶກສາທີ່ໂດດເດັ່ນ) ຈະກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດການຕອບສະໜອງທີ່ແຕກຕ່າງກັນໃນແຕ່ລະວັດທະນະທຳ. ຂະບວນການຄັດເລືອກຄວນຄຳນຶງເຖິງຄວາມແຕກຕ່າງເຫຼົ່ານີ້.

15. ຄວາມເຊື່ອທີ່ຜິດ ແລະ ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດ

16. ຄວາມຄິດເຫັນຈາກຜູ້ຊ່ຽວຊານ

"ຖ້າພວກເຮົາແຕ່ລະຄົນຈ້າງຄົນທີ່ນ້ອຍກວ່າພວກເຮົາ, ພວກເຮົາຈະກາຍເປັນບໍລິສັດຂອງຄົນແຄະ. ແຕ່ຖ້າພວກເຮົາແຕ່ລະຄົນຈ້າງຄົນທີ່ໃຫຍ່ກວ່າພວກເຮົາ, ພວກເຮົາຈະກາຍເປັນບໍລິສັດຂອງຍັກໃຫຍ່." — David Ogilvy, ເຈົ້າພໍ່ແຫ່ງວົງການໂຄສະນາ

"ເມື່ອຄົນໃກ້ຊິດເຮັດໄດ້ດີເປັນພິເສດໃນມິຕິທີ່ມີຄວາມກ່ຽວຂ້ອງສູງກັບຕົວເຮົາເອງ, ກົນໄກຈະປີ້ນກັບ... ຂະບວນການປຽບທຽບຈະຖືກກະຕຸ້ນ, ນຳໄປສູ່ຄວາມທຸກໃຈ, ຄວາມອິດສາ, ແລະ ແຮງຈູງໃຈທີ່ຈະຫຼຸດຜ່ອນໄພຄຸກຄາມນັ້ນ." — Abraham Tesser, ແບບຈຳລອງ Self-Evaluation Maintenance Model (1988)

"ບາງຄັ້ງເຈົ້າກໍພຽງແຕ່ບໍ່ມັກໃຜບາງຄົນ." — Henry Ford II, ອະທິບາຍເຖິງການໄລ່ Lee Iacocca ອອກ (ເປີດເຜີຍໃຫ້ເຫັນແກ່ນແທ້ຂອງການຕັດສິນໃຈເພື່ອປົກປ້ອງສະຖານະພາບ)

17. ບົດສະຫຼຸບທີ່ສຳຄັນ

1. ອະຄະຕິນີ້ມີຄວາມສະເພາະເຈາະຈົງ, ບໍ່ແມ່ນທົ່ວໄປ: ພວກເຮົາບໍ່ໄດ້ປະຕິເສດຄົນທີ່ມີພອນສະຫວັນທຸກຄົນ—ພຽງແຕ່ປະຕິເສດຜູ້ທີ່ເປັນໄພຄຸກຄາມຕໍ່ມິຕິສະເພາະທີ່ພວກເຮົາໃຫ້ຄຸນຄ່າໃນຕົວເຮົາເອງ.
2. ມັນເຮັດວຽກໂດຍບໍ່ຮູ້ຕົວ: ຂໍ້ອ້າງເຊັ່ນ "ຄຸນສົມບັດເກີນໄປ" ຫຼື "ບໍ່ເໝາະສົມ" ມັກຈະຖືກໃຊ້ເພື່ອປົກປິດໄພຄຸກຄາມສະຖານະພາບທີ່ບໍ່ໄດ້ຮັບການຍອມຮັບ.
3. ອະຄະຕິນີ້ສ້າງຄວາມເສຍຫາຍມະຫາສານ: ຕັ້ງແຕ່ເລື່ອງຂອງ Edison ທຽບກັບ Tesla ໄປຈົນເຖິງ Eisner ທຽບກັບ Katzenberg, ການປົກປ້ອງສະຖານະພາບໄດ້ທຳລາຍມູນຄ່າຫຼາຍຕື້ໂດລາ ແລະ ກີດຂວາງຄວາມກ້າວໜ້າ.

18. ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນເພີ່ມເຕີມ

ເອກະສານທາງວິຊາການ

• Garcia, S., Song, H., & Tesser, A. (2010). Tainted recommendations: The social comparison bias. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 113(2), 97-101.
• Tesser, A. (1988). Toward a self-evaluation maintenance model of social behavior. Advances in Experimental Social Psychology, 21, 181-227.
• Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations, 7(2), 117-140.
• Lee, S., Pitesa, M., Pillutla, M., & Thau, S. (2015). When beauty helps and when it hurts: An organizational context model of attractiveness discrimination in selection decisions. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 128, 15-28.
• Garcia, S. M., & Tor, A. (2009). The N-Effect: More competitors, less competition. Psychological Science, 20(7), 871-877.

ປຶ້ມ

• Tesser, A. (2001). Self-Esteem and Beyond. Psychology Press.
• Smith, R. H. (2008). Envy: Theory and Research. Oxford University Press.
• Pfeffer, J. (2015). Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time. Harper Business.

ບົດໃນປຶ້ມ

• Tesser, A. (1988). Self-evaluation maintenance theory. ໃນ L. Berkowitz (ບັນນາທິການ), Advances in Experimental Social Psychology (ເຫຼັ້ມທີ 21, ໜ້າ 181-227). Academic Press.

19. ບັດສະຫຼຸບ

20. ຄຳສັບທີ່ໃຊ້

21. ຄຳຖາມສຳລັບການສົນທະນາ

ສຳລັບຊົມລົມອ່ານປຶ້ມ, ຫ້ອງຮຽນ, ຫຼື ການທົບທວນຕົນເອງ:

1. ທ່ານຈື່ໄດ້ຫຼືບໍ່ວ່າເຄີຍມີຄັ້ງໃດທີ່ທ່ານປະຕິເສດ, ວິຈານ, ຫຼື ຫຼີກລ່ຽງໃຜບາງຄົນທີ່ມີຄວາມສາມາດສູງໃນຂົງເຂດຄວາມຊ່ຽວຊານຂອງທ່ານ? ເຫດຜົນທີ່ທ່ານກ່າວອອກມາໃນຕອນນັ້ນແມ່ນຫຍັງ? ແລະ ເຫດຜົນທີ່ແທ້ຈິງອາດຈະແມ່ນຫຍັງ?
2. ເອກະສານສະບັບນີ້ໂຕ້ແຍ້ງວ່າ "ລະບົບຄຸນນະທຳ (meritocracy) ເປັນການຈຳກັດຕົນເອງ" ເພາະຜູ້ມີອຳນາດຕັດສິນໃຈມັກຈະປົກປ້ອງສະຖານະພາບຂອງຕົນເອງ. ທ່ານເຫັນດີຫຼືບໍ່? ມີຫຼັກຖານໃດແດ່ທີ່ສະໜັບສະໜູນ ຫຼື ຂັດແຍ້ງກັບຂໍ້ກ່າວອ້າງນີ້?
3. ຖ້າທ່ານຕ້ອງອອກແບບຂະບວນການຈ້າງງານຂອງອົງກອນທ່ານໃໝ່ໃນມື້ນີ້, ທ່ານຈະຈັດຕັ້ງປະຕິບັດການປ່ຽນແປງທາງໂຄງສ້າງໃດແດ່ເພື່ອຕໍ່ສູ້ກັບອະຄະຕິການປຽບທຽບທາງສັງຄົມ?
4. ມີພຶດຕິກຳການປົກປ້ອງສະຖານະພາບໃນຮູບແບບທີ່ດີຕໍ່ສຸຂະພາບຫຼືບໍ່? ເວລາໃດທີ່ມັນອາດຈະເໝາະສົມທີ່ຈະເລືອກຜູ້ສະໝັກທີ່ "ມາເຕີມເຕັມ" ແທນທີ່ຈະເປັນຜູ້ສະໝັກທີ່ "ດີເລີດກວ່າ"?
5. ທ່ານຄິດວ່າການເຕີບໂຕຂອງລະບົບການຄັດກອງທີ່ໃຊ້ AI (ເຊິ່ງຕັດມະນຸດອອກຈາກການປະເມີນເບື້ອງຕົ້ນ) ຈະສົ່ງຜົນກະທົບຕໍ່ຄວາມແຜ່ຫຼາຍຂອງອະຄະຕິນີ້ແນວໃດ?