Энд бүтээгдээгүй (NIH) хам шинж

Товчхондоо

1. Товч хураангуй

Энд бүтээгдээгүй (Not Invented Here - NIH) хам шинж нь корпорацийн омогшил юм. Энэ үед баг хамт олон гадны санаа, технологи, шийдлүүдийг өөрсдөө бүтээгээгүй учраас л няцааж, ашиг тусаас илүүтэй зохиогч байхыг чухалчилдаг. Багууд удаан хамтран ажиллах тусам өөрсдийн гэсэн дотоод хэл, хэм хэмжээг бий болгож, гадны мэдээлэлд улам бүр хаалттай болж, гадны санааг боломж биш харин тэдний ур чадвар, байр суурь эсвэл өөрсдийн онцлогт заналхийлж буй мэтээр хүлээж авдаг. Энэхүү тусгаарлагдмал байдал нь багийг өөрсдийн давуу байдалд итгүүлэхийн зэрэгцээ орчин үеийн хөгжлөөс хоцрох аюултай нөхцөл байдалд хүргэдэг.

2. Үүний цаадах шинжлэх ухаан

2.1. Нээлт болон Түүх

"Энд бүтээгдээгүй" гэдэг нэр томьёо нь 1980-аад оноос өмнө инженерчлэл, менежментийн салбарт яригддаг байсан ч 1982 онд Ральф Катц болон Томас Ж.Аллен нарын хийсэн чухал судалгаа нь энэхүү үзэгдлийг R&D (Судалгаа, хөгжүүлэлт) багуудын хүрээнд бүтэц болон цаг хугацааны асуудал гэж ойлгох эмпирик үндэслэлийг бүрдүүлсэн. Үүнээс өмнө 1967 онд Клагетт MIT-ийн магистрын дипломын ажилдаа "Инновацийг хүлээж авах нь - N.I.H.-ийг даван туулах нь" сэдвээр "инновацид хандах хандлага"-ын асуудлыг тодорхойлсон бөгөөд үүнийг ихэвчлэн суурь баримт бичиг гэж дурддаг.

Түүнээс хойш бидний ойлголт ихээхэн өөрчлөгдсөн. Анхны судалгаанууд харилцаа холбооны загварыг NIH-ийн хэмжүүр болгож анхаарч байв. Илүү сүүлийн үеийн судлаачид, тухайлбал Дэвид Антонс, Франк Т.Пиллер (2015) нар энэ хандлагаас татгалзаж, NIH-ийг танин мэдэхүй, сэтгэл хөдлөл, зан үйлийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдтэй тодорхой хандлагын бүтэц болгон хэмжих рүү шилжсэн. Энэхүү хувьсал нь илүү нарийвчлалтай оношлох, хөндлөнгөөс оролцох боломжийг олгодог.

Уг ойлголт R&D лабораториос хальж Нээлттэй Инноваци, олон улсын бизнес, сэтгэл судлалын илүү өргөн хүрээнд тэлсэн бөгөөд Европын судлаачид онолыг албан ёсны болгох, хэмжих, өргөжүүлэхэд чухал үүрэг гүйцэтгэсэн.

2.2. Гол судлаачид

2.3. Чухал судалгаанууд

"Энд бүтээгдээгүй (NIH) хам шинжийг судлах нь: 50 R&D төслийн багийн гүйцэтгэл, ажиллах хугацаа болон харилцааны хэв маягийг судлах нь" (Katz & Allen, 1982)

Энэхүү тулгуур судалгааг томоохон корпорацийн R&D байгууламж дотор 50 төслийн багийг шинжлэн явуулсан. Судлаачдын сонирхож байсан гол хувьсагч нь багийн гишүүдийн "дундаж хугацаа" буюу гишүүд хэр удаан хамтран ажилласан бэ гэдэг явдал байв. Тэд социометрийн аргачлалыг ашиглан инженерүүд болон эрдэмтэд хэнтэй, хэр олон удаа, ямар зорилгоор ярилцаж байгааг хянах замаар харилцааны хэв маягийн зураглалыг гаргасан. Ингэснээр тэд байгууллага доторх "мэдээллийн урсгал"-ыг нүдээр харах боломжтой болсон.

Үр дүн нь бүлгийн урт наслалт болон техникийн гүйцэтгэл хооронд гурван үе шаттай гайхалтай муруй хамаарлыг харуулсан:

1. Анхны өсөлт (0-1.5 жил): Багууд суралцаж, нийгэмшиж, сэтгэл зүйн аюулгүй байдлыг бий болгосноор гүйцэтгэл тогтмол өссөн.
2. Тогтвортой байдлын өндөрлөг (1.5-5 жил): Багууд дотоод эв нэгдлээ гадаад орчны мэдлэгтэй тэнцвэржүүлснээр гүйцэтгэл өндөр хэвээр байсан.
3. NIH бууралт (5-аас дээш жил): Багууд тусгаарлагдаж, гадаад мэдээллийн эх сурвалжаас таслагдсанаар гүйцэтгэл мэдэгдэхүйц буурсан.

Таваас дээш жил хамт ажилласан багуудын хувьд чухал гадаад эх сурвалжтай харилцах харилцаа өндөр гүйцэтгэл гаргах боломжгүй түвшинд хүртлээ буурсныг мэдээлэл харуулсан. Удаан ажилласан багууд дотоод харилцаагаа хадгалж байсан боловч байгууллагын дотоод харилцаа мэдэгдэхүйц буурч, гадаад мэргэжлийн харилцаа (хурал, их сургууль, бусад компани) огцом унаж, хэлтсийн дэмжлэгийн харилцаа эрс муудсан байв.

"'Энд бүтээгдээгүй' хар хайрцгийг нээх нь: Хандлага, шийдвэр гаргах төөрөгдөл болон зан үйлийн үр дагавар" (Antons & Piller, 2015)

Энэхүү судалгаа нь харилцааны хэв маягийг орлуулж хэрэглэхийн оронд NIH-ийг тодорхой хандлагын бүтэц болгон хэмжих замаар ойлголтыг боловсронгуй болгосон. Судлаачид NIH-ийг өдөөдөг мэдлэгийн "гадны нөлөөлөл"-ийг гурван хэмжигдэхүүнд ангилсан:

1. Контекст гадны нөлөөлөл: Мэдлэг үүсэж буй салбар эсвэл танин мэдэхүйн зай ("Хэлний саад")
2. Орон зайн гадны нөлөөлөл: Эх сурвалж болон хүлээн авагчийн хоорондох газарзүйн эсвэл физик зай ("Зайн төөрөгдөл")
3. Байгууллагын гадны нөлөөлөл: Компанийн дотор болон гаднах зэрэг бүтцийн хил хязгаар ("Омгийн төөрөгдөл")

Энэхүү тогтолцоо нь менежерүүдэд NIH-тэй тэмцэх үед аль хил хязгаар нь үрэлт үүсгэж байгааг оношлох боломжийг олгодог.

2.4. Мэдрэл судлалын үндэс

Эх сурвалжийн материал нь голчлон байгууллагын болон нийгмийн механизмд төвлөрдөг боловч сэтгэл судлалын үндэслэл нь хэд хэдэн танин мэдэхүйн механизмыг харуулдаг:

• Танин мэдэхүйн ачааллын менежмент: Удаан хугацаанд оршин тогтносон бүлгүүд "төрөлжсөн хэл" болон бат бөх дотоод хэм хэмжээг бий болгодог. Гадны мэдээллийг боловсруулах нь танин мэдэхүйн хувьд илүү ачаалалтай болдог—гадны санааг бүлгийн дотоод хэл рүү орчуулахад шаардагдах хүчин чармайлтыг "үнэ цэнгүй" гэж үздэг.

• Аюулын хариу үйлдэл идэвхжих: Гадны санаанууд нь ур чадвар, байр суурь, эсвэл онцлогтой холбоотой аюулын хариу үйлдлийг өдөөж болно. Тархины хамгаалах механизм гадны инновацийг боломж гэхээсээ илүү аюул заналхийлэл гэж ангилдаг.

• Урамшууллын хэлхээний оролцоо: IKEA эффект болон Хүчин чармайлтыг зөвтгөх нь өөрсдийн бүтээсэн ажил нь гадны ажлаас илүүтэйгээр урамшууллын замыг хүчтэй идэвхжүүлдэг бөгөөд энэ нь объектив чанараас үл хамааран дотоод шийдлийг илүүд үзэх төрөлхийн давуу байдлыг бий болгодог гэдгийг харуулж байна.

• Нийгмийн танин мэдэхүйн сүлжээ: Дотоод бүлгийг дэмжих болон нийгмийн харьцуулалтын төөрөгдөл нь гадны бүлгийн хувь нэмрээс дотоод бүлгийн гаралтыг системтэйгээр өндөр үнэлдэг нийгмийн танин мэдэхүйн сүлжээг хамардаг.

3. Хувьслын гарал үүсэл

NIH хам шинж нь бидний өвөг дээдсийн хүрээлэн буй орчны хэд хэдэн дасан зохицох механизмаас үүссэн байх магадлалтай:

Омгийн амьд үлдэх байдал: Эртний орчинд дотоод бүлгийн хүчтэй үнэнч байдал, гадны бүлэгт сэжиглэж хандах нь амьд үлдэхэд чухал байв. Гадны туршлагыг амархан хүлээж авдаг бүлгүүд санамсаргүйгээр хортой нөлөөллийг хүлээн зөвшөөрч магадгүй бол дотоод туршлагаа хадгалсан бүлгүүд туршигдсан амьд үлдэх стратегиа хадгалж үлддэг байв. "Харь" зүйлийг няцааж, танил зүйлийг хүлээн авах хүсэл эрмэлзэл нь дасан зохицох чадвар байсан.

Ур чадвар ба байр суурь: Овгийн дотор нарийн мэргэжсэн ур чадвар эзэмшсэн хүмүүс статустай болж, нөөц баялаг олж авдаг байв. Гадны шийдлийг амархан хүлээн зөвшөөрөх нь энэхүү статусын системийг сулруулж, бүлгийн хүчин чармайлтыг зохион байгуулахад тусалдаг нийгмийн шатлалд заналхийлэх байсан.

Эрчим хүчний хэмнэлт: Гадны шинэ аргуудыг сурах нь их хэмжээний танин мэдэхүйн эрчим хүч шаарддаг. Нөөц хомс орчинд танил дотоод аргуудыг ашиглах нь нэн даруй амьд үлдэх сорилтуудад зориулж оюун ухааны нөөцийг хэмнэж байв.

Харилцааны үр ашигтай байдал: Дотоод хэл, практикийг хуваалцах нь бүлгүүдийн хамтын ажиллагааны үр ашгийг нэмэгдүүлдэг. Энэхүү тусгаарлагдмал байдал эцэстээ эмгэг болж хувирдаг ч эхэндээ харилцааг хялбарчлах дасан зохицох үүргийг гүйцэтгэдэг.

Тиймээс энэхүү төөрөгдөл нь өвөг дээдсийн бүлгүүдэд эв нэгдлийг хадгалах, функциональ туршлагыг хадгалахад тусалсан "алдаа" болон "онцлог" хоёулаа бөгөөд хурдацтай инноваци болон гадаад мэдлэгийг нэгтгэх шаардлагатай орчин үеийн нөхцөлд дасан зохицох чадваргүй болгодог. Багийн тогтвортой байдлын "хадгалах хугацаа" (ойролцоогоор таван жил) нь түүхэндээ гадны шинэ орц шаардлагатай болох хэмжээнд хүрээлэн буй орчны нөхцөл өөрчлөгдсөн үеийг илэрхийлж байж болох юм.

4. Энэхүү төөрөгдөл хэрхэн илэрдэг вэ

4.1. Өдөр тутмын амьдралд

• DIY (Өөрөө хийх) автагдал: Цаг хугацаа, зардлын шинжилгээ нь худалдаж авах нь илүү ашигтай гэдгийг тодорхой харуулж байсан ч одоо байгаа илүү сайн шийдлийг худалдаж авахын оронд аливаа зүйлийг өөрөө барих эсвэл бүтээхийг шаардах.

• Жор, зөвлөгөөнөөс татгалзах: "Өөрөө учрыг нь олно" гэж найз нөхөд, мэргэжилтнүүдээс өгсөн хоолны жор, амьдралын зөвлөгөө, зөвлөмжийг үл тоомсорлох.

• Технологи нэвтрүүлэхээс татгалзах: Бусдаас сурсан шинэ програм, хэрэгсэл, аргыг ашиглахаас татгалзаж, үр ашиггүй танил аргуудыг илүүд үзэх.

• Харилцааны динамик: Зүгээр л "би ингэж хийдэггүй" гэдэг шалтгаанаар өрхийн менежмент, хүүхэд хүмүүжүүлэх эсвэл санхүүгийн асуудалд хандах түншийнхээ хандлагыг үгүйсгэх.

• Хобби сонирхогчдын нийгэмлэг: Олон нийтийн дунд (мод боловсруулах, код бичих, тоглоом тоглох гэх мэт) сонирхогчид тогтсон арга техникийг үл тоомсорлож, шинээр арга барил зохиохыг илүүд үзэх.

4.2. Ажлын байранд

• Багийн силос: Нэг байгууллага доторх бусад хэлтсийн амжилттай процессуудыг нэвтрүүлэхээс татгалзах.

• "Таван жилийн хавцал": Удаан хугацаанд ажилласан багууд байгууллагын мэдлэг, гадаад мэргэжлийн сүлжээ, хэлтсийн дэмжлэгээс тасарч, тусгаарлагдмал харилцааны хэв маягийг бий болгох.

• Төслийн менежерийн хаалт: Ахмад төслийн менежерүүд гадны мэдээллийг шүүж, шинэ мэдлэгтэй холбохын оронд багийн тусгаарлагдмал байдлыг бэхжүүлэх.

• Бие даасан байдлын буруу ойлголт: Багууд дотоод харилцаа өндөр байхыг өндөр гүйцэтгэлтэй ижил гэж итгэдэг ч үнэн хэрэгтээ гадны орцоос өөрсдийгөө салгадаг.

• Захиалгат хэрэгсэл хөгжүүлэх: Инженерчлэлийн багууд салбарын стандарт шийдлүүдийг нэвтрүүлэхийн оронд өөрсдийн дотоод хэрэгслийг бүтээж, асар их техникийн өр үүсгэх.

4.3. Бизнес ба Маркетингт

• Өмчлөлийн форматын дайн: Компаниуд хэрэглэгчийн туршлагаас хяналтыг илүүд үзэж салбарын стандартыг нэвтрүүлэхийн оронд өөрсдийн формат, системийг ашиглахыг хэрэглэгчдэд тулгах.

• R&D тусгаарлагдмал байдал: Судалгааны хэлтсүүд бүтээгдэхүүн хөгжүүлэлтийг хурдасгах гадны инновацийг няцааж, олж авсан технологиудад "хоёрдугаар зэрэглэлийн" гэж хандах.

• "Энд зарагдаагүй" хам шинж: Өрсөлдөгч үүсэхээс эмээх эсвэл ашгаас илүү нууцлалыг эрхэмлэн, ашиглагдаагүй технологийг бусдад лицензлэхээс татгалзах.

• Борлуулагчаас татгалзах: Худалдан авалтын хэлтсүүд бодит чанарын үзүүлэлтээс үл хамааран дотоод хувилбаруудтай харьцуулахад борлуулагчийн шийдлүүдийг системтэйгээр үнэгүйдүүлэх.

• Худалдан авалтын нэгдлийн алдаа: Худалдаж авсан компанийн технологиуд худалдан авч буй компанийн багуудаар бүтээгдээгүй тул хойш тавигдах эсвэл хаягдах.

4.4. Улс төр, Хэвлэл мэдээлэлд

• Байгууллагын эсэргүүцэл: Засгийн газрын агентлаг, хүнд сурталтнууд бусад агентлаг, муж, улс орнуудад боловсруулсан шинэлэг хандлагыг няцаах.

• Бодлого шилжүүлэх алдаа: "Бидний нөхцөл байдал өөр" гэсэн шалтгаанаар бусад харьяаллын амжилттай бодлогыг нэвтрүүлэхээс татгалзах.

• Нам хоорондын санааг няцаах: Улс төрийн намууд сайн талыг үл харгалзан, зөвхөн сөрөг хүчний намаас гаралтай учраас санааг үгүйсгэх.

• Хэвлэл мэдээллийн цуурай танхим: Мэдээллийн байгууллагууд өрсөлдөгч хэвлэл мэдээллийн хэрэгслүүдийн сурвалжилга эсвэл дүн шинжилгээг үгүйсгэж, тусгаарлагдмал мэдээллийг бэхжүүлэх.

• Олон улсын хамтын ажиллагааны саад бэрхшээл: Үндэстнүүд дотоодын хувилбарыг дэмжин олон улсын стандарт, хамтын шийдлүүдээс татгалзах.

4.5. Эрүүл мэндийн салбарт

• Эмчилгээний протоколыг эсэргүүцэх: Эмнэлгийн байгууллагууд гадны нөлөөгөөр боловсруулсан эмчилгээний протоколыг нотлох баримт тодорхой байсан ч нэвтрүүлэхдээ хойрго хандах.

• Нарийн мэргэжлийн силос: Эмнэлгийн нарийн мэргэжилтнүүд контекст гадны нөлөөллийн улмаас бусад нарийн мэргэжлийн оношилгоо, эмчилгээний ойлголтыг үгүйсгэх.

• Технологийн нэвтрүүлэлтийн хоцрогдол: Эмнэлгүүд гадны эрүүл мэндийн технологи эсвэл програм хангамжийн системээс татгалзаж, захиалгат шийдлүүдийг хөгжүүлэхийг илүүд үзэх.

• Судалгааны хамтын ажиллагааны саад: Эрдэм шинжилгээний анагаах ухааны төвүүд бусад байгууллагын судалгааг дутуу үнэлэх.

• Өвчтөн-Эмчийн динамик: Эмч нар өвчтөний судалж мэдсэн мэдээллийг эмнэлгийн уулзалтаас гадуур олж авсан гэдгээр нь үгүйсгэх.

4.6. Санхүү болон Хөрөнгө оруулалтад

• Өмчлөлийн арилжааны систем: Санхүүгийн байгууллагууд батлагдсан, туршигдсан шийдлүүдийг нэвтрүүлэхийн оронд захиалгат арилжааны платформууд хөгжүүлэх.

• Хөрөнгө оруулалтын стратегийг шинээр зохиох: Портфолио менежерүүд "анхны" хандлагыг хөгжүүлэхийн тулд бусад менежерүүдийн амжилттай стратегийг үгүйсгэх.

• 2024-2025 оны AI хөрөнгө оруулалтын хямрал: Байгууллагын AI төслүүдийн 95% нь хөрөнгө оруулалтын өгөөж (ROI) авчирч чадаагүй бөгөөд компаниуд тогтсон платформыг нэвтрүүлэхийн оронд өмчлөлийн AI загваруудыг хөгжүүлэхэд хөрөнгөө шатаасан.

• Шинжээчийн тусгаарлагдмал байдал: Судалгааны шинжээчид өрсөлдөгч пүүсүүдийн дүн шинжилгээг үгүйсгэж, зах зээлийн үнэ цэнтэй ойлголтыг алдах.

• FinTech эсэргүүцэл: Уламжлалт санхүүгийн байгууллагууд финтек инновациас татгалзаж, өрсөлдөөний сул талтай болох.

5. Бодит амьдрал дээрх жишээнүүд

Жишээ 1: АНУ-ын Тэнгисийн цэргийн хүчин болон Тасралтгүй чиглүүлэх буудлага

• Нөхцөл байдал: 19-р зууны сүүлээр тэнгисийн цэргийн их бууны буудлага нь оновчгүй байдлаараа алдартай байв. Испани-Америкийн дайны үед онолтын хувь 3%-иас бага байсан. Тэнгисийн цэргийн флотын "оюун санааны зуршлын тогтсон бүтэц" нь энэхүү оновчгүй байдлыг далай дээрх амьдралын зайлшгүй баримт гэж хүлээн зөвшөөрсөн.

• Юу болсон бэ: Британийн адмирал Перси Скотт тасралтгүй чиглүүлэх буудлага буюу хөлөг онгоцны хазайлтаас үл хамааран буудагчид байг байнга хараандаа байлгах боломжийг олгодог телескоп хараа болон өөрчилсөн арааны харьцааг зохион бүтээжээ. Онолтын хувь хэд дахин сайжирсан. АНУ-ын тэнгисийн цэргийн офицер Уильям Симс энэхүү амжилтыг ажиглаж, Вашингтон дахь Зэвсгийн товчоонд нэвтрүүлэхийг зөвлөсөн дэлгэрэнгүй тайланг илгээв.

• Төөрөгдөл хэрхэн нөлөөлөв: Тогтсон мэргэжилтнүүд, ахлах офицерүүдээс бүрдсэн Товчоо энэ санааг няцаасан. Тэд Вашингтоны тэнгисийн цэргийн үйлдвэрийн хуурай газар—газар хазайдаггүй газар туршилт хийж, тасралтгүй чиглүүлэх хэрэгсэл шаардлагагүй гэж дүгнэжээ. Британийн буудагчид хэдийнэ үүнийг хийж байсан эмпирик нотолгоог үл тоомсорлож, тийм хүнд араагаар буудагчид байг дагах физикийн хувьд боломжгүй гэж тэд маргасан.

• Үр дагавар: Товчооны татгалзал нь сонгодог NIH байсан бөгөөд энэ нь гадаадын тэнгисийн цэргийн флотоос гаралтай бөгөөд дотоодын номлолтой зөрчилдсөн тул амьдрал дээр батлагдсан инновациас татгалзсан хэрэг юм. Системийг нэвтрүүлэхийн тулд Симс бүх удирдлагын хэлхээг алгасч, Ерөнхийлөгч Теодор Рузвельтэд шууд захидал бичих шаардлагатай болсон.

• Сургамж: Гадны инновацийг бодитоор үнэлэхийн оронд төөрөгдлийг батлахад чиглэгдсэн "хатуу" дотоод туршилтаар NIH-ийг ихэвчлэн хамгаалдаг. Байгууллагын шатлал нь эсэргүүцлийг бататгаж болох бөгөөд үүнийг даван туулахын тулд гүйцэтгэх удирдлагын хөндлөнгийн оролцоо шаардлагатай байдаг.

Жишээ 2: Sony болон Дижитал хөгжмийн хувьсгал

• Нөхцөл байдал: Sony 1979 онд Walkman-ээр хувийн аудио хувьсгал хийж, зөөврийн хөгжмийн салбарт ноёрхсон. 1990-ээд оны сүүл, 2000-аад оны эхээр дижитал хөгжим (MP3) шинэ стандарт болж гарч ирэв.

• Юу болсон бэ: MP3 нь дижитал хөгжим хуваалцах де-факто стандарт болох үед Sony үүнийг дэмжихээс татгалзсан. Үүний оронд тэд хэрэглэгчдийг өөрсдийн ATRAC формат болон төвөгтэй SonicStage програм хангамжийг ашиглахыг албадав. Sony-ийн дижитал Walkman-ууд нь хэрэглэгчдээс MP3 цуглуулгаа ATRAC болгон "хувиргахыг" шаарддаг байсан нь удаан, алдаатай, урам хугармаар үйл явц байв.

• Төөрөгдөл хэрхэн нөлөөлөв: Sony-ийн NIH-д хоёр хүчин зүйл нөлөөлсөн: Нэгдүгээрт, Sony Electronics болон Sony Music (хулгайн гэмт хэргээс эмээж, хатуу DRM шаардаж байсан) хоорондын дотоод зөрчилдөөн. Хоёрдугаарт, инженерийн бардам зан—Sony-ийн инженерүүд ATRAC-ийг MP3-аас техникийн хувьд давуу гэж үзэж, "муу" гадны стандартыг нэвтрүүлэхээс татгалзсан.

• Үр дагавар: Apple нь MP3-ийг хүлээн зөвшөөрч, саадгүй ажилладаг iPod-ыг гаргасан. Хэрэглэгчид Sony-ийн "илүү сайн" боловч хаалттай системээс татгалзаж, Apple-ийн "хангалттай сайн" боловч нээлттэй системийг сонгосон. Sony-ийн "үүнийг энд зохион бүтээх" (формат, DRM, програм хангамж) гэсэн шаардлага нь дижитал хөгжмийн зах зээлийг бүхэлд нь алдахад хүргэсэн.

• Сургамж: Хэрэглэгчдэд саад бэрхшээл учруулж байвал техникийн давуу байдал нь хамаагүй. Дотоод байгууллагын зөрчилдөөн (контент vs. техник хангамжийн хэлтэс) нь NIH-ийг улам хурцатгадаг. Техникийн хувьд доогуур байсан ч зах зээлийн стандартууд ихэвчлэн өмчлөлийн шийдлүүдийг ялдаг.

Түүхэн жишээ: Western Union болон Телефон утас

1876 онд Александр Грахам Белл өөрийн телефон утасны патентыг телеграфын монополь болох Western Union-д 100,000 доллараар худалдахыг санал болгожээ. Western Union-ийн Ерөнхийлөгч Уильям Ортон энэ шинэ бүтээлээс татгалзсан. Дотоод хорооны тайланд: "Энэ төхөөрөмж бидэнд ямар ч үнэ цэнгүй" гэж бичсэн байв.

Western Union нь "Багажийн хууль" (хэрэв танд байгаа ганц зүйл нь алх бол бүх зүйл хадаас шиг харагддаг) болон хүчтэй NIH-д өртсөн. Тэдний туршлага бүхэлдээ телеграфд төвлөрч байв. Тэд өөрсдийгөө "харилцаа холбооны компани" биш, "телеграфын компани" гэж тодорхойлсон. Тэд дуут холбоо хэрэгжих боломжтой эсвэл давуу талтай байх ертөнцийг төсөөлж чадсангүй.

Ортон телефон утсыг "тоглоом" гэж тодорхойлсон—энэ нь гадны инновацийг нухацтай авч үзэхгүйгээр гутаан доромжлох NIH-д түгээмэл хэрэглэгддэг риторик арга юм. Хэдэн жилийн дотор Беллын компани (AT&T) харилцаа холбооны салбарт ноёрхож, Western Union-ийг сүүдэрлэж орхив. Компани эцэст нь харилцаа холбооноос бүрмөсөн гарч, мөнгөн гуйвуулга руу шилжихэд хүрсэн.

Энэхүү тохиолдол нь NIH нь байгууллагын онцлогтой хэрхэн нягт холбоотой байдгийг харуулж байна. Компанийн өөрийнх нь тухай ойлголт тодорхой технологи эсвэл хандлагатай холбоотой байх үед гадны инноваци нь боломж гэхээсээ илүү оршин тогтноход заналхийлсэн аюул мэт санагддаг.

6. Энэхүү төөрөгдлийн өртөг

6.1. Хувийн өртөг

• Цаг хугацаа, эрчим хүчний гарз: Хүмүүс бэлэн шийдэлтэй асуудал дээр "дугуйг дахин бүтээх"-д олон цаг зарцуулдаг.

• Оновчтой бус үр дүн: Өөрсдийн бүтээсэн шийдлүүд нь одоо байгаа гадны хувилбаруудаас ихэвчлэн доогуур байдаг.

• Өсөлтийн саатал: Гадны мэдлэгээс татгалзах нь хувь хүний суралцах болон ур чадварын хөгжлийг хязгаарладаг.

• Харилцааны зөрчил: Түнш, найз нөхөд, гэр бүлийн гишүүдийн санааг үл тоомсорлох нь итгэлцэл, хамтын ажиллагааг сүйтгэдэг.

• Алдсан боломжууд: Ажил мэргэжил, эрүүл мэнд, санхүүгийн шийдвэрийн талаарх гадны зөвлөгөөг няцаах нь амьдралд ихээхэн ухралт авчрах болно.

• Мэргэжлийн тусгаарлалт: Өөрийн боловсруулсан аргад хэт найдах нь хувь хүнийг мэргэжлийн хамт олноос нь тусгаарладаг.

6.2. Мэргэжлийн өртөг

• Техникийн өрийн хуримтлал: Захиалгаар бүтээгдсэн системүүд нь байнгын засвар үйлчилгээ, аюулгүй байдлын шинэчлэл, баримтжуулалт шаарддаг бөгөөд энэ нь багийг үндсэн бүтээгдэхүүний хөгжүүлэлтээс холдуулдаг.

• Өрсөлдөөний сул тал: Гадны инновациас татгалздаг компаниуд илүү хурдан нэвтрүүлж, давтдаг өрсөлдөгчдөөсөө хоцордог.

• Ур чадвартай ажилтнаа алдах: Өндөр гүйцэтгэлтэй ажилтнууд тусгаарлагдмал байгууллагад ажиллахаас залхаж, илүү нээлттэй орчин руу явдаг.

• Бүтэлгүйтсэн төслүүд: Гарааны бизнесүүд тогтсон хүрээг ашиглахын оронд өөрсдийн захиалгат дэд бүтцийг барихад хөрөнгөө шатаадаг тул ихэвчлэн бүтэлгүйтдэг.

• Нэр хүндийн хохирол: NIH-ээрээ алдартай байгууллагууд боломжит түншүүд, худалдан авагчид болон шинэ ажилтнуудын сонирхлыг татах нь багасдаг.

• Зах зээлд гарах хугацаа удаашрах: Бүх зүйлийг дотооддоо хөгжүүлэх нь тогтсон бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг ашигладаг өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад бүтээгдэхүүний нээлтийг ихээхэн хойшлуулдаг.

6.3. Нийгмийн өртөг

• Инновацийн удаашрал: Байгууллагууд гадаад мэдлэгийг системтэйгээр няцаах үед инновацийн нийт хурд удааширдаг.

• Нөөцийн буруу хуваарилалт: Одоо байгаа шийдлүүдийг хуулбарласан R&D-д жил бүр хэдэн тэрбум доллар дэмий үрэгддэг.

• Мэдлэгийн силос: Үнэ цэнтэй инновациуд нь гадагшаа хуваалцах эсвэл нэвтрүүлэхээс татгалздаг байгууллагуудын дотор гацдаг.

• Салбарын зогсонги байдал: Давамгайлагч тоглогчид хамтын NIH-ийг хөгжүүлэх үед бүхэл бүтэн салбар зогсонги байдалд орж болно.

• Байгууллагын бүтэлгүйтэл: Гадны инновациас татгалздаг төрийн байгууллага, олон нийтийн байгууллагууд иргэдэд үр дүнтэй үйлчилж чаддаггүй.

6.4. Статистикийн нөлөө

• Таван жилийн хавцал: Катц, Аллен нарын судалгаагаар 5-аас дээш жил хамтран ажилласан R&D багууд гадны эх сурвалжтай харилцах харилцаа буурсны улмаас гүйцэтгэл мэдэгдэхүйц буурч байгааг харуулсан.

• IKEA эффектийн урамшуулал: Судалгаагаар хүмүүс өөрсдөө угсардаг тавилгыг угсарсан ижил төрлийн бүтээгдэхүүнээс 63%-иар илүү үнээр авах хүсэлтэй байдгийг тогтоосон—үүнийг сая саяын өртөгтэй корпорацийн төслүүдэд хэрэглэхэд энэхүү хэт өндөр үнэлгээ нь нөөцийн асар их буруу хуваарилалтад хүргэдэг.

• Байгууллагын AI-ийн бүтэлгүйтлийн хувь: MIT-ийн судалгаагаар (Project NANDA) байгууллагын AI төслүүдийн 95% нь хөрөнгө оруулалтын өгөөж өгч чадахгүй байгаа бөгөөд зөвхөн 5% нь үйлдвэрлэлд нэвтэрдэг. Гол шалтгаан нь компаниуд тогтсон платформыг нэвтрүүлэхийн оронд өөрсдийн системийг барьж байгаатай холбоотой юм.

• "Барих-Худалдаж авах" эргэлт: 2024 онд 47% Барих / 53% Худалдаж авах байсан байгууллагын AI стратеги 2025 онд 24% Барих / 76% Худалдаж авах болж эрс өөрчлөгдсөн—энэ нь компаниуд NIH-ийн өртгийг хүлээн зөвшөөрснөөр хурдан зассан хэрэг юм.

7. Далд ашиг тус

NIH-ийн бүх илрэл нь зөвхөн сөрөг биш юм—тодорхой стратегийн нөхцөлд "үүнийг энд зохион бүтээх" нь өрсөлдөөний давуу тал байж болно:

• Босоо интеграцчилалаар дамжуулан уян хатан байдал: Tesla нь суудал, батерей, мотор, программ хангамжийг дотооддоо үйлдвэрлэдэг. 2021 оны чипийн хомсдолын үед уламжлалт автомашин үйлдвэрлэгчид үйлдвэрлэлээ зогсоосон бол Tesla бэлэн байсан өөр чипүүд дээр ажиллахын тулд программ хангамжаа дахин бичсэн. Тэдний NIH арга барил нь хяналт болон уян хатан байдлыг бий болгосон.

• Өмчлөлийн системээр дамжуулан ялгарах нь: Apple нь Intel-ийн салбарын стандарт процессорыг ашиглахын оронд M цувралын чипүүдийг бүтээсэн. Гадны стандарт (x86 архитектур)-аас "татгалзсанаар" тэд энгийн өрсөлдөгчдийн хүрч чадахгүй батерейны ашиглалт, гүйцэтгэлийн үр ашгийг олж авсан.

• Зардлын хяналт: Tesla-ийн дотоод батерейны үйлдвэрлэл (Gigafactories) нь зардлыг ойролцоогоор 15%-иар бууруулж, ханган нийлүүлэгчдийн ашгийг алгасан хүрээг сайжруулсан.

• Хараат байдлын эрсдэлийн удирдлага: Гадны технологиуд найдваргүй эсвэл өрсөлдөгчдийн хяналтанд байх үед дотоод хөгжүүлэлт нь стратегийн эмзэг байдлыг бууруулдаг.

• Стратегийн сургамж: Бүрэлдэхүүн хэсэг нь хэрэглэгчийн туршлага эсвэл нэгжийн эдийн засгийг тодорхойлогч гол ялгаа байх үед "Энд бүтээгдсэн" нь хүчин төгөлдөр стратеги юм. Түгээмэл хэрэглээний зүйлсэд үүнийг ашиглах нь бүтэлгүйтэл болно. Гол зүйл нь дотоод хяналтад ямар хэсгүүд үлдэх ёстойг ялгах явдал юм.

• Харилцан буулт хийх ухамсар: Бүрэн нээлттэй байх нь үргэлж оновчтой байдаггүй. Амжилттай яваа байгууллагууд нь дотоод чадавх болон гадаад инновацийн хоорондын хурцадмал байдлыг зохицуулж, шийдвэр тус бүрт аль нь тохиромжтой болохыг мэдэх мэргэн ухааныг хөгжүүлдэг.

8. Өөрийгөө үнэлэх: Танд энэ төөрөгдөл байна уу?

8.1. Анхааруулах шинж тэмдгийн хяналтын хуудас

• Би одоо байгаа шийдлүүдтэй нарийн харьцуулахгүйгээр "бид өөрсдөө илүү сайн хийж чадна" гэж ихэвчлэн боддог
• Гадны хэрэгсэл эсвэл аргыг үнэлэхдээ би тэдний ашиг тусаас илүү алдаа дутагдалд илүү анхаардаг
• Багийн гишүүд гадны шийдлийг нэвтрүүлэхийг санал болгоход надад таагүй эсвэл аюулд өртсөн мэт санагддаг
• Манай баг бусад хэлтэс дэх хамт олонтойгоо харилцахаас илүүтэйгээр өөр хоорондоо голчлон харилцдаг
• Би хуралд ховор оролцдог, гадны судалгаа уншдаггүй, байгууллагынхаа гаднах мэргэжлийн нийгэмлэгтэй харилцдаггүй
• Би аливаа санааг гүнзгий үнэлэлтгүйгээр "тоглоом" эсвэл "бидний хэрэгцээнд тохирохгүй" гэж нэрлээд няцаадаг
• Манай баг 5-аас дээш жил хамт ажиллаж байгаа бөгөөд боловсон хүчний өөрчлөлт бага гарсан
• Би багийнхаа бие даасан байдал болон бүх зүйлийг дотооддоо зохицуулах чадвараар бахархдаг
• Гадны шийдлийг нэвтрүүлэх үед байгууллага ялагдал эсвэл ур чадваргүй байдлаа хүлээн зөвшөөрч байна гэж би боддог
• Манай асуудлууд өвөрмөц бөгөөд стандарт шийдлүүд бидэнд тохирохгүй гэдэгт би итгэдэг

Оноо:

• 0-2 тэмдэглэгдсэн: Өртөх магадлал бага
• 3-5 тэмдэглэгдсэн: Өртөх магадлал дунд
• 6-8 тэмдэглэгдсэн: Өртөх магадлал өндөр
• 9-10 тэмдэглэгдсэн: Өртөх магадлал маш өндөр

8.2. Өөрийгөө эргэцүүлэх асуултууд

1. Таны баг эсвэл байгууллагын гаднаас бүрэн гаралтай санаа, хэрэгсэл эсвэл аргыг хамгийн сүүлд хэзээ урам зоригтойгоор нэвтрүүлсэн бэ?

2. Танай баг гадны шийдлээс татгалзсан үеийг бодоорой. Ямар шалтгаан хэлсэн бэ? Эдгээр нь нарийн үнэлгээнд үндэслэсэн үү, эсвэл гадаад чанарын талаарх таамаглалд үндэслэсэн үү?

3. Та багийнхаа харилцааны хэв маягийг хэрхэн тодорхойлох вэ? Та нар хоорондоо илүү их ярьдаг уу эсвэл гадны хамт олон, түншүүд, мэргэжлийн нийгэмлэгтэй илүү их ярьдаг уу?

4. Хэрэв өрсөлдөгч эсвэл өрсөлдөгч байгууллага таны ажиллаж буй асуудлын шийдлийг боловсруулсан бол түүнийг нэвтрүүлэх талаар танд үнэхээр ямар санагдах вэ?

5. Хамт олон эсвэл гадны түншүүд таныг гадны санаанд хэт тусгаарлагдмал эсвэл эсэргүүцэлтэй байж магадгүй гэж хэлж байсан уу? Та хэрхэн хүлээж авсан бэ?

8.3. Түргэн оношилгооны хувилбар

Хувилбар: Танай баг гурван сарын турш хэрэглэгчийн баталгаажуулалтын системийг хөгжүүлж байна. Өөр хэлтсийн хамтрагч тань таны төлөвлөөгүй байсан функцуудыг багтаасан, танд хэрэгтэй бүх зүйлийг хийдэг, сайн баримтжуулсан нээлттэй эхийн шийдэл байдаг тухай хэлэв. Танай баг өөрийн гэсэн захиалгат шийдэлд ихээхэн хүчин чармайлт гаргасан.

Та хэрхэн хариулах вэ?

• A) "Баярлалаа, гэхдээ бид одоо солиход дэндүү их хөрөнгө оруулалт хийсэн. Ямартай ч бидний шийдэл бидний өвөрмөц хэрэгцээнд тохирсон." → Өртөх магадлал өндөр
• B) "Сонирхолтой юм—бид үүнийг харах хэрэгтэй байх, гэхдээ энэ нь бидний өвөрмөц нөхцөл байдалд тохирно гэдэгт би эргэлзэж байна." → Өртөх магадлал дунд
• C) "Хоёр хувилбарыг техникийн давуу тал, засвар үйлчилгээний ачаалал, өмчлөлийн нийт зардлаар нь сайтар харьцуулж, дараа нь өгөгдөлд суурилсан шийдвэр гаргацгаая." → Өртөх магадлал бага

9. Бусдаас энэ төөрөгдлийг тодорхойлох нь

9.1. Зан үйлийн үзүүлэлтүүд

• Харилцааны хэв маягийн өөрчлөлт: Гадны уулзалт, хурал, эсвэл хэлтэс хоорондын хамтын ажиллагаанд оролцох оролцоо цаг хугацааны явцад буурах.

• Туршилтын театр: Гадны шийдлүүдийн давуу талыг бодитоор үнэлэхийн оронд няцаалтыг батлах зорилготойгоор үнэлгээ хийх (Тэнгисийн цэргийн флотын "хуурай газрын" туршилттай адил).

• Үл тоомсорлосон товчлол: Гадны инновацийг ямар ч үндэслэлтэй дүн шинжилгээгүйгээр "тоглоом," "байгууллагад бэлэн биш," эсвэл "бидний хэрэглээнд тохиромжгүй" гэж хурдан шошголох.

• Бие даасан байдлаар бахархах: Багийнхаа бүх зүйлийг дотооддоо зохицуулах чадвараараа сайрхаж, гадаад нөөцөөс хамааралтай байхыг сул тал гэж үзэх.

• Мэргэшсэн үг хэллэг: Гадаад харилцааг хүндрүүлж, дотоод бүлгийн онцлогийг бэхжүүлдэг дотоод нэр томьёог хөгжүүлэх.

9.2. Харилцааны улаан тугууд

Энэ төөрөгдөлд орсон хүмүүсийн хэлдэг хэллэгүүд:

• "Энэ энд бүтэхгүй—бидний нөхцөл байдал өвөрмөц."
• "Бид өмнө нь иймэрхүү зүйл туршиж үзсэн ч бүтэхгүй байсан."
• "Бид өөрсдөө үүнээс илүү сайн хувилбарыг бүтээж чадна."
• "Хэрэв бид энэ шийдлийг худалдаж авбал, компанид бидний хэрэг юу байна?"
• "Тэдний арга барил сонирхолтой хэдий ч бид тэгж хийдэггүй."

Тэдний гаргадаг маргааны төрлүүд:

• Гол ашиг тусыг үл тоомсорлож, гадны шийдлүүдийн хязгаарлагдмал байдал болон захын тохиолдлуудад төвлөрөх
• Гадны хамаарлын "аюулгүй байдал" эсвэл "хяналтын" эрсдэлийг тооцоолохгүйгээр онцлох

Тэдний асуухаас зайлсхийдэг асуултууд:

• "Бидний захиалгат шийдлийг таван жил хадгалахад бидэнд яг ямар өртөг гарах вэ?"
• "Манай багаас гадна хэн нэгэн энэ асуудлыг амжилттай шийдсэн үү?"

9.3. Нөхцөл байдлын өдөөгчүүд

• Багт ажилласан хугацаа: 5-аас дээш жил хамт ажилласан бүлгүүд NIH-ийн харилцаа холбоо муудах хамгийн өндөр эрсдэлтэй байдаг.

• Сүүлийн үеийн амжилтууд: Дотоод шийдлээрээ саяхан томоохон амжилтанд хүрсэн багууд өөрсдийн чадвартаа хэт итгэлтэй болдог.

• Гадны аюул занал: Гадны шийдэл нь багийн онцлог, ажлын аюулгүй байдал эсвэл мэргэжлийн байр суурьт заналхийлэх үед.

• Өрсөлдөөн: Гадны шийдэл өрсөлдөгч эсвэл өрсөлдөгч байгууллагаас ирэх үед.

• Зөвтгөх дарамт: Багууд дотоод хөгжүүлэлтэд оруулсан өмнөх хөрөнгө оруулалтаа зөвтгөх ёстой үед, живсэн зардлын динамик NIH-ийг бэхжүүлдэг.

• Муу урамшууллын бүтэц: Ажилчид зөвхөн өөрсдийн шинэ бүтээлийнхээ төлөө (патентын урамшуулал, дотоод гарц дээр суурилсан албан тушаал ахих шалгуур) шагнагддаг бол гадны шийдлийг нэвтрүүлэхэд санхүүгийн саад болдог.

10. Танин мэдэхүйн төөрөгдлийг арилгах стратегиуд

10.1. Шууд аргууд

• Гарал үүслийг үл харгалзсан үнэлгээ: Аливаа шийдлийг үнэлэхийн өмнө түүний эх сурвалжийн тухай мэдээллийг арилга. Дотоод эсвэл гадаад эсэхийг нь мэдэхээсээ өмнө техникийн давуу тал, зардал, тохиромжтой байдлыг нь үнэл.

• "Бусдын хийснээр бахархах" тест: Аливаа томоохон шийдвэрийн хувьд гадны дор хаяж гурван хувилбарыг тодорхойлж, яагаад татгалзсан тухай тодорхой нотлох баримттайгаар баримтжуулахыг багаас шаардах.

• "Үл таних хүний тест": "Хэрэв танихгүй хүний баг бидний дотоод шийдлийг боловсруулсан бол бид үүнийг гадны хувилбараас илүүд үзэж нэвтрүүлэх үү?" гэж асуух. Энэ нь гарал үүслийн төөрөгдлийг илрүүлдэг.

• Өмчлөлийн зардлын тооцоолол: Гадны шийдлээс татгалзахаас өмнө дотоод хувилбарыг хадгалах, хамгаалах, баримтжуулах, шинэчлэхэд шаардагдах таван жилийн бүрэн зардлыг тооц.

• Эсрэг асуулт: "Гадны шийдлийг нэвтрүүлэхэд биднийг ямар нотлох баримт үнэмшүүлэх вэ?" гэж асуух. Хэрэв хариулт байхгүй бол татгалзал нь нотлох баримтад биш, харин төөрөгдөлд тулгуурласан байдаг.

10.2. Урт хугацааны стратегиуд

• Шингээх чадавхыг хөгжүүлэх: Эх сурвалжаас үл хамааран үнэ цэнийг таньж мэдэх, гадаад мэдлэгийг шингээх, түүнийгээ үр дүнтэй хэрэгжүүлэх байгууллагын чадавхыг бий болгох.

• "Бусдын хийснээр бахархах" соёлын шилжилт: Procter & Gamble-ийн Connect + Develop хөтөлбөрийн нэгэн адил гаднаас авсан инновацийг дотоодынхтой адил өндрөөр үнэлж, шагнаж урамшуулах.

• Гадны нөлөөллийн квот: Гаднах оролцоо—оролцсон хурал, эхлүүлсэн гадаад хамтын ажиллагаа, үнэлэгдсэн гадаад шийдэлд зориулсан зорилтуудыг тавих.

• Багийн бүрэлдэхүүнийг тогтмол өөрчлөх: Тусгаарлагдмал харилцааны хэв маягийг бэхжүүлэхээс сэргийлэхийн тулд таван жилийн хавцлын өмнө багийн гишүүдийг сэлгэ.

• Урамшууллын шинэчлэл: Шагналын систем нь орц (дотоод патент, захиалгат код) биш харин үр дүнг (амжилттай бүтээгдэхүүн, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж) үнэлж байгааг баталгаажуулах.

10.3. Орчны дизайн

• Инновацийн скаут: Зөвхөн гарааны бизнес болон технологиудыг гадаад орчноос хайх үүрэгтэй ажилчдыг томилох. Тэдний зорилго нь гадны санааг олох байдаг тул тэд дотоод R&D багийн NIH-д автдаггүй.

• Корпорацийн венчур капитал: Технологиудыг бүрэн нэгтгэхээс үүдэн гардаг байгууллагын эсэргүүцлийн системийг өдөөхгүйгээр технологиудыг "эрт харах" боломжийг олж авахын тулд гадаад стартапуудад хөрөнгө оруулалт хийх.

• Краудсорсинг платформууд: Innocentive гэх мэт платформуудыг ашиглан техникийн сорилтуудыг олон нийтэд нийтэлж, дотоод багуудыг шийдэл биш асуудлыг тодорхойлохыг албадах замаар гадны шийдвэрлэгчдийг татан оролцуулах.

• Гүүрний дүрүүд: Төслүүдийн хүрээнд техникийн салбарыг хянадаг үйл ажиллагааны менежерүүдийг бий болгож, багуудад шинэ мэдлэг нэвтрүүлэх гүүр болгон ажиллуулах.

• Физик ойр байдал: Албан бус мэдлэг солилцоог нэмэгдүүлэхийн тулд багуудыг гадаад түншүүд, эрдэм шинжилгээний судлаачид эсвэл гарааны бизнесийн хамтрагчидтай нэг дор байрлуулах.

10.4. Гадны орц хэзээ хайх вэ

• Технологийн томоохон шийдвэрүүд: 100,000 доллараас дээш үнэтэй эсвэл зургаан сараас дээш хугацаа шаардагдах "барих уу, худалдаж авах уу" гэсэн шийдвэр бүр гадны үнэлгээг агуулсан байх ёстой.

• Шинэ салбарт нэвтрэх: Танай багт асуудлын талаар гүнзгий туршлага байхгүй үед, дотоод туршлага бий болтол гадны шийдлүүдийг анхдагч болгох.

• Түгээмэл хэрэглээний функцүүд: Баталгаажуулалт, бүртгэл хөтлөлт, хяналт, мэдээллийн сангийн удирдлага—таны үндсэн ялгаанд хамаарахгүй аливаа функц нь анхдагчаар гадны үнэлгээнд орох ёстой.

• Гүйцэтгэлийн зогсонги байдал: Дотоод шийдлүүдийн гүйцэтгэл буурах эсвэл засвар үйлчилгээний ачаалал нэмэгдэх үед гадаад харьцуулсан судалгааг хий.

• Таван жилийн анхааруулга: Хэрэв танай баг дөрвөөс дээш жил тогтвортой байгаа бол харилцаа холбоо муудахаас өмнө гадаад харилцаагаа идэвхтэй нэмэгдүүл.

11. Практик дасгалууд

Дасгал 1: Гадны шийдлийн аудит

• Зорилго: Сүүлийн үеийн татгалзлыг системтэйгээр хянан үзэх замаар далд NIH төөрөгдлийг илрүүлэх
• Шаардагдах хугацаа: 60-90 минут
• Шаардлагатай материал: Өнгөрсөн жилийн технологи/үйл явцын шийдвэрүүдийн жагсаалт, самбар эсвэл дижитал хамтын ажиллагааны хэрэгсэл
• Хүндрэлийн түвшин: Дунд
• Заавар:
  1. Өнгөрсөн жилд танай багийн гаргасан гол технологи, хэрэгсэл эсвэл үйл явцын шийдвэрүүдийг жагсааж бич
  2. Шийдвэр тус бүр дээр гадны хувилбаруудыг нухацтай авч үзсэн эсэхийг тодорхойл
  3. Гадны хувилбаруудаас татгалзсан тохиолдолд дурдсан шалтгаануудыг баримтжуул
  4. Шалтгаан бүрийг: Техникийн (тодорхой нотлох баримт), Нөөцийн (зардал/цаг хугацаа) эсвэл Гарал үүслийн (эх сурвалжийн тухай далд төөрөгдөл) гэж ангил
  5. "Гарал үүслийн" гэж ангилагдсан татгалзлын талаар эргэн дүгнэлт хий: Шийдвэр зөв байсан уу? Энэхүү үр дүнг ямар нотлох баримт дэмжиж байна вэ?
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Гадны шийдлээс татгалзсан тохиолдлын хэдэн хувь нь үнэхээр нотлох баримтад тулгуурласан байсан бэ?
  • Бид гадны ямар төрлийн шийдлүүдийг хамгийн амархан няцааж байгаа зүй тогтол байна уу?
  • Татгалзсан гадны ямар шийдлүүдийг бид дахин авч үзэх ёстой вэ?
• Давтамж: Улирал бүр

Дасгал 2: Хил хязгаар дамнасан харилцааны сорилт

• Зорилго: Муудсан байж болзошгүй гадаад харилцааны сувгуудыг сэргээх
• Шаардагдах хугацаа: Нэг харилцан ярианд 30 минут
• Шаардлагатай материал: Гадны үе тэнгийнхний холбоо барих жагсаалт (бусад хэлтэс, бусад компаниуд, эрдэм шинжилгээний судлаачид)
• Хүндрэлийн түвшин: Анхан шат
• Заавар:
  1. Холбогдох асуудлууд дээр ажилладаг өөрийн багийн гаднах гурван хүнийг (бусад хэлтэс, өрсөлдөгчид, академичид) олж тодорхойл
  2. Тэд юун дээр ажиллаж, асуудалд хэрхэн хандаж байгааг мэдэхэд чиглэсэн 30 минутын ярилцлага төлөвлө
  3. Харилцан яриа бүрт өөрийн шийдлүүдийг сурталчлах зорилгоор биш, харин чин сэтгэлийн сониуч зангаар ханд
  4. Цаашид судлах үнэ цэнтэй харилцан яриа бүрээс дор хаяж хоёр санааг баримтжуул
  5. Эдгээр гадны ойлголтуудыг хэрэгжих боломжийнх нь талаар шүүмжлэлгүйгээр багтаа танилцуул
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Би өөрийн багаас сурч чадаагүй юуг сурч мэдсэн бэ?
  • Гадны арга барил нь бидний дотоод аргуудаас хэр ялгаатай вэ?
  • Эдгээр ярианууд миний баримталж байсан ямар таамаглалуудыг эвдсэн бэ?
• Давтамж: Сар бүр

Дасгал 3: Эсрэг танилцуулга

• Зорилго: Гадны шийдлүүдийг өмгөөлөх замаар тэднийг ойлгох чадварыг бий болгох
• Шаардагдах хугацаа: 45 минут
• Шаардлагатай материал: Танай багийн няцаасан эсвэл эргэлзэж байсан гадны шийдлийн баримт бичиг
• Хүндрэлийн түвшин: Ахисан түвшин
• Заавар:
  1. Танай багийн үгүйсгэсэн эсвэл эргэлздэг гадны шийдлийг сонго
  2. Энэхүү шийдлийг нэвтрүүлэхийн ТӨЛӨӨ хамгийн хүчтэй үндэслэл гаргахад 20 минутыг зарцуул
  3. Үүнд үнэхээр итгэж байгаа мэтээр үүнийг хамт олондоо танилцуул
  4. Ямар эсэргүүцлүүд гарч ирж байгааг тэмдэглэж, тэдгээр нь нотлох баримтад тулгуурласан уу эсвэл гарал үүсэлд суурилсан уу гэдгийг үнэл
  5. Таны анхны татгалзал зөв байсан эсэхийг шударгаар үнэл
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Гадны шийдлийн төлөө маргах хэр хэцүү байсан бэ?
  • Би өмнө нь үгүйсгэж байсан ямар үндэслэлтэй санаануудыг олж мэдсэн бэ?
  • Гадны шийдлийн талаарх миний үнэлгээ өөрчлөгдсөн үү?
• Давтамж: "Барих уу, худалдаж авах уу" гэсэн томоохон шийдвэртэй тулгарах үед

Өдөр тутмын дадлага

Гадны ойлголтын бүртгэл

Өдөр бүр өөрийн баг эсвэл байгууллагынхаа гаднах нэг санаа, техник, эсвэл ойлголтыг зориудаар хайж олж, тэмдэглэ. Энэ нь салбарын хэвлэл унших, гадны мэргэжилтнүүдтэй ярилцах, эсвэл бусад компанийн хэрэгсэл/бүтээгдэхүүнийг судлахаас үүдэлтэй байж болно.

• Санал болгож буй хугацаа: 10-15 минут
• Өдрийн хамгийн сайн цаг: Өглөө (тархиа гадаад хүлээн авагч байдалд бэлтгэхийн тулд)
• Ахиц дэвшлийг хэрхэн хянах вэ: Огноо, эх сурвалж, ойлголт болон хэрэгжүүлэх боломжтой энгийн бүртгэл хөтлөх

Долоо хоногийн сорилт

"Өөр газар бүтээгдсэн" хэрэгжүүлэлт

Долоо хоног бүр танай багаас гадуур үүссэн нэг жижиг үйл явц, хэрэгсэл эсвэл техникийг тодорхойлж, үүнийг туршилтаар ч хамаагүй хэрэгжүүл.

• 4 долоо хоногийн дараах хүлээгдэж буй үр дүн: Гаднаас нэвтрүүлэхэд дасан зохицох байдал нэмэгдэх, хэрэгслүүд өргөжих, автоматаар татгалзах хариу үйлдэл буурах
• Эргэцүүлэх тэмдэглэлийн сэдэв:
  • Гадны энэ хандлагыг хэрэгжүүлснээс би юу сурсан бэ?
  • Гаднаас ямар нэгэн зүйл нэвтрүүлэхэд манай баг хэрхэн хандсан бэ?
  • Ирээдүйд гадны шийдлийг үнэлэхдээ би юуг өөрөөр хийх вэ?

12. Тодорхой үзэгчдэд зориулсан

Удирдагчид болон Менежерүүдэд

NIH хам шинж нь өрсөлдөөний томоохон хохирол гарах хүртэл ихэвчлэн үл үзэгдэх байдлаар үйлчилдэг тул байгууллагын удирдагчдад онцгой сорилтуудыг бий болгодог.

• Таван жилийн хавцлыг таних: Багийн ажиллах хугацааг идэвхтэй хянаж бай. Багууд тогтвортой таван жил рүүгээ дөхөх үед, харилцааны муудалт батажжихаас өмнө сэлгэн ажиллуулах, гадны төслүүд эсвэл шинэ ажилчдаар хөндлөнгөөс оролц.

• Төслийн менежерийн хаалтыг шалгах: Удаан хугацаанд ажилласан төслийн менежерүүд гадны мэдээллийг шүүж, NIH-ийг бататгах хандлагатай байдаг. Үйл ажиллагааны менежерүүд багуудтай шууд харилцах сувгийг хадгалж, шинэ мэдлэгийг нэгтгэж байгааг баталгаажуул.

• Урамшууллыг шинэчлэх: Хэрэв таны шагналын систем дотоод шинэ бүтээлүүдийг (патентын урамшуулал, дотоод үр дүнд тулгуурласан албан тушаал ахих) чухалчилдаг бол та бүтцийн хувьд NIH-ийг бий болгож байна гэсэн үг. Шийдлийн гарал үүслээс үл хамааран амжилттай үр дүнг урамшуул.

• "Бусдын хийснээр бахархах"-ын загвар: P&G-ийн өөрчлөлтөд Гүйцэтгэх захирлын түвшний дэмжлэг шаардлагатай байсан. Удирдлага нь гаднаас авсан инновацийг ил тодоор тэмдэглэн урамшуулах үед соёлын өөрчлөлт дагадаг.

• Бүтцийн эсрэг арга хэмжээ бий болгох: Инновацийн скаутууд, корпорацийн венчур капитал болон краудсорсинг платформууд нь хувь хүний мэдлэг ухамсраас үл хамааран NIH-ийг эсрэг байгууллагын дархлааны системийг бий болгодог.

Эцэг эхчүүд болон Сурган хүмүүжүүлэгчдэд

Хүүхдүүдэд эрүүл өөртөө итгэх итгэлээ хадгалахын зэрэгцээ гадны мэдлэгийг үнэлж сургах нь тэнцвэр шаарддаг.

• Насанд тохирсон тайлбар: "Хэдийгээр хэн нэгэн үүнийг хийх гайхалтай аргыг хэдийнэ олсон байсан ч заримдаа бид үнэхээр өөрсдийнхөөрөө хийхийг хүсдэг. Гэхдээ бусдаас суралцах нь сайн зүйл шүү!"

• Суралцаж хүлээж авахын үлгэр жишээ: Бусдын санааг хэрэгжүүлэх, суралцахын тулд унших, хэрэгжүүлсэн зүйлсээ гадны эх сурвалжаас авсан гэдгийг дурдах зэргийг хүүхдүүддээ харуул.

• Гадны сургалтыг тэмдэглэх: Хүүхдүүд ангийнхан, ном, эсвэл бусад багш нараас үнэ цэнтэй зүйл сурах үед эх сурвалжаас үл хамааран суралцсаныг нь магт.

• "Үүнийг өөр хэн шийдсэн бэ?" зуршил: Хүүхдүүд асуудалтай тулгарахаас өмнө "Өөр хэн энэ асуудалтай тулгарч байсан бэ? Бид тэднээс юу сурч болох вэ?" гэж асуухыг дэмж.

• Бүлгийн төслийн ухамсар: Хүүхдүүдэд бүлгийн төслүүд тусгаарлагдмал болох үеийг таньж мэдэхэд нь тусалж, бусад бүлгүүд, багш нар эсвэл гадаад эх сурвалжид хандахыг дэмж.

Эрүүл мэндийн мэргэжилтнүүдэд

Эрүүл мэндийн салбар дахь NIH нь эмч нар үр дүнтэй эмчилгээ эсвэл оношилгооны арга барилаас гадны гаралтай гэсэн шалтгаанаар татгалзах үед амь нас, үхэлтэй холбоотой үр дагаварт хүргэж болзошгүй.

• Нарийн мэргэжлийн гүүр барих: Бусад нарийн мэргэжлийн оношилгоо, эмчилгээний ойлголтуудыг идэвхтэй эрэлхийл. Та ямар контекст гадны нөлөөллийг үл тоож байж болох вэ?

• Эрх мэдлээс илүү нотлох баримт: Эмчилгээний протоколыг танай байгууллага, танай нарийн мэргэжил эсвэл таны илүүд үздэг судалгааны бүлгээс гаралтай эсэхэд биш, харин клиник нотолгоонд үндэслэн үнэл.

• Өвчтөнөөс ирсэн мэдээлэл: Өвчтөнүүд гаднаас судалсан мэдээллээ танилцуулах үед түүнийг эмнэлгийн уулзалтаас гадуур олж авсан гэдгээр нь үгүйсгэхийн оронд ач холбогдлоор нь үнэл.

• Технологи нэвтрүүлэх: Захиалгат эмнэлзүйн мэдээллийн системийг барих хүсэл эрмэлзлээ зогсоо. Одоо байгаа тогтсон шийдлүүд нь дотооддоо боловсруулсан хувилбаруудаас илүүтэйгээр өвчтөний тусламж үйлчилгээнд сайн үйлчлэх эсэхийг үнэл.

• Судалгааны хамтын ажиллагаа: Дотоод судалгааны хөтөлбөрийг чухалчлахын тулд бусад байгууллагын судалгааг үгүйсгэхийн оронд түүнийг идэвхтэйгээр үнэлж, түүн дээр тулгуурлан хөгжүүл.

Санхүүгийн мэргэжилтнүүдэд

Санхүүгийн салбарт NIH нь тогтсон хувилбаруудаас доогуур гүйцэтгэлтэй өмчлөлийн системийг хөгжүүлэх болон стратегийг шинээр зохиох байдлаар ихэвчлэн илэрдэг.

• 2024-2025 оны AI-аас авах сургамж: Байгууллагын AI төслүүдийн бүтэлгүйтлийн хувь хэмжээ (95% ROI өгч чадахгүй байгаа) нь "барих уу, худалдаж авах уу" гэсэн бүх шийдвэрт сургамж болох ёстой. "Үүнийг энд зохион бүтээх" нь үнэхээр давуу тал (алфа) бий болгож байна уу, эсвэл зүгээр л эго-г хангаж байна уу гэдгийг үнэл.

• Стратегийн үнэлгээ: Бусад менежерүүдийн амжилттай стратегиас татгалзах үед, татгалзал нь нотлох баримтад үндэслэсэн үү, эсвэл мэргэжлийн байр суурьт заналхийлсэн өрсөлдөөний аюул заналхийлэл үү гэдгийг шударгаар үнэл.

• Судалгааны даруу байдал: Өрсөлдөгч пүүсүүдийн хийсэн дүн шинжилгээг үгүйсгэхийн оронд түүнийг системтэйгээр хянаж, нэгтгэх үйл явцыг бий болго.

• Зохицуулалтын нийцэл: Хатуу зохицуулалттай орчинд, батлагдсан нийцлийн түүхтэй гадны шийдлүүд нь захиалгат хөгжүүлэлтээс илүүтэйгээр эрсдэлийг бууруулдаг.

• Үйлчлүүлэгчтэй харилцах харилцаа: Үйлчлүүлэгчдэд өөрсдийнх нь NIH төөрөгдлийг таньж мэдэхэд нь туслах (зөвлөхийн зөвлөмжийг нэвтрүүлэхэд дургүйцэх нь тухайн санааг өөрсдөө гаргаагүйтэй холбоотой байж болно).

13. Бусад төөрөгдлүүдтэй харилцах нь

NIH-ийг өсгөдөг төөрөгдлүүд

NIH-ийг бууруулдаг төөрөгдлүүд

Нийтлэг төөрөгдлийн хэлхээ

Тусгаарлалтын спираль: NIH → Харилцаа холбооны муудалт → Гадаад мэдлэг буурах → Баталгаажуулах төөрөгдөл (зөвхөн дотоодын давуу байдлыг баталгаажуулсан мэдээллийг харах) → NIH нэмэгдэх

Энэхүү каскад нь эргэх холбооны гогцоог бий болгодог бөгөөд үүнд гадны санааг эхний удаад няцаах нь гадны мэдээлэлд өртөх байдлыг бууруулж, улмаар багийг гадаад инновацийн талаарх мэдлэггүй болгож, улмаар дотоод давуу талдаа итгэх итгэлийг бататгаж, NIH-ийг улам бэхжүүлдэг.

Тасалдуулах стратеги: Гадаад харилцааг институцчилах замаар (инновацийн скаутууд, гадаад оролцооны квотууд, гадны шийдлийн заавал үнэлгээ) харилцаа холбооны муудалт эхлэхээс өмнө гинжийг тасал.

14. Соёлын хэтийн төлөвүүд

NIH хам шинж нь соёл бүрд өөр өөрөөр илэрдэг хэдий ч түүний суурь сэтгэл зүйн механизмууд нийтлэг байдаг.

Судалгаанаас үзэхэд соёлын хүчин зүйлүүд нь NIH-ийг өсгөх эсвэл бууруулах боломжтой:

Газарзүйн хэмжигдэхүүнүүд: Антонс, Пиллер нарын "Орон зайн гадны нөлөөлөл" хэмжигдэхүүн нь газарзүйн зай нь няцаалтын хэв маягийг хэрхэн үүсгэдгийг онцолдог. АНУ-ын төв оффисын баг чанарын асуудлаас болж биш харин зайн төөрөгдлөөс болж Энэтхэг эсвэл Япон дахь салбаруудынхаа инновацийг системтэйгээр дутуу үнэлж магадгүй юм.

Соёл дамнасан үр дагавар: Олон улсын байгууллагууд NIH-д онцгой сонор сэрэмжтэй байх ёстой, учир нь гадны нөлөөллийн олон хэлбэр (байгууллага, орон зай, контекст) нэгддэг. Германы инженерийн баг Америкийн болон Японы аль алиных нь инновацийг няцааж, гадны шийдлүүд нь илүү байсан ч гэсэн дотоодын Германы хөгжүүлэлтийг илүүд үзэж магадгүй.

"Урвуу NIH" үзэгдэл: Зарим нөхцөлд, ялангуяа AI болон нууцлал шаардсан салбарт байгууллагууд зонхилогч өмчлөлийн шийдлүүдээс (жишээлбэл, OpenAI) татгалзаж, дотооддоо хянаж болох нээлттэй эхийн хувилбаруудыг илүүд үздэг. Энэ нь NIH нь ерөнхийдөө гаднаас нэвтрүүлэхийн эсрэг биш харин зах зээлд тэргүүлэгчдийн эсрэг ажиллаж байгааг харуулж байна.

15. Төөрөгдөл ба Буруу ойлголтууд

16. Мэргэжилтнүүдийн ойлголт

"Бүлгүүд нэгдэж, өөрсдийн дотоод хэл, хэм хэмжээг бий болгохын хэрээр гадны мэдээлэлд улам бүр нэвтрэшгүй болж, гадны санааг боломж биш харин өөрсдийн чадвар, байр суурь, эсвэл онцлогт нь заналхийлж буй мэтээр хардаг." — NIH судалгааны ном зохиолын шинжилгээ

"Аливаа байгууллагын хэллэг дэх хамгийн аюултай өгүүлбэр бол 'Би мэдэхгүй' биш, харин 'Бид үүнийг туршиж үзсэн, гэхдээ энд бүтэхгүй' гэдэг үг юм." — Байгууллагын зан үйлийн зарчим

"Бусдын хийснээр бахархах." — P&G-ийн Connect + Develop уриа (A.G. Lafley & Larry Huston)

"P&G-ийн судлаач бүрийн цаана холбогдох ажил хийж буй компанийн гадна талд 200 эрдэмтэн байдаг бөгөөд энэ нь ойролцоогоор 1.5 сая хүн юм." — P&G нээлттэй инновацийн үнэлгээ

17. Гол санаанууд

1. NIH нь зөвхөн хандлага биш бүтцийн асуудал юм: Удаан хугацаанд ажилласан (5+ жил) багууд гүйцэтгэлийг бууруулдаг тусгаарлагдмал харилцааны хэв маягийг байгалийн жамаар бий болгодог—энэ нь маш сайн багуудад ч тохиолддог.

2. Харилцаа холбооны муудалт бол механизм юм: NIH нь дотоод харилцаа өндөр хэвээр байхын зэрэгцээ гадаад мэргэжлийн сүлжээ, байгууллагын хамт олон, дэмжих үйл ажиллагаануудтай харилцах харилцаа буурах байдлаар илэрдэг.

3. Олон хэмжигдэхүүн татгалзлыг өдөөдөг: Мэдлэгийг контекст гадны нөлөөлөл (өөр салбар), орон зайн гадны нөлөөлөл (газарзүйн зай), эсвэл байгууллагын гадны нөлөөллөөс (компанийн гаднах) болж няцааж болно—тус бүр нь өөр өөр арга хэмжээ шаарддаг.

4. Сэтгэл зүйн үндэс гүнзгий байдаг: IKEA эффект, Хүчин чармайлтыг зөвтгөх, Дотоод бүлгийг дэмжих, Хяналтын хуурмаг байдал зэрэг нь объектив давуу талыг үл харгалзан дотоод шийдлийг илүүд үзэхийг бэхжүүлдэг.

5. Стратегийн NIH нь давуу тал байж болно: Босоо интеграци (Tesla, Apple) нь үндсэн ялгагч хүчин зүйлсийн хувьд "энд бүтээх" нь зөв болохыг харуулдаг—голын зүйл нь аль хэсгүүдэд дотоод хяналт шаардлагатайг мэдэх явдал юм.

6. Бүтцийн арга хэмжээнүүд ажилладаг: Инновацийн скаут, корпорацийн венчур капитал, ажлын сэлгээн, урамшууллын шинэчлэл, краудсорсинг платформууд нь хувь хүний мэдлэг ухамсраас үл хамааран байгууллагын эсрэг арга хэмжээг бий болгодог.

7. "Бусдын хийснээр бахархах" соёл ялдаг: Гаднаас авсан инновацийг тодорхой үнэлж урамшуулдаг P&G зэрэг байгууллагууд тусгаарлагдмал өрсөлдөгчдөөс илүү байдаг—соёлын өөрчлөлтийн үр дүнд R&D бүтээмж 60%-иар өсөх боломжтой.

18. Нэмэлт эх сурвалжууд

Эрдэм шинжилгээний өгүүллүүд

• Katz, R., & Allen, T. J. (1982). Энд бүтээгдээгүй (NIH) хам шинжийг судлах нь: 50 R&D төслийн багийн гүйцэтгэл, ажиллах хугацаа болон харилцааны хэв маягийг судлах нь. R&D Management, 12(1), 7-20.

• Antons, D., & Piller, F. T. (2015). "Энд бүтээгдээгүй" хар хайрцгийг нээх нь: Хандлага, шийдвэр гаргах төөрөгдөл болон зан үйлийн үр дагавар. Academy of Management Perspectives, 29(2), 193-217.

• Lichtenthaler, U., & Ernst, H. (2006). Мэдлэгийн менежментийн ажлыг гаднаас зохион байгуулах хандлага: NIH хам шинжийн тойм, дахин үнэлгээ, өргөжүүлэлт. R&D Management, 36(4), 367-386.

• Allen, T. J., Katz, R., Grady, J. J., & Slavin, N. (1988). Төслийн багийн насжилт болон гүйцэтгэл: Төслийн болон үйл ажиллагааны менежерүүдийн үүрэг. R&D Management, 18(4), 295-308.

Номнууд

• Chesbrough, H. W. (2003). Нээлттэй инноваци: Технологиос ашиг олох шинэ хэрэгцээ. Harvard Business School Press.

• Norton, M. I., Mochon, D., & Ariely, D. (2012). IKEA эффект: Хөдөлмөр хэрхэн хайр сэтгэлд хүргэдэг вэ. Journal of Consumer Psychology, 22(3), 453-460.

• Morison, E. E. (1966). Хүмүүс, машинууд ба орчин үе. MIT Press. ("Далай дээрх буудлага" эссе багтсан)

Номын бүлгүүд

• Huston, L., & Sakkab, N. (2006). Холбох ба Хөгжүүлэх: Procter & Gamble-ийн Инновацийн шинэ загварын дотор. Инновацийн талаарх Харвардын бизнесийн тойм (х. 33-56). Harvard Business School Press.

19. Хураангуй хуудас

20. Ашигласан нэр томьёоны тайлбар толь

21. Хэлэлцүүлгийн асуултууд

Номын клуб, анги танхим, эсвэл өөрийгөө эргэцүүлэхэд зориулав:

1. Та эсвэл танай байгууллага илүү сайн гадны шийдлээс татгалзсан үеийг тодорхойлж чадах уу? Татгалзсан жинхэнэ шалтгаан нь юу байсан бэ?

2. Та гадны шийдэлд эрүүл эргэлзээтэй хандах хандлагыг гадны инновацид нээлттэй байхтай хэрхэн тэнцвэржүүлдэг вэ? Хилийн заагийг хаана зурах ёстой вэ?

3. Баримт бичигт стратегийн NIH (босоо интеграци) нь Apple болон Tesla зэрэг компаниудад давуу тал болно гэж санал болгосон. "Энд бүтээх" нь хэзээ стратеги, хэзээ эмгэг болохыг хэрхэн тодорхойлох вэ?

4. Багийн гүйцэтгэл ойролцоогоор таван жилийн тогтвортой байдлын дараа буурдгийг Катц, Аллен нар тогтоосон. Энэ нь байгууллагууд баг болон ажил мэргэжлийг хэрхэн зохион байгуулах ёстойд ямар үр дагавар авчрах вэ?

5. P&G-ийн "Бусдын хийснээр бахархах" өөрчлөлт нь гаднаас авсан инновацийг 50%-д хүргэх зорилго тавихыг шаардсан. Ийм тодорхой зорилт тавих нь тустай юу, эсвэл өөрийн гэсэн гажуудлыг бий болгож чадах уу?