Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал

Товчхондоо

1. Товч хураангуй

Бусдыг үнэлэх үедээ—ажилд авах, тушаал дэвшүүлэх, эсвэл хамтран ажиллах эсэхээс үл хамааран—бид өөрсдийн статус, нэр хүндэд аюул заналхийлдэггүй нэр дэвшигчдийг өөрийн эрхгүй илүүд үздэг. Өөрийнхөө аналитик ур чадвараараа бахархдаг ажилд авах менежер байгууллагад ашигтай байсан ч илүү сайн аналитик чадвартай нэр дэвшигчдээс татгалзах хандлагатай байдаг. Энэ бол ухамсартайгаар хийж буй хорлон сүйтгэх үйлдэл биш; харин шилдэг ур чадварыг олохын оронд бидний эгог хамгаалдаг автомат сэтгэл зүйн хамгаалалтын механизм юм.

2. Шинжлэх ухааны үндэслэл

2.1. Нээлт болон Түүх

Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал нь хүмүүс өөрсдийгөө бусадтай хэрхэн харьцуулж үнэлдэг талаарх олон арван жилийн судалгаан дээр тулгуурладаг. Оюуны суурийг 1954 онд Леон Фестингер Нийгмийн харьцуулалтын үйл явцын онол хэмээх томоохон бүтээлээ хэвлүүлснээр тавьсан бөгөөд хүмүүст өөрсдийн үзэл бодол, чадвараа бусадтай харьцуулах замаар үнэлэх төрөлхийн хүсэл эрмэлзэл байдаг гэдгийг тогтоосон.

Энэ үзэгдлийг Абрахам Тессер 1988 онд Өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг хадгалах (SEM) загвараараа улам боловсронгуй болгож, нийгмийн харьцуулалт хэзээ, хэрхэн сэтгэл зүйн хувьд аюул заналхийлэл болдгийг нарийн тогтоосон. Тессерийн бүтээл нь бусдын амжилтанд хандах бидний хандлага нь тухайн амжилт бидний өөрийн үнэлэмжид хэр зэрэг хамааралтай байгаагаас маш их шалтгаалдаг болохыг харуулсан.

Энэхүү гажуудлыг 2010 онд Стивен Гарсиа, Хёнжин Сонг, Абрахам Тессер нар Байгууллагын зан үйл болон Хүний шийдвэр гаргах үйл явц сэтгүүлд "Бохирлогдсон зөвлөмжүүд: Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал" бүтээлээ нийтлүүлэхдээ албан ёсоор системчилж, нэрлэсэн байдаг. Энэхүү түүхэн нийтлэл нь шийдвэр гаргагчид өөрсдийн үнэлэмжийн тодорхой талбарт аюул заналхийлж буй нэр дэвшигчдийг бодитойгоор илүү байсан ч системтэйгээр үгүйсгэдэг болохыг эмпирик нотолгоогоор баталсан.

Судалгааны гол үе шатууд:

• 1954: Фестингер Нийгмийн харьцуулалтын онолыг үндэслэв
• 1988: Тессер Өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг хадгалах загварыг боловсруулав
• 2009: Гарсиа болон Тор өрсөлдөөнт орчин дахь "N-Effect"-ийг тодорхойлов
• 2010: Гарсиа, Сонг, болон Тессер Нийгмийн харьцуулалтын гажуудлыг албан ёсоор тодорхойлов
• 2015: Ли, Питеса, Пиллутла, болон Тау нар судалгаагаа гадаад үзэмжээр ялгаварлах тал руу өргөжүүлэв

2.2. Гол судлаачид

2.3. Түүхэн судалгаанууд

Хуулийн профессорын дилемма судалгаа (Гарсиа, Сонг & Тессер, 2010)

Оролцогчдод өөрсдийгөө хуулийн сургуулийн багш нар бөгөөд шинэ профессор санал болгох үүрэг хүлээсэн гэж төсөөлөхийг даалгасан. Тэдэнд санамсаргүй байдлаар "Нийтлэлийн тоо өндөр" (олон өгүүлэл, дундаж нэр хүнд) эсвэл "Нийтлэлийн чанар өндөр" (цөөн өгүүлэл, шилдэг сэтгүүлүүд) гэсэн өөрийн үнэлэмжийн дүр өгсөн байна. Дараа нь тэд хоёр нэр дэвшигчийг үнэлжээ: Нэр дэвшигч А (олон бүтээлтэй, дундаж нэр хүндтэй) болон Нэр дэвшигч Б (цөөн бүтээлтэй ч маш нэр хүндтэй).

Үр дүн нь гайхалтай зөрчилдөөнийг харуулсан: "Өндөр тоо хэмжээ" гэсэн үнэлэмжтэй оролцогчид "Өндөр чанар" нэр дэвшигчийг илүүд үзсэн бол "Өндөр чанар" үнэлэмжтэй оролцогчид "Өндөр тоо хэмжээ" нэр дэвшигчийг илүүд үзсэн байна. Шийдвэр гаргагчид өөрсдийнх нь давуу талд аюул учруулахгүй байгаа нэр дэвшигчийг л байнга санал болгож байсан бөгөөд энэ нь тус гажуудал маш нарийн буюу зөвхөн үнэлэгчийн өөрийн үнэлэмжийн тодорхой хэмжигдэхүүнд аюул заналхийлсэн үед л идэвхждэг болохыг нотолсон.

Чадварын шалгалтын хамтрагч сонгох судалгаа (Гарсиа, Сонг & Тессер, 2010)

Энэхүү нөлөө нь зөвхөн хийсвэр хувилбараар хязгаарлагдахгүй гэдгийг батлахын тулд судлаачид оролцогчдоос танин мэдэхүйн тест авч, математик болон хэл ярианы чадварынх нь талаар хуурамч хариу өгчээ. Дараа нь оролцогчид асуулт хариултын тэмцээнд оролцох хамтрагчаа хоёр сонголтоос сонгосон: нэг нь Хэл яриандаа сайн/Математикт тааруу, нөгөөх нь Математикт сайн/Хэл яриандаа тааруу.

"Математикийн суутнууд" хэл ярианы мэргэжилтнийг сонгосон бол "Хэл ярианы суутнууд" математикийн мэргэжилтнийг сонгожээ. Хамгийн чухал нь, хоёр салбарт хоёуланд нь шилдэг "Супер од" хамтрагч санал болгоход оролцогчид энэхүү бодитойгоор илт давуу сонголтоос байнга татгалзаж, нийт дүнгээрээ муу боловч тэдний шилдэг талбарт нь заналхийлээгүй хамтрагчийг сонгож байв. Энэ нь шийдвэр гаргагчид эгогоо хамгаалахын тулд багийн гүйцэтгэлийг золиосолдгийг харуулж байна.

Байгууллагын хээрийн судалгаа (Гарсиа, Сонг & Тессер, 2010)

Лабораториос бодит орчин руу шилжиж, их сургуулийн ажилтнуудаас тэдний ажил, ялангуяа цалин болон шийдвэр гаргах эрх мэдлийн хувьд ямар байр суурьтай байдгийг судлав. Өндөр цалингаараа бахархдаг ажилтнууд түүнээс нь илүү өндөр цалинтай албан тушаалд шинэ ажилтан санал болгох магадлал бага байсан. Харин бие даасан байдлаа үнэлдэг ажилтнууд шийдвэр гаргах өндөр эрх мэдэлтэй албан тушаалд шинэ хүн санал болгох магадлал бага байв.

Судалгаагаар өөрийн үнэлэмжийг тусгайлан хэмжиж, санал болгохоос дургүйцэх байдал нь өөрийн үнэ цэнийг хамгаалах хүслээс үүдэлтэй болохыг тогтоосон. Уг гажуудал нь тухайн хэмжигдэхүүн (цалин эсвэл эрх мэдэл) нь өөрсдийнх нь онцлог шинжийн гол хэсэг гэж мэдэгдсэн ажилтнуудын дунд хамгийн хүчтэй байсан.

Гоо сайхны шийтгэл судалгаанууд (Ли, Питеса, Пиллутла & Тау, 2015)

Энэхүү олон улсын судалгааны баг шийдвэр гаргагчид өөрсөдтэйгөө өрсөлдөхөөр хүлээгдэж буй царайлаг, ижил хүйсийн нэр дэвшигчдийг ялгаварлан гадуурхдагийг олж тогтоожээ. Эрэгтэй шийдвэр гаргагчид царайлаг эрэгтэй нэр дэвшигчдийг "илүү чадварлаг" гэж зөв тодорхойлсон боловч байгууллагын соёл нь өрсөлдөөнтэй үед яг л тэр чадвараас нь болоод тэднээс татгалздаг байна.

Механизм: гадаад үзэмж сайтай хүмүүс Статусын ерөнхийлөл (чадвартай гэж таамаглах)-ийг өдөөдөг. Хамтын ажиллагааны орчинд энэ нь ашигтай байдаг тул тэднийг ажилд авдаг. Өрсөлдөөнт орчинд энэхүү чадвар нь аюул занал болж, татгалзах хариуг өдөөдөг.

2.4. Мэдрэл судлалын үндэслэл

Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал нь статусыг хянах, аюул заналыг илрүүлэх зорилгоор хувьсан өөрчлөгдсөн тархины системүүдийг ажиллуулдаг:

• Префронтал кортекс: Бусдын чадварыг өөрсдийнхтэйгээ харьцуулан танин мэдэхүйн үнэлгээ хийж, хамааралтай болон ойр байдлын хүчин зүйлсийг жинлэдэг
• Амигдала: Статусын аюул заналхийлэлд хариу үйлдэл үзүүлж, хамгаалах зан үйлийг өдөөдөг сэтгэл хөдлөлийн таагүй байдлыг үүсгэдэг
• Урд талын сингуляр кортекс: Байгууллагын ашиг тус (хамгийн сайныг нь ажилд авах) болон хувийн статусыг хамгаалах хоёрын хоорондох зөрчлийг боловсруулдаг
• Вентрал стриатум: Шагнал урамшууллыг боловсруулахад оролцдог; өөрт хамааралтай хэмжигдэхүүнүүд дээр илүү сайн өрсөлдөгчидтэй тулгарах үед идэвхжил нь буурдаг
• Допамины систем: Статусын харьцуулалт нь допамин ялгаруулалтад нөлөөлдөг бөгөөд тааламжгүй харьцуулалт нь аюулыг бууруулах сэдэл төрүүлэхүйц зайлсхийх төлөвийг бий болгодог

Авьяаслаг доод тушаалтны аюул заналхийллийг тархи нийгэмд амьд үлдэхэд учрах оршин тогтнолын аюул заналыг зохицуулахаар хувьсан өөрчлөгдсөн мэдрэлийн архитектурыг ашиглан боловсруулдаг болохыг судалгаа харуулж байна. Бидний өвөг дээдсийг статусын өрсөлдөгчдөөс сэрэмжлүүлдэг байсан тэр л хэлхээнүүд өнөөдөр бид маш сайн анкеттай ажил горилогчтой таарах үед ажилладаг байна.

3. Хувьслын гарал үүсэл

Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал нь орчин үеийн невроз биш бөгөөд хувьслын гүн үндэстэй анхдагч сэрэмжлүүлгийн систем юм. Хүн төрөлхтний хувьслын түүхийн туршид жижиг бүлэг доторх статус нь ховор нөөц баялаг, үр удмаа үлдээх боломж, амьд үлдэхтэй нягт холбоотой байсан. Өөрийн харьцангуй байр сууриа үнэн зөвөөр хянаж, түүнийгээ хамгаалах арга хэмжээ авдаг байсан хүмүүс нөхөн үржихүйн хувьд мэдэгдэхүйц давуу талтай байжээ.

Эрт үеийн орчинд бүлгийн хэмжээ жижиг (ихэвчлэн 50-150 хүн) байсан тул статусын шатлал нь ойр дотно бөгөөд ихээхэн үр дагавартай байв. "Өндөр намуу цэцэг" (өндөр амжилт гаргагч) удирдагчийн байр суурийг булааж, хоол хүнс, хань ижил, хамгаалалтад хүрэх боломжид заналхийлж магадгүй байв. Ийм аюул заналхийллийг илрүүлж, саармагжуулах сэтгэл зүйн механизм хөгжүүлсэн хүмүүс өөрсдийн статусаа хадгалж, генээ дамжуулах илүү их магадлалтай байв.

Энэ нь нэгэн парадоксыг бий болгодог: бидний өвөг дээдсийг амьд үлдэхэд нь тусалсан тэрхүү механизм нь өнөөдөр байгууллагын гүйцэтгэлийг сулруулж байна. Тархины статусыг хамгаалах систем нь эртний саваннад байх аюултай өрсөлдөгч, орчин үеийн хурлын өрөөнд байх авьяаслаг ажил горилогч хоёрын хоорондох ялгааг салгаж чаддаггүй. Хоёулаа адилхан хамгаалах хариу үйлдлийг өдөөдөг.

Уг гажуудал нь алдаа дутагдал биш хувьслын онцлог шинжийг илэрхийлдэг—гэхдээ орчин үеийн байгууллагуудад хэрэглэгдэхээ больсон жижиг бүлгийн динамикт тохируулагдсан байдаг. Эрт дээр үед статусыг хамгаалж байсан сэтгэл зүйн дархлааны систем нь одоо шилдэг амжилтын эсрэг байгууллагын эсрэг биетүүдийг үүсгэж байна.

4. Энэхүү гажуудал хэрхэн илэрдэг вэ

4.1. Өдөр тутмын амьдралд

Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал нь зөвхөн ажилд авах шийдвэр гаргалтаар хязгаарлагдахгүй, өдөр тутмын хүмүүс хоорондын харилцааны динамикт хүртэл үргэлжилдэг:

• Нөхөрлөл: Хүмүүс өөрсдийнх нь хувийн онцлогт чухал талбарт амжилт гаргасан найзуудаасаа өөрийн эрхгүй хөндийрдөг байж магадгүй. Хөгжимчин хүн цомог нь амжилттай болсон найздаа тайлбарлахын аргагүй хүйтэн хандаж болох ч тэр найз нь өдрийн ажилдаа тушаал дэвшихэд баяр хүргэх жишээтэй.
• Романтик харилцаа: Хосууд ижил чадвартай талбартаа бие биенийхээ амжилтыг үл мэдэгдэх байдлаар мохоож болзошгүй. Хоёулаа уран зураг зурдаг хосын нэг нь галерейн анхаарлыг татах үед нөгөөх нь шүүмжлэлтэй хандаж эхлэхийг анзаарч магадгүй.
• Нийгмийн бүлгүүд: Бүлгийг тодорхойлох үйл ажиллагаанд гаргууд шинээр ирсэн хүмүүс (боулингийн лигт орсон шилдэг боулингчин, хошин шогийн клуб дэх хамгийн хөгжилтэй хүн) бүлгийг бодитоор сайжруулж байгаа хэдий ч гэнэтийн нийгмийн эсэргүүцэлтэй тулгарч магадгүй юм.
• Зөвлөмж ба Санал: Таны мэргэшсэн чиглэлд хэн нэгнийг санал болгохыг хүсэхэд, гайхалтай шилдэг хүмүүсээс илүү чадвартай боловч аюул заналхийлдэггүй нэр дэвшигчдийг санал болгох хандлагатай байдаг.
• Ментор болохоос татгалзах: Хүмүүс хэнд ментор болох талаар өөрийн эрхгүй ялгавартай хандаж, тэднээс даван гарах шинж тэмдэг илэрсэн шавь нараас зайлсхийдэг байж магадгүй.

4.2. Ажлын байранд

Ажлын байр бол Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал хамгийн хэмжигдэхүйц хохирол учруулдаг газар юм:

• Ажилд авах шийдвэр: Менежерүүд "хэт өндөр мэргэшилтэй", "соёлд тохирохгүй" эсвэл "удаан тогтож ажиллахгүй" зэрэг шалтаг тоочин бодитоор илт давуу нэр дэвшигчдээс татгалздаг. Үүний жинхэнэ шалтгаан нь статуст учрах аюул занал юм.
• Тушаал дэвшихийг хаах: Өндөр чадвартай ажилтнуудын ур чадвар нь удирдлагынх нь өөрийн үнэлэмжийн дүр төрхтэй давхцах үед тэдний дэвших явц нууцлаг байдлаар зогсонги байдалд ордог.
• Багийн бүрэлдэхүүн: Удирдагчид хамгийн авьяаслаг хүмүүсийг цуглуулахын оронд бие биенээ нөхдөг дундаж хүмүүсээр өөрийн эрхгүй баг бүрдүүлдэг.
• Гүйцэтгэлийн үнэлгээ: Удирдлагууд өөрсдийнх нь нарийн мэргэшсэн талбарт аюул учруулж буй доод тушаалтнуудад бага үнэлгээ өгч, харин аюул заналхийлдэггүй салбарт шилдэг байдаг хүмүүст өгөөмөр ханддаг.
• Мэдээллийг нуух: Чадварлаг доод тушаалтан гарч ирэхэд аюул мэдэрсэн удирдлагууд мэдлэгээ нуух, тэднийг чухал уулзалтуудаас хасах, эсвэл дээд удирдлагад танигдах боломжийг нь хязгаарлаж болзошгүй.
• "B-зэрэглэлийн тоглогч C-зэрэглэлийн тоглогчдыг ажилд авах" үзэгдэл: Хүмүүс эрх мэдэлтэй болохын хэрээр өөрсдийнхөө дор "ур чадварын тааз" тогтоож, байгууллагын хэмжээнд шатлан буурах дундаж байдлыг бий болгодог.

4.3. Бизнес ба Маркетингт

Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал нь голчлон дотоод шийдвэрүүдэд нөлөөлдөг хэдий ч зах зээлийн үр дагавартай байдаг:

• Зөвлөх үйлчилгээ: Үйлчлүүлэгчид өөрсдийгөө чадваргүй мэт мэдрүүлдэг зөвлөхүүдийн зөвлөгөөнөөс татгалзаж, харин өөрсдийгөө илүү шилдэг мэргэжилтэн гэхээсээ илүү тустай түнш мэт харуулдаг зөвлөхүүдийг илүүд үздэг.
• Бүтээгдэхүүний дизайн: Хэрэглэгчдэд өөрсдийгөө чадваргүй мэт мэдрүүлдэг (хэтэрхий төвөгтэй интерфейс, сүрдмээр онцлогууд) бүтээгдэхүүнүүд бодитоор илүү байсан ч эсэргүүцэлтэй тулгарч болно.
• Өрсөлдөөний байр суурь: Хэрэглэгчдийн өөрийн үнэлэмжийн дүрд аюул учруулдаг (тэднийг хангалтгүй мэт мэдрүүлдэг) брэндүүд түлхэгдэж магадгүй бол харин статусыг нь өсгөдөг брэндүүд амжилт олдог.
• Мэргэжлийн үйлчилгээний маркетинг: Өөрсдийгөө "мэргэжилтнүүд" гэхээсээ илүү "түншүүд" гэж танилцуулдаг үйлчилгээ үзүүлэгчид үйлчлүүлэгчдийнхээ статусын хамгаалалтыг өдөөдөггүй тул илүү амжилттай байж магадгүй.
• Авьяастан татах үйлчилгээ: Ажилд зуучлах компаниуд шилдэг нэр дэвшигчдээс нь өөрийн эрхгүй татгалзаж магадгүй үйлчлүүлэгч-шийдвэр гаргагчдыг зөв чиглүүлэх ёстой.

4.4. Улс төр болон Хэвлэл мэдээлэлд

Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал нь улс төрийн динамикийг хэд хэдэн хэлбэрээр бүрдүүлдэг:

• Улс төрийн намын удирдлага: Намын гишүүд одоо байгаа хүмүүсийн байр суурьт заналхийлсэн өндөр чадвартай удирдагчид нэр дэвшигчдээс татгалзаж, илүү "удирдах боломжтой" хувилбаруудыг сонгож магадгүй.
• Бодлогын туршлага: Улс төрчид тэднийг сүүдэрлэж болзошгүй чадвартай шинжээч зөвлөхүүдээс татгалзаж, ямар ч аюул занал учруулахгүй чадвар муутай зөвлөхүүдийг илүүд үзэж болно.
• Хэвлэл мэдээллийн хамрах хүрээ: Тайлбарлагчид болон сэтгүүлчид үзэл бодлын манлайлагчийн статуст нь заналхийлж буй өсч яваа зүтгэлтнүүдийг өөрийн эрхгүй шүүмжилж магадгүй.
• Популист динамик: "Элитүүдийг" шүүмжилдэг улс төрийн хөдөлгөөнүүд нь жирийн иргэдийн статуст заналхийлж буй мэт санагдсан хүмүүст дургүйцэх байдал—нийгмийн харьцуулалтын хамтын гажуудлыг хэсэгчлэн тусгадаг байж болно.
• Засгийн газрын танхим болон ажилтнуудын сонголт: Улс төрийн удирдагчид гайхалтай-боловч-аюултай зөвлөхүүд гэхээсээ илүүтэй үнэнч-боловч-хязгаарлагдмал зөвлөхүүдээр өөрсдийгөө хүрээлүүлж магадгүй.

4.5. Эрүүл мэндийн салбарт

Энэхүү гажуудал нь анагаах ухааны салбарт ноцтой үр дагавар авчирч болзошгүй байдлаар илэрдэг:

• Эмнэлгийн шилжүүлэг: Эмч нар өөрсдийнх нь чиглэлээр илүү чадварлаг гэж тооцогддог нарийн мэргэжлийн эмч нар руу өвчтөнийг шилжүүлэхээс далдуур дургүйцэж магадгүй.
• Хамтын тусламж үйлчилгээ: Эмч нар тодорхой салбарт илүү сайн мэдлэгтэй болохыг харуулсан сувилагч, эм зүйч эсвэл бусад эрүүл мэндийн мэргэжилтнүүдийн саналыг эсэргүүцэж болзошгүй.
• Анагаахын боловсрол: Ахлах эмч нар өөрсдөөс нь даван гарах потенциалтай резидентийн эмч нарт бага ментор хийж болзошгүй.
• Эмнэлгийн эрх үүрэг: Эрх олгох хороод нь одоогийн эмнэлгийн ажилтнуудын статуст заналхийлж буй онцгой нэр дэвшигчдийн эсрэг өөрийн эрхгүй хандлага гаргаж магадгүй юм.
• Хоёр дахь дүгнэлт: Эмч нар өвчтөнүүдийг илүү нарийн мэргэшсэн хамт олноос нь хоёр дахь дүгнэлт авахыг нь далдуур мохоож магадгүй.

4.6. Санхүү болон Хөрөнгө оруулалтад

Санхүүгийн орчин нь баг болон зөвлөхүүдийн динамик дахь гажуудлыг илчилдэг:

• Шинжээчийн зөвлөмж: Ахлах шинжээчид туслах шинжээчдийн хийсэн хувьцааны сонголт нь ахлах шинжээчийн зах зээлийн талаарх алсын харааных нь нэр хүндэд заналхийлсэн үед эргэлзэж магадгүй.
• Портфолио менежерийн сонголт: Дэд зөвлөхүүдийг сонгож буй сангийн менежерүүд өөрсдийг нь бүдгэрүүлэхгүй байх чадвартай боловч шилдэг биш менежерүүдийг өөрийн эрхгүй илүүд үзэж магадгүй.
• Арилжааны талбарын динамик: Арилжаачид арилжааны амжилт нь тэдний харьцангуй байр суурьт аюул учруулж болзошгүй хамт олонтойгоо мэдээлэл хуваалцахаас эсэргүүцэж болзошгүй.
• Хөрөнгө оруулалтын хорооны шийдвэр: Хорооны гишүүд хөрөнгө оруулалтын мэдрэмж нь өөрсдийнхөд нь заналхийлж буй хамтран ажиллагсдынхаа саналыг няцааж магадгүй.
• Баялгийн зөвлөх ажилд авах: Санхүүгийн зөвлөх компаниуд одоо байгаа зөвлөхүүдээсээ илүү гарч, үйлчлүүлэгчдээ алдахад хүргэж болзошгүй өндөр чадвартай нэр дэвшигчдээс татгалзаж магадгүй юм.

5. Бодит ертөнцийн кейс судалгаанууд

Кейс судалгаа 1: Гүйдлийн дайн—Эдисон ба Тесла

• Нөхцөл байдал: 1880-аад онд Никола Теслаг Томас Эдисоны компани ажилд авчээ. Эдисон бол фонограф болон практикт ашиглах боломжтой улайсдаг чийдэнг зохион бүтээсэн дэлхийд алдартай "Менло Паркийн шидтэн" байв.
• Юу болсон бэ: Тесла тогтмол гүйдлийн (DC) мотор болон генераторыг сайжруулах санаануудыг Эдисонд танилцуулсан. Эдисон үүнийг "хэрэгжих боломжгүй" гэж няцаасан боловч хэрэв Тесла амжилттай хийж чадвал 50,000 долларын урамшуулал амласан гэдэг. Тесла гайхалтай инженерийн чадвараа харуулж сайжруулалтыг хийсэн үед Эдисон энэ саналаа "тоглоом" байсан хэмээн төлөхөөс татгалзжээ. Тесла тэр газрыг орхиж, хол зайд дамжуулахад Эдисоны Тогтмол гүйдлээс (DC) хамаагүй илүү байсан Хувьсах гүйдлийг (AC) бүтээжээ.
• Гажуудал илэрсэн нь: Эдисон илүү сайн технологийг хүлээн авахын оронд "Гүйдлийн дайн" гэгддэг маш том гүтгэлгийн кампанит ажилд оролцож, хувьсах гүйдэл нь "аюултай" гэдгийг батлахын тулд олны нүдэн дээр амьтдыг тогт цохиулан алж байв. Урамшуулал төлөх нь доод тушаалтан өөрийнх нь салбарт эзнээсээ даван гарсныг хүлээн зөвшөөрсөн хэрэг болох байлаа.
• Үр дагавар: Эдисон эгодоо хөтлөгдөн өрсөлдөгчийнхөө технологийг нэвтрүүлэхээс татгалзсан нь түүнийг цахилгааны салбараа алдахад хүргэсэн. Түүний компани болох General Electric эцэст нь түүнийг халж, AC-г нэвтрүүлсэн боловч энэ нь олон жилийн турш дэмий үрэгдсэн нөөц, нэр хүндийн хохирлын дараах хэрэг байв.
• Сургамж: Эдисоны "Шидтэн"-ий статусаа хамгаалах хэрэгцээ нь "Суут ухаантан"-ы ашиг тусыг харахад саад болсон. Статусаа хамгаалах нь технологийн болон бизнесийн оновчтой байдлаас давуу эрхтэй байв.

Кейс судалгаа 2: Диснейн хагарал—Эйснер ба Катценберг

• Нөхцөл байдал: 1994 онд Гүйцэтгэх захирал Майкл Эйснер Диснейн сэргэн мандалтыг удирдаж байсан боловч түүний Студийн дарга Жеффри Катценберг "Диснейн сэргэн мандалт"-ын (Бяцхан лусын дагина, Аладдин, Арслан хаан) уран барилгач нь байв. Хэвлэл мэдээллийнхэн Катценбергийг Диснейн амжилтад улам бүр үнэлж, түүнийг "Алтан хүү" хэмээн нэрлэх болов.
• Юу болсон бэ: Диснейн Ерөнхийлөгч Фрэнк Уэллс нас барсны дараа Катценберг Ерөнхийлөгч болж дэвшинэ гэж найдаж байв. Эйснер үүнээс татгалзаж, Катценбергийг "бяцхан одой" гэж нэрлэн хаан ширээгээ хуваалцахаас татгалзсан гэдэг. Эйснер "зан чанарын зөрчил"-ийг шалтаг болгон Катценбергийг ажлаас нь халжээ.
• Гажуудал илэрсэн нь: Эйснерт Катценбергийн өсөн нэмэгдэж буй алдар нэр гүнээ заналхийлж байсан гэдэгтэй намтар судлаачид, шинжээчид санал нийлдэг. Катценбергийн Эйснерийн хамгийн их үнэлдэг байсан хэмжигдэхүүн болох—Диснейн ар дахь бүтээлч суут ухаантан байх—амжилт нь түүнийг тэсвэрлэшгүй статусын аюул заналхийлэл болгожээ.
• Үр дагавар:
  • Катценберг гэрээ зөрчсөн хэмээн шүүхэд өгч; Дисней 250-270 сая орчим долларын нөхөн төлбөр төлсөн
  • Катценберг DreamWorks SKG-г хамтран үүсгэн байгуулж, Диснейг илт бай болгон, аниматоруудыг нь хулгайлж, Диснейн хэв маягийг элэглэсэн Шрекийг гаргасан
  • Эйснерийн өндөр статустай доод тушаалтнаа тэвчиж чадаагүй байдал нь түүний хамгийн муу дайсныг бий болгосон
• Сургамж: Статусаа хамгаалахын төлөөх өртгийг хэдэн зуун сая доллараар, мөн дийлдэшгүй өрсөлдөгчдийг бий болгосноор хэмжиж болно.

Түүхэн жишээ: Форд ба Иакокка

1978 онд Форд Мотор компани Ерөнхийлөгч Ли Иакоккагийн удирдлага дор 1.8 тэрбум долларын дээд амжилт тогтоосон ашиг олжээ. Иакокка бол "Мустангын эцэг", Time болон Newsweek сэтгүүлийн нүүрийг чимж байсан харизматик гүйцэтгэх захирал байсан ба компанийн эзэн II Хенри Фордоос хавьгүй илүү алдартай бөгөөд түгээмэл нэгэн байсан нь маргаангүй юм.

Компанийн амжилттай байдлыг үл харгалзан II Хенри Форд Иакоккаг халжээ. Шалтгааныг нь асуухад Форд "Заримдаа чи хэн нэгэнд зүгээр л дургүй байдаг шүү дээ" гэж алдартай хариулт өгчээ. Энэхүү мэдэгдэл нь Нийгмийн харьцуулалтын гажуудлын мөн чанарыг илтгэж байна: энэ нь гүйцэтгэлийн тухай (маш сайн байсан) биш; харин өөрийн гэртээ бусдад сүүдэрлүүлэх таагүй мэдрэмжийн тухай байв.

Үр дүн: Иакокка Крайслер руу явж, компанийг дампуурлаас аварч, зах зээл дээр Фордыг хэдэн арван жилийн турш зовоосон. Фордын статусаа хамгаалах гэсэн түлхэц нь дээд амжилт тогтоосон гүйцэтгэх захирлыг оршин тогтнолынх нь өрсөлдөөнт аюул занал болгон хувиргажээ.

6. Энэхүү гажуудлын өртөг

6.1. Хувь хүний хохирол

• Харилцааны эвдрэл: Амжилт нь аюул заналын хариу үйлдлийг өдөөдөг найз нөхөд, хамт олон, эсвэл романтик хамтрагчдаасаа өөрийн эрхгүй хөндийрөх
• Менторлох боломжийг алдах: Тэдний шилдэг байдалтай ойр байх нь аюултай мэт санагддаг тул илүү чадвартай хүмүүсээс суралцаж чадахгүй байх
• Хувь хүний өсөлт буурах: Өөрийгөө оюун ухаан эсвэл мэргэжлийн хувьд сорьдоггүй хүмүүсээр хүрээлүүлэх
• Өчүүхэн нэр хүнд: Бусад хүмүүс таны авьяастай хүмүүсийг эсэргүүцэж байгааг өөртөө итгэлгүй байдал эсвэл атаархал гэж хүлээж авч магадгүй
• Оргил дээрх ганцаардал: Статус өсөхийн хэрээр гажуудал эрчимжиж, удирдагчдыг хамгийн их хэрэгтэй байгаа авьяаслаг хүмүүсээс нь тусгаарлаж болзошгүй

6.2. Мэргэжлийн хохирол

• Карьерын хязгаарлалт: Чадварлаг доод тушаалтнуудыг хаадаг гэсэн нэр хүндтэй болох нь ахлах удирдагчид энэ байдлыг анзаарснаар дэвших боломжийг хязгаарлаж болно
• Багийн муу гүйцэтгэл: Чадавхийг нэмэгдүүлэхийн тулд биш, харин удирдагчийн эго-г хамгаалах зорилгоор цугласан багууд байнга муу ажилладаг
• Инновациа алдах: Одоогийн туршлагад заналхийлж байгаа тул парадигмыг өөрчлөх санаатай хүмүүсээс татгалзах
• Өрсөлдөөний сул тал: Таны татгалзсан авьяастнуудыг амжилттай ажилд авсан өрсөлдөгчид удаан хугацааны давуу талыг олж авдаг
• Хуулийн хариуцлага: Мэргэшсэн нэр дэвшигчдээс татгалзаж буй баримтжуулсан зүй тогтол нь, ялангуяа хүн ам зүйн хэв маягтай хавсарсан тохиолдолд ялгаварлан гадуурхалтын гомдол үүсгэж болно

6.3. Нийгмийн хохирол

• Байгууллагын зогсонги байдал: Гажуудал шатлан буурах тусам ("А-тоглогчид А-тоглогчдыг авдаг, В-тоглогчид С-тоглогчдыг авдаг") бүхэл бүтэн байгууллага хатуурч царцдаг
• Инновацийг дарангуйлах: Нийгмийн хэмжээнд гайхалтай авьяастнуудыг үгүйсгэх нь технологийн болон соёлын дэвшлийг удаашруулдаг
• Меритократын бүтэлгүйтэл: Авьяас чадвар, хүчин чармайлт амжилтыг тодорхойлдог гэсэн амлалт нь шийдвэр гаргагчид хамгийн авьяастай хүмүүсийг системтэйгээр үгүйсгэх үед сулардаг
• Оюуны зугталт: Статусаа хамгаалсан шийдвэр гаргагчдад гологдсон авьяаслаг хувь хүмүүс тухайн салбар, бүс нутаг эсвэл улс орныг орхиж болзошгүй
• Эдийн засгийн үр ашиггүй байдал: Нөөцийг чадвар муутай хүмүүст хуваарилж, харин шилдэг авьяастнуудыг гадуурхах эсвэл хөөн зайлуулдаг

6.4. Статистикийн нөлөө

Судалгааны үр дүнгүүд нь асуудлын цар хүрээг гэрэлтүүлдэг:

• Гарсиа нар (2010) оролцогчид өөрсдийн мэргэшсэн салбарт учирч болох аюулыг хүлээн зөвшөөрөхийн оронд багийн гүйцэтгэлийг золиосолдог (илүү муу хамтрагч сонгох замаар) болохыг нотолсон
• Зөвхөн Дисней/Катценбергийн гэрээний зохицуулалт 250-270 сая долларын өртөгтэй байсан—энэ бол статусаа хамгаалан ажлаас халсан нэг л жишээ
• Төрөл бүрийн судалгаагаар "хэт өндөр мэргэшсэн" гэж татгалзах үзэгдэл нь нийт ажил горилогчдын 15-20% орчимд нөлөөлдөг бөгөөд энэ нь үр дүнгүй болж буй асар их авьяас чадварын нөөцийг харуулж байна
• "Хатан зөгий хам шинж"-ийн талаарх судалгаагаар эрэгтэйчүүд давамгайлсан салбар дахь эмэгтэйчүүд нь хоосон-нийлбэртэй өрсөлдөөний мэдрэмжээсээ болж бусад эмэгтэйчүүдээ шүүмжлэлтэй үнэлэх магадлал 20-30% илүү байж болохыг харуулж байна

7. Далд ашиг тус

Нийгмийн харьцуулалтын гажуудлын үндэс болсон сэтгэл зүйн бүтэц нь ерөнхийдөө хор хөнөөлтэй хэдий ч дасан зохицох зорилготой байсан:

• Статусын хяналт: Өвөг дээдсийн үед харьцангуй байр сууриа үнэн зөвөөр хянах нь амьд үлдэх, нөөцийг хуваарилахад чухал мэдээллээр хангадаг байв. Статусын тодорхой хэмжээний ухамсар нь ашигтай хэвээр байна.
• Өөрийгөө сайжруулах сэдэл: Бусдын давуу чадварыг танин мэдэх нь ур чадвараа хөгжүүлэх сэдэл болдог—энэ нь хамгаалах, татгалзах үйлдлийг өдөөгөөгүй үедээ бүтээлч үр дүн болно.
• Багийн харилцан нөхөлцөх байдал: Давхцдаггүй ур чадвартай хамтран ажиллагсдыг илүүд үзэх хандлага нь бүх шилдэг авьяастнуудыг үгүйсгэх байдал руу шилжихгүй бол жинхэнэ тэнцвэртэй багийг бүрдүүлж чадна.
• Байгууллагын тогтвортой байдал: Тасалдал үүсэхийг бага зэрэг эсэргүүцэх нь залгамж чанарыг хадгалж, байгууллагын мэдлэгийг хамгаалдаг. Шилдэг шинээр ирсэн хүн бүр одоо байгаа системийг шууд хөмрөх ёсгүй.
• Сэрэмжлүүлэх систем: Статусын аюул заналхийлэл нь заримдаа бодит эрсдэлийг илтгэдэг—эрх мэдлийг булаан авах, унагаах эсвэл хорлон сүйтгэхээр байр сууриа эзэлж буй доод тушаалтан. Систем олонтаа алдаа гаргадаг ч үргэлж буруу байдаггүй.

Гол ойлголт нь уг гажуудал нь хэт идэвхжсэн хамгаалалтын системийг илэрхийлдэг явдал юм. Зорилго нь статусын ухамсарыг бүрэн арилгах биш, харин авьяаслаг доод тушаалтнууд нь аюул заналхийлэл гэхээсээ илүү хөрөнгө байдаг орчин үеийн байгууллагын нөхцөлд үүнийг зохих ёсоор нь тохируулах явдал юм.

8. Өөрийгөө үнэлэх: Танд энэ гажуудал байна уу?

8.1. Анхааруулах шинж тэмдгүүдийн жагсаалт

• Би "хэтэрхий сайн" эсвэл "хэт өндөр мэргэшсэн" мэт санагдах нэр дэвшигчдээс татгалзах шалтгаануудыг байнга олдог
• Хамтран ажиллагч маань миний мэргэшсэн салбарт амжилт гаргахад би бахархахаасаа илүүтэйгээр аюул заналыг мэдэрдэг
• Би илүү өндөр түвшинд миний ур чадварыг хуулбарладаг хүмүүсээс илүү миний ур чадварыг нөхдөг хүмүүстэй ажиллахыг илүүд үздэг
• Би авьяаслаг хүмүүсийг гарцаагүй хүртэх ёстой боломжуудад нь санал болгохоос татгалзаж байсан
• Миний салбар дахь ажлынх нь төлөө доод тушаалтнууд магтаал хүлээж авах үед надад эвгүй санагддаг
• Би өөрийнхөө салбарт "мандан бадарч буй одод" мэт харагддаг хүмүүсийг шүүмжлэх эсвэл өө сэв хайх хандлагатай байдаг
• Би эцэстээ надаас илүү гарах магадлалтай хүмүүст ментор болохоос зайлсхийдэг
• Би "тохиромжтой байдал" эсвэл "удаан тогтож ажиллах" талаарх асуудлаар шалтаглан чадвартай нэр дэвшигчдээс татгалздаг
• Авьяаслаг өрсөлдөгч маань бүтэлгүйтэх эсвэл байгууллагыг орхиж явахад би тайвширдаг
• Би миний байр суурьт заналхийлж буй хүмүүсээс мэдээлэл, боломж, эсвэл үзэгдэх байдлыг нуудаг

Оноо:

• 0-2 чагталсан: Өртөх магадлал бага
• 3-5 чагталсан: Дунд зэргийн өртөмтгий
• 6-8 чагталсан: Өндөр өртөмтгий
• 9-10 чагталсан: Маш өндөр өртөмтгий

8.2. Өөрийгөө эргэцүүлэх асуултууд

1. Хамгийн сүүлд өндөр чадвартай хүнийг үгүйсгэж эсвэл шүүмжилж байсан үеэ бодоод үзээрэй. Таны хэлсэн шалтгаанууд юу байсан бэ? Харин хэлээгүй цаад шалтгаанууд нь юу байсан байж болох вэ?

2. Таны удирдлага дор ажиллаж буй хамгийн авьяастай хүмүүс хэн бэ? Тэдний авьяас чадвар таны үндсэн онцлогтой давхцах үед та тэдэнд хэрхэн өөрөөр ханддаг вэ, харин огт хамааралгүй салбарт шилдэг байх үед хэрхэн ханддаг вэ?

3. Хэн нэгэн таныг авьяаслаг хүмүүсээс болж аюул мэдэрсэн гэж (шууд болон шууд бусаар) буруутгаж байсан уу? Та хэрхэн хариу үйлдэл үзүүлсэн бэ?

4. Та баг бүрдүүлэхдээ бие биенээ нөхдөг дундаж хүмүүсийг үү, эсвэл төвлөрсөн шилдэг хүмүүсийг илүүд үздэг үү?

5. Хэрэв таны хамгийн авьяастай доод тушаалтан маргааш таны дээр тушаал дэвшвэл танд үнэхээр ямар санагдах вэ?

8.3. Хурдан оношлох хувилбар

Нөхцөл байдал: Та багтаа хүн ажилд авч байна. Хоёр эцсийн шатны нэр дэвшигч үлджээ:

• Нэр дэвшигч А: Таны мэргэшсэн чиглэлээр сайн-гэхдээ-шилдэг-биш гэрчилгээтэй, найдвартай гүйцэтгэгч. Удирдах хялбар, элдэв шуугиан тарихгүй, найдвартай гүйцэтгэх болно.
• Нэр дэвшигч Б: Таны мэргэшсэн салбарт танаас илүү гарсан гэрчилгээтэй онцгой авьяастан. Багийг өөрчлөх потенциалтайгаас гадна танаас илүү гялалзах магадлалтай.

Та хэрхэн хариулах вэ?

• A) "Нэр дэвшигч А тодорхой хэмжээнд илүү тохиромжтой—Б нь хэт өндөр мэргэшсэн бөгөөд удахгүй яваад өгөх байх" → Өндөр өртөмтгий
• B) "Би А тал руу хэлбийнэ, гэхдээ би шалтаг тоочиж байгаа эсэхээ сайтар шалгамаар байна" → Дунд зэргийн өртөмтгий
• C) "Нэр дэвшигч Б бол мэдээжийн хэрэг зөв сонголт; миний ажил бол хамгийн шилдэг багийг бүрдүүлэх" → Өртөх магадлал бага

9. Бусдаас энэхүү гажуудлыг тодорхойлох нь

9.1. Зан үйлийн үзүүлэлтүүд

• Тэнцвэргүй шүүмжлэл: Үнэлэгчийн салбарт шилдэг байгаа нэр дэвшигчид эсвэл хамтран ажиллагсдыг хатуу үнэлдэг хэрнээ өөр салбарт шилдэг байгаа хүмүүст өгөөмөр хандах
• Шалгуурыг өөрчлөх: Нэр дэвшигч хүлээлтээс гэнэт давсан үед үнэлгээний шалгуурыг өөрчлөх
• Мэдээллийг нуух: Өсч яваа авьяастнуудаас нөөц, танигдах байдал эсвэл боломжуудыг нуух
• Хамаарлын алдаа: Аюултай хүний амжилтыг азтай холбон тайлбарлаж, харин өөрсдийн амжилтаа ур чадвартайгаа холбох
• Эсрэг эвсэл байгуулах: Аюул заналхийлж буй хувь хүнийг шүүмжлэх эсвэл эсэргүүцэхийн тулд бусдыг элсүүлэх
• Далд хорлон сүйтгэх ажиллагаа: Хүмүүсийг уулзалтад урихаа "мартах", санал хүсэлт бага өгөх эсвэл үр дүнгүй төслүүд хариуцуулах

9.2. Ярианы улаан тугууд

Энэхүү гажуудалд орсон үедээ хүмүүсийн хэлдэг хэллэгүүд:

• "Тэд хэт өндөр мэргэшсэн—тэд удахгүй"
• "Тэд соёлын хувьд сайн тохирно гэдэгт би л лав итгэхгүй байна"
• "Тэдэнд даруу зан дутагдаж байна" эсвэл "Тэд бардам юм шиг санагдаж байна"
• "Тэд гайхалтай, гэхдээ..." [шийдвэрлэх хэмжээнд хүрсэн жижиг шүүмжлэл дагалддаг]
• "Бидэнд багийг нөхөх хүн хэрэгтэй болохоос, бидэнд байгаа зүйлийг давхардах хүн хэрэггүй"

Тэдний гаргадаг маргааны төрлүүд:

• Гайхалтай шилдэг нэр дэвшигчдийн жижиг сөрөг талуудыг онцлох
• Онцгой ур чадваруудыг сул тал болгон харуулах ("хэтэрхий академик", "хэт амжилттай")

Тэдний асуухаас зайлсхийдэг асуултууд:

• "Энэ хүн манай багийг хэрхэн сайжруулах вэ?"
• "Би аюул занал мэдэрч байна уу, мөн энэ нь миний дүгнэлтэд нөлөөлж байна уу?"

9.3. Нөхцөл байдлын өдөөгчүүд

• Жижиг багийн орчин: "N-Effect"—жижиг бүлгүүд харьцуулалтыг эрчимжүүлж, дотно багууд, стартапууд, болон гүйцэтгэх захирлуудын зөвлөлд гажуудлыг илүү хурцатгадаг
• Салбарын давхцал: Нэр дэвшигчийн давуу тал нь шийдвэр гаргагчийн өөрийн үнэлэмжтэй давхцах үед л гажуудал өдөөгддөг
• Өрсөлдөөнт соёл: Тэмцээн маягийн урамшуулал, албадмал зэрэглэл тогтоох эсвэл хувь хүний урамшуулалтай байгууллагууд аюул заналыг нэмэгдүүлдэг
• Статусын баталгаагүй байдал: Карьерын тодорхойгүй байдал, саяхны бүтэлгүйтэл эсвэл эрх мэдэлд нь сорилт тулгарсан шийдвэр гаргагчид илүү эмзэг байдаг
• Өндөр үзэгдэх байдал: Ажилд авах шийдвэр олон нийтэд нээлттэй эсвэл нарийн шалгагдах үед бусдад сүүдэрлүүлэх аюул занал нэмэгддэг
• Цагийн дарамт: Хурдан гаргасан шийдвэрүүд нь гажуудлыг шалгаж болох эргэцүүлэн бодох үйл явцыг алгасдаг

10. Танин мэдэхүйн гажуудлыг арилгах стратегиуд

10.1. Шууд аргууд

• Татгалзахын "Таван яагаад": Хүчтэй нэр дэвшигчээс татгалзахаасаа өмнө өөрөөсөө "Яагаад?" гэж таван удаа асуу. Гадаргуугийн шалтаг тоочих нь ихэвчлэн нарийвчилсан шалгалтын дор нуран унадаг.
• Орлуулах тест: "Хэрэв би энэ шийдвэрийг гаргахгүй байсан бол уг нэр дэвшигч ажилд орох байсан уу?" гэж асуу. Энэ нь байгууллагын хэрэгцээг хувийн аюулаас салгадаг.
• Аюулыг ил шууд хүлээн зөвшөөрөх: Зүгээр л мэдрэмжээ нэрлэх нь ("Би энэ хүний бичиг баримтыг хараад аюул мэдэрч байгаагаа анзаарлаа") түүний хүчийг бууруулж чадна.
• Албадмал өмгөөлөл: Татгалзах шийдвэр гаргахын өмнө нэр дэвшигчийн төлөө өмгөөлөгч нь байгаа мэтээр тайлбарлахыг өөрөөсөө шаард.
• Шалгуур түгжих: Нэр дэвшигчдийг хянахаас өмнө үнэлгээний шалгуурыг тогтоож, үнэлгээний явцад өөрчлөхөөс татгалз.

10.2. Урт хугацааны стратегиуд

• Өөрийгөө батлах дадлага: Хүмүүс өөрийн үнэ цэнэдээ итгэлтэй байх үедээ хамгаалалт багатай байдгийг судалгаа харуулж байна. Хувийн үнэт зүйлс, ололт амжилтаа тогтмол эргэцүүлэн бодох нь статусын аюул заналхийллийн эсрэг бамбай бий болгодог.
• Өөрийн дүрээ шинээр тодорхойлох: Өөрийн онцлог шинжийг "мэргэжилтэн"-ээс "авьяасыг хөгжүүлэгч" болгон өөрчил. Таны амжилт таны ажилд авч, хөгжүүлсэн хүмүүсийн амжилтаар хэмжигдэх болно.
• Өөрийн онцлог шинжийн сууриа өргөжүүлэх: Хэрэв таны өөрийн үнэлэмж ганцхан хэмжигдэхүүн (жишээлбэл, шилдэг шинжээч байх) дээр тогтдог бол тухайн хэмжигдэхүүнд учирсан аливаа аюул занал нь оршин тогтнохтой холбоотой байдаг. Өөрийн онцлог шинжийг төрөлжүүлэх нь ямар нэгэн дан аюулын хүчийг бууруулдаг.
• Сэтгэл зүйн аюулгүй байдлыг хөгжүүлэх: Статусын аюул заналыг оршин тогтнохтой холбоотой мэт мэдрүүлдэг суурь баталгаагүй байдал дээр ажиллах. Эмчилгээ, дасгалжуулалт эсвэл хувь хүний хөгжил тусалж чадна.
• Бусдын амжилтыг тэмдэглэх: Бусдын, ялангуяа өөрийн салбар дахь хүмүүсийн ололт амжилтыг чин сэтгэлээсээ тэмдэглэх дадлага хийх. Энэ нь рефлексийн аюулын хариу үйлдлийг өөрчилдөг.

10.3. Орчны дизайн

• Сохор ажилд авах үйл явц: Анхан шатны сонгон шалгаруулалтын үеэр харьцуулалтыг өдөөдөг статусын дохиог (нэр, их сургууль, зураг) устгах
• Бүтэцжүүлсэн ярилцлага: Тогтмол асуултууд болон урьдчилан тодорхойлсон үнэлгээний рубрикүүд нь гажуудал нуугдаж байдаг субъектив орон зайг багасгадаг
• Төрөл бүрийн ажилд авах баг: Өөр өөр хэлтсийн үнэлэгчдийг багтаах; нэг хүнд заналхийлж буй нэр дэвшигч бүх хүмүүст заналхийлэх магадлал багатай
• Бие даасан үнэлгээ: Өгөгдлөөр чадварыг баталгаажуулдаг бодит тестүүдийг (код бичих даалгавар, бичгийн дээж, кейс судалгаа) ашиглах
• "Хязгаарыг өсгөгч" хөтөлбөрүүд: Зөвхөн нэр дэвшигч одоогийн багийн чанараас илүү гарсан эсэхийг баталгаажуулах зорилготой хориг тавих эрхтэй хөндлөнгийн ярилцлага авагчийг оруулах (Амазон загвар)
• Хамтын урамшуулал: Ажилд авах менежерүүд ажилтнуудынхаа амжилтаас шууд ашиг хүртэхүйц байдлаар урамшууллын бүтцийг гаргаж, харилцааг өрсөлдөөнөөс хамтын ажиллагаа руу шилжүүлэх

10.4. Хэзээ гадны санал хүсэлт авах вэ

• Ажилд авах чухал шийдвэрүүд: Ялангуяа таны туршлагатай давхцах үүрэг ролийг нөхөх үед
• Та хүчтэй эсэргүүцэл мэдэрсэн үед: Чадвартай нэр дэвшигчдэд тайлбарлахын аргагүй сөрөг хариу үйлдэл үзүүлэх нь хөндлөнгийн үзэл бодлыг шаарддаг
• Тушаал дэвшүүлэх болон Хөгжлийн шийдвэрүүд: Хэнийг дэвшүүлэхийг шийдэх үед гадны үзэл бодол хувийн аюулыг тэнцвэржүүлдэг
• Зүй тогтлыг таних: Хүний нөөц эсвэл хамт олон тань хүчтэй нэр дэвшигчдээс татгалзах хандлагатай байгааг анзаарсан бол
• Өндөр эрсдэлтэй сонголтууд: Байгууллагад ихээхэн нөлөө үзүүлэхүйц аливаа шийдвэр гажуудлын шалгалт хийхийг шаарддаг

11. Практик дасгалууд

Дасгал 1: Аюулын бүртгэл

• Зорилго: Гажуудал хэзээ идэвхжиж байгааг таньж мэдэхийн тулд өөрийн аюулын өдөөгчдийг тодорхойлох
• Шаардагдах хугацаа: 30 минут
• Шаардлагатай материал: Тэмдэглэлийн дэвтэр эсвэл баримт бичиг, саяхан үнэлсэн нэр дэвшигчид/хамт олны жагсаалт
• Хүндрэлийн түвшин: Дунд зэрэг
• Заавар:
  1. Таны мэргэжлийн онцлогийн хамгийн гол 3-5 хэмжигдэхүүнийг жагсааж бич (жишээ нь, "аналитик сэтгэлгээ", "бүтээлч алсын хараа", "манлайллын байр суурь")
  2. Хэмжигдэхүүн бүрийн хувьд тухайн хэмжигдэхүүн дээр танаас давсан хүнийг эргэн сана. Мэдрэмжээ тэмдэглэ.
  3. Таны тийм ч их үнэлдэггүй хэмжигдэхүүнүүдээр танаас давсан хүмүүсийн талаарх мэдрэмжтэйгээ харьцуулж үз.
  4. Аюулын хариу үйлдэлд хамгийн өртөмтгий байдаг тодорхой салбаруудаа баримтжуул.
  5. Ирээдүйд үнэлгээний шийдвэр гаргахдаа эдгээр салбаруудад зориулсан "хяналтын жагсаалт" гарга.
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Аль салбар хамгийн хүчтэй аюулын хариу үйлдлийг өдөөсөн бэ?
  • Сөрөг мэдрэмжүүдээ хэрхэн шалтаглан зөвтгөж байсан зүй тогтол байна уу?
  • Энэхүү ухамсарласан байдал таны ирээдүйн үнэлгээг хэрхэн өөрчилж болох вэ?
• Давтамж: Жил бүр, эсвэл үнэлгээний шинэ үүрэг хариуцлага хүлээж авах үед

Дасгал 2: Нэр дэвшигчийг өмгөөлөх сорилт

• Зорилго: Нэр дэвшигчдийн аюулыг биш давуу талыг харах сэтгэцийн дадал хэвшүүлэх
• Шаардагдах хугацаа: Нэр дэвшигч тус бүрт 15 минут
• Шаардлагатай материал: Нэр дэвшигчийн материал (анкет, ярилцлагын тэмдэглэл)
• Хүндрэлийн түвшин: Анхан шатны
• Заавар:
  1. Аливаа үнэлгээний уулзалтын өмнө нэр дэвшигч тус бүрт нэг догол мөр бүхий "өмгөөллийн товч танилцуулга" бич
  2. Тэднийг юу онцгой болгодог, мөн багийг хэрхэн дээшлүүлэх вэ гэдэгт онцгой анхаар
  3. Ямар нэгэн шүүмжлэл санал болгохын өмнө энэ товч танилцуулгыг (ядаж дотроо) танилцуул
  4. Зарим нэр дэвшигчдийг өмгөөлж бичихэд хаана илүү хэцүү санагдаж байгааг анзаар—эдгээр нь аюулын хариу үйлдэл байж магадгүй юм
  5. Эерэг хүрээг бий болгохын тулд ажилд авах уулзалтууд дээр өмгөөллийн товч танилцуулгаа хуваалц
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Аль нэр дэвшигчдийг өмгөөлөхөд хамгийн хэцүү байсан бэ? Яагаад?
  • Өмгөөллийн дасгал таны үнэлгээг өөрчилсөн үү?
  • Та анзаарахгүй өнгөрч болох байсан ямар давуу талуудыг олж харсан бэ?
• Давтамж: Ажилд авах шийдвэр бүрт

Дасгал 3: Статусын аюулгүй байдлын бясалгал

• Зорилго: Статусын аюул заналхийллийн эсрэг сэтгэл зүйн тэсвэр хатуужлыг бий болгох
• Шаардагдах хугацаа: 10 минут
• Шаардлагатай материал: Чимээгүй орчин
• Хүндрэлийн түвшин: Анхан шатны
• Заавар:
  1. Үр дагавартай үнэлгээний уулзалтын өмнө 10 минутыг ганцаараа өнгөрөө
  2. Өөрийн бахархдаг хувийн болон мэргэжлийн саяхан гаргасан амжилтаа эргэцүүлэн бод
  3. Таны үнэ цэнийг баталсан санал хүсэлт эсвэл хүлээн зөвшөөрөгдсөн байдлаа эргэн сана
  4. Хувь хүний хувьд өөрийн үнэ цэнийг аливаа ганц үнэлгээний үр дүнгээс ухамсартайгаар салга
  5. Хомсдол гэхээсээ илүү аюулгүй байдлын мэдрэмжтэйгээр уулзалтад ор
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Энэ дасгал уулзалт дээрх таны сэтгэл хөдлөлийн байдалд хэрхэн нөлөөлсөн бэ?
  • Нэр дэвшигчдийг хэрхэн үнэлсэн таньд ямар нэгэн ялгаа анзаарагдсан уу?
  • Ямар баталгаажуулалт танд хамгийн үр дүнтэй байсан бэ?
• Давтамж: Аливаа чухал үнэлгээ эсвэл сонгон шалгаруулалтын уулзалтын өмнө

Өдөр тутмын дадлага

Оройн эргэцүүлэл: Орой бүр 5 минутыг чадвартай хүмүүстэй харилцсан өдрийн харилцаагаа эргэн харахад зориул. Аюул заналхийлсэн, өөрийгөө өмөөрсөн, эсвэл тайлбарлахын аргагүй сөрөг хариу үйлдэл үзүүлсэн мөчүүдийг тэмдэглэж ав. Битгий шүүмжил—зүгээр л ажиглаж, тэмдэглэ. Цаг хугацаа өнгөрөхөд зүй тогтлууд гарч ирнэ.

• Санал болгож буй хугацаа: 5 минут
• Өдрийн хамгийн тохиромжтой цаг: Орой
• Ахиц дэвшлийг хэрхэн хянах вэ: Энгийн тэмдэглэл хөтөл; зүй тогтлыг долоо хоног бүр хянаж үз

Долоо хоногийн сорилт

Авьяас хайгчийн даалгавар: Долоо хоног бүр өндөр чадвартай нэг хүнийг (доод тушаалтан, үе тэнгийнхэн, тэр байтугай өрсөлдөгч) тодорхойлж, тэдний амжилтыг идэвхтэйгээр дэмж—тэднийг ямар нэгэн боломжид санал болго, олон нийтийн өмнө магт, эсвэл ажлыг нь хуваалц. Ялангуяа авьяас чадвар нь таны туршлагатай давхцдаг хүмүүст анхаарлаа төвлөрүүл.

• 4 долоо хоногийн дараах хүлээгдэж буй үр дүн: Авьяаслаг бусад хүмүүст үзүүлэх аюулын хариу үйлдэл буурах, авьяастныг дэмжигчийн нэр хүнд сайжрах, харилцан өмгөөлөх боломжтой болох
• Эргэцүүлэн бодоход зориулсан тэмдэглэлийн сэдвүүд:
  • Энэ долоо хоногт би хэнийг өмгөөлж дэмжсэн бэ, надад ямар санагдсан бэ?
  • Надад ямар нэгэн эсэргүүцэл мэдрэгдсэн үү? Үүний эх үүсвэр нь юу байсан бэ?
  • Тэр хүн миний өмгөөлөлд хэрхэн хандсан бэ?

12. Тодорхой зорилтот үзэгчдэд зориулав

Удирдагчид болон Менежерүүдэд

Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал нь байгууллагын боломжийг боомилдог "В-тоглогчийн урхи"-ийг бий болгодог, манлайллын үр нөлөөнд заналхийлэх хамгийн том аюул байж магадгүй юм.

Гол стратегиуд:

• Багтаа аудит хийх: Хамгийн авьяаслаг багийг бүрдүүлж чадсан уу, эсвэл танд заналхийлэхгүй тухтай багийг бүрдүүлсэн үү гэдгээ шударгаар үнэлэх
• Бүтцийн хамгаалалтыг нэвтрүүлэх: Сохор сонгон шалгаруулалт, төрөл бүрийн баг бүрэлдэхүүн, болон бүтэцжүүлсэн ярилцлагыг системтэйгээр ашиглах
• Урамшууллыг залгамжлагчийн амжилттай холбох: Таны цалин хөлс, хүлээн зөвшөөрөгдөх байдал нь танаас илүү гарсан хүмүүсийг хөгжүүлэхээс хэсэгчлэн хамаардаг байх ёстой
• Эмзэг байдлын загвар: Тодорхой чиглэлд доод тушаалтнууд таны чадвараас давж гарсан үед нээлттэй хүлээн зөвшөөрөх; энэ нь шилдэг байдлыг хэвийн зүйл болгож, таны хамгаалах байр суурийг бууруулдаг
• "Авьяастныг дэмжигч" дүрийг бий болгох: Манлайллын брэндээ "мэргэжилтэн"-ээс "онцгой авьяасыг олж хөгжүүлдэг хүн" болгон өөрчлөх

Багт суурилсан арга хэмжээнүүд:

• Гишүүдийнхээ шилдэг байдлыг аюул занал мэт үзэхийн оронд тэмдэглэдэг багийн хэм хэмжээг тогтоох
• Багийн гишүүдийн амжилт нь хоосон-нийлбэртэй өрсөлдөөн бий болгохоос илүү багт сайнаар нөлөөлдөг бүтцийг бий болгох
• Аль нэг хүний гажуудал давамгайлахаас урьдчилан сэргийлэхийн тулд үнэлгээний хариуцлагыг тогтмол ээлжлэн солих

Эцэг эх, Багш сурган хүмүүжүүлэгчдэд

Хүүхдүүд харьцуулах динамикийг эртнээс шингээж авдаг бөгөөд насанд хүрэгчид статусаа хамгаалах хандлагыг дэмжих эсвэл эсэргүүцэж чадна.

Насанд тохирсон тайлбарууд:

• Бага насны хүүхдүүд (5-8): "Заримдаа бидний чухалчилж үздэг зүйлд бусад хүмүүс үнэхээр сайн байх үед бидэнд эвгүй санагддаг. Энэ бол хэвийн үзэгдэл, гэхдээ хамгийн зөв хариу үйлдэл бол тэднээс суралцаж, тэдний өмнөөс баярлах явдал юм."
• Ахлах насны хүүхдүүд (9-12): "Хэн нэгэн амжилттай байх үед бидний тархинд дуугардаг 'статусын дохиолол' гэж байдаг. Энэ нь бидний өвөг дээдсийг амьд үлдэхэд тусалсан боловч өнөөдөр энэ нь бидэнд тусалж чадах хүмүүсийг түлхэхэд хүргэж болзошгүй юм."
• Өсвөр насныхан: "Нийгмийн харьцуулалт нь жам ёсны зүйл боловч энэ нь биднийг авьяаслаг хүмүүсээс татгалзах эсвэл тэднийг доогуур үнэлэхэд хүргэдэг бол бид өөрсдөдөө хохирол учруулж, суралцах боломжоо алдаж байна гэсэн үг."

Урьдчилан сэргийлэх стратегиуд:

• Статуст суурилсан онцлогийг бууруулахын тулд тогтмол чадвар гэхээсээ илүү хүчин чармайлт, өсөлтийг сайшаах
• Бусдын амжилтыг чин сэтгэлээсээ тэмдэглэх үлгэр дууриал үзүүлэх
• Суралцахад зориулсан өрсөлдөөнт гэхээсээ илүү хамтын ажиллагааны орчныг бий болгох
• Статусаа хамгаалах зан үйл хор хөнөөл учруулсан түүх болон одоогийн үйл явдлын жишээг ярилцах

Эрүүл мэндийн мэргэжилтнүүдэд

Эмнэлзүйн үр дагавар:

• Нарийн мэргэжлийн эмчид үзүүлэхийг өвчтөн эсэргүүцэх нь статусын аюул заналыг нууж байж болзошгүйг анхаарах (өөр эмч илүү ихийг мэддэг гэдгийг хүлээн зөвшөөрөхийг хүсэхгүй байх)
• Зөвлөлдөхөөс дургүйцэх байдал чинь эмнэлзүйн дүгнэлт биш, гажуудлыг илэрхийлж байж болзошгүйг хүлээн зөвшөөрөх
• Эмнэлгийн шатлал нь эмч, сувилагч болон бусад мэргэжилтнүүдийн хоорондын статусын динамикийг хэрхэн нэмэгдүүлдэгийг авч үзэх

Харилцааны стратегиуд:

• Зөвлөгөөг чадамжийн дүгнэлт гэхээсээ илүү хамтын ажиллагаа гэж томьёолох
• Бүх зүйлийг мэдэхгүй байх нь хүлээн зөвшөөрөгдсөн зүйл болохыг харуулахын тулд тодорхойгүй байдлаа нээлттэй хүлээн зөвшөөрөх
• Хэн ч шатлалд аюул учруулахгүйгээр асуудалдаа анхаарал хандуулах боломжтой багийн орчныг бий болгох

Санхүүгийн мэргэжилтнүүдэд

Хөрөнгө оруулалтын тусгайлсан хэрэглээнүүд:

• Таны нэр хүндэд заналхийлж буй туслах шинжээчдийн хөрөнгө оруулалтын санааг эсэргүүцэхээс болгоомжил
• Дэд зөвлөхүүд эсвэл багийн гишүүдийг давуу чадвар гэхээсээ илүү харилцан нөхөлцөх (аюул занал учруулахгүй) байдалд үндэслэн сонгосон эсэхтээ аудит хийх
• Үйлчлүүлэгчид "хэт амжилттай" гэж тооцогддог зөвлөхүүдийн зөвлөгөөг эсэргүүцэх үед гажуудалд сонор сэрэмжтэй байх

Үйлчлүүлэгчтэй харилцах харилцаа:

• Үйлчлүүлэгчдийн хамгаалах хариу үйлдлийг бууруулахын тулд өөрийгөө дээд зэргийн мэргэжилтэн гэхээсээ илүү түнш гэж танилцуул
• Юу мэддэггүйгээ хүлээн зөвшөөр; мэргэшсэн байдлаа хэт дөвийлгөх нь үйлчлүүлэгчийн эсэргүүцлийг өдөөж болно
• Үйлчлүүлэгчид үндэслэлтэй сайн зөвлөгөөг эсэргүүцэх үед та өөрийн мэдэлгүй статусын аюул заналыг өдөөсөн эсэхээ бодож үз

13. Бусад гажуудлуудтай харилцах нь

Үүнийг нэмэгдүүлдэг гажуудлууд

Үүнийг саармагжуулдаг гажуудлууд

Нийтлэг гажуудлын хэлхээ

Татгалзах хүрхрээ: Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал → Баталгаажуулалтын гажуудал (сул талыг анзаарах) → Гэрэлт цагиргийн нөлөө (сөрөг байдлыг ерөнхийлөх) → Дотоод бүлгийн гажуудал (эсрэг холбоотнуудыг элсүүлэх) → Шалтаг тоочих (татгалзах "объектив" шалтгаануудыг бий болгох)

Хүрхрээг таслах нь: Хамгийн гол хөндлөнгөөс оролцох цэг нь анхны аюулын хариу үйлдлийг эрт таньж мэдэх явдал юм. Нэгэнт хүрхрээ эхэлсний дараа дараагийн гажуудал бүр улам бүр оновчтой мэт санагддаг. Дараагийн гажуудлууд идэвхжихээс өмнө өөрийгөө ухамсарлах нь аюул заналыг барьж авах ёстой.

14. Соёлын хэтийн төлөв

Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал нь соёл бүрт өөр өөрөөр илэрдэг боловч үндсэн механизм нь түгээмэл байдаг:

Өндөр намуу цэцгийн хам шинж (TPS): Австрали, Шинэ Зеланд болон Их Британид түгээмэл байдаг, бусдаас ялгарч буй хүмүүсийг дарж авах энэхүү соёлын хандлага нь үндсэндээ институцичлэгдсэн Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал юм. Энэ нэр томьёо нь хамгийн өндөр намуу цэцгийн толгойг тасдах замаар хамгийн нэр хүндтэй иргэдийг устгах ёстой гэсэн дохио өгсөн Тарквин Праудын талаарх Ливийн тэмдэглэлээс гаралтай.

Жантегийн хууль (Janteloven): Скандинавын соёлууд нь "Та өөрийгөө хэн нэгэн онцгой хүн гэж бодох ёсгүй" гэсэн бичигдээгүй дүрмээр дамжуулан ижил төстэй тэгш эрхт байдлыг албаддаг. Өөрийгөө сурталчилдаг "рок од" нэр дэвшигч нь соёлын гүн дургүйцлийг төрүүлж магадгүй юм.

Хатан зөгий хам шинж: Дэлхий даяар эрэгтэйчүүд давамгайлсан салбаруудад дээд албан тушаалд хүрсэн эмэгтэйчүүд нь хязгаарлагдмал "эмэгтэйчүүдийн орон зай"-н төлөөх хоосон-нийлбэртэй өрсөлдөөний мэдрэмжээсээ болж доод тушаалын эмэгтэйчүүддээ илүү шүүмжлэлтэй хандах хандлага байж болзошгүй.

Соёл хоорондын үр дагавар: Ижил төстэй зан үйл (өөрийгөө сурталчлах, онцгой гэрчилгээ) нь өөр өөр соёлд өөр өөр хариу үйлдэл үзүүлдэг гэдгийг дэлхийн байгууллагууд хүлээн зөвшөөрөх ёстой. Сонгон шалгаруулалтын үйл явц нь эдгээр хувилбаруудыг харгалзан үзэх ёстой.

15. Төөрөгдөл болон Буруу ойлголт

16. Мэргэжилтний үзэл бодол

"Хэрэв бид тус бүр өөрсдөөсөө жижиг хүмүүсийг ажилд авбал, бид одойчуудын компани болно. Харин бид тус бүр өөрсдөөсөө том хүмүүсийг ажилд авбал, бид аваргуудын компани болох болно." — Дэвид Огилви, зар сурталчилгааны магнат

"Өөрт нь өндөр хамааралтай хэмжигдэхүүн дээр ойр дотны хүн онцгой сайн гүйцэтгэл гаргах үед динамик эсрэгээрээ эргэдэг... харьцуулах үйл явц идэвхжиж, энэ нь зовнил, атаархал, мөн аюулыг бууруулах сэдлийг бий болгодог." — Абрахам Тессер, Өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг хадгалах загвар (1988)

"Заримдаа чи хэн нэгэнд зүгээр л дургүй байдаг шүү дээ." — II Хенри Форд, Ли Иакоккаг халсан шалтгаанаа тайлбарлахдаа (статусаа хамгаалсан шийдвэр гаргалтын мөн чанарыг илчилсэн нь)

17. Гол санаанууд

1. Гажуудал нь ерөнхий биш, өвөрмөц байдаг: Бид бүх авьяаслаг хүмүүсээс татгалздаггүй—зөвхөн бидний өөрсдөдөө үнэлдэг тодорхой хэмжигдэхүүнүүдэд заналхийлсэн хүмүүсээс л татгалздаг.
2. Энэ нь өөрийн эрхгүй ажилладаг: "Хэт өндөр мэргэшсэн" эсвэл "тохирохгүй" гэх мэт шалтгаанууд нь ихэвчлэн хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй статусын аюул заналыг далдалдаг.
3. Гажуудал нь шатлан буурах дундаж байдлыг бий болгодог: Удирдагчид өөрсдөөсөө чадвар муутай хүмүүсийг байнга ажилд авах үед байгууллагын чадамж геометр прогрессоор доройтдог.
4. Мэдээлэлтэй байх нь хангалттай биш: Тухайн үед энэ нь оновчтой мэт санагддаг тул энэхүү гажуудлыг даван туулахын тулд ажилд авах болон үнэлгээний үйл явцад бүтцийн өөрчлөлт хийх шаардлагатай байдаг.
5. Эцсийн өртөг нь маш их байна: Алдагдсан инновациас эхлээд Эйснер ба Катценберг шиг дийлдэшгүй өрсөлдөгчдийг бий болгох хүртэл статусаа хамгаалах нь хэдэн тэрбумаар хэмжигдэх үнэ цэнийг устгаж, дэвшлийг сүйрүүлдэг.

18. Нэмэлт эх сурвалжууд

Эрдэм шинжилгээний өгүүллүүд

• Гарсиа, С., Сонг, Х., & Тессер, А. (2010). Бохирлогдсон зөвлөмжүүд: Нийгмийн харьцуулалтын гажуудал. Байгууллагын зан үйл болон Хүний шийдвэр гаргах үйл явц, 113(2), 97-101.
• Тессер, А. (1988). Нийгмийн зан үйлийн өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг хадгалах загвар руу. Туршилтын нийгмийн сэтгэл судлалын ололтууд, 21, 181-227.
• Фестингер, Л. (1954). Нийгмийн харьцуулалтын үйл явцын онол. Хүний харилцаа, 7(2), 117-140.
• Ли, С., Питеса, М., Пиллутла, М., & Тау, С. (2015). Гоо сайхан хэзээ тусалдаг, хэзээ хор хөнөөл учруулдаг вэ: Сонгон шалгаруулалтын шийдвэр дэх гадаад үзэмжээр ялгаварлах байдлын байгууллагын орчны загвар. Байгууллагын зан үйл болон Хүний шийдвэр гаргах үйл явц, 128, 15-28.
• Гарсиа, С.М., & Тор, А. (2009). N-Effect: Илүү олон өрсөлдөгч, бага өрсөлдөөн. Сэтгэл судлалын шинжлэх ухаан, 20(7), 871-877.

Номнууд

• Тессер, А. (2001). Өөрийгөө үнэлэх үнэлэмж ба түүнээс цааш. Psychology Press.
• Смит, Р.Х. (2008). Атаархал: Онол ба Судалгаа. Oxford University Press.
• Пфеффер, Ж. (2015). Манлайллын утгагүй зүйлс: Ажлын байр болон Каркерийг нэг үнэнээр засах нь. Harper Business.

Номын бүлгүүд

• Тессер, А. (1988). Өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг хадгалах онол. Л. Берковицын (Хянан тохиолдуулсан) бүтээлд, Туршилтын нийгмийн сэтгэл судлалын ололтууд (Боть 21, хуудас 181-227). Academic Press.

19. Хураангуй карт

20. Ашигласан нэр томьёоны тайлбар толь

21. Хэлэлцүүлгийн асуултууд

Номын клуб, анги танхим, эсвэл өөрийгөө эргэцүүлэн бодоход зориулав:

1. Та өөрийн мэргэшсэн чиглэлд онцгой чадвартай хүнийг үгүйсгэж, шүүмжилж эсвэл зайлсхийж байсан үеэ эргэн санаж чадах уу? Таны хэлсэн шалтгаанууд юу байсан бэ? Харин жинхэнэ шалтгаанууд нь юу байсан байж болох вэ?

2. Энэхүү баримт бичигт шийдвэр гаргагчид статусаа хамгаалдаг учраас "меритократизм нь өөрийгөө хязгаарладаг" гэж баталж байна. Та үүнтэй санал нийлж байна уу? Ямар нотлох баримт энэ мэдэгдлийг дэмжиж эсвэл няцааж байна вэ?

3. Хэрэв та өнөөдөр байгууллагынхаа ажилд авах үйл явцыг шинээр төлөвлөж байсан бол Нийгмийн харьцуулалтын гажуудалтай тэмцэхийн тулд ямар бүтцийн өөрчлөлтүүдийг хэрэгжүүлэх байсан бэ?

4. Статусаа хамгаалах зан үйлийн эрүүл хувилбар гэж байдаг уу? Хэзээ "шилдэг" нэр дэвшигчээс илүү "нөхөж ажиллах" нэр дэвшигчийг сонгох нь тохиромжтой байж болох вэ?

5. AI-ийн тусламжтайгаар сонгон шалгаруулах үйл явц хөгжиж байгаа нь (анхан шатны үнэлгээнээс хүний хүчин зүйлийг хасах) энэхүү гажуудлын тархалтад хэрхэн нөлөөлнө гэж та бодож байна вэ?