မိမိတို့တီထွင်ထားခြင်းမဟုတ်သော (NIH) ရောဂါလက္ခဏာ (Not Invented Here Syndrome)

တစ်ချက်ကြည့်

အမျိုးအစား	အသေးစိတ်
အဓိပ္ပါယ်ဖွင့်ဆိုချက်	ပြင်ပမှလာသော ကုန်ပစ္စည်းများ၊ သုတေသန၊ စံနှုန်းများ သို့မဟုတ် ဗဟုသုတများကို အသုံးပြုရန် သို့မဟုတ် ဝယ်ယူရန် လူမှုအုပ်စုတစ်ခုက ရှောင်ကြဉ်သည့် သဘောထား။ ၎င်းသည် အခြားယဉ်ကျေးမှု၊ ကုမ္ပဏီ သို့မဟုတ် ဌာနတစ်ခုမှ လာသောကြောင့် စိတ်ကူး သို့မဟုတ် ကုန်ပစ္စည်းကို လက်ခံသုံးစွဲရန် ဆန္ဒမရှိခြင်းအဖြစ် ပြသသည်။
အမျိုးအစား	အဓိပ္ပါယ်လုံလောက်မှုမရှိခြင်း (အုပ်စုတွင်း ခွဲခြားမှုနှင့် လူမှုရေးနှိုင်းယှဉ်မှုဆိုင်ရာ ဘက်လိုက်မှုများ)
ကျော်လွှားရန် ခက်ခဲမှု	အလွန်ခက်ခဲသည်
ဖြစ်ပွားမှုနှုန်း	အလွန်အဖြစ်များသည် (အထူးသဖြင့် သုတေသနနှင့် ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်ရေး၊ အင်ဂျင်နီယာနှင့် သက်တမ်းကြာရှည်သော အဖွဲ့များတွင်)
ဆက်စပ်နေသော ဘက်လိုက်မှုများ	IKEA အကျိုးသက်ရောက်မှု၊ ပိုင်ဆိုင်မှု အကျိုးသက်ရောက်မှု၊ အုပ်စုတွင်း မျက်နှာလိုက်မှု၊ အားထုတ်မှုကို မျှတစေခြင်း၊ ထိန်းချုပ်နိုင်စွမ်းရှိသည်ဟု ထင်ယောင်ထင်မှားဖြစ်ခြင်း၊ လူမှုရေးနှိုင်းယှဉ်မှုဆိုင်ရာ ဘက်လိုက်မှု

၁။ အမြန်အကျဉ်းချုပ်

Not Invented Here (NIH) ရောဂါလက္ခဏာသည် ပြင်ပမှ စိတ်ကူးများ၊ နည်းပညာများ သို့မဟုတ် ဖြေရှင်းချက်များကို ၎င်းတို့ကိုယ်တိုင် ဖန်တီးထားခြင်းမဟုတ်သည့်အတွက်ကြောင့်သာ ပယ်ချသည့် ကော်ပိုရိတ်အုပ်စုဖွဲ့မှု ပုံစံတစ်ခုဖြစ်ပြီး အသုံးဝင်မှုထက် ဖန်တီးသူဖြစ်ခြင်းကို ပိုမိုတန်ဖိုးထားကြသည်။ အဖွဲ့များသည် အတူတကွ ပိုမိုကြာရှည်စွာ အလုပ်လုပ်လာသည်နှင့်အမျှ ၎င်းတို့၏ ကိုယ်ပိုင်ပြည်တွင်းဘာသာစကားများနှင့် စံနှုန်းများကို ဖန်တီးလာကြပြီး ပြင်ပသတင်းအချက်အလက်များကို ပိုမိုလက်မခံနိုင်ဖြစ်လာကာ ပြင်ပစိတ်ကူးများကို အခွင့်အလမ်းများအဖြစ်မဟုတ်ဘဲ ၎င်းတို့၏ စွမ်းဆောင်ရည်၊ အဆင့်အတန်း သို့မဟုတ် ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာအတွက် ခြိမ်းခြောက်မှုများအဖြစ် ရှုမြင်လာကြသည်။ ဤသီးခြားနေထိုင်မှုသည် အုပ်စုအား မိမိကိုယ်ကို သာလွန်သည်ဟု ယုံကြည်လာစေပြီး တစ်ချိန်တည်းမှာပင် ခေတ်မီတိုးတက်မှုများ၏ နောက်ကွယ်တွင် ကျန်ရစ်နေစေသည့် အန္တရာယ်ရှိသော တုံ့ပြန်မှုကွင်းဆက်တစ်ခုကို ဖန်တီးပေးသည်။

၂။ ၎င်း၏နောက်ကွယ်မှ သိပ္ပံပညာ

၂.၁. ရှာဖွေတွေ့ရှိမှုနှင့် သမိုင်းကြောင်း

"Not Invented Here" ဟူသော ဝေါဟာရသည် ၁၉၈၀ ပြည့်လွန်နှစ်များမတိုင်မီက အင်ဂျင်နီယာနှင့် စီမံခန့်ခွဲမှုဆိုင်ရာ အရပ်သုံးစကားများတွင် ပျံ့နှံ့နေခဲ့သော်လည်း ၎င်းသည် ၁၉၈၂ ခုနှစ်တွင် Ralph Katz နှင့် Thomas J. Allen တို့၏ အထင်ကရလေ့လာမှုဖြစ်ပြီး သုတေသနနှင့် ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်ရေး အဖွဲ့များအတွင်း ဖွဲ့စည်းပုံနှင့် အချိန်ဆိုင်ရာ ပြဿနာတစ်ခုအဖြစ် ဖြစ်စဉ်ကို နားလည်ရန်အတွက် လက်တွေ့ကျသော အခြေခံအုတ်မြစ်ကို ထောက်ပံ့ပေးခဲ့သည်။ Clagett က ၁၉၆၇ ခုနှစ်တွင် MIT ရှိ ၎င်း၏ မဟာဘွဲ့စာတမ်းဖြစ်သော "ဆန်းသစ်တီထွင်မှုကို လက်ခံနိုင်စွမ်း - N.I.H ကို ကျော်လွှားခြင်း" တွင် "ဆန်းသစ်တီထွင်မှုကို လက်ခံနိုင်စွမ်း" ပြဿနာကို ဖော်ထုတ်ခဲ့ပြီး ၎င်းကို အခြေခံစာရွက်စာတမ်းအဖြစ် မကြာခဏ ကိုးကားလေ့ရှိသည်။

ထိုအချိန်မှစ၍ ကျွန်ုပ်တို့၏ နားလည်မှုသည် သိသိသာသာ တိုးတက်လာခဲ့သည်။ ကနဦး သုတေသနသည် ဆက်သွယ်ရေး ပုံစံများကို NIH အတွက် ကိုယ်စားပြုအဖြစ် အာရုံစိုက်ခဲ့သည်။ ပိုမိုလတ်တလော ပညာရှင်များ၊ အထူးသဖြင့် David Antons နှင့် Frank T. Piller (၂၀၁၅) တို့သည် ဤချဉ်းကပ်မှုမှကျော်လွန်၍ NIH ကို သိမြင်မှု၊ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာနှင့် အပြုအမူဆိုင်ရာ အစိတ်အပိုင်းများပါဝင်သည့် သီးခြားသဘောထားဆိုင်ရာ တည်ဆောက်မှုအဖြစ် တိုင်းတာရန် နယ်ပယ်ကို ရွှေ့ပြောင်းခဲ့သည်။ ဤတိုးတက်မှုသည် ပိုမိုတိကျသော ရောဂါရှာဖွေခြင်းနှင့် ကြားဝင်ဆောင်ရွက်ခြင်းများကို ခွင့်ပြုပေးသည်။

သီအိုရီကို တရားဝင်ဖြစ်စေရန်၊ တိုင်းတာရန်နှင့် တိုးချဲ့ရန် ဥရောပ သုတေသီများက အဓိကအခန်းကဏ္ဍမှ ပါဝင်ခဲ့ပြီး ဤသဘောတရားသည် R&D ဓာတ်ခွဲခန်းများမှနေ၍ ပွင့်လင်းဆန်းသစ်တီထွင်မှု၊ နိုင်ငံတကာ စီးပွားရေးနှင့် စိတ်ပညာစသည့် ကျယ်ပြန့်သော အခြေအနေများအထိ တိုးချဲ့လာခဲ့သည်။

၂.၂. အဓိက သုတေသီများ

သုတေသီ	ပံ့ပိုးမှု	ခုနှစ်
Ralph Katz & Thomas J. Allen (MIT, USA)	R&D အဖွဲ့များတွင် NIH ကို လက်တွေ့တိုင်းတာမှုကို စတင်ခဲ့သည်; "ဆက်သွယ်ရေး ကျဆင်းမှု" မော်ဒယ်နှင့် "ငါးနှစ်တာ ချောက်ကမ်းပါး" ဖြစ်စဉ်ကို တည်ထောင်ခဲ့သည်	၁၉၈၂
Clagett (MIT, USA)	"ဆန်းသစ်တီထွင်မှုကို လက်ခံနိုင်စွမ်း" ပြဿနာကို စောစီးစွာ ဖော်ထုတ်ခဲ့သည်; NIH ဆိုင်ရာ အခြေခံ သုတေသန	၁၉၆၇
Ulrich Lichtenthaler & Holger Ernst (Germany)	NIH ကို ပွင့်လင်းဆန်းသစ်တီထွင်မှု ပုံစံနှင့် ချိတ်ဆက်ခဲ့သည်; NIH သည် အသိပညာ ဆည်းပူးမှုနှင့် စုပ်ယူနိုင်စွမ်းအတွက် အတားအဆီးအဖြစ် သတ်မှတ်ခဲ့သည်	၂၀၀၆
David Antons & Frank T. Piller (RWTH Aachen, Germany)	NIH ကို သိမြင်မှု၊ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာနှင့် အပြုအမူဆိုင်ရာ အစိတ်အပိုင်းများအဖြစ် ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခဲ့သည်; ပြင်ပပတ်သက်မှု၏ အတိုင်းအတာ သုံးခုကို ဖော်ထုတ်ခဲ့သည်	၂၀၁၅
Mehrwald & de Pay (Germany)	မက်လုံးပေးစနစ်များ၏ အခန်းကဏ္ဍကို မီးမောင်းထိုးပြခဲ့သည်; NIH သည် ညံ့ဖျင်းသော ဆုချီးမြှင့်မှု ဖွဲ့စည်းပုံများအပေါ် အကျိုးသင့်အကြောင်းသင့် တုံ့ပြန်မှုဖြစ်နိုင်ကြောင်း ငြင်းခုံခဲ့သည်	၁၉၈၉-၁၉၉၉
Henry Chesbrough	ပွင့်လင်းဆန်းသစ်တီထွင်မှု ပုံစံကို NIH ၏ ဖြေဆေးအဖြစ် လူကြိုက်များစေခဲ့သည်	၂၀၀၃

၂.၃. အထင်ကရ လေ့လာမှုများ

"မိမိတို့တီထွင်ထားခြင်းမဟုတ်သော (NIH) ရောဂါလက္ခဏာကို စုံစမ်းစစ်ဆေးခြင်း- R&D စီမံကိန်းအဖွဲ့ ၅၀ ၏ စွမ်းဆောင်ရည်၊ သက်တမ်းနှင့် ဆက်သွယ်ရေးပုံစံများကို လေ့လာခြင်း" (Katz & Allen, ၁၉၈၂)

ဤအခြေခံအုတ်မြစ် လေ့လာမှုကို ကြီးမားသော ကော်ပိုရိတ် R&D ဌာနတစ်ခုအတွင်း စီမံကိန်းအဖွဲ့ ၅၀ ကို ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာ၍ ပြုလုပ်ခဲ့သည်။ သုတေသီများ၏ အဓိက စိတ်ဝင်စားသော ပြောင်းလဲနိုင်သည့် အရာမှာ အဖွဲ့ဝင်များ၏ "ပျမ်းမျှသက်တမ်း" (အဖွဲ့ဝင်များ အတူတကွ အလုပ်လုပ်ခဲ့သည့် အချိန်ကာလ) ဖြစ်သည်။ ၎င်းတို့သည် အင်ဂျင်နီယာများနှင့် သိပ္ပံပညာရှင်များ မည်သူနှင့် စကားပြောသည်၊ မည်မျှမကြာခဏ စကားပြောသည်၊ မည်သည့်ရည်ရွယ်ချက်အတွက် စကားပြောသည်ကို ခြေရာခံခြင်းဖြင့် ဆက်သွယ်ရေးပုံစံများကို ပုံဖော်ရန် လူမှုဆက်ဆံရေး တိုင်းတာမှု ချဉ်းကပ်နည်းကို အသုံးပြုခဲ့သည်။ ၎င်းသည် အဖွဲ့အစည်းအတွင်း "သတင်းအချက်အလက် စီးဆင်းမှုများ" ကို မြင်သာအောင် ပြုလုပ်နိုင်စေခဲ့သည်။

တွေ့ရှိချက်များအရ အဆင့်သုံးဆင့်တစ်လျှောက် အဖွဲ့သက်တမ်းနှင့် နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာ စွမ်းဆောင်ရည်ကြားတွင် ထင်ရှားသော မျဉ်းကွေးပုံ ဆက်သွယ်မှုတစ်ခုကို တွေ့ရှိခဲ့ရသည်-

၁။ ကနဦး ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှု (၀-၁.၅ နှစ်): အဖွဲ့များသည် သင်ယူခြင်း၊ လူမှုဆက်ဆံရေး တည်ဆောက်ခြင်းနှင့် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လုံခြုံမှုကို တည်ဆောက်ခြင်းတို့ကြောင့် စွမ်းဆောင်ရည် ပုံမှန်တိုးတက်လာသည်။ ၂။ တည်ငြိမ်မှု အဆင့် (၁.၅-၅ နှစ်): အဖွဲ့များသည် ပြည်တွင်း စည်းလုံးညီညွတ်မှုနှင့် ပြင်ပ အသိအမြင်ကို မျှတအောင် ထိန်းထားနိုင်သောကြောင့် စွမ်းဆောင်ရည် မြင့်မားနေဆဲဖြစ်သည်။ ၃။ NIH ကျဆင်းမှု (၅+ နှစ်): အဖွဲ့များသည် သီးခြားဖြစ်လာပြီး ပြင်ပ သတင်းအချက်အလက် အရင်းအမြစ်များနှင့် အဆက်အသွယ် ပြတ်တောက်သွားသောကြောင့် စွမ်းဆောင်ရည် သိသိသာသာ ကျဆင်းလာသည်။

အချက်အလက်များအရ ပျမ်းမျှသက်တမ်း ငါးနှစ်အထက်ရှိသော အဖွဲ့များအတွက်၊ အရေးကြီးသော ပြင်ပအရင်းအမြစ်များနှင့် ဆက်သွယ်မှုသည် မြင့်မားသော စွမ်းဆောင်ရည်ကို မဖြစ်နိုင်စေသည့် အဆင့်အထိ ကျဆင်းသွားကြောင်း ပြသခဲ့သည်။ သက်တမ်းမြင့်မားသော အဖွဲ့များသည် ပြည်တွင်းဆက်သွယ်ရေးကို ထိန်းသိမ်းထားသော်လည်း အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ဆက်သွယ်ရေးတွင် သိသာထင်ရှားစွာ ကျဆင်းလာခြင်း၊ ပြင်ပပညာရှင်များနှင့် ဆက်သွယ်မှုများ (ညီလာခံများ၊ တက္ကသိုလ်များ၊ အခြားကုမ္ပဏီများ) တွင် ရုတ်တရက် ကျဆင်းလာခြင်းနှင့် ဌာနဆိုင်ရာ အထောက်အပံ့ ဆက်သွယ်ရေးတွင် သိသာစွာ ကျဆင်းလာခြင်းတို့ကို ပြသခဲ့သည်။

" 'Not Invented Here' ၏ အနက်ရောင်သေတ္တာကို ဖွင့်ခြင်း- သဘောထားများ၊ ဆုံးဖြတ်ချက် ဘက်လိုက်မှုများနှင့် အပြုအမူဆိုင်ရာ နောက်ဆက်တွဲရလဒ်များ" (Antons & Piller, ၂၀၁၅)

ဤလေ့လာမှုသည် NIH ကို ဆက်သွယ်ရေးပုံစံများကို ကိုယ်စားပြုအဖြစ် အသုံးပြုမည့်အစား သီးခြားသဘောထားဆိုင်ရာ တည်ဆောက်မှုတစ်ခုအဖြစ် တိုင်းတာခြင်းဖြင့် နားလည်မှုကို ပိုမိုကောင်းမွန်စေခဲ့သည်။ သုတေသီများသည် NIH ကို အစပျိုးစေသည့် အသိပညာ၏ "ပြင်ပပတ်သက်မှု" ကို အတိုင်းအတာ သုံးခုဖြင့် အမျိုးအစားခွဲခြားခဲ့သည်-

၁။ အကြောင်းအရာပိုင်းဆိုင်ရာ ပြင်ပပတ်သက်မှု: အသိပညာ မြစ်ဖျားခံရာ ဘာသာရပ် သို့မဟုတ် သိမြင်မှုဆိုင်ရာ အကွာအဝေး ("ဘာသာစကား အတားအဆီး") ၂။ နေရာဒေသပိုင်းဆိုင်ရာ ပြင်ပပတ်သက်မှု: အရင်းအမြစ်နှင့် လက်ခံသူကြား ပထဝီဝင် သို့မဟုတ် ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အကွာအဝေး ("အကွာအဝေး ဘက်လိုက်မှု") ၃။ အဖွဲ့အစည်းပိုင်းဆိုင်ရာ ပြင်ပပတ်သက်မှု: ကုမ္ပဏီ၏ အတွင်းနှင့် အပြင် ကဲ့သို့သော ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ နယ်နိမိတ်များ ("အုပ်စုဖွဲ့ ဘက်လိုက်မှု")

ဤမူဘောင်သည် မန်နေဂျာများအား NIH နှင့် ရင်ဆိုင်ရသောအခါ မည်သည့် သီးခြားနယ်နိမိတ်က ပွတ်တိုက်မှုကို ဖြစ်စေကြောင်း ရောဂါရှာဖွေဖော်ထုတ်နိုင်စေသည်။

၂.၄. အာရုံကြောဆိုင်ရာ အခြေခံ

မူရင်းအကြောင်းအရာသည် အဓိကအားဖြင့် အဖွဲ့အစည်းနှင့် လူမှုရေး ယန္တရားများကို အာရုံစိုက်သော်လည်း၊ စိတ်ပညာပိုင်းဆိုင်ရာ အခြေခံများက အောက်ပါ သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ယန္တရားများ ပါဝင်နေကြောင်း အကြံပြုထားသည်-

သိမြင်မှု ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုး စီမံခန့်ခွဲမှု: ကာလရှည်ကြာ တည်ရှိနေသော အဖွဲ့များသည် "အထူးပြု ဘာသာစကားများ" နှင့် ခိုင်မာသော ပြည်တွင်း စံနှုန်းများကို တီထွင်ကြသည်။ ပြင်ပ သတင်းအချက်အလက်များကို လုပ်ဆောင်ခြင်းသည် သိမြင်မှုပိုင်းဆိုင်ရာအရ ပိုမိုဝန်ပိစေသည် - ပြင်ပစိတ်ကူးများကို အဖွဲ့၏ ပြည်တွင်း ဒေသန္တရစကားအဖြစ် ဘာသာပြန်ရန် လိုအပ်သော အားထုတ်မှုသည် "တန်ဖိုးမရှိ" ဟု ယူဆကြသည်။
ခြိမ်းခြောက်မှုကို တုံ့ပြန်မှု စတင်ခြင်း: ပြင်ပ စိတ်ကူးများသည် စွမ်းဆောင်ရည်၊ အဆင့်အတန်း သို့မဟုတ် ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာတို့နှင့် သက်ဆိုင်သော ခြိမ်းခြောက်မှု တုံ့ပြန်မှုများကို အစပျိုးနိုင်သည်။ ဦးနှောက်၏ ကာကွယ်ရေး ယန္တရားများသည် ပြင်ပ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို အခွင့်အလမ်းများထက် ခြိမ်းခြောက်မှုများအဖြစ် အမျိုးအစားခွဲခြားထားသည်။
ဆုချီးမြှင့်မှု လမ်းကြောင်းများ ပါဝင်မှု: IKEA အကျိုးသက်ရောက်မှုနှင့် အားထုတ်မှုကို မျှတစေခြင်းတို့က မိမိကိုယ်တိုင် ဖန်တီးထားသော အလုပ်သည် ပြင်ပအလုပ်ထက် ဆုချီးမြှင့်မှု လမ်းကြောင်းများကို ပိုမိုအားကောင်းစွာ လှုံ့ဆော်ပေးကြောင်း အကြံပြုထားပြီး၊ အရာဝတ္ထုပိုင်းဆိုင်ရာ အရည်အသွေးကို မခွဲခြားဘဲ ပြည်တွင်း ဖြေရှင်းချက်များအတွက် ပင်ကိုယ်အကြိုက်ကို ဖန်တီးပေးသည်။
လူမှုသိမြင်မှု ကွန်ရက်များ: အုပ်စုတွင်း မျက်နှာလိုက်မှုနှင့် လူမှုရေးနှိုင်းယှဉ်မှုဆိုင်ရာ ဘက်လိုက်မှုများတွင် အုပ်စုတွင်းမှ ထွက်ပေါ်လာမှုများကို အုပ်စုပြင်ပ ပံ့ပိုးမှုများထက် စနစ်တကျ ပိုမိုအဆင့်သတ်မှတ်ပေးသော လူမှုသိမြင်မှု ကွန်ရက်များ ပါဝင်သည်။

၃။ ဆင့်ကဲပြောင်းလဲမှုဆိုင်ရာ မူလအစများ

NIH ရောဂါလက္ခဏာသည် ကျွန်ုပ်တို့၏ ရှေးဘိုးဘေးများ၏ ပတ်ဝန်းကျင်ရှိ လိုက်လျောညီထွေဖြစ်စေသော ယန္တရားများစွာမှ ဆင်းသက်လာဖွယ်ရှိသည်-

မျိုးနွယ်စု ရှင်သန်ရေး: သမိုင်းမတင်မီ ပတ်ဝန်းကျင်များတွင်၊ ခိုင်မာသော အုပ်စုတွင်း သစ္စာရှိမှုနှင့် အုပ်စုပြင်ပအပေါ် သံသယရှိမှုတို့သည် ရှင်သန်ရေးအတွက် အရေးကြီးပါသည်။ ပြင်ပ အလေ့အကျင့်များကို အလွယ်တကူ လက်ခံသော အုပ်စုများသည် အန္တရာယ်ရှိသော လွှမ်းမိုးမှုများကို မရည်ရွယ်ဘဲ လက်ခံမိနိုင်ပြီး၊ ပြည်တွင်း အလေ့အကျင့်များကို ထိန်းသိမ်းထားသော အုပ်စုများသည် စမ်းသပ်ပြီးသား ရှင်သန်ရေး မဟာဗျူဟာများကို ထိန်းသိမ်းထားနိုင်ခဲ့သည်။ "သူစိမ်း" ကို ပယ်ချပြီး ရင်းနှီးကျွမ်းဝင်မှုကို လက်ခံလိုသည့် စိတ်ဆန္ဒသည် လိုက်လျောညီထွေဖြစ်စေခဲ့သည်။

ကျွမ်းကျင်မှုနှင့် အဆင့်အတန်း: မျိုးနွယ်စုများအတွင်း၊ အထူးပြု ကျွမ်းကျင်မှုများကို တီထွင်ခဲ့သော လူပုဂ္ဂိုလ်များသည် အဆင့်အတန်းနှင့် အရင်းအမြစ်များကို ရရှိခဲ့သည်။ ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များကို အလွယ်တကူ လက်ခံခြင်းသည် ဤအဆင့်အတန်းစနစ်ကို ထိခိုက်စေပြီး အုပ်စုဖွဲ့ ကြိုးပမ်းမှုများကို စည်းရုံးရန် ကူညီပေးသော လူမှုအဆင့်အတန်း ဖွဲ့စည်းပုံကို ခြိမ်းခြောက်စေသည်။

စွမ်းအင် ချွေတာခြင်း: ပြင်ပနည်းလမ်းသစ်များကို သင်ယူခြင်းသည် ကြီးမားသော သိမြင်မှု စွမ်းအင်ကို လိုအပ်သည်။ အရင်းအမြစ်ရှားပါးသော ပတ်ဝန်းကျင်များတွင်၊ သိပြီးသား ပြည်တွင်းနည်းလမ်းများကို ပုံသေအသုံးပြုခြင်းသည် ချက်ချင်း ရှင်သန်ရေး စိန်ခေါ်မှုများအတွက် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အရင်းအမြစ်များကို ချွေတာနိုင်ခဲ့သည်။

ဆက်သွယ်ရေး ထိရောက်မှု: မျှဝေသုံးစွဲသော ပြည်တွင်းဘာသာစကားများနှင့် အလေ့အကျင့်များကို တီထွင်ခြင်းသည် အုပ်စုများအတွင်း ပေါင်းစပ်ညှိနှိုင်းမှု ထိရောက်မှုကို တိုးမြှင့်ပေးခဲ့သည်။ ဤသီးခြားနေထိုင်မှုသည် နောက်ဆုံးတွင် ရောဂါလက္ခဏာတစ်ခု ဖြစ်လာသော်လည်း ၎င်းသည် ကနဦးတွင် ချောမွေ့သော ဆက်သွယ်ရေး၏ လိုက်လျောညီထွေဖြစ်စေသော လုပ်ဆောင်ချက်ကို ထမ်းဆောင်ခဲ့သည်။

ထို့ကြောင့် ဤဘက်လိုက်မှုသည် "အမှား" နှင့် "အင်္ဂါရပ်" နှစ်ခုစလုံးဖြစ်သည် - ၎င်းသည် ဘိုးဘေးအုပ်စုများအား စည်းလုံးညီညွတ်မှုကို ထိန်းသိမ်းရန်နှင့် အလုပ်ဖြစ်သော အလေ့အကျင့်များကို ထိန်းသိမ်းရန် ကူညီပေးခဲ့သော်လည်း လျင်မြန်သော ဆန်းသစ်တီထွင်မှုနှင့် ပြင်ပအသိပညာ ပေါင်းစပ်မှုတို့ လိုအပ်သော ခေတ်သစ်ပတ်ဝန်းကျင်များတွင် လိုက်လျောညီထွေမဖြစ်တော့ပေ။ အဖွဲ့၏ တည်ငြိမ်မှုအတွက် "သက်တမ်း" (ခန့်မှန်းခြေ ငါးနှစ်) သည် ပြင်ပသွင်းအားစုသစ်များ လိုအပ်လာသည်အထိ ပတ်ဝန်းကျင်အခြေအနေများ သမိုင်းကြောင်းအရ ပြောင်းလဲသွားသည့် အမှတ်ကို ထင်ဟပ်နေနိုင်သည်။

၄။ ဤဘက်လိုက်မှု မည်သို့ပေါ်ပေါက်လာသနည်း

၄.၁. နေ့စဉ်ဘဝတွင်

DIY ကို အစွဲအလမ်းကြီးခြင်း: အချိန်နှင့် ကုန်ကျစရိတ် ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုက ဝယ်ယူခြင်းကို ရှင်းလင်းစွာ အားပေးနေသည့်တိုင်အောင် သာလွန်ကောင်းမွန်သော ရှိပြီးသား ဖြေရှင်းချက်များကို ဝယ်ယူမည့်အစား အရာဝတ္ထုများကို ကိုယ်တိုင်တည်ဆောက်ရန် သို့မဟုတ် ဖန်တီးရန် တောင်းဆိုခြင်း။
ချက်ပြုတ်နည်းနှင့် အကြံပေးချက်များကို ပယ်ချခြင်း: "ငါ့ဘာသာငါ ရှာဖွေဖော်ထုတ်မယ်" ဆိုသည့် အကြောင်းပြချက်ဖြင့် သူငယ်ချင်းများ သို့မဟုတ် ကျွမ်းကျင်သူများထံမှ ချက်ပြုတ်နည်းများ၊ ဘဝအကြံပေးချက်များ သို့မဟုတ် အကြံပြုချက်များကို ပယ်ချခြင်း။
နည်းပညာ အသုံးပြုမှုကို ဆန့်ကျင်ခြင်း: အခြားသူများထံမှ သင်ယူခဲ့သော အက်ပ်အသစ်များ၊ ကိရိယာများ သို့မဟုတ် နည်းလမ်းများကို အသုံးပြုရန် ငြင်းဆန်ပြီး ထိရောက်မှုမရှိသော ရင်းနှီးကျွမ်းဝင်သည့် နည်းလမ်းများကိုသာ နှစ်သက်ခြင်း။
ဆက်ဆံရေး ပြောင်းလဲမှုများ: "ဒါက ငါလုပ်တဲ့ပုံစံမဟုတ်ဘူး" ဟူသော အကြောင်းပြချက်သက်သက်ဖြင့် အိမ်မှုကိစ္စ စီမံခန့်ခွဲမှု၊ ကလေးပြုစုပျိုးထောင်ခြင်း သို့မဟုတ် ဘဏ္ဍာရေးဆိုင်ရာ အချင်းချင်း၏ ချဉ်းကပ်မှုများကို အိမ်ထောင်ဖက်များက ပယ်ချခြင်း။
ဝါသနာရှင် အသိုက်အဝန်းများ: အသိုက်အဝန်းများ (သစ်သားလုပ်ငန်း၊ ကုဒ်ရေးခြင်း၊ ဂိမ်းကစားခြင်း) မှ ဝါသနာရှင်များသည် ချဉ်းကပ်မှုအသစ်များကို ပြန်လည်တီထွင်လိုသောကြောင့် တည်ထောင်ထားသော နည်းစနစ်များကို ပယ်ချခြင်း။

၄.၂. လုပ်ငန်းခွင်တွင်

အဖွဲ့ သီးခြားခွဲနေခြင်း: အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုတည်းအတွင်းရှိ အခြားဌာနများမှ အောင်မြင်သော လုပ်ငန်းစဉ်များကို ကျင့်သုံးရန် ဌာနများက ငြင်းဆန်ခြင်း။
"ငါးနှစ်တာ ချောက်ကမ်းပါး": သက်တမ်းရှည်ကြာသော အဖွဲ့များသည် သီးခြားဆက်သွယ်ရေးပုံစံများကို တီထွင်လာပြီး အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ အသိပညာ၊ ပြင်ပ ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ကွန်ရက်များနှင့် ဌာနဆိုင်ရာ အထောက်အပံ့များနှင့် အဆက်အသွယ် ပြတ်တောက်သွားခြင်း။
ပရောဂျက်မန်နေဂျာမှ သတင်းအချက်အလက်များကို ပိတ်ပင်ထားခြင်း: ဝါရင့် ပရောဂျက်မန်နေဂျာများသည် ပြင်ပသတင်းအချက်အလက်များကို စစ်ထုတ်ပြီး အသိပညာသစ်များဆီသို့ တံတားထိုးမည့်အစား အဖွဲ့၏ သီးခြားနေထိုင်မှုကို ပိုမိုအားဖြည့်ပေးခြင်း။
မိမိကိုယ်ကို ဖူလုံသည်ဟူသော အထင်အမြင်လွဲမှားမှု: အဖွဲ့များသည် ၎င်းတို့၏ မြင့်မားသော ပြည်တွင်း ဆက်သွယ်ရေးသည် မြင့်မားသော စွမ်းဆောင်ရည်နှင့် ညီမျှသည်ဟု ယုံကြည်နေသော်လည်း အမှန်တကယ်တွင် ပြင်ပ သွင်းအားစုများကို ငတ်မွတ်နေခြင်း။
စိတ်ကြိုက် ကိရိယာ ဖန်တီးမှု: အင်ဂျင်နီယာအဖွဲ့များသည် စက်မှုလုပ်ငန်း စံနှုန်းမီ ဖြေရှင်းချက်များကို အသုံးပြုမည့်အစား ကိုယ်ပိုင် ပြည်တွင်း ကိရိယာများကို တည်ဆောက်ခြင်းဖြင့် ကြီးမားသော နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာ အကြွေးများကို ဖန်တီးခြင်း။

၄.၃. စီးပွားရေးနှင့် မားကတ်တင်းတွင်

မူပိုင်ခွင့် ပုံစံတိုက်ပွဲများ: ကုမ္ပဏီများသည် သုံးစွဲသူများအား စက်မှုလုပ်ငန်း စံနှုန်းများကို အသုံးပြုမည့်အစား ၎င်းတို့၏ မူပိုင်ခွင့် ပုံစံများနှင့် စနစ်များကို အသုံးပြုရန် ဖိအားပေးခြင်း — အသုံးပြုသူ အတွေ့အကြုံထက် ထိန်းချုပ်မှုကို ပိုမိုတန်ဖိုးထားခြင်း။
R&D သီးခြားခွဲနေခြင်း: သုတေသနဌာနများသည် ထုတ်ကုန်ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုကို အရှိန်မြှင့်တင်ပေးနိုင်သည့် ပြင်ပဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို ပယ်ချပြီး ရယူထားသော နည်းပညာများကို "ဒုတိယတန်းစား" အဖြစ် ရှုမြင်ခြင်း။
"ဒီမှာမရောင်းပါ" ရောဂါလက္ခဏာ: ကုမ္ပဏီများသည် ၎င်းတို့အသုံးမပြုသော နည်းပညာများကို အခြားသူများအား လိုင်စင်ချထားပေးရန် ငြင်းဆန်ခြင်း၊ ပြိုင်ဘက်များ ပေါ်ပေါက်လာမည်ကို ကြောက်ရွံ့ခြင်း သို့မဟုတ် အကျိုးအမြတ်ထက် လျှို့ဝှက်ချက်ကို ပိုမိုတန်ဖိုးထားခြင်း။
ရောင်းချသူများကို ပယ်ချခြင်း: ဝယ်ယူရေးဌာနများသည် အရာဝတ္ထုပိုင်းဆိုင်ရာ အရည်အသွေး တိုင်းတာမှုများကို မခွဲခြားဘဲ ပြည်တွင်း အစားထိုးစရာများနှင့် နှိုင်းယှဉ်ပါက ရောင်းချသူများ၏ ဖြေရှင်းချက်များကို စနစ်တကျ တန်ဖိုးချခြင်း။
ဝယ်ယူမှု ပေါင်းစပ်ခြင်း ကျရှုံးမှုများ: ဝယ်ယူထားသော ကုမ္ပဏီများ၏ နည်းပညာများကို ဝယ်ယူသည့် ကုမ္ပဏီ၏ အဖွဲ့များက တီထွင်ထားခြင်း မဟုတ်သည့်အတွက်ကြောင့် ဘေးဖယ်ထားခြင်း သို့မဟုတ် စွန့်ပစ်ထားခြင်း။

၄.၄. နိုင်ငံရေးနှင့် မီဒီယာတွင်

အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ဆန့်ကျင်မှု: အစိုးရ အေဂျင်စီများနှင့် ဗျူရိုကရေစီ ယန္တရားများသည် အခြားအေဂျင်စီများ၊ ပြည်နယ်များ သို့မဟုတ် နိုင်ငံများက တီထွင်ထားသော ဆန်းသစ်သည့် ချဉ်းကပ်မှုများကို ပယ်ချခြင်း။
မူဝါဒ လွှဲပြောင်းမှု ကျရှုံးမှုများ: "ကျွန်ုပ်တို့၏ အခြေအနေသည် ကွဲပြားသည်" ဟူသော အကြောင်းပြချက်ဖြင့် အခြားတရားစီရင်ရေးနယ်ပယ်များမှ အောင်မြင်သော မူဝါဒများကို ကျင့်သုံးရန် ငြင်းဆန်ခြင်း။
ပါတီဖြတ်ကျော် စိတ်ကူးများကို ပယ်ချခြင်း: နိုင်ငံရေးပါတီများသည် အကျိုးကျေးဇူးကို မစဉ်းစားဘဲ အတိုက်အခံပါတီများမှ မြစ်ဖျားခံလာသောကြောင့်သာ စိတ်ကူးများကို ပယ်ချခြင်း။
မီဒီယာ သံယောင်လိုက် အခန်းများ: သတင်းအဖွဲ့အစည်းများသည် ပြိုင်ဘက် သတင်းဌာနများမှ သတင်းပို့ချက်များ သို့မဟုတ် ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာချက်များကို ပယ်ချပြီး ၎င်းတို့၏ ဇာတ်ကြောင်းဆိုင်ရာ သီးခြားနေထိုင်မှုကို အားဖြည့်ပေးခြင်း။
နိုင်ငံတကာ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု အတားအဆီးများ: နိုင်ငံများသည် ပြည်တွင်း အစားထိုးစရာများကို နှစ်သက်သဖြင့် နိုင်ငံတကာ စံနှုန်းများ သို့မဟုတ် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်သော ဖြေရှင်းချက်များကို ပယ်ချခြင်း။

၄.၅. ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှုတွင်

ကုသမှု လုပ်ထုံးလုပ်နည်းများကို ဆန့်ကျင်ခြင်း: ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ အဖွဲ့အစည်းများသည် အထောက်အထားများက ရှင်းလင်းစွာ ထောက်ခံနေသော်လည်း ပြင်ပမှ ဖန်တီးထားသော ကုသမှု လုပ်ထုံးလုပ်နည်းများကို လက်ခံကျင့်သုံးရန် နှောင့်နှေးခြင်း။
အထူးကု သီးခြားဖြစ်နေခြင်း: ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ အထူးကုများသည် အကြောင်းအရာပိုင်းဆိုင်ရာ ပြင်ပပတ်သက်မှုကြောင့် အခြားအထူးကုများမှ ရောဂါရှာဖွေရေး သို့မဟုတ် ကုသမှုဆိုင်ရာ ထိုးထွင်းသိမြင်မှုများကို ပယ်ချခြင်း။
နည်းပညာ အသုံးပြုမှု နောက်ကျခြင်း: ဆေးရုံများသည် စိတ်ကြိုက် ဖြေရှင်းချက်များကို တီထွင်ရန် နှစ်သက်သဖြင့် ပြင်ပ ကျန်းမာရေး နည်းပညာများ သို့မဟုတ် ဆော့ဖ်ဝဲလ်စနစ်များကို ဆန့်ကျင်ခြင်း။
သုတေသန ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု အတားအဆီးများ: ပညာရေးဆိုင်ရာ ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ စင်တာများသည် အခြားအဖွဲ့အစည်းများမှ သုတေသနများကို တန်ဖိုးလျှော့တွက်ခြင်း။
လူနာ-ဆရာဝန် ဆက်ဆံရေး: ဆရာဝန်များသည် ဆေးခန်းပြသချိန်ပြင်ပမှ လာသောကြောင့်သာ လူနာများ ရှာဖွေထားသော သတင်းအချက်အလက်များကို ပယ်ချခြင်း။

၄.၆. ဘဏ္ဍာရေးနှင့် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုတွင်

မူပိုင် ကုန်သွယ်ရေး စနစ်များ: ဘဏ္ဍာရေး ကုမ္ပဏီများသည် တည်ထောင်ပြီးသား၊ စမ်းသပ်ပြီးသား ဖြေရှင်းချက်များကို အသုံးပြုမည့်အစား စိတ်ကြိုက် ကုန်သွယ်ရေး ပလက်ဖောင်းများကို တီထွင်ခြင်း။
ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု မဟာဗျူဟာကို ပြန်လည်တီထွင်ခြင်း: အစုရှယ်ယာ မန်နေဂျာများသည် "မူရင်း" ချဉ်းကပ်မှုများကို တီထွင်လိုသောကြောင့် အခြားမန်နေဂျာများ၏ အောင်မြင်သော မဟာဗျူဟာများကို ပယ်ချခြင်း။
၂၀၂၄-၂၀၂၅ AI ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု အကျပ်အတည်း: ကုမ္ပဏီများသည် တည်ထောင်ပြီးသား ပလက်ဖောင်းများကို အသုံးပြုမည့်အစား မူပိုင် AI မော်ဒယ်များကို တီထွင်ရန် အရင်းအနှီးများကို ဖြုန်းတီးခြင်း—လုပ်ငန်းသုံး AI ပရောဂျက်များ၏ ၉၅% သည် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုအပေါ် ပြန်လည်ရရှိမှု (ROI) ကို မပေးနိုင်ဘဲ ကျရှုံးခဲ့သည်။
လေ့လာဆန်းစစ်သူများ သီးခြားဖြစ်နေခြင်း: သုတေသန လေ့လာဆန်းစစ်သူများသည် ပြိုင်ဘက် ကုမ္ပဏီများမှ ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာချက်များကို ပယ်ချပြီး တန်ဖိုးရှိသော စျေးကွက်ဆိုင်ရာ ထိုးထွင်းသိမြင်မှုများကို လက်လွတ်ဆုံးရှုံးခြင်း။
FinTech ကို ဆန့်ကျင်ခြင်း: ရိုးရာ ဘဏ္ဍာရေး အဖွဲ့အစည်းများသည် ငွေကြေးဆိုင်ရာ နည်းပညာ (fintech) ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို ပယ်ချခြင်းကြောင့် ယှဉ်ပြိုင်မှုဆိုင်ရာ အားနည်းချက်များ ဖြစ်ပေါ်စေခြင်း။

၅။ လက်တွေ့ဘဝ ဖြစ်ရပ်မှန် လေ့လာမှုများ

ဖြစ်ရပ်မှန် လေ့လာမှု ၁- အမေရိကန်ရေတပ်နှင့် စဉ်ဆက်မပြတ် ချိန်ရွယ်ပစ်ခတ်ခြင်း

အကြောင်းအရာ: ၁၉ ရာစုနှောင်းပိုင်းတွင် ရေတပ် အမြောက်ပစ်ခတ်မှုသည် တိကျမှုမရှိကြောင်း နာမည်ကြီးခဲ့သည်။ စပိန်-အမေရိကန် စစ်ပွဲအတွင်း ထိမှန်နှုန်းသည် ၃% ထက် နည်းပါးခဲ့သည်။ ရေတပ်၏ "ပုံသေ သဘောထားများ" က ဤတိကျမှုမရှိခြင်းကို ပင်လယ်ပြင်တွင် ရှောင်လွှဲ၍မရသော အမှန်တရားအဖြစ် လက်ခံခဲ့သည်။
ဘာဖြစ်ခဲ့သလဲ: ဗြိတိသျှ ရေတပ်ဗိုလ်ချုပ် Percy Scott သည် စဉ်ဆက်မပြတ် ချိန်ရွယ်ပစ်ခတ်ခြင်းကို တီထွင်ခဲ့သည်—သင်္ဘော လှုပ်ရှားနေသော်လည်း အမြောက်သမားများအား ပစ်မှတ်ပေါ်တွင် အမြဲချိန်ရွယ်ထားနိုင်စေရန် တယ်လီစကုပ် ချိန်ရွယ်ကိရိယာနှင့် ပြုပြင်ပြောင်းလဲထားသော ဂီယာအချိုးများကို အသုံးပြုခဲ့သည်။ ထိမှန်နှုန်းများမှာ အဆများစွာ တိုးတက်လာခဲ့သည်။ အမေရိကန် ရေတပ်အရာရှိ William Sims သည် ဤအောင်မြင်မှုကို တွေ့ရှိခဲ့ပြီး ၎င်းကို အသုံးပြုရန် အကြံပြုသည့် အသေးစိတ် အစီရင်ခံစာများကို ဝါရှင်တန်ရှိ လက်နက်တိုက်ဗျူရိုသို့ ပေးပို့ခဲ့သည်။
ဘက်လိုက်မှု၏ အလုပ်လုပ်ပုံ: ထင်ရှားသော ကျွမ်းကျင်သူများနှင့် အကြီးတန်း အရာရှိများ ပါဝင်သော ဗျူရိုက ဤစိတ်ကူးကို ပယ်ချခဲ့သည်။ ၎င်းတို့သည် မြေကြီးမလှုပ်ရှားသော ဝါရှင်တန် ရေတပ်စခန်းရှိ ကုန်းခြောက်ပေါ်တွင် စမ်းသပ်မှုများ ပြုလုပ်ခဲ့ပြီး စဉ်ဆက်မပြတ် ချိန်ရွယ်သည့် ဂီယာသည် မလိုအပ်ကြောင်း ကောက်ချက်ချခဲ့သည်။ ဗြိတိသျှ အမြောက်သမားများ ၎င်းကို လုပ်ဆောင်နေပြီဖြစ်ကြောင်း လက်တွေ့အထောက်အထားကို လျစ်လျူရှုကာ အမြောက်သမားများအနေဖြင့် ထိုကဲ့သို့သော လေးလံသော ဂီယာများဖြင့် ပစ်မှတ်များကို ခြေရာခံရန် ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ မဖြစ်နိုင်ကြောင်း ၎င်းတို့က ငြင်းခုံခဲ့ကြသည်။
နောက်ဆက်တွဲရလဒ်များ: ဗျူရို၏ ငြင်းပယ်မှုသည် ဂန္တဝင် NIH ဖြစ်သည်—နိုင်ငံခြား ရေတပ်တစ်ခုမှ လာသောကြောင့်နှင့် ပြည်တွင်း အယူဝါဒကို ဆန့်ကျင်သောကြောင့် လက်တွေ့စမ်းသပ်အောင်မြင်ထားသော ဆန်းသစ်တီထွင်မှုကို ပယ်ချခဲ့သည်။ စနစ်ကို လက်ခံကျင့်သုံးရန်အတွက် Sims သည် အထက်အရာရှိအဆင့်ဆင့်ကို ကျော်ဖြတ်ပြီး သမ္မတ Theodore Roosevelt ထံ တိုက်ရိုက်စာရေးခဲ့ရသည်။
သင်ခန်းစာများ: ပြင်ပ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျကျ အကဲဖြတ်မည့်အစား ဘက်လိုက်မှုကို အတည်ပြုရန် ရည်ရွယ်သည့် "ခိုင်မာသော" ပြည်တွင်း စမ်းသပ်မှုများဖြင့် NIH ကို မကြာခဏ ကာကွယ်လေ့ရှိသည်။ အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ အထက်အောက် ဖွဲ့စည်းပုံများသည် ဆန့်ကျင်မှုကို ပိုမိုခိုင်မာစေနိုင်ပြီး ၎င်းကို ကျော်လွှားရန် အမှုဆောင်အဆင့်မှ ကြားဝင်ဆောင်ရွက်မှု လိုအပ်သည်။

ဖြစ်ရပ်မှန် လေ့လာမှု ၂- ဆိုနီ (Sony) နှင့် ဒစ်ဂျစ်တယ် တေးဂီတ တော်လှန်ရေး

အကြောင်းအရာ: Sony သည် ၁၉၇၉ ခုနှစ်တွင် Walkman ဖြင့် ကိုယ်ပိုင်အော်ဒီယိုကို တော်လှန်ခဲ့ပြီး သယ်ဆောင်ရလွယ်ကူသော တေးဂီတလုပ်ငန်းကို လွှမ်းမိုးထားခဲ့သည်။ ၁၉၉၀ ပြည့်လွန်နှစ်များ နှောင်းပိုင်းနှင့် ၂၀၀၀ ပြည့်လွန်နှစ်များ အစောပိုင်းတွင်၊ ဒစ်ဂျစ်တယ် တေးဂီတ (MP3) သည် စံနှုန်းအသစ်အဖြစ် ထွက်ပေါ်လာခဲ့သည်။
ဘာဖြစ်ခဲ့သလဲ: MP3 သည် ဒစ်ဂျစ်တယ် တေးဂီတ မျှဝေခြင်းအတွက် လက်တွေ့စံနှုန်းဖြစ်လာသောအခါ Sony သည် ၎င်းကို ထောက်ခံရန် ငြင်းဆန်ခဲ့သည်။ ယင်းအစား ၎င်းတို့သည် သုံးစွဲသူများအား ၎င်းတို့၏ မူပိုင် ATRAC ဖော်မတ်နှင့် အသုံးပြုရခက်ခဲသော SonicStage ဆော့ဖ်ဝဲလ်ကို အသုံးပြုရန် ဖိအားပေးခဲ့သည်။ Sony ၏ ဒစ်ဂျစ်တယ် Walkman များသည် သုံးစွဲသူများအား ၎င်းတို့၏ MP3 စုဆောင်းမှုများကို ATRAC သို့ "ပြောင်းလဲရန်" လိုအပ်ခဲ့သည်—ယင်းသည် နှေးကွေး၊ အမှားအယွင်းများပြီး စိတ်ပျက်ဖွယ်ကောင်းသော လုပ်ငန်းစဉ်ဖြစ်သည်။
ဘက်လိုက်မှု၏ အလုပ်လုပ်ပုံ: အင်အားစုနှစ်ခုက Sony ၏ NIH ကို တွန်းအားပေးခဲ့သည်- ပထမအချက်မှာ Sony Electronics နှင့် Sony Music (ခိုးကူးမှုကို ကြောက်ရွံ့ပြီး တင်းကျပ်သော DRM ကို တောင်းဆိုခဲ့သည်) ကြားရှိ ပြည်တွင်းပဋိပက္ခဖြစ်သည်။ ဒုတိယအချက်မှာ အင်ဂျင်နီယာများ၏ မာန—Sony ၏ အင်ဂျင်နီယာများသည် ATRAC သည် နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာအရ MP3 ထက် သာလွန်သည်ဟု ယုံကြည်ကြပြီး "ညံ့ဖျင်းသော" ပြင်ပစံနှုန်းကို လက်ခံရန် ငြင်းဆန်ခဲ့ကြသည်။
နောက်ဆက်တွဲရလဒ်များ: Apple သည် MP3 များကို လက်ခံပြီး ချောမွေ့စွာ အလုပ်လုပ်သော iPod ကို မိတ်ဆက်ခဲ့သည်။ စားသုံးသူများသည် Sony ၏ "ပိုကောင်းသော" သို့သော် ပိတ်လှောင်ထားသော စနစ်ကို ပယ်ချပြီး Apple ၏ "လုံလောက်သော" သို့သော် ပွင့်လင်းသော စနစ်ကို ရွေးချယ်ခဲ့ကြသည်။ Sony ၏ "ဒီမှာပဲ တီထွင်မယ်" ဟူသော တင်းခံမှု (ဖော်မတ်၊ DRM၊ ဆော့ဖ်ဝဲလ်) ကြောင့် ၎င်းတို့သည် ဒစ်ဂျစ်တယ် တေးဂီတ စျေးကွက်တစ်ခုလုံးကို ဆုံးရှုံးခဲ့ရသည်။
သင်ခန်းစာများ: အသုံးပြုသူအတွက် အခက်အခဲများ ဖန်တီးပါက နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာ သာလွန်မှုသည် အရေးမပါတော့ပေ။ ပြည်တွင်း အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ပဋိပက္ခများ (အကြောင်းအရာနှင့် ဟာ့ဒ်ဝဲ ဌာနများ) သည် NIH ကို ပိုမိုဆိုးရွားစေနိုင်သည်။ စျေးကွက်စံနှုန်းများသည် နည်းပညာပိုင်းအရ ညံ့ဖျင်းသည့်တိုင်အောင် မူပိုင်ဖြေရှင်းချက်များကို မကြာခဏ အနိုင်ယူလေ့ရှိသည်။

သမိုင်းဝင် ဥပမာ- Western Union နှင့် တယ်လီဖုန်း

၁၈၇၆ ခုနှစ်တွင် Alexander Graham Bell သည် သူ၏ တယ်လီဖုန်း မူပိုင်ခွင့်ကို ကြေးနန်းလုပ်ငန်းကို လက်ဝါးကြီးအုပ်ထားသော Western Union ထံ ဒေါ်လာ ၁၀၀,၀၀၀ ဖြင့် ရောင်းချရန် ကမ်းလှမ်းခဲ့သည်။ Western Union ဥက္ကဋ္ဌ William Orton က အဆိုပါ တီထွင်မှုကို ပယ်ချခဲ့သည်။ ပြည်တွင်း ကော်မတီ အစီရင်ခံစာတစ်ခုတွင် "ဤကိရိယာသည် ကျွန်ုပ်တို့အတွက် တန်ဖိုးမရှိပါ" ဟု ဖော်ပြထားသည်။

Western Union သည် ပြင်းထန်သော NIH နှင့် "တန်ဆာပလာ ဥပဒေသ" (သင်၌ တူတစ်လက်သာရှိလျှင် အရာအားလုံးသည် သံမှိုကဲ့သို့ ထင်ရသည်) ပေါင်းစပ်မှုကြောင့် နစ်နာခဲ့ရသည်။ ၎င်းတို့၏ ကျွမ်းကျင်မှုသည် ကြေးနန်းလုပ်ငန်းအပေါ်တွင်သာ အလုံးစုံ အာရုံစိုက်ထားသည်။ ၎င်းတို့ကိုယ်တိုင် "ဆက်သွယ်ရေး ကုမ္ပဏီ" မဟုတ်ဘဲ "ကြေးနန်း ကုမ္ပဏီ" အဖြစ် သတ်မှတ်ခဲ့ကြသည်။ အသံဖြင့် ဆက်သွယ်ခြင်းသည် လက်တွေ့ကျ သို့မဟုတ် သာလွန်ကောင်းမွန်သော ကမ္ဘာတစ်ခုကို ၎င်းတို့ သဘောမပေါက်နိုင်ခဲ့ပေ။

Orton က တယ်လီဖုန်းကို "ကစားစရာ" အဖြစ် ဖော်ပြခဲ့သည်—ယင်းသည် ပြင်ပ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုကို အလေးအနက်မထားဘဲ နှိမ့်ချရန် NIH တွင် အသုံးပြုလေ့ရှိသော စကားလုံးဖြစ်သည်။ နှစ်အနည်းငယ်အတွင်း Bell ၏ ကုမ္ပဏီ (AT&T) သည် ဆက်သွယ်ရေးနယ်ပယ်ကို လွှမ်းမိုးလာပြီး Western Union ကို ကျော်တက်သွားခဲ့သည်။ နောက်ဆုံးတွင် ကုမ္ပဏီသည် ဆက်သွယ်ရေးလုပ်ငန်းမှ လုံးဝထွက်ခွာခဲ့ရပြီး ငွေလွှဲလုပ်ငန်းသို့ ပြောင်းလဲခဲ့ရသည်။

ဤဖြစ်ရပ်သည် NIH သည် အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာနှင့် မည်သို့ဆက်စပ်နေကြောင်း ပြသသည်။ ကုမ္ပဏီတစ်ခု၏ မိမိကိုယ်ကို ခံယူချက်သည် သီးခြားနည်းပညာ သို့မဟုတ် ချဉ်းကပ်မှုတစ်ခုအပေါ်တွင် အခြေခံထားသောအခါ၊ ပြင်ပ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို အခွင့်အလမ်းများထက် တည်ရှိမှုကို ခြိမ်းခြောက်မှုများအဖြစ် ရှုမြင်ကြသည်။

၆။ ဤဘက်လိုက်မှု၏ ကုန်ကျစရိတ်

၆.၁. ကိုယ်ရေးကိုယ်တာ ကုန်ကျစရိတ်များ

အချိန်နှင့် စွမ်းအင် ဖြုန်းတီးခြင်း: လူပုဂ္ဂိုလ်များသည် အလွယ်တကူရနိုင်သော ဖြေရှင်းချက်များရှိသည့် ပြဿနာများအတွက် နာရီပေါင်းများစွာ အချိန်ဖြုန်းပြီး "ဘီးကို ပြန်လည်တီထွင်" နေကြသည်။
အကောင်းဆုံးမဟုတ်သော ရလဒ်များ: ကိုယ်တိုင်တည်ဆောက်ထားသော ဖြေရှင်းချက်များသည် တည်ထောင်ပြီးသား ပြင်ပအစားထိုးစရာများထက် မကြာခဏ ညံ့ဖျင်းလေ့ရှိသည်။
တိုးတက်မှု နှောင့်နှေးခြင်း: ပြင်ပအသိပညာကို ငြင်းပယ်ခြင်းသည် ကိုယ်ပိုင်သင်ယူမှုနှင့် ကျွမ်းကျင်မှု ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်ရေးကို ကန့်သတ်ထားသည်။
ဆက်ဆံရေး တင်းမာမှု: အိမ်ထောင်ဖက်များ၊ သူငယ်ချင်းများ သို့မဟုတ် မိသားစုဝင်များ၏ စိတ်ကူးများကို ပယ်ချခြင်းသည် ယုံကြည်မှုနှင့် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုကို ပျက်စီးစေသည်။
အခွင့်အလမ်းများ လက်လွတ်ဆုံးရှုံးခြင်း: အသက်မွေးဝမ်းကျောင်းမှု၊ ကျန်းမာရေး သို့မဟုတ် ဘဏ္ဍာရေးဆိုင်ရာ ဆုံးဖြတ်ချက်များအပေါ် ပြင်ပအကြံဉာဏ်များကို ငြင်းပယ်ခြင်းသည် ဘဝတွင် ကြီးမားသော ဆုတ်ယုတ်မှုများကို ဖြစ်စေနိုင်သည်။
ပရော်ဖက်ရှင်နယ် သီးခြားဖြစ်နေခြင်း: ကိုယ်တိုင်တီထွင်ထားသော နည်းလမ်းများအပေါ် အလွန်အမင်း မှီခိုခြင်းသည် လူပုဂ္ဂိုလ်များကို ၎င်းတို့၏ ပရော်ဖက်ရှင်နယ် အသိုက်အဝန်းများနှင့် အဆက်အသွယ် ပြတ်တောက်စေသည်။

၆.၂. ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ကုန်ကျစရိတ်များ

နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာ အကြွေးများ စုပုံလာခြင်း: စိတ်ကြိုက်တည်ဆောက်ထားသော စနစ်များသည် အမြဲတမ်း ပြုပြင်ထိန်းသိမ်းမှု၊ လုံခြုံရေးဆိုင်ရာ ပြင်ဆင်မှုများနှင့် မှတ်တမ်းတင်မှုများ လိုအပ်သည်—ယင်းသည် အဖွဲ့များကို အဓိက ထုတ်ကုန်ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုမှ အာရုံလွှဲစေသည်။
ယှဉ်ပြိုင်မှုဆိုင်ရာ အားနည်းချက်: ပြင်ပ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို ပယ်ချသော ကုမ္ပဏီများသည် ပိုမိုမြန်ဆန်စွာ လက်ခံပြီး တိုးတက်အောင်လုပ်ဆောင်သော ပြိုင်ဘက်များ၏ နောက်ကွယ်တွင် ကျန်ရစ်နေခဲ့သည်။
အရည်အချင်းရှိသူများ ထွက်ခွာခြင်း: စွမ်းဆောင်ရည်မြင့် ဝန်ထမ်းများသည် သီးခြားနေသော အဖွဲ့အစည်းများတွင် အလုပ်လုပ်ရခြင်းကို စိတ်ပျက်လာပြီး ပိုမိုပွင့်လင်းသော ပတ်ဝန်းကျင်များသို့ ထွက်ခွာသွားကြသည်။
ကျရှုံးသော ပရောဂျက်များ: Startups များသည် တည်ထောင်ပြီးသား မူဘောင်များကို အသုံးပြုမည့်အစား စိတ်ကြိုက် အခြေခံအဆောက်အအုံများ တည်ဆောက်ရန် ရန်ပုံငွေများကို ဖြုန်းတီးသောကြောင့် မကြာခဏ ကျရှုံးကြသည်။
ဂုဏ်သိက္ခာ ထိခိုက်ခြင်း: NIH ဖြင့် နာမည်ကြီးသော အဖွဲ့အစည်းများသည် အလားအလာရှိသော လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များ၊ ဝယ်ယူသူများနှင့် အရည်အချင်းရှိသူများအတွက် ဆွဲဆောင်မှု နည်းပါးလာသည်။
စျေးကွက်သို့ရောက်ရှိချိန် နှေးကွေးခြင်း: အရာအားလုံးကို ပြည်တွင်း၌ တီထွင်ခြင်းသည် တည်ထောင်ပြီးသား အစိတ်အပိုင်းများကို အသုံးပြုသော ပြိုင်ဘက်များနှင့် နှိုင်းယှဉ်ပါက ထုတ်ကုန်မိတ်ဆက်မှုများကို သိသိသာသာ နှောင့်နှေးစေသည်။

၆.၃. လူမှုရေး ကုန်ကျစရိတ်များ

ဆန်းသစ်တီထွင်မှု အရှိန်လျော့ကျခြင်း: အဖွဲ့အစည်းများသည် ပြင်ပအသိပညာကို စနစ်တကျ ပယ်ချသောအခါ၊ ဆန်းသစ်တီထွင်မှု၏ အလုံးစုံအရှိန်အဟုန်သည် နှေးကွေးသွားသည်။
အရင်းအမြစ် နေရာချထားမှု မှားယွင်းခြင်း: ရှိပြီးသား ဖြေရှင်းချက်များကို ထပ်မံဖန်တီးသော လိုအပ်သည်ထက်ပိုသော R&D တွင် နှစ်စဉ် ဒေါ်လာဘီလီယံပေါင်းများစွာ ဖြုန်းတီးနေရသည်။
အသိပညာ ပိတ်လှောင်မှုများ: တန်ဖိုးရှိသော ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများသည် ပြင်ပနှင့် မျှဝေရန် သို့မဟုတ် လက်ခံရန် ငြင်းဆန်သော အဖွဲ့အစည်းများအတွင်း၌သာ ပိတ်မိနေသည်။
စက်မှုလုပ်ငန်း တုံ့ဆိုင်းနေခြင်း: လွှမ်းမိုးထားသော ကုမ္ပဏီများသည် စုပေါင်း NIH ကို တီထွင်လိုက်သောအခါ စက်မှုလုပ်ငန်းတစ်ခုလုံး တုံ့ဆိုင်းသွားနိုင်သည်။
အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ကျရှုံးမှု: ပြင်ပ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို ပယ်ချသော အစိုးရ အေဂျင်စီများနှင့် ပြည်သူ့အဖွဲ့အစည်းများသည် နိုင်ငံသားများကို ထိရောက်စွာ ဝန်ဆောင်မှုပေးရန် ကျရှုံးသည်။

၆.၄. စာရင်းအင်းပိုင်းဆိုင်ရာ သက်ရောက်မှု

ငါးနှစ်တာ ချောက်ကမ်းပါး: Katz နှင့် Allen ၏ သုတေသနအရ ပျမ်းမျှသက်တမ်း ငါးနှစ်အထက်ရှိသော R&D အဖွဲ့များသည် ပြင်ပအရင်းအမြစ်များနှင့် ဆက်သွယ်ရေး ကျဆင်းမှုကြောင့် စွမ်းဆောင်ရည် သိသိသာသာ ကျဆင်းကြောင်း ပြသခဲ့သည်။
IKEA အကျိုးသက်ရောက်မှု၏ အပိုတန်ဖိုး: လေ့လာမှုများအရ လူများသည် ကိုယ်တိုင်တပ်ဆင်ရသော ပရိဘောဂများအတွက် တပ်ဆင်ပြီးသား ပစ္စည်းများထက် ၆၃% ပိုပေးရန် ဆန္ဒရှိကြောင်း တွေ့ရှိရသည်—ဒေါ်လာသန်းပေါင်းများစွာ ကုန်ကျသော ကော်ပိုရိတ် ပရောဂျက်များတွင် ဤကဲ့သို့ အလွန်အမင်း တန်ဖိုးဖြတ်ခြင်းသည် အရင်းအမြစ်များကို ကြီးမားစွာ နေရာချထားမှု မှားယွင်းစေသည်။
လုပ်ငန်းသုံး AI ကျရှုံးမှုနှုန်း: MIT သုတေသန (Project NANDA) ၏ အဆိုအရ လုပ်ငန်းသုံး AI ပရောဂျက်များ၏ ၉၅% သည် ROI ကို မပေးနိုင်ဘဲ ကျရှုံးပြီး၊ ရှေ့ပြေးပရောဂျက် ၅% သာ ထုတ်လုပ်မှုအဆင့်သို့ ရောက်ရှိကြောင်း အကြံပြုထားသည်။ အဓိက အကြောင်းရင်းတစ်ခုမှာ ကုမ္ပဏီများသည် တည်ထောင်ပြီးသား ပလက်ဖောင်းများကို အသုံးပြုမည့်အစား မူပိုင် စနစ်များကို တည်ဆောက်ခြင်းကြောင့် ဖြစ်သည်။
တည်ဆောက်ခြင်းမှ ဝယ်ယူခြင်းသို့ ပြောင်းလဲခြင်း: လုပ်ငန်းသုံး AI မဟာဗျူဟာသည် ၂၀၂၄ ခုနှစ်တွင် တည်ဆောက်မှု ၄၇% / ဝယ်ယူမှု ၅၃% မှ ၂၀၂၅ ခုနှစ်တွင် တည်ဆောက်မှု ၂၄% / ဝယ်ယူမှု ၇၆% သို့ သိသိသာသာ ပြောင်းလဲသွားသည်—ကုမ္ပဏီများသည် NIH ၏ ကုန်ကျစရိတ်ကို သဘောပေါက်လာသည်နှင့်အမျှ လျင်မြန်စွာ ပြုပြင်မှုတစ်ခု ဖြစ်သည်။

၇။ လျှို့ဝှက် အကျိုးကျေးဇူးများ

NIH ၏ သရုပ်ပြမှုတိုင်းသည် အացွင်အပြည့် ဆိုးရွားသည်မဟုတ်ပါ—သီးခြား မဟာဗျူဟာမြောက် အခြေအနေများအောက်တွင်၊ "ဒီမှာပဲ တီထွင်ခြင်း" သည် ယှဉ်ပြိုင်မှုဆိုင်ရာ အားသာချက်တစ်ခု ဖြစ်နိုင်သည်-

ဒေါင်လိုက် ပေါင်းစပ်ခြင်းဖြင့် လျင်မြန်သွက်လက်ခြင်း: Tesla သည် ထိုင်ခုံများ၊ ဘက်ထရီများ၊ မော်တာများနှင့် ဆော့ဖ်ဝဲလ်များကို ၎င်းတို့ကိုယ်တိုင် ထုတ်လုပ်သည်။ ၂၀၂၁ ခုနှစ် ချစ်ပ်ပြားရှားပါးမှုအတွင်း ရိုးရာကားထုတ်လုပ်သူများက ထုတ်လုပ်မှုကို ရပ်ဆိုင်းထားချိန်တွင် Tesla သည် ရရှိနိုင်သော အခြားချစ်ပ်များပေါ်တွင် အလုပ်လုပ်နိုင်ရန် ဖန်းဝဲလ်ကို ပြန်လည်ရေးသားခဲ့သည်။ ၎င်းတို့၏ NIH ချဉ်းကပ်မှုက ထိန်းချုပ်မှုနှင့် လျင်မြန်သွက်လက်မှုကို ပေးစွမ်းခဲ့သည်။
မူပိုင် စနစ်များဖြင့် ကွဲပြားခြားနားခြင်း: Apple သည် Intel ၏ စက်မှုလုပ်ငန်းစံနှုန်းမီ ပရိုဆက်ဆာများကို အသုံးပြုမည့်အစား M-series ချစ်ပ်များကို တီထွင်ခဲ့သည်။ ပြင်ပစံနှုန်း (x86 architecture) ကို "ပယ်ချခြင်း" ဖြင့်၊ ၎င်းတို့သည် ကုန်ပစ္စည်းအဖြစ် ပြောင်းလဲသွားသော ပြိုင်ဘက်များ မယှဉ်နိုင်သည့် ဘက်ထရီသက်တမ်းနှင့် စွမ်းဆောင်ရည် ထိရောက်မှုကို ရရှိခဲ့သည်။
ကုန်ကျစရိတ် ထိန်းချုပ်ခြင်း: Tesla ၏ ကိုယ်ပိုင် ဘက်ထရီထုတ်လုပ်မှု (Gigafactories) သည် ကုန်ကျစရိတ်များကို ခန့်မှန်းခြေ ၁၅% လျှော့ချပေးပြီး ခရီးအကွာအဝေးကို တိုးတက်စေကာ ပေးသွင်းသူများ၏ အမြတ်အစွန်းများကို ရှောင်လွှဲနိုင်ခဲ့သည်။
မှီခိုရမှု အန္တရာယ် စီမံခန့်ခွဲခြင်း: ပြင်ပ နည်းပညာများသည် ယုံကြည်စိတ်ချရမှု မရှိသောအခါ သို့မဟုတ် ပြိုင်ဘက်များ၏ ထိန်းချုပ်မှုအောက်တွင် ရှိနေသောအခါ၊ ပြည်တွင်း ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုသည် မဟာဗျူဟာမြောက် အားနည်းချက်ကို လျှော့ချပေးသည်။
မဟာဗျူဟာမြောက် သင်ခန်းစာ: "ဒီမှာ တီထွင်သည်" သည် အစိတ်အပိုင်းသည် အသုံးပြုသူ အတွေ့အကြုံ သို့မဟုတ် ယူနစ် စီးပွားရေးကို တွန်းအားပေးသည့် အဓိက ကွဲပြားခြားနားစေသော အရာဖြစ်သောအခါ မှန်ကန်သော မဟာဗျူဟာဖြစ်သည်။ ကုန်ပစ္စည်းအဖြစ် ပြောင်းလဲသွားသော အသုံးအဆောင်များတွင် အသုံးပြုသောအခါ ၎င်းသည် ကျရှုံးမှုတစ်ခုဖြစ်သည်။ အဓိကအချက်မှာ အဆင့်များ၏ မည်သည့်အစိတ်အပိုင်းများသည် ပြည်တွင်း ထိန်းချုပ်မှုအောက်တွင် ရှိနေရမည်ကို ခွဲခြားသိမြင်ခြင်းဖြစ်သည်။
အပေးအယူကို သတိပြုခြင်း: လုံးဝ ပွင့်လင်းမြင်သာမှုသည် အမြဲတမ်း အကောင်းဆုံးမဟုတ်ပါ။ အောင်မြင်သော အဖွဲ့အစည်းများသည် ပြည်တွင်း စွမ်းဆောင်ရည်နှင့် ပြင်ပ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုကြားရှိ တင်းမာမှုကို လမ်းကြောင်းရှာပြီး၊ ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုစီအတွက် မည်သည့်အရာက သင့်လျော်ကြောင်း သိရှိရန် ဉာဏ်ပညာကို ပြုစုပျိုးထောင်ကြသည်။

၈။ မိမိကိုယ်ကို အကဲဖြတ်ခြင်း- သင့်တွင် ဤဘက်လိုက်မှု ရှိပါသလား။

၈.၁. သတိပေးလက္ခဏာများ စစ်ဆေးရန်စာရင်း

"ငါတို့ ဒါကို ပိုကောင်းအောင် ကိုယ်တိုင်တည်ဆောက်နိုင်တယ်" ဟု ရှိပြီးသား ဖြေရှင်းချက်များနှင့် တိကျသေချာစွာ မနှိုင်းယှဉ်ဘဲ မကြာခဏ တွေးမိလေ့ရှိသည်
ပြင်ပ ကိရိယာများ သို့မဟုတ် နည်းလမ်းများကို အကဲဖြတ်ရာတွင် ၎င်းတို့၏ အကျိုးကျေးဇူးများထက် အားနည်းချက်များကို ပိုမိုအာရုံစိုက်လေ့ရှိသည်
အဖွဲ့ဝင်များက ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များကို အသုံးပြုရန် အကြံပြုသောအခါ သက်တောင့်သက်သာမရှိခြင်း သို့မဟုတ် ခြိမ်းခြောက်ခံရသည်ဟု ခံစားရသည်
ကျွန်တော့်အဖွဲ့သည် အခြားဌာနများမှ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များနှင့် ဆက်သွယ်ခြင်းထက် အချင်းချင်းသာ အဓိက ဆက်သွယ်လေ့ရှိသည်
ကျွန်တော့်အဖွဲ့အစည်းပြင်ပရှိ ညီလာခံများကို တက်ရောက်ခြင်း၊ ပြင်ပ သုတေသနများကို ဖတ်ရှုခြင်း သို့မဟုတ် ပရော်ဖက်ရှင်နယ် အသိုက်အဝန်းများနှင့် ဆက်သွယ်ခြင်း ရှားပါးသည်
စိတ်ကူးများကို "ကစားစရာများ" သို့မဟုတ် "ကျွန်ုပ်တို့၏ လိုအပ်ချက်များနှင့် မကိုက်ညီပါ" ဟု အလွယ်တကူ တံဆိပ်ကပ်ပြီး နက်ရှိုင်းစွာ အကဲဖြတ်ခြင်းမရှိဘဲ ပယ်ချလေ့ရှိသည်
ကျွန်တော့်အဖွဲ့သည် ဝန်ထမ်းအပြောင်းအလဲ အနည်းငယ်ဖြင့် ငါးနှစ်ကျော်ကြာ အတူတကွ အလုပ်လုပ်ခဲ့သည်
ကျွန်တော့်အဖွဲ့၏ မိမိကိုယ်ကို ဖူလုံမှုနှင့် အရာအားလုံးကို ပြည်တွင်း၌ ကိုင်တွယ်နိုင်စွမ်းအတွက် ဂုဏ်ယူမိသည်
ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များကို အသုံးပြုသောအခါ၊ အဖွဲ့အစည်းသည် ရှုံးနိမ့်မှု သို့မဟုတ် အရည်အချင်းမရှိမှုကို ဝန်ခံနေသည်ဟု ခံစားရသည်
ကျွန်ုပ်တို့၏ ပြဿနာများသည် ထူးခြားပြီး စံနှုန်းမီ ဖြေရှင်းချက်များသည် ကျွန်ုပ်တို့အတွက် အလုပ်မဖြစ်ဟု ယုံကြည်သည်

အမှတ်ပေးခြင်း:

၀-၂ ခု အမှန်ခြစ်ထားပါက- ထိခိုက်လွယ်မှု နည်းပါးသည်
၃-၅ ခု အမှန်ခြစ်ထားပါက- အလယ်အလတ် ထိခိုက်လွယ်သည်
၆-၈ ခု အမှန်ခြစ်ထားပါက- အလွန် ထိခိုက်လွယ်သည်
၉-၁၀ ခု အမှန်ခြစ်ထားပါက- အလွန်အမင်း ထိခိုက်လွယ်သည်

၈.၂. မိမိကိုယ်ကို ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ

၁။ သင့်အဖွဲ့ သို့မဟုတ် အဖွဲ့အစည်းပြင်ပမှ လုံးလုံးလျားလျား မြစ်ဖျားခံလာသော စိတ်ကူး၊ ကိရိယာ သို့မဟုတ် နည်းလမ်းတစ်ခုကို စိတ်အားထက်သန်စွာဖြင့် နောက်ဆုံးအကြိမ် လက်ခံကျင့်သုံးခဲ့သည်မှာ မည်သည့်အချိန်ကနည်း။

၂။ သင့်အဖွဲ့သည် ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်တစ်ခုကို ပယ်ချခဲ့သည့် အချိန်တစ်ခုကို စဉ်းစားပါ။ ဖော်ပြထားသော အကြောင်းပြချက်များမှာ အဘယ်နည်း။ ၎င်းတို့သည် တိကျသေချာသော အကဲဖြတ်မှုအပေါ် အခြေခံပါသလား သို့မဟုတ် ပြင်ပ အရည်အသွေးအပေါ် ယူဆချက်များအပေါ် အခြေခံပါသလား။

၃။ သင့်အဖွဲ့၏ ဆက်သွယ်ရေး ပုံစံများကို မည်သို့ ဖော်ပြမည်နည်း။ သင်တို့သည် အချင်းချင်း ပိုမိုစကားပြောသလား သို့မဟုတ် ပြင်ပ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များ၊ မိတ်ဖက်များ သို့မဟုတ် ပရော်ဖက်ရှင်နယ် အသိုက်အဝန်းများနှင့် ပိုမိုစကားပြောသလား။

၄။ ပြိုင်ဘက် သို့မဟုတ် ပြိုင်ဘက် အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုသည် သင်လုပ်ဆောင်နေသော ပြဿနာတစ်ခုအတွက် ဖြေရှင်းချက်တစ်ခုကို တီထွင်ခဲ့ပါက ၎င်းကို လက်ခံကျင့်သုံးရန် သင် အမှန်တကယ် မည်သို့ခံစားရမည်နည်း။

၅။ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များ သို့မဟုတ် ပြင်ပ မိတ်ဖက်များက သင်သည် အလွန်အမင်း သီးခြားနေလွန်းသည် သို့မဟုတ် ပြင်ပ စိတ်ကူးများကို ဆန့်ကျင်လွန်းသည်ဟု အကြံပြုဖူးပါသလား။ သင် မည်သို့ တုံ့ပြန်ခဲ့သနည်း။

၈.၃. အမြန် ရောဂါရှာဖွေရေး အခြေအနေ

အခြေအနေ: သင့်အဖွဲ့သည် သုံးစွဲသူ အထောက်အထားစိစစ်ခြင်း စနစ်တစ်ခုကို ၃ လကြာ တီထွင်နေခဲ့သည်။ အခြားဌာနတစ်ခုမှ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တစ်ဦးက သင်စီစဉ်မထားသော အင်္ဂါရပ်များအပါအဝင် သင်လိုအပ်သမျှကို ကိုင်တွယ်ပေးနိုင်သော ကောင်းစွာမှတ်တမ်းတင်ထားသည့် open-source ဖြေရှင်းချက်တစ်ခု ရှိကြောင်း ပြောပြသည်။ သင့်အဖွဲ့သည် သင့်စိတ်ကြိုက် ဖြေရှင်းချက်တွင် ကြီးမားသော အားထုတ်မှု ရင်းနှီးမြှုပ်နှံထားပြီးဖြစ်သည်။

သင် မည်သို့ တုံ့ပြန်မည်နည်း။

က) "ကျေးဇူးတင်ပါတယ်၊ ဒါပေမယ့် ကျွန်တော်တို့ အခုပြောင်းဖို့ အများကြီး ရင်းနှီးမြှုပ်နှံထားပြီးပြီ။ ဘာပဲဖြစ်ဖြစ် ကျွန်တော်တို့ရဲ့ ဖြေရှင်းချက်က ကျွန်တော်တို့ရဲ့ သီးခြားလိုအပ်ချက်တွေနဲ့ အံကိုက်ပါပဲ။" → အလွန် ထိခိုက်လွယ်သည်
ခ) "စိတ်ဝင်စားစရာပါပဲ—ကျွန်တော်တို့ အဲဒါကို ကြည့်သင့်ပါတယ်၊ ဒါပေမယ့် ဒါက ကျွန်တော်တို့ရဲ့ ထူးခြားတဲ့ အခြေအနေအတွက် အလုပ်ဖြစ်မယ်မထင်ဘူး။" → အလယ်အလတ် ထိခိုက်လွယ်သည်
ဂ) "ရွေးချယ်စရာ နှစ်ခုစလုံးကို နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာ အရည်အသွေး၊ ပြုပြင်ထိန်းသိမ်းမှု ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုးနဲ့ စုစုပေါင်း ပိုင်ဆိုင်မှု ကုန်ကျစရိတ်တွေအပေါ်မှာ တိကျသေချာစွာ နှိုင်းယှဉ်ကြည့်ရအောင်၊ ပြီးတော့မှ ဒေတာအခြေခံတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်ချကြရအောင်။" → ထိခိုက်လွယ်မှု နည်းပါးသည်

၉။ အခြားသူများတွင် ဤဘက်လိုက်မှုကို ဖော်ထုတ်ခြင်း

၉.၁. အပြုအမူဆိုင်ရာ ညွှန်ပြချက်များ

ဆက်သွယ်ရေး ပုံစံ ပြောင်းလဲမှုများ: အချိန်ကြာလာသည်နှင့်အမျှ ပြင်ပ အစည်းအဝေးများ၊ ညီလာခံများ သို့မဟုတ် ဌာနဖြတ်ကျော် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုများတွင် ပါဝင်မှု ကျဆင်းလာခြင်း။
စမ်းသပ်မှု ပြဇာတ်: (ရေတပ်၏ "ကုန်းခြောက်" စမ်းသပ်မှုများကဲ့သို့) အရည်အသွေးကို ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျကျ အကဲဖြတ်ခြင်းထက် ငြင်းပယ်မှုကို အတည်ပြုရန် ရည်ရွယ်ပုံရသော ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များ၏ အကဲဖြတ်မှုများကို ပြုလုပ်ခြင်း။
နှိမ့်ချသော အတိုကောက်စကားလုံးများ: ပြင်ပ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို "ကစားစရာများ"၊ "လုပ်ငန်းသုံးအတွက် အဆင်သင့်မဖြစ်သေးပါ" သို့မဟုတ် "ကျွန်ုပ်တို့၏ အသုံးပြုမှု အခြေအနေအတွက် မသင့်လျော်ပါ" ဟု ခိုင်လုံသော ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုမပါဘဲ အလွယ်တကူ တံဆိပ်ကပ်ခြင်း။
မိမိကိုယ်ကို ဖူလုံသည်ဟူသော ဂုဏ်ယူမှု: ပြင်ပ အရင်းအမြစ်များအပေါ် မှီခိုခြင်းကို အားနည်းချက်တစ်ခုအဖြစ် သဘောထားပြီး အရာအားလုံးကို ပြည်တွင်း၌ ကိုင်တွယ်နိုင်စွမ်းရှိသည်ဟု ဂုဏ်ယူဝင့်ကြွားခြင်း။
အထူးပြု ဝေါဟာရများ: ပြင်ပ ဆက်သွယ်ရေးကို ခက်ခဲစေပြီး အုပ်စုတွင်း ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာကို အားဖြည့်ပေးသော ပြည်တွင်း ဝေါဟာရများကို တီထွင်ခြင်း။

၉.၂. စကားပြောဆိုမှုဆိုင်ရာ အနီရောင်အလံများ

ဤဘက်လိုက်မှုအောက်တွင် လူများပြောလေ့ရှိသော စကားစုများ-

"ဒါက ဒီမှာ အလုပ်ဖြစ်မှာ မဟုတ်ဘူး—ကျွန်တော်တို့ အခြေအနေက ထူးခြားတယ်။"
"ကျွန်တော်တို့ အရင်က ဒီလိုမျိုး ကြိုးစားဖူးတယ်၊ အလုပ်မဖြစ်ခဲ့ဘူး။"
"ကျွန်တော်တို့ကိုယ်တိုင် ပိုကောင်းတဲ့ ဗားရှင်းကို တည်ဆောက်နိုင်တယ်။"
"ကျွန်တော်တို့ ဒီဖြေရှင်းချက်ကို ဝယ်မယ်ဆိုရင် ကုမ္ပဏီက ကျွန်တော်တို့ကို ဘာလို့ လိုအပ်တော့မှာလဲ။"
"သူတို့ရဲ့ ချဉ်းကပ်မှုက စိတ်ဝင်စားစရာကောင်းပေမယ့် အဲဒါက ကျွန်တော်တို့ လုပ်တဲ့ပုံစံ မဟုတ်ဘူး။"

၎င်းတို့ ပြုလုပ်သော ငြင်းခုံမှု အမျိုးအစားများ-

အဓိက အကျိုးကျေးဇူးများကို လျစ်လျူရှုပြီး ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များ၏ ရှားပါးသော အခြေအနေများနှင့် ကန့်သတ်ချက်များကို အာရုံစိုက်ခြင်း
ပြင်ပ မှီခိုမှုများ၏ "လုံခြုံရေး" သို့မဟုတ် "ထိန်းချုပ်မှု" အန္တရာယ်များကို အရေအတွက်မပြဘဲ အလေးပေးပြောဆိုခြင်း

၎င်းတို့ ရှောင်ရှားသော မေးခွန်းများ-

"ငါးနှစ်တာကာလအတွင်း ကျွန်တော်တို့ရဲ့ စိတ်ကြိုက် ဖြေရှင်းချက်ကို ထိန်းသိမ်းဖို့ တကယ်တမ်း ဘယ်လောက်ကုန်ကျမလဲ။"
"ကျွန်တော်တို့အဖွဲ့အပြင်ဘက်က တစ်ယောက်ယောက် ဒီပြဿနာကို အောင်မြင်စွာ ဖြေရှင်းနိုင်ခဲ့ဖူးလား။"

၉.၃. အခြေအနေအရ အစပျိုးမှုများ

အဖွဲ့ သက်တမ်း: ငါးနှစ်ကျော်ကြာ အတူတကွ အလုပ်လုပ်ခဲ့သော အဖွဲ့များသည် NIH ဆက်သွယ်ရေး ကျဆင်းမှုအတွက် အမြင့်ဆုံး အန္တရာယ်ရှိသည်။
လတ်တလော အောင်မြင်မှုများ: ပြည်တွင်း ဖြေရှင်းချက်များဖြင့် လတ်တလော သိသာထင်ရှားသော အောင်မြင်မှုများ ရရှိခဲ့သော အဖွဲ့များသည် ၎င်းတို့၏ စွမ်းရည်များကို အလွန်အမင်း ယုံကြည်လာကြသည်။
ပြင်ပ ခြိမ်းခြောက်မှုများ: ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များသည် အဖွဲ့၏ ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာ၊ အလုပ်အကိုင် လုံခြုံရေး သို့မဟုတ် ပရော်ဖက်ရှင်နယ် အဆင့်အတန်းကို ခြိမ်းခြောက်လာသောအခါ။
ယှဉ်ပြိုင်မှု: ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်သည် ပြိုင်ဘက် အဖွဲ့အစည်း သို့မဟုတ် ပြိုင်ဘက်ထံမှ လာသောအခါ။
တရားမျှတကြောင်း ပြသရန် ဖိအားပေးခြင်း: အဖွဲ့များသည် ပြည်တွင်း ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုတွင် အတိတ်က ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုများကို တရားမျှတကြောင်း ပြသရသောအခါ၊ နစ်မြုပ်နေသော ကုန်ကျစရိတ် ဒိုင်းနမစ်များသည် NIH ကို အားဖြည့်ပေးသည်။
ညံ့ဖျင်းသော မက်လုံးပေး ဖွဲ့စည်းပုံများ: ဝန်ထမ်းများအား ၎င်းတို့ကိုယ်တိုင် တီထွင်မှုများအတွက်သာ ဆုချီးမြှင့်သောအခါ (မူပိုင်ခွင့် ဘောနပ်စ်များ၊ ပြည်တွင်း ထွက်ပေါ်မှုအပေါ် အခြေခံသော ရာထူးတိုး သတ်မှတ်ချက်များ)၊ ၎င်းတို့သည် ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များကို အသုံးပြုရန် ဘဏ္ဍာရေးအရ ဆွဲဆောင်မှုမရှိဖြစ်သွားသည်။

၁၀။ သိမြင်မှု ဘက်လိုက်မှုဖယ်ရှားရေး မဟာဗျူဟာများ

၁၀.၁. ချက်ချင်းလုပ်ဆောင်ရမည့် နည်းစနစ်များ

မူလအစကို မျက်ကွယ်ပြု၍ အကဲဖြတ်ခြင်း: မည်သည့် ဖြေရှင်းချက်ကိုမဆို အကဲမဖြတ်မီ၊ ၎င်း၏ အရင်းအမြစ်နှင့် ပတ်သက်သော သတင်းအချက်အလက်များကို ဖယ်ရှားပါ။ ၎င်းသည် ပြည်တွင်း သို့မဟုတ် ပြင်ပဖြစ်ကြောင်း မဖော်ထုတ်မီ နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာ အရည်အသွေးများ၊ ကုန်ကျစရိတ်များနှင့် ကိုက်ညီမှုတို့ကို အကဲဖြတ်ပါ။
"အခြားနေရာတွင် ဂုဏ်ယူစွာ ရှာတွေ့သည်" စမ်းသပ်မှု: မည်သည့် အဓိက ဆုံးဖြတ်ချက်အတွက်မဆို၊ အဖွဲ့အား အနည်းဆုံး ပြင်ပ ရွေးချယ်စရာ သုံးခုကို ဖော်ထုတ်ရန်နှင့် ခိုင်လုံသော အထောက်အထားများဖြင့် ၎င်းတို့ကို အဘယ်ကြောင့် ပယ်ချခဲ့ကြောင်း မှတ်တမ်းတင်ရန် တောင်းဆိုပါ။
"သူစိမ်း စမ်းသပ်မှု": "သူစိမ်းတစ်ယောက်ရဲ့ အဖွဲ့ကသာ ကျွန်တော်တို့ရဲ့ ပြည်တွင်း ဖြေရှင်းချက်ကို တည်ဆောက်ခဲ့မယ်ဆိုရင်၊ ပြင်ပ အစားထိုးစရာထက် အဲဒါကို ကျွန်တော်တို့ ရွေးချယ်မလား။" ဟု မေးပါ။ ၎င်းသည် မူလအစ ဘက်လိုက်မှုကို ဖော်ထုတ်ပေးသည်။
ပိုင်ဆိုင်မှု ကုန်ကျစရိတ် တွက်ချက်ခြင်း: ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များကို မပယ်ချမီ၊ ပြည်တွင်း အစားထိုးစရာကို ပြုပြင်ထိန်းသိမ်းခြင်း၊ လုံခြုံရေးလုပ်ဆောင်ခြင်း၊ မှတ်တမ်းတင်ခြင်းနှင့် အဆင့်မြှင့်တင်ခြင်းတို့အတွက် ငါးနှစ်စာ ကုန်ကျစရိတ် အပြည့်အစုံကို တွက်ချက်ပါ။
ပြောင်းပြန် မေးခွန်း: "ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်ကို လက်ခံဖို့ ကျွန်တော်တို့ကို ဘယ်အထောက်အထားက ယုံကြည်စေမလဲ။" ဟု မေးပါ။ အကယ်၍ အဖြေမရှိပါက၊ ငြင်းပယ်မှုသည် အထောက်အထားအပေါ် အခြေခံခြင်းမဟုတ်ဘဲ ဘက်လိုက်မှုအပေါ် အခြေခံခြင်းဖြစ်သည်။

၁၀.၂. ရေရှည် မဟာဗျူဟာများ

စုပ်ယူနိုင်စွမ်း ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်ရေး: အရင်းအမြစ်ကို မခွဲခြားဘဲ တန်ဖိုးကို အသိအမှတ်ပြုရန်၊ ပြင်ပ အသိပညာကို ပေါင်းစပ်ရန်နှင့် ၎င်းကို ထိရောက်စွာ အသုံးချရန် အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ စွမ်းဆောင်ရည်ကို တည်ဆောက်ပါ။
"အခြားနေရာတွင် ဂုဏ်ယူစွာ ရှာတွေ့သည်" သို့ ယဉ်ကျေးမှု အပြောင်းအလဲ: Procter & Gamble ၏ Connect + Develop ပရိုဂရမ်ကဲ့သို့၊ ပြင်ပမှ ရရှိသော ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို ပြည်တွင်းမှ အရာများကဲ့သို့ တန်ဖိုးထားပြီး ဆုချီးမြှင့်ပါ။
ပြင်ပနှင့် ထိတွေ့မှု ခွဲတမ်းများ: ပြင်ပ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုအတွက် ပစ်မှတ်များ သတ်မှတ်ပါ—တက်ရောက်ခဲ့သော ညီလာခံများ၊ စတင်ခဲ့သော ပြင်ပ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုများ၊ အကဲဖြတ်ခဲ့သော ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များ။
ပုံမှန် အဖွဲ့ဖွဲ့စည်းပုံ အပြောင်းအလဲများ: သီးခြား ဆက်သွယ်ရေးပုံစံများ ခိုင်မာမလာစေရန် ငါးနှစ်တာ ချောက်ကမ်းပါးမတိုင်မီ အဖွဲ့ဝင်များကို အလှည့်ကျ ပြောင်းလဲပေးပါ။
မက်လုံးများကို ပြန်လည်ညှိနှိုင်းခြင်း: ဆုချီးမြှင့်မှု စနစ်များသည် သွင်းအားစုများ (ပြည်တွင်း မူပိုင်ခွင့်များ၊ စိတ်ကြိုက် ကုဒ်) ထက် ရလဒ်များ (အောင်မြင်သော ထုတ်ကုန်များ၊ ဝယ်ယူသူ ကျေနပ်မှု) ကို တန်ဖိုးထားကြောင်း သေချာပါစေ။

၁၀.၃. ပတ်ဝန်းကျင် ဒီဇိုင်း

ဆန်းသစ်တီထွင်မှု ရှာဖွေသူများ: startups များနှင့် နည်းပညာများအတွက် ပြင်ပ ပတ်ဝန်းကျင်ကို စကင်န်ဖတ်ရန် တစ်ခုတည်းသော အလုပ်ဖြစ်သည့် ဝန်ထမ်းများကို ခန့်အပ်ပါ။ ၎င်းတို့၏ မက်လုံးသည် ပြင်ပ စိတ်ကူးများကို ရှာဖွေခြင်းဖြစ်သောကြောင့်၊ ၎င်းတို့သည် ပြည်တွင်း R&D အဖွဲ့၏ NIH ကို ခုခံနိုင်စွမ်းရှိသည်။
ကော်ပိုရိတ် အကျိုးတူ အရင်းအနှီး: အပြည့်အဝ ပေါင်းစပ်ခြင်း၏ အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ကိုယ်ခံအား တုံ့ပြန်မှုကို အစပျိုးစရာမလိုဘဲ နည်းပညာကို "စောစီးစွာ ကြည့်ရှုခွင့်" ရရှိရန် ပြင်ပ startups များတွင် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံပါ။
လူအများထံမှ အကြံဉာဏ်ရယူသော ပလက်ဖောင်းများ: Innocentive ကဲ့သို့သော ပလက်ဖောင်းများကို အသုံးပြု၍ နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာ စိန်ခေါ်မှုများကို လူသိရှင်ကြား ကြေငြာပါ၊ ၎င်းသည် ပြည်တွင်းအဖွဲ့များအား ဖြေရှင်းချက်များထက် ပြဿနာများကို သတ်မှတ်ရန် ဖိအားပေးပြီး ပြင်ပ ဖြေရှင်းသူများကို ပါဝင်ကူညီခွင့်ပေးသည်။
တံတား အခန်းကဏ္ဍများ: ပရောဂျက်များတစ်လျှောက် နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာ စည်းကမ်းများကို ကြီးကြပ်သော လုပ်ငန်းဆောင်တာ မန်နေဂျာများကို ခန့်အပ်ပြီး အဖွဲ့များအတွင်းသို့ အသိပညာသစ်များ ထိုးသွင်းရန် တံတားများအဖြစ် လုပ်ဆောင်စေပါ။
ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ နီးကပ်မှု: တရားဝင်မဟုတ်သော အသိပညာ ဖလှယ်မှုကို တိုးမြှင့်ရန်အတွက် ပြင်ပ မိတ်ဖက်များ၊ ပညာရေးဆိုင်ရာ သုတေသီများ သို့မဟုတ် startup ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်သူများနှင့်အတူ အဖွဲ့များကို တစ်နေရာတည်းတွင် ထားရှိပါ။

၁၀.၄. ပြင်ပ အကြံပြုချက်ကို မည်သည့်အချိန်တွင် ရယူမည်နည်း

အဓိက နည်းပညာ ဆုံးဖြတ်ချက်များ: ဒေါ်လာ ၁၀၀,၀၀၀ အထက် သို့မဟုတ် ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှု အချိန် ခြောက်လအထက် မည်သည့် တည်ဆောက်ရန်-သို့မဟုတ်-ဝယ်ယူရန် ဆုံးဖြတ်ချက်မဆို ပြင်ပ အကဲဖြတ်မှုကို ပါဝင်သင့်သည်။
နယ်ပယ်သစ်များသို့ ဝင်ရောက်ခြင်း: သင့်အဖွဲ့တွင် ပြဿနာနယ်ပယ်တစ်ခုအတွက် နက်ရှိုင်းသော ကျွမ်းကျင်မှု မရှိသောအခါ၊ ပြည်တွင်း ကျွမ်းကျင်မှု မဖွံ့ဖြိုးမီအထိ ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များကို မူရင်းအဖြစ်ထားပါ။
ကုန်ပစ္စည်းအဖြစ် ပြောင်းလဲသွားသော လုပ်ငန်းဆောင်တာများ: အထောက်အထားစိစစ်ခြင်း၊ မှတ်တမ်းတင်ခြင်း၊ စောင့်ကြည့်ခြင်း၊ ဒေတာဘေ့စ် စီမံခန့်ခွဲခြင်း—သင်၏ ကွဲပြားခြားနားမှုအတွက် အဓိကမကျသော မည်သည့် လုပ်ငန်းဆောင်တာကိုမဆို ပြင်ပ အကဲဖြတ်မှုအဖြစ် မူရင်းထားသင့်သည်။
စွမ်းဆောင်ရည် တုံ့ဆိုင်းမှုများ: ပြည်တွင်း ဖြေရှင်းချက်များသည် စွမ်းဆောင်ရည် ကျဆင်းလာခြင်း သို့မဟုတ် ပြုပြင်ထိန်းသိမ်းမှု ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုး တိုးလာခြင်းကို ပြသသောအခါ၊ ပြင်ပ စံနှုန်းစစ်ဆေးမှု လေ့လာချက်များကို ပြုလုပ်ပါ။
ငါးနှစ်တာ သတိပေးချက်: သင့်အဖွဲ့သည် လေးနှစ်ကျော် တည်ငြိမ်နေပါက၊ ဆက်သွယ်ရေး ကျဆင်းမှု မစတင်မီ ပြင်ပ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုကို တက်ကြွစွာ တိုးမြှင့်ပါ။

၁၁။ လက်တွေ့ လေ့ကျင့်ခန်းများ

လေ့ကျင့်ခန်း ၁- ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက် စစ်ဆေးခြင်း

ရည်ရွယ်ချက်: လတ်တလော ငြင်းပယ်မှုများကို စနစ်တကျ ပြန်လည်သုံးသပ်ခြင်းဖြင့် ဖုံးကွယ်နေသော NIH ဘက်လိုက်မှုကို ဖော်ထုတ်ရန်
လိုအပ်သော အချိန်: ၆၀-၉၀ မိနစ်
လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ: ပြီးခဲ့သောနှစ်မှ နည်းပညာ/လုပ်ငန်းစဉ် ဆုံးဖြတ်ချက်များ စာရင်း၊ ကျောက်သင်ပုန်း သို့မဟုတ် ဒစ်ဂျစ်တယ် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ရေး ကိရိယာ
အခက်အခဲ အဆင့်: အလယ်အလတ်
ညွှန်ကြားချက်များ: ၁။ ပြီးခဲ့သောနှစ်အတွင်း သင့်အဖွဲ့ ပြုလုပ်ခဲ့သော အဓိက နည်းပညာ၊ ကိရိယာ သို့မဟုတ် လုပ်ငန်းစဉ် ဆုံးဖြတ်ချက်အားလုံးကို စာရင်းပြုစုပါ ၂။ ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုစီအတွက် ပြင်ပ ရွေးချယ်စရာများကို အလေးအနက် စဉ်းစားခဲ့ခြင်း ရှိမရှိ ဖော်ထုတ်ပါ ၃။ ပြင်ပ ရွေးချယ်စရာများကို ငြင်းပယ်မှုများအတွက် ဖော်ပြထားသော အကြောင်းပြချက်များကို မှတ်တမ်းတင်ပါ ၄။ အကြောင်းပြချက်တစ်ခုစီကို- နည်းပညာ (တိကျသော အထောက်အထား)၊ အရင်းအမြစ် (ကုန်ကျစရိတ်/အချိန်) သို့မဟုတ် မူလအစ (အရင်းအမြစ်နှင့် ပတ်သက်သော သွယ်ဝိုက်သော ဘက်လိုက်မှု) ဟူ၍ အမျိုးအစားခွဲခြားပါ ၅။ "မူလအစ" ဟု အမျိုးအစားခွဲခြားထားသော ငြင်းပယ်မှုများအတွက် ပြန်လည်သုံးသပ်မှု ပြုလုပ်ပါ- ဆုံးဖြတ်ချက် မှန်ကန်ပါသလား။ မည်သည့် အထောက်အထားက ရလဒ်ကို ထောက်ခံပါသနည်း။
ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ:
- ကျွန်ုပ်တို့၏ ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက် ငြင်းပယ်မှုများ၏ မည်မျှရာခိုင်နှုန်းသည် အမှန်တကယ် အထောက်အထားအပေါ် အခြေခံပါသနည်း။
- ကျွန်ုပ်တို့ အလွယ်တကူ ငြင်းပယ်လေ့ရှိသော ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက် အမျိုးအစားများတွင် ပုံစံများ ရှိပါသလား။
- မည်သည့် ငြင်းပယ်ထားသော ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များကို ကျွန်ုပ်တို့ ပြန်လည်စဉ်းစားသင့်သနည်း။
အကြိမ်အရေအတွက်: သုံးလတစ်ကြိမ်

လေ့ကျင့်ခန်း ၂- နယ်နိမိတ်ဖြတ်ကျော် စကားပြောဆိုမှု စိန်ခေါ်ချက်

ရည်ရွယ်ချက်: ကျဆင်းသွားနိုင်သည့် ပြင်ပ ဆက်သွယ်ရေး လမ်းကြောင်းများကို ပြန်လည်တည်ဆောက်ရန်
လိုအပ်သော အချိန်: စကားပြောဆိုမှု တစ်ခုလျှင် ၃၀ မိနစ်
လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ: ပြင်ပ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များ၏ ဆက်သွယ်ရန် စာရင်း (အခြားဌာနများ၊ အခြားကုမ္ပဏီများ၊ ပညာရေးဆိုင်ရာ သုတေသီများ)
အခက်အခဲ အဆင့်: အစပြုသူ
ညွှန်ကြားချက်များ: ၁။ ဆက်စပ်နေသော ပြဿနာများအပေါ် အလုပ်လုပ်နေသော သင့်အဖွဲ့ပြင်ပမှ လူသုံးဦးကို ဖော်ထုတ်ပါ (အခြားဌာနများ၊ ပြိုင်ဘက်များ၊ ပညာရှင်များ) ၂။ ၎င်းတို့ မည်သည့်အရာကို လုပ်ဆောင်နေသည်နှင့် ပြဿနာများကို မည်သို့ ချဉ်းကပ်သည်ကို သင်ယူရန် အာရုံစိုက်သော မိနစ် ၃၀ စကားပြောဆိုမှုများကို စီစဉ်ပါ ၃။ သင်၏ ဖြေရှင်းချက်များကို မိတ်ဆက်ရန် ရည်ရွယ်ချက်ဖြင့်မဟုတ်ဘဲ စစ်မှန်သော စူးစမ်းလိုစိတ်ဖြင့် စကားပြောဆိုမှုတစ်ခုစီသို့ လာပါ ၄။ ဆက်လက်လေ့လာရန် တန်ဖိုးရှိသော စကားပြောဆိုမှုတစ်ခုစီမှ အနည်းဆုံး စိတ်ကူးနှစ်ခုကို မှတ်တမ်းတင်ပါ ၅။ ဖြစ်နိုင်ခြေနှင့် ပတ်သက်၍ ထင်မြင်ချက်မပေးဘဲ ဤပြင်ပ ထိုးထွင်းသိမြင်မှုများကို သင့်အဖွဲ့သို့ တင်ပြပါ
ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ:
- ကျွန်တော့်အဖွဲ့ထံမှ မသင်ယူနိုင်ခဲ့သော အရာများကို ကျွန်တော် ဘာတွေသင်ယူခဲ့ရသနည်း။
- ပြင်ပ ချဉ်းကပ်မှုများသည် ကျွန်ုပ်တို့၏ ပြည်တွင်း နည်းလမ်းများနှင့် မည်မျှ ကွဲပြားသနည်း။
- ဤစကားပြောဆိုမှုများကြောင့် ကျွန်တော်ကိုင်စွဲထားသော မည်သည့် ယူဆချက်များကို စိန်ခေါ်ခံခဲ့ရသနည်း။
အကြိမ်အရေအတွက်: လစဉ်

လေ့ကျင့်ခန်း ၃- ပြောင်းပြန် မိတ်ဆက်ခြင်း

ရည်ရွယ်ချက်: ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များကို ခုခံကာကွယ်ခြင်းဖြင့် ၎င်းတို့အတွက် ကိုယ်ချင်းစာတရား တည်ဆောက်ရန်
လိုအပ်သော အချိန်: ၄၅ မိနစ်
လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ: သင့်အဖွဲ့ ငြင်းပယ်ထားသော သို့မဟုတ် သံသယရှိသော ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်တစ်ခု၏ မှတ်တမ်းတင်မှု
အခက်အခဲ အဆင့်: အဆင့်မြင့်
ညွှန်ကြားချက်များ: ၁။ သင့်အဖွဲ့ ပယ်ချထားသော သို့မဟုတ် သံသယရှိသော ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်တစ်ခုကို ရွေးချယ်ပါ ၂။ ဤဖြေရှင်းချက်ကို လက်ခံရန်အတွက် အခိုင်မာဆုံး ဖြစ်နိုင်ခြေရှိသော အကြောင်းပြချက်ကို တည်ဆောက်ရန် မိနစ် ၂၀ အချိန်ယူပါ ၃။ ၎င်းကို သင်အမှန်တကယ် ယုံကြည်သကဲ့သို့ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တစ်ဦးအား ဤအကြောင်းပြချက်ကို တင်ပြပါ ၄။ မည်သည့် ကန့်ကွက်မှုများ ပေါ်ပေါက်လာသည်ကို မှတ်သားပြီး ၎င်းတို့သည် အထောက်အထားအပေါ် အခြေခံခြင်း ရှိမရှိ သို့မဟုတ် မူလအစအပေါ် အခြေခံခြင်း ရှိမရှိ အကဲဖြတ်ပါ ၅။ သင်၏ မူလငြင်းပယ်မှုသည် တရားမျှတမှု ရှိမရှိကို ရိုးသားစွာ အကဲဖြတ်ပါ
ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ:
- ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်အတွက် ငြင်းခုံရသည်မှာ မည်မျှ ခက်ခဲသနည်း။
- ကျွန်တော် ယခင်က ပယ်ချခဲ့သော မည်သည့် မှန်ကန်သော အချက်များကို ကျွန်တော် တွေ့ရှိခဲ့သနည်း။
- ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်အပေါ် ကျွန်တော့်၏ အကဲဖြတ်မှု ပြောင်းလဲသွားပါသလား။
အကြိမ်အရေအတွက်: အဓိက တည်ဆောက်ရန်-သို့မဟုတ်-ဝယ်ယူရန် ဆုံးဖြတ်ချက်များနှင့် ရင်ဆိုင်ရသောအခါ

နေ့စဉ် အလေ့အကျင့်

ပြင်ပ ထိုးထွင်းသိမြင်မှု မှတ်တမ်း

နေ့စဉ်၊ သင့်အဖွဲ့ သို့မဟုတ် အဖွဲ့အစည်းပြင်ပမှ စိတ်ကူး၊ နည်းစနစ် သို့မဟုတ် ထိုးထွင်းသိမြင်မှု တစ်ခုကို ရည်ရွယ်ချက်ရှိရှိ ရှာဖွေပြီး မှတ်တမ်းတင်ပါ။ ၎င်းသည် စက်မှုလုပ်ငန်းဆိုင်ရာ ထုတ်ဝေမှုများကို ဖတ်ရှုခြင်း၊ ပြင်ပ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များနှင့် စကားပြောဆိုခြင်း သို့မဟုတ် အခြားကုမ္ပဏီများမှ ကိရိယာများ/ထုတ်ကုန်များကို လေ့လာခြင်းတို့မှ လာနိုင်သည်။

အကြံပြုထားသော အချိန်- ၁၀-၁၅ မိနစ်
တစ်နေ့တာ၏ အကောင်းဆုံးအချိန်- မနက်ခင်း (သင့်ဦးနှောက်ကို ပြင်ပမှ လက်ခံနိုင်စွမ်းအတွက် အဆင်သင့်ဖြစ်စေရန်)
တိုးတက်မှုကို မည်သို့ ခြေရာခံမည်နည်း- နေ့စွဲ၊ အရင်းအမြစ်၊ ထိုးထွင်းသိမြင်မှုနှင့် ဖြစ်နိုင်ခြေရှိသော အသုံးချမှုတို့ပါရှိသော ရိုးရှင်းသော မှတ်တမ်းတစ်ခုကို ထိန်းသိမ်းပါ

အပတ်စဉ် စိန်ခေါ်ချက်

"အခြားနေရာတွင် တီထွင်သည်" အကောင်အထည်ဖော်မှု

အပတ်စဉ်၊ သင့်အဖွဲ့ပြင်ပမှ မြစ်ဖျားခံသော လုပ်ငန်းစဉ်ငယ်၊ ကိရိယာ သို့မဟုတ် နည်းစနစ်တစ်ခုကို ဖော်ထုတ်ပြီး စမ်းသပ်မှုအနေဖြင့်ဖြစ်စေ ၎င်းကို အကောင်အထည်ဖော်ပါ။

၄ ပတ်အကြာ မျှော်မှန်းထားသော ရလဒ်များ- ပြင်ပအရာများကို လက်ခံရာတွင် သက်တောင့်သက်သာရှိမှု တိုးလာခြင်း၊ ကိရိယာအစုံအလင် ကျယ်ပြန့်လာခြင်း၊ အလိုအလျောက် ငြင်းပယ်မှု တုံ့ပြန်မှု လျော့ကျလာခြင်း
ပြန်လည်သုံးသပ်ရန်အတွက် ဂျာနယ်ရေးသားခြင်း အကြံပြုချက်များ-
- ဤပြင်ပ ချဉ်းကပ်မှုကို အကောင်အထည်ဖော်ခြင်းမှ ကျွန်တော် ဘာသင်ယူခဲ့ရသနည်း။
- ပြင်ပမှ အရာတစ်ခုကို လက်ခံခြင်းအပေါ် ကျွန်တော့်အဖွဲ့က မည်သို့ တုံ့ပြန်ခဲ့သနည်း။
- အနာဂတ်တွင် ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များကို အကဲဖြတ်ရာတွင် ကျွန်တော် ဘာကို ကွဲပြားအောင် လုပ်မည်နည်း။

၁၂။ သီးခြား ပရိသတ်များအတွက်

ခေါင်းဆောင်များနှင့် မန်နေဂျာများအတွက်

NIH ရောဂါလက္ခဏာသည် အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ခေါင်းဆောင်များအတွက် အထူးစိန်ခေါ်မှုများကို ဖြစ်ပေါ်စေသည်၊ အဘယ်ကြောင့်ဆိုသော် ကြီးမားသော ယှဉ်ပြိုင်မှုဆိုင်ရာ ပျက်စီးဆုံးရှုံးမှုများ မဖြစ်ပေါ်မီအချိန်အထိ ၎င်းသည် မမြင်ရဘဲ လည်ပတ်နေလေ့ရှိသောကြောင့်ဖြစ်သည်။

ငါးနှစ်တာ ချောက်ကမ်းပါးကို အသိအမှတ်ပြုပါ: အဖွဲ့သက်တမ်းကို တက်ကြွစွာ စောင့်ကြည့်ပါ။ အဖွဲ့များသည် တည်ငြိမ်မှု ငါးနှစ်သို့ ချဉ်းကပ်လာသောအခါ၊ ဆက်သွယ်ရေး ကျဆင်းမှု အမြစ်မတွယ်မီ အလှည့်ကျပြောင်းလဲခြင်း၊ ပြင်ပ ပရောဂျက်များ သို့မဟုတ် အလုပ်သမားသစ်များ ငှားရမ်းခြင်းတို့ဖြင့် ကြားဝင်ဆောင်ရွက်ပါ။
ပရောဂျက်မန်နေဂျာများ၏ သတင်းအချက်အလက် ပိတ်ပင်မှုကို စစ်ဆေးပါ: သက်တမ်းရှည် ပရောဂျက်မန်နေဂျာများသည် ပြင်ပ သတင်းအချက်အလက်များကို စစ်ထုတ်နိုင်ပြီး NIH ကို အားဖြည့်ပေးနိုင်သည်။ လုပ်ငန်းဆောင်တာ မန်နေဂျာများသည် အသိပညာသစ်များကို ပေါင်းကူးပေးရန်အတွက် အဖွဲ့များနှင့် တိုက်ရိုက် ဆက်သွယ်ရေး လမ်းကြောင်းများကို ထိန်းသိမ်းထားကြောင်း သေချာပါစေ။
မက်လုံးများကို ပြန်လည်ညှိနှိုင်းပါ: သင့်ဆုချီးမြှင့်မှု စနစ်များသည် ပြည်တွင်း တီထွင်မှုများကို အလေးပေးပါက (မူပိုင်ခွင့် ဘောနပ်စ်များ၊ ပြည်တွင်း ထွက်ပေါ်မှုအပေါ် အခြေခံသော ရာထူးတိုးခြင်း)၊ သင်သည် ဖွဲ့စည်းပုံအရ NIH ကို ဖန်တီးနေခြင်းဖြစ်သည်။ ဖြေရှင်းချက် မူလအစကို မခွဲခြားဘဲ အောင်မြင်သော ရလဒ်များအတွက် ဆုချီးမြှင့်ပါ။
"အခြားနေရာတွင် ဂုဏ်ယူစွာ ရှာတွေ့သည်" ကို စံပြအဖြစ်ပြပါ: P&G ၏ ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှုသည် အမှုဆောင်အရာရှိချုပ်အဆင့်၏ ချန်ပီယံဖြစ်မှုကို လိုအပ်ခဲ့သည်။ ခေါင်းဆောင်မှုသည် ပြင်ပမှ ရရှိသော ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို မြင်သာစွာ ဂုဏ်ပြုသောအခါ ယဉ်ကျေးမှု အပြောင်းအလဲများ လိုက်ပါလာသည်။
ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ တန်ပြန်ဆောင်ရွက်မှုများ ဖန်တီးပါ: ဆန်းသစ်တီထွင်မှု ရှာဖွေသူများ၊ ကော်ပိုရိတ် အကျိုးတူ အရင်းအနှီးနှင့် လူအများထံမှ အကြံဉာဏ်ရယူသော ပလက်ဖောင်းများသည် တစ်ဦးချင်း အသိအမြင်အပေါ် မမှီခိုသော NIH ကို ဆန့်ကျင်သည့် အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ကိုယ်ခံအားစနစ်များကို ဖန်တီးပေးသည်။

မိဘများနှင့် ပညာပေးသူများအတွက်

ကျန်းမာသော မိမိကိုယ်ကို ယုံကြည်မှုကို ထိန်းသိမ်းထားစဉ် ပြင်ပ အသိပညာကို တန်ဖိုးထားရန် ကလေးများကို သင်ကြားပေးခြင်းသည် မျှတမှု လိုအပ်သည်။

အသက်အရွယ်နှင့် လိုက်ဖက်သော ရှင်းပြချက်: "တခါတရံမှာ တခြားတစ်ယောက်ယောက်က လုပ်ဖို့ အကောင်းဆုံးနည်းလမ်းကို ရှာတွေ့ပြီးသားဆိုရင်တောင် ကျွန်တော်တို့က ကျွန်တော်တို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင်နည်းလမ်းအတိုင်း လုပ်ချင်ကြတယ်။ တခြားသူတွေဆီကနေ သင်ယူတာက ကောင်းပါတယ်။"
သင်ယူရန် လက်ခံနိုင်စွမ်းကို စံပြအဖြစ်ပြပါ: အခြားသူများထံမှ စိတ်ကူးများကို သင်လက်ခံခြင်း၊ သင်ယူရန် ဖတ်ရှုခြင်းနှင့် သင်အကောင်အထည်ဖော်သည့် အရာများအတွက် ပြင်ပ အရင်းအမြစ်များကို အသိအမှတ်ပြုခြင်းတို့ကို ကလေးများကို မြင်တွေ့ခွင့်ပေးပါ။
ပြင်ပ သင်ယူမှုကို ဂုဏ်ပြုပါ: ကလေးများသည် အတန်းဖော်များ၊ စာအုပ်များ သို့မဟုတ် အခြားဆရာများထံမှ တန်ဖိုးရှိသော အရာတစ်ခုကို သင်ယူသောအခါ၊ အရင်းအမြစ်ကို မခွဲခြားဘဲ သင်ယူမှုကို ချီးကျူးပါ။
"ဒီပြဿနာကို တခြားဘယ်သူတွေ ဖြေရှင်းပြီးပြီလဲ။" အလေ့အကျင့်: ကလေးများ ပြဿနာများကို မဖြေရှင်းမီ "ဒီပြဿနာကို တခြားဘယ်သူတွေ ကြုံတွေ့ခဲ့ဖူးလဲ။ သူတို့ဆီကနေ ကျွန်တော်တို့ ဘာသင်ယူနိုင်မလဲ။" ဟု မေးရန် အားပေးပါ။
အုပ်စု ပရောဂျက် အသိအမြင်: အုပ်စု ပရောဂျက်များသည် သီးခြားဖြစ်လာသောအခါ ကလေးများကို အသိအမှတ်ပြုရန် ကူညီပေးပြီး အခြားအုပ်စုများ၊ ဆရာများ သို့မဟုတ် ပြင်ပ အရင်းအမြစ်များထံ ဆက်သွယ်ရန် အားပေးပါ။

ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှု ပညာရှင်များအတွက်

ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှုတွင် NIH သည် ဆေးဘက်ဆိုင်ရာဝန်ထမ်းများက ထိရောက်သော ကုသမှုများ သို့မဟုတ် ရောဂါရှာဖွေရေး ချဉ်းကပ်မှုများကို ၎င်းတို့၏ ပြင်ပမူလအစကြောင့် ပယ်ချသောအခါ အသက်အန္တရာယ်ရှိသော နောက်ဆက်တွဲရလဒ်များ ရှိနိုင်သည်။

အထူးကုဆိုင်ရာ တံတားတည်ဆောက်ခြင်း: အခြားအထူးကုများမှ ရောဂါရှာဖွေရေးနှင့် ကုသမှုဆိုင်ရာ ထိုးထွင်းသိမြင်မှုများကို တက်ကြွစွာ ရှာဖွေပါ။ မည်သည့် အကြောင်းအရာပိုင်းဆိုင်ရာ ပြင်ပပတ်သက်မှုကို သင်ပယ်ချနေနိုင်သနည်း။
အာဏာပိုင်ထက် အထောက်အထား: ကုသမှု လုပ်ထုံးလုပ်နည်းများကို သင်၏ အဖွဲ့အစည်း၊ အထူးကု သို့မဟုတ် နှစ်သက်သော သုတေသနအဖွဲ့မှ မြစ်ဖျားခံခြင်း ရှိမရှိအပေါ် အခြေခံခြင်းမဟုတ်ဘဲ ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ အထောက်အထားများအပေါ် အခြေခံ၍ အကဲဖြတ်ပါ။
လူနာများမှ ရရှိသော သတင်းအချက်အလက်: လူနာများက ပြင်ပမှ ရှာဖွေထားသော သတင်းအချက်အလက်များကို တင်ပြသောအခါ၊ ၎င်းသည် ဆေးခန်းပြသချိန်ပြင်ပမှ လာသောကြောင့် ပယ်ချခြင်းထက် ၎င်း၏ အရည်အသွေးအပေါ် အခြေခံ၍ အကဲဖြတ်ပါ။
နည်းပညာ အသုံးပြုမှု: စိတ်ကြိုက် ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ သတင်းအချက်အလက် စနစ်များကို တည်ဆောက်လိုသော စိတ်ဆန္ဒကို တွန်းလှန်ပါ။ တည်ထောင်ပြီးသား ဖြေရှင်းချက်များသည် ပြည်တွင်း၌ တီထွင်ထားသော အစားထိုးစရာများထက် လူနာစောင့်ရှောက်မှုကို ပိုမိုကောင်းမွန်စွာ ဝန်ဆောင်မှုပေးနိုင်ခြင်း ရှိမရှိ အကဲဖြတ်ပါ။
သုတေသန ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု: ပြည်တွင်း သုတေသန ပရိုဂရမ်များကို ဦးစားပေးရန်အတွက် အခြားအဖွဲ့အစည်းများမှ သုတေသနများကို ပယ်ချမည့်အစား ၎င်းတို့ကို တက်ကြွစွာ တန်ဖိုးထားပြီး အခြေခံ၍ တည်ဆောက်ပါ။

ဘဏ္ဍာရေး ပညာရှင်များအတွက်

ဘဏ္ဍာရေးတွင် NIH သည် တည်ထောင်ပြီးသား အစားထိုးစရာများထက် စွမ်းဆောင်ရည်နိမ့်ကျသော မူပိုင် စနစ် ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုနှင့် မဟာဗျူဟာ ပြန်လည်တီထွင်မှုအဖြစ် မကြာခဏ ပေါ်ပေါက်လာသည်။

၂၀၂၄-၂၀၂၅ AI သင်ခန်းစာ: လုပ်ငန်းသုံး AI ကျရှုံးမှုနှုန်း (ROI မပေးနိုင်သော ၉၅%) သည် တည်ဆောက်ရန်-သို့မဟုတ်-ဝယ်ယူရန် ဆုံးဖြတ်ချက်အားလုံးကို အသိပေးသင့်သည်။ "ဒီမှာ တီထွင်ခြင်း" သည် အမှန်တကယ် အကျိုးအမြတ် (alpha) ကို ဖန်တီးသလား သို့မဟုတ် အတ္တကိုသာ ဖြည့်ဆည်းပေးသလားဆိုတာ အကဲဖြတ်ပါ။
မဟာဗျူဟာ အကဲဖြတ်ခြင်း: အခြားမန်နေဂျာများ၏ အောင်မြင်သော မဟာဗျူဟာများကို ပယ်ချသောအခါ၊ ငြင်းပယ်မှုသည် အထောက်အထားအပေါ် အခြေခံခြင်းလော သို့မဟုတ် ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာကို ယှဉ်ပြိုင်မှုဆိုင်ရာ ခြိမ်းခြောက်မှုအပေါ် အခြေခံခြင်းလောဆိုတာ ရိုးသားစွာ အကဲဖြတ်ပါ။
သုတေသန နှိမ့်ချမှု: ပြိုင်ဘက် ကုမ္ပဏီများမှ ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာချက်များကို ပယ်ချမည့်အစား ၎င်းတို့ကို စနစ်တကျ ပြန်လည်သုံးသပ်ပြီး ပေါင်းစပ်ရန် လုပ်ငန်းစဉ်များကို တည်ဆောက်ပါ။
စည်းမျဉ်းစည်းကမ်း လိုက်နာမှု: တင်းကျပ်စွာ စည်းမျဉ်းသတ်မှတ်ထားသော ပတ်ဝန်းကျင်များတွင်၊ တည်ထောင်ပြီးသား လိုက်နာမှု မှတ်တမ်းများရှိသော ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များသည် စိတ်ကြိုက် တီထွင်မှုနှင့် နှိုင်းယှဉ်ပါက အန္တရာယ်ကို မကြာခဏ လျှော့ချပေးသည်။
ဝယ်ယူသူ ဆက်သွယ်ရေး: ဝယ်ယူသူများအား ၎င်းတို့၏ ကိုယ်ပိုင် NIH ဘက်လိုက်မှုများ (စိတ်ကူးကို ၎င်းတို့ကိုယ်တိုင် ဖန်တီးထားခြင်းမဟုတ်သောကြောင့် အကြံပေး၏ အကြံပြုချက်များကို လက်ခံရန် ဝန်လေးခြင်း) ကို အသိအမှတ်ပြုရန် ကူညီပေးပါ။

၁၃။ အခြား ဘက်လိုက်မှုများနှင့် အပြန်အလှန် သက်ရောက်မှုများ

NIH ကို ကြီးထွားစေသော ဘက်လိုက်မှုများ

ဘက်လိုက်မှု	မည်သို့ အပြန်အလှန် သက်ရောက်သနည်း
IKEA အကျိုးသက်ရောက်မှု	ကိုယ်တိုင်ဖန်တီးထားသော အလုပ်အပေါ် အချိုးအစားမညီမျှစွာ တန်ဖိုးထားခြင်းသည် အရာဝတ္ထုပိုင်းအရ ညံ့ဖျင်းသည့်တိုင်အောင် ပြင်ပ အစားထိုးစရာများကို ပယ်ချမှုကို ကြီးထွားစေသည်
အားထုတ်မှုကို မျှတစေခြင်း	ယခင်က အချိန်နှင့် အရင်းအမြစ်များ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုသည် ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များ၏ အကျိုးကျေးဇူးများကို အကဲဖြတ်သူများအား မျက်ကွယ်ပြုစေသည့် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ တွယ်တာမှုကို ဖန်တီးသည်
ပိုင်ဆိုင်မှု အကျိုးသက်ရောက်မှု	အဖွဲ့တစ်ခုသည် ပြည်တွင်း ဖြေရှင်းချက်တစ်ခုကို "ပိုင်ဆိုင်" သွားသည်နှင့်၊ ၎င်းတို့သည် ၎င်းတို့မပိုင်ဆိုင်သော ပြင်ပ အစားထိုးစရာများနှင့် နှိုင်းယှဉ်ပါက ၎င်းကို အလွန်အမင်း တန်ဖိုးထားကြသည်
အုပ်စုတွင်း မျက်နှာလိုက်မှု	အုပ်စုတွင်း ထွက်ပေါ်လာမှုများအတွက် စနစ်တကျ ဦးစားပေးမှုသည် ပြင်ပ (အုပ်စုပြင်ပ) ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို တန်ဖိုးလျှော့တွက်ခြင်းသို့ ဦးတည်စေသည်
နစ်မြုပ်နေသော ကုန်ကျစရိတ် မှားယွင်းမှု	ပြည်တွင်း ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုတွင် အတိတ်က ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုသည် အကျိုးသင့်အကြောင်းသင့်ရှိသည့်တိုင် ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များသို့ ပြောင်းလဲခြင်းကို အလေအလွင့်ဖြစ်သည်ဟု ခံစားရစေသည်
ထိန်းချုပ်နိုင်စွမ်းရှိသည်ဟု ထင်ယောင်ထင်မှားဖြစ်ခြင်း	ပြင်ပ အစားထိုးစရာများ၏ ယုံကြည်စိတ်ချရမှုကို လျှော့တွက်နေစဉ် စိတ်ကြိုက် စနစ်များကို ထိန်းသိမ်းနိုင်စွမ်းကို အလွန်အမင်း ခန့်မှန်းခြင်း

NIH ကို တန်ပြန်သော ဘက်လိုက်မှုများ

ဘက်လိုက်မှု	မည်သို့ ကူညီသနည်း
အာဏာပိုင် ဘက်လိုက်မှု	ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များသည် အလွန်လေးစားခံရသော အရင်းအမြစ်များမှ လာသောအခါ၊ အာဏာပိုင် ဘက်လိုက်မှုသည် မူလအစအပေါ် အခြေခံသော ငြင်းပယ်မှုကို ကျော်လွှားနိုင်သည်
လူမှုရေးဆိုင်ရာ သက်သေပြချက်	လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များစွာက ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များကို အသုံးပြုသည်ကို မြင်တွေ့ရခြင်းသည် လိုက်လျောညီထွေဖြစ်ရန် ဖိအားပေးမှုမှတစ်ဆင့် NIH ကို ကျော်လွှားနိုင်သည်
ဆုံးရှုံးမှုကို ရှောင်ရှားခြင်း	NIH ကို "အသုံးပြုသော ကုမ္ပဏီများကို ယှဉ်ပြိုင်မှုဆိုင်ရာ အားသာချက်များ ဆုံးရှုံးခြင်း" အဖြစ် ဖော်ပြခြင်းသည် ပြင်ပမှ လက်ခံကျင့်သုံးမှုကို တွန်းအားပေးနိုင်သည်

အဖြစ်များသော ဘက်လိုက်မှု ကွင်းဆက်များ

သီးခြားဖြစ်မှု သံသရာ: NIH → ဆက်သွယ်ရေး ကျဆင်းမှု → ပြင်ပ အသိအမြင် လျော့ကျမှု → အတည်ပြုမှု ဘက်လိုက်မှု (ပြည်တွင်း သာလွန်မှုကို အတည်ပြုသော သတင်းအချက်အလက်များကိုသာ မြင်တွေ့ခြင်း) → NIH တိုးလာမှု

ဤအဆင့်ဆင့်ဖြစ်စဉ်သည် အစကနဦးတွင် ပြင်ပစိတ်ကူးများကို ပယ်ချခြင်းသည် ပြင်ပသတင်းအချက်အလက်များနှင့် ထိတွေ့မှု လျော့ကျသွားစေပြီး၊ ၎င်းသည် အဖွဲ့အား ပြင်ပဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို သတိပြုမိမှု နည်းပါးစေကာ၊ ယင်းက ပြည်တွင်းသာလွန်မှုအပေါ် ယုံကြည်ချက်ကို အားဖြည့်ပေးပြီး၊ ထိုအရာက NIH ကို ပိုမိုခိုင်မာစေသည့် တုံ့ပြန်မှုကွင်းဆက်တစ်ခုကို ဖန်တီးသည်။

ကြားဖြတ်ဟန့်တားရေး မဟာဗျူဟာ: သဘာဝ ကျဆင်းမှု လုပ်ငန်းစဉ်များ အမြစ်မတွယ်မီ ပြင်ပ ဆက်သွယ်ရေးကို (ဆန်းသစ်တီထွင်မှု ရှာဖွေသူများ၊ ပြင်ပ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု ခွဲတမ်းများ၊ မဖြစ်မနေ ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက် အကဲဖြတ်မှု) အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ စနစ်တစ်ရပ်အဖြစ် ဖန်တီးခြင်းဖြင့် ကွင်းဆက်ကို ဖြတ်တောက်ပါ။

၁၄။ ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ အမြင်များ

NIH ရောဂါလက္ခဏာသည် ယဉ်ကျေးမှုများအကြား ကွဲပြားစွာ ပေါ်ပေါက်သော်လည်း၊ အခြေခံ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ယန္တရားများသည် လူတိုင်းနှင့်သက်ဆိုင်ပုံရသည်။

သုတေသနများအရ ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ အချက်အလက်များသည် NIH ကို ကြီးထွားစေနိုင်သည် သို့မဟုတ် လျော့ကျစေနိုင်သည်-

ယဉ်ကျေးမှု အမျိုးအစား	ပေါ်ပေါက်လာပုံ
တစ်ဦးချင်းဝါဒ ယဉ်ကျေးမှုများ	NIH သည် မိမိကိုယ်တိုင် ဖန်တီးထားသော ဖြေရှင်းချက်များအတွက် ကိုယ်ပိုင် ဂုဏ်ယူမှုအဖြစ် မကြာခဏ ပေါ်ပေါက်လေ့ရှိသည်; အင်ဂျင်နီယာ တစ်ဦးချင်းစီသည် ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာကို ကာကွယ်ရန် ပြင်ပ စိတ်ကူးများကို ပယ်ချကြသည်
စုပေါင်းဝါဒ ယဉ်ကျေးမှုများ	NIH သည် အဖွဲ့အစည်း သို့မဟုတ် အမျိုးသားရေး သစ္စာရှိမှုအဖြစ် ပေါ်ပေါက်သည်; ပြင်ပ စိတ်ကူးများသည် အုပ်စုပြင်ပ အဖွဲ့အစည်းများ သို့မဟုတ် နိုင်ငံများမှ လာသောကြောင့် ပယ်ချခံရသည်
အကြောင်းအရာမြင့်မားသော ယဉ်ကျေးမှုများ	ဆက်သွယ်ရေး အတားအဆီးများသည် NIH ကို ကြီးထွားစေသည်; ပြင်ပ စိတ်ကူးများသည် ဘာသာပြန်ဆိုရန် အားထုတ်မှု ပိုမိုလိုအပ်သောကြောင့် ၎င်းတို့ကို လက်ခံခြင်းသည် ပိုမိုကုန်ကျစရိတ်များသည်ဟု ခံစားရသည်
အကြောင်းအရာနိမ့်ပါးသော ယဉ်ကျေးမှုများ	ရှင်းလင်းသော အကဲဖြတ်မှု သတ်မှတ်ချက်များသည် NIH ကို လျှော့ချပေးနိုင်သည် (မူလအစကို မျက်ကွယ်ပြုပါက) သို့မဟုတ် ၎င်းကို ခိုင်မာစေနိုင်သည် (ပြည်တွင်းကို အာရုံစိုက်သော တိုင်းတာမှုများ လွှမ်းမိုးပါက)

ပထဝီဝင် အတိုင်းအတာများ: Antons နှင့် Piller ၏ "နေရာဒေသပိုင်းဆိုင်ရာ ပြင်ပပတ်သက်မှု" အတိုင်းအတာသည် ပထဝီဝင် အကွာအဝေးက ငြင်းပယ်မှု ပုံစံများကို မည်သို့ ဖန်တီးကြောင်း မီးမောင်းထိုးပြသည်။ အမေရိကန် ဌာနချုပ် အဖွဲ့တစ်ခုသည် အိန္ဒိယ သို့မဟုတ် ဂျပန်ရှိ လက်အောက်ခံ ကုမ္ပဏီများမှ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို အရည်အသွေးဆိုင်ရာ စိုးရိမ်မှုများကြောင့်မဟုတ်ဘဲ အကွာအဝေး ဘက်လိုက်မှုကြောင့် စနစ်တကျ တန်ဖိုးလျှော့တွက်နိုင်သည်။

ယဉ်ကျေးမှုဖြတ်ကျော် သက်ရောက်မှုများ: နိုင်ငံတကာ အဖွဲ့အစည်းများသည် NIH နှင့်ပတ်သက်၍ အထူးသတိထားရမည်၊ အဘယ်ကြောင့်ဆိုသော် ပြင်ပပတ်သက်မှု ပုံစံမျိုးစုံ (အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ၊ နေရာဒေသပိုင်းဆိုင်ရာ၊ အကြောင်းအရာပိုင်းဆိုင်ရာ) ပေါင်းစပ်နေသောကြောင့်ဖြစ်သည်။ ပြင်ပဖြေရှင်းချက်များ သာလွန်သည့်တိုင်အောင် ဂျာမန် အင်ဂျင်နီယာအဖွဲ့တစ်ခုသည် ပြည်တွင်း ဂျာမန် ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုကို မျက်နှာသာပေးနေစဉ် အမေရိကန်နှင့် ဂျပန် ဆန်းသစ်တီထွင်မှု နှစ်ခုလုံးကို ပယ်ချနိုင်သည်။

"ပြောင်းပြန် NIH" ဖြစ်စဉ်: အချို့သော အခြေအနေများတွင်၊ အထူးသဖြင့် AI နှင့် ကိုယ်ရေးကိုယ်တာလုံခြုံမှု အရေးကြီးသော ကဏ္ဍများတွင်၊ အဖွဲ့အစည်းများသည် ၎င်းတို့ ပြည်တွင်း၌ ထိန်းချုပ်နိုင်သော open-source အစားထိုးစရာများကို နှစ်သက်သဖြင့် လွှမ်းမိုးထားသော မူပိုင်ဖြေရှင်းချက်များ (ဥပမာ- OpenAI) ကို ပယ်ချကြသည်။ ၎င်းသည် ယေဘုယျအားဖြင့် ပြင်ပမှ လက်ခံကျင့်သုံးမှုကို ဆန့်ကျင်ခြင်းထက် စျေးကွက်ခေါင်းဆောင်များကို ဆန့်ကျင်သည့် NIH ကို ကိုယ်စားပြုသည်။

၁၅။ ဒဏ္ဍာရီများနှင့် အထင်အမြင်လွဲမှားမှုများ

ဒဏ္ဍာရီ	လက်တွေ့
NIH သည် ခေါင်းမာခြင်း သို့မဟုတ် ပျင်းရိခြင်းသာဖြစ်သည်	NIH တွင် ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာ၊ သိမြင်မှု ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုး စီမံခန့်ခွဲမှုနှင့် လူမှုရေး နှိုင်းယှဉ်မှုတို့တွင် နက်ရှိုင်းသော စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အမြစ်များရှိသည်။ ၎င်းသည် စရိုက်လက္ခဏာ ချို့ယွင်းချက်မဟုတ်ဘဲ ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ ကြားဝင်ဆောင်ရွက်မှုများ လိုအပ်သည့် ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ သဘောထားဖြစ်သည်။
စွမ်းဆောင်ရည်မြင့် အဖွဲ့များတွင် NIH မရှိပါ	Katz နှင့် Allen တို့က စွမ်းဆောင်ရည်မြင့် အဖွဲ့များတွင် မြင့်မားသော ပြည်တွင်းနှင့် ပြင်ပ ဆက်သွယ်ရေး နှစ်ခုလုံး ရှိကြောင်း တွေ့ရှိခဲ့သည်—သို့သော် ၎င်းတို့သည် ငါးနှစ်အကြာတွင် ဤမျှတမှုကို မကြာခဏ ဆုံးရှုံးလေ့ရှိပြီး၊ ဆက်သွယ်ရေး ကျဆင်းသွားသောအခါ စွမ်းဆောင်ရည်လည်း ကျဆင်းသွားသည်။
ကုသနည်းမှာ အရာအားလုံးကို ပြင်ပမှ ရယူရန်ဖြစ်သည်	"ဒီမှာပဲ တီထွင်ခြင်း" သည် အဓိက ကွဲပြားခြားနားစေသော အရာများအတွက် မဟာဗျူဟာမြောက် အားသာချက်တစ်ခု ဖြစ်နိုင်သည်။ ပန်းတိုင်မှာ ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်အားလုံးကို လက်ခံရန်မဟုတ်ဘဲ ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များကို ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျကျ အကဲဖြတ်ရန်ဖြစ်သည်။
open-source ကို အသုံးပြုခြင်းသည် NIH ကို ဖယ်ရှားပေးသည်	အဖွဲ့များသည် open-source ဖြေရှင်းချက်များထက် ကိုယ်ပိုင်ဖြေရှင်းချက်များကို ဦးစားပေးဆဲဖြစ်နိုင်သည် သို့မဟုတ် ၎င်းတို့ကို အသိအမှတ်ပြု၍မရအောင် စိတ်ကြိုက်ပြင်ဆင်ခြင်းဖြင့် (forking) ၎င်းတို့၏ ကိုယ်ပိုင်ကုဒ်လုပ်ငန်းကို ဖန်တီးကာ NIH အသစ်ကို ဖြစ်ပေါ်စေနိုင်သည်။
အသိအမြင်ရှိခြင်းဖြင့် ဘက်လိုက်မှုကို ပျောက်ကင်းစေသည်	သိမြင်မှု ဘက်လိုက်မှုအများစုကဲ့သို့ပင်၊ အသိအမြင်ရှိခြင်းက ကူညီပေးသော်လည်း မလုံလောက်ပါ။ ဘက်လိုက်မှုကို တန်ပြန်ရန်အတွက် ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ ကြားဝင်ဆောင်ရွက်မှုများ (မက်လုံး အပြောင်းအလဲများ၊ ပြင်ပ ရှာဖွေသူများ၊ အလှည့်ကျ မူဝါဒများ) လိုအပ်သည်။

၁၆။ ကျွမ်းကျင်သူများ၏ ထိုးထွင်းသိမြင်မှုများ

"အုပ်စုများ စုစည်းလာပြီး ၎င်းတို့၏ ကိုယ်ပိုင် ပြည်တွင်းဘာသာစကားများနှင့် စံနှုန်းများကို တီထွင်လာသည်နှင့်အမျှ၊ ၎င်းတို့သည် ပြင်ပသတင်းအချက်အလက်များကို ပိုမိုလက်မခံနိုင်ဖြစ်လာကာ ပြင်ပစိတ်ကူးများကို အခွင့်အလမ်းများအဖြစ်မဟုတ်ဘဲ ၎င်းတို့၏ စွမ်းဆောင်ရည်၊ အဆင့်အတန်း သို့မဟုတ် ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာအတွက် ခြိမ်းခြောက်မှုများအဖြစ် ရှုမြင်လာကြသည်။" — NIH သုတေသန စာပေများမှ ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာချက်

"မည်သည့် ကော်ပိုရိတ် ဘာသာစကားတွင်မဆို အန္တရာယ်အရှိဆုံး စကားကြောင်းမှာ 'ငါမသိဘူး' မဟုတ်ဘဲ 'ကျွန်တော်တို့ အဲဒါကို စမ်းကြည့်ပြီးပြီ၊ ဒီမှာ အလုပ်မဖြစ်ဘူး' ဟူ၍ဖြစ်သည်။" — အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ အပြုအမူ ဆိုရိုးစကား

"အခြားနေရာတွင် ဂုဏ်ယူစွာ ရှာတွေ့သည်။" — P&G ၏ Connect + Develop ဆောင်ပုဒ် (A.G. Lafley & Larry Huston)

"P&G သုတေသီတိုင်းအတွက်၊ ကုမ္ပဏီပြင်ပတွင် သက်ဆိုင်ရာအလုပ်လုပ်နေသော သိပ္ပံပညာရှင် ၂၀၀ ရှိသည်—ခန့်မှန်းခြေအားဖြင့် လူ ၁.၅ သန်းခန့်ရှိသည်။" — P&G ပွင့်လင်းဆန်းသစ်တီထွင်မှု အကဲဖြတ်ချက်

၁၇။ အဓိက မှတ်သားဖွယ်ရာများ

၁။ NIH သည် သဘောထားသက်သက်မဟုတ်ဘဲ ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာဖြစ်သည်: သက်တမ်းရှည်ကြာသော အဖွဲ့များ (၅+ နှစ်) သည် စွမ်းဆောင်ရည်ကို ကျဆင်းစေသော သီးခြား ဆက်သွယ်ရေးပုံစံများကို သဘာဝအလျောက် တီထွင်လာကြသည်—ယင်းသည် အလွန်ကောင်းမွန်သော အဖွဲ့များတွင်ပင် ဖြစ်ပွားသည်။

၂။ ဆက်သွယ်ရေး ကျဆင်းမှုသည် ယန္တရားဖြစ်သည်: NIH သည် ပြင်ပ ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ကွန်ရက်များ၊ အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များနှင့် အထောက်အပံ့ပေးသော ဌာနများနှင့် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု ကျဆင်းလာသော်လည်း ပြည်တွင်း ဆက်သွယ်ရေး မြင့်မားနေဆဲဖြစ်ခြင်းအဖြစ် ပေါ်ပေါက်လာသည်။

၃။ အတိုင်းအတာများစွာက ငြင်းပယ်မှုကို အစပျိုးသည်: အကြောင်းအရာပိုင်းဆိုင်ရာ ပြင်ပပတ်သက်မှု (ကွဲပြားသော ဘာသာရပ်)၊ နေရာဒေသပိုင်းဆိုင်ရာ ပြင်ပပတ်သက်မှု (ပထဝီဝင် အကွာအဝေး) သို့မဟုတ် အဖွဲ့အစည်းပိုင်းဆိုင်ရာ ပြင်ပပတ်သက်မှု (ကုမ္ပဏီပြင်ပ) တို့ကြောင့် အသိပညာကို ပယ်ချနိုင်သည်—တစ်ခုစီသည် မတူညီသော ကြားဝင်ဆောင်ရွက်မှုများကို လိုအပ်သည်။

၄။ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အမြစ်များသည် နက်ရှိုင်းသည်: IKEA အကျိုးသက်ရောက်မှု၊ အားထုတ်မှုကို မျှတစေခြင်း၊ အုပ်စုတွင်း မျက်နှာလိုက်မှုနှင့် ထိန်းချုပ်နိုင်စွမ်းရှိသည်ဟု ထင်ယောင်ထင်မှားဖြစ်ခြင်း အားလုံးသည် ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျသော အရည်အသွေးကို မခွဲခြားဘဲ ပြည်တွင်း ဖြေရှင်းချက်များအတွက် ဦးစားပေးမှုကို အားဖြည့်ပေးသည်။

၅။ မဟာဗျူဟာမြောက် NIH သည် အားသာချက်တစ်ခု ဖြစ်နိုင်သည်: ဒေါင်လိုက် ပေါင်းစပ်ခြင်း (Tesla, Apple) က "ဒီမှာ တီထွင်ခြင်း" သည် အဓိက ကွဲပြားခြားနားစေသော အရာများအတွက် မှန်ကန်ကြောင်း ပြသသည်—အဓိကအချက်မှာ အဆင့်များ၏ မည်သည့်အစိတ်အပိုင်းများသည် ပြည်တွင်း ထိန်းချုပ်မှုကို လိုအပ်ကြောင်း သိရှိခြင်းဖြစ်သည်။

၆။ ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ ကြားဝင်ဆောင်ရွက်မှုများက အလုပ်ဖြစ်သည်: ဆန်းသစ်တီထွင်မှု ရှာဖွေသူများ၊ ကော်ပိုရိတ် အကျိုးတူ အရင်းအနှီး၊ အလှည့်ကျ တာဝန်ပေးခြင်း၊ မက်လုံးများ ပြန်လည်ညှိနှိုင်းခြင်းနှင့် လူအများထံမှ အကြံဉာဏ်ရယူသော ပလက်ဖောင်းများသည် တစ်ဦးချင်း အသိအမြင်အပေါ် မမှီခိုသော အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ တန်ပြန်ဆောင်ရွက်မှုများကို ဖန်တီးပေးသည်။

၇။ "အခြားနေရာတွင် ဂုဏ်ယူစွာ ရှာတွေ့သည်" ယဉ်ကျေးမှုများ အနိုင်ရသည်: ပြင်ပမှ ရရှိသော ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို ပြတ်သားစွာ တန်ဖိုးထားပြီး ဆုချီးမြှင့်သော P&G ကဲ့သို့သော အဖွဲ့အစည်းများသည် သီးခြားနေသော ပြိုင်ဘက်များကို အနိုင်ယူနိုင်သည်—ယဉ်ကျေးမှု အပြောင်းအလဲဖြင့် R&D ထုတ်လုပ်မှုစွမ်းအားသည် ၆၀% အထိ တိုးလာနိုင်သည်။

၁၈။ နောက်ထပ် အရင်းအမြစ်များ

ပညာရပ်ဆိုင်ရာ စာတမ်းများ

Katz, R., & Allen, T. J. (၁၉၈၂)။ မိမိတို့တီထွင်ထားခြင်းမဟုတ်သော (NIH) ရောဂါလက္ခဏာကို စုံစမ်းစစ်ဆေးခြင်း- R&D စီမံကိန်းအဖွဲ့ ၅၀ ၏ စွမ်းဆောင်ရည်၊ သက်တမ်းနှင့် ဆက်သွယ်ရေးပုံစံများကို လေ့လာခြင်း။ R&D Management, 12(1), 7-20.
Antons, D., & Piller, F. T. (၂၀၁၅)။ "Not Invented Here" ၏ အနက်ရောင်သေတ္တာကို ဖွင့်ခြင်း- သဘောထားများ၊ ဆုံးဖြတ်ချက် ဘက်လိုက်မှုများနှင့် အပြုအမူဆိုင်ရာ နောက်ဆက်တွဲရလဒ်များ။ Academy of Management Perspectives, 29(2), 193-217.
Lichtenthaler, U., & Ernst, H. (၂၀၀၆)။ အသိပညာ စီမံခန့်ခွဲမှု လုပ်ငန်းတာဝန်များကို ပြင်ပမှ စည်းရုံးခြင်းအပေါ် သဘောထားများ- NIH ရောဂါလက္ခဏာကို ပြန်လည်သုံးသပ်ခြင်း၊ ပြန်လည်စဉ်းစားခြင်းနှင့် တိုးချဲ့ခြင်း။ R&D Management, 36(4), 367-386.
Allen, T. J., Katz, R., Grady, J. J., & Slavin, N. (၁၉၈၈)။ ပရောဂျက်အဖွဲ့ သက်တမ်းနှင့် စွမ်းဆောင်ရည်- ပရောဂျက်နှင့် လုပ်ငန်းဆောင်တာ မန်နေဂျာများ၏ အခန်းကဏ္ဍများ။ R&D Management, 18(4), 295-308.

စာအုပ်များ

Chesbrough, H. W. (၂၀၀၃)။ ပွင့်လင်းဆန်းသစ်တီထွင်မှု- နည်းပညာကို ဖန်တီးခြင်းနှင့် အကျိုးအမြတ်ရယူခြင်းအတွက် မရှိမဖြစ်လိုအပ်ချက်သစ်။ Harvard Business School Press.
Norton, M. I., Mochon, D., & Ariely, D. (၂၀၁၂)။ IKEA အကျိုးသက်ရောက်မှု- လုပ်အားက အချစ်ကို ဦးတည်သွားသောအခါ။ Journal of Consumer Psychology, 22(3), 453-460.
Morison, E. E. (၁၉၆၆)။ လူများ၊ စက်များနှင့် ခေတ်သစ် အချိန်ကာလများ။ MIT Press. ("Gunfire at Sea" အက်ဆေး ပါဝင်သည်)

စာအုပ် အခန်းများ

Huston, L., & Sakkab, N. (၂၀၀၆)။ ချိတ်ဆက်ပြီး တီထွင်ပါ- Procter & Gamble ၏ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုအတွက် ပုံစံသစ်အတွင်း။ Harvard Business Review on Innovation (pp. 33-56). Harvard Business School Press တွင်။

၁၉။ အကျဉ်းချုပ် ကတ်

အချက်	အကြောင်းအရာ
ဘက်လိုက်မှု အမည်	မိမိတို့တီထွင်ထားခြင်းမဟုတ်သော (NIH) ရောဂါလက္ခဏာ (Not Invented Here Syndrome)
အဓိပ္ပါယ်ဖွင့်ဆိုချက်	စိတ်ကူးများ၊ ကုန်ပစ္စည်းများ သို့မဟုတ် အသိပညာများသည် မိမိတို့အဖွဲ့မှမဟုတ်ဘဲ ပြင်ပမှ လာသောကြောင့် ၎င်းတို့ကို ပယ်ချလိုသည့် သဘောထား
အမျိုးအစား	အဓိပ္ပါယ်လုံလောက်မှုမရှိခြင်း (အုပ်စုတွင်း ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာနှင့် လူမှုရေး နှိုင်းယှဉ်မှု)
အဓိက လက္ခဏာ	ပြည်တွင်း ဆက်သွယ်ရေး မြင့်မားနေသော်လည်း ပြင်ပ အရင်းအမြစ်များနှင့် ဆက်သွယ်ရေး ကျဆင်းလာခြင်း
အဓိက အကြောင်းရင်း	အုပ်စုတွင်း ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာ ကာကွယ်ခြင်း၊ အားထုတ်မှုကို မျှတစေခြင်းနှင့် ပြင်ပ အသိပညာကို ဘာသာပြန်ရန် ကုန်ကျစရိတ်များစေသော အထူးပြု ပြည်တွင်းဘာသာစကားများ
အကြီးမားဆုံး အန္တရာယ်	ယှဉ်ပြိုင်နိုင်စွမ်း ကျဆင်းခြင်း—ပြည်တွင်း သာလွန်မှုကို ယုံကြည်နေစဉ် ခေတ်မီတိုးတက်မှုများ၏ နောက်ကွယ်တွင် ကျန်ရစ်နေခြင်း
အမြန် ဖြေရှင်းနည်း	မူလအစကို မျက်ကွယ်ပြု၍ အကဲဖြတ်ခြင်း- မည်သည့် ဖြေရှင်းချက်ကိုမဆို နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာ အရည်အသွေးအပေါ် အကဲမဖြတ်မီ အရင်းအမြစ် သတင်းအချက်အလက်ကို ဖယ်ရှားပါ
ရေရှည် မဟာဗျူဟာ	ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ ကြားဝင်ဆောင်ရွက်မှုများ- ဆန်းသစ်တီထွင်မှု ရှာဖွေသူများ၊ ပဉ္စမနှစ်မတိုင်မီ အလှည့်ကျ တာဝန်ပေးခြင်း၊ မက်လုံးများ ပြန်လည်ညှိနှိုင်းခြင်း၊ "အခြားနေရာတွင် ဂုဏ်ယူစွာ ရှာတွေ့သည်" ယဉ်ကျေးမှု
မှတ်သားထားရန်	"အနာဂတ်သည် နံရံများကို တည်ဆောက်သကဲ့သို့ တံတားများကိုလည်း ထိရောက်စွာ တည်ဆောက်နိုင်သူများအတွက် ဖြစ်သည်။"

၂၀။ အသုံးပြုထားသော ဝေါဟာရများ အဘိဓာန်

ဝေါဟာရ	အဓိပ္ပါယ်ဖွင့်ဆိုချက်
စုပ်ယူနိုင်စွမ်း (Absorptive Capacity)	ပြင်ပ သတင်းအချက်အလက်သစ်များ၏ တန်ဖိုးကို အသိအမှတ်ပြုရန်၊ ၎င်းကို ပေါင်းစပ်ရန်နှင့် စီးပွားရေး ရည်ရွယ်ချက်များအတွက် အသုံးချရန် အဖွဲ့အစည်းတစ်ခု၏ စွမ်းဆောင်ရည်
ဆက်သွယ်ရေး ကျဆင်းမှု (Communication Decay)	သက်တမ်းရှည်ကြာသော အဖွဲ့များတွင် ဖြစ်ပေါ်သည့် ပြင်ပ ဆက်သွယ်ရေး အကြိမ်အရေအတွက် တဖြည်းဖြည်း ကျဆင်းလာခြင်း
အကြောင်းအရာပိုင်းဆိုင်ရာ ပြင်ပပတ်သက်မှု (Contextual Externality)	အသိပညာ မြစ်ဖျားခံရာ ဘာသာရပ် သို့မဟုတ် သိမြင်မှု နယ်ပယ်အပေါ် အခြေခံ၍ အသိပညာကို ငြင်းပယ်ခြင်း
အားထုတ်မှုကို မျှတစေခြင်း (Effort Justification)	အောင်မြင်ရန်အတွက် ကြီးမားသော အားထုတ်မှု လိုအပ်သော ရလဒ်များအား ပိုမိုကြီးမားသော တန်ဖိုးပေးလိုသည့် သဘောထား
IKEA အကျိုးသက်ရောက်မှု (IKEA Effect)	လူပုဂ္ဂိုလ်များသည် ၎င်းတို့ကိုယ်တိုင် တစ်စိတ်တစ်ပိုင်း ဖန်တီးထားသော ထုတ်ကုန်များအပေါ် အချိုးအစားမညီမျှစွာ မြင့်မားသော တန်ဖိုးထားသည့် သိမြင်မှု ဘက်လိုက်မှု
ဒီမှာမရောင်းပါ (Not Sold Here - NSH)	NIH ၏ ညီအစ်ကိုဖြစ်သော ရောဂါလက္ခဏာ; ပြည်တွင်း နည်းပညာများကို ပြင်ပအဖွဲ့အစည်းများထံ လိုင်စင်ချထားပေးရန် သို့မဟုတ် မျှဝေရန် ငြင်းဆန်ခြင်း
ပွင့်လင်းဆန်းသစ်တီထွင်မှု (Open Innovation)	ကုမ္ပဏီများသည် ၎င်းတို့၏ နည်းပညာကို တိုးတက်စေရန် ပြည်တွင်း စိတ်ကူးများအပြင် ပြင်ပ စိတ်ကူးများကိုပါ အသုံးပြုသင့်သည်ဟု ယူဆသော ပုံစံတစ်ခု
အဖွဲ့အစည်းပိုင်းဆိုင်ရာ ပြင်ပပတ်သက်မှု (Organizational Externality)	ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ နယ်နိမိတ်များ (ကုမ္ပဏီ၏ အတွင်းနှင့် အပြင်) အပေါ် အခြေခံ၍ အသိပညာကို ငြင်းပယ်ခြင်း
နေရာဒေသပိုင်းဆိုင်ရာ ပြင်ပပတ်သက်မှု (Spatial Externality)	အရင်းအမြစ်မှ ပထဝီဝင် သို့မဟုတ် ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အကွာအဝေးအပေါ် အခြေခံ၍ အသိပညာကို ငြင်းပယ်ခြင်း
ဒေါင်လိုက် ပေါင်းစပ်ခြင်း (Vertical Integration)	ကုမ္ပဏီတစ်ခုသည် ပြင်ပ မှီခိုမှုများကို လျှော့ချ၍ ထုတ်လုပ်မှု သို့မဟုတ် ဖြန့်ဖြူးမှု အဆင့်များစွာကို ထိန်းချုပ်သည့် မဟာဗျူဟာတစ်ခု

၂၁။ ဆွေးနွေးရန် မေးခွန်းများ

စာအုပ်ဖတ်အသင်းများ၊ စာသင်ခန်းများ သို့မဟုတ် မိမိကိုယ်ကို ပြန်လည်သုံးသပ်ရန်အတွက်-

၁။ သင် သို့မဟုတ် သင့်အဖွဲ့အစည်းက သာလွန်ကောင်းမွန်သော ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်တစ်ခုကို ပယ်ချခဲ့သည့် အချိန်တစ်ခုကို သင် ဖော်ထုတ်နိုင်ပါသလား။ ငြင်းပယ်ရခြင်း၏ နောက်ကွယ်မှ အမှန်တကယ် အကြောင်းရင်းများမှာ အဘယ်နည်း။

၂။ ပြင်ပ ဖြေရှင်းချက်များအပေါ် ကျန်းမာသော သံသယရှိခြင်းနှင့် ပြင်ပ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုအတွက် ပွင့်လင်းမြင်သာမှုကြား မည်သို့ မျှတအောင် လုပ်ဆောင်မည်နည်း。 ကန့်သတ်ချက်ကို မည်သည့်နေရာတွင် ထားရှိသင့်သနည်း။

၃။ ဤစာတမ်းက မဟာဗျူဟာမြောက် NIH (ဒေါင်လိုက် ပေါင်းစပ်ခြင်း) သည် Apple နှင့် Tesla ကဲ့သို့သော ကုမ္ပဏီများအတွက် အားသာချက်တစ်ခု ဖြစ်နိုင်ကြောင်း အကြံပြုထားသည်။ "ဒီမှာ တီထွင်ခြင်း" သည် မည်သည့်အချိန်တွင် မဟာဗျူဟာမြောက်ဖြစ်ပြီး မည်သည့်အချိန်တွင် ရောဂါလက္ခဏာဖြစ်ကြောင်း သင် မည်သို့ ဆုံးဖြတ်သနည်း။

၄။ Katz နှင့် Allen တို့က တည်ငြိမ်မှု ငါးနှစ်ခန့်အကြာတွင် အဖွဲ့၏ စွမ်းဆောင်ရည် ကျဆင်းသွားကြောင်း တွေ့ရှိခဲ့သည်။ အဖွဲ့အစည်းများသည် အဖွဲ့များနှင့် အသက်မွေးဝမ်းကျောင်းများကို မည်သို့ ဖွဲ့စည်းတည်ဆောက်သင့်သည်ဆိုသည့်အပေါ် ၎င်းက မည်သို့ သက်ရောက်မှုရှိသနည်း။

၅။ P&G ၏ "အခြားနေရာတွင် ဂုဏ်ယူစွာ ရှာတွေ့သည်" ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှုသည် ပြင်ပမှ ရရှိသော ဆန်းသစ်တီထွင်မှု ၅၀% ဟူသော ပန်းတိုင်တစ်ခုကို သတ်မှတ်ရန် လိုအပ်ခဲ့သည်။ ထိုကဲ့သို့သော တိကျသည့် ပစ်မှတ်သည် အထောက်အကူဖြစ်ပါသလား သို့မဟုတ် ၎င်းကိုယ်တိုင် အလွဲအမှားများကို ဖန်တီးနိုင်ပါသလား။