Zkreslení akce

Přehled

1. Rychlé shrnutí

Zkreslení akce (Action Bias) je vnitřní puzení v nejistotě nebo krizi raději „něco udělat“ než nedělat nic. Pohání ho potřeba mít věci pod kontrolou, snaha ukázat kompetenci nebo vyhnout se lítosti z pasivity. Lidé si často pletou pouhý pohyb s pokrokem a úsilí s efektivitou – dokonce i tehdy, když by vyčkávání přineslo daleko lepší výsledky.

2. Věda v pozadí

2.1. Objev a historie

• Pojem poprvé představili Anthony Patt a Richard Zeckhauser ve své studii o environmentální politice z roku 2000.
• Koncept vešel v širší známost díky slavné analýze fotbalových brankářů od Michaela Bar-Eliho a kolektivu (2007).
• Výzkum se následně rozšířil i do medicíny, financí, vojenské strategie a umělé inteligence.
• Zkoumání jevu se postupně posunulo od jednotlivců k systémovým chybám v institucích.

2.2. Klíčoví výzkumníci

2.3. Přelomové studie

Zkreslení akce v environmentální politice (Patt & Zeckhauser, 2000)

Základní studie v Journal of Risk and Uncertainty zkoumala, proč politici a veřejnost pravidelně volí nápravu (odklízení škod) místo prevence, a to i když je prevence levnější a účinnější. Lidé v dotaznících upřednostňovali „aktivní“ záchranu před nenápadnou ochranou, protože samotný akt záchrany jim psychologicky přinášel větší uspokojení. Autoři popsali toto zkreslení jako „sklon k akci... přenášený do situací, ve kterých zjevně nedává smysl.“

Dilema brankáře (Bar-Eli et al., 2007)

Tato studie z Journal of Economic Psychology zkoumala 286 penalt z elitních soutěží. I když téměř 30 % střel míří doprostřed brány, brankáři tam zůstanou stát jen v 6,3 % případů. Přitom právě uprostřed mají zdaleka nejvyšší šanci zasáhnout – celých 33 %. Profesionálové nicméně opakovaně skáčou do stran. Důvodem je strach z lítosti a společenského odsouzení: zatímco dostat gól v marném skoku publikum promine, dostat ho bez pohnutí je vnímáno jako selhání.

Obchodování škodí vašemu bohatství (Barber & Odean, 2000)

Autoři analyzovali přes 66 tisíc portfolií drobných investorů po dobu pěti let. Zjistili, že ti nejaktivnější (horní pětina s ročním obratem >250 %) dosahovali průměrného čistého zhodnocení pouhých 11,4 %, zatímco samotný tržní index připsal 17,9 %. Provize a špatné načasování je stály peníze. Strategie „nic nedělat“ zcela deklasovala aktivní snahu burzu přechytračit.

2.4. Neurologický základ

• Zkreslení těží z evolučních reflexů „bojuj, nebo uteč“, které upřednostňují bleskovou akci před promyšlenou úvahou.
• Amygdala spouští v nejistotě úzkost. Fyzická aktivita tuto úzkost dokáže rychle zmírnit.
• Dopaminový systém odměn posiluje pocit úspěchu jen za to, že „něco děláme“.
• Prefrontální kůra (odpovědná za dlouhodobé plánování) bývá při silném stresu odstavena primitivnějšími obvody.
• Mozek tehdy přepíná z pomalého, analytického Systému 2 do rychlého a emocionálního Systému 1.

3. Evoluční původ

• Naši předkové žili ve světě, kde jakékoli zaváhání často končilo smrtí. Rychlé rozhodování proto mělo obrovskou prémii.
• Cena falešného poplachu (zbytečná akce): Pračlověk slyší zvuk a dá se na útěk, přestože šlo o neškodný vítr. Ztratil trochu energie, ale žije.
• Cena nečinnosti: Člověk slyší zvuk, počká, než se ukáže víc důkazů, a padne za oběť tygrovi. Jeho rodokmen končí.
• Přirozený výběr nemilosrdně smazal hloubavé povahy; dnešní lidé jsou potomky těch, kdo reagovali okamžitě.
• Moderní hrozby jsou ale nejčastěji komplexní a vyžadují čas (propad trhů, politika). Původní pud zachraňovat situaci „akcí hned teď“ vede k absurdním a drahým chybám.

4. Jak se toto zkreslení projevuje

4.1. V každodenním životě

• Kompulzivní kontrolování telefonu v naději na zprávu, která dorazí i bez našeho dozoru.
• Rozdávání mouder přátelům, kteří potřebují jenom naslouchat.
• Neustálé uklízení a rovnání věcí v domácnosti v období stresu.
• Předčasné urovnávání dětských sporů, ze kterých by si děti jinak vzaly cennou lekci.
• Přebíhání z jedné fronty v supermarketu do druhé s tím, že většinou skončíme ještě hůř.

4.2. Na pracovišti

• Manažeři, kteří neustále reorganizují svá oddělení, a nová uspořádání nikdy nemají šanci fungovat.
• Svolávání meetingů kvůli pseudoproblémům, které by jednoduše zmizely.
• Vytváření byrokracie u jednoduchých projektů jen proto, aby to vypadalo „odpracovaně“.
• Korporátní nákupy jiných firem pod tlakem vykázat nějaký „růst“.
• Adorace přepracovanosti a odměňování lidí za viditelnou horečnou aktivitu na úkor tišší, ale efektivní práce.

4.3. V byznysu a marketingu

• E-shopy útočící na zkreslení akce skrz umělou časovou tíseň („Zítra končíme!“).
• „Iluze práce“ – služby nechají na obrazovce točit načítací kolečka o něco déle, aby měl zákazník pocit, že systém skutečně složitě analyzuje data.
• UI a UX platformy koncipované tak, aby uživatele udržely v neustálé interakci místo jednoduchého doručení hodnoty.
• Sliby okamžitých řešení („kup tohle a změníš se“) na problémy vyžadující spíše měsíční odříkání.

4.4. V politice a médiích

• Přešlapy v zákonech narychlo podepsaných v krizích, aby se ukázalo „rozhodné vůdcovství“.
• USA PATRIOT Act byl po 11. září schválen za 45 dní; většina kongresmanů 342stránkový dokument prokazatelně ani neotevřela.
• Média milují „akční“ politiky a lynčují „váhavé intelektuály“.
• Snahy řešit strukturální problémy záplatami s okamžitým, byť mizivým dopadem.

4.5. Ve zdravotnictví

• Zkreslení intervence: Lékař instinktivně sáhne po bloku na recepty i v případě, kde by stačilo pacienta jen sledovat.
• Odhadem 30 % antibiotik předepisovaných ambulantně v USA nedává smysl – často míří na viry.
• Rozladění pacienti, kterým chybí „hmatatelný zásah“ a z pokynu „ležte a odpočívejte“ mají pocit zanedbání péče.
• Prefrontální lobotomie na více než 50 000 Američanech, které psychiatři zjevně prováděli i proto, že nedokázali jen se založenýma rukama stát nad utrpením pacientů.

4.6. Ve financích a investování

• Drobní tradeři, kteří za hyperaktivitu platí tím, že jejich čistý roční výnos klesá o 6,5 procentního bodu pod index.
• Správci podílových fondů žonglující s aktivy, jen aby svým klientům obhájili provize za „aktivní správu“.
• Zkáza jménem fúze a akvizice – přeplácení konkurenčních firem jen proto, aby se ukázalo svalstvo; hodnota akcií po podobných nákupech pravidelně klesá.

5. Případové studie z reálného světa

Případová studie 1: Tragédie s aspirinem během pandemie chřipky v roce 1918

• Kontext: Pandemie decimovala planetu. Neexistovala funkční antivirotika ani antibiotika a zdravotnictví bylo zoufalé.
• Co se stalo: Nejvyšší zdravotnické orgány a námořnictvo USA nařídily pacientům ordinovat 8 až 31 gramů aspirinu denně (dnešní strop jsou zhruba 4 gramy).
• Zkreslení: Doktorům přišlo nepřípustné nechat lidi jen tak ležet, a proto využili jedinou věc, kterou měli po ruce, a hnali dávkování do extrému.
• Následky: Tak masivní množství salicylátů poškozuje plíce a způsobuje hyperventilaci – stavy, které dokonale maskují chřipkový zápal plic. Podle historičky medicíny Karen Starko takto lékaři zabili tisíce mladých lidí.
• Poučení: Někdy i dobří lidé v krizi páchají masakry jen proto, že nevydrží nejednat.

Případová studie 2: New Coke (1985)

• Kontext: Pepsi začala ohrožovat Coca-Colu; lidé v „Pepsi Challenge“ po slepu volili sladší chuť konkurence.
• Co se stalo: Vedení zpanikařilo a přepracovalo takřka stoletou recepturu. Na pulty poslalo výrazně sladší „New Coke“.
• Zkreslení: Nezvladatelný tlak ukázat konkurenci svaly. Management zcela vytěsnil emoce značky a vrhl se slepě za daty na papíře.
• Následky: Zákazníci se začali okamžitě bouřit a po zemi rostla svépomocná sdružení za „starou Colu“. Za pár měsíců přišel absolutní krok zpět k původní variantě.
• Poučení: Ponechání receptury s patřičně sebevědomou komunikací by zabralo mnohem lépe.

Případová studie 3: Fúze AOL a Time Warner (2000)

• Kontext: Horečka internetové bubliny tlačila tradiční mediální obry k nákupu on-line podniků.
• Co se stalo: Vedení Time Warner nechtělo působit jako dinosaurus a skoupilo America Online (AOL) za absurdních 164 miliard dolarů.
• Zkreslení: Management vynechal hloubkovou analýzu, protože prvořadé bylo hlavně uzavřít nákup století a jednat.
• Následky: Kolosální destrukce hodnoty. Obě firmy absolutně nenašly společnou řeč a fúze dodnes drží titul toho nejhoršího obchodu v moderní korporátní historii.
• Poučení: Nutkání vykazovat aktivitu během transformace celých odvětví vede k ukvapenostem za miliardy.

Historický příklad: Útok Lehké brigády (1854)

Nejznámější fiasko Krymské války je krystalickou ukázkou fatálního pochybení v hierarchických strukturách. Lord Raglan vydal nejednoznačný rozkaz: rychle postoupit na frontu a odříznout nepříteli děla. Velitelé jízdy v údolí viděli obří ruskou artilerii a netušili, že měli zadržet pár ukořistěných tureckých děl někde na hřebeni. Přestože považovali útok přímo na hlavně za de facto garantovanou smrt, vyrazili. Smyslem kavalérie přece bylo útočit; kdyby čekali a ptali se, zradili by vojenský kodex. Během krátké chvíle bylo 270 mužů vyřazeno z boje a postříleno 500 koní. Francouzský generál Pierre Bosquet suše konstatoval: „Je to velkolepé, ale není to válka.“

6. Náklady na toto zkreslení

6.1. Osobní náklady

• Pokřivené rodinné vztahy kvůli neustálému zasahování tam, kde o to nikdo nestojí.
• Vyčerpání a vyhoření z absence odpočinku.
• Finanční prodělky způsobené zbrklostí.
• Začarovaný kruh úzkosti: zásah vždy uleví jen na chvilku, ale základní pnutí nevyřeší.

6.2. Profesní náklady

• Osobní kariérní karamboly po předčasných verdiktech.
• Vypálené firemní finance za přestavby s nulovou hodnotou.
• Frustrace a obměna týmů vyčerpaných z chronické proměnlivosti firmy.
• Selhání velkých projektů kvůli ukvapeným soudům.

6.3. Společenské náklady

• Dlouhodobě škodlivé a toxické zákony „ušité horkou jehlou“.
• Plošná zhoršení zdraví vinou nadbytečné medikace (viz rezistence na antibiotika).
• Logistické peklo při pomoci obětem neštěstí – dodávky neužitečného oblečení ochromí skladové zázemí tak moc, že neprojdou dodávky nezbytné pitné vody („druhá katastrofa“).

6.4. Statistický dopad

• Zmínění burzovní nadšenci ztratí průměrně 6,5 % své potenciální odměny každý rok.
• Zhruba 3 z 10 ordinací antibiotik v zemi (USA) škodí globálnímu ekosystému, a pacientům mnohdy nepomohou.
• Skákající gólman vykrývá úhel s úspěšností 14 %, přičemž uprostřed chytá s víc než dvojnásobnou 33% pravděpodobností.

7. Skryté výhody

Zkreslení akce rozhodně není chyba kódu za každého počasí. Někdy nám zachrání kůži:

• Skutečné krizovky: Když hoří dům, nebudete chvíli pasivně čekat na regresi k průměru. Evoluce věděla, co dělá.
• Rychlé získání dat: Pasivní pozorování cizího pole nedá tolik informací jako pár reálných pokusů uvnitř. Zásah funguje jako radar.
• Sociální pojistka: Uklidnění publika („neboj, už s tím něco dělají“) umí stmelit dav, ačkoli na racionální úrovni dané opatření kulhá.
• Zlomení paralýzy z analýzy: Některé korporace umírají na schůzích. Prvních pět minut chybné akce je může restartovat efektivněji než dva roky modelování.
• Tah na branku: Kdo první střílí, často trefí – v určitých odvětvích čekání zkrátka prohrává.

Hlavním cílem není přepsat DNA, ale včas zapnout selský rozum. Umět přepínat mezi krizovým adrenalinem a stoickým chladem.

8. Sebehodnocení: Máte toto zkreslení?

8.1. Kontrolní seznam varovných příznaků

• Cítím fyzické svrbění a svírání žaludku, když mám věci jen nechat tak.
• Mám ve zvyku ihned řešit problémy svých blízkých a nabízet analýzy namísto toho, abych mlčel a držel je za ruku.
• Sleduju grafy, notifikace, počty otevřených mailů, ačkoliv to beztak nemá reálný smysl.
• Vrtám se do cizí agendy, protože nemůžu jen vyčkat na finále.
• Pokud čelím obrovské míře nejistoty, jdu uklidit kuchyň anebo přeskupit nábytek.
• Mám sklon pohrdat lidmi, kteří se do paniky aktivně nezapojí.
• Často otočím kormidlem těsně předtím, než začne zabírat původní plán.
• Na kolezích vyzdvihuju hlavně to, že se z té práce evidentně hroutí, nikoli jaké přinesou peníze.
• Mívám u odpočinku lehký pocit selhání.
• Vyrobil(a) jsem průšvihy pramenící čistě ze zbrklosti a snahy věc ihned uzavřít.

Bodování:

• 0–2 zaškrtnuto: Nízká náchylnost
• 3–5 zaškrtnuto: Střední náchylnost
• 6–8 zaškrtnuto: Vysoká náchylnost
• 9–10 zaškrtnuto: Velmi vysoká náchylnost

8.2. Otázky k sebereflexi

1. Vzpomeňte si na největší přešlap loňského roku: kdybyste si tehdy nedovolili udělat nic, bylo by to s odstupem lepší?
2. Až ucítíte neúnosný tlak něco začít dělat, umíte určit, zda to pomůže situaci, anebo to jen mírní váš srdeční tep?
3. Sledujte, jak s vámi vnitřně cloumá doporučení doktora „buďte v klidu a uvidíme“. Co to ve vás vyvolává?

8.3. Rychlý diagnostický scénář

Scénář: Většina vašeho vázaného majetku na finančních trzích zrovna letí 15 % dolů. Burzovní věštci křičí protichůdné teze (nakupovat vs. rychle prchat). Vás se ale žádná krize, kromě čtení článků, reálně netýká. Co uděláte?

• A) V ten moment stornuju pár pozic anebo pošlu obří balík na „ředění propadu“. -> Vysoká náchylnost
• B) Otevřu aplikaci a možná si trochu posunu nějaké procentuální díly napříč spektrem. -> Střední náchylnost
• C) Odnesu telefon vedle do pokoje a nechám to další měsíc ladem, přesně podle pět let starého investičního výhledu. -> Nízká náchylnost

9. Jak rozpoznat toto zkreslení u ostatních

9.1. Behaviorální indikátory

• Nekonečné poposedávání u stolu – tenzi dávají najevo tělem. Přeřvávají okolí.
• Plýtvají záchrannými balíčky už ve fázi zkoumání kořenových příčin.
• Bez vysvětlení překopávají roadmapy či procesní modely.
• Vystresovanost z jakékoli vágnosti. Chápou debatu jako zdržování pochodu.

9.2. Konverzační varovné signály

Slyšíte-li toto, zbystřete:

• „No přece nebudeme jenom koukat!“
• „Aspoň uvidí, že jsme pro to něco udělali.“
• „Je úplně jedno co, ale nějaká změna prostě padne.“
• „Nečinnost si nemůžeme dovolit.“

Když se následně účtuje, chlubí se tím, že to bylo neskutečně náročné a potilo se u toho pět poschodí, nikoli tím, že se ušetřily miliony.

Absolutně si zakazují pomyšlení na tyto otázky:

• „Vykašleme se na to a ono to uschne samo, je to vůbec možné?“
• „Jak drahé by vlastně bylo, nechat to spadnout oproti téhle záchranné akci?“

9.3. Situační spouštěče

• Ohňostroj kolem krizového PR (sociální sítě atp.).
• Firmy, které si váhavost překládají jako tupost.
• Prekérní časové sloty.
• Adrenalinový, nudařský nebo strašidelný emoční baseline.

10. Kognitivní strategie pro zmírnění zkreslení

10.1. Okamžité techniky

• Test volby „Nechat vyhnít“: Jaké by to bylo, udělat tohle jediné vědomé rozhodnutí: Nyní nedělám absolutně nic. To je krok A.
• Titulek v tisku: Co by bylo potupnější: „Podnik nerozhodl“ vs. „Podnik utopil miliardu ve zbrklé snaze potlačit krizi“?
• Desítkové pravidlo: 10 minut vs. 10 měsíců vs. 10 let úhlu pohledu.
• Nucená izolace: Stopku do 24 hodin byste měli umět podepsat u jakéhokoli velkého kontraktu v panice.

10.2. Dlouhodobé strategie

• Premortem seance: Berte jako naprostý fakt, že to všechno selže. Hned s ním sepište všechny příčiny toho, proč se ta hrůza za rok skutečně rozpadla v prach.
• Sledujte logiku, ne konec: Netrestejte podřízené za to, že jejich dobré rozhodnutí pokazila náhoda, a neodměňujte lidi za hloupá rozhodnutí, která zachránila klika.
• Meditace a stoicismus: Vydržet sedět potichu navzdory rozpadající se kulise. Umět zvládnout nudu a křeč.

10.3. Design prostředí

• Cooling-Off systémy: Jakýkoli burzovní, osobní, nebo nákupní košík by se měl před odpalem nechat mírně vydechnout.
• Tření: Své drahé přešlapy omezíte jedině byrokracií vůči sobě samotnému. Zaveďte písemnou obhajobu pro náhlé výstřelky.
• Povýšení ďáblova advokáta: Musíte mít u stolu člověka, který bude tvrdě bránit přístup „všechno nechte zapadat prachem“.

10.4. Kdy vyhledat externí názor

• Nákupy nemovitostí a firem. Rozchody z popudu jednoho večera.
• Pokud cítíte takový tlak a agresi na vyřešení, že vám vlastně ani pořádně nedává racionální smysl.
• Lidé radí zpomalit, vy šlapete na pedál s plnou silou a vírou, že jste chytřejší.

11. Praktická cvičení

Cvičení 1: Deník nečinnosti

• Cíl: Oddělit mozek od zbrklosti.
• Potřebný čas: 10 minut před usnutím.
• Úroveň obtížnosti: Naprostý základ.
• Instrukce: Každý den si napište puzení k tomu „okamžitě něco probrat a srovnat“ na straně A a „pokud bych býval vůbec nic neřekl a neudělal, tak...“ na straně B.
• Vyřešila se ona krize v rodině po třech dnech i bez vašeho proslovu?

Cvičení 2: Fabiánova výzva

• Cíl: Přežít vlastní trpělivost.
• Úroveň obtížnosti: Poměrně pokročilá zátěž.
• Zkuste ten nesnesitelně obtížný oříšek, který ale nevyžaduje zítřejší deadline, odsunout na celých 30 dní. Pozorujte a logujte, jestli si zúčastnění dokázali vyvzdorovat řešení bez vás, případně zda se celý narativ v čase posunul.

Cvičení 3: Premortem cvičení

Pokaždé, než podepíšete něco drastického a finálního: Vypište varovné signály, které aktuálně pro jistotu ignorujete v touze akci dodělat. Zvažte procenta pravděpodobnosti. A zvažte s tímto rizikem hodnotu prostého „přikrytí věci dekou“.

12. Pro specifická publika

Pro lídry a manažery

• Podřiďte KPIs firemní realitě, nikoli množství kapek potu na triku. Extrémní efektivita někdy vypadá jako pouhé hledění do monitoru.
• Před masivní obměnou týmu kvůli tlaku nového představenstva musíte mít chladná čísla, jinak pošlete firmu ke dnu.
• Neomlouvejte se za nečinnost, ale ukažte zdrženlivost jako mocný a vypočítaný strategický argument.

Pro rodiče a pedagogy

• Cesta pro získání důvěry není obalit dítě řešením, když stačí podpora odvedle s možností „pokud na to nepřijdeš, pískni“.
• Chvalte promyšlené odstupování od situace spíš než divoké útoky na úkol a pět nepovedených pokusů v řadě.

Pro zdravotnické pracovníky

• Odmítněte vinu z pacientského obličeje, kterému chybí recept za 50 dolarů. Vyčkejte a dopřejte tělu obranu.
• Historie de facto prokazuje plno mrtvých jen na vrub touhy obhájit bílý plášť jakoukoli možnou, i nepříliš ověřenou léčbou.

Pro finanční profesionály

• Provize nesmí viset na čerstvém lístku z burzy; musí viset z horizontu desetiletí.
• Klientské weby musí ukazovat obří ztráty plynoucí z neustálých poplatků v čase, aby je odvrátily od puzení tradeovat jako o život.

13. Interakce s dalšími zkresleními

Zkreslení, která zesilují Zkreslení akce

Zkreslení, která působí proti Zkreslení akce

Kaskáda intervence: Úzkost z oboru → Efekt nadměrné sebedůvěry → Zkreslení akce → Konfirmační zkreslení (nevidím negativa) → Stupňování závazku (musím to dodělat) → Klam utopených nákladů (proinvestováno tolik miliard, že musíme dál krvácet).

14. Kulturní perspektivy

• Západ (individualismus): Pálí po hrdinech. Pasivní vyčkávající král je v moderním managementu naprosto ponížen.
• Východ (kolektivismus): Wu wei neboli konání nekonáním oslavuje plavecký styl, kde jedinec využije proud a netluče plaveckými tempy zbytečně do hladiny. Trpělivost vyhrává generace.
• Armáda a tvrdá data: I přesto, že geniální stratég vyčkává a nechá nepřítele umřít hlady a nudou z cesty, historie jej pošpiní nálepkou slabocha. Agrese dominuje.

15. Mýty a mylné představy

16. Postřehy odborníků

„Sklon k akci... přenášený do situací, kde zcela zjevně nedává smysl, a je proto iracionální.“ — Anthony Patt & Richard Zeckhauser

„Obchodování je nebezpečné pro vaše bohatství.“ — Brad Barber & Terrance Odean

„Je to velkolepé, ale není to válka.“ — Generál Pierre Bosquet nad masakrem Lehké brigády

17. Klíčové poznatky

1. Zkreslení akce je v jádru nutkání po nesmyslné práci jen proto, že nevíte coby a máte hrůzu s prázdnýma rukama selhat.
2. Kdysi nás zachránilo před šelmami, v komplexní době tabulek a diplomacie nás naopak stojí astronomické peníze a nervy.
3. Společnost brutálně perzekvuje lidi, co nechali něco pokazit neděláním, oproti zbytečným a nesmyslným krokům do prázdna, ze kterých se omlouvají snahou.
4. Extrémní destrukce kapitálu, smrt tisíců a naprosté fiasko strategického postavení ve všech měřitelných metrikách.
5. Vůbec největší vítězné strategie na trhu se vyznačují hroší kůží a prostou lhostejností v kombinaci se základní datovou analýzou.
6. Nechtějte zabít veškerou iniciativu a aktivitu lidstva, stačí umět chytře přeřadit z panického „dělejte s tím něco okamžitě“ do „zavřeme to a počkáme týden do pondělí“.

18. Další zdroje

Akademické články

• Patt, A., & Zeckhauser, R. (2000). Action bias and environmental decisions. Journal of Risk and Uncertainty.
• Bar-Eli, M., et al. (2007). Action bias among elite soccer goalkeepers: The case of penalty kicks. Journal of Economic Psychology.
• Barber, B.M., & Odean, T. (2000). Trading is hazardous to your wealth: The common stock investment performance of individual investors. Journal of Finance.
• Starko, K.M. (2009). Salicylates and pandemic influenza mortality, 1918–1919. Clinical Infectious Diseases.
• Berger, R. (2011). Should I stay or should I go? On the goalkeeper dilemma in penalty shootouts. Journal of Economic Psychology.

Knihy

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow (Myšlení, rychlé a pomalé).
• Gawande, A. (2009). The Checklist Manifesto: How to Get Things Right.
• Taleb, N.N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder (Antifragilita: Jak těžit z nahodilosti, neurčitosti a chaosu).

Kapitoly v knihách

• Ritov, I., & Baron, J. (1992). Status quo and omission biases. V Advances in Decision Making.

19. Souhrnná karta

20. Slovníček použitých pojmů

21. Otázky k diskuzi

1. Připomeňte si momentku, kde jste šílenou aktivitou vyřešili hlavně vlastní panický záchvat (a dané osobě nebo úkolu zavařili na pěkný malér). Jak to dopadlo?
2. Když vezmete na paškál vaše pracovní místo či rodinu, váží si více zpoceného a zběsilého jedince hrozícího pěstmi nad situací, anebo absolutně zenově tichého analytika, jenž po týdnu ticha zavelí jeden ostrý přesný chirurgický řez?
3. Proč nás tolik fascinují křičící plukovníci a chlapáci ve filmech, i když racionálně víme, že by je ten chlápek co se týden připravuje bez hluku zničil lusknutím prstů?
4. Co brání fotbalovým profesionálům změnit statistiky penalt, když to s nimi do detailů sdílejí už v kabinách akademici? Proč je biologický pud hrůzy ze stání silnější?
5. Dá se vůbec nějak na byznysové tabuli s KPIs propašovat rubrika oslavující obrovský podíl strategického nicnedělání vedoucí k růstu?