Veiksmo šališkumas (Action Bias)

Trumpai

1. Trumpa santrauka

Veiksmo šališkumas – tai stiprus impulsas „kažką daryti“ vietoj nieko nedarymo, kai susiduriama su netikrumu ar krize. Jį lemia mūsų poreikis pademonstruoti kontrolę, parodyti kompetenciją arba išvengti specifinio apgailestavimo, susijusio su pasyvumu. Mes dažnai painiojame judėjimą su progresu, o įdėtas pastangas – su veiksmingumu, net ir tada, kai susilaikymas nuo veiksmų duotų geresnius rezultatus.

2. Mokslinis pagrindas

2.1. Atradimas ir istorija

• Terminą „Veiksmo šališkumas“ (angl. Action Bias) akademinėje literatūroje 2000 m. pirmieji pavartojo Anthony Patt ir Richard Zeckhauser savo straipsnyje, kuriame nagrinėjo aplinkosaugos politikos sprendimus.
• Ši koncepcija tapo plačiai žinoma po 2007 m. Bar-Eli ir jo kolegų atlikto futbolo vartininkų elgsenos tyrimo.
• Tyrimai išsiplėtė ir apima šį šališkumą tokiose srityse kaip medicina, finansai, karinė strategija ir dirbtinis intelektas.
• Šio fenomeno suvokimas išsiplėtė nuo individualaus elgesio stebėjimo iki sisteminių apraiškų institucijose atpažinimo.

2.2. Pagrindiniai tyrėjai

2.3. Reikšmingiausi tyrimai

Veiksmo šališkumas ir aplinkosaugos sprendimai (Patt ir Zeckhauser, 2000)

Šiame Journal of Risk and Uncertainty žurnale paskelbtame pagrindiniame tyrime buvo nagrinėjama, kodėl politikos formuotojai ir visuomenė nuolat teikia pirmenybę korekciniams veiksmams (taršos valymui), o ne prevencinėms priemonėms (taršos stabdymui), net kai prevencija yra pigesnė ir efektyvesnė. Per apklausų seriją apie hipotetinius aplinkosaugos sprendimus, dalyviai parodė stiprų polinkį į „aktyvų“ atstatymą. Jiems didesnį psichologinį pasitenkinimą teikė akivaizdūs žalos likvidavimo veiksmai, nei ne tokia pastebima prevencija. Tyrėjai šį šališkumą apibrėžė kaip „polinkį imtis veiksmų, kuris pritaikomas srityse, kur tam nėra jokio loginio pagrindo, todėl tampa neracionalus.“

Vartininko dilema (Bar-Eli ir kt., 2007)

Šiame Journal of Economic Psychology žurnale paskelbtame svarbiame tyrime buvo analizuojami 286 baudinius iš aukščiausių lygų ir čempionatų visame pasaulyje. Duomenys atskleidė, kad nors beveik 30 % visų baudinių yra nukreipti į vartų vidurį, vartininkai centre lieka tik 6,3 % atvejų. Kai jie lieka centre, jų tikimybė atremti smūgį yra apie 33 % – žymiai didesnė nei krentant į kurią nors pusę. Tyrimas atskleidė, kad net ir profesionalai, kurių atlygis tiesiogiai priklauso nuo rezultatų, nuolat renkasi prastesnes strategijas dėl emocinės apgailestavimo asimetrijos: visuomenė atlaidžiau vertina nesėkmę bandant kažką daryti, tačiau nesėkmę nieko nedarant smerkia ir laiko gėdinga.

Prekyba kenkia jūsų turtui (Barber ir Odean, 2000)

Šiame tyrime penkerius metus buvo analizuojamas 66 465 investuotojų prekybos elgesys, kuris atskleidė, kad aktyviausi prekiautojai (viršutinis kvintilis su >250 % metine apyvarta) uždirbo tik 11,4 % grynosios metinės grąžos, palyginti su 17,9 % rinkos indekso. Prekybos išlaidos – komisiniai mokesčiai, pirkimo ir pardavimo kainų skirtumai bei mokesčiai – kartu su nesugebėjimu nuspėti rinkos laiko, gerokai sumažino vertę. Iš statistikos matyti, kad „nieko nedarymo“ strategija buvo kur kas pranašesnė už „kažko darymo“ strategiją.

2.4. Neurologinis pagrindas

• Šališkumas kyla iš evoliucinių „kovok arba bėk“ (fight or flight) mechanizmų, kurie teikia pirmenybę greitam atsakui, o ne svarstymui.
• Migdolinis kūnas (amygdala) netikrumo metu sukelia nerimą, kurį trumpam numalšina bet koks atliktas veiksmas.
• Dopaminerginiai apdovanojimo takai skatina aktyvų elgesį, sukurdami malonų pojūtį, kai mes „kažką darome“.
• Prefrontalinę žievę, atsakingą už impulsų kontrolę ir ilgalaikį planavimą, streso metu dažnai nustelbia primityvesnės smegenų struktūros.
• Pavojaus sąlygomis smegenys persijungia iš 2-osios sistemos (lėtos, racionalios) į 1-ąją sistemą (greitą, emocinę).

3. Evoliucinė kilmė

• Ankstyvieji žmonės gyveno aplinkoje, kur dvejojimas dažnai reiškė mirtį – kaštų ir naudos analizė labai palankiai vertino veiksmą.
• Klaidingai teigiamo rezultato kaina (nereikalingas veiksmas): mūsų protėvis išgirsta šlamesį žolėje ir pradeda bėgti, nors pasirodo, kad tai tebuvo vėjas. Kaina – kelios be reikalo išeikvotos kalorijos ir trumpalaikis išgąstis.
• Klaidingai neigiamo rezultato kaina (neveikimas, kai to labiausiai reikia): protėvis išgirsta šlamesį, nusprendžia palaukti ir įsitikinti, todėl jį suėda leopardas. Kaina: mirtis ir genetinės linijos pabaiga.
• Natūralioji atranka negailestingai išnaikino „mąstytojus“ – mes esame „reaguotojų“, turinčių labai jautrų atsaką į dirgiklius, palikuonys.
• Nors toks elgesys buvo naudingas gyvenant savanoje, šiuolaikiniame pasaulyje jis dažnai pakiša koją. Šiandien grėsmės yra daug abstraktesnės (krentančios akcijų kainos, sudėtingos politikos dilemos) ir jų poveikis išryškėja per kur kas ilgesnį laikotarpį.
• Šis šališkumas atspindi pažintinį neatitikimą: instinktas, susiformavęs kaip atsakas į tiesioginius fizinius pavojus, dabar taikomas situacijose, kurios reikalauja kantrybės ir apmąstymų.

4. Kaip pasireiškia šis šališkumas

4.1. Kasdieniniame gyvenime

• Nuolatinis ir neramus el. pašto ar socialinių tinklų tikrinimas, užuot palaukus, kol svarbūs atnaujinimai ateis natūraliai.
• Neprašytų patarimų dalijimas draugams, susidūrusiems su problemomis, kai tiesiog išklausymas būtų naudingesnis.
• Nereikalingų namų ruošos ar remonto darbų atlikimas patiriant stresą.
• Nuolatinis kišimasis į vaikų konfliktus, neleidžiant jiems patiems išspręsti problemos ir taip ugdyti savo įgūdžius.
• Nuolatinis eilių keitimas maisto prekių parduotuvėje, dažnai atsiduriant už pradinės pozicijos.

4.2. Darbovietėje

• Vadovai, nuolat „reorganizuojantys“ komandas ir nesuteikiantys laiko įvertinti, ar ankstesnės strategijos pasiteisino.
• Lyderiai, planuojantys susitikimus problemoms „spręsti“, kurios išsispręstų savaime.
• Darbuotojai, per daug komplikuojantys projektus, kad parodytų matomas pastangas.
• Generaliniai direktoriai, vykdantys įsigijimus siekdami parodyti „augimą“, kai organinė plėtra būtų vertingesnė.
• Suvokimas, kad „užsiėmę“ darbuotojai yra atsidavę darbuotojai, apdovanojant už matomą veiklą, o ne už efektyvų neveiklumą.

4.3. Versle ir rinkodaroje

• Įmonės išnaudoja vartotojų veiksmo šališkumą kurdamos dirbtinę skubą („Veikite dabar!“).
• „Pastangų iliuzija“ (angl. Labor Illusion) – verslai kai kuriuos procesus tyčia paverčia vizualiai sudėtingais arba reikalaujančiais daugiau pastangų vien tam, kad padidintų jų suvokiamą vertę klientų akyse.
• Produkto dizainas, skatinantis nuolatinį įsitraukimą, o ne tinkamą naudojimą.
• Rinkodaros kampanijos, kurios žada transformaciją per pirkimą, o ne per kantrybę.
• Įmonės kultūra, skatinanti vien už „pokyčių darymą“, tačiau smerkianti „nieko nedarymą“.

4.4. Politikoje ir žiniasklaidoje

• Politikai priima ydingus įstatymus krizių metu, kad pademonstruotų „lyderystę“.
• JAV PATRIOT aktas buvo priimtas praėjus 45 dienoms po rugsėjo 11 d., o daugelis įstatymų leidėjų prisipažino neskaitę 342 puslapių įstatymo projekto.
• Žiniasklaida giria „ryžtingus“ lyderius ir puola tuos, kurie „dvejoja“ ar svarsto.
• Visuomenės reikalavimas nedelsiant vyriausybei reaguoti į sudėtingas problemas, reikalaujančias kruopščios analizės.
• Skubotas įstatymų leidybos procesas, kai kovojama su simptomais, o ne šalinamos priežastys.

4.5. Sveikatos apsaugoje

• Intervencijos šališkumas: Gydytojai išrašo vaistus ar skiria procedūras, kai atidus stebėjimas (watchful waiting) būtų saugesnis.
• Maždaug 30 % ambulatorinių antibiotikų receptų yra nereikalingi, dažnai skiriami nuo virusinių infekcijų.
• Pacientai, besitikintys apčiuopiamos intervencijos (recepto) ir besijaučiantys nepatenkinti patarimu „ilsėtis ir gerti skysčius“.
• Diagnostinės procedūros, atliekamos tam, kad „būtų kažkas daroma“, o ne remiantis klinikine būtinybe.
• Istorinė prefrontalinių lobotomijų tragedija – jos buvo atliktos daugiau nei 50 000 amerikiečių, nes gydytojai negalėjo pakelti bejėgiško stovėjimo nušalyje.

4.6. Finansuose ir investavime

• Individualūs investuotojai per daug prekiauja, o aktyviausi prekiautojai kasmet uždirba 6,5 procentinio punkto mažiau nei rinka.
• Portfelių valdytojai perparduoda turimas pozicijas, kad pateisintų mokesčius ir pademonstruotų aktyvų valdymą.
• Dienos prekiautojai painioja aktyvumą su produktyvumu, naikindami turtą dėl sandorių išlaidų.
• „Laimėtojo prakeiksmas“ įsigyjant įmones – kai sumokama per didelė kaina vien tam, kad pavyktų „laimėti“ sandorį, tačiau taip tik sumažinama akcininkų vertė.
• Korporacijų vadovai vykdo įsigijimus spaudžiami parodyti augimą, net kai organinis augimas būtų pranašesnis.

5. Realaus pasaulio atvejų analizė

1 atvejis: 1918 m. gripo pandemijos aspirino tragedija

• Kontekstas: „Ispaniškojo gripo“ pandemija niokojo pasaulį. Nebuvo jokių antivirusinių vaistų, jokių antibiotikų antriniam plaučių uždegimui gydyti ir jokių vakcinų. Medicinos bendruomenė desperatiškai norėjo veikti.
• Kas nutiko: JAV vyriausiasis chirurgas, JAV karinis jūrų laivynas ir JAMA rekomendavo aspirino dozes nuo 8,0 iki 31,2 gramo per dieną – palyginti su šiuolaikiniu maksimumu, kuris yra maždaug 4 gramai.
• Šališkumas veiksme: Gydytojai negalėjo tiesiog bejėgiškai laukti, todėl griebėsi vienintelio turimo įrankio – aspirino. Jie agresyviai jį naudojo iki galo nesuprasdami visų pasekmių.
• Pasekmės: Didelės salicilatų dozės sukėlė plaučių edemą ir hiperventiliaciją – simptomus, neatskiriamus nuo virusinės pneumonijos. Dr. Karen Starko tyrimai rodo, kad tūkstančius jaunų, sveikų suaugusiųjų apnuodijo gerų ketinimų turėję gydytojai.
• Išmoktos pamokos: Noras įsikišti krizės metu gali paversti nelaimę katastrofa. Kartais žalingiausias dalykas yra pats vaistas.

2 atvejis: Naujoji „Coca-Cola“ (1985)

• Kontekstas: „Pepsi iššūkis“ parodė, kad akluose testuose vartotojai pirmenybę teikė saldesniam „Pepsi“ skoniui. „Coca-Cola“ prarado rinkos dalį.
• Kas nutiko: Panikos apimti vadovai pakeitė savo 99 metų senumo receptą, išleisdami „New Coke“ su saldesniu skoniu, kad prilygtų „Pepsi“.
• Šališkumas veiksme: Konkurencinis nerimas reikalavo matomų veiksmų. Vadovai susitelkė į produkto (skonio) taisymą, ignoruodami emocinį produktą (prekės ženklą/nostalgiją). Jie veikė remdamiesi duomenimis be konteksto.
• Pasekmės: Neatidėliotinas visuomenės pasipiktinimas. Susikūrė tokios paprastų žmonių organizacijos kaip „Senosios kolos gėrėjai Amerikoje“. „Coca-Cola“ per kelis mėnesius buvo priversta sugrąžinti pradinę formulę.
• Išmoktos pamokos: Formulės atžvilgiu „neveikimo“ strategija kartu su užtikrintu prekės ženklo formavimu būtų buvusi geresnė. Kartais geriausias atsakas į konkurencinį spaudimą yra kantrybė.

3 atvejis: AOL ir „Time Warner“ susijungimas (2000)

• Kontekstas: Dot-com bumas sukūrė skubą tradicinėms žiniasklaidos įmonėms įsigyti skaitmeninio turto.
• Kas nutiko: „Time Warner“ vadovai jautė pareigą užsitikrinti skaitmeninę ateitį ir susijungė su AOL už 164 mlrd. dolerių.
• Šališkumas veiksme: Noras „sudaryti sandorį“ nusvėrė deramą patikrinimą. Vadovai sumaišė veiksmą su strateginiu pozicionavimu.
• Pasekmės: Kultūrų susidūrimas ir per didelis įvertinimas lėmė masinį akcininkų vertės sunaikinimą. Galiausiai įmonės atsiskyrė, o šis susijungimas plačiai vadinamas prasčiausiu sandoriu verslo istorijoje.
• Išmoktos pamokos: Spaudimas veikti pramonės transformacijos metu gali lemti katastrofiškas klaidas.

Istorinis pavyzdys: Lengvosios brigados ataka (1854)

Garsiausia Krymo karo nelaimė puikiai iliustruoja veiksmo šališkumą kariniuose kontekstuose. Lordas Raglanas davė neaiškų įsakymą „greitai judėti į priekį... ir pabandyti sutrukdyti priešui išsivežti patrankas“. Iš savo pozicijos slėnyje lordai Lucanas ir Cardiganas matė tik pagrindinę Rusijos artilerijos bateriją, bet ne turkų patrankas aukštumose. Nors ir suprato tiesioginio išpuolio prieš įtvirtintas pozicijas taktinę beprotybę, jie puolė. Įsakymas buvo duotas; kavalerija egzistavo tam, kad pultų; klausinėjimas arba paaiškinimo laukimas pažeidė karinį statutą. Iš 670 vyrų daugiau nei 270 tapo aukomis ir buvo prarasta beveik 500 žirgų. Prancūzų generolo Pierre'o Bosquet garsioji pastaba – „Tai didinga, bet tai ne karas“ – atspindi šlovingo, bet beprasmio veiksmo esmę.

6. Šio šališkumo kaina

6.1. Asmeniniai kaštai

• Santykių įtampa dėl nereikalingo kišimosi į kitų žmonių problemas
• Perdegimas dėl nuolatinio aktyvumo be strateginio poilsio
• Finansiniai nuostoliai dėl impulsyvių sprendimų
• Praleistos progos siekiant klaidingai nukreiptų veiksmų
• Nerimo stiprinimas – veiksmas suteikia laikiną palengvėjimą, bet neišsprendžia esminio netikrumo
• Sumažėjusi gyvenimo kokybė dėl nesugebėjimo susitaikyti su situacijomis, kurių negalima kontroliuoti

6.2. Profesiniai kaštai

• Karjeros žala dėl skubotų sprendimų, kuriems reikėjo daugiau analizės
• Iššvaistyti ištekliai nereikalingiems projektams ir reorganizacijoms
• Reputacijos žala dėl matomų nesėkmių (nors dažnai mažesnė nei įsivaizduojama)
• Komandos disfunkcija dėl nuolatinių pokyčių be stabilumo
• Strateginės nesėkmės dėl veiksmų prieš suprantant situaciją
• Sunaikintas turtas per pernelyg aktyvią prekybą ir neapgalvotus įsigijimus

6.3. Visuomeniniai kaštai

• Viešosios politikos nesėkmės dėl skubotų teisės aktų
• Medicininė žala dėl nereikalingų intervencijų (atsparumas antibiotikams, jatrogeninės traumos)
• Karinės nelaimės dėl per ankstyvo įsitraukimo
• Ekonominė žala dėl rinkos nepastovumo, kurį sustiprina reaktyvi prekyba
• Institucijų irimas, kai organizacijos nuolat „reorganizuoja“, užuot statydamos
• „Antroji nelaimė“ atsakant į ekstremalias situacijas – gerų ketinimų, bet netinkamos aukos, užkemšančios pagalbos logistiką

6.4. Statistinis poveikis

• Aktyvūs prekiautojai (viršutinis kvintilis) kasmet uždirba 6,5 procentinio punkto mažiau nei rinkos indeksas
• Maždaug 30 % antibiotikų receptų yra nereikalingi ir paspartina atsparumą antimikrobinėms medžiagoms
• Vartininkų, šokančių į kampus, atlaikymo tikimybė yra apie 14 %, palyginti su 33 %, kai jie lieka centre
• 60 % fizinių aukų į nelaimių zonas yra netinkamos naudoti ir nukreipia kritinius pagalbos išteklius
• Lengvosios brigados ataka: 40 % aukų lygis per vieną susidūrimą

7. Paslėpti privalumai

Veiksmo šališkumas nėra vien tik neigiamas dalykas – jis atspindi adaptyvius mechanizmus, kurie atitinkamuose kontekstuose išlieka vertingi.

• Tikros ekstremalios situacijos: Kai tikra grėsmė reikalauja greito atsako (gaisras, skubi medicininė pagalba, fizinis pavojus), šališkumas atlieka savo pradinę evoliucinę paskirtį
• Mokymasis eksperimentuojant: Naujose situacijose turint ribotą informaciją, veiksmas sukuria grįžtamąjį ryšį, kurio pasyvus stebėjimas negali suteikti
• Socialinio signalizavimo vertė: Noriai rodomas veiksmas kuria pasitikėjimą, net kai konkretūs veiksmai nėra optimalūs
• Nuotaikos reguliavimas: Veiksmas sumažina nerimą ir suteikia kontrolės jausmą, kuris su saiku palaiko psichinę sveikatą
• Analizės paralyžiaus įveikimas: Kai per didelis galvojimas užkerta kelią bet kokiam sprendimui, šališkumas veiksmui gali išjudinti individus ir organizacijas
• Konkurencinis pranašumas: Kai kuriose srityse (verslumas, sportas) tie, kurie veikia greitai, išties pranoksta tuos, kurie ilgai svarsto

Tikslas nėra pašalinti veiksmo šališkumą, bet jį sukalibruoti – atpažinti kontekstus, kur veiksmas padeda, nuo kontekstų, reikalaujančių strateginės kantrybės.

8. Savęs vertinimas: Ar turite šį šališkumą?

8.1. Įspėjamųjų ženklų kontrolinis sąrašas

• Jaučiu fizinį diskomfortą, kai negaliu „kažko padaryti“ dėl problemos
• Dažnai dalinu patarimus, užuot tiesiog išklausęs, kai draugai dalinasi sunkumais
• Nuolat tikrinu el. paštą/žinutes, net kai nesitikiu nieko svarbaus
• Man sunku laukti rezultatų neįsikišant
• Dažnai pertvarkau savo darbo vietą, tvarkaraštį ar rutiną
• Smerkiu kitus, kurie per krizes „tiesiog sėdi ir nieko nedaro“, net jei įsikišimas akivaizdžiai nepadeda
• Dažnai keičiu strategijas, neduodamas joms pakankamai laiko suveikti
• Vertinu savo produktyvumą pagal matomą veiklą, o ne pagal realius rezultatus
• Jaučiu kaltę ilsėdamasis neaiškiais ar stresą keliančiais laikotarpiais
• Esu priėmęs reikšmingų ir greitų sprendimų, dėl kurių vėliau gailėjausi, kad jų neatidėjau

Rezultatai:

• Pažymėti 0-2: Mažas polinkis
• Pažymėti 3-5: Vidutinis polinkis
• Pažymėti 6-8: Didelis polinkis
• Pažymėti 9-10: Labai didelis polinkis

8.2. Klausimai savirefleksijai

1. Prisiminkite neseniai priimtą sprendimą, kuris baigėsi prastai – ar laukimas būtų atnešęs geresnį rezultatą?
2. Ką darėte, kai paskutinį kartą susidūrėte su netikrumu? Ar veiksmas buvo tikrai naudingas, ar daugiausia sumažinantis nerimą?
3. Kaip jaučiatės, kai kolega ar šeimos narys pasiūlo „palaukti ir pažiūrėti“?
4. Ar kiti jums kada nors yra sakę, kad jūs per greitai įsikišate arba per dažnai viską keičiate?
5. Ar galite prisiminti kartą, kai nieko nedarymas buvo teisingas pasirinkimas? Kaip tada jautėtės?

8.3. Greitas diagnostinis scenarijus

Scenarijus: Jūsų investicijų portfelio vertė per savaitę nukrenta 15 % dėl rinkos nepastovumo. Finansų patarėjų nuomonės išsiskiria: vieni teigia, kad tai puiki proga pirkti, kiti – kad tai didesnės korekcijos pradžia. Jūsų pradinė investavimo tezė iš esmės nepasikeitė.

Kaip reaguotumėte?

• A) Nedelsiant parduodu dalį pozicijų, kad „sumažinčiau nuostolius“, arba perku daugiau, kad „išlyginčiau kainą“ – man reikia kažką padaryti → Didelis polinkis
• B) Peržiūriu savo portfelį ir atlieku nedidelius koregavimus atidžiai stebėdamas situaciją → Vidutinis polinkis
• C) Pripažįstu diskomfortą, primenu sau ilgalaikę strategiją ir nedarau jokių pakeitimų, nebent pasikeičia mano pagrindinė tezė → Mažas polinkis

9. Šio šališkumo atpažinimas kituose

9.1. Elgesio rodikliai

• Nerami kūno kalba aptariant sudėtingas problemas – nerimastingas judėjimas, pertraukinėjimas
• Polinkis siūlyti sprendimus iki galo nesupratus problemų
• Dažni planų, sistemų ar strategijų pokyčiai be aiškaus pagrindo
• Diskomfortas dėl dviprasmybės, išreiškiamas kaip skuba „judėti pirmyn“
• Sėkmės matavimas veiklos rodikliais, o ne rezultatų rodikliais
• Intervencijų, kurios nepagerino situacijų, istorija

9.2. Pokalbių „Raudonosios vėliavos“

Frazės, kurias žmonės sako būdami veikiami šio šališkumo:

• „Mes negalime tiesiog sėdėti ir nieko nedaryti!“
• „Bent jau mes kažką darome“
• „Mums reikia nedelsiant imtis veiksmų“
• „Stovėjimas nušalyje nėra išeitis“
• „Kažkas turi pasikeisti“

Argumentų tipai, kuriuos jie pateikia:

• Veiklos painiojimas su progresu („Mes buvome labai užsiėmę šiuo klausimu“)
• Kantrybės kaip silpnybės ar aplaidumo formavimas („Jūs tiesiog esate pasyvūs“)
• Pastangų iškėlimas aukščiau rezultatų („Mes tikrai sunkiai ties tuo dirbome“)

Klausimai, kurių jie vengia užduoti:

• „Kas bus, jei mes nieko nedarysime?“
• „Ar tikėtina, kad ši problema išsispręs savaime?“
• „Kokia yra veikimo kaina, palyginti su laukimo kaina?“

9.3. Situaciniai trigeriai

• Krizinės situacijos, pasižyminčios dideliu netikrumu ir viešu dėmesiu
• Profesiniai kontekstai, kur pasyvumas gali būti suvokiamas kaip nekompetencija
• Tikras arba dirbtinis laiko spaudimas
• Aplinka, kurioje vyrauja stiprios normos apie „ryžtingumą“ ir „lyderystę“
• Emocinės būsenos: nerimas, baimė, nusivylimas, nuobodulys
• Nesenos nesėkmės, didinančios spaudimą „sutaisyti“ dalykus
• Kitų žmonių veiksmų stebėjimas (bandos dinamika)

10. Kognityvinio šališkumo mažinimo strategijos

10.1. Skubios technikos

• Neveikimo testas: Prieš priimant bet kokį reikšmingą sprendimą, aiškiai savęs paklausti: „Kas bus, jei nieko nedarysiu?“ Padarykite neveikimą sąmoningu vertinimo variantu, o ne numatytąja nesėkme.
• Laikraščio testas: Paklauskite savęs, ar straipsnis apie jūsų neveikimą, ar apie jūsų nesėkmingą veiksmą būtų blogesnis.
• 10-10-10 Taisyklė: Kaip aš jausiuosi dėl šio sprendimo po 10 minučių, 10 mėnesių ir 10 metų?
• Priverstinis atidėjimas: Įdiekite privalomą laukimo periodą prieš priimdami svarbius sprendimus (mažiausiai 24 valandas).
• Grįžimo prie vidurkio patikrinimas: Paklauskite savęs, ar dabartinė ekstremali situacija greičiausiai normalizuosis be įsikišimo.

10.2. Ilgalaikės strategijos

• „Premortem“ analizė: Prieš vykdant svarbius sprendimus, darykite prielaidą, kad planas žlugo, ir dirbkite atgal, kad nustatytumėte, kodėl.
• Sprendimų žurnalai: Registruokite sprendimus ir jų pagrindimą, o tada peržiūrėkite rezultatus, kad nustatytumėte veiksmo šališkumo dėsningumus.
• Statistinis raštingumas: Išmokite apie bazines normas ir grįžimą prie vidurkio, kad suprastumėte, kada sistemos save pakoreguoja.
• Sąmoningumo praktika (Mindfulness): Ugdykite komfortą jausti netikrumą ir fizinius pojūčius „nieko nedarant“.
• Rezultatų ir proceso vertinimas: Treniruokite save vertinti sprendimus pagal samprotavimo kokybę, o ne tik pagal rezultatus.

10.3. Aplinkos dizainas

• Nusiraminimo laikotarpiai: Įtraukite privalomus atidėjimus į asmeninius ir organizacinius procesus.
• Trintis: Pridėkite žingsnių tarp impulso ir veiksmo (pvz., reikalaujant raštiško pagrindimo prieš prekybos sandorius).
• Neveikimas pagal nutylėjimą: Sukurkite sistemas taip, kad veiksmas reikalautų sąmoningų pastangų, o ne tik paspaudimo.
• Grįžtamojo ryšio ciklai: Sukurkite mechanizmus, matuojančius tiek veiksmų, tiek neveikimo rezultatus.
• Velnio advokatas: Paskirkite žmogų, kuris argumentuotų už neveikimą sprendimų priėmimo susitikimuose.

10.4. Kada ieškoti išorinės nuomonės

• Prieš bet kokį negrįžtamą sprendimą
• Kai jaučiate stiprią skubą, bet negalite suformuluoti aiškaus pagrindimo
• Kai kiti siūlo kantrybę, bet jūs jaučiatės priversti veikti
• Krizinių situacijų metu, kai socialinis spaudimas „kažką daryti“ yra didžiulis
• Kai praeityje panašūs skubos padiktuoti sprendimai nedavė lauktų rezultatų

11. Praktiniai pratimai

1-as pratimas: Neveikimo žurnalas

• Tikslas: Ugdyti supratimą apie veiksmų impulsus ir praktikuoti strateginį neveikimą
• Reikalingas laikas: 5-10 minučių kasdien
• Reikalingos priemonės: Užrašų knygelė arba skaitmeninis žurnalas
• Sudėtingumo lygis: Pradedantiesiems
• Instrukcijos:
  1. Kiekvieną dieną nustatykite vieną situaciją, kurioje jautėtės priverstas veikti
  2. Užrašykite situaciją, savo emocinę būseną ir pradinį impulsą
  3. Pažymėkite, kas greičiausiai nutiktų, jei nieko nedarytumėte
  4. Užrašykite, ar atlikote veiksmą ir koks buvo rezultatas
  5. Po savaitės peržiūrėkite savo impulsų ir rezultatų dėsningumus
• Klausimai apmąstymui:
  • Kiek atvejuose neveikimas būtų davęs lygiavertį ar geresnį rezultatą?
  • Kokios emocinės būsenos stipriausiai išprovokuoja jūsų veiksmo impulsą?
  • Ar veiksmas tikrai išsprendė pagrindinę problemą, ar tik jūsų nerimą?
• Dažnumas: Kasdien bent 4 savaites

2-as pratimas: Fabijaus iššūkis

• Tikslas: Sukurti toleranciją strateginei kantrybei
• Reikalingas laikas: Tęstinis
• Reikalingos priemonės: Kalendorius, situacijų stebėjimo įrankis
• Sudėtingumo lygis: Vidutinis
• Instrukcijos:
  1. Nustatykite dabartinę neskubią problemą, kurią norėjote „išspręsti“
  2. Įsipareigokite nesiimti jokių veiksmų nustatytą laikotarpį (2-4 savaites)
  3. Dokumentuokite, kaip situacija vystosi be įsikišimo
  4. Laikotarpio pabaigoje įvertinkite, ar problema išsisprendė, pablogėjo, ar liko tokia pati
  5. Palyginkite šį rezultatą su tuo, ko tikėjotės iš intervencijos
• Klausimai apmąstymui:
  • Kiek nepatogus buvo laukimo periodas? Ar diskomfortas laikui bėgant sumažėjo?
  • Ar situacija išsisprendė taip, kaip nesitikėjote?
  • Ką tai sako apie jūsų prielaidas dėl įsikišimo?
• Dažnumas: Vienas iššūkis per mėnesį

3-as pratimas: „Premortem“ praktika

• Tikslas: Išsiugdyti įprotį prieš imantis veiksmų apsvarstyti nesėkmės scenarijus
• Reikalingas laikas: 15-20 minučių kiekvienam sprendimui
• Reikalingos priemonės: Popierius arba lenta
• Sudėtingumo lygis: Pažengusiems
• Instrukcijos:
  1. Prieš svarbų sprendimą užrašykite: „Praėjo metai nuo dabar, ir šis sprendimas buvo katastrofa“
  2. Išvardinkite visas tikėtinas priežastis, kodėl veiksmas nepavyko
  3. Kiekvienam nesėkmės tipui nustatykite įspėjamuosius ženklus, kuriuos galbūt dabar ignoruojate
  4. Įvertinkite kiekvienos nesėkmės tikimybę ir sunkumą
  5. Palyginkite bendrą veiksmo riziką su neveikimo kaina
• Klausimai apmąstymui:
  • Ar jus nustebino kokie nors jūsų nustatyti nesėkmės būdai?
  • Kaip ši analizė keičia jūsų pasitikėjimą planuojamu veiksmu?
  • Kas padarytų neveikimą mažiau rizikingu nei veikimą?
• Dažnumas: Prieš visus svarbius sprendimus

Kasdienė praktika

Penkių minučių pauzės protokolas

Susidūrę su sprendimu ir jausdami skubą veikti, pritaikykite privalomą 5 minučių pauzę. Per šį laiką:

• Susitaikykite su diskomfortu, nejudėdami link veiksmo

• Lėtai kvėpuokite ir stebėkite savo fizinius pojūčius

• Paklauskite savęs: „Ar ši skuba kyla iš situacijos, ar iš manęs?“

• Apsvarstykite: „Ką šiuo metu man patartų daryti išmintingas mentorius?“

• Siūloma trukmė: 5 minutės kiekvienam reikšmingam sprendimui

• Geriausias dienos laikas: Kaskart, kai kyla skuba

• Kaip stebėti pažangą: Telefone pasižymėkite, kai pasinaudojote protokolu ir ką išmokote

Savaitinis iššūkis

Neveikimo įsipareigojimas

Kiekvieną savaitę nustatykite vieną sritį, kurioje svarstėte imtis veiksmų, ir sąmoningai įsipareigokite neveikti visą savaitę.

• Laukiami rezultatai po 4 savaičių: Didesnis komfortas esant netikrumui, pripažinimas, kad daugelis situacijų išsisprendžia be įsikišimo, geresnis suvokimas, kada veiksmas yra tikrai būtinas
• Žurnalo temos apmąstymui:
  • Kokia buvo sunkiausia šios savaitės akimirka išlaikant neveikimą?
  • Kaip situacija rutuliojosi kitaip, nei tikėjotės?
  • Ką sužinojote apie savo santykį su kontrole?

12. Konkrečioms auditorijoms

Vadovams ir vadybininkams

• Pripažinkite, kad organizacinės kultūros dažnai baudžia už „neveikimą“, net kai tai yra strategiškai optimalu
• Sukurkite aiškią erdvę „atidžiam laukimui“ kaip teisėtam strategijos variantui
• Apdovanokite darbuotojus už rezultatus, o ne už matomą veiklą
• Įveskite nusiraminimo laikotarpius prieš didelius organizacinius pokyčius
• Naudokite išankstinę (premortem) analizę prieš svarbias iniciatyvas, kad neutralizuotumėte optimizmo šališkumą
• Rodykite kantrybės pavyzdį – kai neveikiate, paaiškinkite savo samprotavimus, kad normalizuotumėte strateginį neveikimą
• Būkite atsargūs dėl susijungimų ir įsigijimų veiklos, skatinamos spaudimo „parodyti augimą“ – statistinė įsigijimų sėkmės istorija yra prasta

Tėvams ir pedagogams

• Mokykite vaikus, kad „nieko nedarymas“ gali būti sąmoningas pasirinkimas, o ne nesėkmė
• Rodykite apgalvojimo pavyzdį: įvardinkite, kai pasirenkate laukti, o ne veikti
• Kurkite scenarijus, kai kantrybė duoda geresnių rezultatų nei neatidėliotinas veiksmas
• Aptarkite istorinius pavyzdžius, tokius kaip Fabijaus strategija, kad parodytumėte neveikimą kaip išmintį
• Venkite girti vaikus vien už pastangas/veiklą – pripažinkite apgalvotą susilaikymą
• Padėkite vaikams atskirti produktyvų veiksmą nuo nerimastingo užimtumo
• Spręskite edukacinį veiksmo šališkumą: mokykite problemos formulavimo prieš generuojant sprendimus

Sveikatos priežiūros specialistams

• Įdiekite klinikinio sprendimų priėmimo palaikymą, kuris aiškiai siūlo „atidų stebėjimą“ (watchful waiting) kaip variantą
• Švieskite pacientus, kad vaistų neišrašymas gali būti aktyvus medicininis sprendimas
• Naudokite „Kognityvinės kontrolės strategijas“ (Cognitive Forcing Strategies), pvz., kontrolinius sąrašus, kad padarytumėte pauzę prieš intervenciją
• Stebėkite nereikalingų receptų ir procedūrų rodiklius kaip kokybės metrikas
• Prisiminkite Hipokrato principą: primum non nocere (pirmiausia, nepakenk)
• Kurkite bendravimo scenarijus, kurie padėtų pacientams suprasti, kodėl stebėjimas gali būti optimalus
• Nagrinėkite istorinius atvejus (aspirino perdozavimus, lobotomijas) kaip įspėjamuosius pavyzdžius

Finansų specialistams

• Pateikite „nieko nedaryti“ kaip aiškią portfelio parinktį su prognozuojamais rezultatais
• Įveskite prekybos trintį (vėlavimus, raštiškus pagrindimus), kad sumažintumėte impulsyvius sandorius
• Švieskite klientus apie statistinį aktyvios prekybos atsilikimą
• Mokesčius grįskite ilgalaikiais rezultatais, o ne matoma veikla
• Kurkite prietaisų skydelius, kurie šalia grąžos pabrėžtų prekybos išlaidas
• Sukurkite portfelio balansavimo taisykles, kurios užkerta kelią nereikalingiems koregavimams
• Nagrinėkite Barberio ir Odeano tyrimus su klientais, kad veiksmo šališkumo kaštai taptų konkretūs

13. Sąveika su kitais šališkumais

Šališkumai, kurie sustiprina veiksmo šališkumą

Šališkumai, kurie atsveria veiksmo šališkumą

Dažnos šališkumų grandinės

Intervencijos kaskada: Konkurencinis nerimas → Perdėto pasitikėjimo savimi šališkumas → Veiksmo šališkumas → Patvirtinimo šališkumas (ignoruojant neigiamą grįžtamąjį ryšį) → Įsipareigojimo eskalavimas → Nuskendusių kaštų klaida (Sunk Cost Fallacy)

Pavyzdys: Generalinis direktorius jaučia konkurentų spaudimą (nerimą), tiki, kad gali „pakeisti situaciją“ (perdėtas pasitikėjimas savimi), atlieka įsigijimą (veiksmo šališkumas), ignoruoja įspėjamuosius ženklus (patvirtinimo šališkumas), dvigubai sustiprina pastangas iškilus problemoms (eskalavimas) ir atsisako atsisakyti projekto dėl jau išleistų pinigų (nuskendę kaštai).

Pertraukimo strategija: Įveskite privalomus patikrinimo taškus, kurie verčia įvertinti rezultatus lyginant su prognozėmis, atlikti nepriklausomą sprendimų peržiūrą ir aiškiai apsvarstyti pasitraukimo galimybes.

14. Kultūrinės perspektyvos

• Vakarų/individualistinės kultūros: Stiprus veiksmo šališkumas, kai labai vertinamas individualus agentiškumas ir „situacijos kontrolės perėmimas“; neveikimas dažnai suvokiamas kaip silpnybė
• Rytų/kolektyvistinės kultūros: Gali rodyti didesnį kantrybės ir nesikišimo priėmimą; tokios sąvokos kaip „wu wei“ (veikimas be pastangų) daosizme aiškiai vertina strateginį neveikimą
• Aukšto konteksto kultūros: Gali jaustis patogiau su dviprasmybėmis ir laukti, kol situacijos paaiškės prieš imantis veiksmų
• Žemo konteksto kultūros: Linkusios teikti pirmenybę aiškiems veiksmams ir tiesioginiam problemų sprendimui
• Karinės kultūros visuotinai: Stiprus veiksmo šališkumas dėl mokymų, kurie pabrėžia iniciatyvą ir ryžtingumą; Fabijaus strategija sulaukė griežtos kritikos Romos visuomenėje nepaisant jos efektyvumo

Tyrimai rodo, kad veiksmo šališkumas yra universalus, bet jo intensyvumas ir socialinis priimtinumas labai skiriasi priklausomai nuo kultūrinių kontekstų.

15. Mitai ir klaidingi įsitikinimai

16. Ekspertų įžvalgos

„Polinkis į veiksmą... persikėlė į sritis, kur šios priežastys negalioja, todėl yra neracionalus.“ — Anthony Patt ir Richard Zeckhauser, Journal of Risk and Uncertainty, 2000

„Futbole norma yra ta, kad vartininkai veikia... po įmušto įvarčio vartininkas jaučiasi blogiau, kai jis nieko nedarė, palyginti su tuo, kai jis veikė.“ — Bar-Eli ir kt., Journal of Economic Psychology, 2007

„Prekyba kenkia jūsų turtui.“ — Brad Barber ir Terrance Odean, Journal of Finance, 2000

„Tai didinga, bet tai ne karas.“ (C'est magnifique, mais ce n'est pas la guerre.) — Generolas Pierre Bosquet, stebėdamas Lengvosios brigados ataką, 1854 m.

17. Pagrindinės išvados

1. Veiksmo šališkumas yra universali žmogaus tendencija teikti pirmenybę veiksmui, o ne neveikimui, net kai neveikimas duoda geresnius rezultatus.
2. Šis šališkumas atliko evoliucinius tikslus – mūsų protėviai, kurie reagavo greitai, išgyveno – tačiau jis netinkamai veikia sudėtingoje šiuolaikinėje aplinkoje.
3. Profesiniai kontekstai sustiprina šį šališkumą, nes pasyvumas suvokiamas kaip nekompetencija; esame griežčiau teisiami už nesėkmę nieko nedarant nei už nesėkmę bandant veikti.
4. Kaštai yra milžiniški: medicininė žala, finansiniai nuostoliai, karinės nelaimės, politikos nesėkmės ir asmeninis stresas.
5. Statistiniai įrodymai nuolat rodo, kad tokiose srityse kaip investavimas ir baudiniai, veiksmas duoda prastesnius rezultatus nei kantrybė.
6. Norint įveikti veiksmo šališkumą, reikia struktūrinių intervencijų (nusiraminimo laikotarpių, kontrolinių sąrašų, išankstinių (premortem) analizių) ir kultūrinių pokyčių, siekiant vertinti strateginį neveikimą.
7. Tikslas yra ne pašalinti veiksmą, o jį sukalibruoti – atskirti kontekstus, kuriuose veiksmas padeda, nuo tų, kurie reikalauja kantrybės.

18. Papildomi šaltiniai

Moksliniai straipsniai

• Patt, A., & Zeckhauser, R. (2000). Action bias and environmental decisions. Journal of Risk and Uncertainty, 21(1), 45-72.
• Bar-Eli, M., Azar, O.H., Ritov, I., Keidar-Levin, Y., & Schein, G. (2007). Action bias among elite soccer goalkeepers: The case of penalty kicks. Journal of Economic Psychology, 28(5), 606-621.
• Barber, B.M., & Odean, T. (2000). Trading is hazardous to your wealth: The common stock investment performance of individual investors. Journal of Finance, 55(2), 773-806.
• Starko, K.M. (2009). Salicylates and pandemic influenza mortality, 1918–1919: Pharmacology, pathology, and historic evidence. Clinical Infectious Diseases, 49(9), 1405-1410.
• Berger, R. (2011). Should I stay or should I go? On the goalkeeper's dilemma in penalty shootouts. Journal of Economic Psychology.

Knygos

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Gawande, A. (2009). The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. Metropolitan Books.
• Taleb, N.N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.

Knygų skyriai

• Ritov, I., & Baron, J. (1992). Status quo and omission biases. In Advances in Decision Making (pp. 59-78). Elsevier.

19. Santraukos kortelė

20. Naudojamų terminų žodynėlis

21. Klausimai diskusijoms

Knygų klubams, klasėms ar savirefleksijai:

1. Ar galite prisiminti kartą, kai ėmėtės veiksmų pirmiausia norėdami sumažinti savo nerimą, o ne pagerinti situaciją? Kas nutiko?
2. Kaip kultūros, kurioms priklausote (darbovietė, šeima, tautybė), apdovanoja ar baudžia už neveikimą? Kaip tai gali paveikti jūsų sprendimų priėmimą?
3. Fabijaus strategija savo laiku buvo pašiepiama, tačiau pasirodė teisinga. Kodėl lyderiams taip sunku priimti požiūrį „palaukime ir pažiūrėkime“? Ko reikėtų, kad tai pasikeistų?
4. Jei vartininkai žino, kad jie turėtų dažniau likti centre, kodėl jie to nedaro? Ką tai sako apie atotrūkį tarp žinių ir elgesio?
5. Kaip galėtume pertvarkyti profesines paskatas, kad būtų atlyginama už strateginę kantrybę kartu su ryžtingais veiksmais?