လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်း (Action Bias)

တစ်ချက်ကြည့်

၁။ အကျဉ်းချုပ်

လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်း (Action Bias) ဆိုသည်မှာ မသေချာမရေရာမှု သို့မဟုတ် အကျပ်အတည်းနှင့် ရင်ဆိုင်ရချိန်တွင် ဘာမှမလုပ်ဘဲနေမည့်အစား "တစ်ခုခုလုပ်ရမည်" ဟူသော တွန်းအားတစ်ခု ဖြစ်သည်။ ယင်းမှာ ကျွန်ုပ်တို့၏ ထိန်းချုပ်နိုင်စွမ်းကို ပြသရန်၊ အရည်အချင်းရှိကြောင်း ပြသရန်၊ သို့မဟုတ် ငြိမ်သက်နေခြင်းနှင့် ဆက်စပ်နေသော နောင်တရမှုမျိုးကို ရှောင်ရှားရန် လိုအပ်ချက်ကြောင့် ဖြစ်ပေါ်လာခြင်းဖြစ်သည်။ ငြိမ်သက်နေခြင်းက ပိုကောင်းသော ရလဒ်များကို ဖြစ်ပေါ်စေနိုင်သည့်တိုင်အောင် ကျွန်ုပ်တို့သည် လှုပ်ရှားမှုကို တိုးတက်မှုဟု ထင်မြင်တတ်ပြီး၊ အားထုတ်မှုကို ထိရောက်မှုဟု အထင်အမြင်လွဲမှားတတ်ကြသည်။

၂။ နောက်ကွယ်မှ သိပ္ပံပညာ

၂.၁. တွေ့ရှိမှုနှင့် သမိုင်းကြောင်း

• "Action Bias" ဟူသော ဝေါဟာရကို ၂၀၀၀ ပြည့်နှစ်တွင် ပတ်ဝန်းကျင်ရေးရာ မူဝါဒဆုံးဖြတ်ချက်များအကြောင်း လေ့လာထားသော သူတို့၏ စာတမ်းမှတစ်ဆင့် Anthony Patt နှင့် Richard Zeckhauser တို့က ပညာရပ်ဆိုင်ရာ စာပေများသို့ မိတ်ဆက်ပေးခဲ့သည်။
• ဤသဘောတရားသည် ၂၀၀၇ ခုနှစ် ဘောလုံးဂိုးသမားများအပေါ် Bar-Eli နှင့် အဖွဲ့၏ လေ့လာမှုအပြီးတွင် ကျယ်ကျယ်ပြန့်ပြန့် အသိအမှတ်ပြုခံခဲ့ရသည်။
• ဆေးပညာ၊ ဘဏ္ဍာရေး၊ စစ်ရေးဗျူဟာ နှင့် ဉာဏ်ရည်တု (AI) အပါအဝင် နယ်ပယ်အသီးသီးရှိ ဘက်လိုက်မှုများကို လေ့လာရန် သုတေသနများ တိုးတက်ပြောင်းလဲလာခဲ့သည်။
• နားလည်သဘောပေါက်မှုသည် တစ်ဦးချင်းအပြုအမူကို လေ့လာစောင့်ကြည့်ခြင်းမှသည် အဖွဲ့အစည်းနှင့် စနစ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ပုံပေါ်လာမှုများကို အသိအမှတ်ပြုခြင်းအထိ ကြီးထွားလာခဲ့သည်။

၂.၂. အဓိက သုတေသီများ

၂.၃. သမိုင်းဝင် လေ့လာမှုများ

လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်းနှင့် ပတ်ဝန်းကျင်ဆိုင်ရာ ဆုံးဖြတ်ချက်များ (Patt & Zeckhauser, ၂၀၀၀)

Journal of Risk and Uncertainty တွင် ထုတ်ဝေခဲ့သော ဤအခြေခံလေ့လာမှုသည် ကြိုတင်ကာကွယ်ခြင်းသည် ပိုမိုသက်သာပြီး ပိုမိုထိရောက်သော်လည်း၊ မူဝါဒချမှတ်သူများနှင့် ပြည်သူလူထုသည် ကြိုတင်ကာကွယ်မှုအစီအမံများ (ညစ်ညမ်းမှုကို ရပ်တန့်ခြင်း) ထက် ပြန်လည်ကုစားရေးလုပ်ရပ်များ (ညစ်ညမ်းမှုကို ရှင်းလင်းခြင်း) ကို အဘယ်ကြောင့် အမြဲတစေ နှစ်သက်သဘောကျကြောင်း လေ့လာစူးစမ်းခဲ့သည်။ ယူဆချက်ဖြစ်သော ပတ်ဝန်းကျင်ဆိုင်ရာ ဆုံးဖြတ်ချက်များနှင့် ပတ်သက်သည့် စစ်တမ်းများစွာမှတစ်ဆင့် ပါဝင်ဖြေဆိုသူများသည် "တက်ကြွသော" ကုစားမှုကို ပြင်းပြင်းထန်ထန် သဘောကျကြောင်း ပြသခဲ့သည်။ ဘေးအန္တရာယ်တစ်ခုကို မဖြစ်အောင် တားဆီးခြင်းဟူသော မမြင်နိုင်သည့် လုပ်ရပ်ထက်၊ သန့်ရှင်းရေးလုပ်ခြင်းဟူသော မြင်သာသည့်လုပ်ရပ်မှ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အကျိုးကျေးဇူးကို ပိုမိုရရှိခဲ့ကြသည်။ သုတေသီများက ထိုဘက်လိုက်မှုကို "လုပ်ဆောင်လိုသည့် တိမ်းညွတ်မှု... သည် ထိုအကြောင်းပြချက်များ အကျုံးမဝင်သော နေရာများသို့ပါ ကူးစက်သွားသောကြောင့် အကျိုးသင့်အကြောင်းသင့် မဟုတ်ပေ" ဟု အဓိပ္ပာယ်ဖွင့်ဆိုခဲ့သည်။

ဂိုးသမား၏ အကျပ်အတည်း (Bar-Eli et al., ၂၀၀၇)

Journal of Economic Psychology တွင် ဖော်ပြခဲ့သော ဤသမိုင်းဝင် လေ့လာမှုသည် ကမ္ဘာတစ်ဝှမ်းရှိ ထိပ်တန်းလိဂ်များနှင့် ချန်ပီယံပြိုင်ပွဲများမှ ပင်နယ်တီကန်သွင်းမှု ၂၈၆ ခုကို ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခဲ့သည်။ ပင်နယ်တီအားလုံး၏ ၃၀% နီးပါးသည် ဂိုးပေါက်အလယ်သို့ ဦးတည်ကန်သွင်းလေ့ရှိသော်လည်း ဂိုးသမားများသည် ၆.၃% သောအချိန်များတွင်သာ အလယ်၌ ရပ်နေတတ်ကြောင်း အချက်အလက်များက ဖော်ပြသည်။ ၎င်းတို့ အလယ်၌ ရပ်နေသောအခါ ကာကွယ်နိုင်စွမ်းမှာ ၃၃% ခန့်ရှိပြီး၊ ယင်းမှာ ဘေးတစ်ဖက်စီသို့ ခုန်ခြင်းထက် သိသိသာသာ ပိုများသည်။ လုပ်ဆောင်မှုစွမ်းဆောင်ရည်အပေါ် မူတည်ပြီး လစာရရှိနေသော ထိပ်တန်းပညာရှင်များသည် နောင်တနှင့်ပတ်သက်သော စိတ်ခံစားမှု မညီမျှခြင်းများကြောင့် အကောင်းဆုံးမဟုတ်သော ဗျူဟာများကို အမြဲတမ်းရွေးချယ်လေ့ရှိကြောင်း လေ့လာမှုက သက်သေပြခဲ့သည်- တစ်ခုခုလုပ်ဆောင်ရင်း ကျရှုံးခြင်းကို လူမှုအသိုင်းအဝိုင်းက လက်ခံနိုင်သော်လည်း ဘာမှမလုပ်ဘဲ ရပ်နေရင်း ကျရှုံးခြင်းကိုမူ ရှက်စရာကောင်းသည်ဟု ထင်မြင်ကြသည်။

အရောင်းအဝယ်လုပ်ခြင်းသည် သင့်ကြွယ်ဝချမ်းသာမှုကို အန္တရာယ်ဖြစ်စေသည် (Barber & Odean, ၂၀၀၀)

ဤလေ့လာမှုသည် အိမ်ထောင်စုပေါင်း ၆၆,၄၆၅ စု၏ ၅ နှစ်ကြာ အရောင်းအဝယ်အပြုအမူကို ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခဲ့ပြီး၊ အတက်ကြွဆုံး အရောင်းအဝယ်လုပ်သူများ (နှစ်စဉ်လည်ပတ်မှု >၂၅၀% ရှိသော ထိပ်ဆုံးအစု) သည် စျေးကွက်အညွှန်းကိန်း၏ ၁၇.၉% နှင့် နှိုင်းယှဉ်ပါက အသားတင် နှစ်စဉ်အမြတ်ငွေ ၁၁.၄% သာ ရရှိကြောင်း ဖော်ပြခဲ့သည်။ ကော်မရှင်ခများ၊ ရောင်းဈေး-ဝယ်ဈေး ကွာဟချက်များ၊ နှင့် အခွန်အခများစသည့် အရောင်းအဝယ်စရိတ်စကများသည် ဈေးကွက်ကို အချိန်ကိုက် မလုပ်နိုင်စွမ်းနှင့် ပေါင်းစပ်ကာ တန်ဖိုးများကို ပျက်စီးစေခဲ့သည်။ "ဘာမှမလုပ်ခြင်း" ဗျူဟာသည် "တစ်ခုခုလုပ်ခြင်း" ဗျူဟာအပေါ် စာရင်းအင်းအရ အသာစီးရခဲ့သည်။

၂.၄. အာရုံကြောဆိုင်ရာ အခြေခံ

• ဤဘက်လိုက်မှုသည် စဉ်းစားဆင်ခြင်ခြင်းထက် မြန်ဆန်သော တုံ့ပြန်မှုကို ဦးစားပေးသည့် ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ်အရ "တိုက်မည် သို့မဟုတ် ပြေးမည်" ယန္တရားများမှ မြစ်ဖျားခံသည်။
• မသေချာမရေရာမှုဖြစ်ချိန်တွင် အာမီဒလာ (amygdala) သည် စိုးရိမ်ပူပန်မှုကို ဖြစ်ပေါ်စေပြီး၊ လုပ်ဆောင်ချက်တစ်ခုခုက ယင်းကို ယာယီသက်သာစေသည်။
• ဒိုပါမင်းအရသာခံ လမ်းကြောင်းများသည် အရေးယူဆောင်ရွက်သည့် အပြုအမူကို အားဖြည့်ပေးပြီး၊ ကျွန်ုပ်တို့ "တစ်ခုခုလုပ်" သောအခါ သာယာသောခံစားမှုကို ဖန်တီးပေးသည်။
• စိတ်ဆန္ဒထိန်းချုပ်ခြင်းနှင့် ရေရှည်စီစဉ်ခြင်းအတွက် တာဝန်ရှိသော ဦးနှောက်ရှေ့ပိုင်း (prefrontal cortex) ကို စိတ်ဖိစီးမှုဖြစ်ချိန်တွင် ပိုမိုရှေးကျသော ဦးနှောက်ဖွဲ့စည်းပုံများက လွှမ်းမိုးသွားတတ်သည်။
• ခြိမ်းခြောက်ခံရသည့် အခြေအနေများအောက်တွင် ဦးနှောက်သည် စနစ် ၂ (နှေးကွေး၊ ဆင်ခြင်တုံတရားရှိသော) မှ စနစ် ၁ (မြန်ဆန်၊ စိတ်ခံစားမှုရှိသော) လုပ်ငန်းစဉ်သို့ ပြောင်းလဲသွားသည်။

၃။ ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ် မူလအစများ

• ရှေးဦးလူသားများသည် တုံ့ဆိုင်းနေခြင်းက သေဆုံးခြင်းကို မကြာခဏဆိုသလို ဆိုလိုသည့် ပတ်ဝန်းကျင်တွင် နေထိုင်ခဲ့ကြသည် — ကုန်ကျစရိတ်-အကျိုးခံစားခွင့် ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုသည် လုပ်ဆောင်ခြင်းကို များစွာဦးစားပေးခဲ့သည်။
• False Positive Cost (မလိုအပ်ဘဲ လုပ်ဆောင်ခြင်း၏ ကုန်ကျစရိတ်): ရှေးဦးလူသားတစ်ဦးသည် မြက်ခင်းထဲတွင် တရှပ်ရှပ်မြည်သံကို ကြားပြီး ပြေးသည်၊ ၎င်းမှာ လေတိုက်ခြင်းသာ ဖြစ်နေသည်။ ကုန်ကျစရိတ်: ကယ်လိုရီအနည်းငယ် အလဟဿဖြစ်ခြင်းနှင့် ခဏတာ အကြောက်တရား
• False Negative Cost (လိုအပ်ချိန်တွင် မလုပ်ဆောင်ခြင်း၏ ကုန်ကျစရိတ်): ရှေးဦးလူသားတစ်ဦးသည် တရှပ်ရှပ်မြည်သံကို ကြားသည်၊ အချက်အလက်ပိုမိုရရှိရန် စောင့်ဆိုင်းရန် ဆုံးဖြတ်သည်၊ ထို့နောက် ကျားသစ်၏ စားခြင်းကို ခံရသည်။ ကုန်ကျစရိတ်: သေဆုံးခြင်းနှင့် မျိုးရိုးပြတ်သွားခြင်း
• သဘာဝရွေးချယ်မှုသည် "စဉ်းစားတွေဝေသူများ" ကို ရက်စက်စွာ ဖယ်ရှားခဲ့သည် — ကျွန်ုပ်တို့သည် လှုံ့ဆော်မှုများကို ချက်ချင်းတုံ့ပြန်တတ်သော "တုံ့ပြန်သူများ" ၏ သားစဉ်မြေးဆက်များ ဖြစ်သည်။
• ယင်းမှာ ဆာဗားနားမြက်ခင်းပြင်တွင် အံဝင်ခွင်ကျဖြစ်ခဲ့သော်လည်း ခြိမ်းခြောက်မှုများမှာ စိတ္တဇဆန်ပြီး (စတော့ရှယ်ယာစျေးနှုန်းများ ကျဆင်းခြင်း၊ ရှုပ်ထွေးသော မူဝါဒဆိုင်ရာ အကျပ်အတည်းများ) ရေရှည်အချိန်ကာလများတွင် ဖြစ်ပေါ်လာသည့် ခေတ်သစ်ပတ်ဝန်းကျင်များတွင်မူ ချို့ယွင်းမှုဖြစ်စေသည်။
• ဤဘက်လိုက်မှုသည် ဉာဏ်ရည်ပိုင်းဆိုင်ရာ မကိုက်ညီမှုကို ကိုယ်စားပြုသည်: ချက်ချင်းဖြစ်ပေါ်သော ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အန္တရာယ်များအတွက် ပုံသွင်းထားသော စရိုက်လက္ခဏာကို ယခုအခါ သည်းခံမှုနှင့် စဉ်းစားဆင်ခြင်မှု လိုအပ်သော စနစ်များတွင် အသုံးပြုနေခြင်း ဖြစ်သည်။

၄။ ဤဘက်လိုက်မှု၏ ပြယုတ်များ

၄.၁. နေ့စဉ်ဘဝတွင်

• အရေးကြီးသော သတင်းအချက်အလက်များ သဘာဝအလျောက် ရောက်လာရန် စောင့်ဆိုင်းမည့်အစား အီးမေးလ် သို့မဟုတ် လူမှုကွန်ရက်များကို ဂဏာမငြိမ်စစ်ဆေးခြင်း
• သူငယ်ချင်းများ ပြဿနာကြုံရသောအခါ နားထောင်ပေးခြင်းက ပို၍အထောက်အကူဖြစ်နိုင်သော်လည်း မတောင်းဆိုဘဲ အကြံဉာဏ်များ ပေးခြင်း
• စိတ်ဖိစီးမှုများသော ကာလများအတွင်း အိမ်တွင် မလိုအပ်ဘဲ ပြုပြင်မှုများ သို့မဟုတ် ပြန်လည်နေရာချထားမှုများ ပြုလုပ်ခြင်း
• ကလေးများ၏ ပဋိပက္ခများတွင် ဝင်ရောက်စွက်ဖက်ခြင်း (သဘာဝအတိုင်း ဖြေရှင်းခွင့်ပြုခြင်းက ပိုမိုကောင်းမွန်သော စွမ်းရည်များကို တည်ဆောက်ပေးနိုင်သည်)
• ကုန်စုံဆိုင်တွင် တန်းစီရာ၌ အကြိမ်ကြိမ်လိုင်းပြောင်းခြင်း (မကြာခဏဆိုသလို မူလနေရာ၏ အနောက်သို့ ရောက်သွားတတ်သည်)

၄.၂. လုပ်ငန်းခွင်တွင်

• ဗျူဟာများကို သက်သေပြရန် အချိန်မပေးဘဲ မန်နေဂျာများက အဖွဲ့များကို အမြဲတမ်း "ပြန်လည်ဖွဲ့စည်းခြင်း"
• အလိုအလျောက် ဖြေရှင်းပြီးသားဖြစ်မည့် ပြဿနာများကို "ကိုင်တွယ်ဖြေရှင်းရန်" ခေါင်းဆောင်များက အစည်းအဝေးများ ခေါ်ယူခြင်း
• ဝန်ထမ်းများသည် မိမိတို့၏ ကြိုးပမ်းအားထုတ်မှုကို မြင်သာစေရန် ပရောဂျက်များကို ပိုမိုရှုပ်ထွေးအောင် လုပ်ဆောင်ခြင်း
• သဘာဝအတိုင်း ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုက ပို၍တန်ဖိုးရှိနိုင်သော်လည်း CEO များက "တိုးတက်မှု" ကို ပြသရန် ကုမ္ပဏီများကို ဝယ်ယူခြင်း
• "အလုပ်များသော" ဝန်ထမ်းများသည် အလုပ်ကြိုးစားသော ဝန်ထမ်းများဖြစ်သည်ဟူသော အမြင်ဖြင့်၊ ထိရောက်စွာ ငြိမ်သက်နေခြင်းထက် မြင်သာသောလှုပ်ရှားမှုကို ဆုချခြင်း

၄.၃. စီးပွားရေးနှင့် ဈေးကွက်ရှာဖွေရေးတွင်

• ကုမ္ပဏီများသည် အတုအယောင် အရေးပေါ်အခြေအနေဖန်တီးခြင်းဖြင့် စားသုံးသူများ၏ လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်းကို အမြတ်ထုတ်ခြင်း ("ယခုပဲ ဝယ်ယူလိုက်ပါ!")
• "အလုပ်ကြိုးစားမှု ထင်ယောင်ထင်မှားဖြစ်ခြင်း" (Labor Illusion)— လုပ်ငန်းစဉ်များကို ပိုမိုတန်ဖိုးရှိသည်ဟု ထင်မြင်လာစေရန် သိသိသာသာ အားထုတ်ထားရသယောင် ဖန်တီးခြင်း
• သင့်လျော်စွာ အသုံးပြုခြင်းထက် အမြဲတစေ ထိတွေ့အသုံးပြုနေစေရန် အားပေးသော ထုတ်ကုန်ဒီဇိုင်းများ
• သည်းခံစောင့်ဆိုင်းခြင်းထက် ဝယ်ယူခြင်းမှတစ်ဆင့် အပြောင်းအလဲဖြစ်စေမည်ဟု ကတိပေးသော မားကတ်တင်း ကမ်ပိန်းများ
• "ကျေနပ်အားရနေခြင်း" ကို အပြစ်ပေးပြီး "အပြောင်းအလဲလုပ်ခြင်း" ကို ဆုချသော ကော်ပိုရိတ် ယဉ်ကျေးမှုများ

၄.၄. နိုင်ငံရေးနှင့် မီဒီယာတွင်

• "ခေါင်းဆောင်မှု" ကို ပြသရန် အကျပ်အတည်းများအတွင်း ချို့ယွင်းချက်ရှိသော ဥပဒေများကို အတည်ပြုသော နိုင်ငံရေးသမားများ
• 9/11 အပြီး ၄၅ ရက်အကြာတွင် အတည်ပြုခဲ့သော USA PATRIOT Act — လွှတ်တော်အမတ်အများစုက စာမျက်နှာ ၃၄၂ မျက်နှာပါ ဥပဒေကြမ်းကို မဖတ်ရသေးကြောင်း ဝန်ခံခဲ့ကြသည်
• "ပြတ်သားသော" ခေါင်းဆောင်များကို ချီးကျူးပြီး "တုံ့ဆိုင်းနေသော" သို့မဟုတ် စဉ်းစားဆင်ခြင်နေသူများကို တိုက်ခိုက်သော မီဒီယာများ
• ဂရုတစိုက် ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာရန် လိုအပ်သော ရှုပ်ထွေးသည့် ပြဿနာများကို အစိုးရအနေဖြင့် ချက်ချင်းတုံ့ပြန်ရန် လူထု၏ တောင်းဆိုမှု
• အကြောင်းရင်းများထက် ရောဂါလက္ခဏာများကိုသာ ဖြေရှင်းပေးသော တုံ့ပြန်မှုသက်သက် ဥပဒေပြုခြင်း

၄.၅. ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှုတွင်

• ဝင်ရောက်စွက်ဖက်ခြင်း ဘက်လိုက်မှု (Intervention Bias): စောင့်ကြည့်နေခြင်းက ပို၍ဘေးကင်းနိုင်သော်လည်း ဆရာဝန်များက ကုသမှုများကို ညွှန်းဆိုပေးခြင်း
• ပြင်ပလူနာများအား ပဋိဇီဝဆေးပေးခြင်း၏ ၃၀% ခန့်မှာ မလိုအပ်ဘဲပေးခြင်းဖြစ်ပြီး၊ ဗိုင်းရပ်စ်ကူးစက်မှုများအတွက် မကြာခဏ ပေးလေ့ရှိသည်
• လူနာများသည် ထိတွေ့ကိုင်တွယ်နိုင်သော ကုသမှု (ဆေးညွှန်း) ကို မျှော်လင့်ကြပြီး "အနားယူကာ အရည်များများသောက်ပါ" ဟူသော အကြံပြုချက်ကို မကျေနပ်ကြခြင်း
• ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ လိုအပ်ချက်အရမဟုတ်ဘဲ "တစ်ခုခုလုပ်ပြရန်" အတွက် ရောဂါရှာဖွေရေးလုပ်ငန်းစဉ်များ လုပ်ဆောင်ခြင်း
• ဆရာဝန်များက ဘာမျှမလုပ်နိုင်ဘဲ ရပ်ကြည့်မနေနိုင်သောကြောင့် အမေရိကန်လူမျိုး ၅၀,၀၀၀ ကျော်အပေါ် ပြုလုပ်ခဲ့သော prefrontal lobotomies (ဦးနှောက်ခွဲစိတ်ကုသမှု) ၏ သမိုင်းဝင် အဖြစ်ဆိုး

၄.၆. ဘဏ္ဍာရေးနှင့် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုတွင်

• တစ်သီးပုဂ္ဂလ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံသူများသည် အလွန်အကျွံ အရောင်းအဝယ်လုပ်ကြပြီး၊ အတက်ကြွဆုံး အရောင်းအဝယ်လုပ်သူများသည် ဈေးကွက်ထက် နှစ်စဉ် ၆.၅ ရာခိုင်နှုန်း လျော့နည်းရရှိခြင်း
• အစုရှယ်ယာမန်နေဂျာများသည် ဝန်ဆောင်ခများကို တရားမျှတမှုရှိစေရန်နှင့် တက်ကြွစွာစီမံခန့်ခွဲကြောင်း ပြသရန် ပိုင်ဆိုင်မှုများကို အမြဲတစေ အပြောင်းအလဲလုပ်နေခြင်း
• နေ့စဉ်အရောင်းအဝယ်လုပ်သူများ (Day traders) သည် လှုပ်ရှားမှုကို ကုန်ထုတ်စွမ်းအားနှင့် အထင်မှားကာ၊ ငွေပေးငွေယူစရိတ်များမှတစ်ဆင့် ကြွယ်ဝမှုကို ပျက်စီးစေခြင်း
• M&A (ပူးပေါင်းခြင်းနှင့် ဝယ်ယူခြင်း) များတွင် "အနိုင်ရသူ၏ ကျိန်စာ" (Winner's Curse)— အစုရှယ်ယာရှင်များ၏ တန်ဖိုးကို ပျက်စီးစေသော သဘောတူညီချက်များကို "အနိုင်ရရန်" ဈေးကြီးပေးဝယ်ခြင်း
• သဘာဝအတိုင်း တိုးတက်မှုက ပိုကောင်းမည်ဖြစ်သော်လည်း တိုးတက်မှုကို ပြသရန် ဖိအားပေးခံရမှုအောက်တွင် ကော်ပိုရိတ်အရာရှိများက ကုမ္ပဏီများဝယ်ယူရန် ကြိုးပမ်းခြင်း

၅။ လက်တွေ့ဖြစ်ရပ်များ

လေ့လာမှု ၁: ၁၉၁၈ တုပ်ကွေးကပ်ရောဂါ အက်စပရင် အဖြစ်ဆိုး

• နောက်ခံအခြေအနေ: "စပိန်တုပ်ကွေး" သည် ကမ္ဘာတစ်ဝှမ်းကို ဖျက်ဆီးနေခဲ့သည်။ ဗိုင်းရပ်စ်သတ်ဆေးများ၊ ဒုတိယအဆင့် အဆုတ်ရောင်ရောဂါအတွက် ပဋိဇီဝဆေးများ၊ နှင့် ကာကွယ်ဆေးများ မရှိခဲ့ပါ။ ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ အသိုင်းအဝိုင်းက တစ်ခုခုလုပ်ရန် အပြင်းအထန် ကြိုးစားခဲ့ကြသည်။
• ဘာဖြစ်ခဲ့သနည်း: အမေရိကန် ခွဲစိတ်ဆရာဝန်ချုပ်၊ အမေရိကန် ရေတပ်၊ နှင့် JAMA တို့အားလုံးက အက်စပရင်ကို တစ်နေ့လျှင် ၈.၀ မှ ၃၁.၂ ဂရမ်အထိ သောက်ရန် အကြံပြုခဲ့သည်— ခေတ်သစ် အများဆုံးသောက်သုံးနိုင်သည့် ၄ ဂရမ်ခန့်နှင့် နှိုင်းယှဉ်ကြည့်ပါ။
• ဘက်လိုက်မှု အလုပ်လုပ်ပုံ: ဘာမှမလုပ်နိုင်ဘဲ ရပ်မကြည့်နေနိုင်သဖြင့် ဆရာဝန်များသည် ရနိုင်သော တစ်ခုတည်းသော ကိရိယာကို ယူကာ အကျိုးဆက်များကို အပြည့်အဝ နားမလည်ဘဲ အပြင်းအထန် အသုံးပြုခဲ့ကြသည်။
• အကျိုးဆက်များ: salicylate မြင့်မားစွာ သောက်သုံးမှုကြောင့် အဆုတ်တွင် အရည်စုပုံခြင်းနှင့် အသက်ရှုမြန်ခြင်း (ဗိုင်းရပ်စ် အဆုတ်ရောင်ရောဂါနှင့် မခွဲခြားနိုင်သော လက္ခဏာများ) ကို ဖြစ်စေခဲ့သည်။ စေတနာကောင်းသော ဆရာဝန်များကြောင့် လူငယ်၊ ကျန်းမာသော အရွယ်ရောက်ပြီးသူ ထောင်ပေါင်းများစွာ အဆိပ်သင့်ခဲ့ရကြောင်း ဒေါက်တာ Karen Starko ၏ သုတေသနက ဖော်ပြသည်။
• သင်ခန်းစာများ: အကျပ်အတည်းကာလအတွင်း ဝင်ရောက်စွက်ဖက်လိုသောဆန္ဒသည် ဘေးအန္တရာယ်တစ်ခုကို ကပ်ဘေးတစ်ခုအဖြစ် ပြောင်းလဲသွားစေနိုင်သည်။ တစ်ခါတစ်ရံတွင် အဆိုးရွားဆုံးအရာမှာ ကုသမှုကိုယ်တိုင်ပင် ဖြစ်နေတတ်သည်။

လေ့လာမှု ၂: New Coke (၁၉၈၅)

• နောက်ခံအခြေအနေ: မျက်လုံးပိတ် စမ်းသပ်မှုများတွင် စားသုံးသူများသည် ပက်ပ်စီ (Pepsi) ၏ ပိုမိုချိုသော အရသာကို ပိုနှစ်သက်ကြောင်း "Pepsi Challenge" က ပြသခဲ့သည်။ ကိုကာကိုလာသည် ဈေးကွက်ဝေစု ဆုံးရှုံးနေခဲ့သည်။
• ဘာဖြစ်ခဲ့သနည်း: ထိတ်လန့်နေသော အမှုဆောင်အရာရှိများသည် ၎င်းတို့၏ ၉၉ နှစ်သက်တမ်းရှိ ချက်ပြုတ်နည်းကို ပြောင်းလဲကာ၊ ပက်ပ်စီနှင့် ယှဉ်နိုင်ရန် ပိုချိုသော "New Coke" ကို စတင်မိတ်ဆက်ခဲ့သည်။
• ဘက်လိုက်မှု အလုပ်လုပ်ပုံ: ယှဉ်ပြိုင်မှုဆိုင်ရာ စိုးရိမ်ပူပန်မှုက မြင်သာသောလုပ်ဆောင်မှုကို တောင်းဆိုခဲ့သည်။ အမှုဆောင်များသည် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာထုတ်ကုန် (အမှတ်တံဆိပ်/လွမ်းဆွတ်တမ်းတမှု) ကို လျစ်လျူရှုကာ ထုတ်ကုန် (အရသာ) ကို ပြုပြင်ရန်သာ အာရုံစိုက်ခဲ့ကြသည်။ သူတို့သည် နောက်ခံအကြောင်းအရာကို မကြည့်ဘဲ အချက်အလက်များအပေါ် အခြေခံ၍ ဆောင်ရွက်ခဲ့သည်။
• အကျိုးဆက်များ: ပြည်သူလူထုက ချက်ချင်း ဆန့်ကျင်ဆန္ဒပြခဲ့ကြသည်။ "အမေရိကန်မှ ကိုလာအဟောင်း သောက်သူများ" ကဲ့သို့သော အခြေခံအဖွဲ့အစည်းများ ပေါ်ပေါက်လာခဲ့သည်။ လအနည်းငယ်အတွင်း ကိုကာကိုလာသည် မူလဖော်မြူလာကို ပြန်လည်မိတ်ဆက်ရန် ဖိအားပေးခံခဲ့ရသည်။
• သင်ခန်းစာများ: ဖော်မြူလာနှင့်ပတ်သက်၍ ယုံကြည်မှုရှိသော အမှတ်တံဆိပ်တည်ဆောက်ခြင်းနှင့်အတူ "ဘာမှမလုပ်ခြင်း" ဗျူဟာက ပို၍ကောင်းမွန်နိုင်ပေသည်။ တစ်ခါတစ်ရံတွင် ယှဉ်ပြိုင်မှုဖိအားအတွက် အကောင်းဆုံးတုံ့ပြန်မှုမှာ သည်းခံခြင်းပင်ဖြစ်သည်။

လေ့လာမှု ၃: AOL-Time Warner ပူးပေါင်းခြင်း (၂၀၀၀)

• နောက်ခံအခြေအနေ: dot-com ခေတ်ထွန်းကားမှုကြောင့် ရိုးရာမီဒီယာကုမ္ပဏီများသည် ဒစ်ဂျစ်တယ်ပိုင်ဆိုင်မှုများကို ဝယ်ယူရန် အရေးတကြီးလိုအပ်လာခဲ့သည်။
• ဘာဖြစ်ခဲ့သနည်း: Time Warner အမှုဆောင်များသည် ဒစ်ဂျစ်တယ်အနာဂတ်ကို လုံခြုံစေရန်အတွက် ဖိအားများခံစားရကာ AOL နှင့် ဒေါ်လာ ၁၆၄ ဘီလီယံဖြင့် ပူးပေါင်းခဲ့သည်။
• ဘက်လိုက်မှု အလုပ်လုပ်ပုံ: "သဘောတူညီချက်တစ်ခုရယူရန်" အလျင်စလိုလုပ်ဆောင်မှုသည် လိုအပ်သောစစ်ဆေးမှုများကို ဖုံးလွှမ်းသွားခဲ့သည်။ အမှုဆောင်များသည် လုပ်ဆောင်ချက်ကို မဟာဗျူဟာမြောက် နေရာယူမှုနှင့် ရောထွေးခဲ့ကြသည်။
• အကျိုးဆက်များ: ယဉ်ကျေးမှုချင်း မတိုက်ဆိုင်ခြင်းနှင့် တန်ဖိုးဖြတ်မှုလွန်ကဲခြင်းတို့ကြောင့် အစုရှယ်ယာရှင်များ၏ တန်ဖိုးများ အကြီးအကျယ် ပျက်စီးခဲ့ရသည်။ နောက်ဆုံးတွင် ကုမ္ပဏီများ ကွဲကွာသွားခဲ့ပြီး၊ ယင်းပူးပေါင်းမှုကို ကော်ပိုရိတ်သမိုင်းတွင် အဆိုးရွားဆုံး သဘောတူညီချက်အဖြစ် ကျယ်ကျယ်ပြန့်ပြန့် ကိုးကားပြောဆိုကြသည်။
• သင်ခန်းစာများ: စက်မှုလုပ်ငန်း အပြောင်းအလဲကာလအတွင်း လုပ်ဆောင်ရန် ဖိအားပေးခံရမှုသည် ဆိုးရွားသော တွက်ချက်မှုအမှားများကို ဖြစ်ပေါ်စေနိုင်သည်။

သမိုင်းဝင် ဥပမာ: The Charge of the Light Brigade (၁၈၅၄)

ခရိုင်းမီးယားစစ်ပွဲ (Crimean War) ၏ အကျော်ကြားဆုံးသော ဘေးအန္တရာယ်သည် စစ်ရေးအခြေအနေများတွင် လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်းကို အကောင်းဆုံး သရုပ်ဖော်ပြသည်။ Lord Raglan က "ရှေ့တန်းသို့ အမြန်ချီတက်ရန်... နှင့် ရန်သူများ သေနတ်များ ယူဆောင်သွားခြင်းကို တားဆီးရန်" ဆိုသော မပီပြင်သည့် အမိန့်တစ်ခုကို ပေးခဲ့သည်။ တောင်ကြားနေရာမှ Lord Lucan နှင့် Cardigan တို့သည် ရုရှားအမြောက်တပ်မကြီးကိုသာ မြင်နိုင်ပြီး၊ ရည်ရွယ်ထားသော တောင်ကုန်းပေါ်ရှိ တူရကီသေနတ်များကို မမြင်နိုင်ခဲ့ပေ။ ခိုင်ခံ့သောခံတပ်တစ်ခုကို မျက်နှာချင်းဆိုင်တိုက်ခိုက်ခြင်းမှာ နည်းဗျူဟာအရ ရူးသွပ်မှုဖြစ်ကြောင်း သိနေသော်လည်း၊ သူတို့က ဝင်ရောက်တိုက်ခိုက်ခဲ့သည်။ အမိန့်ပေးခံရပြီးဖြစ်သည်၊ မြင်းတပ်သည် တိုက်ခိုက်ရန်သာ ရှိသည်၊ မေးခွန်းထုတ်ခြင်း သို့မဟုတ် ရှင်းလင်းချက်တောင်းရန် စောင့်ဆိုင်းခြင်းသည် စစ်ဘက်ဆိုင်ရာ ဥပဒေကို ချိုးဖောက်ခြင်းဖြစ်သည်။ လူ ၆၇၀ အနက် ၂၇၀ ကျော် ထိခိုက်သေဆုံးခဲ့ပြီး မြင်း ၅၀၀ နီးပါး ဆုံးရှုံးခဲ့သည်။ ပြင်သစ်ဗိုလ်ချုပ် Pierre Bosquet ၏ ကျော်ကြားသော မှတ်ချက်ဖြစ်သည့်—"ယင်းမှာ ခမ်းနားကြီးကျယ်သော်လည်း၊ စစ်ပွဲတော့မဟုတ်ပါ"—ဟူသော စကားသည် ဂုဏ်ကျက်သရေရှိသော်လည်း အဓိပ္ပာယ်မဲ့သော လုပ်ရပ်၏ အနှစ်သာရကို ဖမ်းဆုပ်ပြထားသည်။

၆။ ဤဘက်လိုက်မှု၏ ဆိုးကျိုးများ

၆.၁. ကိုယ်ရေးကိုယ်တာ ဆိုးကျိုးများ

• အခြားသူများ၏ ပြဿနာများတွင် မလိုအပ်ဘဲ ဝင်ရောက်စွက်ဖက်ခြင်းကြောင့် ဆက်ဆံရေး တင်းမာမှုများ ဖြစ်ပေါ်ခြင်း
• ဗျူဟာမြောက် အနားယူမှုမရှိဘဲ အမြဲတမ်းလှုပ်ရှားနေခြင်းကြောင့် စိတ်ရောကိုယ်ပါ ပင်ပန်းနွမ်းနယ်ခြင်း
• စိတ်လိုက်မာန်ပါ ဆုံးဖြတ်ချက်များကြောင့် ငွေကြေးဆုံးရှုံးမှုများ
• လမ်းလွဲနေသော လုပ်ဆောင်ချက်များကို လိုက်စားရင်း အခွင့်အလမ်းကောင်းများ လက်လွတ်ဆုံးရှုံးခြင်း
• စိုးရိမ်ပူပန်မှု ပိုမိုခိုင်မာလာခြင်း— လုပ်ဆောင်မှုသည် ယာယီသက်သာမှုကို ပေးစွမ်းသော်လည်း အခြေခံမသေချာမရေရာမှုများကို မဖြေရှင်းနိုင်ပါ
• ထိန်းချုပ်မှုပြင်ပရှိ အခြေအနေများကို လက်မခံနိုင်ခြင်းကြောင့် ဘဝအရည်အသွေး ကျဆင်းခြင်း

၆.၂. လုပ်ငန်းခွင် ဆိုးကျိုးများ

• ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှု ပိုလိုအပ်သော အလျင်စလို ဆုံးဖြတ်ချက်များကြောင့် ကেরিယာ ထိခိုက်မှုများ
• မလိုအပ်သော ပရောဂျက်များနှင့် ပြန်လည်ဖွဲ့စည်းမှုများတွင် အရင်းအမြစ်များ ဖြုန်းတီးခြင်း
• မြင်သာသော ကျရှုံးမှုများကြောင့် ဂုဏ်သတင်း ထိခိုက်ခြင်း (သတိပြုမိသည်ထက် ပိုမိုနည်းပါးလေ့ရှိသော်လည်း)
• တည်ငြိမ်မှုမရှိဘဲ အမြဲတစေ ပြောင်းလဲနေခြင်းကြောင့် အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ချွတ်ယွင်းမှုများ
• အခြေအနေကို နားမလည်မီ လုပ်ဆောင်ခြင်းကြောင့် မဟာဗျူဟာမြောက် ကျရှုံးမှုများ
• အလွန်အကျွံ အရောင်းအဝယ်လုပ်ခြင်းနှင့် အကြံအစည်မကောင်းသော ဝယ်ယူမှုများမှတစ်ဆင့် ကြွယ်ဝမှုများ ပျက်စီးခြင်း

၆.၃. လူမှုရေး ဆိုးကျိုးများ

• အလျင်စလို ပြဋ္ဌာန်းသော ဥပဒေများကြောင့် အများပြည်သူ မူဝါဒ ကျရှုံးမှုများ
• မလိုအပ်သော ဝင်ရောက်စွက်ဖက်မှုများကြောင့် ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ ထိခိုက်မှုများ (ပဋိဇီဝဆေးယဉ်ပါးမှု၊ ဆေးကုသမှုကြောင့်ဖြစ်သော ထိခိုက်ဒဏ်ရာများ)
• အလျင်စလို တိုက်ခိုက်မှုကြောင့် စစ်ရေးဘေးအန္တရာယ်များ
• တုံ့ပြန်မှုလွန်ကဲသော အရောင်းအဝယ်များကြောင့် စျေးကွက် မတည်ငြိမ်မှုများမှတစ်ဆင့် စီးပွားရေး ထိခိုက်မှုများ
• အဖွဲ့အစည်းများသည် တည်ဆောက်မည့်အစား အမြဲတမ်း "ပြန်လည်ဖွဲ့စည်းခြင်း" လုပ်နေသောအခါ အဖွဲ့အစည်း ယိုယွင်းလာခြင်း
• အရေးပေါ်တုံ့ပြန်မှုတွင် "ဒုတိယမြောက် ဘေးအန္တရာယ်"— စေတနာကောင်းသော်လည်း မသင့်လျော်သော လှူဒါန်းမှုများက ကယ်ဆယ်ရေး ထောက်ပံ့ပို့ဆောင်မှုများကို ပိတ်ဆို့စေခြင်း

၆.၄. စာရင်းအင်းဆိုင်ရာ သက်ရောက်မှုများ

• တက်ကြွသော အရောင်းအဝယ်လုပ်သူများ (ထိပ်ဆုံး ၂၀%) သည် ဈေးကွက်အညွှန်းကိန်းထက် နှစ်စဉ် ၆.၅ ရာခိုင်နှုန်း လျော့နည်းရရှိသည်
• ပဋိဇီဝဆေးညွှန်းများ၏ ၃၀% ခန့်မှာ မလိုအပ်ဘဲပေးခြင်းဖြစ်ပြီး ရောဂါပိုးမွှားများ ဆေးယဉ်ပါးမှုကို အရှိန်မြှင့်ပေးသည်
• ထောင့်များသို့ ခုန်သော ဂိုးသမားများသည် ကာကွယ်နိုင်စွမ်း ~၁၄% ရှိပြီး အလယ်တွင်ရပ်နေပါက ၃၃% ရှိသည်
• သဘာဝဘေးအန္တရာယ်ဇုန်များသို့ လှူဒါန်းသော ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာပစ္စည်း ၆၀% မှာ အသုံးမပြုနိုင်ဘဲ၊ အရေးကြီးသော ကယ်ဆယ်ရေးအရင်းအမြစ်များကို လမ်းလွဲစေသည်
• The Charge of the Light Brigade: တိုက်ပွဲတစ်ကြိမ်တည်းတွင် ၄၀% သော ထိခိုက်သေဆုံးမှုနှုန်း ရှိခဲ့သည်

၇။ မမျှော်လင့်ထားသော ကောင်းကျိုးများ

လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်းသည် လုံးဝဆိုးရွားသည်မဟုတ်ပါ — ယင်းမှာ သင့်လျော်သော အခြေအနေများတွင် တန်ဖိုးရှိနေဆဲဖြစ်သော လိုက်လျောညီထွေဖြစ်သည့် ယန္တရားများကို ကိုယ်စားပြုသည်။

• စစ်မှန်သော အရေးပေါ်အခြေအနေများ: အမှန်တကယ် အန္တရာယ်တစ်ခုက ချက်ချင်းတုံ့ပြန်ရန် လိုအပ်သောအခါ (မီးလောင်မှု၊ ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ အရေးပေါ်၊ ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အန္တရာယ်) ဤဘက်လိုက်မှုသည် ယင်း၏မူလ ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ်ရည်ရွယ်ချက်ကို ဖြည့်ဆည်းပေးသည်
• စမ်းသပ်မှုမှတစ်ဆင့် သင်ယူခြင်း: အချက်အလက် ကန့်သတ်ချက်ရှိသော အခြေအနေအသစ်များတွင် လုပ်ဆောင်ချက်သည် ငြိမ်သက်စွာစောင့်ကြည့်ခြင်းက မပေးစွမ်းနိုင်သော တုံ့ပြန်အချက်အလက် (feedback) ကို ထုတ်ပေးသည်
• လူမှုရေးအရ အချက်ပြမှု တန်ဖိုး: သီးခြားလုပ်ဆောင်ချက်များသည် အကောင်းဆုံးမဟုတ်သည့်တိုင်အောင် လုပ်ဆောင်လိုစိတ်ရှိကြောင်း ပြသခြင်းသည် ယုံကြည်မှုကို တည်ဆောက်ပေးသည်
• စိတ်အခြေအနေကို ထိန်းညှိခြင်း: လုပ်ဆောင်ချက်သည် စိုးရိမ်ပူပန်မှုကို လျှော့ချပေးပြီး လုပ်ကိုင်နိုင်စွမ်းရှိသည်ဟူသော ခံစားချက်ကို ပေးစွမ်းကာ အတိုင်းအတာတစ်ခုအထိ စိတ်ကျန်းမာရေးကို အထောက်အကူပြုသည်
• ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာလွန်း၍ ရပ်တန့်နေခြင်း (Analysis Paralysis) ကို ချိုးဖောက်ခြင်း: အလွန်အကျွံတွေးတောမှုက ဆုံးဖြတ်ချက်ချခြင်းကို တားဆီးထားသောအခါ၊ လုပ်ဆောင်ရန် ဘက်လိုက်မှုက လူတစ်ဦးချင်းစီနှင့် အဖွဲ့အစည်းများကို ရှေ့ဆက်လှမ်းနိုင်ရန် ကူညီပေးသည်
• ယှဉ်ပြိုင်မှု အားသာချက်: အချို့သော နယ်ပယ်များတွင် (စွန့်ဦးတီထွင်မှု၊ အားကစား) မြန်ဆန်စွာ လုပ်ဆောင်သူများသည် စဉ်းစားတွေဝေသူများထက် အမှန်တကယ် ပိုမိုစွမ်းဆောင်နိုင်ကြသည်

ရည်ရွယ်ချက်မှာ လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်းကို ဖယ်ရှားရန်မဟုတ်ဘဲ ချိန်ညှိရန်ဖြစ်သည်— မည်သည့်အခြေအနေများတွင် လုပ်ဆောင်ချက်က ကူညီနိုင်သည်နှင့် မည်သည့်အခြေအနေများတွင် မဟာဗျူဟာမြောက် သည်းခံမှု လိုအပ်သည်ကို ခွဲခြားသိမြင်ရန် ဖြစ်သည်။

၈။ ကိုယ်တိုင်အကဲဖြတ်ခြင်း - သင့်တွင် ဤဘက်လိုက်မှု ရှိပါသလား။

၈.၁. သတိပေးလက္ခဏာများ စစ်ဆေးရန်စာရင်း

• ပြဿနာတစ်ခုနှင့်ပတ်သက်ပြီး ကျွန်ုပ် "တစ်ခုခု မလုပ်နိုင်" သောအခါ ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ မသက်မသာဖြစ်မှုကို ခံစားရသည်
• သူငယ်ချင်းများ အခက်အခဲများကို မျှဝေသောအခါ နားထောင်ပေးမည့်အစား အကြံဉာဏ်များကို မကြာခဏ ပေးလေ့ရှိသည်
• အရေးကြီးသောအရာများကို မျှော်လင့်မထားသည့်တိုင်အောင် အီးမေးလ်/မက်ဆေ့ဂျ်များကို ထပ်ခါတလဲလဲ စစ်ဆေးတတ်သည်
• ဝင်ရောက်စွက်ဖက်ခြင်းမရှိဘဲ ရလဒ်များကို စောင့်ဆိုင်းရန် အခက်အခဲရှိသည်
• ကျွန်ုပ်၏ အလုပ်လုပ်ရာနေရာ၊ အချိန်ဇယား၊ သို့မဟုတ် လုပ်ရိုးလုပ်စဉ်များကို မကြာခဏ ပြန်လည်နေရာချထား ပြောင်းလဲလေ့ရှိသည်
• ဝင်ရောက်စွက်ဖက်ခြင်းက သိသာထင်ရှားစွာ အထောက်အကူမဖြစ်သည့်တိုင်အောင်၊ အကျပ်အတည်းများအတွင်း "ဒီအတိုင်း ထိုင်နေ" သူများကို ကျွန်ုပ်အပြစ်တင်တတ်သည်
• ဗျူဟာများကို အလုပ်ဖြစ်ရန် လုံလောက်သောအချိန် မပေးမီ မကြာခဏ ပြောင်းလဲလေ့ရှိသည်
• ကျွန်ုပ်၏ ကုန်ထုတ်စွမ်းအားကို အမှန်တကယ်ရလဒ်များဖြင့်မဟုတ်ဘဲ မြင်သာသောလှုပ်ရှားမှုဖြင့် တိုင်းတာလေ့ရှိသည်
• မသေချာမရေရာသော သို့မဟုတ် စိတ်ဖိစီးမှုများသော ကာလများအတွင်း အနားယူသောအခါ အပြစ်ရှိသလို ခံစားရသည်
• နောက်ပိုင်းမှ ပြန်လည်စဉ်းစားချိန်တွင် အချိန်ဆွဲခဲ့သင့်သည်ဟု နောင်တရမိသော အရေးကြီးသည့်ဆုံးဖြတ်ချက်များကို အလျင်စလို ချခဲ့ဖူးသည်

ရမှတ်ပေးခြင်း:

• ၀-၂ ခု မှန်ကန်သည်: လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ နည်းပါးသည်
• ၃-၅ ခု မှန်ကန်သည်: လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ အလယ်အလတ်ရှိသည်
• ၆-၈ ခု မှန်ကန်သည်: လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ မြင့်မားသည်
• ၉-၁၀ ခု မှန်ကန်သည်: လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ အလွန်မြင့်မားသည်

၈.၂. ကိုယ်တိုင် ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ

၁။ မကောင်းသောရလဒ် ထွက်ပေါ်ခဲ့သည့် လတ်တလော ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုကို စဉ်းစားပါ— စောင့်ဆိုင်းခဲ့လျှင် ပိုကောင်းသောရလဒ် ထွက်လာနိုင်မည်လား။ ၂။ ပြီးခဲ့သောအခေါက်က မသေချာမရေရာမှုနှင့် ရင်ဆိုင်ရချိန်တွင် သင်ဘာလုပ်ခဲ့သနည်း။ ထိုလုပ်ရပ်သည် တကယ်ပဲ အထောက်အကူဖြစ်ခဲ့သလား၊ သို့မဟုတ် စိုးရိမ်ပူပန်မှုကိုသာ လျော့ကျစေခဲ့ခြင်းလား။ ၃။ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက် သို့မဟုတ် မိသားစုဝင်တစ်ဦးက "စောင့်ကြည့်ရအောင်" ဟု အကြံပြုသောအခါ သင်မည်သို့ ခံစားရသနည်း။ ၄။ သင်သည် မြန်မြန်ဆန်ဆန် ဝင်ရောက်စွက်ဖက်လွန်းသည် သို့မဟုတ် အရာများကို မကြာခဏ ပြောင်းလဲလွန်းသည်ဟု အခြားသူများက သင့်ကို ပြောဖူးပါသလား။ ၅။ ဘာမှမလုပ်ခြင်းက မှန်ကန်သောရွေးချယ်မှုဖြစ်ခဲ့သည့် အချိန်တစ်ခုကို ပြန်လည်သတိရနိုင်ပါသလား။ ထိုအချိန်က မည်သို့ခံစားခဲ့ရသနည်း။

၈.၃. အမြန် ရောဂါရှာဖွေရေး ဇာတ်လမ်း

ဇာတ်လမ်း: ဈေးကွက်မတည်ငြိမ်မှုကြောင့် သင်၏ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု အစုအဖွဲ့သည် တစ်ပတ်အတွင်း ၁၅% ကျဆင်းသွားသည်။ ဘဏ္ဍာရေးအကြံပေးများက ယင်းမှာ ဝယ်ယူရန် အခွင့်အလမ်းကောင်းဖြစ်သည် သို့မဟုတ် ပိုမိုကြီးမားသော စျေးကွက်ပြန်လည်တည်ငြိမ်ခြင်း၏ အစဖြစ်သည် ဆိုသည့်အပေါ် သဘောထားကွဲလွဲနေကြသည်။ သင့်မူလ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု အယူအဆမှာ အခြေခံအားဖြင့် ပြောင်းလဲသွားခြင်းမရှိပါ။

သင် မည်သို့တုံ့ပြန်မည်နည်း။

• A) "အရှုံးပေါ်နေခြင်းကို ဖြတ်တောက်ရန်" အချို့ရှယ်ယာများကို ချက်ချင်းရောင်းချမည် သို့မဟုတ် "ပျမ်းမျှဈေးချရန်" ပိုဝယ်မည် — တစ်ခုခုလုပ်မှ ရမည် → လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ မြင့်မားသည်
• B) အခြေအနေကို အနီးကပ်စောင့်ကြည့်ရင်း အစုအဖွဲ့ကို ပြန်လည်သုံးသပ်ကာ အနည်းငယ် ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှုများ ပြုလုပ်မည် → လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ အလယ်အလတ်ရှိသည်
• C) မသက်မသာဖြစ်မှုကို လက်ခံမည်၊ မိမိ၏ ရေရှည်ဗျူဟာကို ပြန်လည်သတိပေးမည်၊ မိမိ၏ အခြေခံအယူအဆ မပြောင်းလဲသရွေ့ ဘာမှမပြောင်းလဲဘဲ နေမည် → လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ နည်းပါးသည်

၉။ အခြားသူများထံမှ ဤဘက်လိုက်မှုကို အကဲခတ်ခြင်း

၉.၁. အပြုအမူဆိုင်ရာ ညွှန်ပြချက်များ

• ရှုပ်ထွေးသော ပြဿနာများကို ဆွေးနွေးနေစဉ်အတွင်း ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဂဏာမငြိမ်ဖြစ်ခြင်း— ဥပမာ လှုပ်စိလှုပ်စိလုပ်ခြင်း၊ စကားဖြတ်ပြောခြင်း
• ပြဿနာများကို အပြည့်အဝ နားမလည်မီ ဖြေရှင်းနည်းများကို အဆိုပြုလေ့ရှိခြင်း
• ရှင်းလင်းသောအကြောင်းပြချက်မရှိဘဲ အစီအစဉ်များ၊ စနစ်များ၊ သို့မဟုတ် ဗျူဟာများကို မကြာခဏ ပြောင်းလဲခြင်း
• မရေရာမှုများကြောင့် မသက်မသာဖြစ်ခြင်းကို "ရှေ့ဆက်ရန်" အရေးတကြီး လိုအပ်သည်ဟု ဖော်ပြခြင်း
• အောင်မြင်မှုကို အမှန်တကယ်ရလဒ်များထက် လှုပ်ရှားမှုတိုင်းတာချက်များဖြင့် တိုင်းတာခြင်း
• အခြေအနေများကို မတိုးတက်စေခဲ့သော ဝင်ရောက်စွက်ဖက်မှုများ၏ သမိုင်းကြောင်းရှိခြင်း

၉.၂. စကားပြောဆိုမှုဆိုင်ရာ သတိပေးချက်များ

ဤဘက်လိုက်မှု၏ လွှမ်းမိုးမှုအောက်တွင် လူများပြောတတ်သော စကားစုများ:

• "ငါတို့ ဒီတိုင်းထိုင်ပြီး ဘာမှမလုပ်ဘဲ နေလို့မရဘူးလေ!"
• "အနည်းဆုံးတော့ ငါတို့ တစ်ခုခု လုပ်နေတာပဲ"
• "ချက်ချင်း အရေးယူဆောင်ရွက်ဖို့ လိုတယ်"
• "ဒီတိုင်းကြည့်နေဖို့ဆိုတာ မဖြစ်နိုင်ဘူး"
• "တစ်ခုခုတော့ ပြောင်းလဲရလိမ့်မယ်"

သူတို့ပေးတတ်သော ဆင်ခြေအမျိုးအစားများ:

• လှုပ်ရှားမှုကို တိုးတက်မှုနှင့် ရောထွေးခြင်း ("ဒီကိစ္စနဲ့ပတ်သက်ပြီး ငါတို့ တော်တော်လေး အလုပ်များနေတယ်")
• သည်းခံခြင်းကို အားနည်းချက် သို့မဟုတ် ပေါ့ဆမှုအဖြစ် ရှုမြင်ခြင်း ("မင်းက အရမ်း ငြိမ်နေလွန်းတယ်")
• ရလဒ်များထက် ကြိုးစားအားထုတ်မှုကို အလေးပေးခြင်း ("ဒီအတွက် ငါတို့ အရမ်းကြိုးစားခဲ့တယ်")

သူတို့ မေးရန် ရှောင်ကြဉ်သော မေးခွန်းများ:

• "ငါတို့ ဘာမှမလုပ်ရင် ဘာဖြစ်မလဲ"
• "ဒီပြဿနာက သူ့အလိုလို ပြေလည်သွားဖို့ အလားအလာရှိလား"
• "လုပ်ဆောင်ခြင်းနဲ့ စောင့်ဆိုင်းခြင်းရဲ့ ကုန်ကျစရိတ်က ဘာလဲ"

၉.၃. အခြေအနေအရ လှုံ့ဆော်မှုများ

• မသေချာမရေရာမှု မြင့်မားပြီး လူအများ၏ စောင့်ကြည့်လေ့လာမှုကို ခံရသော အကျပ်အတည်း အခြေအနေများ
• ငြိမ်သက်နေခြင်းကို အရည်အချင်းမရှိဟု ထင်မြင်နိုင်သော ပရော်ဖက်ရှင်နယ် အခြေအနေများ
• အချိန်ဖိအား (အမှန်တကယ် သို့မဟုတ် ဖန်တီးထားသော)
• "ပြတ်သားမှု" နှင့် "ခေါင်းဆောင်မှု" ဆိုင်ရာ ပြင်းထန်သော စံနှုန်းများရှိသည့် ပတ်ဝန်းကျင်များ
• စိတ်ခံစားမှုအခြေအနေများ: စိုးရိမ်ပူပန်မှု၊ အကြောက်တရား၊ စိတ်ပျက်မှု၊ ပျင်းရိမှု
• အရာများကို "ပြင်ဆင်ရန်" ဖိအားများလာစေသော မကြာသေးမီက ကျရှုံးမှုများ
• အခြားသူများ လုပ်ဆောင်နေသည်ကို မြင်တွေ့ရခြင်း (အုပ်စုလိုက် လိုက်ပါလုပ်ဆောင်သည့် သဘောတရား)

၁၀။ ဉာဏ်ရည်ဆိုင်ရာ ဘက်လိုက်မှုဖြေရှင်းရေး ဗျူဟာများ

၁၀.၁. ချက်ချင်းလုပ်ဆောင်နိုင်သော နည်းလမ်းများ

• မလုပ်ဆောင်ခြင်း ရွေးချယ်မှု စမ်းသပ်ချက် (The Inaction Option Test): အရေးကြီးသော ဆုံးဖြတ်ချက်မချမီ "ငါ ဘာမှမလုပ်ရင် ဘာဖြစ်မလဲ" ဟု ရှင်းလင်းစွာ မေးမြန်းပါ။ မလုပ်ဆောင်ခြင်းကို ပုံသေကျရှုံးမှုတစ်ခုအဖြစ် မသတ်မှတ်ဘဲ အကဲဖြတ်ရမည့် တမင်ရွေးချယ်မှုတစ်ခု ဖြစ်စေပါ
• သတင်းစာ စမ်းသပ်ချက် (The Newspaper Test): သင်၏ မလုပ်ဆောင်ခြင်းအကြောင်း သို့မဟုတ် ကျရှုံးသွားသော လုပ်ဆောင်ချက်အကြောင်း သတင်းဆောင်းပါးတစ်ခု ရေးသားဖော်ပြခံရပါက မည်သည့်အရာက ပိုဆိုးမည်ကို သင့်ကိုယ်သင် မေးမြန်းပါ
• ၁၀-၁၀-၁၀ စည်းမျဉ်း: ဒီဆုံးဖြတ်ချက်နဲ့ပတ်သက်ပြီး နောက် ၁၀ မိနစ်၊ ၁၀ လ၊ နဲ့ ၁၀ နှစ်အကြာမှာ ငါဘယ်လို ခံစားရမလဲ
• အတင်းအကျပ် ဆိုင်းငံ့ခြင်း (Forced Delay): အဓိက ဆုံးဖြတ်ချက်များ မချမီ မဖြစ်မနေ စောင့်ဆိုင်းရမည့် ကာလတစ်ခု သတ်မှတ်ပါ (အနည်းဆုံး ၂၄ နာရီ)
• ပျမ်းမျှသို့ ပြန်လည်ရောက်ရှိခြင်း စစ်ဆေးမှု (Regression to the Mean Check): လက်ရှိ လွန်ကဲနေသော အခြေအနေသည် ဝင်ရောက်စွက်ဖက်စရာမလိုဘဲ ပုံမှန်ပြန်ဖြစ်သွားရန် အလားအလာရှိ၊ မရှိ မေးမြန်းပါ

၁၀.၂. ရေရှည် ဗျူဟာများ

• ကြိုတင်သုံးသပ်ခြင်း (Premortem Analysis): အဓိကဆုံးဖြတ်ချက်များကို အကောင်အထည်မဖော်မီ အစီအစဉ် ကျရှုံးသွားပြီဟု မှတ်ယူကာ အဘယ်ကြောင့်ဆိုသည်ကို နောက်ကြောင်းပြန်၍ ဖော်ထုတ်ပါ
• ဆုံးဖြတ်ချက် မှတ်တမ်းများ (Decision Journals): ဆုံးဖြတ်ချက်များနှင့် ၎င်းတို့၏ အကြောင်းပြချက်များကို မှတ်တမ်းတင်ပါ၊ ထို့နောက် လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်း ပုံစံများကို ဖော်ထုတ်ရန် ရလဒ်များကို ပြန်လည်သုံးသပ်ပါ
• စာရင်းအင်းဆိုင်ရာ နားလည်မှု (Statistical Literacy): စနစ်များ မည်သည့်အချိန်တွင် ၎င်းတို့အလိုအလျောက် ပြင်ဆင်လေ့ရှိသည်ကို နားလည်ရန် အခြေခံနှုန်းထားများနှင့် ပျမ်းမျှသို့ ပြန်လည်ရောက်ရှိခြင်းအကြောင်း လေ့လာပါ
• သတိပဋ္ဌာန် လေ့ကျင့်ခန်း (Mindfulness Practice): မသေချာမရေရာမှုများနှင့် "ဘာမှမလုပ်ခြင်း" ၏ ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ခံစားမှုများနှင့် အကျွမ်းတဝင်ရှိလာအောင် လေ့ကျင့်ပါ
• ရလဒ် နှင့် လုပ်ငန်းစဉ် အကဲဖြတ်ခြင်း (Outcome vs. Process Evaluation): ရလဒ်များကိုသာမကဘဲ စဉ်းစားဆင်ခြင်မှုအရည်အသွေးအပေါ် အခြေခံ၍ ဆုံးဖြတ်ချက်များကို အကဲဖြတ်ရန် သင့်ကိုယ်သင် လေ့ကျင့်ပါ

၁၀.၃. ပတ်ဝန်းကျင်ဆိုင်ရာ ဒီဇိုင်း

• စဉ်းစားရန် အချိန်ယူခြင်း (Cooling-Off Periods): ကိုယ်ပိုင်နှင့် အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ လုပ်ငန်းစဉ်များတွင် မဖြစ်မနေ ဆိုင်းငံ့ရမည့်အချိန်များကို ထည့်သွင်းတည်ဆောက်ပါ
• ပွတ်တိုက်မှု (Friction): စိတ်အားထက်သန်မှုနှင့် လုပ်ဆောင်မှုကြားတွင် အဆင့်များ ထည့်သွင်းပါ (ဥပမာ- အရောင်းအဝယ်မလုပ်မီ ရေးသားထားသော ခိုင်လုံသောအကြောင်းပြချက် တောင်းခံခြင်း)
• မလုပ်ဆောင်ခြင်းကို ပုံသေထားခြင်း (Default to Inaction): လုပ်ဆောင်ချက်သည် ကလစ်တစ်ချက်နှိပ်ရုံသာမကဘဲ တမင်အားထုတ်မှု လိုအပ်စေရန် စနစ်များကို ဖွဲ့စည်းပါ
• တုံ့ပြန်ချက် ကွင်းဆက်များ (Feedback Loops): လုပ်ဆောင်ချက်များနှင့် မလုပ်ဆောင်ခြင်းများ နှစ်ခုစလုံး၏ ရလဒ်များကို တိုင်းတာသည့် ယန္တရားများကို ဖန်တီးပါ
• ဆန့်ကျင်ဘက်ရှုထောင့်မှ ထောက်ပြသူ (Devil's Advocate): ဆုံးဖြတ်ချက်ချသည့် အစည်းအဝေးများတွင် မလုပ်ဆောင်ခြင်းဘက်မှ ရပ်တည်ငြင်းခုံမည့်သူတစ်ဦးကို တာဝန်ပေးပါ

၁၀.၄. ပြင်ပအကြံဉာဏ် ရယူသင့်သည့်အချိန်

• ပြန်လည်ပြင်ဆင်၍မရနိုင်သော ဆုံးဖြတ်ချက် မချမီ
• ပြင်းထန်သော အရေးတကြီးလိုအပ်မှုကို ခံစားရသော်လည်း ရှင်းလင်းသော အကြောင်းပြချက် မပေးနိုင်သောအခါ
• အခြားသူများက စောင့်ဆိုင်းရန် အကြံပြုသော်လည်း သင်က လုပ်ကိုလုပ်ရမည်ဟု ခံစားရသောအခါ
• "တစ်ခုခုလုပ်ရန်" လူမှုရေးဖိအား အလွန်ပြင်းထန်သော အကျပ်အတည်း အခြေအနေများတွင်
• အရေးတကြီး လုပ်ဆောင်ခဲ့သော အလားတူ ဆုံးဖြတ်ချက်ဟောင်းများက မျှော်လင့်ထားသည့် ရလဒ်များ မထွက်ပေါ်ခဲ့သောအခါ

၁၁။ လက်တွေ့ လေ့ကျင့်ခန်းများ

လေ့ကျင့်ခန်း ၁: မလုပ်ဆောင်ခြင်း မှတ်တမ်း (The Inaction Journal)

• ရည်ရွယ်ချက်: လုပ်ဆောင်လိုစိတ်များကို သတိပြုမိလာစေရန်နှင့် ဗျူဟာမြောက် မလုပ်ဆောင်ခြင်းကို လေ့ကျင့်ရန်
• လိုအပ်သောအချိန်: နေ့စဉ် ၅-၁၀ မိနစ်
• လိုအပ်သောပစ္စည်းများ: မှတ်စုစာအုပ် သို့မဟုတ် ဒစ်ဂျစ်တယ် ဂျာနယ်
• အခက်အခဲအဆင့်: အခြေခံ
• ညွှန်ကြားချက်များ: ၁။ နေ့စဉ် "တစ်ခုခုလုပ်ရမည်" ဟု ခံစားရသော အခြေအနေတစ်ခုကို ရှာဖွေပါ။ ၂။ အခြေအနေ၊ သင့်စိတ်ခံစားမှု၊ နှင့် သင့်ကနဦးလုပ်ဆောင်လိုစိတ်ကို မှတ်တမ်းတင်ပါ။ ၃။ သင်သာ ဘာမှမလုပ်ပါက မည်သို့ဖြစ်လာနိုင်သည်ကို ချရေးပါ။ ၄။ သင် တစ်ခုခုလုပ်ခဲ့သလားနှင့် ရလဒ်များကို မှတ်တမ်းတင်ပါ။ ၅။ တစ်ပတ်အကြာတွင် သင့်လုပ်ဆောင်လိုစိတ်များနှင့် ရလဒ်များ၏ ပုံစံများကို ပြန်လည်သုံးသပ်ပါ။
• ပြန်လည်စဉ်းစားရန် မေးခွန်းများ:
  • မလုပ်ဆောင်ခြင်းက ညီမျှသော သို့မဟုတ် ပိုကောင်းသောရလဒ်များကို ဖြစ်ပေါ်စေမည့် အကြိမ်မည်မျှရှိသနည်း။
  • မည်သည့် စိတ်ခံစားမှုအခြေအနေများက သင့်လုပ်ဆောင်လိုစိတ်ကို အပြင်းထန်ဆုံး လှုံ့ဆော်သနည်း။
  • လုပ်ဆောင်လိုက်ခြင်းက အခြေခံပြဿနာကို ဖြေရှင်းနိုင်ခဲ့သလား သို့မဟုတ် သင့်စိုးရိမ်ပူပန်မှုကိုသာ ဖြေရှင်းနိုင်ခဲ့သလား။
• အကြိမ်အရေအတွက်: နေ့စဉ် အနည်းဆုံး ၄ ပတ်ကြာ

လေ့ကျင့်ခန်း ၂: ဖေဘီယန် စိန်ခေါ်မှု (The Fabian Challenge)

• ရည်ရွယ်ချက်: မဟာဗျူဟာမြောက် သည်းခံနိုင်စွမ်းကို တည်ဆောက်ရန်
• လိုအပ်သောအချိန်: ဆက်တိုက်
• လိုအပ်သောပစ္စည်းများ: ပြက္ခဒိန်၊ အခြေအနေ ခြေရာခံကိရိယာ
• အခက်အခဲအဆင့်: အလယ်အလတ်
• ညွှန်ကြားချက်များ: ၁။ သင် "ဖြေရှင်း" လိုနေသော အရေးမကြီးသည့် လက်ရှိပြဿနာတစ်ခုကို သတ်မှတ်ပါ။ ၂။ သတ်မှတ်ထားသော အချိန်ကာလတစ်ခုအထိ (၂-၄ ပတ်) ဘာမှမလုပ်ရန် ကတိပြုပါ။ ၃။ ဝင်ရောက်စွက်ဖက်ခြင်းမရှိဘဲ အခြေအနေ မည်သို့တိုးတက်ပြောင်းလဲလာသည်ကို မှတ်တမ်းတင်ပါ။ ၄။ အချိန်ကာလ ကုန်ဆုံးချိန်တွင် ပြဿနာ ပြေလည်သွားသလား၊ ပိုဆိုးသွားသလား၊ သို့မဟုတ် အတူတူပဲလားဆိုတာ အကဲဖြတ်ပါ။ ၅။ ဤရလဒ်ကို ဝင်ရောက်စွက်ဖက်ခြင်းမှ သင်မျှော်လင့်ထားသည့်အရာနှင့် နှိုင်းယှဉ်ပါ။
• ပြန်လည်စဉ်းစားရန် မေးခွန်းများ:
  • စောင့်ဆိုင်းရသည့်ကာလသည် မည်မျှ မသက်မသာဖြစ်စေသနည်း။ အချိန်ကြာလာသည်နှင့်အမျှ မသက်မသာဖြစ်မှု လျော့ကျသွားပါသလား။
  • အခြေအနေသည် သင်မမျှော်လင့်ထားသော နည်းလမ်းများဖြင့် ပြေလည်သွားပါသလား။
  • ၎င်းက ဝင်ရောက်စွက်ဖက်ခြင်းနှင့်ပတ်သက်သော သင့်ယူဆချက်များအကြောင်း ဘာကိုဖော်ပြနေသနည်း။
• အကြိမ်အရေအတွက်: တစ်လလျှင် စိန်ခေါ်မှုတစ်ခု

လေ့ကျင့်ခန်း ၃: ကြိုတင်သုံးသပ်ခြင်း အလေ့အကျင့် (The Premortem Practice)

• ရည်ရွယ်ချက်: မလုပ်ဆောင်မီ ကျရှုံးနိုင်သော အခြေအနေများကို စဉ်းစားသည့် အလေ့အကျင့် ပျိုးထောင်ရန်
• လိုအပ်သောအချိန်: ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုလျှင် ၁၅-၂၀ မိနစ်
• လိုအပ်သောပစ္စည်းများ: စက္ကူ သို့မဟုတ် ကျောက်သင်ပုန်း
• အခက်အခဲအဆင့်: အဆင့်မြင့်
• ညွှန်ကြားချက်များ: ၁။ အရေးကြီးသော ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုမချမီ "ယခုအချိန်မှစ၍ တစ်နှစ်ကြာပြီးနောက်၊ ဤဆုံးဖြတ်ချက်သည် ဘေးအန္တရာယ်တစ်ခု ဖြစ်ခဲ့သည်" ဟု ရေးပါ။ ၂။ လုပ်ဆောင်ချက် ကျရှုံးရသည့် ဖြစ်တန်ခြေရှိသော အကြောင်းရင်းအားလုံးကို စာရင်းပြုစုပါ။ ၃။ ကျရှုံးမှုပုံစံတစ်ခုစီအတွက် ယခုသင်လျစ်လျူရှုထားမိနိုင်သော သတိပေးလက္ခဏာများကို ဖော်ထုတ်ပါ။ ၄။ ကျရှုံးမှုပုံစံတစ်ခုစီ၏ ဖြစ်နိုင်ခြေနှင့် ပြင်းထန်မှုကို အဆင့်သတ်မှတ်ပါ။ ၅။ လုပ်ဆောင်ခြင်း၏ စုစုပေါင်းအန္တရာယ်နှင့် မလုပ်ဆောင်ခြင်း၏ ကုန်ကျစရိတ်ကို နှိုင်းယှဉ်ပါ။
• ပြန်လည်စဉ်းစားရန် မေးခွန်းများ:
  • သင်ဖော်ထုတ်ခဲ့သော ကျရှုံးမှုပုံစံများထဲမှ တစ်ခုခုကို အံ့သြမိပါသလား။
  • ကြိုတင်သုံးသပ်ခြင်းသည် စီစဉ်ထားသော လုပ်ဆောင်ချက်အပေါ် သင့်ယုံကြည်မှုကို မည်သို့ပြောင်းလဲစေသနည်း။
  • အဘယ်အရာက မလုပ်ဆောင်ခြင်းကို လုပ်ဆောင်ခြင်းထက် အန္တရာယ်ပိုကင်းစေမည်နည်း။
• အကြိမ်အရေအတွက်: အဓိက ဆုံးဖြတ်ချက်များအားလုံး မချမီ

နေ့စဉ် အလေ့အကျင့်

၅ မိနစ် ရပ်နားခြင်း ပရိုတိုကော (The Five-Minute Pause Protocol)

ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုချရန် ကြုံတွေ့ရပြီး လုပ်ဆောင်ရန် အရေးကြီးသည်ဟု ခံစားရသောအခါ မဖြစ်မနေ ၅ မိနစ်ရပ်နားပါ။ ဤအချိန်အတွင်း:

• လုပ်ဆောင်ချက်ဆီသို့ မရွေ့ဘဲ မသက်မသာခံစားမှုနှင့်အတူ ထိုင်နေပါ

• ဖြည်းညှင်းစွာ အသက်ရှူပြီး သင့်ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ခံစားမှုများကို သတိပြုပါ

• "ဒီအရေးတကြီးဖြစ်မှုက အခြေအနေကြောင့်လား ဒါမှမဟုတ် ငါ့ဆီကနေ လာတာလား" ဟု သင့်ကိုယ်သင် မေးပါ

• "ပညာရှိ အကြံပေးတစ်ယောက်က ငါ့ကို အခုဘာလုပ်ဖို့ အကြံပေးမလဲ" ဟု စဉ်းစားပါ

• အကြံပြုထားသော ကြာချိန်: အရေးကြီးသော ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုလျှင် ၅ မိနစ်

• အကောင်းဆုံး အချိန်: အရေးတကြီးဖြစ်လာတိုင်း

• တိုးတက်မှုကို မည်သို့ခြေရာခံမည်နည်း: သင် ပရိုတိုကောကို အသုံးပြုခဲ့ချိန်နှင့် သင်ဘာသင်ယူခဲ့ရသည်ကို ဖုန်းထဲတွင် မှတ်ထားပါ

အပတ်စဉ် စိန်ခေါ်မှု

မလုပ်ဆောင်ခြင်း ကတိကဝတ် (The Inaction Commitment)

အပတ်စဉ်တိုင်း သင်လုပ်ဆောင်ရန် စဉ်းစားနေသော နယ်ပယ်တစ်ခုကို သတ်မှတ်ပြီး ထိုတစ်ပတ်လုံး ဘာမှမလုပ်ရန် ရည်ရွယ်ချက်ရှိရှိ ကတိပြုပါ။

• ၄ ပတ်အကြာ မျှော်လင့်ထားသော ရလဒ်များ: မသေချာမရေရာမှုများနှင့်အတူ ပိုမိုသက်တောင့်သက်သာရှိလာခြင်း၊ အခြေအနေများစွာသည် ဝင်ရောက်စွက်ဖက်မှုမရှိဘဲ ပြေလည်သွားကြောင်း အသိအမှတ်ပြုလာခြင်း၊ မည်သည့်အချိန်တွင် အမှန်တကယ် လုပ်ဆောင်ရန် လိုအပ်သည်ကို ပိုမိုကောင်းမွန်စွာ ချိန်ညှိနိုင်ခြင်း
• ပြန်လည်စဉ်းစားရန် ဂျာနယ်ရေးသားခြင်း အချက်များ:
  • မလုပ်ဆောင်ဘဲ နေနိုင်ရန် ထိန်းသိမ်းရာတွင် ဤအပတ်အတွင်း အခက်ခဲဆုံးအချိန်က ဘာလဲ။
  • သင်မျှော်လင့်ထားသည်ထက် အခြေအနေက မည်သို့ကွဲပြားစွာ တိုးတက်ပြောင်းလဲလာသနည်း။
  • ထိန်းချုပ်မှုနှင့်ပတ်သက်သော သင့်ခံယူချက်အကြောင်း သင်ဘာတွေ လေ့လာသင်ယူခဲ့ရသနည်း။

၁၂။ သီးခြား ပစ်မှတ်ထားသော စာဖတ်သူများအတွက်

ခေါင်းဆောင်များနှင့် မန်နေဂျာများအတွက်

• အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ယဉ်ကျေးမှုများသည် မဟာဗျူဟာကျကျ အကောင်းဆုံးဖြစ်သည့်တိုင် "ဘာမှမလုပ်ခြင်း" ကို အပြစ်ပေးလေ့ရှိကြောင်း အသိအမှတ်ပြုပါ
• "စောင့်ကြည့်လေ့လာခြင်း" ကို တရားဝင် မဟာဗျူဟာရွေးချယ်မှုတစ်ခုအဖြစ် ရှင်းလင်းသောနေရာတစ်ခု ဖန်တီးပေးပါ
• ဝန်ထမ်းများကို မြင်သာသောလှုပ်ရှားမှုထက် ရလဒ်များအတွက်သာ ဆုချပါ
• အဓိက အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ပြောင်းလဲမှုများမပြုလုပ်မီ စဉ်းစားရန် အချိန်ယူခြင်းကို အကောင်အထည်ဖော်ပါ
• အကောင်းမြင်လွန်ကဲသော ဘက်လိုက်မှုကို တွန်းလှန်ရန် အရေးကြီးသော လုပ်ဆောင်မှုများမစတင်မီ ကြိုတင်ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုများ ပြုလုပ်ပါ
• သည်းခံမှုကို စံပြအဖြစ်ပြသပါ— သင်ဘာမှမလုပ်သောအခါ မဟာဗျူဟာမြောက် မလုပ်ဆောင်ခြင်းကို ပုံမှန်ဖြစ်စေရန် သင့်အကြောင်းပြချက်ကို ရှင်းပြပါ
• "တိုးတက်မှုကို ပြသရန်" ဖိအားပေးခံရမှုကြောင့် ပြုလုပ်သော M&A လှုပ်ရှားမှုများကို သတိထားပါ— ကုမ္ပဏီဝယ်ယူမှုများ၏ စာရင်းအင်းဆိုင်ရာ မှတ်တမ်းများမှာ အလွန်ဆိုးရွားပါသည်

မိဘများနှင့် ပညာရေးဝန်ထမ်းများအတွက်

• "ဘာမှမလုပ်ခြင်း" သည် ကျရှုံးမှုမဟုတ်ဘဲ သိတတ်နားလည်သော ရွေးချယ်မှုဖြစ်နိုင်ကြောင်း ကလေးများအား သင်ကြားပေးပါ
• စဉ်းစားဆင်ခြင်မှုကို စံပြအဖြစ်ပြသပါ: သင် ချက်ချင်းလုပ်ဆောင်မည့်အစား စောင့်ဆိုင်းရန် ရွေးချယ်နေသည့်အခါ နှုတ်ဖြင့် ဖွင့်ဟပြောဆိုပါ
• သည်းခံခြင်းက ချက်ချင်းလုပ်ဆောင်ခြင်းထက် ပိုကောင်းသောရလဒ်များကို ဖြစ်ပေါ်စေသည့် အခြေအနေများကို ဖန်တီးပေးပါ
• မလုပ်ဆောင်ခြင်းကို ဉာဏ်ပညာအဖြစ် ပြသရန် ဖေဘီယန် ဗျူဟာ (Fabian Strategy) ကဲ့သို့သော သမိုင်းဝင် ဥပမာများကို ဆွေးနွေးပါ
• ကလေးများ၏ ကြိုးစားအားထုတ်မှု/လှုပ်ရှားမှုကိုသာ ချီးကျူးခြင်းမှ ရှောင်ကြဉ်ပါ— စဉ်းစားဆင်ခြင်၍ ချုပ်တည်းမှုကိုလည်း အသိအမှတ်ပြုပါ
• ကလေးများအား အကျိုးရှိသော လုပ်ဆောင်ချက်နှင့် စိုးရိမ်ပူပန်မှုကြောင့် အလုပ်များနေခြင်းတို့ကြား ကွာခြားချက်ကို ခွဲခြားသိမြင်ရန် ကူညီပေးပါ
• ပညာရေးဆိုင်ရာ လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်းကို ကိုင်တွယ်ဖြေရှင်းပါ: အဖြေမထုတ်မီ ပြဿနာကို ဘောင်ခတ်ပုံဖော်ရန် သင်ကြားပေးပါ

ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှု ပညာရှင်များအတွက်

• "စောင့်ကြည့်လေ့လာခြင်း" ကို ရွေးချယ်မှုတစ်ခုအဖြစ် ရှင်းလင်းစွာ ပေးစွမ်းသည့် ဆေးခန်းသုံး ဆုံးဖြတ်ချက် အထောက်အကူပြုစနစ်ကို အကောင်အထည်ဖော်ပါ
• ဆေးမညွှန်းခြင်းသည်လည်း တက်ကြွသော ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုဖြစ်နိုင်ကြောင်း လူနာများအား ပညာပေးပါ
• ဝင်ရောက်စွက်ဖက်ခြင်းမပြုမီ ခေတ္တရပ်နားရန် စစ်ဆေးရေးစာရင်း (checklists) ကဲ့သို့သော "စဉ်းစားဆင်ခြင်ရန် တွန်းအားပေးသော ဗျူဟာများ" (Cognitive Forcing Strategies) ကို အသုံးပြုပါ
• အရည်အသွေးတိုင်းတာမှုအဖြစ် မလိုအပ်သော ဆေးညွှန်းများနှင့် လုပ်ငန်းစဉ်များ၏ နှုန်းထားများကို ခြေရာခံပါ
• Hippocratic ၏ အခြေခံမူကို သတိရပါ: primum non nocere (ပထမဦးစွာ၊ ထိခိုက်မှုမရှိစေရ)
• စောင့်ကြည့်ခြင်းက အဘယ်ကြောင့် အကောင်းဆုံးဖြစ်နိုင်ကြောင်း လူနာများ နားလည်စေရန် ကူညီပေးသည့် ဆက်သွယ်ရေး စာသားပုံစံများ (scripts) ကို ဖန်တီးပါ
• သမိုင်းဝင် အဖြစ်အပျက်များကို (အက်စပရင် အလွန်အကျွံသုံးစွဲမှု၊ lobotomies ခွဲစိတ်မှုများ) သတိပေး သင်ခန်းစာများအဖြစ် လေ့လာပါ

ဘဏ္ဍာရေး ပညာရှင်များအတွက်

• မျှော်မှန်းထားသော ရလဒ်များနှင့်အတူ "ဘာမှမလုပ်ခြင်း" ကို အတိအလင်း အစုရှယ်ယာ ရွေးချယ်မှုတစ်ခုအဖြစ် တင်ပြပါ
• စိတ်လိုက်မာန်ပါ အရောင်းအဝယ်များကို လျှော့ချရန် အရောင်းအဝယ် ပွတ်တိုက်မှု (နှောင့်နှေးမှုများ၊ ရေးသားထားသော အကြောင်းပြချက်များ) ကို အကောင်အထည်ဖော်ပါ
• တက်ကြွစွာ အရောင်းအဝယ်လုပ်ခြင်း၏ စာရင်းအင်းအရ စွမ်းဆောင်ရည်ကျဆင်းမှုအကြောင်း ဖောက်သည်များအား ပညာပေးပါ
• မြင်သာသောလှုပ်ရှားမှုထက် ရေရှည်ရလဒ်များအပေါ် အခြေခံ၍ ဝန်ဆောင်ခများကို သတ်မှတ်ပါ
• အရောင်းအဝယ် ကုန်ကျစရိတ်များနှင့်အတူ အမြတ်ငွေများကိုပါ ထင်ရှားစွာပြသသော ဒိုင်ခွက် (dashboards) များ ဖန်တီးပါ
• မလိုအပ်ဘဲ ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှုများကို တားဆီးပေးသည့် ပြန်လည်ချိန်ညှိခြင်း စည်းမျဉ်းများကို ဖန်တီးပါ
• လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်း၏ ကုန်ကျစရိတ်များကို ပိုမိုရှင်းလင်းမြင်သာစေရန် Barber နှင့် Odean ၏ သုတေသနကို ဖောက်သည်များနှင့်အတူ လေ့လာပါ

၁၃။ အခြားသော ဘက်လိုက်မှုများနှင့် အပြန်အလှန်သက်ရောက်မှုများ

လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်းကို အားပေးသော ဘက်လိုက်မှုများ

လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်းကို လျှော့ချပေးသော ဘက်လိုက်မှုများ

အဖြစ်များသော ဘက်လိုက်မှု ကွင်းဆက်များ

ဝင်ရောက်စွက်ဖက်မှု အစီအစဉ်ဆက်တိုက်ဖြစ်ပေါ်ခြင်း (The Intervention Cascade): ယှဉ်ပြိုင်မှုဆိုင်ရာ စိုးရိမ်ပူပန်မှု → ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် ယုံကြည်မှုလွန်ကဲခြင်း → လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်း → အတည်ပြုခြင်း ဘက်လိုက်မှု (အနုတ်လက္ခဏာ တုံ့ပြန်ချက်များကို လျစ်လျူရှုခြင်း) → ကတိကဝတ်ကို တိုးမြှင့်ခြင်း → ဖြုန်းတီးပြီးသား အရင်းအနှီးအပေါ် စွဲလန်းခြင်း (Sunk Cost Fallacy)

ဥပမာ: CEO တစ်ဦးသည် ပြိုင်ဘက်များထံမှ ဖိအားများခံစားရသည် (စိုးရိမ်ပူပန်မှု)၊ သူတို့က "အရာရာကို အကောင်းဘက်လှည့်ပြောင်းနိုင်သည်" ဟု ယုံကြည်သည် (ယုံကြည်မှုလွန်ကဲခြင်း)၊ ကုမ္ပဏီတစ်ခုကို ဝယ်ယူလိုက်သည် (လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်း)၊ သတိပေးလက္ခဏာများကို လျစ်လျူရှုသည် (အတည်ပြုခြင်း ဘက်လိုက်မှု)၊ ပြဿနာများပေါ်လာသောအခါ ပိုမိုကြိုးပမ်းသည် (တိုးမြှင့်ခြင်း)၊ ပြီးတော့ သုံးစွဲပြီးသားငွေများကြောင့် လက်လွှတ်ရန် ငြင်းဆန်သည် (sunk cost)။

ကြားဖြတ်ဟန့်တားရေး ဗျူဟာ: ခန့်မှန်းချက်များနှင့် ရလဒ်များကို နှိုင်းယှဉ်အကဲဖြတ်ခြင်း၊ ဆုံးဖြတ်ချက်များကို သီးခြားလွတ်လပ်စွာ ပြန်လည်သုံးသပ်ခြင်း၊ နှင့် ထွက်ပေါက်ရွေးချယ်မှုများကို ရှင်းလင်းစွာ စဉ်းစားခြင်းတို့ကို မဖြစ်မနေ လုပ်ဆောင်ရန် စစ်ဆေးရေးဂိတ်များ ထည့်သွင်းပါ။

၁၄။ ယဉ်ကျေးမှု ရှုထောင့်များ

• အနောက်တိုင်း/တစ်သီးပုဂ္ဂလဆန်သော ယဉ်ကျေးမှုများ: အင်အားကြီးမားသော လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်းရှိပြီး၊ တစ်သီးပုဂ္ဂလစွမ်းဆောင်ရည်နှင့် "တာဝန်ယူဆောင်ရွက်ခြင်း" ကို အလွန်တန်ဖိုးထားကြသည်။ မလုပ်ဆောင်ခြင်းကို အားနည်းချက်အဖြစ် မကြာခဏ ရှုမြင်ကြသည်။
• အရှေ့တိုင်း/စုပေါင်းလုပ်ဆောင်သော ယဉ်ကျေးမှုများ: သည်းခံခြင်းနှင့် ဝင်ရောက်မစွက်ဖက်ခြင်းကို ပိုမိုလက်ခံနိုင်ခြေရှိသည်။ တာအိုဝါဒရှိ "wu wei" (ကြိုးစားအားထုတ်မှုမပါသော လုပ်ဆောင်ချက်) ကဲ့သို့သော အယူအဆများသည် မဟာဗျူဟာမြောက် မလုပ်ဆောင်ခြင်းကို အတိအလင်း တန်ဖိုးထားသည်။
• ဆက်စပ်မှုမြင့်မားသော ယဉ်ကျေးမှုများ (High-context cultures): မသေချာမရေရာမှုများနှင့်အတူ ပိုမိုသက်တောင့်သက်သာရှိနိုင်ပြီး မလုပ်ဆောင်မီ အခြေအနေများ ရှင်းလင်းလာသည်အထိ စောင့်ဆိုင်းလေ့ရှိသည်။
• ဆက်စပ်မှုနည်းပါးသော ယဉ်ကျေးမှုများ (Low-context cultures): ပွင့်လင်းမြင်သာသော လုပ်ဆောင်ချက်နှင့် တိုက်ရိုက် ပြဿနာဖြေရှင်းခြင်းကို ပိုနှစ်သက်တတ်သည်။
• စစ်ရေးယဉ်ကျေးမှုများ အားလုံး: အစပြုလုပ်ဆောင်မှုနှင့် ပြတ်သားမှုကို အလေးပေးသော လေ့ကျင့်ရေးများကြောင့် အားကောင်းသော လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်းရှိသည်။ ဖေဘီယန် ဗျူဟာသည် ယင်း၏ ထိရောက်မှုရှိသော်လည်း ရောမလူ့အဖွဲ့အစည်းတွင် ပြင်းထန်သော ဝေဖန်မှုများနှင့် ရင်ဆိုင်ခဲ့ရသည်။

သုတေသနများအရ လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်းသည် လူသားအားလုံးနှင့်ဆိုင်သော်လည်း၊ ယင်း၏ ပြင်းထန်မှုနှင့် လူမှုရေးအရ လက်ခံနိုင်မှုမှာ ယဉ်ကျေးမှုအခြေအနေများအပေါ် မူတည်၍ သိသိသာသာ ကွဲပြားနိုင်သည်။

၁၅။ အထင်အမြင်လွဲမှားမှုများ

၁၆။ ကျွမ်းကျင်သူများ၏ အဆိုအမိန့်များ

"လုပ်ဆောင်လိုသည့် တိမ်းညွတ်မှု... သည် ထိုအကြောင်းပြချက်များ အကျုံးမဝင်သော နေရာများသို့ပါ ကူးစက်သွားသောကြောင့် အကျိုးသင့်အကြောင်းသင့် မဟုတ်ပေ။" — Anthony Patt နှင့် Richard Zeckhauser, Journal of Risk and Uncertainty, ၂၀၀၀

"ဘောလုံးလောက၏ စံနှုန်းမှာ ဂိုးသမားများက လှုပ်ရှားရမည်... ဂိုးဝင်သွားပါက လှုပ်ရှားပြီးနောက်ထက် ဘာမှမလုပ်ဘဲနေပြီးနောက်တွင် ဂိုးသမားအတွက် ပို၍ဆိုးရွားသော ခံစားချက်ကို ဖြစ်ပေါ်စေသည်။" — Bar-Eli အစရှိသူများ, Journal of Economic Psychology, ၂၀၀၇

"အရောင်းအဝယ်လုပ်ခြင်းသည် သင့်ကြွယ်ဝချမ်းသာမှုကို အန္တရာယ်ဖြစ်စေသည်။" — Brad Barber နှင့် Terrance Odean, Journal of Finance, ၂၀၀၀

"C'est magnifique, mais ce n'est pas la guerre." ("ယင်းမှာ ခမ်းနားကြီးကျယ်သော်လည်း၊ စစ်ပွဲတော့မဟုတ်ပါ။") — General Pierre Bosquet, The Charge of the Light Brigade အား စောင့်ကြည့်နေစဉ်, ၁၈၅၄

၁၇။ အဓိက မှတ်သားဖွယ်ရာများ

၁။ လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်းသည် မလုပ်ဆောင်ခြင်းက ပိုကောင်းသောရလဒ်များကို ဖြစ်ပေါ်စေသည့်တိုင်၊ ဘာမှမလုပ်ခြင်းထက် တစ်ခုခုလုပ်ခြင်းကို ပိုနှစ်သက်သည့် လူသားတိုင်း၏ တိမ်းညွတ်မှုဖြစ်သည်။ ၂။ ဤဘက်လိုက်မှုသည် ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ် ရည်ရွယ်ချက်များကို ဖြည့်ဆည်းပေးခဲ့သည်— လျင်မြန်စွာတုံ့ပြန်ခဲ့သော ကျွန်ုပ်တို့၏ဘိုးဘေးများ ရှင်သန်နိုင်ခဲ့သည်— သို့သော် ရှုပ်ထွေးသော ခေတ်သစ်ပတ်ဝန်းကျင်များတွင်မူ ချို့ယွင်းမှုဖြစ်စေသည်။ ၃။ ပရော်ဖက်ရှင်နယ်နယ်ပယ်များက ဤဘက်လိုက်မှုကို ပိုမိုအားကောင်းစေသည်၊ အကြောင်းမှာ ငြိမ်သက်နေခြင်းကို အရည်အချင်းမရှိဟု ထင်မြင်သောကြောင့်ဖြစ်သည်။ ကြိုးစားရင်း ကျရှုံးခြင်းထက် ဘာမှမလုပ်ဘဲ ကျရှုံးခြင်းအတွက် ကျွန်ုပ်တို့သည် ပိုမိုပြင်းထန်စွာ ဝေဖန်ခံရလေ့ရှိသည်။ ၄။ ကုန်ကျစရိတ်များမှာ ကြီးမားလှသည်: ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ ထိခိုက်မှုများ၊ ဘဏ္ဍာရေး ဆုံးရှုံးမှုများ၊ စစ်ရေးဘေးအန္တရာယ်များ၊ မူဝါဒရေးရာ ကျရှုံးမှုများ၊ နှင့် ကိုယ်ပိုင် စိတ်ဖိစီးမှုများ။ ၅။ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံခြင်းနှင့် ပင်နယ်တီကန်သွင်းခြင်းကဲ့သို့သော နယ်ပယ်များတွင် လုပ်ဆောင်ချက်သည် သည်းခံခြင်းထက် စွမ်းဆောင်ရည်ပိုညံ့ကြောင်း စာရင်းအင်းအထောက်အထားများက အမြဲတစေ ပြသနေသည်။ ၆။ လုပ်ဆောင်မှုဘက်လိုက်ခြင်းကို ကျော်လွှားရန် ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ ဝင်ရောက်စွက်ဖက်မှုများ (စဉ်းစားရန် အချိန်ယူခြင်း၊ စစ်ဆေးရေးစာရင်းများ၊ ကြိုတင်ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုများ) နှင့် မဟာဗျူဟာမြောက် မလုပ်ဆောင်ခြင်းကို တန်ဖိုးထားသည့် ယဉ်ကျေးမှု အပြောင်းအလဲတို့ လိုအပ်သည်။ ၇။ ရည်ရွယ်ချက်မှာ လုပ်ဆောင်ချက်ကို ဖယ်ရှားရန်မဟုတ်ဘဲ ချိန်ညှိရန်ဖြစ်သည်— လုပ်ဆောင်ချက်က ကူညီပေးနိုင်သော အခြေအနေများနှင့် သည်းခံမှုလိုအပ်သော အခြေအနေများကို ခွဲခြားသိမြင်ရန် ဖြစ်သည်။

၁၈။ ထပ်မံလေ့လာရန် စာရင်း

ပညာရပ်ဆိုင်ရာ စာတမ်းများ

• Patt, A., & Zeckhauser, R. (2000). Action bias and environmental decisions. Journal of Risk and Uncertainty, 21(1), 45-72.
• Bar-Eli, M., Azar, O.H., Ritov, I., Keidar-Levin, Y., & Schein, G. (2007). Action bias among elite soccer goalkeepers: The case of penalty kicks. Journal of Economic Psychology, 28(5), 606-621.
• Barber, B.M., & Odean, T. (2000). Trading is hazardous to your wealth: The common stock investment performance of individual investors. Journal of Finance, 55(2), 773-806.
• Starko, K.M. (2009). Salicylates and pandemic influenza mortality, 1918–1919: Pharmacology, pathology, and historic evidence. Clinical Infectious Diseases, 49(9), 1405-1410.
• Berger, R. (2011). Should I stay or should I go? On the goalkeeper's dilemma in penalty shootouts. Journal of Economic Psychology.

စာအုပ်များ

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Gawande, A. (2009). The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. Metropolitan Books.
• Taleb, N.N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.

စာအုပ် အခန်းများ

• Ritov, I., & Baron, J. (1992). Status quo and omission biases. In Advances in Decision Making (pp. 59-78). Elsevier.

၁၉။ အကျဉ်းချုပ် ကတ်

၂၀။ ဝေါဟာရ အဘိဓာန်

၂၁။ ဆွေးနွေးရန် မေးခွန်းများ

စာဖတ်အသင်းများ၊ စာသင်ခန်းများ၊ သို့မဟုတ် ကိုယ်တိုင် ပြန်လည်သုံးသပ်ရန်အတွက်:

၁။ အခြေအနေကို တိုးတက်စေရန်ထက် သင့်ကိုယ်ပိုင် စိုးရိမ်ပူပန်မှုကို လျှော့ချရန်အတွက် အဓိကထား၍ လုပ်ဆောင်ခဲ့သည့် အချိန်တစ်ခုကို ပြန်လည်သတိရနိုင်ပါသလား။ ဘာဖြစ်ခဲ့သနည်း။ ၂။ သင်ပါဝင်နေသော ယဉ်ကျေးမှုများ (လုပ်ငန်းခွင်၊ မိသားစု၊ လူမျိုး) သည် မလုပ်ဆောင်ခြင်းကို မည်သို့ဆုချ သို့မဟုတ် အပြစ်ပေးသနည်း။ ယင်းမှာ သင့်ဆုံးဖြတ်ချက်ချခြင်းအပေါ် မည်သို့သက်ရောက်မှုရှိနိုင်သနည်း။ ၃။ ဖေဘီယန် ဗျူဟာ (Fabian Strategy) သည် ယင်း၏ခေတ်တွင် လှောင်ပြောင်ခံခဲ့ရသော်လည်း မှန်ကန်ကြောင်း သက်သေပြနိုင်ခဲ့သည်။ ခေါင်းဆောင်များအနေဖြင့် "စောင့်ကြည့်လေ့လာရန်" ချဉ်းကပ်မှုများကို ကျင့်သုံးရန် အဘယ်ကြောင့် ဤမျှခက်ခဲရသနည်း။ ယင်းကို ပြောင်းလဲရန် အဘယ်အရာ လိုအပ်မည်နည်း။ ၄။ အကယ်၍ ဂိုးသမားများသည် အလယ်တွင် ပိုမိုနေသင့်ကြောင်း သိပါက၊ သူတို့ အဘယ်ကြောင့် မနေကြသနည်း။ ၎င်းက အသိပညာနှင့် အပြုအမူကြားက ကွာဟချက်အကြောင်း ဘာကိုပြောပြနေသနည်း။ ၅။ ပြတ်သားသော လုပ်ဆောင်ချက်နှင့်အတူ မဟာဗျူဟာမြောက် သည်းခံခြင်းကိုပါ ဆုချရန် ပရော်ဖက်ရှင်နယ် တွန်းအားပေးမှုများကို ကျွန်ုပ်တို့ မည်သို့ ပြန်လည်ပုံစံချနိုင်မည်နည်း။