Rīcības aizspriedums

Īsumā

1. Īss kopsavilkums

Rīcības aizspriedums ir vēlme rīkoties nenoteiktības vai krīzes situācijās, pat ja bezdarbība nestu labākus rezultātus. Tā pamatā ir nepieciešamība saglabāt kontroles sajūtu, šķist kompetentam vai izvairīties no vainas apziņas, ko rada novērotāja loma. Tā rezultātā kustība bieži tiek jaukta ar progresu un pūles ar efektivitāti.

2. Zinātne aiz tā

2.1. Atklāšana un vēsture

• Terminu "Rīcības aizspriedums" akadēmiskajā pasaulē pirmo reizi ieviesa Entonijs Pats (Anthony Patt) un Ričards Zekhauzers (Richard Zeckhauser) savā 2000. gada darbā, aplūkojot vides politikas lēmumus.
• Ideja patiesi ieguva atsaucību un plašu atzinību pēc Bar-Eli un citu 2007. gada pētījuma, kas koncentrējās uz futbola vārtsargiem.
• Kopš tā laika pētījumi ir paplašinājušies daudzās citās jomās, pētot, kā šis aizspriedums ietekmē medicīnu, finanses, militāro stratēģiju un pat mākslīgo intelektu.
• Laika gaitā mūsu izpratne ir mainījusies no vienkāršas indivīdu rīcības novērošanas uz to, kā šis aizspriedums izpaužas institucionālā un sistēmiskā līmenī.

2.2. Galvenie pētnieki

2.3. Nozīmīgākie pētījumi

Rīcības aizspriedums un vides lēmumi (Patt & Zeckhauser, 2000)

Publicēts Journal of Risk and Uncertainty, šis pētījums skaidroja, kāpēc politikas veidotāji un sabiedrība bieži dod priekšroku aktīviem seku novēršanas darbiem, nevis piesārņojuma cēloņu apturēšanai, pat ja profilakse ir lētāka un efektīvāka. Aptaujās par hipotētiskiem vides scenārijiem respondenti izrādīja izteiktu priekšroku aktīvai sanācijai. Viņi jutās gandarītāki, redzot aktīvu seku novēršanu, nekā apzinoties, ka problēma tikusi savlaicīgi novērsta. Pētnieki secināja, ka cilvēkiem ir izteikta vēlme rīkoties arī tad, ja tas nav racionāli pamatoti.

Vārtsarga dilemma (Bar-Eli u.c., 2007)

Publicēts Journal of Economic Psychology, šis pētījums analizēja 286 soda sitienus no pasaules lielākajām futbola līgām. Dati atklāja, ka, lai gan gandrīz 30% soda sitienu tiek raidīti vārtu centrā, vārtsargi paliek vidū tikai 6,3% gadījumu. Tomēr, paliekot centrā, atvairīto bumbu īpatsvars ir aptuveni 33% – kas sniedz labākas izredzes nekā lēciens uz sāniem. Pētījums parādīja, ka elites profesionāļi bieži pieņem neoptimālus stratēģiskus lēmumus nožēlas psiholoģijas dēļ. Lēciens un ielaisti vārti tiek uztverti kā mēģinājums rīkoties, kamēr palikšana uz vietas neveiksmes gadījumā izskatās kā bezdarbība.

Tirdzniecība ir bīstama jūsu bagātībai (Barber & Odean, 2000)

Šis pētījums piecu gadu garumā analizēja 66 465 mājsaimniecību tirdzniecības datus. Tas atklāja, ka aktīvākie tirgotāji (augstākā kvintile ar portfeļa apgrozījumu virs 250% gadā) guva 11,4% neto gada ienākumus, kamēr plašāka tirgus indeksa ienesīgums bija 17,9%. Biežu darījumu izmaksas – komisijas maksas, cenu starpības (bid-ask spreads) un nodokļi –, kā arī nespēja precīzi prognozēt tirgus svārstības būtiski samazināja peļņu. Bezdarbības stratēģija šajā gadījumā izrādījās finansiāli ienesīgāka par aktīvu tirdzniecību.

2.4. Neiroloģiskais pamats

• Aizspriedums sakņojas evolūcijā attīstītajā "cīnies vai bēdz" reakcijā, kas dod priekšroku ātrai rīcībai, nevis pārdomām
• Saskaroties ar nenoteiktību, smadzeņu mandeļveida ķermenis (amigdala) rada trauksmi, un rīcība palīdz to īslaicīgi mazināt
• Dopamīna atalgojuma sistēma smadzenēs pastiprina šo uzvedību, radot gandarījumu par veikto darbību
• Stresa situācijās vecākās smadzeņu daļas bieži nomāc prefrontālo garozu, kas atbild par impulsu kontroli un ilgtermiņa plānošanu
• Apdraudējuma brīžos smadzenes pārslēdzas no 2. sistēmas (analītiskā domāšana) uz 1. sistēmu (ātras, automātiskas reakcijas)

3. Evolucionārā izcelsme

• Mūsu senčiem gaidīšana nereti nozīmēja letālas sekas, tāpēc izmaksu un ieguvumu attiecība evolūcijas gaitā nosvērās par labu rīcībai
• Viltus pozitīvās izmaksas (Nevajadzīga rīcība): Bēgšana no skaņas zālē, ko radījis vējš, prasīja tikai iztērētu enerģiju un īslaicīgu stresu.
• Viltus negatīvās izmaksas (Rīcības trūkums, kad tā nepieciešama): Palikšana uz vietas plēsēja uzbrukuma gadījumā nozīmēja drošu nāvi.
• Dabiskā atlase tādējādi deva priekšroku indivīdiem, kuri spēja nekavējoties reaģēt uz potenciālu apdraudējumu.
• Šāda ātra reakcija bija vitāla pirmatnējā vidē, taču mūsdienās bieži rada negatīvas sekas, jo apdraudējumi biežāk ir abstrakti (piemēram, tirgus svārstības) un attīstās ilgākā laika posmā.
• Šī ir kognitīva neatbilstība: izdzīvošanas instinkts, kas piemērots fiziskām briesmām, tiek attiecināts uz sistēmām, kur nepieciešama analīze un pacietība.

4. Kā šis aizspriedums izpaužas

4.1. Ikdienas dzīvē

• Kompulsīva e-pasta vai sociālo mediju pārbaude, negaidot līdz informācija pienāks pati
• Neprasītu padomu sniegšana brīžos, kad nepieciešama tikai uzklausīšana
• Nevajadzīgu mājas labiekārtošanas darbu sākšana stresa periodos
• Regulāra iejaukšanās bērnu strīdos, kas traucē viņiem attīstīt konfliktu risināšanas prasmes
• Bieža rindu mainīšana veikalā, kas nereti pagarina kopējo gaidīšanas laiku

4.2. Darbavietā

• Vadītāji, kuri atkārtoti reorganizē komandas, pirms iepriekšējā stratēģija ir devusi rezultātus
• Sanāksmju sasaukšana tādu jautājumu risināšanai, kuri atrisinātos paši no sevis
• Projektu nevajadzīga sarežģīšana, lai demonstrētu aizņemtību
• Uzņēmumu iegāde galvenokārt izaugsmes demonstrēšanai, kad iekšējā attīstība būtu racionālāka stratēģija
• Pārliecība, ka redzama aizņemtība liecina par produktivitāti, tādējādi atalgojot stresu, nevis efektivitāti

4.3. Biznesā un mārketingā

• Rīcības aizsprieduma izmantošana mārketingā, radot mākslīgu steidzamību ar "Rīkojies tagad!" paziņojumiem
• "Darba ilūzijas" pielietošana, uzņēmumiem vizuāli akcentējot procesa sarežģītību, lai celtu uztverto vērtību
• Lietotņu dizains, kas radīts maksimālai lietotāja iesaistei un nepārtrauktiem klikšķiem
• Kampaņas, kas piedāvā ātrus un tūlītējus risinājumus, ekspluatējot vēlmi pēc rezultāta bez pacietības
• Organizāciju kultūras, kurās tiek apbalvotas nepārtrauktas pārmaiņas un stabilitāte tiek uztverta negatīvi

4.4. Politikā un medijos

• Sasteigtu un nepārdomātu likumu pieņemšana krīžu laikā, lai demonstrētu izlēmību
• Piemērs: ASV PATRIOT likums, pieņemts 45 dienas pēc 11. septembra teroraktiem; daudzi likumdevēji vēlāk atzina, ka nebija pilnībā iepazinušies ar dokumentu
• Mediju tendence slavēt izlēmīgu rīcību, vienlaikus kritizējot tos, kuri velta laiku analīzei
• Sabiedrības spiediens uz valdību sniegt tūlītējus risinājumus kompleksām problēmām
• Reaktīva likumdošana, kas vēršas pret simptomiem, nevis problēmu pamatcēloņiem

4.5. Veselības aprūpē

• Iejaukšanās aizspriedums: Ārstēšanas nozīmēšana situācijās, kur drošāk būtu veikt pacienta novērošanu
• Liela daļa antibiotiku recepšu tiek izrakstītas nevajadzīgi, piemēram, vīrusu infekciju gadījumos
• Pacientu neapmierinātība, saņemot rekomendāciju atpūsties un uzņemt šķidrumu, nevis zāles
• Papildu diagnostikas testu veikšana pārliecības gūšanai, bez pamatotas klīniskās nepieciešamības
• Vēsturisks piemērs – lobotomijas popularitāte, kad procedūra bieži tika veikta, lai novērstu medicīniskā personāla bezpalīdzības sajūtu

4.6. Finansēs un ieguldījumos

• Investori, kuri pārāk bieži veic darījumus, nereti sasniedz ievērojami zemāku ienesīgumu nekā kopējais tirgus vidējais rādītājs
• Portfeļu pārvaldnieki, kas bieži maina ieguldījumus, lai attaisnotu savas komisijas maksas
• Aktīvā aktivitātes uztveršana par produktivitāti, kur darījumu izmaksas būtiski samazina peļņu
• "Uzvarētāja lāsts" iegādes un apvienošanās darījumos – uzņēmuma pārmaksa mērķa sasniegšanai, mazinot akcionāru vērtību
• Uzņēmumu iegādes, kas balstītas uz spiedienu nodrošināt ātru izaugsmi, ignorējot organiskas attīstības ieguvumus

5. Reāli gadījumu pētījumi

1. gadījuma pētījums: 1918. gada gripas pandēmijas aspirīna traģēdija

• Konteksts: Spāņu gripas pandēmijas laikā nebija pieejami pretvīrusu preparāti vai antibiotikas. Medicīnas nozare meklēja jebkādus pieejamos risinājumus.
• Kas notika: ASV medicīnas iestādes rekomendēja aspirīna devas no 8 līdz 31,2 gramiem dienā – ievērojami pārsniedzot mūsdienu normu (līdz 4 gramiem).
• Aizspriedums darbībā: Nespējot palikt pasīviem, ārsti masveidā izmantoja pieejamos medikamentus ārkārtīgi lielās devās.
• Sekas: Salicilātu toksicitāte izraisīja plaušu tūsku un hiperventilāciju – simptomus, kas bija līdzīgi pašai slimībai. Pētījumi liecina, ka šī pārmērīgā iejaukšanās, visticamāk, paātrināja pacientu nāvi.
• Gūtā mācība: Vēlme rīkoties krīzes situācijā var padarīt to sliktāku. Nepārdomāta iejaukšanās var radīt smagākas sekas nekā pati problēma.

2. gadījuma pētījums: New Coke (1985)

• Konteksts: Mārketinga kampaņas "Pepsi Challenge" aklajos testos patērētāji deva priekšroku saldākajam Pepsi, un Coca-Cola tirgus daļa sāka samazināties.
• Kas notika: Reaģējot uz tirgus spiedienu, Coca-Cola vadība izmainīja savu 99 gadus veco recepti, radot "New Coke" ar saldāku garšu.
• Aizspriedums darbībā: Konkurences radītā trauksme veicināja lēmumu par radikālu rīcību. Uzņēmums koncentrējās uz produkta fiziskajām īpašībām, ignorējot patērētāju emocionālo piesaisti zīmolam.
• Sekas: Patērētāji masveidā protestēja. Pēc dažiem mēnešiem Coca-Cola bija spiesta atgriezt tirgū oriģinālo formulu.
• Gūtā mācība: Lēmums saglabāt zīmola identitāti un neveikt izmaiņas produktā šajā situācijā būtu bijis stratēģiski izdevīgāks.

3. gadījuma pētījums: AOL un Time Warner apvienošanās (2000)

• Konteksts: "Dot-com" buma laikā tradicionālie mediju uzņēmumi izjuta spiedienu neatpalikt no digitālās industrijas.
• Kas notika: Time Warner, cenšoties nostiprināt pozīcijas digitālajā tirgū, apvienojās ar AOL par 164 miljardiem dolāru.
• Aizspriedums darbībā: Spiediens veikt apjomīgu darījumu aizēnoja rūpīgas izpētes nepieciešamību. Liela mēroga rīcība tika uztverta kā stratēģija.
• Sekas: Korporatīvo kultūru nesaderība un neadekvāts vērtējums radīja milzīgus zaudējumus. Uzņēmumi vēlāk sadalījās.
• Gūtā mācība: Reaktīva rīcība tirgus spiediena ietekmē var novest pie būtiskiem stratēģiskiem zaudējumiem.

Vēsturisks piemērs: Vieglo jātnieku brigādes uzbrukums (1854)

Šis Krimas kara notikums ir spilgts rīcības aizsprieduma piemērs militārajā vēsturē. Neskatoties uz neskaidrām pavēlēm un acīmredzamu taktisko risku, britu kavalērija veica frontālu uzbrukumu labi nocietinātai krievu artilērijas pozīcijai. Lēmums uzbrukt tika pieņemts tāpēc, ka vilcināšanās vai pavēles precizēšana bija pretrunā ar toreizējo militāro kultūru, kas prasīja apņēmīgu rīcību. Rezultātā brigāde cieta smagus zaudējumus. Francijas ģenerāļa Pjēra Boskē vēsturiskā frāze – "Tas ir brīnišķīgi, bet tas nav karš" – trāpīgi raksturoja šo aktīvo, bet neracionālo rīcību.

6. Šī aizsprieduma izmaksas

6.1. Personīgās izmaksas

• Attiecību saspīlēšana, pastāvīgi cenšoties risināt citu cilvēku problēmas, tā vietā, lai vienkārši klausītos
• Izdegšana, jo tu vienmēr kaut ko dari un nekad nevelti laiku stratēģiskai atpūtai
• Naudas zaudēšana nepārdomātu, impulsīvu lēmumu dēļ
• Labāku iespēju palaišana garām, jo tu biji pārāk aizņemts, dzenoties pēc nepareizās lietas
• Savas trauksmes barošana — rīcība var likt justies labāk uz minūti, bet tā nenovērš pamata nenoteiktību
• Vispārējās dzīves kvalitātes pazemināšanās, jo jūs nevarat pieņemt, ka dažas lietas ir ārpus jūsu kontroles

6.2. Profesionālās izmaksas

• Savas karjeras iznīcināšana ar sasteigtiem lēmumiem, kas izmisīgi prasīja otrreizēju pārbaudi
• Budžetu iztērēšana pilnīgi nevajadzīgiem projektiem vai nebeidzamai komandu pārkārtošanai
• Savas reputācijas sabojāšana ar labi redzamām neveiksmēm (lai gan mēs par to bieži uztraucamies vairāk nekā vajadzētu)
• Toksisku, disfunkcionālu komandu veidošana, pastāvīgi mainot lietas un nekad neļaujot tām nomierināties
• Stratēģisku kļūdu pieļaušana, jo rīkojāties pirms patiesi izpratāt situāciju
• Uzņēmuma bagātības iznīcināšana pārmērīgas tirdzniecības vai nepārdomātu pārņemšanu dēļ

6.3. Sociālās izmaksas

• Vērot, kā sabiedriskā politika cieš neveiksmi, jo likumi tika sasteigti panikā
• Pacientu savainošana ar nevajadzīgu medicīnisko aprūpi (kas veicina tādas lietas kā rezistence pret antibiotikām un jatrogēnas traumas)
• Militāro katastrofu izraisīšana, pārāk agra iejaucoties konfliktos
• Ekonomikas bojāšana, ļaujot reaktīvai tirdzniecībai pastiprināt tirgus sabrukumus
• Institūciju vājināšana, jo vadītāji vienmēr "reorganizē", tā vietā, lai veidotu stabilu pamatu
• "Otrās katastrofas" radīšana ārkārtas situācijās, kad labi domāti, bet nevajadzīgi fiziski ziedojumi vienkārši bloķē svarīgas palīdzības piegādes līnijas

6.4. Statistiskā ietekme

• Ļoti aktīvi tirgotāji (augstākā kvintile) katru gadu nopelna par 6,5 procentpunktiem mazāk, nekā tad, ja viņi vienkārši ļautu savai naudai atrasties tirgus indeksā
• Aptuveni 30% antibiotiku receptes ir pilnīgi nevajadzīgas, kas paātrina mūsu globālo problēmu ar pretmikrobu rezistenci
• Futbola vārtsargi, kuri lec uz stūriem, atvaira bumbu aptuveni 14% gadījumu, salīdzinot ar 33%, kad viņi vienkārši paliek centrā
• Aptuveni 60% fizisko priekšmetu, kas ziedoti katastrofu zonām, galu galā ir pilnīgi nelietojami, aizņemot vietu un resursus, ko varētu izmantot reālai palīdzībai
• Vieglo jātnieku brigādes uzbrukums piedzīvoja postošu 40% upuru līmeni vienā, nepārdomātā cīņā

7. Slēptie ieguvumi

Rīcības aizspriedums nav tikai slikts – tas patiesībā ir evolucionārs rīks, kas joprojām mums labi kalpo, ja situācija ir atbilstoša.

• Īstas ārkārtas situācijas: Kad ir reāli, tieši draudi (kā ugunsgrēks, medicīniska krīze vai fiziskas briesmas), rīcība ir tieši tā, ko daba paredzēja
• Mācīšanās, izmantojot eksperimentus: Kad esat pilnīgi jaunā situācijā un jums nav daudz pie kā pieturēties, rīcība dod jums reālu atgriezenisko saiti, ko jūs nekad nesaņemtu, vienkārši vērojot
• Sociālā signāla vērtība: Parādot, ka esat gatavs uzrotīt piedurknes, tiek veidota uzticība, pat ja tieši tas, ko darāt, nav pilnīgi optimāls
• Garastāvokļa regulēšana: Kaut kā darīšana mazina trauksmi un dod jums kontroles sajūtu, kas godīgi sakot ir labs jūsu garīgajai veselībai, ja vien tas tiek kontrolēts
• Analīzes paralīzes pārraušana: Kad esat iestrēdzis visu pārdomājot, nosliece uz rīcību var sākt iekustināt un izvilkt jūs no bedres
• Konkurētspējas priekšrocības: Noteiktās ātras gaitas pasaulēs (piemēram, uzņēmējdarbībā vai sportā) cilvēki, kuri kustas ātri, patiešām uzvar tos, kuri sēž apkārt, apdomājot

Viltība nav tajā, lai pilnībā iznīcinātu rīcības aizspriedumu — tas ir jākalibrē. Jums vienkārši jāizdomā, kad rīcība patiešām palīdz un kad gudrāk ir vienkārši palikt savā vietā.

8. Pašnovērtējums: Vai jums ir šis aizspriedums?

8.1. Brīdinājuma zīmju kontrolsaraksts

• Es jūtos fiziski neērti, kad saskaros ar problēmu un nevaru "kaut ko darīt"
• Kad draugi man sūdzas, es parasti uzreiz sāku dot padomus, nevis vienkārši uzklausu
• Es pieķeru sevi atkal un atkal pārbaudot e-pastu vai īsziņas, pat tad, kad negaidu neko svarīgu
• Man patiešām ir grūti vienkārši gaidīt rezultātus, nemēģinot kaut kā iejaukties
• Man ir ieradums pastāvīgi pārkārtot savu darba vietu, grafiku vai rutīnas
• Es klusībā nosodu cilvēkus, kuri krīzes laikā "vienkārši sēž", pat tad, ja iejaukšanās patiesībā nepalīdzētu
• Man ir tendence atteikties no stratēģijām un izmēģināt jaunas, pirms vecajām patiešām bija iespēja sevi pierādīt
• Es mēru savu produktivitāti pēc tā, cik aizņemts es izskatos, nevis pēc tā, ko es patiesībā izdaru
• Es jūtos dīvaini vainīgs, ja mēģinu atpūsties, kad lietas ir neskaidras vai saspringtas
• Es noteikti esmu pieņēmis ātrus, nozīmīgus lēmumus, par kuriem vēlāk nožēloju, ka neesmu apdomājis ilgāk

Rezultāti:

• Atzīmēti 0-2: Zema uzņēmība
• Atzīmēti 3-5: Vidēja uzņēmība
• Atzīmēti 6-8: Augsta uzņēmība
• Atzīmēti 9-10: Ļoti augsta uzņēmība

8.2. Pašrefleksijas jautājumi

1. Padomājiet par nesenu izvēli, kas aizgāja greizi — ja jūs būtu vienkārši pagaidījis, vai viss būtu izvērsies labāk?
2. Pēdējo reizi, kad saskārāties ar kaut ko neskaidru, ko jūs darījāt? Vai rīcība patiesībā kaut ko atrisināja, vai arī tas tikai lika jums justies mazāk noraizējušamies?
3. Kā jūs reaģējat, kad kolēģis vai ģimenes loceklis saka: "vienkārši pagaidīsim un redzēsim"?
4. Vai kāds jums kādreiz ir teicis, ka jūs steidzināt notikumus vai pārāk bieži visu satricināt?
5. Vai atceraties gadījumu, kad pilnīga nedarīšana bija gudrākais solis? Kā jūs tajā brīdī jutāties?

8.3. Ātrais diagnostikas scenārijs

Scenārijs: Tirgus piedzīvo kritumu, un jūsu ieguldījumu portfelis vienas nedēļas laikā samazinās par 15%. Finanšu konsultanti televīzijā strīdas par to, vai šis ir lielisks laiks pirkšanai, vai milzīga sabrukuma sākums. Tikmēr sākotnējie iemesli, kādēļ jūs ieguldījāt šajos uzņēmumos, nemaz nav mainījušies.

Kā jūs reaģējat?

• A) Nekavējoties pārdodat dažas lietas, lai "samazinātu savus zaudējumus", vai pērkat vairāk, lai "vidēji samazinātu" — jūs vienkārši jūtat, ka jums ir jārīkojas. → Augsta uzņēmība
• B) Jūs rūpīgi aplūkojat savu portfeli un veicat dažus nelielus uzlabojumus drošības nolūkos, vienlaikus uzmanīgi sekojot līdzi ziņām. → Vidēja uzņēmība
• C) Jūs pieņemat, ka ir nepatīkami zaudēt naudu, atgādināt sev par savu ilgtermiņa plānu un neko neaiztiekat, ja vien jūsu pamatstratēģija faktiski nemainās. → Zema uzņēmība

9. Šī aizsprieduma atpazīšana citos

9.1. Uzvedības rādītāji

• Jūs redzēsiet, ka viņi kļūst nemierīgi un knosās, kad cilvēki apspriež sarežģītas, lēni virzošās problēmas
• Viņiem patīk izteikt risinājumus, pirms kāds ir patiešām definējis problēmu
• Viņi vienmēr maina plānus, sistēmas vai stratēģijas bez stingra, loģiska iemesla
• Viņi ienīst neviennozīmību, tāpēc viņi spiež visus vienkārši "virzīties uz priekšu"
• Viņi vērtē panākumus pēc tā, cik daudz aktivitāšu notiek, nevis pēc tā, kas patiesībā tiek sasniegts
• Viņiem ir bijusi pieredze iejaukšanās un "lietu labošanā", kas galu galā tā arī netiek salabotas

9.2. Sarunu brīdinājuma signāli

Pievērsiet uzmanību šīm frāzēm, ja kāds atrodas rīcības aizsprieduma ietekmē:

• "Mēs nevaram te vienkārši sēdēt un nedarīt neko!"
• "Nu, vismaz mēs kaut ko darām."
• "Mums jārīkojas tieši šajā sekundē."
• "Vienkārši stāvēt malā nav variants."
• "Šeit kaut kam ir jāmainās."

Un pievērsiet uzmanību, kā viņi argumentē savus uzskatus:

• Viņi jauc kustību ar progresu ("Hei, mēs esam pie tā ļoti smagi strādājuši.")
• Viņi definē pacietību kā slinkumu vai vājumu ("Jūs esat pārāk pasīvi.")
• Viņiem vairāk rūp sviedri nekā rezultāts ("Paskaties, mēs tajā esam ieguldījuši daudz pūļu.")

Jūs pamanīsiet arī jautājumus, kurus viņi nekad neuzdod:

• "Kas notiks, ja mēs vienkārši ļausim tam izspēlēties?"
• "Vai šī ir lieta, kas varētu atrisināties pati no sevis?"
• "Kādas ir faktiskās iejaukšanās izmaksas tieši tagad, salīdzinot ar gaidīšanu?"

9.3. Situācijas izraisītāji

• Augstu likmju krīzes, kur visi skatās, un nenoteiktība ir ārpus topiem
• Darba vietas, kurās sēdēšana un novērošana ātri tiek atzīta par nekompetenci
• Intensīvs laika spiediens (neatkarīgi no tā, vai tas ir reāls vai pilnībā izdomāts)
• Vides, kuras ir apsēstas ar vēlmi būt "izlēmīgām" un izrādīt "spēcīgu līderību"
• Loti emocionāli stāvokļi: mēs rīkojamies, kad esam noraizējušies, nobažījušies, neapmierināti vai atklāti sakot - vienkārši garlaikoti
• Nesen piedzīvota neveiksme, kas palielina spiedienu ātri "labot" to, kas nogāja greizi
• Redzēt, kā visi citi izmisīgi kaut ko dara (klasiskā ganāmpulka mentalitāte)

10. Kognitīvās atbrīvošanās stratēģijas

10.1. Tūlītējas metodes

• Bezdarbības opcijas pārbaude: Pirms pieņemat lielu lēmumu, skaidri pajautājiet sev: "Kas notiks, ja es nedarīšu neko?" Uztveriet bezdarbību kā reālu, derīgu opciju, nevis kā noklusējuma kļūmi
• Avīzes tests: Pajautājiet sev, kas avīzes pirmajā lapā izskatītos sliktāk: sekas no nedarīšanas vai nepareizas rīcības katastrofa
• 10-10-10 noteikums: Apstājieties un padomājiet: kā es jutīšos par šo izvēli pēc 10 minūtēm, 10 mēnešiem un 10 gadiem?
• Piespiedu aizkavēšanās: Pirms svarīgu lēmumu pieņemšanas nosakiet obligātu gaidīšanas periodu (dodiet sev vismaz 24 stundas, lai to apdomātu)
• Regresijas uz vidējo vērtību pārbaude: Speriet soli atpakaļ un pajautājiet, vai šī trakā, ekstrēmā situācija, visticamāk, vienkārši nomierināsies un normalizēsies pati par sevi bez jūsu rīcības

10.2. Ilgtermiņa stratēģijas

• Pirmsnāves (premortem) analīze: Pirms sākat lielu projektu, iedomājieties, ka tas jau ir cietis nožēlojamu neveiksmi, pēc tam strādājiet atpakaļ, lai noskaidrotu, kāpēc tas nomira
• Lēmumu žurnāli: Saglabājiet reģistru par saviem svarīgajiem lēmumiem un to, kāpēc tos pieņēmāt. Vēlāk atskatieties uz rezultātiem, lai noskaidrotu, vai jums ir ieradums sasteigt lietas
• Statistikas pratība: Iepazīstieties ar tādām idejām kā bāzes likmes un regresija uz vidējo vērtību, lai varētu atpazīt, kad sarežģītas sistēmas galu galā pašas sevi salabos
• Apzinātības prakse: Strādājiet pie tā, lai justos ērti ar neērto, kņudinošo nenoteiktības sajūtu un fizisko sajūtu, ko rada vienkārša sēdēšana uz vietas
• Rezultāta un procesa novērtēšana: Iemācieties vērtēt savu izvēli pēc spriešanas kvalitātes, nevis tikai pēc tā, vai jums paveicās ar rezultātu

10.3. Vides dizains

• Atdzišanas periodi: Iekļaujiet piespiedu kavējumus savā personīgajā rutīnā un uzņēmuma darbplūsmās
• Berze: Uzstādiet ātruma ierobežojumus starp impulsu un rīcību (piemēram, liekot kādam uzrakstīt vienas lapas pamatojumu, pirms viņam ļauts veikt akciju darījumu)
• Pēc noklusējuma izvēlēties bezdarbību: Iestatiet savas sistēmas tā, lai rīcība prasītu reālas, apzinātas pūles, nevis tikai pogas noklikšķināšanu
• Atgriezeniskās saites cilpas: Izveidojiet veidus, kā izsekot, kas notiek, kad rīkojaties, bet arī izsekojiet, kas notiek, kad to nedarāt
• Sātana advokāts: Lielās lēmumu pieņemšanas sanāksmēs formāli nozīmējiet kādu, kura uzdevums ir kaislīgi strīdēties par pilnīgu nedarīšanu

10.4. Kad meklēt ārēju ieguldījumu

• Pirms pieņemat lēmumu, no kura nevarat atkāpties
• Ikreiz, kad jūtat milzīgu vēlmi rīkoties, bet nevarat īsti paskaidrot, kāpēc
• Kad visi apkārtējie saka "pagaidīsim", bet jūs jūtaties tā, it kā jūs uzsprāgsiet, ja kaut ko neizdarīsiet
• Milzīgā krīzes laikā, kad sociālais spiediens "izskatīties pēc līdera" un kaut ko darīt, ir akli intensīvs
• Kad jūs paskatāties uz savu pagātni un saprotat, ka ātra rīcība spiediena apstākļos parasti jums nav gājusi par labu

11. Praktiski vingrinājumi

1. vingrinājums: Bezdarbības žurnāls

• Mērķis: Kļūt dziļi apzinātam par savām automātiskajām vēlmēm rīkoties, un praktizēt atturēšanos
• Nepieciešamais laiks: 5-10 minūtes dienā
• Nepieciešamie materiāli: Piezīmju grāmatiņa vai digitāls dokuments
• Sarežģītības līmenis: Iesācējs
• Norādījumi:
  1. Reizi dienā identificējiet brīdi, kurā jutāt milzīgu nepieciešamību iesaistīties un kaut ko darīt
  2. Pierakstiet, kas notika, kā jutāties emocionāli un ko jums teica intuīcija
  3. Uzrakstiet, kas, iespējams, notiktu, ja jūs vienkārši aizietu prom un neko nedarītu
  4. Atzīmējiet, vai galu galā rīkojāties atbilstoši tam, un kā tas viss izvērtās
  5. Pēc nedēļas izlasiet savus ierakstus un meklējiet sakarības savos impulsos
• Pārdomu jautājumi:
  • Cik reižu nedarīšana būtu darbojusies tikpat labi vai pat labāk?
  • Kādas specifiskas emocijas (piemēram, bailes vai garlaicība) parasti izraisa nepieciešamību rīkoties?
  • Kad jūs rīkojāties, vai tas patiešām atrisināja problēmu, vai tikai nomierināja jūsu nervus?
• Biežums: Dariet to katru dienu vismaz mēnesi

2. vingrinājums: Fabiāna izaicinājums

• Mērķis: Veidot toleranci pret stratēģisko pacietību
• Nepieciešamais laiks: Nepārtraukts
• Nepieciešamie materiāli: Jūsu kalendārs un veids, kā izsekot situācijai
• Sarežģītības līmenis: Vidējs
• Norādījumi:
  1. Izvēlieties savā dzīvē zema riska problēmu, ko jums ļoti gribējies "atrisināt"
  2. Apzvēriet neko ar to nedarīt noteiktu laiku (teiksim, 2 līdz 4 nedēļas)
  3. Reģistrējiet to, kā problēma mainās un attīstās, kamēr jūs sēžat klēpī saliktām rokām
  4. Kad laiks beidzies, paskatieties uz problēmu. Vai tā pazuda? Vai tā kļuva vēl ļaunāka? Vai tā ir tieši tāda pati?
  5. Salīdziniet šo realitāti ar to, kas, jūsuprāt, būtu noticis, ja jūs būtu iejaucies
• Pārdomu jautājumi:
  • Cik kaitinoši bija vienkārši sēdēt un gaidīt? Vai tas kļuva vieglāk, kad nedēļas gāja uz priekšu?
  • Vai problēma atrisinājās tā, kā jūs to pilnīgi negaidījāt?
  • Ko tas jums māca par vēlmi vienmēr iesaistīties?
• Biežums: Mēģiniet tikt galā ar vienu šādu izaicinājumu mēnesī

3. vingrinājums: Pirmsnāves (Premortem) prakse

• Mērķis: Noskaņot smadzenes meklēt kļūmju punktus pirms rīkojaties
• Nepieciešamais laiks: 15-20 minūtes katram lielajam lēmumam
• Nepieciešamie materiāli: Papīrs vai tāfele
• Sarežģītības līmenis: Padziļināts
• Norādījumi:
  1. Tieši pirms svarīga lēmuma pieņemšanas uzrakstiet: "Ir tieši gads kopš šodienas, un šis lēmums bija pilnīga katastrofa."
  2. Rīkojiet prāta vētru par katru reālu iemeslu, kāpēc jūsu izcilā rīcība pilnībā sabruka
  3. Apskatiet šos atteices veidus un pierakstiet agrīnās brīdinājuma zīmes, kuras, iespējams, šobrīd ignorējat
  4. Novērtējiet, cik ticama ir katra katastrofa un cik slikti tā sāpētu
  5. Izsveriet šos riskus pret vienkāršas nedarīšanas izmaksām
• Pārdomu jautājumi:
  • Vai uzdūrāties kādiem neveiksmju riskiem, kas jūs patiesi pārsteidza?
  • Vai šī murgu scenārija caurskatīšana maina to, cik pārliecināti jūtaties par rīcību?
  • Kas būtu jānokrīt, lai nedarīšana izskatītos pēc drošākas izvēles?
• Biežums: Izmantojiet to pirms katra nozīmīga lēmuma, ko pieņemat

Ikdienas prakse

Piecu minūšu pauzes protokols

Ikreiz, kad domājat par kādu lēmumu un jūtat izmisīgu vēlmi rīkoties, piespiediet sevi paņemt 5 minūšu pārtraukumu. Kamēr laiks skrien:

• Vienkārši sēdiet tur ar diskomfortu. Neveiciet nevienu kustību

• Dziļi elpojiet un pievērsiet uzmanību tam, kā fiziski jūtas jūsu ķermenis

• Pajautājiet sev: "Vai šī steidzamība patiesībā nāk no situācijas, vai tā vienkārši nāk no manas galvas?"

• Pajautājiet sev: "Ja es jautātu dziļi gudram mentoram, ko man tagad darīt, ko viņš teiktu?"

• Ieteicamais ilgums: 5 minūtes uz augsta stresa lēmumu

• Labākais diennakts laiks: Ikreiz, kad paaugstinās zināmā steidzamība

• Kā sekot progresam: Ierakstiet īsu piezīmi savā tālrunī, kad to izmantojat, un to, ko jūs sapratāt pauzes laikā

Iknedēļas izaicinājums

Bezdarbības apņemšanās

Reizi nedēļā izvēlieties vienu konkrētu lietu, attiecībā uz kuru bijāt nolēmis rīkoties, un apzināti apņemieties ar to nedarīt pilnīgi neko septiņas pilnas dienas.

• Sagaidāmie rezultāti pēc 4 nedēļām: Jūs jutīsieties daudz ērtāk ar nenoteiktību, sapratīsiet, ka šokējošs skaits problēmu atrisinās pašas no sevis, un gūsiet labāku sajūtu par to, kad patiešām nepieciešama rīcība
• Žurnāla pamudinājumi pārdomām:
  • Kad šonedēļ bija visgrūtākais brīdis, kurā gandrīz padevāties un sākāt rīkoties?
  • Kā situācija mainījās, kamēr jūs to ignorējāt?
  • Ko jūs uzzinājāt par savu apsēstību būt kontrolē?

12. Konkrētām auditorijām

Līderiem un vadītājiem

• Saprotiet, ka lielākā daļa korporatīvo kultūru sodīs jūs par "bezdarbību", pat tad, ja sēdēšana ir pilnīgi gudrākā stratēģija
• Veidojiet kultūru, kurā "uzmanīga gaidīšana" tiek uzskatīta par ļoti cienījamu, stratēģisku izvēli
• Sāciet paaugstināt un apbalvot cilvēkus, pamatojoties uz to, ko viņi patiesībā sasniedz, nevis cik viņi svīst
• Iekļaujiet obligātos atdzišanas periodus grafikā pirms jebkādiem masīviem organizatoriskiem satricinājumiem
• Veiciet pirmsnāves analīzes pirms jebkura liela uzsākšanas projekta, lai ierobežotu komandas aklo optimismu
• Rādiet piemēru: kad nolemjat neko nedarīt, paskaidrojiet savu loģiku komandai, lai viņi redz, ka stratēģiska pacietība ir spēks
• Esiet ļoti skeptisks pret apvienošanām vai iegādēm, kuras virza tikai nepieciešamība "parādīt izaugsmi" — matemātika lielākajā daļā šo darījumu ir bēdīgi slavena

Vecākiem un pedagogiem

• Sākumā iemāciet bērniem, ka izvēlēšanās "nedarīt neko" var būt lieliski gudrs solis, nevis padošanās pazīme
• Izsakiet savu domāšanas procesu skaļi: pastāstiet bērniem, kad īpaši izvēlaties gaidīt, nevis rīkoties, lai viņi redz apdomību darbībā
• Izveidojiet scenārijus, kur pacietība skaidri uzvar sasteigtu notikumu gaitu
• Runājiet par vēsturi (piemēram, Fabiāna stratēģiju), lai pierādītu, ka dažreiz nedarīšana ir ģenialitātes forma
• Pārtrauciet uzslavēt bērnu tikai tāpēc, ka viņi ir aizņemti vai cenšas; sāciet to darīt, kad viņi izrāda pārdomātu savaldību
• Palīdziet bērniem atrast atšķirību starp faktiski izdarītu lietu un vienkārši bezjēdzīgu darbošanos trauksmes dēļ
• Mainiet izglītības scenāriju: veltiet daudz vairāk laika, mācot bērniem izprast problēmu, pirms viņi drīkst izteikt risinājumu

Veselības aprūpes speciālistiem

• Iestrādājiet klīniskajās sistēmās "uzmanīgu gaidīšanu" kā oficiālu, atlasāmu opciju
• Pavadiet laiku, mācot pacientiem, ka izvēle nerakstīt recepti patiesībā ir ļoti aktīvs, apzināts medicīnisks lēmums
• Paļaujieties uz "kognitīvās piespiešanas stratēģijām" – piemēram, obligātu kontrolsarakstu izskatīšanu, pirms izlemt iejaukties
• Sāciet sekot līdzi, cik bieži klīnika izsniedz nevajadzīgas zāles vai veic bezjēdzīgas procedūras, un izmantojiet to kā metriku uzlabojumiem
• Nekad neaizmirstiet darba absolūto kodolu: primum non nocere (pirmkārt, nenodari kaitējumu)
• Izveidojiet scenārijus un sarunu punktus, lai jūs varētu viegli izskaidrot neapmierinātam pacientam, kāpēc rūpīga novērošana ir labāka, nekā mest tam virsū tabletes
• Atskatieties uz medicīnas tumšajām nodaļām (piemēram, aspirīna pārdozēšanu 1918. gadā vai lobotomijām), lai atgādinātu sev, kas notiek, kad ārsti rīkojas panikā

Finanšu speciālistiem

• Sāciet piedāvāt klientiem "nedarīt neko" kā apzinātu, aprēķinātu portfeļa stratēģiju ar saviem prognozētajiem rezultātiem
• Ieberiet smiltis pārnesumos — izveidojiet nepieciešamās kavēšanās vai rakstiskus pamatojumus, lai izvairītos no impulsīviem, emocionāliem darījumiem
• Parādiet klientiem neapstrādātus datus par to, kā aktīva tirdzniecība ilgtermiņā gandrīz vienmēr zaudē tirgum
• Pamatojiet savu atlīdzību ar ilgtermiņa bagātības veidošanu, nevis to, cik daudz spilgtu gājienu izdarāt ceturksnī
• Izveidojiet atskaites paneļus, kuros skaidri parādītas slēptās tirdzniecības izmaksas blakus to faktiskajiem ieņēmumiem
• Izstrādājiet stingrus, automatizētus pārbalansēšanas noteikumus, kas fiziski neļauj veikt nevajadzīgus pielāgojumus, pamatojoties uz tirgus troksni
• Patiesībā apsēdieties un izvediet klientus cauri Barber un Odean pētījumiem, lai viņi pilnībā izprastu rīcības aizsprieduma cenu zīmi

13. Mijiedarbība ar citiem aizspriedumiem

Aizspriedumi, kas pastiprina rīcības aizspriedumu

Aizspriedumi, kas neitralizē rīcības aizspriedumu

Kopīgas aizspriedumu ķēdes

Iejaukšanās kaskāde:

Konkurences trauksme → Pārmērīga pašpārliecinātība → Rīcības aizspriedums → Apstiprināšanas aizspriedums (ignorējot negatīvas atsauksmes) → Apņemšanās eskalācija → Nogrimušo izmaksu kļūda

Lūk, kā tas izskatās reālajā dzīvē: Izpilddirektors sāk izjust konkurenci (trauksme), nolemj, ka tikai viņš var salabot uzņēmumu (pārmērīga pašpārliecinātība), izspiež milzīgu pārņemšanu (rīcības aizspriedums), pilnībā ignorē brīdinājuma signālus, ka tā cieš neveiksmi (apstiprinājuma aizspriedums), tērē vēl vairāk naudas problēmai (eskalācija), un pēc tam atsakās atkāpties, jo viņi jau ir tik daudz iztērējuši (nogrimušās izmaksas).

Pārtraukšanas stratēģija: Jums ir jāievieš obligāti automātiskie slēdži. Piespiediet komandu salīdzināt faktiskos rezultātus ar sākotnējām prognozēm, pieaiciniet ārējo recenzentu, un pārliecinieties, ka visi skaidri apspriež izejas stratēģiju.

14. Kultūras perspektīvas

• Rietumu/individuālistiskās kultūras: Šajās vietās praktiski pielūdz rīcības aizspriedumu. Individuālā brīvība, "uzņemšanās" un "lietu panākšana" tiek augstu vērtēta, savukārt nedarīšana parasti tiek norakstīta kā vājums vai slinkums
• Austrumu/kolektīvisma kultūras: Šeit parasti var atrast daudz lielāku cieņu pret pacietību un neiejaukšanos. Seni koncepti, piemēram, daoisma ideja "wu wei" (bezpūļu rīcība), faktiski slavina neticamo stratēģiskās bezdarbības spēku
• Augsta konteksta kultūras: Šajās kultūrās bieži ir augstāka tolerance pret nenoteiktību, ļaujot cilvēkiem gaidīt un ļaut situācijai noskaidroties, pirms viņi jūt nepieciešamību iejaukties
• Zema konteksta kultūras: Šīs sabiedrības stingri atbalsta skaidru rīcību un tiešu cīņu ar problēmām, kas noteikti uzlej eļļu rīcības aizspriedumu ugunī
• Militārās kultūras visā pasaulē: Nav svarīgi, kur atrodaties; militārā apmācība prasa iniciatīvu un izlēmīgu rīcību. Tādēļ militārpersonām ir brutāls rīcības aizspriedums. Paskatieties tikai uz romiešiem – viņi pilnībā ienīda Fabiāna stratēģiju, kaut gan tā bija ļoti efektīva

Pētījumi liecina, ka, lai gan ikvienam uz zemes ir rīcības aizspriedums, tas, cik intensīvs tas ir un cik ļoti sabiedrība to uzgavilē, ir ļoti atkarīgs no tā, kur jūs uzaugāt.

15. Mīti un maldīgi priekšstati

16. Ekspertu atziņas

"Tieksme rīkoties... pārnesta uz jomām, kur šie iemesli neattiecas, tādējādi tā nav racionāla." — Entonijs Pats un Ričards Zekhauzers, Journal of Risk and Uncertainty, 2000

"Futbolā norma ir tāda, ka vārtsargi rīkojas... gūtie vārti vārtsargam rada sliktākas sajūtas pēc bezdarbības nekā pēc rīcības." — Bar-Eli u.c., Journal of Economic Psychology, 2007

"Tirdzniecība ir bīstama jūsu bagātībai." — Breds Bārbers un Terenss Odīns, Journal of Finance, 2000

"C'est magnifique, mais ce n'est pas la guerre." ("Tas ir brīnišķīgi, bet tas nav karš.") — Ģenerālis Pjērs Boskē, novērojot vieglo jātnieku brigādes uzbrukumu, 1854

17. Galvenās atziņas

1. Rīcības aizspriedums ir vispārēja, dziļi cilvēciska vēlme vienmēr darīt kaut ko, nevis neko — pat ja sēdēšana ir matemātiski vai stratēģiski gudrāka rīcība
2. Mēs evolūcijas ceļā ieguvām šo aizspriedumu, jo agrīnie cilvēki, kas reaģēja ātri, dzīvoja pietiekami ilgi, lai nodotu tālāk savus gēnus. Bet mūsu sarežģītajā mūsdienu pasaulē šī zibensātrā reakcija pastāvīgi kļūdās
3. Darbavieta darbojas kā šī aizsprieduma pastiprinātājs, jo mēs pielīdzinām pasivitāti nekompetencei; sabiedrība jūs vienmēr nosodīs bargāk par neveiksmi neko nedarot, nekā par neveiksmi cenšoties
4. Šī aizsprieduma sekas ir milzīgas, tās noved pie šausmīgas medicīniskās ārstēšanas, iztukšotiem bankas kontiem, militārām traģēdijām, tuvredzīgiem likumiem un bezgalīga personīga stresa
5. Neapstrādāti dati nemelo: neatkarīgi no tā, vai jūs pārvaldāt ieguldījumu portfeli vai mēģināt atvairīt soda sitienu, rīcība bieži vien nes sliktākus rezultātus nekā pacietība
6. Jūs nevarat vienkārši vēlēties, lai šis aizspriedums izzūd. Jums ir jāpiemēro strukturālas izmaiņas, piemēram, obligātas kavēšanās, kontrolsaraksti un pirmsnāves analīzes, un aktīvi jāveido kultūra, kas ciena stratēģisku bezdarbību
7. Galvenais mērķis nav pilnībā pārtraukt rīkoties; tas ir par kļūšanu pietiekami gudram, lai saprastu, kad iejaukšanās palīdzēs un kad jums jābūt drosmei vienkārši gaidīt

18. Papildu resursi

Akadēmiskie raksti

• Patt, A., & Zeckhauser, R. (2000). Action bias and environmental decisions. Journal of Risk and Uncertainty, 21(1), 45-72.
• Bar-Eli, M., Azar, O.H., Ritov, I., Keidar-Levin, Y., & Schein, G. (2007). Action bias among elite soccer goalkeepers: The case of penalty kicks. Journal of Economic Psychology, 28(5), 606-621.
• Barber, B.M., & Odean, T. (2000). Trading is hazardous to your wealth: The common stock investment performance of individual investors. Journal of Finance, 55(2), 773-806.
• Starko, K.M. (2009). Salicylates and pandemic influenza mortality, 1918–1919: Pharmacology, pathology, and historic evidence. Clinical Infectious Diseases, 49(9), 1405-1410.
• Berger, R. (2011). Should I stay or should I go? On the goalkeeper's dilemma in penalty shootouts. Journal of Economic Psychology.

Grāmatas

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Gawande, A. (2009). The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. Metropolitan Books.
• Taleb, N.N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.

Grāmatu nodaļas

• Ritov, I., & Baron, J. (1992). Status quo and omission biases. In Advances in Decision Making (pp. 59-78). Elsevier.

19. Kopsavilkuma kartīte

20. Izmantoto terminu vārdnīca

21. Diskusiju jautājumi

Grāmatu klubiem, klasēm vai pašrefleksijai:

1. Padomājiet par brīdi, kad jūs iejaucāties un rīkojāties galvenokārt, lai tikai nomierinātu savu trauksmi, nevis patiesībā labotu situāciju. Kā tas izvērtās?
2. Kā dažādās telpās, kurās darbojaties (jūsu darbs, ģimene, kultūra), jūs tiekat atalgots par rīcību vai sodīts par gaidīšanu? Kā tas ietekmē jūsu lēmumu pieņemšanu?
3. Cilvēki savulaik izsmēja Fabiāna stratēģiju, lai gan galu galā tā palīdzēja uzvarēt karā. Kāpēc mūsdienu līderiem ir tik neticami grūti pieņemt pieeju "pagaidīsim un redzēsim"? Kam būtu jāmainās, lai tas mainītos?
4. Ja elites vārtsargi zina, ka statistika liecina, ka viņiem vajadzētu palikt centrā, kāpēc viņi joprojām lec? Ko tas mums stāsta par milzīgo plaisu starp zināšanām par to, kas jādara, un reālo rīcību?
5. Kā mēs varētu fundamentāli pārveidot veidu, kā atalgojam cilvēkus darbā, lai viņi tiktu novērtēti par stratēģiskas pacietības izrādīšanu, nevis tikai par aizņemtības demonstrēšanu?