Աբիլինի պարադոքս (The Abilene Paradox)

Մի հայացքով

1. Արագ ամփոփում

Աբիլինի պարադոքսն առաջանում է, երբ մարդկանց խումբը հավաքականորեն որոշում է անել մի բան, որն իրականում նրանցից ոչ մեկը չի ցանկանում։ Յուրաքանչյուրը սխալմամբ կարծում է, որ մյուսներն են դա ցանկանում, ուստի լռում է՝ կոնֆլիկտից խուսափելու համար։ Արդյունքում կայացվում է միաձայն որոշում, որը ոչ մեկին չի գոհացնում. սա ավելի շուտ «համաձայնության ճգնաժամ» է, քան կոնֆլիկտի ճգնաժամ։

2. Գիտությունն այս ամենի հետևում

2.1. Հայտնագործում և պատմություն

• Երբ է բացահայտվել: 1974
• Ինչը հանգեցրեց դրա բացահայտմանը: Ջորջ Վաշինգտոնի համալսարանի կառավարման գիտության պրոֆեսոր դոկտոր Ջերի Բ. Հարվին նկատեց, որ չնայած կառավարման գիտությունը հագեցած էր կոնֆլիկտների լուծման տեսություններով, կազմակերպությունները հաճախ ձախողվում էին ոչ թե այն պատճառով, որ մարդիկ անհամաձայն էին, այլ որովհետև նրանք համաձայնում էին սխալ բաների շուրջ, կամ համաձայնության էին գալիս անձնական զրույցներում, սակայն չէին կարողանում այդ մասին հրապարակայնորեն բարձրաձայնել։
• Ինչպես է զարգացել ընկալումը: Սկզբնապես ներկայացվելով որպես կազմակերպչական վարքագծի հայեցակարգ՝ այս պարադոքսը հետագայում հաստատվել է էմպիրիկ հետազոտությունների միջոցով բազմաթիվ մշակույթներում (Ուգանդա, Թուրքիա, Ասիա) և համատեքստերում (սպորտային թիմեր, ծրագրային ապահովման մշակում, կորպորատիվ խորհուրդներ)։ Մշակվել են հոգեչափական գործիքներ՝ դրան հակվածությունը չափելու համար։
• Հիմնական փուլերը:
  • 1974: Հարվիի հիմնարար հոդվածը Organizational Dynamics-ում
  • 1988: Հարվիի գիրքը՝ The Abilene Paradox and Other Meditations on Management
  • 2005: Appan, Mellarkod & Browne-ի էմպիրիկ հետազոտությունը ծրագրային ապահովման մշակման ոլորտում
  • 2017: Yüksel-ի հաստատված Աբիլինի պարադոքսի սանդղակը սպորտում (APSS)

2.2. Հիմնական հետազոտողները

2.3. Նշանակալի ուսումնասիրություններ

Բնօրինակ Աբիլինի պատմությունը (Harvey, 1974)

Հարվին լուսաբանեց պարադոքսը անձնական պատմության միջոցով. Տեխաս նահանգի Քոլման քաղաքում հուլիսյան 104°F (40°C) տապին իր ընտանիքը գոհունակությամբ դոմինո էր խաղում ստվերոտ պատշգամբում, երբ աները առաջարկեց 53 մղոն գնալ Աբիլին ընթրելու։ Թեև ոչ մեկը չէր ուզում գնալ, բոլորը համաձայնեցին՝ կարծելով, թե մյուսները ոգևորված են այդ մտքով։ Առանց օդորակիչի մեքենայով փոշոտ փոթորկի միջով տանջալից ուղևորությունից և անհամ ճաշից հետո բոլորը խոստովանեցին, որ իրականում չէին ցանկանում գնալ։ Աները նշեց, որ այդ միտքն առաջարկել էր միայն այն պատճառով, որ կարծում էր, թե մյուսները ձանձրանում են։ Այսպես՝ չորս ողջամիտ մարդիկ արեցին ճիշտ հակառակն այն բանի, ինչ անհատապես ցանկանում էին։

Ozyx Corporation-ի դեպքը (Harvey, 1974)

Հարվին փաստաթղթավորեց ձախողվող R&D նախագիծը, որտեղ երեք ղեկավարներ՝ Նախագահը, Հետազոտությունների գծով փոխնախագահը և Հետազոտությունների մենեջերը, յուրաքանչյուրն առանձին հավատում էր, որ նախագիծը պետք է չեղարկվի։ Այնուամենայնիվ, յուրաքանչյուրը շարունակեց աջակցել դրան հրապարակայնորեն՝ ենթադրելով, որ մյուսները հավատարիմ են դրան։ Նախագահը վախենում էր, որ փոխնախագահը դուրս կգա աշխատանքից, փոխնախագահը վախենում էր անհնազանդության մեղադրանքներից, մենեջերը դրական զեկույցներ էր գրում «ղեկավարությանը գոհացնելու համար»։ Միաձայն որոշում շարունակելու նախագծի ֆինանսավորումը, որի ձախողման մասին բոլորը գաղտնի գիտեին. կորպորատիվ ուղևորություն դեպի Աբիլին, որն ավարտվեց ֆինանսական աղետով։

Ծրագրային ապահովման մշակման ուսումնասիրություն (Appan, Mellarkod & Browne, 2005)

Համատեղ Դիմումների Մշակման (JAD) սեսիաների վերաբերյալ այս կարևոր էմպիրիկ ուսումնասիրության մեջ հետազոտողները գտան Աբիլինի պարադոքսի ուժեղ ապացույցներ պահանջների հավաքագրման գործընթացում։ Շահագրգիռ կողմերը համաձայնեցին ներառել առանձնահատկություններ, որոնք նրանք անձնապես անհրաժեշտ կամ վնասակար էին համարում՝ ենթադրելով, որ մյուսներն են դրանք ցանկանում։ Ուսումնասիրությունը քանակապես ցույց տվեց, որ որքան աճում է խմբի համաձայնության ընկալումը, այնքան նվազում է այլախոհություն հայտնելու պատրաստակամությունը, նույնիսկ երբ անհատները գիտեն, որ որոշումը թերի է։ Սա ստեղծում է «ծավալի սողացում» (scope creep) և հավելյալ ֆունկցիոնալությամբ ծանրաբեռնված ծրագրային ապահովում (bloatware)։

Աբիլինի պարադոքսի սանդղակը սպորտում (Yüksel, 2017)

Օգտագործելով Հետազոտական ֆակտորային անալիզ (EFA) և Հաստատող ֆակտորային անալիզ (CFA) 525 մասնակիցների հետ՝ այս ուսումնասիրությունը վավերացրեց 16 կետանոց հոգեչափական գործիք, որը չափում է սպորտային թիմերում պարադոքսը։ Սանդղակը առանձնացրեց երկու հիմնական չափում՝ Պատկանելիություն (բաժանման վախ) և Համապատասխանություն (խմբի հետ համապատասխանության ընկալում)։ Սանդղակը ցույց տվեց բարձր հուսալիություն (α > 0.80), որը հաստատեց, որ Հարվիի հոգեբանական կառուցվածքները կարող են հուսալիորեն չափվել և կանխատեսել խմբի դիսֆունկցիոնալ վարքագիծը։

2.4. Նյարդաբանական հիմք

• Ներգրավված ուղեղի շրջանները: Չնայած Աբիլինի պարադոքսի վերաբերյալ կոնկրետ նեյրոիմիջինգային ուսումնասիրությունները սահմանափակ են, երևույթը ներգրավում է նյարդային սխեմաներ, որոնք կապված են սոցիալական սպառնալիքի հայտնաբերման (նշաձև կորիզ/amygdala), սոցիալական ճանաչողության (միջադիր նախաճակատային կեղև/medial prefrontal cortex) և պարգևատրման/պատժի գործընթացի (փորային զոլավոր մարմին/ventral striatum) հետ։
• Ճանաչողական մեխանիզմներ: Պարադոքսը ներառում է ուրիշների մտավոր վիճակների սխալ վերագրում (մտքի տեսության սխալներ), սպառնալիքների հայտնաբերման համակարգեր, որոնք հարուցում են խուսափելու վարքագիծ, և բանական գնահատականի ու սոցիալ-էմոցիոնալ գործընթացի միջև կոնֆլիկտ։
• Բաժանման տագնապի կապը: Հարվին կապեց այս երևույթը գոյատևման նախնադարյան շղթաների հետ. ցեղային աքսորի վախը, որը ամբողջ էվոլյուցիոն պատմության ընթացքում նշանակում էր մահ։ Սա ակտիվացնում է ուղեղի սպառնալիքին արձագանքող համակարգերը անգամ ժամանակակից կազմակերպչական համատեքստում։
• Գործողության տագնապի մեխանիզմ: Բարձրաձայնելու մտադրությունը ակտիվացնում է սթրեսային արձագանքներ՝ ստեղծելով ֆիզիոլոգիական պատնեշ, որն անջատում է անհատական ինտելեկտը խմբի գործունեությունից։

3. Էվոլյուցիոն ծագումը

• Ինչու զարգացավ այս շեղումը: Մարդիկ իրենց էությամբ սոցիալական էակներ են։ Էվոլյուցիոն ողջ պատմության ընթացքում ցեղից անջատվելը հավասարազոր էր մահվան դատավճռի։ «Ոչ թիմային խաղացող» պիտակավորվելու վախը աքսորի նախնադարյան վախի ժամանակակից դրսևորումն է։
• Գոյատևման առավելություն: Խմբի համախմբվածության պահպանումը, նույնիսկ կեղծ համաձայնության միջոցով, ապահովում էր շարունակական մուտք ցեղի պաշտպանությանը, ռեսուրսներին և հավաքական հնարավորություններին։ Խմբի որոշումները վիճարկելը բացառման ռիսկ էր պարունակում։
• Թերություն թե առանձնահատկություն: Պարադոքսն իրենից ներկայացնում է հարմարվողականության մեխանիզմ, որը սխալ ուղղությամբ է գնացել։ Այն միջավայրերում, որտեղ խմբի գոյատևումը գերազանցում էր անհատական դատողությանը, այլախոհության ճնշումը ծառայում էր պաշտպանիչ գործառույթների։ Ճշգրիտ տեղեկատվության փոխանակում պահանջող ժամանակակից բարդ միջավայրերում այս նույն մեխանիզմը դառնում է աղետալիորեն անհարմարվողական։
• Էներգիայի պահպանում: Խոսելը պահանջում է ճանաչողական և էմոցիոնալ ռեսուրսներ՝ կշռադատելով սոցիալական հետևանքները, ձևակերպելով փաստարկներ և կառավարելով հնարավոր կոնֆլիկտները։ Լուռ համաձայնությունը նվազագույն դիմադրության ճանապարհն է։
• Ադապտիվ միջավայրեր: Այս շեղումը չափազանց ադապտիվ էր փոքր ցեղային խմբերում, որտեղ (1) գոյատևումը իսկապես կախված էր խմբի անդամությունից, (2) որոշումներն ունեին սահմանափակ շրջանակ, և (3) առաջնորդները հաճախ տիրապետում էին գերազանց գիտելիքների։ Այն դառնում է դիսֆունկցիոնալ բարդ կազմակերպություններում, որտեղ բաշխված փորձագիտությունը էական է։

4. Ինչպես է այս շեղումը դրսևորվում

4.1. Առօրյա կյանքում

• Ընտանեկան որոշումներ: Արձակուրդներ պլանավորելիս, ռեստորաններ ընտրելիս կամ գործունեություն ընտրելիս, երբ բոլորը զիջում են ընկալվող խմբի նախասիրություններին («Ինչ ուզում եք, ինձ հարմար է»)
• Սոցիալական հավաքույթներ: Միջոցառումների հաճախելը, որոնք ոչ ոքի դուր չեն գալիս, որովհետև յուրաքանչյուրը ենթադրում է, որ մյուսները ցանկանում են այնտեղ լինել
• Հարաբերությունների դինամիկա: Զույգերը կայացնում են լուրջ որոշումներ (որտեղ ապրել, երեխաներ ունենալ, թե ոչ)՝ հիմնվելով զուգընկերոջ նախասիրությունների մասին սխալ ենթադրությունների վրա
• Սպառողական ընտրություն: Խմբակային գնումներ, որտեղ գնումները արտացոլում են ենթադրյալ համաձայնություն, այլ ոչ թե անհատական ճաշակ
• Տոնական ավանդույթներ: Ավանդույթների շարունակումը, որոնք ծանրաբեռնիչ են դարձել, քանի որ «դա այն է, ինչ ակնկալում է ընտանիքը»

4.2. Աշխատավայրում

• Հանդիպումների դինամիկա: Առաջարկների միաձայն հաստատում, որոնց անհատները գաղտնի ընդդիմանում են
• Նախագծի շարունակություն: Թիմերը շարունակում են ձախողված նախաձեռնությունները, քանի որ ոչ ոք չի ցանկանում լինել «ժխտող»
• Ռազմավարական որոշումներ: Խորհուրդները հաստատում են ընդլայնման ծրագրեր կամ ձեռքբերումներ, որոնց ղեկավարները գաղտնի կասկածում են
• Աշխատանքի ընդունման որոշումներ: Հարցազրույցների հանձնաժողովներն ընտրում են թեկնածուների, որոնց հանձնաժողովի ոչ մի անդամ չէր նախընտրում
• Կատարողականի գնահատումներ: Թերացող աշխատողներին դրական գնահատականներ տալը՝ առճակատումից խուսափելու համար
• «Կեղծ համաձայնության» օրինաչափություն: Նկատվում է հանդիպումներում, որտեղ ակտիվ գլխով անելը և բանավոր համաձայնությունը քողարկում են անձնական վերապահումները, որոնք ի հայտ են գալիս միայն դրան հաջորդող միջանցքային զրույցներում

4.3. Բիզնեսում և մարքեթինգում

• Ապրանքի մշակում: Ֆոկուս խմբի մասնակիցներն արտահայտում են ոգևորություն, որն իրականում չեն զգում, ինչը հանգեցնում է արտադրանքի, որը ձախողվում է շուկայում
• Բրենդի որոշումներ: New Coke-ի ձախողումը ցույց է տալիս, թե ինչպես քանակական կոնսենսուսը (200,000 համտես) կարող է անտեսել ինտուիտիվ անհամաձայնությունը և հանգեցնել ապրանքանիշի աղետալի վնասի
• Մարքեթինգային արշավներ: Գովազդային ռազմավարությունների հաստատումը, որոնք ներսի մասնագետները ճանաչում են որպես անարդյունավետ
• Ներդրումներ ձախողվող ձեռնարկություններում: Նախագծերի շարունակական ֆինանսավորումը, որոնց ձախողման մասին բոլորը գաղտնի գիտեն (Ozyx Corporation-ի օրինաչափություն)
• Կորպորատիվ ձեռքբերումներ: Խորհուրդները հաստատում են գործարքներ (օրինակ՝ Swissair-ի "Hunter Strategy"), որոնք ոչնչացնում են բաժնետերերի արժեքը

4.4. Քաղաքականության և մեդիայի մեջ

• Օրենսդրական դինամիկա: Անհանրաճանաչ օրինագծերի օգտին քվեարկելը, որովհետև կուսակցության ղեկավարությունը հավատարիմ է թվում
• Ուոթերգեյթի օրինաչափություն: Ջեբ Մագրուդերը վկայեց, որ մասնակիցները «սարսափած էին» ներխուժման ծրագրից, սակայն հաստատեցին այն՝ հավատալով, որ մյուսները դա ցանկանում են։ Բոլորը վախենում էին «թույլ» կամ անհավատարիմ երևալուց։
• Քաղաքականության իրականացում: Բյուրոկրատիան շարունակում է ձախողված ծրագրերը, քանի որ դրանք հարցականի տակ դնելը անհավատարմություն է թվում
• Կոմիտեների որոշումներ: Միաձայն առաջարկություններ, որոնք արտացոլում են կեղծ համաձայնություն, ոչ թե իրական համաձայնություն
• Լրատվական լուսաբանում: Լրագրողները հետևում են պատմությունների այն անկյուններին, որոնց կասկածում են, քանի որ նկատում են խմբագրության ոգևորությունը

4.5. Առողջապահության ոլորտում

• Բուժման որոշումներ: Խնամքի թիմերը շարունակում են բուժումները, որոնք առանձին բժիշկները գաղտնի կասկածի տակ են դնում
• Կյանքի ավարտի խնամք: Ընտանիքները դիմում են ագրեսիվ միջամտությունների, որոնք իրականում ընտանիքի ոչ մի անդամ չի ցանկանում՝ յուրաքանչյուրը կարծելով, որ մյուսներն են դա ցանկանում
• Պացիենտների շահերի պաշտպանություն: Պացիենտները համաձայնում են ընթացակարգերին, որոնցից գաղտնի վախենում կամ որոնց կասկածում են, քանի որ նկատում են բժշկի ոգևորությունը
• Հիվանդանոցային հանձնաժողովներ: Որակի բարելավման նախաձեռնությունները միաձայն հաստատվում են, բայց ոչ մեկի կողմից չեն իրականացվում
• Ախտորոշիչ կոնֆերանսներ: Ախտորոշումների ընդունում, որոնց առանձին մասնագետներ կասկածում են, քանի որ համաձայնությունը վիճարկելը անտեղի է թվում

4.6. Ֆինանսների և ներդրումների ոլորտում

• Ներդրումային կոմիտեներ: Հատկացումների հաստատում, որոնք կոմիտեի առանձին անդամները գաղտնի համարում են վատ ընտրություններ
• Ռիսկերի գնահատում: Վտանգների թերագնահատում, քանի որ մտահոգություններ բարձրաձայնելը հոռետեսական է թվում
• Աուդիտի գործընթացներ: Խնդիրներ չբարձրաձայնելը, քանի որ մյուսներն անհանգստացած չեն թվում
• Հաճախորդներին տրվող առաջարկություններ: Խորհրդատուները առաջարկություններ են անում՝ հիմնվելով ընկերության ենթադրյալ համաձայնության վրա, այլ ոչ թե անհատական վերլուծության
• Առևտրային հարթակներ (Trading floors): Դիրքերի զբաղեցում, որոնք համահունչ են ընկալվող խմբի տրամադրությանը, այլ ոչ թե անձնական դատողությանը

5. Իրական դեպքերի ուսումնասիրություններ

Դեպքի ուսումնասիրություն 1: «Չելենջեր» տիեզերանավի աղետը (1986)

• Համատեքստ: 1986 թվականի հունվարի 27-ին՝ նախատեսված արձակումից մեկ գիշեր առաջ, Քեյփ Քանավերալում ջերմաստիճանը իջավ մինչև սառցակալման աստիճանի։ Morton Thiokol-ի ինժեներներն ունեին տվյալներ, որոնք վկայում էին, որ ռետինե O-օղակները, որոնք խտացնում են ուժեղացուցիչների միացումները, ցրտից կկորցնեն ճկունությունը՝ պոտենցիալ հանգեցնելով աղետալի ձախողման։
• Ինչ տեղի ունեցավ: Ռոջեր Բոյսջոլին և Առնի Թոմփսոնը կտրականապես դեմ արտահայտվեցին արձակմանը NASA-ի հետ հեռուստակոնֆերանսի ժամանակ։ Սկզբում Thiokol-ի ղեկավարությունը խորհուրդ տվեց հետաձգել։ Սակայն NASA-ի պաշտոնյաները, ժամանակացույցի ճնշման ներքո, վիճարկեցին առաջարկությունը։ Մասնավոր հանդիպման ժամանակ ղեկավար Ջերի Մեյսոնն ասաց Ինժեներիայի գծով փոխնախագահ Բոբ Լունդին. «Հանի՛ր քո ինժեների գլխարկը և դի՛ր քո մենեջերի գլխարկը»։ Ինժեներների վերջնական առարկությունները անտեսվեցին։ Ղեկավարության քվեարկությունը հանգեցրեց արձակման միաձայն հաստատմանը։
• Շեղումը գործողության մեջ: Բոյսջոլին հետագայում վկայեց, որ վերջին րոպեներին ինժեներները լուռ մնացին, քանի որ զգում էին, որ հետագա առարկություններն ապարդյուն են և միայն ավելի կմեկուսացնեն իրենց։ Նրանք ապրում էին գործողության ուժգին տագնապ և իրենց մասնագիտական ապագայի վերաբերյալ բացասական ֆանտազիաներ ունեին։ «Խումբը» համաձայնել էր արձակմանը, որի վտանգավորության մասին փորձագետները գաղտնի գիտեին։
• Հետևանքները: O-օղակները ձախողվեցին ճիշտ այնպես, ինչպես կանխատեսված էր։ Տիեզերանավը պայթեց՝ սպանելով անձնակազմի բոլոր յոթ անդամներին։
• Քաղված դասեր: Տեխնիկական փորձագիտությունը պետք է ունենա հաղորդակցության պաշտպանված ուղիներ։ «Դիր քո մենեջերի գլխարկը» արտահայտությունը հստակ հրամայում էր մասնավոր տեխնիկական դատողության ճնշումը՝ Աբիլինի պարադոքսի ուղղակի մեխանիզմը։ Անվտանգության մշակույթները պետք է ինստիտուցիոնալացնեն այլախոհությունը։

Դեպքի ուսումնասիրություն 2: Swissair-ի կործանումը (2001)

• Համատեքստ: Swissair-ը հայտնի էր որպես «Թռչող բանկ» (Flying Bank) իր լեգենդար ֆինանսական կայունության շնորհիվ։ Փլուզմանը նախորդող տարիներին խորհուրդը կրճատվեց և վերակառուցվեց՝ ստեղծելով միատարր խումբ, որը կիսում էր համանման ծագում, քաղաքական հայացքներ և արժեքներ։
• Ինչ տեղի ունեցավ: Խորհուրդը հաստատեց "Hunter Strategy"-ն՝ ագրեսիվ ընդլայնում՝ ձեռք բերելով բաժնետոմսեր ավելի փոքր, հաճախ ձախողվող ավիաընկերություններում (Sabena, LTU)։ Ոլորտի վերլուծաբանները և, հավանաբար, խորհրդի որոշ անդամներ անձնական զրույցներում կասկածի տակ էին դնում վնասաբեր փոխադրողներ գնելու իմաստությունը։ Սակայն մշակույթը քաղաքավարի կոնսենսուսի մշակույթ էր։ Ոչ ոք չէր ուզում լինել «ժանտաքիսը պարտեզի երեկույթում»։
• Շեղումը գործողության մեջ: Խորհրդի միատարրությունը ստեղծեց պարարտ հող բազմակարծական տգիտության համար։ Տնօրենները չկարողացան բարձրաձայնել մտահոգությունները, քանի որ յուրաքանչյուրը ենթադրում էր, որ մյուսները պաշտպանում են ռազմավարությունը։ Ձեռքբերումները միաձայն հաստատվեցին՝ չնայած անհատական վերապահումներին։
• Հետևանքները: Ձեռքբերումները սպառեցին Swissair-ի կանխիկի պահուստները։ 2001 թվականի հոկտեմբերին «Թռչող բանկի» կանխիկ փողը սպառվեց, նրա ողջ նավատորմը մնաց գետնին ամբողջ աշխարհում։ Ընկերությունը լուծարվեց դրանից կարճ ժամանակ անց։ Ազգային խորհրդանիշը ոչնչացվեց անձնական մտահոգությունները բարձրաձայնելու խորհրդի անկարողության պատճառով։
• Քաղված դասեր: Խորհրդի բազմազանությունը ծագման, փորձագիտության և հեռանկարների մեջ պաշտպանում է կեղծ կոնսենսուսից։ «Քաղաքավարի կոնսենսուսի» մշակույթները հատկապես խոցելի են աղետալի խմբային որոշումների նկատմամբ։

Պատմական օրինակ: Ուոթերգեյթյան սկանդալը (1972-1974)

Ջերի Հարվին բացահայտորեն վերլուծեց Ուոթերգեյթը որպես «Ուղևորություն դեպի Աբիլին» Օվալաձև աշխատասենյակում։ Սենատի լսումների ժամանակ Ջեբ Մագրուդերը (Նախագահի վերընտրության կոմիտեի փոխտնօրեն) վկայեց, որ երբ Գ. Գորդոն Լիդին ներկայացրեց ներխուժման ծրագիրը, «երեքս էլ սարսափած էինք»։ Նա բացատրեց, որ «նախագծի շրջանակն ու մասշտաբն այնպիսին էին, որոնք գոնե իմ մտքում չէին նախատեսվում»։

Թեև նրանք «սարսափած էին»՝ ծրագիրը հաստատվեց։ Մասնակիցները ներգրավվեցին ապօրինի, բարձր ռիսկային գործողությունների մեջ, որն անձամբ համարում էին «հիմար» և «անհարկի», քանի որ նրանք չկարողացան հաղորդել իրենց առարկությունները։ Նրանք վախենում էին վարչակազմի հանդեպ «թույլ» կամ անհավատարիմ երևալուց։

Գլխավոր դատախազ Ջոն Միտչելը սկզբում մերժեց ծրագիրը, բայց ի վերջո համաձայնեց՝ հավանաբար ենթադրելով, որ Սպիտակ տունն է դա ուզում։ Արդյունքը եղավ քաղաքական աղետ, որը ոչնչացրեց այն նույն վարչակազմը, որը նրանք ձգտում էին պաշտպանել՝ հակաարդյունավետ հետևանք, որը բնութագրում է Աբիլինի պարադոքսը։

6. Այս շեղման գինը

6.1. Անձնական ծախսեր

• Հարաբերությունների քայքայում: «Դեպի Աբիլին ուղևորությունների» հետևանքները ներառում են մեղադրանք, զայրույթ և մեկուսացում, որոնք ստեղծում են հենց այն բաժանումը, որից մարդիկ փորձում էին խուսափել լուռ համաձայնությամբ
• Հոգեբանական դիսթրես: Անձնական համոզմունքների և հրապարակային գործողությունների միջև անհամապատասխանության հետ ապրելը ստեղծում է քրոնիկ սթրես
• Իսկության կորուստ: Իրական նախասիրությունները բազմիցս ճնշելը քայքայում է սեփական «ես»-ի զգացումը
• Բաց թողնված հնարավորություններ: Կեղծ կոնսենսուսի միջոցով ընտրված կյանքի ուղիները (կարիերա, հարաբերություններ, բնակավայրեր) կարող են զգալիորեն շեղվել իրական ցանկություններից
• Կուտակված դժգոհություն: Փոքր ուղևորությունները դեպի Աբիլին միավորվում են և հանգեցնում հարաբերությունների զգալի վնասի

6.2. Մասնագիտական ծախսեր

• Կարիերայի լճացում: Արժեքավոր գաղափարները չբարձրաձայնելը նվազեցնում է մասնագիտական հեղինակությունը
• Նախագծերի ձախողումներ: Թիմերը, որոնք հետամուտ են այնպիսի նպատակների, որոնց ոչ ոք անձամբ չի աջակցում, անխուսափելիորեն թերանում են
• Ֆինանսական կորուստներ: Ռեսուրսների վատնում այնպիսի նախաձեռնությունների վրա, որոնց թերի լինելը ներսի մասնագետները գիտեն
• Կազմակերպչական անկում: Ընկերությունները հետևում են ռազմավարությունների, որոնց ղեկավարները գաղտնի կասկածում են
• Մեղադրանքների ցիկլ: Ձախողված նախաձեռնությունները ծնում են քավության նոխազների որոնում և ենթախմբերի ձևավորում՝ ավելի շատ մասնատելով կազմակերպչական արդյունավետությունը

6.3. Հասարակական ծախսեր

• Քաղաքականության ձախողումներ: Կառավարական ծրագրերը շարունակվում են՝ չնայած անարդյունավետության լայնածավալ գաղտնի ճանաչմանը
• Անվտանգության աղետներ: «Չելենջերի» աղետը արժեցավ յոթ կյանք և հետ մղեց տիեզերքի հետազոտությունը
• Տնտեսական կործանում: Swissair-ի փլուզումը վերացրեց ազգային ինստիտուտը և հազարավոր աշխատատեղեր
• Քաղաքական սկանդալներ: Ուոթերգեյթը ստեղծեց սահմանադրական ճգնաժամ և տևական վնաս հասցրեց ինստիտուցիոնալ վստահությանը
• Ինստիտուցիոնալ պարալիզ: Կազմակերպությունները չեն կարողանում ադապտացվել, քանի որ ոչ ոք չի հնչեցնում անհրաժեշտ քննադատություններ

6.4. Վիճակագրական ազդեցություն

• Ծրագրային ապահովման մշակում: Appan և համահեղինակների (Appan et al.) ուսումնասիրությունը ցույց տվեց, որ բազմակարծական տգիտությունը պահանջների հավաքագրման մեջ ուղղակիորեն կապված է նախագծի ընդլայնման և ձախողման ցուցանիշների հետ
• Հոգեչափական վավերացում: APSS-ի ուսումնասիրությունը 525 մասնակիցների հետ հաստատեց, որ «Պատկանելիության» տագնապը (բաժանման վախը) խմբի դիսֆունկցիոնալ վարքագծի չափելի, հուսալի կանխատեսիչ է (α > 0.80)
• Միջմշակութային տարածվածություն: Ուգանդայում, Թուրքիայում և արևմտյան համատեքստերում հետազոտությունները հաստատում են, որ պարադոքսը դրսևորվում է տարբեր կազմակերպչական մշակույթներում, թեև տարբեր շարժառիթներով

7. Թաքնված առավելությունները

Ոչ բոլոր շեղումներն են զուտ բացասական. որոշներն ունեն օգտակար նպատակներ

• Սոցիալական քսուք (Social lubrication): «Դեպի Աբիլին» աննշան «ուղևորությունները» (օրինակ՝ համաձայնել գնալ մի ռեստորան, որն այնքան էլ չեք հավանում) պահպանում են հարաբերությունների ներդաշնակությունը նվազագույն գնով
• Խմբի համախմբվածությունը սպառնալիքի տակ: Իրական արտակարգ իրավիճակներում, արագ համախմբումը ցանկացած գործողության շուրջ կարող է ավելի նախընտրելի լինել, քան քննարկումը
• Հիերարխիայի պահպանում: Այն համատեքստերում, որտեղ առաջնորդներն իսկապես ունեն գերազանց տեղեկատվություն, ընկալվող կոնսենսուսին զիջելը կարող է բարելավել արդյունքները
• Կոնֆլիկտներից խուսափում: Իսկապես ոչ կարևոր որոշումների համար, բանակցությունների էներգիայի ծախսից խուսափելը ծառայում է արդյունավետությանը
• Ինչու վերացումը կարող է լինել անցանկալի: Սոցիալական զիջողության լիակատար բացակայությունը անհնարին կդարձներ համակարգումը։ Նպատակը ճիշտ չափաբաժին գտնելն է. տարբերակել այն որոշումները, որոնց դեպքում արժե վճարել այլախոհության սոցիալական գինը, նրանցից, որոնց դեպքում չարժե, այլ ոչ թե վերացնել հիմքում ընկած մեխանիզմը։

8. Ինքնագնահատում. Ունե՞ք արդյոք այս շեղումը:

8.1. Նախազգուշացնող նշանների ստուգաթերթ

• Ես հաճախ մտածում եմ «Միայն ես էի սա կանխատեսում» այն բանից հետո, երբ խմբային որոշումները ձախողվում են
• Ես նկատում եմ, որ իմ անձնական միջանցքային զրույցները զգալիորեն տարբերվում են հանդիպումներում իմ ելույթներից
• Ես հաճախ ինձ «ծուղակում» եմ զգում այն որոշումների պատճառով, որոնց հրապարակայնորեն աջակցել եմ
• Ես օգտագործում եմ այնպիսի արտահայտություններ, ինչպիսիք են «ինչպես ուզում եք» կամ «ինձ ամեն ինչ էլ հարմար է», երբ իրականում ունեմ նախասիրություններ
• Ես թեթևություն եմ զգում, երբ մեկ ուրիշը բարձրացնում է այն առարկությունը, որի մասին ես մտածում էի
• Ես ենթադրում եմ, որ անհամաձայնությունը կվնասի հարաբերությունները կամ իմ հեղինակությունը
• Ես նկատում եմ, որ դժգոհում եմ խմբային որոշումներից, որոնց օգտին ես քվեարկել եմ
• Ես հաճախ մասնակցում եմ «հետմահու վերլուծությունների» (post-mortems), որտեղ բոլորը խոստովանում են, որ երբեք չեն հավանել ծրագիրը
• Ես զգում եմ ֆիզիկական տագնապ (կրծքավանդակի ձգվածություն, մակերեսային շնչառություն), երբ մտածում եմ անհամաձայնություն արտահայտելու մասին
• Ես հակված եմ «կարդալ սենյակը» և հարմարեցնել իմ արտահայտած տեսակետները ընկալվող կոնսենսուսին

Գնահատում:

• 0-2 նշված. Ցածր հակվածություն
• 3-5 նշված. Չափավոր հակվածություն
• 6-8 նշված. Բարձր հակվածություն
• 9-10 նշված. Շատ բարձր հակվածություն

8.2. Ինքնաանդրադարձի հարցեր

1. Մտածեք վերջին խմբային որոշման մասին, որը վատ ավարտվեց։ Ունեի՞ք անձնական վերապահումներ, որոնք չբարձրաձայնեցիք։ Ի՞նչը ձեզ կանգնեցրեց։
2. Ե՞րբ էիք դուք վերջին անգամ առաջին մարդը, որն արտահայտեց անհամաձայնություն խմբային միջավայրում։ Ի՞նչ էիք զգում։
3. Կարո՞ղ եք նշել մի «բացասական ֆանտազիա», որը ունեցել եք այն մասին, թե ինչ կպատահեր, եթե խոսեիք:
4. Երբևէ պարզե՞լ եք, որ մյուսները ևս կիսում են ձեր անձնական առարկությունները միայն այն ժամանակ, երբ որոշումն արդեն կայացվել է:
5. Արդյո՞ք ձեզ լավ ճանաչող մարդիկ նկարագրում են ձեր հանրային կերպարը որպես ձեր անձնական կերպարից տարբեր:

8.3. Արագ ախտորոշիչ սցենար

Սցենար: Ձեր թիմի հանդիպումը պատրաստվում է հաստատել նոր մարքեթինգային արշավ։ Դուք էական կասկածներ ունեք ռազմավարության վերաբերյալ, բայց նախագծի ղեկավարը ոգևորված է թվում, և երկու գործընկեր արդեն աջակցություն են հայտնել։ Թիմի ղեկավարը հարցնում է. «Կա՞ն այլ մտքեր մինչ վերջնականացնելը»։

Ինչպե՞ս կպատասխանեիք։

• Ա) «Ինձ հիանալի է թվում» (մինչդեռ պլանավորում եք հանդիպումից հետո անձամբ ձեր մտահոգությունները հայտնել որևէ գործընկերոջ) → Բարձր հակվածություն
• Բ) «Ես որոշ հարցեր ունեմ, բայց եթե բոլոր մյուսներին հարմար է, ես վստահ եմ, որ ամեն ինչ լավ կլինի»։ → Չափավոր հակվածություն
• Գ) «Ես իրականում որոշ մտահոգություններ ունեմ [կոնկրետ խնդրի] վերաբերյալ։ Կարո՞ղ ենք քննարկել մինչև վերջնականացնելը»։ → Ցածր հակվածություն

9. Ինչպես նկատել այս շեղումը ուրիշների մոտ

9.1. Վարքագծային ցուցիչներ

• Խոսքում: Անորոշ համաձայնություն («Ինձ համար լավ է հնչում»), խուսափողականություն («Ենթադրում եմ, որ դա կարող է աշխատել»), կամ չափազանցված հարգանք («Ինչ խումբը որոշի»)
• Որոշումներ կայացնելու օրինաչափություններ: Միաձայն քվեարկություններ, որոնք հետագայում խորապես վիճարկվում են, նախաձեռնություններ, որոնք հաստատվել են, բայց երբեք չեն իրականացվել
• Մարմնի լեզու: Անհարմար զգալով գլխով անելը, բանավոր համաձայնության ժամանակ ձեռքերը խաչած պահելը, աջակցություն հայտնելիս աչքի կոնտակտից խուսափելը
• Հանդիպումից հետո վարքագիծ: Միջանցքային խոսակցություններ, որոնք հակասում են հանդիպման դիրքորոշումներին, ձախողումներից հետո «Ես ձեզ ասում էի» մեկնաբանությունները
• «Ենթախմբերի ձևավորման» ազդանշան: Երբ ձախողված որոշումներից հետո ի հայտ են գալիս մեղադրանքների վրա կենտրոնացած խմբավորումներ, հավանական է, որ պատճառը Աբիլինի պարադոքսն է

9.2. Խոսակցական ազդանշաններ (Red Flags)

Արտահայտություններ, որոնք մարդիկ ասում են այս շեղման ազդեցության տակ.

• «Ես մտածում էի, որ բոլորը հենց դա են ուզում»
• «Ես չէի ուզում իրավիճակը բարդացնել» (I didn't want to rock the boat)
• «Ես մտածեցի, որ մեկ ուրիշը կասի, եթե դա իսկապես խնդիր լիներ»
• «Մենք բոլորս համաձայնեցինք, այնպես չէ՞»
• «Ես չէի ուզում լինել բարդ մարդը»

Նրանց բերած փաստարկների տեսակները.

• Դիմում են ենթադրյալ համաձայնությանը, այլ ոչ թե բովանդակային արժեքին
• Անձնական կարծիքի շեղում («Խումբը կարծես թե մտածում է...»)

Հարցեր, որոնք նրանք խուսափում են տալուց.

• «Որևէ մեկը ունի՞ վերապահումներ սրա վերաբերյալ»:
• «Ի՞նչը կարող է սխալ գնալ այս մոտեցման դեպքում»:

9.3. Իրավիճակային խթաններ

• Բարձր ռիսկային որոշումներ: Որտեղ այլախոհությունը հատկապես ռիսկային է թվում
• Հեղինակություն ունեցող անձանց առկայություն: Երբ առաջնորդները կարծես թե հավատարիմ են որոշակի ուղղությանը
• Ժամանակի ճնշում: Երբ «արդյունավետությունը» խոչընդոտում է քննարկմանը
• Միատարր խմբեր: Որտեղ անդամները կիսում են նույն ծագումը և չեն ցանկանում առանձնանալ
• Խմբի նոր անդամներ: Ովքեր դեռևս չեն ստացել այլախոհության «թույլտվություն»
• Հաջողություններից հետո միջավայրեր: Որտեղ հարցականի տակ դնելը աներախտագիտություն է թվում
• Ամուր հարաբերությունների համատեքստեր: Որտեղ ուրիշներին վիճարկելը դավաճանություն է թվում

10. Ճանաչողական շեղումները հաղթահարելու ռազմավարություններ

10.1. Անմիջական տեխնիկաներ

• Անանուն քարտերի մեթոդը: Նախքան քննարկումը, խնդրեք բոլորին անանուն գրել իրենց անձնական դիրքորոշումը։ Բարձրաձայն կարդացեք բոլոր քարտերը նախքան քննարկումը սկսելը։ Սա անմիջապես ոչնչացնում է բազմակարծական տգիտությունը։
• Ռիսկի ասիմետրիայի վերլուծություն: Նախքան լուռ մնալը, հստակ համեմատեք. «Ո՞րն է վատագույն տարբերակը, եթե ես խոսեմ»։ ընդդեմ «Ո՞րն է վատագույն տարբերակը, եթե այս վատ որոշումն իրականանա»։
• «Աբիլինի ստուգման» արտահայտություն: Ստեղծեք թիմային նորմ, որտեղ յուրաքանչյուրը կարող է ասել «Արդյո՞ք մենք գնում ենք Աբիլին»՝ դադար տալու և իրական կոնսենսուսը ստուգելու համար։
• Առաջին մտքի գրառում: Գրեք ձեր նախնական արձագանքը՝ նախքան մյուսներին լսելը։ Վերադարձեք դրան քվեարկելուց առաջ։

10.2. Երկարաժամկետ ռազմավարություններ

• Տարանջատել գնահատումը աջակցությունից: Ստեղծեք կառուցվածքային գործընթացներ, որտեղ քննադատությունը սահմանված դեր է, ոչ թե անհատականության գիծ
• Նախամահու վերլուծություններ (Pre-mortems): Որոշումներն իրականացնելուց առաջ, անցկացրեք վարժություններ՝ հարցնելով. «Ենթադրենք սա ամբողջությամբ ձախողվեց, ի՞նչը սխալ գնաց»:
• Վաղաժամ բացահայտման սովորություն: Սովորեք լինել առաջինը, որը կարտահայտի վերապահումներ, կրկնության դեպքում գինը նվազում է
• Ներդրում հարաբերություններում: Կառուցեք բավարար հարաբերական կապիտալ, որպեսզի այլախոհությունը չվտանգի կապը

10.3. Միջավայրի ձևավորում

• Ինստիտուցիոնալացված այլախոհություն: Նշանակեք «Սատանայի փաստաբան» կամ «Տասներորդ մարդ» (Tenth Man) դեր, որից հստակ ակնկալվում է գտնել թերություններ։ Սա վերացնում է անհամաձայնության սոցիալական խարանը։
• Կառուցվածքային որոշումների գործընթացներ: Պահանջեք գրավոր անհատական կարծիք նախքան խմբային քննարկումը
• Բազմազան կազմ: Ապահովեք, որ խմբերը ներառեն բազմազանություն ծագման, փորձագիտության և հեռանկարների մեջ
• Հոգեբանական անվտանգության մշակույթ: Առաջնորդները պետք է օրինակ ծառայեն իրենց սխալականությամբ («Ես միգուցե ինչ-որ բան բաց եմ թողնում այստեղ») և պարգևատրեն այլախոհությունը
• Ֆիզիկական տարանջատում: Ժամանակ տրամադրեք անհատական մտորումների համար՝ հեռու խմբային ճնշումից

10.4. Երբ դիմել արտաքին կարծիքի

• Բարձր ռիսկային որոշումներ: Հատկապես անշրջելի հետևանքներ ունեցողները
• Երբ զգում եք ձեզ «ծուղակում»: Աբիլինի պարադոքսի էմոցիոնալ նշանը
• Երբ որոշումից հետո թեթևացումը գերազանցում է ոգևորությանը: Ենթադրում է, որ իրական նախասիրությունը ճնշվել է
• Ում հարցնել: Մարդկանց, որոնք դուրս են որոշում կայացնող խմբից, նրանց, ում կարելի է վստահել անկեղծ արձագանքի հարցում
• Ինչպես ձևակերպել: «Ես փորձում եմ պարզել, արդյոք ես անկեղծորեն կողմ եմ, թե պարզապես համաձայնում եմ մյուսների հետ։ Ի՞նչ եք դուք տեսնում»։

11. Գործնական վարժություններ

Վարժություն 1: Բացասական ֆանտազիայի իրականության ստուգում

• Նպատակը: Նվազեցնել գործողության տագնապը՝ ուսումնասիրելով աղետալի ենթադրությունները
• Պահանջվող ժամանակը: 15 րոպե
• Անհրաժեշտ նյութեր: Թուղթ, գրիչ
• Բարդության մակարդակը: Սկսնակ
• Հրահանգներ:
  1. Բացահայտեք ընթացիկ իրավիճակ, երբ դուք ճնշում եք ձեր կարծիքը
  2. Գրեք ձեր «բացասական ֆանտազիան»՝ ինչ եք պատկերացնում, որ կպատահի, եթե խոսեք
  3. Գնահատեք (0-100%) այս արդյունքի իրականանալու հավանականությունը
  4. Գրեք իրական վատագույն սցենարը (ամենաիրատեսական բացասական արդյունքը)
  5. Գրեք, թե ինչ կանեիք, եթե այդ վատագույն սցենարը տեղի ունենար
  6. Գնահատեք այդ արդյունքի հետ գլուխ հանելու ձեր ունակությունը (0-10)
• Մտորելու հարցեր:
  • Ինչպե՞ս է ձեր ֆանտազիայի հավանականությունը համեմատվում իրականության հետ:
  • Նախկինում վերապրե՞լ եք նմանատիպ իրավիճակներ:
  • Ի՞նչ է իրականում պատահել, երբ նախկինում անհամաձայնություն եք հայտնել:
• Հաճախականություն: Ցանկացած որոշումից առաջ, որտեղ նկատում եք, որ լռում եք

Վարժություն 2: Որոշումից հետո աուդիտ

• Նպատակը: Ձևավորել տեղեկացվածություն ձեր անցյալում Աբիլինի օրինաչափությունների վերաբերյալ
• Պահանջվող ժամանակը: 30 րոպե
• Անհրաժեշտ նյութեր: Օրագիր
• Բարդության մակարդակը: Միջին
• Հրահանգներ:
  1. Թվարկեք անցած տարվա 5 խմբային որոշումներ, որոնց դուք աջակցել եք
  2. Յուրաքանչյուրի համար գրեք ձեր անձնական կարծիքը այդ պահին
  3. Նշեք հանրային դիրքորոշման և անձնական համոզմունքի միջև եղած ցանկացած անհամապատասխանություն
  4. Բացահայտեք, թե ինչը խանգարեց անկեղծ արտահայտմանը
  5. Հետևեք արդյունքներին. արդյո՞ք ճնշված մտահոգությունները արդարացված էին:
• Մտորելու հարցեր:
  • Ի՞նչ օրինաչափություններ եք նկատում:
  • Ո՞ր մտահոգություններն արժեր բարձրաձայնել:
  • Ի՞նչ այլ կերպ կանեիք հիմա:
• Հաճախականություն: Ամեն ամիս

Վարժություն 3: Այլախոհության պրակտիկա

• Նպատակը: Զարգացնել կառուցողական անհամաձայնության հմտությունը
• Պահանջվող ժամանակը: 20 րոպե յուրաքանչյուր պրակտիկայի համար
• Անհրաժեշտ նյութեր: Վստահելի գործընկեր
• Բարդության մակարդակը: Բարձր
• Հրահանգներ:
  1. Խնդրեք գործընկերոջը դերային խաղալ խմբային հանդիպման սցենար
  2. Փորձեք արտահայտել փոքրամասնության տեսակետը՝ օգտագործելով «Ես» պնդումները
  3. Փորձարկեք պատասխաններ հակադարձումներին
  4. Ստացեք արձագանք, թե ինչպես ընկալվեց ձեր այլախոհությունը
  5. Բարելավեք ձեր մոտեցումը և կրկնեք
• Մտորելու հարցեր:
  • Ի՞նչը դարձրեց այլախոհությունը ավելի հեշտ կամ դժվար:
  • Ինչպե՞ս մյուս անձը ընկալեց ձեր անհամաձայնությունը:
  • Ո՞ր լեզուն է թվում ավելի բնական և արդյունավետ:
• Հաճախականություն: Շաբաթական, մինչև այլախոհությունը բնական չթվա

Ամենօրյա պրակտիկա

Երեկոյան իսկության ստուգում: Ամեն երեկո վերանայեք ձեր օրը և առանձնացրեք մեկ դեպք, երբ հրապարակայնորեն համաձայնել եք, բայց անձնապես՝ ոչ։ Գրեք մեկ նախադասություն այն մասին, թե ինչ կասեիք այլ կերպ վաղը։

• Առաջարկվող տևողությունը: 3 րոպե
• Օրվա լավագույն ժամանակը: Երեկո
• Ինչպես հետևել առաջընթացին: Պարզ հաշվարկման նշաններ՝ հետևեք հանրային-անձնական բացերի հաճախականությանը ժամանակի ընթացքում

Շաբաթական մարտահրավեր

Առաջին այլախոհի մարտահրավերը: Շաբաթը մեկ անգամ պարտավորվեք լինել առաջին անձը, որը կարտահայտի մտահոգություն կամ այլընտրանքային տեսակետ խմբային միջավայրում՝ անկախ ընկալվող կոնսենսուսից:

• Սպասվող արդյունքներ 4 շաբաթից. Մեծ հարմարավետություն այլախոհության հետ, հաճախ կհայտնաբերեք, որ մյուսները կիսում են ձեր մտահոգությունը
• Օրագրի գրառումների հուշումներ.
  • Ինչպիսի՞ զգացողություն էր լինել առաջին խոսողը:
  • Ի՞նչ պատահեց ձեր տեսակետը հայտնելուց հետո:
  • Որևէ մեկը շնորհակալություն հայտնե՞ց կամ արտահայտե՞ց նմանատիպ մտքեր:

12. Կոնկրետ լսարանների համար

Առաջնորդների և մենեջերների համար

• Քննադատական գիտակցություն: Գաղափարին ձեր ընկալվող նվիրվածությունը կարող է լռեցնել հենց այն փորձագիտությանը, որին դուք վարձել եք: «Հանեք ձեր ինժեների գլխարկը» արտահայտությունը աղետի մեխանիզմն էր:
• Օրինակ ծառայեք՝ ընդունելով ձեր սխալականությունը: Բացահայտորեն ընդունեք, որ երբեմն կարող եք սխալվել: Այնպիսի արտահայտություններ, ինչպիսիք են «Ես վստահ չեմ սրանում, հակադարձեք ինձ, եթե խնդիրներ եք տեսնում», այլախոհության թույլտվություն են տալիս:
• Տարանջատեք ներդրումը ինքնությունից: Հստակեցրեք, որ գաղափարի վիճարկումը չի նշանակում վիճարկել այն առաջարկող անձին:
• Ինստիտուցիոնալացրեք այլախոհությունը: Նշանակեք Սատանայի փաստաբանի դերեր, դարձրեք դա որևէ մեկի աշխատանքը՝ թերություններ գտնելը:
• Հետևեք նախազգուշացնող նշաններին: Միաձայն քվեարկությունները, հատկապես բարդ հարցերի շուրջ, պետք է կասկած առաջացնեն: Հարցրեք. «Սա միաձայն էր, ի՞նչ մտահոգություններ մենք կարող ենք բաց թողնել»:
• Ստեղծեք հոգեբանական անվտանգություն: Էմի Էդմոնդսոնի հետազոտությունը ցույց է տալիս, որ սա հիմնական հակաթույնն է: Թիմերը պետք է հավատան, որ կարող են միջանձնային ռիսկի դիմել:

Ծնողների և մանկավարժների համար

• Սովորեցրեք պատմությունը: Աբիլինի պատմությունը հասկանալի է երեխաներին և հիշարժան կերպով լուսաբանում է հայեցակարգը
• Տարիքին համապատասխան բացատրություն (8+ տարեկան). «Երբեմն խմբում բոլորը համաձայնում են անել մի բան, ինչ իրականում ոչ ոք չի ցանկանում, քանի որ յուրաքանչյուրը մտածում է, որ մյուսները դա ցանկանում են: Նման բան երբևէ պատահե՞լ է քեզ ընկերներիդ հետ»:
• Անհամաձայնության հմտությունների կիրառում: Դերային խաղացեք սցենարներ, որտեղ երեխաները փորձում են հարգալից արտահայտել տարբեր նախասիրություններ
• Վավերացրեք այլախոհությունը: Երբ երեխաները արտահայտում են փոքրամասնության կարծիք, գովաբանեք պահանջվող քաջությունը՝ անկախ արդյունքից
• Օրինակ եղեք անկեղծ արտահայտման: Թույլ տվեք երեխաներին տեսնել, թե ինչպես եք բարձրաձայնում մտահոգությունները և կառուցողականորեն լուծում անհամաձայնությունը

Առողջապահության ոլորտի մասնագետների համար

• Կլինիկական թիմի դինամիկա: Բժշկական հիերարխիաները հատկապես խոցելի են պարադոքսի նկատմամբ: Կրտսեր անձնակազմը կարող է թաքցնել մտահոգությունները բուժման ծրագրերի վերաբերյալ:
• Պացիենտների հետ հաղորդակցություն: Պացիենտները կարող են համաձայնել բուժումներին, որոնցից նրանք անձնապես վախենում են: Ստեղծեք հստակ թույլտվություն. «Ես ուզում եմ, որ դուք ասեք ինձ, եթե ունեք որևէ մտահոգություն կամ եթե սա ճիշտ չի թվում»:
• Կյանքի ավարտի խնամք: Ընտանիքները հաճախ հետամուտ են ագրեսիվ միջամտությունների, որոնք իրականում ոչ մի անդամ չի ցանկանում: Նախքան ընտանեկան հանդիպումները, կազմակերպեք անհատական զրույցներ:
• Անվտանգության մշակույթի հետևանքները: Չելենջերի օրինաչափությունը կարող է կրկնվել առողջապահության ոլորտում՝ տեխնիկական մտահոգությունները ճնշվում են ինստիտուցիոնալ ճնշման պատճառով: Ստեղծեք այլախոհության պաշտպանված ուղիներ:

Ֆինանսական մասնագետների համար

• Ներդրումային կոմիտեի դինամիկա: Հատկացումների միաձայն հաստատումը պետք է առաջացնի ուսումնասիրություն՝ արդյո՞ք սա իրական համաձայնություն է, թե՞ բազմակարծական տգիտություն:
• Հաճախորդների հետ հարաբերություններ: Հաճախորդները կարող են համաձայնել առաջարկություններին, որոնց գաղտնի կասկածում են։ Հարցրեք ուղղակիորեն. «Ի՞նչ մտահոգություններ ունեք այս մոտեցման վերաբերյալ»։
• Ռիսկերի կառավարում: Պարադոքսը հաճախ դրսևորվում է որպես թերագնահատված ռիսկ, ոչ ոք չի ցանկանում հոռետես լինել։ Ինստիտուցիոնալացրեք «արջային» (bearish) հեռանկարները։
• Աուդիտի հետևանքները: Հաշվապահները կարող են չնշել այն մտահոգությունները, որոնց վերաբերյալ գործընկերներն անհանգստացած չեն թվում։ Ստեղծեք գործընթացներ, որոնք պահանջում են անհատական փաստաթղթավորում նախքան խմբային վերանայումը։

13. Փոխազդեցություն այլ շեղումների հետ

Շեղումներ, որոնք ուժեղացնում են սա

Շեղումներ, որոնք հակազդում են սրան

Տարածված շեղումների շղթաներ

Հեղինակության շեղում → Աբիլինի պարադոքս → Չվերադարձվող ծախսերի մոլորություն → Հաստատման շեղում

Ղեկավարը աջակցություն է հայտնում նախաձեռնությանը (Հեղինակության շեղում)։ Թիմի անդամները ճնշում են իրենց մտահոգությունները (Աբիլինի պարադոքս)։ Ներդրումներից հետո կանգ առնելն ավելի է դժվարանում (Չվերադարձվող ծախսերի մոլորություն / Sunk Cost Fallacy)։ Թիմը փնտրում է ապացույցներ, որ նախաձեռնությունը աշխատում է (Հաստատման շեղում / Confirmation Bias)։

Ընդհատման ռազմավարություն: Նախապես հաստատված որոշման չափանիշներ նախքան ղեկավարի կարծիքը, Սատանայի փաստաբանի պարտադիր նշանակում, նախապես սահմանված ելքի չափանիշներ նախքան ներդրումները:

14. Մշակութային հեռանկարներ

• Համընդհանուր մեխանիզմ, փոփոխական դրսևորում: Բաժանման հիմքում ընկած վախը դրսևորվում է տարբեր մշակույթներում, սակայն խթանները և ինտենսիվությունը տարբերվում են՝ կախված մշակութային արժեքներից:
• Հետազոտության արդյունքներ: Ուգանդայում, Թուրքիայում և արևմտյան համատեքստերում կատարված ուսումնասիրությունները հաստատում են տարածվածությունը, ընդ որում, կոլեկտիվիստական մշակույթները հնարավոր է ավելի խոցելի են՝ ներդաշնակության ավելի բարձր գնահատման պատճառով:

Միջմշակութային հետևանքներ:

• Ուգանդա (Bagire): «Կեղծ համաձայնություն» համալսարանի աշխատակազմի հանդիպումներում՝ պայմանավորված իշխանության հանդեպ մշակութային հարգանքով
• Թուրքիա (Yarim): Բարձր մակարդակներ դպրոցներում՝ համատեղելով օրինական բյուրոկրատիան բացառման մշակութային վախի հետ
• Swissair: Քաղաքավարության և կոնսենսուսի շվեյցարական մշակույթը նպաստեց խորհրդի դիսֆունկցիային

15. Առասպելներ և թյուրիմացություններ

16. Փորձագետների կարծիքներ

«Համաձայնության հետ գլուխ հանելու անկարողությունը ժամանակակից կազմակերպությունների ամենահրատապ խնդիրն է»: — Դոկտ. Ջերի Բ. Հարվի, 1974

«Կազմակերպությունները հաճախ ձեռնարկում են գործողություններ, որոնք հակասում են այն ամենին, ինչ նրանք իսկապես ցանկանում են անել, և հետևաբար տապալում են հենց այն նպատակները, որոնց նրանք փորձում են հասնել»: — Դոկտ. Ջերի Բ. Հարվի, 1974

«Հանի՛ր քո ինժեների գլխարկը և դի՛ր քո մենեջերի գլխարկը»: — Ջերի Մեյսոնը Բոբ Լունդին, Morton Thiokol, 1986 թվականի հունվարի 27 (օրինակ, թե ինչպես է պարադոքսն իրականանում)

«Ճիշտն ասած, ես այնքան էլ չհավանեցի դա և կնախընտրեի մնալ այստեղ։ Ես պարզապես գնացի, որովհետև դուք երեքդ այդքան ոգևորված էիք գնալու գաղափարով»։ — Զոքանչի խոստովանությունը Հարվիի բնօրինակ Աբիլինի պատմությունից

17. Հիմնական եզրակացություններ

1. Պարադոքսը համաձայնության ճգնաժամ է, ոչ թե կոնֆլիկտի: Խմբերը ձախողվում են, քանի որ անդամները մասնավոր համաձայնություն ունեն, բայց հանրությանը սխալ են հաղորդում այն:

2. Անձնական գիտելիքն անօգուտ է դառնում առանց հաղորդակցության: Չելենջերի ինժեներները գիտեին ռիսկը, այդ գիտելիքը ոչ մեկին չփրկեց, քանի որ այն արդյունավետորեն չհաղորդվեց:

3. Գործողության տագնապը և բացասական ֆանտազիաները ստեղծում են կաթված: Սոցիալական հետևանքների վախը հաճախ ավելի վատ է, քան վատ որոշման հետևանքները:

4. Բաժանման տագնապն արմատական պատճառն է: Ցեղային աքսորի նախնադարյան վախը պայմանավորում է ժամանակակից կազմակերպչական դիսֆունկցիան:

5. Բազմակարծական տգիտությունը մեխանիզմն է: Յուրաքանչյուր մարդու լռությունը ամրապնդում է մյուսների համար կեղծ կոնսենսուսը:

6. Խմբային մտածողությունը և Աբիլինը տարբեր են: Խմբային մտածողությունը ենթադրում է հավատալ, որ վատ որոշումը լավն է, Աբիլինը ենթադրում է իմանալ, որ այն վատն է, բայց զգալ քեզ ծուղակում:

7. Հոգեբանական անվտանգությունը հակաթույնն է: Ստեղծելով միջավայրեր, որտեղ այլախոհությունը անվտանգ է՝ ինստիտուցիոնալացված դերերի, ղեկավարի օրինակի և մշակութային նորմերի միջոցով, դուք կոտրում եք պարադոքսը:

18. Լրացուցիչ ռեսուրսներ

Ակադեմիական հոդվածներ

• Harvey, J. B. (1974). The Abilene Paradox: The Management of Agreement. Organizational Dynamics, 3(1), 63-80.
• Appan, R., Mellarkod, V., & Browne, G. J. (2005). The Role of the Abilene Paradox in Group Requirements Elicitation Processes. Proceedings of the 11th Americas Conference on Information Systems.
• Yüksel, M. (2017). Development of the Abilene Paradox Scale in Sport. International Journal of Sport Culture and Science, 5(4), 214-225.

Գրքեր

• Harvey, J. B. (1988). The Abilene Paradox and Other Meditations on Management. Lexington Books.
• Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin. [Համեմատական վերլուծության համար]
• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley. [Շտկման ռազմավարությունների համար]

Գրքերի գլուխներ

• Harvey, J. B. (1996). The Abilene Paradox: The Management of Agreement. In J. S. Ott, S. J. Parkes, & R. B. Simpson (Eds.), Classic Readings in Organizational Behavior (pp. 423-435). Wadsworth.

19. Ամփոփիչ քարտ

Մեկ էջանոց տեսողական ամփոփում, որը հարմար է տպելու կամ արագ հղման համար

20. Օգտագործված տերմինների բառարան

21. Քննարկման հարցեր

Գրքի ակումբների, դասարանների կամ ինքնաանդրադարձի համար.

1. Կարո՞ղ եք նշել մի «ուղևորություն դեպի Աբիլին» ձեր անձնական կամ մասնագիտական պատմության մեջ։ Ի՞նչը խանգարեց անկեղծ հաղորդակցմանը։

2. Հարվին պնդում է, որ բաժանման վախը արմատական պատճառն է։ Համաձա՞յն եք, թե՞ կան այլ գործոններ, որոնք ավելի կարևոր են թվում ձեր փորձից ելնելով։

3. Ինչպե՞ս եք տարբերում կառուցողական փոխզիջումը (իրական համախմբում՝ հանուն խմբի բարօրության) և կեղծ կոնսենսուսը (Աբիլին):

4. Չելենջերի դեպքը ներառում էր տեխնիկական փորձագետների կարծիքի անտեսում ղեկավարության ճնշման ներքո։ Ինչպե՞ս պետք է կազմակերպությունները պաշտպանեն փորձագիտական այլախոհությունը հիերարխիկ ճնշումից։

5. Արդյո՞ք "գնալ մյուսների հետ՝ լավ հարաբերություններ պահպանելու համար" ինչ-որ մակարդակ առողջ է խմբերի համար։ Որտե՞ղ է սահմանը սոցիալական քսուքի (social lubrication) և վտանգավոր կեղծ կոնսենսուսի միջև։