Абилений парадокс (The Abilene Paradox)

Товч мэдээлэл

1. Товч хураангуй

Абилений парадокс нь хэсэг бүлэг хүмүүс хэнийх нь ч үнэндээ хийхийг хүсэхгүй байгаа зүйлийг хамтдаа хийхээр зөвшөөрөх үед үүсдэг. Хүн бүр бусад нь үүнийг хүсэж байгаа гэж андуурдаг тул зөрчилдөөнөөс зайлсхийхийн тулд чимээгүй үлддэг. Үр дүнд нь хэнийг ч сэтгэл хангалуун болгодоггүй санал нэгдсэн шийдвэр гардаг: энэ нь зөрчилдөөний хямрал бус "зөвшилцлийн хямрал" юм.

2. Шинжлэх ухааны үндэслэл

2.1. Нээлт ба Түүх

• Хэзээ тодорхойлогдсон: 1974 он
• Нээхэд юу нөлөөлсөн бэ: Жорж Вашингтоны Их Сургуулийн Менежментийн шинжлэх ухааны профессор, Доктор Жерри Б. Харви менежментийн шинжлэх ухаан зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх онолоор дүүрэн байсан ч байгууллагууд ихэвчлэн хүмүүс санал нийлэхгүй байснаас бус, харин буруу зүйл дээр санал нийлсэн эсвэл дотроо санал нийлсэн ч түүнийгээ нийтэд нээлттэй илэрхийлж чадаагүйгээс болж бүтэлгүйтэж байгааг ажигласан.
• Ойлголт хэрхэн хувьсан өөрчлөгдсөн бэ: Эхлээд байгууллагын зан үйлийн ойлголт болгон танилцуулж байсан энэхүү парадокс нь түүнээс хойш олон соёл (Уганда, Турк, Ази) болон янз бүрийн нөхцөл байдалд (спортын багууд, программ хангамж хөгжүүлэлт, компанийн төлөөлөн удирдах зөвлөл) эмпирик судалгаагаар батлагдсан. Үүнд өртөмтгий байдлыг хэмжих психометрийн хэрэгслүүд боловсруулагдсан.
• Гол үе шатууд:
  • 1974: Харвигийн Organizational Dynamics сэтгүүлд хэвлүүлсэн суурь нийтлэл
  • 1988: Харвигийн Абилений парадокс ба менежментийн тухай бусад бясалгал ном
  • 2005: Аппан, Мелларкод, Браун нарын программ хангамж хөгжүүлэлт дэх эмпирик судалгаа
  • 2017: Юкселийн баталгаажуулсан Спортын салбар дахь Абилений парадоксын хэмжүүр (APSS)

2.2. Гол судлаачид

2.3. Түүхэн ач холбогдолтой судалгаанууд

Анхны Абилений түүх (Харви, 1974)

Харви өөрийн хувийн туршлагаар энэхүү парадоксыг тайлбарласан: Техас мужийн Колман хотод 7-р сарын 104°F (40°C) халуун үдээс хойш түүний гэр бүл сүүдэртэй саравчинд домино тоглож байтал түүний хадам эцэг оройн хоол идэхээр 53 миль (85 км) зайд орших Абилен рүү явах санал гаргажээ. Хэн ч явахыг хүсэхгүй байсан хэдий ч бусдыгаа явмаар байгаа байх гэж бодсон тул хүн бүр зөвшөөрөв. Агааржуулагчгүй машинд шороон шуургатай замаар явсан зовлонтой аялал, амтгүй хоолны дараа хүн бүр анхнаасаа явахыг хүсээгүйгээ хүлээн зөвшөөрчээ. Хадам эцэг нь бусдыгаа уйдаж байгаа байх гэж бодоод л санал болгосон гэдгээ илчиллээ. Ухаалаг дөрвөн хүн өөрсдийн хувийн хүслийнхээ яг эсрэг үр дүнд хүрсэн байв.

Ozyx корпорацийн жишээ (Харви, 1974)

Харви бүтэлгүйтэж буй судалгаа, хөгжүүлэлтийн (R&D) төслийг баримтжуулсан бөгөөд Ерөнхийлөгч, Судалгаа хариуцсан дэд ерөнхийлөгч, Судалгааны менежер гэсэн гурван удирдлага тус бүрдээ төслийг цуцлах хэрэгтэй гэж бодож байв. Гэсэн хэдий ч тэд бусдыгаа төсөлд үнэнч байгаа гэж таамаглан нийтэд дэмжсэн хэвээр байв. Ерөнхийлөгч дэд ерөнхийлөгчийг ажлаасаа гарчих байх гэж айсан; дэд ерөнхийлөгч тушаал зөрчсөн хэрэгт орно гэж айсан; менежер нь "дарга нарыг сэтгэл хангалуун байлгахын тулд" эерэг тайлан бичсэн. Хүн бүр дотроо дампуурна гэдгийг мэдэж байсан төслийг үргэлжлүүлэн санхүүжүүлэх санал нэгтэй шийдвэр: санхүүгийн хүндрэлээр төгссөн компанийн Абилен рүү хийсэн аялал.

Программ хангамж хөгжүүлэлтийн судалгаа (Аппан, Мелларкод & Браун, 2005)

Хамтарсан Хэрэглээний Хөгжүүлэлтийн (JAD) уулзалтууд дээр хийсэн энэхүү түүхэн эмпирик судалгаагаар судлаачид шаардлага тодорхойлох үйл явцад Абилений парадокс үүсдэг талаар хүчтэй нотолгоо олсон. Оролцогч талууд бусад нь хүсэж байгаа гэж таамаглан өөрсдийн хувьд хэрэггүй эсвэл бүр хортой гэж үзэж байсан нэмэлт функцуудыг оруулахыг зөвшөөрч байв. Бүлгийн зөвшилцөл байгаа гэх ойлголт нэмэгдэх тусам хүмүүс шийдвэрийг буруу гэдгийг мэдэж байсан ч эсэргүүцлээ илэрхийлэх хүсэл буурдгийг уг судалгаа тоон үзүүлэлтээр нотолсон. Энэ нь төслийн "хүрээ тэлэх (scope creep)", "нүсэр программ (bloatware)" үүсэх шалтгаан болдог.

Спортын салбар дахь Абилений парадоксын хэмжүүр (Юксел, 2017)

525 оролцогчтой Эрэл хайгуулын фактор анализ (EFA) болон Баталгаажуулах фактор анализ (CFA) ашиглан энэхүү судалгаа нь спортын багууд дахь парадоксыг хэмжих 16 зүйл бүхий психометрийн хэрэгслийг баталгаажуулсан. Энэхүү хэмжүүр нь Харьяалагдах (тусгаарлагдах айдас) болон Нийцэх (бүлэгтэйгээ нэгдмэл байх гэсэн ойлголт) гэсэн хоёр үндсэн хэмжигдэхүүнийг тодорхойлсон. Хэмжүүр нь өндөр найдвартай байдлыг (α > 0.80) харуулсан бөгөөд Харвигийн сэтгэл зүйн бүтцийг найдвартай хэмжиж, бүлгийн буруу зан үйлийг урьдчилан таамаглах боломжтойг баталсан.

2.4. Мэдрэл судлалын үндэс

• Холбогдох тархины хэсгүүд: Абилений парадоксын талаарх мэдрэлийн дүрслэлийн тусгайлсан судалгаа хязгаарлагдмал байдаг ч энэ үзэгдэл нь нийгмийн аюулыг илрүүлэх (амигдала), нийгмийн танин мэдэхүй (дотор талын урд талын гадаргуу/medial prefrontal cortex), урамшуулал/шийтгэлийг боловсруулах (ховдлын судал/ventral striatum) зэрэгтэй холбоотой мэдрэлийн хэлхээг идэвхжүүлдэг.
• Танин мэдэхүйн механизмууд: Энэхүү парадокс нь бусдын сэтгэл санааны байдлыг буруугаар тайлбарлах (оюун ухааны онолын алдаа), зугтах зан үйлийг өдөөдөг аюул илрүүлэх системүүд, мөн оновчтой үнэлгээ болон нийгэм-сэтгэл хөдлөлийн боловсруулалт хоорондын зөрчилдөөнийг хамардаг.
• Тусгаарлагдах айдсын холбоо: Харви энэхүү үзэгдлийг амьд үлдэх анхдагч хэлхээ холбоо буюу хувьслын түүхийн туршид үхэлтэй ижил утгатай байсан омгоос хөөгдөх айдастай холбон тайлбарласан. Энэ нь орчин үеийн байгууллагын орчинд ч тархины аюулд хариу үйлдэл үзүүлэх системийг идэвхжүүлдэг.
• Үйлдэл хийх айдсын механизм: Үзэл бодлоо илэрхийлэх тухай бодох нь стрессийн хариу урвалыг идэвхжүүлж, хувь хүний оюун ухааныг бүлгийн үйл ажиллагаанаас салгах физиологийн саадыг бий болгодог.

3. Хувьслын гарал үүсэл

• Энэхүү төөрөгдөл яагаад үүссэн бэ: Хүн төрөлхтөн бол уг чанараараа нийгмийн амьтан юм. Хувьслын түүхийн туршид омгоос тусгаарлагдах нь үхлийн ялтай тэнцэхүйц байв. "Багийн тоглогч биш" гэж цоллуулахаас айх айдас бол цөллөгт явахаас айх анхдагч айдсын орчин үеийн илрэл юм.
• Амьд үлдэх давуу тал: Бүлгийн эв нэгдлийг хадгалах нь—хуурамчаар зөвшөөрөх замаар ч байсан—омгийн хамгаалалт, нөөц баялаг, хамтын чадавхийг үргэлжлүүлэн ашиглах боломжийг хангадаг байв. Бүлгийн шийдвэрийг эсэргүүцэх нь гадуурхагдах эрсдэлтэй байсан.
• Алдаа эсвэл давуу тал: Энэхүү парадокс нь дасан зохицох механизм буруугаар эргэснийг харуулдаг. Бүлгээрээ амьд үлдэх нь хувь хүний дүгнэлтээс илүү чухал байсан орчинд эсэргүүцлийг дарах нь хамгаалах үүрэг гүйцэтгэдэг байв. Харин үнэн зөв мэдээлэл солилцох шаардлагатай орчин үеийн нарийн төвөгтэй орчинд энэхүү механизм нь сүйрлийн хэмжээний буруу дасан зохицох хэлбэр болж хувирдаг.
• Эрчим хүч хэмнэх: Үзэл бодлоо илэрхийлэхэд танин мэдэхүйн болон сэтгэл хөдлөлийн нөөц шаардагддаг: нийгмийн үр дагаврыг жигнэх, аргумент боловсруулах, гарч болзошгүй зөрчилдөөнийг удирдах гэх мэт. Чимээгүй хүлээн зөвшөөрөх нь хамгийн бага эсэргүүцэлтэй зам юм.
• Дасан зохицох орчин: Энэ төөрөгдөл нь (1) амьд үлдэх нь бүлгийн гишүүнчлэлээс шууд хамааралтай, (2) шийдвэрүүд нь хязгаарлагдмал цар хүрээтэй, (3) удирдагчид нь ихэвчлэн илүү мэдлэгтэй байсан жижиг омгийн бүлгүүдэд маш их дасан зохицсон байв. Энэ нь тархсан туршлага нэн чухал байдаг нарийн төвөгтэй байгууллагуудад үйл ажиллагааны доголдол болж хувирдаг.

4. Энэ төөрөгдөл хэрхэн илэрдэг вэ

4.1. Өдөр тутмын амьдралд

• Гэр бүлийн шийдвэрүүд: Хүн бүр бүлгийн хүсэл сонирхолд нийцүүлэн амралтаа төлөвлөх, ресторан сонгох, эсвэл үйл ажиллагаа сонгох ("Та нарын юу хийхийг хүсэж байгаа чинь надад зүгээр")
• Олон нийтийн цугларалт: Хүн бүр бусдыгаа тэнд байхыг хүсэж байгаа гэж боддогоос хэн ч таашаадаггүй арга хэмжээнд оролцох
• Харилцааны динамик: Хосууд хамтрагчийнхаа хүслийн талаарх буруу таамаглал дээр үндэслэн чухал шийдвэр гаргах (хаана амьдрах, хүүхэдтэй болох эсэх)
• Хэрэглэгчийн сонголт: Хамтаараа дэлгүүр хэсэх үед худалдан авалт нь хувь хүний таашаалаас илүүтэйгээр бусдынхаа хүсэлд нийцүүлэх гэсэн хандлагыг илэрхийлэх
• Баярын уламжлалууд: "Энэ бол гэр бүлийн хүлээлт" учраас дарамттай болсон зан үйлээ үргэлжлүүлэх

4.2. Ажлын байранд

• Уулзалтын динамик: Хувь хүмүүс дотроо эсэргүүцдэг саналуудыг санал нэгтэйгээр батлах
• Төслийн үргэлжлэл: Хэн ч "эсэргүүцэгч" байхыг хүсэхгүй байгаа учраас багууд бүтэлгүйтсэн санаачлагыг үргэлжлүүлэх
• Стратегийн шийдвэрүүд: Удирдлагууд нь дотроо эргэлзэж байсан ч өргөжүүлэх төлөвлөгөө эсвэл худалдан авалтыг зөвлөлөөр батлах
• Ажилд авах шийдвэр: Ярилцлагын багийн гишүүдийн хэн нь ч хувьдаа сонгохыг хүсээгүй нэр дэвшигчийг сонгох
• Гүйцэтгэлийн үнэлгээ: Зөрчилдөөнөөс зайлсхийхийн тулд муу ажиллаж байгаа хүмүүст эерэг үнэлгээ өгөх
• "Дүр эсгэсэн зөвшилцөл"-ийн хэв маяг: Хурал дээр хүчтэй толгой дохиж, амаараа зөвшөөрч байгаа мэт боловч зөвхөн хурлын дараа коридорт хувийн эргэлзээгээ илэрхийлэх байдлаар ажиглагддаг

4.3. Бизнес ба Маркетингт

• Бүтээгдэхүүн хөгжүүлэлт: Фокус бүлгийн оролцогчид огт мэдрэхгүй байгаа урам зоригоо илэрхийлснээс болж зах зээл дээр бүтэлгүйтэх бүтээгдэхүүн гаргах
• Брэндийн шийдвэр: "New Coke"-ийн бүтэлгүйтэл нь тоон үзүүлэлтээрх зөвшилцөл (200,000 амтлах тест) нь зөн совингийн эсэргүүцлийг хэрхэн дарж, брэндийн гамшигт сүйрэлд хүргэж болохыг харуулсан жишээ юм
• Маркетингийн кампанит ажил: Дотоод хүмүүс үр дүнгүй гэдгийг нь мэдэж байгаа зар сурталчилгааны стратегийг батлах
• Бүтэлгүйтэж буй бизнест хөрөнгө оруулах: Бүтэлгүйтэж байгааг нь хүн бүр дотроо мэдэж байгаа төслүүдийг үргэлжлүүлэн санхүүжүүлэх (Ozyx корпорацийн хэв маяг)
• Компаниудын нэгдэл худалдан авалт: Төлөөлөн удирдах зөвлөлөөс хувьцаа эзэмшигчдийн үнэ цэнийг устгах гэрээг (Swissair-ийн "Hunter Strategy" гэх мэт) батлах

4.4. Улс төр ба Хэвлэл мэдээлэлд

• Хууль тогтоох байгууллагын динамик: Намын удирдлага тууштай дэмжиж байгаа мэт санагдсан тул нэр хүндгүй хуулийн төслийн төлөө санал өгөх
• Уотергейтийн хэв маяг: Жеб Магрудер мэдүүлэг өгөхдөө оролцогчид нэвтрэн орох төлөвлөгөөг "аймшигтай" гэж үзсэн ч бусдыгаа хүсэж байна гэж итгээд баталсан гэжээ. Хүн бүр "зөөлөн" эсвэл урвагч гэж харагдахаас айж байв.
• Бодлогын хэрэгжилт: Хүнд сурталтнууд бүтэлгүйтсэн хөтөлбөрийг үргэлжлүүлдэг, учир нь үүнд эргэлзэх нь үнэнч бус мэт санагддаг
• Хорооны шийдвэрүүд: Жинхэнэ зөвшилцөл гэхээсээ илүү хуурамч зөвшилцлийг тусгасан санал нэгтэй зөвлөмжүүд
• Хэвлэл мэдээллийн сурвалжилга: Редакцийнхныг сонирхож байна гэж боддог тул сэтгүүлчид өөрсдөө эргэлзэж буй сэдвийнхээ араас хөөцөлдөх

4.5. Эрүүл мэндийн салбарт

• Эмчилгээний шийдвэрүүд: Хувь эмч нар дотроо эргэлзэж байсан ч эмчилгээний багууд эмчилгээгээ үргэлжлүүлэх
• Амьдралын төгсгөлийн тусламж үйлчилгээ: Бусад нь үүнийг хүсэж байгаа гэж итгэж гэр бүлүүд хэн нь ч үнэндээ хүсэхгүй байгаа эрчимтэй оролцоог эрэлхийлэх
• Өвчтөний эрх ашгийг хамгаалах: Өвчтөнүүд эмчийн урам зоригийг хараад хувьдаа айж эсвэл эргэлзэж буй процедурыг зөвшөөрөх
• Эмнэлгийн хороод: Чанарыг сайжруулах санаачлагыг санал нэгтэйгээр баталсан ч хэн ч хэрэгжүүлдэггүй
• Оношлогооны бага хурал: Зөвшилцлийг эсэргүүцэх нь зохимжгүй мэт санагддаг тул бие даасан мэргэжилтнүүд эргэлзэж буй оношийг хүлээн зөвшөөрөх

4.6. Санхүү ба Хөрөнгө оруулалтад

• Хөрөнгө оруулалтын хороод: Хорооны гишүүд хувьдаа муу сонголт гэж үзэж буй хөрөнгө хуваарилалтыг батлах
• Эрсдэлийн үнэлгээ: Асуудал хөндөх нь гутранги мэт санагддаг тул аюул ослыг дутуу үнэлэх
• Аудитын үйл явц: Бусад хүмүүс санаа зовохгүй байгаа мэт санагдсан тул асуудлыг тэмдэглэхгүй байх
• Үйлчлүүлэгчийн зөвлөмж: Зөвлөхүүд хувийн шинжилгээнээс илүү байгууллагын нийтлэг үзэл баримтлалд тулгуурлан санал болгох
• Арилжааны талбай: Хувийн дүгнэлтээс илүү бүлгийн нийтлэг мэдрэмжид нийцүүлэн байр сууриа илэрхийлэх

5. Бодит амьдрал дээрх жишээнүүд

Жишээ 1: Челленжер сансрын хөлгийн сүйрэл (1986)

• Нөхцөл байдал: 1986 оны 1-р сарын 27-нд хөөрөхөөр төлөвлөсний урьд шөнө Канаверал хошуунд температур хөлдөх цэг хүртэл буурчээ. Мортон Тиоколын инженерүүдэд хүйтэнд хөдөлгүүрийн холболтыг битүүмжилдэг резинэн O-цагирагууд уян хатан чанараа алдаж, гамшигт сүйрэл авчирч болзошгүй гэсэн мэдээлэл байв.
• Юу болсон бэ: НАСА-тай хийсэн теле хурлын үеэр Рожер Бойсжоли болон Арни Томпсон нар хөөрөхийг эрс эсэргүүцэв. Эхэндээ Тиоколын удирдлага хойшлуулахыг зөвлөсөн. Гэвч НАСА-гийн албаны хүмүүс цагийн хуваарийн дарамтад орж, уг зөвлөмжийг эсэргүүцэв. Хувийн зөвлөгөөний үеэр гүйцэтгэх захирал Жерри Мейсон инженерийн асуудал эрхэлсэн дэд ерөнхийлөгч Боб Лундад: "Инженерийн малгайгаа тайлаад менежментийн малгайгаа өмс" гэж хэлэв. Инженерүүдийн эцсийн эсэргүүцлийг үл тоомсорлов. Удирдлагын санал хураалтаар хөөрөхийг санал нэгтэйгээр баталжээ.
• Төөрөгдөл хэрхэн нөлөөлсөн бэ: Дараа нь Бойсжоли мэдүүлэг өгөхдөө инженерүүд эцсийн мөчүүдэд чимээгүй байсан, учир нь цаашид эсэргүүцэх нь ямар ч нэмэргүй бөгөөд тэднийг улам тусгаарлах болно гэж мэдэрсэн гэжээ. Тэд мэргэжлийн ирээдүйнхээ талаар хүчтэй үйлдэл хийх айдас, сөрөг уран зөгнөлтэй тулгарч байсан. "Бүлэг" шинжээчид дотроо аюултай гэдгийг мэдэж байсан хөөрөхийг зөвшөөрсөн.
• Үр дагавар: О-цагираг яг таамагласанчлан бүтэлгүйтэв. Сансрын хөлөг дэлбэрч, багийн бүх долоон гишүүн амиа алджээ.
• Авсан сургамж: Техникийн ур чадвар нь хамгаалагдсан харилцаа холбооны сувагтай байх ёстой. "Менежментийн малгайгаа өмс" гэсэн хэллэг нь техникийн хувийн дүгнэлтийг дарахыг шууд тушаасан бөгөөд энэ нь Абилений парадоксын шууд механизм юм. Аюулгүй байдлын соёл нь эсэргүүцлийг байгууллагын түвшинд хэвшүүлэх ёстой.

Жишээ 2: Свиссэйр (Swissair) компанийн дампуурал (2001)

• Нөхцөл байдал: Swissair нь санхүүгийн гайхалтай тогтвортой байдлаараа "Нисдэг банк" гэгддэг байв. Уналтад орохоос өмнөх жилүүдэд төлөөлөн удирдах зөвлөлийг цомхотгож, бүтцийн өөрчлөлт хийснээр ижил төстэй гарал үүсэл, улс төрийн үзэл бодол, үнэт зүйлтэй нэг төрлийн бүлгийг бий болгосон.
• Юу болсон бэ: Төлөөлөн удирдах зөвлөл "Хантер стратеги" буюу жижиг, ихэвчлэн алдагдалтай ажиллаж буй агаарын тээврийн компаниудын (Sabena, LTU) хувьцааг худалдан авах замаар түрэмгий өргөжин тэлэх стратегийг батлав. Салбарын шинжээчид болон магадгүй ТУЗ-ийн зарим гишүүд дотроо алдагдалтай компаниудыг худалдаж авах нь зөв эсэхэд эргэлзэж байсан. Гэсэн хэдий ч "соёлч боловсон зөвшилцөл"-ийн соёл ноёлж байв. Хэн ч "цэнгүүнийг бусниулагч" байхыг хүссэнгүй.
• Төөрөгдөл хэрхэн нөлөөлсөн бэ: ТУЗ-ийн нэгэн хэвийн байдал нь олон ургалч үл тоомсорлох (pluralistic ignorance) үржил шимтэй хөрсийг бий болгосон. Захирлууд бусдыгаа уг стратегийг дэмжиж байгаа гэж таамаглан санаа зовнилоо илэрхийлээгүй. Хувь хүмүүс эргэлзэж байсан хэдий ч худалдан авалтуудыг санал нэгтэйгээр баталжээ.
• Үр дагавар: Худалдан авалтууд нь Swissair-ийн бэлэн мөнгөний нөөцийг шавхав. 2001 оны 10-р сард "Нисдэг банк"-ны мөнгө дуусаж; түүний бүх флот дэлхий даяар нислэгээ зогсоов. Тун удалгүй компани татан буугдлаа. ТУЗ хувийн санаа зовнилоо илэрхийлж чадаагүйн улмаас үндэсний бахархал болсон компани сүйрсэн юм.
• Авсан сургамж: Гарал үүсэл, туршлага, хэтийн төлөвийн олон талт байдал нь хуурамч зөвшилцлөөс сэргийлдэг. "Соёлч боловсон зөвшилцөл"-ийн соёл нь гамшигт хүргэх бүлгийн шийдвэрт өртөмтгий байдаг.

Түүхэн жишээ: Уотергейтийн дуулиан (1972-1974)

Жерри Харви Уотергейтийн хэргийг Зууван танхим дахь "Абилен руу хийсэн аялал" гэж шууд дүгнэжээ. Сенатын сонсголын үеэр Жеб Магрудер (Ерөнхийлөгчийг дахин сонгох хорооны дэд захирал) Г.Гордон Лидди нэвтрэн орох төлөвлөгөөг танилцуулах үед "бид гурав гурвуулаа цочирдсон" гэж мэдүүлсэн. Тэрээр "төслийн цар хүрээ, хэмжээ нь ядаж л миний бодлоор төсөөлшгүй зүйл байсан" гэж тайлбарлав.

"Цочирдмоор" байсан ч төлөвлөгөө батлагдсан. Оролцогчид хувьдаа "тэнэг", "шаардлагагүй" гэж үзэж байсан хууль бус, өндөр эрсдэлтэй үйл ажиллагаанд оролцсон бөгөөд учир нь тэд эсэргүүцлээ илэрхийлж чадаагүй. Тэд "зөөлөн" эсвэл засаг захиргаанд үнэнч бус харагдахаас айж байв.

Ерөнхий прокурор Жон Митчелл эхлээд уг төлөвлөгөөнөөс татгалзсан ч Цагаан ордон үүнийг хийхийг хүсэж байна гэж таамаглан эцэст нь зөвшөөрсөн. Үр дүн нь тэдний хамгаалахыг зорьж байсан засаг захиргааг устгасан улс төрийн сүйрэл байсан бөгөөд энэ нь Абилений парадоксыг тодорхойлдог эсрэг үр дагавартай үр дүн юм.

6. Энэ төөрөгдлийн үнэ цэнэ, хор уршиг

6.1. Хувь хүний хор уршиг

• Харилцааны доройтол: "Абилен руу хийсэн аялал"-ын дараах үр дагаварт буруутгал, уур хилэн, хөндийрөл багтдаг бөгөөд энэ нь чимээгүйхэн хүлээн зөвшөөрч зайлсхийхийг хүссэн яг тэр тусгаарлалтыг бий болгодог.
• Сэтгэл зүйн дарамт: Хувийн итгэл үнэмшил, олон нийтийн үйлдэл хоёрын хоорондын зөрчилдөөнтэй амьдрах нь архаг стрессийг үүсгэдэг.
• Жинхэнэ байдлаа алдах: Өөрийн жинхэнэ хүсэл сонирхлыг удаа дараа дарах нь өөрийн гэсэн мэдрэмжийг устгадаг.
• Алдсан боломжууд: Хуурамч зөвшилцлөөр сонгосон амьдралын замнал (карьер, харилцаа, байршил) нь жинхэнэ хүслээс эрс ялгаатай байж болно.
• Хуримтлагдсан гомдол: Абилен руу хийсэн жижиг аялалууд нийлж харилцаанд ихээхэн хохирол учруулдаг.

6.2. Мэргэжлийн хор уршиг

• Карьерын зогсонги байдал: Үнэ цэнтэй санаа бодлоо илэрхийлж чадахгүй байх нь мэргэжлийн нэр хүндийг бууруулдаг.
• Төслийн бүтэлгүйтэл: Хэн ч дотроо дэмждэггүй зорилгын төлөө ажиллаж буй багууд гарцаагүй муу гүйцэтгэлтэй байдаг.
• Санхүүгийн алдагдал: Дотоод хүмүүс алдаатай гэдгийг мэдэж байгаа санаачлагад зарцуулсан нөөц баялаг үрэгддэг.
• Байгууллагын доройтол: Удирдлагууд нь дотроо эргэлздэг стратегийг дагадаг компаниуд.
• Буруутгах мөчлөг: Бүтэлгүйтсэн санаачлага нь хэн нэгнийг золиослох, дэд бүлгүүд үүсгэхийг өдөөж, байгууллагын үр ашгийг улам задалдаг.

6.3. Нийгмийн хор уршиг

• Бодлогын бүтэлгүйтэл: Үр дүнгүй гэдгийг нийтээрээ дотроо хүлээн зөвшөөрсөн ч засгийн газрын хөтөлбөрүүд үргэлжилсээр байдаг.
• Аюулгүй байдлын сүйрэл: Челленжерийн сүйрэл нь долоон хүний амийг авч одсон бөгөөд сансрын хайгуулын ажлыг ухраасан.
• Эдийн засгийн сүйрэл: Swissair-ийн уналт үндэсний байгууллага болон мянга мянган ажлын байрыг устгасан.
• Улс төрийн дуулианууд: Уотергейт үндсэн хуулийн хямрал үүсгэж, институтийн итгэлцэлд удаан хугацааны хохирол учруулсан.
• Институтийн саажилт: Хэн ч шаардлагатай шүүмжлэлийг хэлэхгүй учраас байгууллагууд дасан зохицож чадахгүй байх.

6.4. Статистикийн нөлөө

• Программ хангамж хөгжүүлэлт: Аппан нарын судалгаагаар шаардлага тодорхойлох үйл явц дахь олон ургалч үл тоомсорлол нь хүрээ тэлэх болон төслийн бүтэлгүйтлийн түвшинтэй шууд хамааралтай болохыг нотолсон.
• Психометрийн баталгаажуулалт: 525 оролцогчтой APSS судалгаагаар "Харьяалагдах" айдас (тусгаарлагдах айдас) нь бүлгийн үйл ажиллагааны доголдлыг хэмжих боломжтой, найдвартай урьдчилан таамаглагч (α > 0.80) болохыг баталсан.
• Соёл хоорондын тархалт: Уганда, Турк, Барууны орнуудад хийсэн судалгаанууд энэхүү парадокс нь янз бүрийн шалтгаанаар өөр өөр байгууллагын соёлд илэрдэг болохыг баталсан.

7. Нуугдмал давуу талууд

Бүх төөрөгдөл цэвэр сөрөг биш—зарим нь ашигтай зорилгоор үйлчилдэг

• Нийгмийн харилцааг зөөлрүүлэгч: Абилен руу хийх жижиг "аялал" (өөрийн хүсээгүй ресторанд зөвшөөрөх) нь хамгийн бага зардлаар харилцааны эв найрамдлыг хадгалдаг.
• Аюул заналхийллийн үеийн бүлгийн нягтрал: Жинхэнэ онцгой байдлын үед аливаа үйлдэлд хурдан нэгдэх нь нухацтай хэлэлцэхээс илүү дээр байж болно.
• Шатлан захирах ёсыг хадгалах: Удирдагчид үнэхээр илүү мэдээлэлтэй байдаг нөхцөлд бүлгийн зөвшилцлийг дагах нь үр дүнг сайжруулж болно.
• Зөрчилдөөнөөс зайлсхийх: Үнэхээр чухал бус шийдвэрийн хувьд маргалдахад эрчим хүч зарцуулахаас зайлсхийх нь үр ашигтай байдаг.
• Бүрмөсөн устгах нь яагаад тохиромжгүй вэ: Нийгэмд буулт хийх байдал огт байхгүй бол зохицуулалт хийх боломжгүй болно. Зорилго нь: үндсэн механизмыг устгах бус, харин эсэргүүцэж нийгмийн зардал гаргах үнэ цэнтэй шийдвэр болон үнэ цэнгүй шийдвэрийн ялгааг олж харах явдал юм.

8. Өөрийгөө үнэлэх: Танд энэ төөрөгдөл байна уу?

8.1. Анхааруулах шинж тэмдгийн жагсаалт

• Бүлгийн шийдвэр бүтэлгүйтсэний дараа би "Үүнийг зөвхөн би л урьдчилан харж байсан" гэж байнга боддог
• Миний коридорт хийдэг хувийн яриа хурал дээрх миний оролцооноос эрс ялгаатай байгааг би анзаардаг
• Олон нийтийн өмнө дэмжсэн шийдвэрүүддээ "гацсан" мэт санагддаг
• Би уг нь өөрийн гэсэн сонголттой байсан ч "та нарын юу хүссэнээр л болъё", "надад юу ч байсан зүгээр" гэх мэт үг хэллэгийг ашигладаг
• Миний бодож байсан эсэргүүцлийг өөр хэн нэгэн хэлэхэд би тайвширдаг
• Санал зөрөлдөх нь харилцааг эсвэл миний нэр хүндийг унагана гэж би боддог
• Би өөрийнхөө санал өгсөн бүлгийн шийдвэртээ дургүйцэж буйгаа анзаардаг
• Хүн бүр уг төлөвлөгөөнд хэзээ ч дургүй байснаа хүлээн зөвшөөрдөг "post-mortem" (дүгнэлтийн) хуралд би байнга оролцдог
• Эсэргүүцлээ илэрхийлэх талаар бодох үед бие махбодийн түгшүүр (цээж бачуурах, амьсгал давчдах) төрдөг
• Би "өрөөний уур амьсгалыг мэдэрч" өөрийн илэрхийлж буй үзэл бодлоо хүмүүсийн зөвшилцөлтэй нийцүүлэх хандлагатай байдаг

Оноо:

• 0-2 тэмдэглэсэн: Өртөмтгий байдал бага
• 3-5 тэмдэглэсэн: Өртөмтгий байдал дунд зэрэг
• 6-8 тэмдэглэсэн: Өртөмтгий байдал өндөр
• 9-10 тэмдэглэсэн: Өртөмтгий байдал маш өндөр

8.2. Өөрийгөө эргэцүүлэх асуултууд

1. Саяхан муугаар эргэсэн бүлгийн шийдвэрийн талаар бодоорой. Танд бусдад хэлээгүй хувийн эргэлзээ байсан уу? Юу таныг зогсоосон бэ?
2. Хамгийн сүүлд хэзээ та бүлгийн дунд санал нийлэхгүй байгаагаа хамгийн түрүүнд илэрхийлсэн бэ? Тэр үед ямар санагдсан бэ?
3. Хэрэв та дуугарвал юу болох байсан бэ гэдэг талаар танд төрсөн "сөрөг уран зөгнөл"-өө тодорхойлж чадах уу?
4. Шийдвэр гарсны дараа л бусад хүмүүс тантай ижил хувийн эсэргүүцэлтэй байсныг олж мэдэж байсан удаа бий юу?
5. Таныг сайн мэддэг хүмүүс таны олон нийтийн өмнөх дүр төрхийг хувийнхаас тань өөр гэж тодорхойлдог уу?

8.3. Шуурхай оношилгооны нөхцөл байдал

Нөхцөл байдал: Танай багийн хурал маркетингийн шинэ кампанит ажлыг батлах гэж байна. Танд уг стратегийн талаар ихээхэн эргэлзээ байгаа боловч төслийн ахлах маш их урам зоригтой байгаа бөгөөд хоёр хамтрагч аль хэдийн дэмжиж байгаагаа илэрхийлжээ. Багийн ахлах "Эцсийн шийдвэр гаргахаас өмнө өөр санал байна уу?" гэж асуув.

Та хэрхэн хариулах вэ?

• A) "Надад гайхалтай харагдаж байна!" (дараа нь нэг хамт ажилладаг хүндээ хувиараа санаа зовж буйгаа хэлэхээр төлөвлөж байхдаа) → Маш өндөр өртөмтгий байдал
• B) "Надад зарим асуулт байна, гэхдээ бусад бүх хүн үүнд сэтгэл хангалуун байвал зүгээр байх гэж бодож байна." → Дунд зэрэг өртөмтгий байдал
• C) "Үнэндээ надад [тодорхой асуудал]-ын талаар зарим нэг санаа зовох зүйл байна. Эцсийн шийдвэр гаргахаас өмнө ярилцаж болох уу?" → Өртөмтгий байдал бага

9. Энэ төөрөгдлийг бусдаас таних нь

9.1. Зан үйлийн үзүүлэлтүүд

• Ярианд: Тодорхой бус зөвшөөрөх ("Надад дажгүй санагдаж байна"), бөөрөнхийлөх ("Тэгж болж магадгүй юм"), эсвэл хэт их буулт хийх ("Бүлэг юу гэж шийднэ тэрүүгээр л болъё")
• Шийдвэр гаргах хэв маяг: Санал нэгтэй батлагдсан боловч хожим ихээхэн маргаан дагуулсан нь илэрдэг санал хураалтууд; санаачилгыг баталсан боловч хэзээ ч хэрэгжүүлээгүй
• Биеийн хэлэмж: Тавгүй харагдаж байхдаа толгой дохих; амаараа зөвшөөрч байхдаа гараа элгэндээ тэврэх; дэмжиж байгаагаа илэрхийлэхдээ нүд рүү эгцэлж харахаас зайлсхийх
• Хурлын дараах зан үйл: Уулзалтын байр суурьтай зөрчилдөж буй коридор дахь яриа; бүтэлгүйтсэний дараа "Би чамд хэлсэн шүү дээ" гэсэн үгс
• "Дэд бүлэг үүсэх" дохио: Бүтэлгүйтсэн шийдвэрийн дараа хэн нэгнийг буруутгах зорилготой бүлгүүд гарч ирэхэд Абилений парадокс нөлөөлсөн байх магадлалтай

9.2. Харилцааны улаан тугууд

Энэ төөрөгдөлд орсон үед хүмүүсийн хэлдэг хэллэгүүд:

• "Бүгд л үүнийг хүсэж байгаа гэж би бодсон"
• "Би асуудал тарихыг хүсээгүй"
• "Хэрэв энэ үнэхээр асуудалтай байсан бол өөр хэн нэгэн хэлэх байх гэж би бодсон"
• "Бид бүгд зөвшөөрсөн, тийм биз дээ?"
• "Би төвөгтэй нэгэн байхыг хүсээгүй"

Тэдний гаргаж буй аргументуудын төрлүүд:

• Бодит ач холбогдлоос илүүтэйгээр зөвшилцсөн гэх байдалд уриалах
• Хувийн үзэл бодлоосоо зайлсхийх ("Бусад маань ... гэж бодож байх шиг байна")

Тэдний асуухаас зайлсхийдэг асуултууд:

• "Үүнтэй холбоотой эргэлзэж байгаа хүн байна уу?"
• "Энэ хандлагаас юу буруугаар эргэж болох вэ?"

9.3. Нөхцөл байдлын өдөөгч хүчин зүйлүүд

• Өндөр эрсдэлтэй шийдвэрүүд: Эсэргүүцэх нь онцгой эрсдэлтэй санагддаг үед
• Эрх мэдэлтнүүдийн оролцоо: Удирдагчид нэг чиглэлд тууштай байгаа мэт санагдах үед
• Цагийн дарамт: "Үр ашигтай" байдал нь нухацтай хэлэлцэхийг бууруулах үед
• Нэг төрлийн бүлгүүд: Гишүүд ижил гарал үүсэлтэй бөгөөд ялгарахыг хүсэхгүй байх үед
• Бүлгийн шинэ гишүүд: Эсэргүүцэх "зөвшөөрөл"-өө хараахан тогтоогоогүй байгаа хүмүүс
• Амжилтын дараах орчин: Эргэлзэх нь талархалгүй мэт санагдах үед
• Хүчтэй харилцааны нөхцөл байдал: Бусдыг эсэргүүцэх нь урвалт мэт санагдах үед

10. Танин мэдэхүйн төөрөгдлийг арилгах стратегиуд

10.1. Шууд аргууд

• Нууц картын арга: Хэлэлцүүлгийн өмнө хүн бүр өөрийн хувийн байр сууриа нууцаар бичнэ. Хэлэлцүүлэг эхлэхээс өмнө бүх картыг чангаар унш. Энэ нь олон ургалч үл тоомсорлолыг шууд устгадаг.
• Эрсдэлийн тэгш бус байдлын шинжилгээ: Чимээгүй байхаасаа өмнө: "Хэрэв би дуугарвал хамгийн муугаар бодоход юу болох вэ?" болон "Хэрэв энэ буруу шийдвэр үргэлжилбэл хамгийн муугаар бодоход юу болох вэ?" гэдгийг илт харьцуулах.
• "Абилен руу явах гэж байна уу?" гэсэн хэллэг: Жинхэнэ зөвшилцлийг баталгаажуулж, түр зогсоохын тулд хэн ч "Бид Абилен руу явах гэж байна уу?" гэж хэлж болох багийн хэв хэмжээг тогтоох.
• Анхны бодлоо буулгах: Бусдын үгийг сонсохоос өмнө анхны хариу үйлдлээ бичиж авах. Санал өгөхөөсөө өмнө түүнийгээ дахин харах.

10.2. Урт хугацааны стратегиуд

• Үнэлгээг өмгөөллөөс салгах: Шүүмжлэл нь хувь хүний онцлог бус, харин тодорхой үүрэг байх бүтцийн үйл явцыг бий болгох
• Pre-mortem (Урьдчилсан дүгнэлт): Шийдвэрийг хэрэгжүүлэхээс өмнө "Энэ бүрэн бүтэлгүйтсэн гэж бодъё—юу буруу болсон бэ?" гэж асуух дасгал хийх
• Эрт илэрхийлэх дадал: Эргэлзээгээ хамгийн түрүүнд илэрхийлж сурах; давтах тусам зардал буурдаг
• Харилцааны хөрөнгө оруулалт: Эсэргүүцэл нь холбоо харилцаанд заналхийлэхгүй байх хэмжээний харилцааны капиталыг бий болгох

10.3. Орчны загварчлал

• Институцийн эсэргүүцэл: Алдаа дутагдал олохыг шууд хүлээдэг "Чөтгөрийн өмгөөлөгч" эсвэл "Арав дахь хүн" үүргийг оноох. Энэ нь санал зөрөлдөх үеийн нийгмийн гутаан доромжлолыг арилгадаг.
• Бүтэцжүүлсэн шийдвэрийн үйл явц: Бүлгийн хэлэлцүүлгийн өмнө хувь хүний бичгээр өгөх саналыг шаардах
• Олон талт бүрэлдэхүүн: Бүлгүүдэд гарал үүсэл, туршлага, хэтийн төлөвийн олон талт байдлыг хангах
• Сэтгэл зүйн аюулгүй байдлын соёл: Удирдагчид алдаа гаргаж болохыг үлгэрлэж ("Би энд ямар нэг зүйлийг анзаарахгүй байж магадгүй") эсэргүүцлийг урамшуулах ёстой
• Физик тусгаарлалт: Бүлгийн дарамтаас холдож, хувь хүн эргэцүүлэн бодох цаг гаргах

10.4. Хөндлөнгийн санал хэзээ авах вэ

• Өндөр эрсдэлтэй шийдвэрүүд: Ялангуяа эргэж буцахгүй үр дагавартай шийдвэрүүд
• "Гацсан" мэт мэдрэмж төрөх үед: Абилений парадоксын сэтгэл хөдлөлийн дохио
• Шийдвэр гарсны дараах тайвшрал урам зоригоос давж гарах үед: Энэ нь жинхэнэ хүсэл сонирхлыг дарсныг харуулж байна
• Хэнээс асуух вэ: Шийдвэр гаргах бүлгээс гадуурх хүмүүс; шударга хариу үйлдэл үзүүлнэ гэж итгэж болох хүмүүс
• Хэрхэн томьёолох вэ: "Би үнэхээр дэмжиж байна уу, эсвэл зүгээр л дагаж байна уу гэдгээ олж мэдэхийг хичээж байна. Чи юу гэж бодож байна?"

11. Практик дасгалууд

Дасгал 1: Сөрөг уран зөгнөлийг бодит байдалтай тулгах

• Зорилго: Гамшигт таамаглалуудыг шалгах замаар үйлдэл хийх айдсыг бууруулах
• Шаардагдах хугацаа: 15 минут
• Шаардлагатай зүйлс: Цаас, үзэг
• Хүндрэлийн түвшин: Анхан шат
• Заавар:
  1. Та өөрийн үзэл бодлоо дарж буй өнөөгийн нөхцөл байдлыг тодорхойл
  2. Өөрийн "сөрөг уран зөгнөл"-ийг бич—хэрэв та дуугарвал юу болно гэж төсөөлж байгаагаа
  3. Энэ үр дагавар бодитоор гарах магадлалыг (0-100%) үнэл
  4. Жинхэнэ хамгийн муу тохиолдлын хувилбарыг (хамгийн бодитой сөрөг үр дагавар) бич
  5. Хэрэв тэр хамгийн муу тохиолдол гарвал та юу хийхээ бич
  6. Тэрхүү үр дагаврыг даван туулах чадвараа үнэл (0-10)
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Таны уран зөгнөлийн магадлал бодит байдалтай хэрхэн харьцуулагдаж байна вэ?
  • Та өмнө нь үүнтэй төстэй нөхцөл байдлыг даван туулж байсан уу?
  • Өмнө нь таныг санал зөрөлдөхөд бодит байдал дээр юу тохиолдож байсан бэ?
• Давтамж: Чимээгүй байж байгаагаа анзаарсан аливаа шийдвэрийн өмнө

Дасгал 2: Шийдвэрийн дараах аудит

• Зорилго: Таны өнгөрсөн түүхэн дэх Абилений хэв маягийн талаарх мэдлэгийг бий болгох
• Шаардагдах хугацаа: 30 минут
• Шаардлагатай зүйлс: Тэмдэглэлийн дэвтэр
• Хүндрэлийн түвшин: Дунд шат
• Заавар:
  1. Өнгөрсөн жилийн хугацаанд таны дэмжсэн 5 бүлгийн шийдвэрийг жагсаа
  2. Тус бүрийн хувьд тухайн үеийн хувийн үзэл бодлоо бич
  3. Олон нийтийн байр суурь болон хувийн итгэл үнэмшлийн хоорондох аливаа зөрүүг тэмдэглэ
  4. Жинхэнэ илэрхийлэлд юу саад болсныг тодорхойл
  5. Үр дүнг мөшгөх—дарагдсан санаа зовнилууд батлагдсан уу?
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Та ямар хэв маягийг анзаарч байна вэ?
  • Ямар санаа зовнилууд илэрхийлэх үнэ цэнтэй байсан бэ?
  • Та одоо юуг өөрөөр хийх вэ?
• Давтамж: Сар бүр

Дасгал 3: Эсэргүүцэх дадлага

• Зорилго: Бүтээлч санал зөрөлдөөний ур чадварыг хөгжүүлэх
• Шаардагдах хугацаа: Нэг дадлага хийхэд 20 минут
• Шаардлагатай зүйлс: Итгэлтэй хамтрагч
• Хүндрэлийн түвшин: Ахисан шат
• Заавар:
  1. Хамтран ажиллагсадаасаа бүлгийн уулзалтын хувилбарыг дүрд тоглохыг хүс
  2. "Би" гэсэн хэллэгийг ашиглан цөөнхийн үзэл бодлыг илэрхийлэх дадлага хий
  3. Эсэргүүцэлтэй тулгарах үед өгөх хариуг давт
  4. Таны эсэргүүцэл хэрхэн хүлээж авагдсан талаар санал хүсэлт ав
  5. Өөрийн хандлагыг сайжруулж, давт
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Эсэргүүцэхийг юу хялбар эсвэл хэцүү болгосон бэ?
  • Нөгөө хүн таны санал зөрөлдөөнийг хэрхэн хүлээж авсан бэ?
  • Ямар хэллэг хамгийн байгалийн бөгөөд үр дүнтэй санагдсан бэ?
• Давтамж: Эсэргүүцэх нь энгийн мэт санагдах хүртэл долоо хоног бүр

Өдөр тутмын дадлага

Оройн үнэн бодит байдлын шалгалт: Орой бүр өдрөө эргэн харж, олон нийтийн өмнө зөвшөөрсөн ч хувьдаа санал нийлэхгүй байсан нэг тохиолдлыг тодорхойл. Маргааш юуг өөрөөр хэлэх байсан талаараа нэг өгүүлбэр бич.

• Санал болгож буй хугацаа: 3 минут
• Өдрийн хамгийн тохиромжтой цаг: Орой
• Ахиц дэвшлийг хэрхэн хянах вэ: Энгийн тоолох тэмдэглэгээ—цаг хугацааны явцад олон нийтийн-хувийн зөрүүний давтамжийг хянах

Долоо хоногийн сорилт

Анхны эсэргүүцэгч болох сорилт: Долоо хоногт нэг удаа, нийтээрээ зөвшилцсөн мэт санагдаж байгаагаас үл хамааран, бүлгийн дунд санаа зовж буйгаа эсвэл өөр үзэл бодлоо хамгийн түрүүнд илэрхийлэх хүн байхаар амла.

• 4 долоо хоногийн дараах хүлээгдэж буй үр дүн: Эсэргүүцэхэд илүү таатай байх; бусад хүмүүс ч бас тантай адил санаа зовж байсныг та ихэвчлэн олж мэдэх болно
• Тэмдэглэл хөтлөх сэдвүүд:
  • Хамгийн түрүүнд дуугарахад ямар санагдсан бэ?
  • Та үзэл бодлоо илэрхийлсний дараа юу болсон бэ?
  • Хэн нэгэн танд талархсан уу, эсвэл ижил бодолтой байгаагаа илэрхийлсэн үү?

12. Тодорхой зорилтот бүлгүүдэд зориулав

Удирдагчид болон менежерүүдэд

• Шүүмжлэлт ухамсар: Таны санааг тууштай дэмжиж байгаа мэт санагдах нь таны ажилд авсан мэргэжилтнүүдийг чимээгүй болгож мэднэ. "Инженерийн малгайгаа тайл" гэсэн хэллэг нь гамшгийн механизм байсан.
• Алдаа гаргаж болохыг үлгэрлэх: Өөрөө буруутай байж болох үеэ нээлттэй хүлээн зөвшөөр. "Би энэ тал дээр сайн мэдэхгүй байна—хэрэв асуудал гарвал хэлээрэй" гэх мэт үг хэллэг нь эсэргүүцэх зөвшөөрлийг бий болгодог.
• Оролцоог хувийн шинж чанараас салгах: Санааг эсэргүүцэх нь түүнийг санал болгосон хүнийг эсэргүүцэж байгаа хэрэг биш гэдгийг тодорхой болгох.
• Институцийн эсэргүүцэл: Чөтгөрийн өмгөөлөгчдийн үүргийг оноох; алдаа дутагдал олохыг хэн нэгний ажил болгох.
• Анхааруулах шинж тэмдгүүдийг ажиглах: Ялангуяа нарийн төвөгтэй асуудал дээр санал нэгтэй санал хураах нь сэжиг төрүүлэх ёстой. "Энэ санал нэгтэй байлаа—бид юуг анзаарахгүй өнгөрсөн байж болох вэ?" гэж асуух.
• Сэтгэл зүйн аюулгүй байдлыг бий болгох: Эми Эдмондсоны судалгаагаар энэ нь гол ерөндөг болохыг харуулж байна. Багууд хүмүүс хоорондын эрсдэл гаргаж чадна гэдэгтээ итгэх ёстой.

Эцэг эх, сурган хүмүүжүүлэгчдэд

• Түүхийг заах: Абилений түүх нь хүүхдүүдэд ойлгомжтой бөгөөд ойлголтыг мартагдашгүй байдлаар харуулдаг.
• Насанд тохирсон тайлбар (8+ насныхан): "Заримдаа бүлэгт байгаа хүн бүр хэнийх нь ч хийхийг хүсэхгүй байгаа зүйлийг хийхийг зөвшөөрдөг, учир нь хүн бүр бусдыгаа үүнийг хүсэж байна гэж боддог. Тантай болон таны найзуудад ийм зүйл тохиолдож байсан уу?"
• Санал зөрөлдөх чадварыг дадлагажуулах: Хүүхдүүд өөр өөр хүсэл сонирхлыг хүндэтгэлтэйгээр илэрхийлэх дадлага хийх хувилбаруудыг дүрд тоглох
• Эсэргүүцлийг баталгаажуулах: Хүүхдүүд цөөнхийн үзэл бодлыг илэрхийлэх үед үр дүнгээс үл хамааран шаардагдах эр зоригийг магтах
• Жинхэнэ илэрхийллийг үлгэрлэх: Хүүхдүүддээ таны санаа зовж буйгаа илэрхийлж, санал зөрөлдөөнийг бүтээлчээр даван туулж байгааг харуулах

Эрүүл мэндийн мэргэжилтнүүдэд

• Клиникийн багийн динамик: Эмнэлгийн шатлан захирах ёс нь энэ парадокст онцгой өртөмтгий байдаг. Бага тушаалын ажилтнууд эмчилгээний төлөвлөгөөний талаарх санаа зовнилоо илэрхийлэхгүй байж болно.
• Өвчтөнтэй харилцах: Өвчтөнүүд дотроо айж байгаа эмчилгээгээ зөвшөөрч болно. Шууд зөвшөөрөл олгох: "Хэрэв танд ямар нэгэн санаа зовох зүйл байвал, эсвэл энэ нь зөв биш санагдаж байвал надад хэлээсэй гэж хүсэж байна."
• Амьдралын төгсгөлийн тусламж үйлчилгээ: Гэр бүлүүд ихэвчлэн хэн нь ч үнэндээ хүсэхгүй байгаа эрчимтэй оролцоог эрэлхийлдэг. Гэр бүлийн уулзалтын өмнө хувийн яриа өрнүүлэхийг хөнгөвчлөх.
• Аюулгүй байдлын соёлын үр дагавар: Челленжерийн хэв маяг эрүүл мэндийн салбарт давтагдаж болно—техникийн санаа зовнилыг байгууллагын дарамтаар дардаг. Эсэргүүцлийг илэрхийлэх хамгаалагдсан сувгуудыг бий болгох.

Санхүүгийн мэргэжилтнүүдэд

• Хөрөнгө оруулалтын хорооны динамик: Хөрөнгө хуваарилалтыг санал нэгтэйгээр батлах нь шалгалт хийхийг өдөөх ёстой—энэ нь жинхэнэ зөвшилцөл үү, эсвэл олон ургалч үл тоомсорлол уу?
• Үйлчлүүлэгчтэй харилцах: Үйлчлүүлэгчид хувьдаа эргэлзэж буй зөвлөмжийг хүлээн зөвшөөрч болно. Шууд асуу: "Энэ хандлагын талаар танд ямар санаа зовох зүйл байна вэ?"
• Эрсдэлийн удирдлага: Энэхүү парадокс нь ихэвчлэн дутуу үнэлэгдсэн эрсдэл хэлбэрээр илэрдэг—хэн ч гутранги үзэлтэн байхыг хүсдэггүй. Уналтын хэтийн төлөвийг байгууллагын түвшинд хэвшүүлэх.
• Аудитын үр дагавар: Нягтлан бодогчид хамт ажиллагсад нь санаа зовохгүй байгаа мэт санагдах асуудлуудыг тэмдэглэхгүй байж болно. Бүлгийн хяналтаас өмнө хувь хүн баримтжуулахыг шаарддаг үйл явцыг бий болгох.

13. Бусад төөрөгдөлтэй харилцах нь

Үүнийг улам өсгөдөг төөрөгдлүүд

Үүнийг эсэргүүцдэг төөрөгдлүүд

Нийтлэг төөрөгдлийн гинжин хэлхээ

Эрх мэдэлд захирагдах төөрөгдөл → Абилений парадокс → Живсэн зардлын алдаа → Баталгаажуулах төөрөгдөл

Удирдагч нь санаачилгыг дэмжиж байгаагаа илэрхийлдэг (Эрх мэдэлд захирагдах төөрөгдөл). Багийн гишүүд санаа зовнилоо дардаг (Абилений парадокс). Хөрөнгө оруулалт хийсний дараа зогсоох нь хэцүү болдог (Живсэн зардал). Баг нь санаачилга хэрэгжиж байгааг батлах нотолгоо хайдаг (Баталгаажуулах төөрөгдөл).

Таслах стратеги: Удирдагчийн саналаас өмнө шийдвэрийн шалгуур үзүүлэлтүүдийг урьдчилан гаргах; Чөтгөрийн өмгөөлөгчийг заавал томилох; хөрөнгө оруулахаас өмнө гарах шалгуурыг урьдчилан тодорхойлох.

14. Соёлын хэтийн төлөв

• Түгээмэл механизм, хувьсах илэрхийлэл: Тусгаарлагдахаас айх үндсэн айдас нь соёл дамнасан байдлаар илэрдэг боловч өдөөгч хүчин зүйл болон эрчим нь соёлын үнэт зүйлсээс хамаарч өөр өөр байдаг.
• Судалгааны үр дүн: Уганда, Турк, Барууны орнуудад хийсэн судалгаагаар тархалт нь батлагдсан бөгөөд эв нэгдлийг илүү өндрөөр үнэлдэг тул хамтын соёлууд илүү өртөмтгий байж болзошгүйг харуулсан.

Соёл хоорондын үр дагавар:

• Уганда (Багире): Эрх мэдлийг хүндэтгэх соёлоос үүдэлтэй их сургуулийн ажилтнуудын уулзалт дахь "Дүр эсгэсэн зөвшилцөл"
• Турк (Ярим): Сургуулиудад өндөр түвшинд илэрдэг бөгөөд энэ нь хуульчлагдсан хүнд суртлыг гадуурхагдах соёлын айдастай хослуулсан байдаг
• Swissair: Швейцарийн боловсон, зөвшилцдөг соёл нь ТУЗ-ийн үйл ажиллагааны доголдолд нөлөөлсөн

15. Төөрөгдөл ба Буруу ойлголтууд

16. Шинжээчдийн дүгнэлт

"Зөвшилцлийг даван туулж чадахгүй байх нь орчин үеийн байгууллагуудын хамгийн тулгамдсан асуудал юм." — Доктор Жерри Б. Харви, 1974 он

"Байгууллагууд ихэвчлэн үнэхээр хийхийг хүсэж байгаа зүйлийнхээ эсрэг үйлдэл хийж, улмаар хүрэхийг зорьж буй зорилгоо үгүй хийдэг." — Доктор Жерри Б. Харви, 1974 он

"Инженерийн малгайгаа тайлаад менежментийн малгайгаа өмс." — Жерри Мейсон Боб Лундад, Morton Thiokol, 1986 оны 1-р сарын 27 (парадокс хэрхэн хэрэгждэгийг харуулсан жишээ)

"Үнэнийг хэлэхэд, би тийм ч их баяртай байгаагүй, эндээ үлдмээр л байсан. Та гурав явахыг маш их хүсэж байсан болохоор л би дагаж явсан юм." — Хадам эхийн хүлээн зөвшөөрөлт, Харвигийн анхны Абилений түүхээс

17. Гол санаанууд

1. Энэхүү парадокс нь зөрчилдөөний бус, харин зөвшилцлийн хямрал юм. Гишүүд хувьдаа санал нэгддэг ч олон нийтийн өмнө хуурамчаар харилцсанаас болж бүлгүүд бүтэлгүйтдэг.

2. Хувийн мэдлэг харилцаа холбоогүйгээр ашиггүй болдог. Челленжерийн инженерүүд эрсдэлийг мэдэж байсан; тэрхүү мэдлэгийг үр дүнтэй дамжуулаагүйгээс болж хэнийг ч аварч чадаагүй.

3. Үйлдэл хийх айдас болон сөрөг уран зөгнөл нь саажилт үүсгэдэг. Нийгмийн үр дагавраас айх айдас нь ихэвчлэн муу шийдвэрийн үр дагавраас илүү дор байдаг.

4. Тусгаарлагдах айдас бол үндсэн шалтгаан юм. Омгоос хөөгдөхөөс айх анхдагч айдас нь орчин үеийн байгууллагын үйл ажиллагааны доголдлыг өдөөдөг.

5. Олон ургалч үл тоомсорлол бол механизм юм. Хүн бүрийн чимээгүй байдал нь бусдын хувьд хуурамч зөвшилцлийг улам бататгадаг.

6. Группийн сэтгэлгээ (Groupthink) болон Абилен нь өөр ойлголтууд юм. Группийн сэтгэлгээ нь муу шийдвэрийг сайн гэдэгт итгэхийг агуулдаг; харин Абилен нь муу гэдгийг мэдсэн хэдий ч урхинд орсон мэт мэдрэхийг хэлнэ.

7. Сэтгэл зүйн аюулгүй байдал бол ерөндөг юм. Байгууллагаас томилсон үүрэг, удирдагчийн үлгэр дуурайлал, соёлын хэм хэмжээ зэргээр дамжуулан эсэргүүцэх нь аюулгүй байх орчинг бүрдүүлэх нь энэхүү парадоксыг эвддэг.

18. Нэмэлт эх сурвалжууд

Эрдэм шинжилгээний өгүүллүүд

• Харви, Ж. Б. (1974). Абилений парадокс: Зөвшилцлийн менежмент. Organizational Dynamics, 3(1), 63-80.
• Аппан, Р., Мелларкод, В., & Браун, Ж. Ж. (2005). Бүлгийн шаардлага тодорхойлох үйл явц дахь Абилений парадоксын үүрэг. Мэдээллийн системийн Америк тивийн 11-р бага хурлын эмхэтгэл.
• Юксел, М. (2017). Спортын салбар дахь Абилений парадоксын хэмжүүрийн боловсруулалт. Олон улсын спорт, соёл, шинжлэх ухааны сэтгүүл, 5(4), 214-225.

Номнууд

• Харви, Ж. Б. (1988). Абилений парадокс ба менежментийн тухай бусад бясалгал. Lexington Books.
• Жанис, И. Л. (1972). Группийн сэтгэлгээний хохирогчид: Гадаад бодлогын шийдвэрүүд болон сүйрлүүдийн сэтгэл зүйн судалгаа. Houghton Mifflin. [Харьцуулсан шинжилгээний зорилгоор]
• Эдмондсон, А. К. (2018). Айдасгүй байгууллага: Суралцах, инноваци хийх, өсөн дэвжих зорилгоор ажлын байранд сэтгэл зүйн аюулгүй байдлыг бий болгох нь. Wiley. [Засах стратегиудын хувьд]

Номын бүлгүүд

• Харви, Ж. Б. (1996). Абилений парадокс: Зөвшилцлийн менежмент. Ж. С. Отт, С. Ж. Паркес, & Р. Б. Симпсон нарын (Ред.), Байгууллагын зан үйлийн сонгодог уншлагууд (х. 423-435). Wadsworth.

19. Хураангуй карт

Хэвлэх эсвэл хурдан харахад тохиромжтой нэг хуудас бүхий харааны хураангуй

20. Ашигласан нэр томьёоны тайлбар толь

21. Хэлэлцүүлгийн асуултууд

Номын клуб, анги танхим эсвэл өөрийгөө эргэцүүлэхэд зориулагдсан:

1. Та хувийн болон мэргэжлийн түүхээсээ "Абилен руу хийсэн аялал"-ыг тодорхойлж чадах уу? Жинхэнэ харилцаанд юу саад болсон бэ?

2. Тусгаарлагдах айдас бол үндсэн шалтгаан гэж Харви маргадаг. Та үүнтэй санал нийлэх үү, эсвэл таны туршлагаар өөр хүчин зүйлүүд илүү чухал санагдаж байна уу?

3. Бүтээлч буулт (бүлгийн сайн сайхны төлөөх жинхэнэ нийцэл) болон хуурамч зөвшилцлийг (Абилен) та хэрхэн ялгадаг вэ?

4. Челленжерийн тохиолдолд удирдлагын дарамт техникийн шинжээчдийг няцаасан байдаг. Байгууллагууд шинжээчдийн эсэргүүцлийг шатлан захирах ёсны дарамтаас хэрхэн хамгаалах ёстой вэ?

5. Бүлгүүдэд тодорхой хэмжээний "бусадтай зохицох" нь эрүүл үү? Нийгмийн харилцааг тослогч болон аюултай хуурамч зөвшилцөл хоёрын зааг хаана байдаг вэ?