ຄວາມຍ້ອນແຍ້ງ Abilene (The Abilene Paradox)

ໂດຍຫຍໍ້

1. ສະຫຼຸບໂດຍຫຍໍ້

ຄວາມຍ້ອນແຍ້ງ Abilene ເກີດຂຶ້ນເມື່ອກຸ່ມຄົນຕົກລົງຮ່ວມກັນທີ່ຈະເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງທີ່ບໍ່ມີໃຜໃນພວກເຂົາຕ້ອງການເຮັດແທ້ໆ. ແຕ່ລະຄົນເຊື່ອຜິດໆວ່າຄົນອື່ນໆຕ້ອງການສິ່ງນັ້ນ, ດັ່ງນັ້ນພວກເຂົາຈຶ່ງມິດງຽບເພື່ອຫຼີກເວັ້ນຄວາມຂັດແຍ້ງ. ຜົນໄດ້ຮັບຄືການຕັດສິນໃຈເປັນເອກະສັນທີ່ບໍ່ມີໃຜພໍໃຈ: ມັນເປັນ "ວິກິດການແຫ່ງຄວາມເຫັນດີນຳ" ແທນທີ່ຈະເປັນວິກິດການແຫ່ງຄວາມຂັດແຍ້ງ.

2. ວິທະຍາສາດທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ

2.1. ການຄົ້ນພົບ ແລະ ປະຫວັດຄວາມເປັນມາ

• ເວລາທີ່ຖືກລະບຸ: 1974
• ສິ່ງທີ່ນຳໄປສູ່ການຄົ້ນພົບ: ດຣ. Jerry B. Harvey, ສາດສະດາຈານດ້ານວິທະຍາສາດການຈັດການທີ່ມະຫາວິທະຍາໄລ George Washington, ໄດ້ສັງເກດເຫັນວ່າໃນຂະນະທີ່ວິທະຍາສາດການຈັດການເຕັມໄປດ້ວຍທິດສະດີການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ້ງ, ແຕ່ອົງກອນຕ່າງໆມັກຈະລົ້ມເຫຼວບໍ່ແມ່ນຍ້ອນຄົນບໍ່ເຫັນດີນຳກັນ, ແຕ່ເປັນຍ້ອນພວກເຂົາເຫັນດີໃນສິ່ງທີ່ຜິດ, ຫຼື ເຫັນດີນຳກັນເປັນການສ່ວນຕົວ ແຕ່ລົ້ມເຫຼວທີ່ຈະສື່ສານຄວາມເຫັນດີນັ້ນອອກມາເປັນສາທາລະນະ.
• ວິວັດທະນາການຂອງຄວາມເຂົ້າໃຈ: ໃນເບື້ອງຕົ້ນຖືກນຳສະເໜີເປັນແນວຄວາມຄິດທາງພຶດຕິກຳອົງກອນ, ຕໍ່ມາກໍໄດ້ຮັບການຢັ້ງຢືນຜ່ານການຄົ້ນຄວ້າແບບປະຈັກພະຍານໃນຫຼາຍວັດທະນະທຳ (ອູກັນດາ, ຕວກກີ, ອາຊີ) ແລະ ຫຼາຍບໍລິບົດ (ທີມກິລາ, ການພັດທະນາຊອບແວ, ຄະນະກຳມະການບໍລິຫານ). ໄດ້ມີການພັດທະນາເຄື່ອງມືວັດແທກທາງຈິດຕະວິທະຍາເພື່ອວັດແທກຄວາມສ່ຽງ.
• ຈຸດສຳຄັນ:
  • 1974: ບົດຄວາມສຳຄັນຂອງ Harvey ໃນ Organizational Dynamics
  • 1988: ປຶ້ມຂອງ Harvey ຊື່ The Abilene Paradox and Other Meditations on Management
  • 2005: ການສຶກສາແບບປະຈັກພະຍານຂອງ Appan, Mellarkod & Browne ໃນການພັດທະນາຊອບແວ
  • 2017: ເກນວັດແທກ Abilene Paradox Scale in Sport (APSS) ທີ່ໄດ້ຮັບການຢັ້ງຢືນຂອງ Yüksel

2.2. ນັກຄົ້ນຄວ້າທີ່ສຳຄັນ

2.3. ການສຶກສາທີ່ສຳຄັນ

ເລື່ອງລາວຕົ້ນສະບັບຂອງ Abilene (Harvey, 1974)

Harvey ໄດ້ອະທິບາຍຄວາມຍ້ອນແຍ້ງຜ່ານເລື່ອງເລົ່າສ່ວນຕົວ: ໃນຕອນບ່າຍເດືອນກໍລະກົດທີ່ຮ້ອນ 104 ອົງສາຟາເຣນຮາຍ ໃນເມືອງ Coleman, ລັດເທັກຊັດ, ຄອບຄົວຂອງລາວພວມຫຼິ້ນໂດມິໂນຢ່າງມີຄວາມສຸກຢູ່ລະບຽງໃນຮົ່ມ ເມື່ອພໍ່ເຖົ້າຂອງລາວສະເໜີໃຫ້ຂັບລົດ 53 ໄມລ໌ໄປກິນເຂົ້າແລງທີ່ເມືອງ Abilene. ທັງທີ່ບໍ່ມີໃຜຢາກໄປ, ແຕ່ທຸກຄົນກໍເຫັນດີ, ໂດຍເຊື່ອວ່າຄົນອື່ນໆກະຕືລືລົ້ນ. ຫຼັງຈາກການເດີນທາງທີ່ທຸກທໍລະມານໃນລົດທີ່ບໍ່ມີແອຜ່ານພາຍຸຂີ້ຝຸ່ນ ແລະ ຄາບອາຫານທີ່ບໍ່ແຊບ, ແຕ່ລະຄົນຈຶ່ງສາລະພາບວ່າພວກເຂົາບໍ່ເຄີຍຢາກໄປເລີຍ. ພໍ່ເຖົ້າເປີດເຜີຍວ່າລາວພຽງແຕ່ສະເໜີ ເພາະຄິດວ່າຄົນອື່ນອາດຈະເບື່ອ. ຄົນມີເຫດຜົນສີ່ຄົນໄດ້ເຮັດໃນສິ່ງທີ່ກົງກັນຂ້າມກັບຄວາມປາຖະໜາສ່ວນຕົວຂອງພວກເຂົາຢ່າງສິ້ນເຊີງ.

ກໍລະນີບໍລິສັດ Ozyx (Harvey, 1974)

Harvey ໄດ້ບັນທຶກໂຄງການ R&D ທີ່ລົ້ມເຫຼວ ເຊິ່ງຜູ້ບໍລິຫານສາມຄົນ—ປະທານບໍລິສັດ, ຮອງປະທານຝ່າຍວິໄຈ, ແລະ ຜູ້ຈັດການຝ່າຍວິໄຈ—ແຕ່ລະຄົນເຊື່ອເປັນການສ່ວນຕົວວ່າໂຄງການຄວນຖືກຍົກເລີກ. ແຕ່ແຕ່ລະຄົນກໍຍັງສືບຕໍ່ສະໜັບສະໜູນມັນຢ່າງເປີດເຜີຍ, ໂດຍສົມມຸດວ່າຄົນອື່ນມີຄວາມມຸ່ງໝັ້ນ. ປະທານຢ້ານວ່າຮອງປະທານຈະລາອອກ; ຮອງປະທານຢ້ານຂໍ້ຫາຂັດຂືນຄຳສັ່ງ; ຜູ້ຈັດການຂຽນລາຍງານໃນທາງບວກເພື່ອ "ເອົາໃຈເບື້ອງເທິງ". ການຕັດສິນໃຈເປັນເອກະສັນທີ່ຈະສືບຕໍ່ສະໜອງທຶນໃຫ້ກັບໂຄງການທີ່ທຸກຄົນຮູ້ເປັນການສ່ວນຕົວວ່າມັນເຖິງຈຸດຈົບແລ້ວ: ການເດີນທາງຂອງອົງກອນໄປ Abilene ທີ່ສິ້ນສຸດລົງດ້ວຍຄວາມຫຍຸ້ງຍາກທາງການເງິນ.

ການສຶກສາການພັດທະນາຊອບແວ (Appan, Mellarkod & Browne, 2005)

ໃນການສຶກສາແບບປະຈັກພະຍານທີ່ສຳຄັນນີ້ກ່ຽວກັບກອງປະຊຸມການພັດທະນາແອັບພລິເຄຊັນຮ່ວມກັນ (JAD), ນັກຄົ້ນຄວ້າພົບຫຼັກຖານທີ່ຊັດເຈນຂອງຄວາມຍ້ອນແຍ້ງ Abilene ໃນການຮວບຮວມຄວາມຕ້ອງການ. ຜູ້ມີສ່ວນຮ່ວມຕົກລົງທີ່ຈະລວມເອົາຟີເຈີທີ່ພວກເຂົາເຊື່ອເປັນການສ່ວນຕົວວ່າບໍ່ຈຳເປັນ ຫຼື ສ້າງຄວາມເສຍຫາຍ, ໂດຍສົມມຸດວ່າຄົນອື່ນຕ້ອງການພວກມັນ. ການສຶກສາໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນໃນທາງປະລິມານວ່າ ເມື່ອການຮັບຮູ້ເຖິງຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມຂອງກຸ່ມເພີ່ມຂຶ້ນ, ຄວາມເຕັມໃຈທີ່ຈະສະແດງຄວາມບໍ່ເຫັນດີນຳກໍຫຼຸດລົງ, ແມ່ນແຕ່ເມື່ອບຸກຄົນຮູ້ວ່າການຕັດສິນໃຈນັ້ນມີຂໍ້ບົກພ່ອງ. ສິ່ງນີ້ເຮັດໃຫ້ເກີດ "ຂອບເຂດທີ່ບານປາຍ" ແລະ "ຊອບແວທີ່ໜັກເຄື່ອງ".

ເກນວັດແທກຄວາມຍ້ອນແຍ້ງ Abilene ໃນກິລາ (Yüksel, 2017)

ໂດຍໃຊ້ການວິເຄາະປັດໄຈແບບສຳຫຼວດ (EFA) ແລະ ການວິເຄາະປັດໄຈແບບຢືນຢັນ (CFA) ກັບຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມ 525 ຄົນ, ການສຶກສານີ້ໄດ້ຢັ້ງຢືນເຄື່ອງມືທາງຈິດຕະວິທະຍາ 16 ຂໍ້ ທີ່ວັດແທກຄວາມຍ້ອນແຍ້ງໃນທີມກິລາ. ເກນວັດແທກໄດ້ລະບຸສອງມິຕິຫຼັກຄື: ການເປັນສ່ວນໜຶ່ງ (Belonging) (ຄວາມຢ້ານກົວການແຍກຕົວ) ແລະ ຄວາມເຂົ້າກັນໄດ້ (Fit) (ການຮັບຮູ້ເຖິງຄວາມສອດຄ່ອງກັບກຸ່ມ). ເກນວັດແທກສະແດງໃຫ້ເຫັນຄວາມໜ້າເຊື່ອຖືສູງ (α > 0.80), ເຊິ່ງຢືນຢັນວ່າໂຄງສ້າງທາງຈິດຕະວິທະຍາຂອງ Harvey ສາມາດວັດແທກໄດ້ຢ່າງໜ້າເຊື່ອຖື ແລະ ທຳນາຍພຶດຕິກຳກຸ່ມທີ່ຜິດປົກກະຕິໄດ້.

2.4. ພື້ນຖານທາງລະບົບປະສາດ

• ພາກສ່ວນຂອງສະໝອງທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ: ໃນຂະນະທີ່ການສຶກສາພາບສະໝອງສະເພາະກ່ຽວກັບຄວາມຍ້ອນແຍ້ງ Abilene ມີຈຳກັດ, ປະກົດການນີ້ກ່ຽວຂ້ອງກັບວົງຈອນປະສາດທີ່ພົວພັນກັບການກວດຈັບໄພຂົ່ມຂູ່ທາງສັງຄົມ (amygdala), ຄວາມເຂົ້າໃຈທາງສັງຄົມ (medial prefrontal cortex), ແລະ ການປະມວນຜົນລາງວັນ/ການລົງໂທດ (ventral striatum).
• ກົນໄກທາງສະຕິປັນຍາ: ຄວາມຍ້ອນແຍ້ງກ່ຽວຂ້ອງກັບການເຂົ້າໃຈຜິດກ່ຽວກັບສະຖານະທາງຈິດໃຈຂອງຄົນອື່ນ (ຂໍ້ຜິດພາດຂອງທິດສະດີຂອງຈິດໃຈ), ລະບົບກວດຈັບໄພຂົ່ມຂູ່ທີ່ກະຕຸ້ນພຶດຕິກຳການຫຼີກລ່ຽງ, ແລະ ຄວາມຂັດແຍ້ງລະຫວ່າງການປະເມີນດ້ວຍເຫດຜົນ ແລະ ການປະມວນຜົນທາງສັງຄົມ-ອາລົມ.
• ຄວາມເຊື່ອມໂຍງກັບຄວາມກັງວົນໃນການແຍກຕົວ: Harvey ໄດ້ສືບສາວປະກົດການນີ້ໄປຫາວົງຈອນການຢູ່ລອດໃນຍຸກເລີ່ມຕົ້ນ: ຄວາມຢ້ານກົວການຖືກເນລະເທດອອກຈາກເຜົ່າ ເຊິ່ງຕະຫຼອດປະຫວັດສາດວິວັດທະນາການໝາຍເຖິງຄວາມຕາຍ. ສິ່ງນີ້ກະຕຸ້ນລະບົບການຕອບສະໜອງຕໍ່ໄພຂົ່ມຂູ່ຂອງສະໝອງ ແມ່ນແຕ່ໃນບໍລິບົດຂອງອົງກອນສະໄໝໃໝ່.
• ກົນໄກຄວາມກັງວົນໃນການລົງມື: ການຄິດທີ່ຈະເວົ້າອອກມາກະຕຸ້ນການຕອບສະໜອງຕໍ່ຄວາມຄຽດ, ສ້າງອຸປະສັກທາງສະລິລະວິທະຍາທີ່ຕັດຂາດສະຕິປັນຍາສ່ວນບຸກຄົນອອກຈາກການປະຕິບັດງານຂອງກຸ່ມ.

3. ຕົ້ນກຳເນີດທາງວິວັດທະນາການ

• ເປັນຫຍັງອະຄະຕິນີ້ຈຶ່ງພັດທະນາຂຶ້ນ: ໂດຍພື້ນຖານແລ້ວມະນຸດເປັນສັດສັງຄົມ. ຕະຫຼອດປະຫວັດສາດວິວັດທະນາການ, ການແຍກຕົວອອກຈາກເຜົ່າທຽບເທົ່າກັບການຖືກຕັດສິນປະຫານຊີວິດ. ຄວາມຢ້ານກົວການຖືກຕິດປ້າຍວ່າເປັນ "ຄົນທີ່ບໍ່ເຮັດວຽກເປັນທີມ" ເປັນການສະແດງອອກໃນຍຸກສະໄໝໃໝ່ຂອງຄວາມຢ້ານກົວເບື້ອງຕົ້ນຕໍ່ການຖືກເນລະເທດ.
• ຂໍ້ໄດ້ປຽບໃນການຢູ່ລອດ: ການຮັກສາຄວາມສາມັກຄີຂອງກຸ່ມ—ແມ່ນແຕ່ຜ່ານການເຫັນດີຈອມປອມ—ຮັບປະກັນການເຂົ້າເຖິງການປົກປ້ອງ, ຊັບພະຍາກອນ ແລະ ຄວາມສາມາດຮ່ວມກັນຂອງເຜົ່າຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ. ການທ້າທາຍການຕັດສິນໃຈຂອງກຸ່ມມີຄວາມສ່ຽງຕໍ່ການຖືກຕັດອອກ.
• ຂໍ້ບົກຜ່ອງ ຫຼື ຄຸນສົມບັດ: ຄວາມຍ້ອນແຍ້ງນີ້ສະແດງເຖິງກົນໄກການປັບຕົວທີ່ຜິດພາດ. ໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ຄວາມຢູ່ລອດຂອງກຸ່ມສຳຄັນກວ່າການຕັດສິນໃຈຂອງບຸກຄົນ, ການສະກັດກັ້ນຄວາມບໍ່ເຫັນດີນຳເຮັດໜ້າທີ່ປົກປ້ອງ. ໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ຊັບຊ້ອນສະໄໝໃໝ່ທີ່ຕ້ອງການການແບ່ງປັນຂໍ້ມູນທີ່ຖືກຕ້ອງ, ກົນໄກອັນດຽວກັນນີ້ກາຍເປັນການປັບຕົວທີ່ຜິດປົກກະຕິຢ່າງຮ້າຍແຮງ.
• ການອະນຸລັກພະລັງງານ: ການເວົ້າອອກມາຕ້ອງການຊັບພະຍາກອນທາງສະຕິປັນຍາ ແລະ ອາລົມ: ການຊັ່ງນໍ້າໜັກຜົນສະທ້ອນທາງສັງຄົມ, ການສ້າງຂໍ້ໂຕ້ແຍ້ງ, ແລະ ການຈັດການຄວາມຂັດແຍ້ງທີ່ອາດເກີດຂຶ້ນ. ການເຫັນດີແບບງຽບໆແມ່ນເສັ້ນທາງທີ່ມັກຈະມີການຕໍ່ຕ້ານໜ້ອຍທີ່ສຸດ.
• ສະພາບແວດລ້ອມການປັບຕົວ: ອະຄະຕິນີ້ມີການປັບຕົວສູງໃນກຸ່ມຊົນເຜົ່ານ້ອຍໆ ບ່ອນທີ່ (1) ການຢູ່ລອດຂຶ້ນຢູ່ກັບການເປັນສະມາຊິກກຸ່ມແທ້ໆ, (2) ການຕັດສິນໃຈມີຂອບເຂດຈຳກັດ, ແລະ (3) ຜູ້ນຳມັກຈະມີຄວາມຮູ້ທີ່ເໜືອກວ່າ. ມັນກາຍເປັນການຜິດປົກກະຕິໃນອົງກອນທີ່ຊັບຊ້ອນ ເຊິ່ງການແຈກຢາຍຄວາມຊ່ຽວຊານແມ່ນສິ່ງຈຳເປັນ.

4. ອະຄະຕິນີ້ສະແດງອອກແນວໃດ

4.1. ໃນຊີວິດປະຈຳວັນ

• ການຕັດສິນໃຈຂອງຄອບຄົວ: ການວາງແຜນການພັກຜ່ອນ, ການເລືອກຮ້ານອາຫານ, ຫຼື ການເລືອກກິດຈະກຳທີ່ທຸກຄົນຍອມຕາມຄວາມມັກຂອງກຸ່ມທີ່ຮັບຮູ້ ("ເຮັດຫຍັງກໍໄດ້ ຂ້ອຍໂອເຄໝົດ")
• ການເຕົ້າໂຮມທາງສັງຄົມ: ການເຂົ້າຮ່ວມງານທີ່ບໍ່ມີໃຜມ່ວນ ເພາະແຕ່ລະຄົນສົມມຸດວ່າຄົນອື່ນຢາກຢູ່ຫັ້ນ
• ນະໂຍບາຍດ້ານຄວາມສຳພັນ: ຄູ່ຮັກຕັດສິນໃຈເລື່ອງສຳຄັນ (ບ່ອນຢູ່, ຈະມີລູກຫຼືບໍ່) ໂດຍອີງໃສ່ຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານຜິດໆກ່ຽວກັບຄວາມມັກຂອງຄູ່ຮັກ
• ທາງເລືອກຂອງຜູ້ບໍລິໂພກ: ການໄປຊື້ເຄື່ອງເປັນກຸ່ມເຊິ່ງການຊື້ສະທ້ອນເຖິງຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມທີ່ສົມມຸດຂຶ້ນ ແທນທີ່ຈະເປັນລົດນິຍົມສ່ວນຕົວ
• ປະເພນີວັນພັກ: ສືບຕໍ່ພິທີກຳທີ່ກາຍເປັນພາລະ ເພາະ "ມັນເປັນສິ່ງທີ່ຄອບຄົວຄາດຫວັງ"

4.2. ໃນບ່ອນເຮັດວຽກ

• ນະໂຍບາຍກອງປະຊຸມ: ການອະນຸມັດເປັນເອກະສັນຕໍ່ຂໍ້ສະເໜີທີ່ບຸກຄົນຄັດຄ້ານເປັນການສ່ວນຕົວ
• ການສືບຕໍ່ໂຄງການ: ທີມງານສືບຕໍ່ໂຄງການທີ່ລົ້ມເຫຼວເພາະບໍ່ມີໃຜຢາກເປັນ "ຄົນຄັດຄ້ານ"
• ການຕັດສິນໃຈທາງຍຸດທະສາດ: ຄະນະກຳມະການອະນຸມັດແຜນການຂະຫຍາຍຕົວ ຫຼື ການຊື້ກິດຈະການທີ່ຜູ້ບໍລິຫານສົງໄສເປັນການສ່ວນຕົວ
• ການຕັດສິນໃຈຈ້າງງານ: ຄະນະກຳມະການສຳພາດເລືອກຜູ້ສະໝັກທີ່ບໍ່ມີສະມາຊິກຄະນະກຳມະການໃດເລືອກເປັນການສ່ວນຕົວ
• ການປະເມີນຜົນງານ: ການໃຫ້ການປະເມີນໃນທາງບວກແກ່ຜູ້ທີ່ເຮັດຜົນງານໄດ້ຕໍ່າກວ່າເກນເພື່ອຫຼີກເວັ້ນການປະເຊີນໜ້າ
• ຮູບແບບ "ການທຳທ່າເຫັນດີ": ສາມາດສັງເກດເຫັນໄດ້ໃນກອງປະຊຸມ ບ່ອນທີ່ການຫົວງຶກງັກ ແລະ ການເຫັນດີທາງວາຈາຢ່າງແຂງຂັນ ປົກປິດຄວາມຄິດເຫັນສ່ວນຕົວທີ່ອອກມາສະແດງໃຫ້ເຫັນແຕ່ໃນການສົນທະນາຕາມແລວທາງຍ່າງຫຼັງຈາກນັ້ນ

4.3. ໃນທຸລະກິດ ແລະ ການຕະຫຼາດ

• ການພັດທະນາຜະລິດຕະພັນ: ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມກຸ່ມສຸມໃສ່ສະແດງຄວາມກະຕືລືລົ້ນທີ່ພວກເຂົາບໍ່ໄດ້ຮູ້ສຶກແທ້ໆ, ນຳໄປສູ່ຜະລິດຕະພັນທີ່ລົ້ມເຫຼວໃນຕະຫຼາດ
• ການຕັດສິນໃຈເລື່ອງແບຣນ: ຄວາມຫຼົ້ມເຫຼວຂອງ New Coke ເປັນຕົວຢ່າງທີ່ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມທາງປະລິມານ (ການທົດສອບລົດຊາດ 200,000 ຄັ້ງ) ສາມາດລົບລ້າງຄວາມຂັດແຍ້ງຕາມສັນຊາດຕະຍານ ແລະ ນຳໄປສູ່ຄວາມເສຍຫາຍຂອງແບຣນຢ່າງຮ້າຍແຮງໄດ້ແນວໃດ
• ແຄມເປນການຕະຫຼາດ: ການອະນຸມັດຍຸດທະສາດການໂຄສະນາທີ່ຄົນໃນຮູ້ວ່າບໍ່ມີປະສິດທິພາບ
• ການລົງທຶນໃນທຸລະກິດທີ່ລົ້ມເຫຼວ: ການສືບຕໍ່ໃຫ້ທຶນແກ່ໂຄງການທີ່ທຸກຄົນຮູ້ເປັນການສ່ວນຕົວວ່າກຳລັງລົ້ມເຫຼວ (ຮູບແບບບໍລິສັດ Ozyx)
• ການຊື້ກິດຈະການຂອງອົງກອນ: ຄະນະກຳມະການອະນຸມັດຂໍ້ຕົກລົງ (ເຊັ່ນ "ຍຸດທະສາດ Hunter" ຂອງ Swissair) ທີ່ທຳລາຍມູນຄ່າຂອງຜູ້ຖືຮຸ້ນ

4.4. ໃນການເມືອງ ແລະ ສື່ມວນຊົນ

• ນະໂຍບາຍດ້ານນິຕິບັນຍັດ: ການລົງຄະແນນສຽງໃຫ້ກັບຮ່າງກົດໝາຍທີ່ບໍ່ໄດ້ຮັບຄວາມນິຍົມ ເພາະຜູ້ນຳພັກເບິ່ງຄືວ່າມີຄວາມມຸ່ງໝັ້ນ
• ຮູບແບບ Watergate: Jeb Magruder ໃຫ້ການວ່າຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມ "ຕົກໃຈ" ກັບແຜນການບຸກລຸກ ແຕ່ກໍອະນຸມັດ, ໂດຍເຊື່ອວ່າຄົນອື່ນຕ້ອງການມັນ. ແຕ່ລະຄົນຢ້ານຖືກມອງວ່າ "ອ່ອນແອ" ຫຼື ບໍ່ຈົ່ງຮັກພັກດີ.
• ການຈັດຕັ້ງປະຕິບັດນະໂຍບາຍ: ລະບົບຂ້າລາດຊະການສືບຕໍ່ໂຄງການທີ່ລົ້ມເຫຼວເພາະການຕັ້ງຄຳຖາມເບິ່ງຄືວ່າບໍ່ຈົ່ງຮັກພັກດີ
• ການຕັດສິນໃຈຂອງຄະນະກຳມະການ: ຂໍ້ສະເໜີແນະເປັນເອກະສັນທີ່ສະທ້ອນເຖິງຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມຈອມປອມ ແທນທີ່ຈະເປັນຄວາມເຫັນດີແທ້ໆ
• ການນຳສະເໜີຂ່າວຂອງສື່: ນັກຂ່າວຕິດຕາມມຸມມອງຂ່າວທີ່ພວກເຂົາສົງໄສ ເພາະພວກເຂົາຮັບຮູ້ເຖິງຄວາມກະຕືລືລົ້ນຂອງບັນນາທິການ

4.5. ໃນການດູແລສຸຂະພາບ

• ການຕັດສິນໃຈການປິ່ນປົວ: ທີມດູແລສືບຕໍ່ການປິ່ນປົວທີ່ແພດສະເພາະທາງແຕ່ລະຄົນຕັ້ງຄຳຖາມເປັນການສ່ວນຕົວ
• ການດູແລໄລຍະສຸດທ້າຍຂອງຊີວິດ: ຄອບຄົວຕິດຕາມການແຊກແຊງທີ່ຮຸນແຮງທີ່ບໍ່ມີສະມາຊິກຄົນໃດຕ້ອງການແທ້ໆ, ແຕ່ລະຄົນເຊື່ອວ່າຄົນອື່ນປາຖະໜາສິ່ງນັ້ນ
• ການສະໜັບສະໜູນຄົນເຈັບ: ຄົນເຈັບເຫັນດີກັບຂັ້ນຕອນການປິ່ນປົວທີ່ພວກເຂົາຢ້ານ ຫຼື ສົງໄສເປັນການສ່ວນຕົວ ເພາະພວກເຂົາຮັບຮູ້ເຖິງຄວາມກະຕືລືລົ້ນຂອງແພດ
• ຄະນະກຳມະການໂຮງໝໍ: ໂຄງການປັບປຸງຄຸນນະພາບໄດ້ຮັບການອະນຸມັດຢ່າງເປັນເອກະສັນແຕ່ບໍ່ມີໃຜນຳໄປປະຕິບັດ
• ກອງປະຊຸມການວິນິດໄສ: ຍອມຮັບການວິນິດໄສທີ່ຜູ້ຊ່ຽວຊານແຕ່ລະຄົນສົງໄສ ເພາະການທ້າທາຍຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມເບິ່ງຄືວ່າບໍ່ເໝາະສົມ

4.6. ໃນການເງິນ ແລະ ການລົງທຶນ

• ຄະນະກຳມະການລົງທຶນ: ການອະນຸມັດການຈັດສັນທີ່ສະມາຊິກແຕ່ລະຄົນເຊື່ອເປັນການສ່ວນຕົວວ່າເປັນທາງເລືອກທີ່ບໍ່ດີ
• ການປະເມີນຄວາມສ່ຽງ: ການປະເມີນອັນຕະລາຍຕໍ່າກວ່າຄວາມເປັນຈິງ ເພາະການຍົກຂໍ້ກັງວົນຂຶ້ນມາເບິ່ງຄືວ່າເປັນການມອງໂລກໃນແງ່ຮ້າຍ
• ຂະບວນການກວດສອບ: ບໍ່ລາຍງານບັນຫາເພາະຄົນອື່ນເບິ່ງຄືວ່າບໍ່ກັງວົນ
• ຂໍ້ສະເໜີແນະຂອງລູກຄ້າ: ທີ່ປຶກສາໃຫ້ຂໍ້ສະເໜີແນະໂດຍອີງໃສ່ຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມຂອງບໍລິສັດທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້ ແທນທີ່ຈະເປັນການວິເຄາະສ່ວນບຸກຄົນ
• ພື້ນທີ່ການຊື້ຂາຍ: ການຮັບເອົາຕຳແໜ່ງທີ່ສອດຄ່ອງກັບຄວາມຮູ້ສຶກຂອງກຸ່ມທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້ ແທນທີ່ຈະເປັນການຕັດສິນໃຈສ່ວນບຸກຄົນ

5. ກໍລະນີສຶກສາໃນໂລກແຫ່ງຄວາມເປັນຈິງ

ກໍລະນີສຶກສາ 1: ໄພພິບັດຍານອາວະກາດ Challenger (1986)

• ບໍລິບົດ: ໃນວັນທີ 27 ມັງກອນ 1986, ຄືນກ່ອນການປ່ອຍຍານທີ່ກຳນົດໄວ້, ອຸນຫະພູມຢູ່ Cape Canaveral ຫຼຸດລົງຈົນເຖິງຈຸດກ້າມ. ວິສະວະກອນທີ່ Morton Thiokol ມີຂໍ້ມູນທີ່ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າ O-rings ຢາງທີ່ປິດຮອຍຕໍ່ຂອງບູສເຕີຈະສູນເສຍຄວາມຍືດຫຍຸ່ນໃນຄວາມເຢັນ, ເຊິ່ງອາດເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມລົ້ມເຫຼວຢ່າງຮ້າຍແຮງ.
• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: Roger Boisjoly ແລະ Arnie Thompson ໄດ້ໂຕ້ແຍ້ງຢ່າງໜັກແໜ້ນຕໍ່ການປ່ອຍຍານໃນລະຫວ່າງການປະຊຸມທາງໂທລະສັບກັບ NASA. ໃນຕອນທຳອິດ, ຝ່າຍບໍລິຫານຂອງ Thiokol ແນະນຳໃຫ້ເລື່ອນອອກໄປ. ແນວໃດກໍຕາມ, ເຈົ້າໜ້າທີ່ NASA ພາຍໃຕ້ຄວາມກົດດັນດ້ານເວລາ, ໄດ້ທ້າທາຍຂໍ້ສະເໜີແນະດັ່ງກ່າວ. ໃນລະຫວ່າງການປະຊຸມລັບ, ຜູ້ບໍລິຫານ Jerry Mason ໄດ້ບອກກັບຮອງປະທານຝ່າຍວິສະວະກຳ Bob Lund ວ່າ: "ຖອດໝວກວິສະວະກອນຂອງທ່ານອອກ ແລະ ໃສ່ໝວກຜູ້ບໍລິຫານເຂົ້າໄປ". ຂໍ້ຄັດຄ້ານສຸດທ້າຍຂອງວິສະວະກອນຖືກເມີນເສີຍ. ການລົງຄະແນນສຽງຂອງຝ່າຍບໍລິຫານສົ່ງຜົນໃຫ້ມີການອະນຸມັດໃຫ້ປ່ອຍຍານຢ່າງເປັນເອກະສັນ.
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກ: Boisjoly ໃຫ້ການໃນພາຍຫຼັງວ່າ ວິສະວະກອນຍັງຄົງມິດງຽບໃນຊ່ວງເວລາສຸດທ້າຍ ເພາະພວກເຂົາຮູ້ສຶກວ່າການຄັດຄ້ານຕໍ່ໄປນັ້ນບໍ່ມີປະໂຫຍດ ແລະ ຈະເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາຖືກແຍກຕົວອອກໄປຕື່ມອີກ. ພວກເຂົາປະສົບກັບຄວາມກັງວົນໃນການລົງມືຢ່າງຮຸນແຮງ ແລະ ຈິນຕະນາການທາງລົບກ່ຽວກັບອະນາຄົດທາງວິຊາຊີບຂອງພວກເຂົາ. "ກຸ່ມ" ໄດ້ຕົກລົງທີ່ຈະປ່ອຍຍານທີ່ຜູ້ຊ່ຽວຊານຮູ້ເປັນການສ່ວນຕົວວ່າມີອັນຕະລາຍ.
• ຜົນສະທ້ອນ: O-rings ລົ້ມເຫຼວຕາມທີ່ຄາດການໄວ້ແທ້ໆ. ຍານອາວະກາດລະເບີດ, ເຮັດໃຫ້ລູກເຮືອທັງເຈັດຄົນເສຍຊີວິດ.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ຄວາມຊ່ຽວຊານທາງເຕັກນິກຕ້ອງມີຊ່ອງທາງການສື່ສານທີ່ໄດ້ຮັບການປົກປ້ອງ. ປະໂຫຍກທີ່ວ່າ "ໃສ່ໝວກຜູ້ບໍລິຫານຂອງທ່ານ" ເປັນການສັ່ງຢ່າງຊັດເຈນໃຫ້ສະກັດກັ້ນການຕັດສິນໃຈທາງເຕັກນິກສ່ວນຕົວ, ເຊິ່ງເປັນກົນໄກໂດຍກົງຂອງຄວາມຍ້ອນແຍ້ງ Abilene. ວັດທະນະທຳຄວາມປອດໄພຕ້ອງເຮັດໃຫ້ການຄັດຄ້ານກາຍເປັນສະຖາບັນ.

ກໍລະນີສຶກສາ 2: ການຈອດສະໜິດຂອງ Swissair (2001)

• ບໍລິບົດ: Swissair ເປັນທີ່ຮູ້ຈັກກັນໃນນາມ "ທະນາຄານບິນ" ສຳລັບຄວາມໝັ້ນຄົງທາງການເງິນທີ່ເປັນຕຳນານ. ໃນຊຸມປີກ່ອນການລົ້ມລະລາຍ, ຄະນະກຳມະການໄດ້ຖືກຫຼຸດຂະໜາດ ແລະ ປັບໂຄງສ້າງໃໝ່, ສ້າງກຸ່ມທີ່ເປັນເອກະພາບກັນເຊິ່ງມີພື້ນຖານ, ທັດສະນະທາງການເງິນ ແລະ ຄຸນຄ່າທີ່ຄ້າຍຄືກັນ.
• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ຄະນະກຳມະການໄດ້ອະນຸມັດ "ຍຸດທະສາດ Hunter"—ການຂະຫຍາຍຕົວຢ່າງຮຸນແຮງຜ່ານການຊື້ຫຸ້ນໃນສາຍການບິນທີ່ນ້ອຍກວ່າ ແລະ ມັກຈະລົ້ມເຫຼວ (Sabena, LTU). ນັກວິເຄາະອຸດສາຫະກຳ ແລະ ໜ້າຈະລວມເຖິງສະມາຊິກຄະນະກຳມະການບາງຄົນ ຕັ້ງຄຳຖາມເປັນການສ່ວນຕົວເຖິງຄວາມສະຫຼາດຂອງການຊື້ສາຍການບິນທີ່ຂາດທຶນ. ແນວໃດກໍຕາມ, ວັດທະນະທຳແມ່ນໜຶ່ງໃນຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມທີ່ສຸພາບ. ບໍ່ມີໃຜຢາກເປັນ "ຕົວເໝັນໃນງານລ້ຽງໃນສວນ".
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກ: ຄວາມເປັນເອກະພາບກັນຂອງຄະນະກຳມະການສ້າງພື້ນຖານທີ່ອຸດົມສົມບູນສຳລັບຄວາມບໍ່ຮູ້ຫຼາຍຝ່າຍ. ຜູ້ອຳນວຍການລົ້ມເຫຼວທີ່ຈະສະແດງຄວາມກັງວົນ, ແຕ່ລະຄົນສົມມຸດວ່າຄົນອື່ນສະໜັບສະໜູນຍຸດທະສາດດັ່ງກ່າວ. ການຊື້ກິດຈະການໄດ້ຮັບການອະນຸມັດຢ່າງເປັນເອກະສັນ ເຖິງແມ່ນວ່າຈະມີຂໍ້ສຳຮອງສ່ວນຕົວ.
• ຜົນສະທ້ອນ: ການຊື້ກິດຈະການເຮັດໃຫ້ເງິນສົດສຳຮອງຂອງ Swissair ໝົດໄປ. ໃນເດືອນຕຸລາ 2001, "ທະນາຄານບິນ" ເງິນສົດໝົດ; ຝູງບິນທັງໝົດຂອງບໍລິສັດຖືກສັ່ງຫ້າມບິນທົ່ວໂລກ. ບໍລິສັດໄດ້ຊຳລະບັນຊີໃນເວລາບໍ່ດົນຫຼັງຈາກນັ້ນ. ສັນຍາລັກຂອງຊາດຖືກທຳລາຍໂດຍການບໍ່ສາມາດຂອງຄະນະກຳມະການທີ່ຈະສະແດງຄວາມກັງວົນສ່ວນຕົວ.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ຄວາມຫຼາກຫຼາຍຂອງຄະນະກຳມະການໃນດ້ານພື້ນຖານ, ຄວາມຊ່ຽວຊານ ແລະ ມຸມມອງ ປ້ອງກັນຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມທີ່ບໍ່ເປັນຄວາມຈິງ. ວັດທະນະທຳ "ຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມທີ່ສຸພາບ" ແມ່ນມີຄວາມສ່ຽງໂດຍສະເພາະຕໍ່ການຕັດສິນໃຈກຸ່ມທີ່ຮ້າຍແຮງ.

ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ: ເລື່ອງອື້ສາວ Watergate (1972-1974)

Jerry Harvey ໄດ້ວິເຄາະ Watergate ຢ່າງຊັດເຈນວ່າເປັນ "ການເດີນທາງໄປ Abilene" ໃນຫ້ອງການຮູບໄຂ່ (Oval Office). ໃນລະຫວ່າງການໄຕ່ສວນຂອງວຸທິສະພາ, Jeb Magruder (ຮອງຜູ້ອຳນວຍການຄະນະກຳມະການເລືອກຕັ້ງປະທານາທິບໍດີຄືນໃໝ່) ໄດ້ໃຫ້ການວ່າເມື່ອ G. Gordon Liddy ນຳສະເໜີແຜນການບຸກລຸກ, "ພວກເຮົາທັງສາມຄົນຕົກໃຈຫຼາຍ". ລາວອະທິບາຍວ່າ "ຂອບເຂດ ແລະ ຂະໜາດຂອງໂຄງການແມ່ນສິ່ງທີ່ຢ່າງໜ້ອຍໃນຄວາມຄິດຂອງຂ້ອຍກໍບໍ່ໄດ້ຄາດຄິດໄວ້".

ເຖິງແມ່ນວ່າຈະ "ຕົກໃຈ", ແຕ່ແຜນການດັ່ງກ່າວກໍໄດ້ຮັບການອະນຸມັດ. ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມມີສ່ວນຮ່ວມໃນພຶດຕິກຳທີ່ຜິດກົດໝາຍ, ມີຄວາມສ່ຽງສູງ ເຊິ່ງພວກເຂົາເບິ່ງເປັນການສ່ວນຕົວວ່າ "ໂງ່ຈ້າ" ແລະ "ບໍ່ຈຳເປັນ" ເພາະພວກເຂົາລົ້ມເຫຼວທີ່ຈະສື່ສານຂໍ້ຄັດຄ້ານ. ພວກເຂົາຢ້ານການຖືກມອງວ່າ "ອ່ອນແອ" ຫຼື ບໍ່ຈົ່ງຮັກພັກດີຕໍ່ລັດຖະບານ.

ລັດຖະມົນຕີກະຊວງຍຸຕິທຳ John Mitchell ໃນເບື້ອງຕົ້ນປະຕິເສດແຜນການ ແຕ່ໃນທີ່ສຸດກໍຍອມຮັບ, ອາດຈະເປັນຍ້ອນສົມມຸດວ່າທຳນຽບຂາວຕ້ອງການໃຫ້ມັນສຳເລັດ. ຜົນໄດ້ຮັບຄືໄພພິບັດທາງການເມືອງທີ່ທຳລາຍລັດຖະບານທີ່ພວກເຂົາພະຍາຍາມປົກປ້ອງ, ເຊິ່ງເປັນຜົນທີ່ກົງກັນຂ້າມທີ່ກຳນົດຄວາມຍ້ອນແຍ້ງ Abilene.

6. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງອະຄະຕິນີ້

6.1. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍສ່ວນຕົວ

• ການເຊື່ອມໂຊມຂອງຄວາມສຳພັນ: ຜົນພວງຂອງ "ການເດີນທາງໄປ Abilene" ລວມເຖິງການຖິ້ມໂທດ, ຄວາມໂມໂຫ, ແລະ ການຖອຍຫ່າງ, ເຊິ່ງສ້າງການແຍກຕົວທີ່ການຕົກລົງແບບງຽບໆພະຍາຍາມຫຼີກເວັ້ນ
• ຄວາມທຸກໃຈທາງຈິດໃຈ: ການຢູ່ກັບຄວາມບໍ່ລົງລອຍກັນລະຫວ່າງຄວາມເຊື່ອສ່ວນຕົວ ແລະ ການກະທຳຕໍ່ສາທາລະນະ ສ້າງຄວາມຄຽດເຮື້ອຮັງ
• ການສູນເສຍຄວາມເປັນຕົວຂອງຕົວເອງ: ການສະກັດກັ້ນຄວາມມັກທີ່ແທ້ຈິງຊໍ້າແລ້ວຊໍ້າເລົ່າທຳລາຍຄວາມຮູ້ສຶກຂອງຕົວຕົນ
• ການພາດໂອກາດ: ເສັ້ນທາງຊີວິດທີ່ເລືອກຜ່ານຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມຈອມປອມ (ອາຊີບ, ຄວາມສຳພັນ, ສະຖານທີ່) ອາດຈະແຕກຕ່າງກັນຢ່າງຫຼວງຫຼາຍຈາກຄວາມປາຖະໜາທີ່ແທ້ຈິງ
• ຄວາມແຄ້ນໃຈສະສົມ: ການເດີນທາງໄປ Abilene ເລັກໆນ້ອຍໆປະສົມປະສານກັນເປັນຄວາມເສຍຫາຍຂອງຄວາມສຳພັນທີ່ສຳຄັນ

6.2. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທາງວິຊາຊີບ

• ຄວາມຢຸດນິ້ງໃນອາຊີບ: ການບໍ່ສະແດງຄວາມເຂົ້າໃຈທີ່ມີຄຸນຄ່າເຮັດໃຫ້ຊື່ສຽງທາງວິຊາຊີບຫຼຸດລົງ
• ຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງໂຄງການ: ທີມງານທີ່ຕິດຕາມເປົ້າໝາຍທີ່ບໍ່ມີໃຜສະໜັບສະໜູນເປັນການສ່ວນຕົວ ຫຼີກລ່ຽງບໍ່ໄດ້ທີ່ຈະເຮັດຜົນງານໄດ້ບໍ່ດີ
• ການສູນເສຍທາງການເງິນ: ຊັບພະຍາກອນຖືກສູນເສຍໄປກັບໂຄງການທີ່ຄົນໃນຮູ້ວ່າມີຂໍ້ບົກຜ່ອງ
• ຄວາມເສື່ອມໂຊມຂອງອົງກອນ: ບໍລິສັດປະຕິບັດຕາມຍຸດທະສາດທີ່ຜູ້ບໍລິຫານສົງໄສເປັນການສ່ວນຕົວ
• ວົງຈອນການຖິ້ມໂທດ: ໂຄງການທີ່ລົ້ມເຫຼວສ້າງແພະຮັບບາບ ແລະ ການສ້າງກຸ່ມຍ່ອຍ, ເຮັດໃຫ້ປະສິດທິພາບຂອງອົງກອນແຕກແຍກຕື່ມອີກ

6.3. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທາງສັງຄົມ

• ຄວາມລົ້ມເຫຼວທາງນະໂຍບາຍ: ໂຄງການຂອງລັດຖະບານຍັງຄົງດຳເນີນຕໍ່ໄປເຖິງແມ່ນວ່າຈະມີການຮັບຮູ້ຢ່າງກວ້າງຂວາງເຖິງຄວາມບໍ່ມີປະສິດທິພາບ
• ໄພພິບັດດ້ານຄວາມປອດໄພ: ໄພພິບັດ Challenger ເຮັດໃຫ້ມີຜູ້ເສຍຊີວິດເຈັດຄົນ ແລະ ຂັດຂວາງການສຳຫຼວດອາວະກາດ
• ການທຳລາຍເສດຖະກິດ: ການລົ້ມລະລາຍຂອງ Swissair ໄດ້ກຳຈັດສະຖາບັນລະດັບຊາດ ແລະ ວຽກເຮັດງານທຳຫຼາຍພັນຕຳແໜ່ງ
• ເລື່ອງອື້ສາວທາງການເມືອງ: Watergate ສ້າງວິກິດການທາງລັດຖະທຳມະນູນ ແລະ ຄວາມເສຍຫາຍທີ່ຍາວນານຕໍ່ຄວາມໄວ້ວາງໃຈໃນສະຖາບັນ
• ຄວາມເປັນອຳມະພາດຂອງສະຖາບັນ: ອົງກອນບໍ່ສາມາດປັບຕົວໄດ້ເພາະບໍ່ມີໃຜຈະສະແດງການວິພາກວິຈານທີ່ຈຳເປັນ

6.4. ຜົນກະທົບທາງສະຖິຕິ

• ການພັດທະນາຊອບແວ: ການສຶກສາຂອງ Appan ແລະ ຄະນະ ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມບໍ່ຮູ້ຫຼາຍຝ່າຍໃນການຮວບຮວມຄວາມຕ້ອງການມີຄວາມສຳພັນໂດຍກົງກັບຂອບເຂດທີ່ບານປາຍ ແລະ ອັດຕາຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງໂຄງການ
• ການຢັ້ງຢືນທາງຈິດຕະວິທະຍາ: ການສຶກສາ APSS ທີ່ມີຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມ 525 ຄົນຢືນຢັນວ່າຄວາມກັງວົນໃນ "ການເປັນສ່ວນໜຶ່ງ" (ຄວາມຢ້ານກົວການແຍກຕົວ) ເປັນຕົວຊີ້ວັດທີ່ເຊື່ອຖືໄດ້, ສາມາດວັດແທກໄດ້ຂອງພຶດຕິກຳກຸ່ມທີ່ຜິດປົກກະຕິ (α > 0.80)
• ຄວາມຖີ່ຂ້າມວັດທະນະທຳ: ການຄົ້ນຄວ້າໃນອູກັນດາ, ຕວກກີ, ແລະ ບໍລິບົດຕາເວັນຕົກຢືນຢັນວ່າຄວາມຍ້ອນແຍ້ງປະກົດຂຶ້ນໃນວັດທະນະທຳອົງກອນທີ່ຫຼາກຫຼາຍ, ເຖິງແມ່ນວ່າຈະມີປັດໄຈຂັບເຄື່ອນທີ່ແຕກຕ່າງກັນ

7. ຜົນປະໂຫຍດທີ່ເຊື່ອງໄວ້

ບໍ່ແມ່ນທຸກອະຄະຕິຈະເປັນແງ່ລົບພຽງຢ່າງດຽວ—ບາງອັນກໍມີຈຸດປະສົງທີ່ເປັນປະໂຫຍດ

• ການຫຼໍ່ລື່ນທາງສັງຄົມ: "ການເດີນທາງໄປ Abilene" ເລັກໆນ້ອຍໆ (ຍອມຮັບຮ້ານອາຫານທີ່ທ່ານບໍ່ມັກ) ຮັກສາຄວາມປອງດອງກັນໃນຄວາມສຳພັນດ້ວຍຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໜ້ອຍທີ່ສຸດ
• ຄວາມສາມັກຄີຂອງກຸ່ມພາຍໃຕ້ໄພຂົ່ມຂູ່: ໃນເຫດສຸກເສີນທີ່ແທ້ຈິງ, ການຈັດຕຳແໜ່ງຢ່າງໄວວາຮອບການກະທຳໃດໆອາດຈະດີກວ່າການພິຈາລະນາ
• ການຮັກສາລຳດັບຊັ້ນ: ໃນບໍລິບົດທີ່ຜູ້ນຳມີຂໍ້ມູນທີ່ເໜືອກວ່າແທ້ໆ, ການຍອມຕາມຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້ອາດຈະປັບປຸງຜົນໄດ້ຮັບ
• ການຫຼີກລ່ຽງຂໍ້ຂັດແຍ້ງ: ສຳລັບການຕັດສິນໃຈທີ່ບໍ່ສຳຄັນຢ່າງແທ້ຈິງ, ການຫຼີກລ່ຽງການໃຊ້ພະລັງງານໃນການເຈລະຈາຊ່ວຍເພີ່ມປະສິດທິພາບ
• ເປັນຫຍັງການກຳຈັດອາດຈະບໍ່ເປັນທີ່ປາຖະໜາ: ການຂາດຄວາມເຄົາລົບທາງສັງຄົມຢ່າງສົມບູນຈະເຮັດໃຫ້ການປະສານງານເປັນໄປບໍ່ໄດ້. ເປົ້າໝາຍແມ່ນການປັບທຽບ: ຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງການຕັດສິນໃຈທີ່ຄຸ້ມຄ່າກັບຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທາງສັງຄົມຂອງການຄັດຄ້ານ ແລະ ສິ່ງທີ່ບໍ່ຄຸ້ມຄ່າ, ແທນທີ່ຈະກຳຈັດກົນໄກພື້ນຖານ.

8. ການປະເມີນຕົນເອງ: ທ່ານມີອະຄະຕິນີ້ຫຼືບໍ່?

8.1. ລາຍການກວດສອບສັນຍານເຕືອນ

• ຂ້ອຍມັກຈະຄິດວ່າ "ຂ້ອຍເປັນຄົນດຽວທີ່ເຫັນວ່າເລື່ອງນີ້ຈະເກີດຂຶ້ນ" ຫຼັງຈາກການຕັດສິນໃຈຂອງກຸ່ມລົ້ມເຫຼວ
• ຂ້ອຍສັງເກດເຫັນວ່າການສົນທະນາຕາມແລວທາງຍ່າງສ່ວນຕົວຂອງຂ້ອຍແຕກຕ່າງກັນຢ່າງຫຼວງຫຼາຍຈາກການປະກອບສ່ວນໃນກອງປະຊຸມຂອງຂ້ອຍ
• ຂ້ອຍມັກຈະຮູ້ສຶກ "ຕິດກັບດັກ" ໂດຍການຕັດສິນໃຈທີ່ຂ້ອຍສະໜັບສະໜູນໃນສາທາລະນະ
• ຂ້ອຍໃຊ້ປະໂຫຍກເຊັ່ນ "ເຮັດຫຍັງກໍໄດ້" ຫຼື "ຂ້ອຍໂອເຄກັບທຸກຢ່າງ" ເມື່ອຂ້ອຍມີຄວາມມັກແທ້ໆ
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກໂລ່ງໃຈເມື່ອມີຄົນອື່ນຍົກຂໍ້ຄັດຄ້ານທີ່ຂ້ອຍກຳລັງຄິດຢູ່
• ຂ້ອຍສົມມຸດວ່າການບໍ່ເຫັນດີຈະທຳລາຍຄວາມສຳພັນ ຫຼື ຊື່ສຽງຂອງຂ້ອຍ
• ຂ້ອຍພົບວ່າຕົນເອງບໍ່ພໍໃຈກັບການຕັດສິນໃຈຂອງກຸ່ມທີ່ຂ້ອຍລົງຄະແນນສຽງໃຫ້
• ຂ້ອຍມັກຈະມີສ່ວນຮ່ວມໃນການ "ຊັນນະສູດຫຼັງເຫດການ" ບ່ອນທີ່ທຸກຄົນຍອມຮັບວ່າພວກເຂົາບໍ່ເຄີຍມັກແຜນການນີ້ເລີຍ
• ຂ້ອຍປະສົບກັບຄວາມກັງວົນທາງຮ່າງກາຍ (ແໜ້ນໜ້າເອິກ, ຫາຍໃຈຕື້ນ) ເມື່ອພິຈາລະນາສະແດງຄວາມບໍ່ເຫັນດີນຳ
• ຂ້ອຍມີທ່າອ່ຽງທີ່ຈະ "ອ່ານສະຖານະການໃນຫ້ອງ" ແລະ ປັບມຸມມອງທີ່ສະແດງອອກຂອງຂ້ອຍໃຫ້ສອດຄ່ອງກັບຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້

ການໃຫ້ຄະແນນ:

• ກວດສອບ 0-2 ຂໍ້: ຄວາມສ່ຽງຕໍ່າ
• ກວດສອບ 3-5 ຂໍ້: ຄວາມສ່ຽງປານກາງ
• ກວດສອບ 6-8 ຂໍ້: ຄວາມສ່ຽງສູງ
• ກວດສອບ 9-10 ຂໍ້: ຄວາມສ່ຽງສູງຫຼາຍ

8.2. ຄຳຖາມເພື່ອສະທ້ອນຄວາມຄິດຕົນເອງ

1. ລອງຄິດເຖິງການຕັດສິນໃຈຂອງກຸ່ມເມື່ອບໍ່ດົນມານີ້ທີ່ອອກມາບໍ່ດີ. ທ່ານມີຂໍ້ສຳຮອງສ່ວນຕົວທີ່ທ່ານບໍ່ໄດ້ເວົ້າອອກມາຫຼືບໍ່? ສິ່ງໃດທີ່ຢຸດທ່ານ?
2. ຄັ້ງສຸດທ້າຍທີ່ທ່ານເປັນຄົນທຳອິດທີ່ສະແດງຄວາມບໍ່ເຫັນດີນຳໃນການຕັ້ງຄ່າກຸ່ມແມ່ນເວລາໃດ? ມັນຮູ້ສຶກແນວໃດ?
3. ທ່ານສາມາດລະບຸ "ຈິນຕະນາການທາງລົບ" ທີ່ທ່ານເຄີຍມີກ່ຽວກັບສິ່ງທີ່ຈະເກີດຂຶ້ນຖ້າທ່ານເວົ້າອອກມາໄດ້ຫຼືບໍ່?
4. ທ່ານເຄີຍຄົ້ນພົບວ່າຄົນອື່ນແບ່ງປັນຂໍ້ຄັດຄ້ານສ່ວນຕົວຂອງທ່ານຫຼັງຈາກການຕັດສິນໃຈຖືກເຮັດແລ້ວເທົ່ານັ້ນຫຼືບໍ່?
5. ຄົນທີ່ຮູ້ຈັກທ່ານດີອະທິບາຍວ່າບຸກຄະລິກລັກສະນະສາທາລະນະຂອງທ່ານແຕກຕ່າງຈາກບຸກຄະລິກລັກສະນະສ່ວນຕົວຂອງທ່ານຫຼືບໍ່?

8.3. ສະຖານະການວິນິດໄສດ່ວນ

ສະຖານະການ: ກອງປະຊຸມທີມງານຂອງທ່ານກຳລັງຈະອະນຸມັດແຄມເປນການຕະຫຼາດໃໝ່. ທ່ານມີຄວາມສົງໄສຢ່າງຫຼວງຫຼາຍກ່ຽວກັບຍຸດທະສາດ, ແຕ່ຫົວໜ້າໂຄງການເບິ່ງຄືວ່າມີຄວາມກະຕືລືລົ້ນ ແລະ ເພື່ອນຮ່ວມງານສອງຄົນໄດ້ສະແດງການສະໜັບສະໜູນແລ້ວ. ຫົວໜ້າທີມຖາມວ່າ, "ມີຄວາມຄິດເຫັນອື່ນໃດກ່ອນທີ່ພວກເຮົາຈະສະຫຼຸບຫຼືບໍ່?"

ທ່ານຈະຕອບສະໜອງແນວໃດ?

• A) "ເບິ່ງດີເລີຍສຳລັບຂ້ອຍ!" (ໃນຂະນະທີ່ວາງແຜນທີ່ຈະສະແດງຄວາມກັງວົນເປັນການສ່ວນຕົວກັບເພື່ອນຮ່ວມງານຄົນໜຶ່ງຫຼັງຈາກນັ້ນ) → ຄວາມສ່ຽງສູງ
• B) "ຂ້ອຍມີຄຳຖາມບາງຢ່າງ, ແຕ່ຖ້າຄົນອື່ນສະບາຍໃຈ, ຂ້ອຍກໍແນ່ໃຈວ່າມັນຈະດີ." → ຄວາມສ່ຽງປານກາງ
• C) "ຂ້ອຍມີຄວາມກັງວົນບາງຢ່າງກ່ຽວກັບ [ບັນຫາສະເພາະ]. ພວກເຮົາສາມາດສົນທະນາກັນກ່ອນສະຫຼຸບໄດ້ຫຼືບໍ່?" → ຄວາມສ່ຽງຕໍ່າ

9. ການລະບຸອະຄະຕິນີ້ໃນຄົນອື່ນ

9.1. ຕົວຊີ້ບອກທາງພຶດຕິກຳ

• ໃນການເວົ້າ: ການເຫັນດີແບບກວ້າງໆ ("ຟັງເບິ່ງດີສຳລັບຂ້ອຍ"), ການລັງເລ ("ຂ້ອຍຄິດວ່າມັນໜ້າຈະໃຊ້ໄດ້"), ຫຼື ການຍອມຕາມຫຼາຍເກີນໄປ ("ຫຍັງກໍໄດ້ຕາມທີ່ກຸ່ມຕັດສິນໃຈ")
• ຮູບແບບການຕັດສິນໃຈ: ການລົງຄະແນນສຽງທີ່ເປັນເອກະສັນເຊິ່ງຕໍ່ມາພິສູດໄດ້ວ່າມີການໂຕ້ແຍ້ງຢ່າງໜັກ; ຂໍ້ລິເລີ່ມທີ່ໄດ້ຮັບການອະນຸມັດແຕ່ບໍ່ເຄີຍຖືກນຳໄປປະຕິບັດ
• ພາສາກາຍ: ຫົວງຶກງັກໃນຂະນະທີ່ເບິ່ງບໍ່ສະບາຍໃຈ; ກອດເອິກໃນລະຫວ່າງການຕົກລົງທາງວາຈາ; ຫຼີກລ່ຽງການສບຕາເມື່ອສະແດງການສະໜັບສະໜູນ
• ພຶດຕິກຳຫຼັງການປະຊຸມ: ການສົນທະນາຕາມແລວທາງຍ່າງທີ່ຂັດແຍ້ງກັບຕຳແໜ່ງໃນກອງປະຊຸມ; ຄຳເຫັນວ່າ "ຂ້ອຍບອກແລ້ວ" ຫຼັງຈາກຄວາມລົ້ມເຫຼວ
• ສັນຍານ "ການສ້າງກຸ່ມຍ່ອຍ": ເມື່ອມີກຸ່ມທີ່ມຸ່ງເນັ້ນໃສ່ການຖິ້ມໂທດປາກົດຂຶ້ນຫຼັງຈາກການຕັດສິນໃຈທີ່ລົ້ມເຫຼວ, ຄວາມຍ້ອນແຍ້ງ Abilene ໜ້າຈະເປັນສາເຫດ

9.2. ສັນຍານເຕືອນໃນການສົນທະນາ

ປະໂຫຍກທີ່ຄົນເວົ້າເມື່ອຢູ່ພາຍໃຕ້ອະຄະຕິນີ້:

• "ຂ້ອຍຄິດວ່ານັ້ນແມ່ນສິ່ງທີ່ທຸກຄົນຕ້ອງການ"
• "ຂ້ອຍບໍ່ຢາກສ້າງບັນຫາ"
• "ຂ້ອຍຄິດວ່າຄົນອື່ນຄົງຈະເວົ້າຫຍັງບາງຢ່າງຖ້າມັນເປັນບັນຫາແທ້ໆ"
• "ພວກເຮົາທຸກຄົນກໍເຫັນດີນຳແລ້ວ, ແມ່ນບໍ່?"
• "ຂ້ອຍບໍ່ຢາກເປັນຄົນທີ່ເລື່ອງຫຼາຍ"

ປະເພດຂອງຂໍ້ໂຕ້ແຍ້ງທີ່ພວກເຂົາເຮັດ:

• ອ້າງເຖິງຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້ ແທນທີ່ຈະເປັນຂໍ້ດີທີ່ແທ້ຈິງ
• ການປ່ຽນທິດທາງຄວາມຄິດເຫັນສ່ວນຕົວ ("ກຸ່ມເບິ່ງຄືວ່າຈະຄິດວ່າ...")

ຄຳຖາມທີ່ພວກເຂົາຫຼີກລ່ຽງການຖາມ:

• "ມີໃຜມີຂໍ້ສົງໄສກ່ຽວກັບເລື່ອງນີ້ຫຼືບໍ່?"
• "ອັນໃດອາດຈະຜິດພາດໄດ້ກັບວິທີການນີ້?"

9.3. ຕົວປຸກລະດົມສະຖານະການ

• ການຕັດສິນໃຈທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງ: ບ່ອນທີ່ຄວາມບໍ່ເຫັນດີນຳຮູ້ສຶກວ່າມີຄວາມສ່ຽງເປັນພິເສດ
• ການມີຢູ່ຂອງຜູ້ມີອຳນາດ: ເມື່ອຜູ້ນຳເບິ່ງຄືວ່າມີຄວາມມຸ່ງໝັ້ນຕໍ່ທິດທາງ
• ຄວາມກົດດັນດ້ານເວລາ: ເມື່ອ "ປະສິດທິພາບ" ກີດກັນການພິຈາລະນາ
• ກຸ່ມທີ່ເປັນເອກະພາບກັນ: ບ່ອນທີ່ສະມາຊິກແບ່ງປັນພື້ນຖານ ແລະ ບໍ່ຕ້ອງການທີ່ຈະໂດດເດັ່ນ
• ສະມາຊິກກຸ່ມໃໝ່: ຜູ້ທີ່ຍັງບໍ່ທັນໄດ້ຮັບ "ການອະນຸຍາດ" ໃຫ້ບໍ່ເຫັນດີນຳ
• ສະພາບແວດລ້ອມຫຼັງຄວາມສຳເລັດ: ບ່ອນທີ່ການຕັ້ງຄຳຖາມຮູ້ສຶກຄືກັບຄວາມເນລະຄຸນ
• ບໍລິບົດຄວາມສຳພັນທີ່ເຂັ້ມແຂງ: ບ່ອນທີ່ການທ້າທາຍຄົນອື່ນຮູ້ສຶກຄືກັບການທໍລະຍົດ

10. ຍຸດທະສາດການຫຼຸດຜ່ອນອະຄະຕິທາງສະຕິປັນຍາ

10.1. ເຕັກນິກທັນທີ

• ວິທີບັດທີ່ບໍ່ລະບຸຊື່: ກ່ອນການສົນທະນາ, ໃຫ້ທຸກຄົນຂຽນຕຳແໜ່ງສ່ວນຕົວຂອງພວກເຂົາໂດຍບໍ່ລະບຸຊື່. ອ່ານບັດທັງໝົດດັງໆກ່ອນການພິຈາລະນາຈະເລີ່ມຕົ້ນ. ສິ່ງນີ້ທຳລາຍຄວາມບໍ່ຮູ້ຫຼາຍຝ່າຍໃນທັນທີ.
• ການວິເຄາະຄວາມບໍ່ສົມດຸນຂອງຄວາມສ່ຽງ: ກ່ອນທີ່ຈະມິດງຽບ, ໃຫ້ປຽບທຽບຢ່າງຊັດເຈນ: "ກໍລະນີທີ່ຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດຖ້າຂ້ອຍເວົ້າອອກມາແມ່ນຫຍັງ?" ທຽບກັບ "ກໍລະນີທີ່ຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດຖ້າການຕັດສິນໃຈທີ່ບໍ່ດີນີ້ດຳເນີນຕໍ່ໄປແມ່ນຫຍັງ?"
• ປະໂຫຍກ "ການກວດສອບ Abilene": ສ້າງມາດຕະຖານຂອງທີມ ບ່ອນທີ່ທຸກຄົນສາມາດເວົ້າວ່າ "ພວກເຮົາກຳລັງຈະໄປ Abilene ຫຼືບໍ່?" ເພື່ອຢຸດຊົ່ວຄາວ ແລະ ກວດສອບຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມທີ່ແທ້ຈິງ.
• ການບັນທຶກຄວາມຄິດທຳອິດ: ຂຽນປະຕິກິລິຍາທຳອິດຂອງທ່ານກ່ອນທີ່ຈະໄດ້ຍິນຄົນອື່ນ. ອ້າງອີງເຖິງມັນກ່ອນການລົງຄະແນນສຽງ.

10.2. ຍຸດທະສາດໄລຍະຍາວ

• ແຍກການປະເມີນອອກຈາກການສະໜັບສະໜູນ: ສ້າງຂະບວນການທີ່ມີໂຄງສ້າງເຊິ່ງການວິພາກວິຈານແມ່ນບົດບາດທີ່ຖືກກຳນົດ, ບໍ່ແມ່ນລັກສະນະບຸກຄະລິກກະພາບ
• ການຊັນນະສູດກ່ອນເຫດການ (Pre-mortems): ກ່ອນການປະຕິບັດການຕັດສິນໃຈ, ໃຫ້ດຳເນີນການເຝິກຫັດໂດຍຖາມວ່າ "ສົມມຸດວ່ານີ້ລົ້ມເຫຼວຢ່າງສົມບູນ—ມີຫຍັງຜິດພາດ?"
• ນິໄສການເປີດເຜີຍແຕ່ເນີ່ນໆ: ຝຶກຝົນການເປັນຄົນທຳອິດທີ່ຈະສະແດງຂໍ້ສົງໄສ; ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຈະຫຼຸດລົງເມື່ອເຮັດຊໍ້າ
• ການລົງທຶນໃນຄວາມສຳພັນ: ສ້າງທຶນຄວາມສຳພັນໃຫ້ພຽງພໍ ເພື່ອໃຫ້ຄວາມບໍ່ເຫັນດີນຳບໍ່ຂົ່ມຂູ່ຕໍ່ການເຊື່ອມຕໍ່

10.3. ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມ

• ການບໍ່ເຫັນດີນຳໃນລະດັບສະຖາບັນ: ກຳນົດບົດບາດ "ທະນາຍຄວາມຂອງປີສາດ (Devil's Advocate)" ຫຼື "ຜູ້ຊາຍຄົນທີສິບ (Tenth Man)" ທີ່ຄາດຫວັງຢ່າງຊັດເຈນວ່າຈະຊອກຫາຂໍ້ບົກພ່ອງ. ສິ່ງນີ້ລົບລ້າງຄວາມອັບອາຍທາງສັງຄົມຈາກຄວາມບໍ່ເຫັນດີນຳ.
• ຂະບວນການຕັດສິນໃຈທີ່ມີໂຄງສ້າງ: ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການປະກອບສ່ວນສ່ວນຕົວເປັນລາຍລັກອັກສອນກ່ອນການສົນທະນາກຸ່ມ
• ອົງປະກອບທີ່ຫຼາກຫຼາຍ: ຮັບປະກັນວ່າກຸ່ມລວມມີຄວາມຫຼາກຫຼາຍທາງດ້ານພື້ນຖານ, ຄວາມຊ່ຽວຊານ, ແລະ ມຸມມອງ
• ວັດທະນະທຳຄວາມປອດໄພທາງຈິດຕະວິທະຍາ: ຜູ້ນຳຕ້ອງເປັນແບບຢ່າງຂອງຄວາມຜິດພາດ ("ຂ້ອຍອາດຈະພາດບາງຢ່າງຢູ່ບ່ອນນີ້") ແລະ ໃຫ້ລາງວັນຕໍ່ການຄັດຄ້ານ
• ການແຍກອອກທາງກາຍະພາບ: ອະນຸຍາດໃຫ້ມີເວລາສຳລັບການໄຕ່ຕອງສ່ວນຕົວ ຫ່າງຈາກຄວາມກົດດັນຂອງກຸ່ມ

10.4. ເມື່ອໃດຄວນຊອກຫາຄຳແນະນຳຈາກພາຍນອກ

• ການຕັດສິນໃຈທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງ: ໂດຍສະເພາະຢ່າງຍິ່ງການຕັດສິນໃຈທີ່ມີຜົນສະທ້ອນທີ່ບໍ່ສາມາດປ່ຽນກັບໄດ້
• ເມື່ອຮູ້ສຶກ "ຕິດກັບດັກ": ສັນຍານທາງອາລົມຂອງຄວາມຍ້ອນແຍ້ງ Abilene
• ເມື່ອຄວາມໂລ່ງໃຈຫຼັງການຕັດສິນໃຈມີຫຼາຍກວ່າຄວາມກະຕືລືລົ້ນ: ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມມັກທີ່ແທ້ຈິງຖືກສະກັດກັ້ນ
• ຄວນຖາມໃຜ: ຄົນນອກກຸ່ມຕັດສິນໃຈ; ຄົນທີ່ສາມາດໄວ້ໃຈໄດ້ກັບປະຕິກິລິຍາທີ່ຊື່ສັດ
• ວິທີການວາງກອບ: "ຂ້ອຍກຳລັງພະຍາຍາມຄົ້ນຫາວ່າຂ້ອຍເຫັນດີນຳແທ້ໆ ຫຼື ພຽງແຕ່ເຮັດຕາມ. ເຈົ້າເຫັນແນວໃດ?"

11. ບົດເຝິກຫັດພາກປະຕິບັດ

ບົດເຝິກຫັດ 1: ການທົດສອບຄວາມເປັນຈິງຂອງຈິນຕະນາການທາງລົບ

• ຈຸດປະສົງ: ຫຼຸດຜ່ອນຄວາມກັງວົນໃນການລົງມື ໂດຍການກວດສອບຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານທີ່ຮ້າຍແຮງ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 15 ນາທີ
• ສິ່ງທີ່ຕ້ອງການ: ເຈ້ຍ, ບິກ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ລະບຸສະຖານະການປັດຈຸບັນທີ່ທ່ານກຳລັງສະກັດກັ້ນຄວາມຄິດເຫັນ
  2. ຂຽນ "ຈິນຕະນາການທາງລົບ" ຂອງທ່ານ—ສິ່ງທີ່ທ່ານຈິນຕະນາການວ່າຈະເກີດຂຶ້ນຖ້າທ່ານເວົ້າອອກມາ
  3. ໃຫ້ຄະແນນຄວາມເປັນໄປໄດ້ (0-100%) ຂອງຜົນໄດ້ຮັບນີ້ທີ່ຈະເກີດຂຶ້ນແທ້
  4. ຂຽນກໍລະນີທີ່ຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດຕົວຈິງ (ຜົນໄດ້ຮັບທາງລົບທີ່ເປັນຈິງທີ່ສຸດ)
  5. ຂຽນສິ່ງທີ່ທ່ານຈະເຮັດຖ້າກໍລະນີທີ່ຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດນັ້ນເກີດຂຶ້ນ
  6. ໃຫ້ຄະແນນຄວາມສາມາດຂອງທ່ານໃນການຈັດການກັບຜົນໄດ້ຮັບນັ້ນ (0-10)
• ຄຳຖາມເພື່ອສະທ້ອນຄວາມຄິດ:
  • ຄວາມເປັນໄປໄດ້ຂອງຈິນຕະນາການຂອງທ່ານປຽບທຽບກັບຄວາມເປັນຈິງແນວໃດ?
  • ທ່ານເຄີຍຜ່ານສະຖານະການທີ່ຄ້າຍຄືກັນມາກ່ອນຫຼືບໍ່?
  • ມີຫຍັງເກີດຂຶ້ນແທ້ໆເມື່ອທ່ານບໍ່ເຫັນດີນຳໃນອະດີດ?
• ຄວາມຖີ່: ກ່ອນການຕັດສິນໃຈໃດໆທີ່ທ່ານສັງເກດເຫັນວ່າຕົນເອງຍັງຄົງມິດງຽບ

ບົດເຝິກຫັດ 2: ການກວດສອບຫຼັງການຕັດສິນໃຈ

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງຄວາມຮັບຮູ້ກ່ຽວກັບຮູບແບບ Abilene ໃນປະຫວັດສາດຂອງທ່ານ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 30 ນາທີ
• ສິ່ງທີ່ຕ້ອງການ: ປຶ້ມບັນທຶກ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ປານກາງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ລາຍຊື່ 5 ການຕັດສິນໃຈຂອງກຸ່ມຈາກປີທີ່ຜ່ານມາທີ່ທ່ານສະໜັບສະໜູນ
  2. ສຳລັບແຕ່ລະອັນ, ໃຫ້ຂຽນຄວາມຄິດເຫັນສ່ວນຕົວຂອງທ່ານໃນເວລານັ້ນ
  3. ສັງເກດຊ່ອງຫວ່າງລະຫວ່າງຕຳແໜ່ງສາທາລະນະ ແລະ ຄວາມເຊື່ອສ່ວນຕົວ
  4. ລະບຸສິ່ງທີ່ປ້ອງກັນການສະແດງອອກທີ່ແທ້ຈິງ
  5. ຕິດຕາມຜົນໄດ້ຮັບ—ຄວາມກັງວົນທີ່ຖືກສະກັດກັ້ນນັ້ນພິສູດໄດ້ວ່າມີເຫດຜົນຫຼືບໍ່?
• ຄຳຖາມເພື່ອສະທ້ອນຄວາມຄິດ:
  • ທ່ານສັງເກດເຫັນຮູບແບບໃດແດ່?
  • ຄວາມກັງວົນໃດແດ່ທີ່ຄຸ້ມຄ່າທີ່ຈະເວົ້າອອກມາ?
  • ທ່ານຈະເຮັດແນວໃດແຕກຕ່າງໄປໃນຕອນນີ້?
• ຄວາມຖີ່: ລາຍເດືອນ

ບົດເຝິກຫັດ 3: ການປະຕິບັດການຄັດຄ້ານ

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງທັກສະການບໍ່ເຫັນດີນຳຢ່າງສ້າງສັນ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 20 ນາທີຕໍ່ຮອບປະຕິບັດ
• ສິ່ງທີ່ຕ້ອງການ: ຄູ່ຮ່ວມງານທີ່ໄວ້ໃຈໄດ້
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຂັ້ນສູງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ຂໍໃຫ້ເພື່ອນຮ່ວມງານສະແດງບົດບາດສົມມຸດຂອງສະຖານະການການປະຊຸມກຸ່ມ
  2. ຝຶກສະແດງມຸມມອງສ່ວນນ້ອຍໂດຍໃຊ້ປະໂຫຍກ "ຂ້ອຍ"
  3. ຊ້ອມການຕອບສະໜອງຕໍ່ການໂຕ້ແຍ້ງ
  4. ຮັບຄຳຕິຊົມກ່ຽວກັບວິທີທີ່ການຄັດຄ້ານຂອງທ່ານເຂົ້າເຖິງ
  5. ປັບປຸງວິທີການຂອງທ່ານ ແລະ ເຮັດຊໍ້າ
• ຄຳຖາມເພື່ອສະທ້ອນຄວາມຄິດ:
  • ສິ່ງໃດເຮັດໃຫ້ການຄັດຄ້ານງ່າຍຂຶ້ນ ຫຼື ຍາກຂຶ້ນ?
  • ຄົນອື່ນຮັບຮູ້ຄວາມບໍ່ເຫັນດີນຳຂອງທ່ານແນວໃດ?
  • ພາສາໃດທີ່ຮູ້ສຶກເປັນທຳມະຊາດ ແລະ ມີປະສິດທິພາບທີ່ສຸດ?
• ຄວາມຖີ່: ທຸກໆອາທິດຈົນກວ່າການຄັດຄ້ານຈະຮູ້ສຶກເປັນທຳມະຊາດ

ການປະຕິບັດປະຈຳວັນ

ການກວດສອບຄວາມເປັນຕົວຈິງໃນຕອນແລງ: ໃນແຕ່ລະແລງ, ໃຫ້ທົບທວນມື້ຂອງທ່ານ ແລະ ລະບຸໜຶ່ງຕົວຢ່າງທີ່ທ່ານເຫັນດີໃນສາທາລະນະແຕ່ບໍ່ເຫັນດີເປັນການສ່ວນຕົວ. ຂຽນປະໂຫຍກດຽວກ່ຽວກັບສິ່ງທີ່ທ່ານຈະເວົ້າແຕກຕ່າງໄປໃນມື້ອື່ນ.

• ໄລຍະເວລາທີ່ແນະນຳ: 3 ນາທີ
• ເວລາທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງມື້: ຕອນແລງ
• ວິທີການຕິດຕາມຄວາມຄືບໜ້າ: ເຄື່ອງໝາຍຂີດງ່າຍໆ—ຕິດຕາມຄວາມຖີ່ຂອງຊ່ອງຫວ່າງສາທາລະນະ-ສ່ວນຕົວເມື່ອເວລາຜ່ານໄປ

ຄວາມທ້າທາຍປະຈຳອາທິດ

ຄວາມທ້າທາຍຜູ້ຄັດຄ້ານຄົນທຳອິດ: ອາທິດລະໜຶ່ງຄັ້ງ, ມຸ່ງໝັ້ນທີ່ຈະເປັນຄົນທຳອິດທີ່ສະແດງຄວາມກັງວົນ ຫຼື ມຸມມອງທາງເລືອກໃນສະພາບແວດລ້ອມກຸ່ມ, ໂດຍບໍ່ຄຳນຶງເຖິງຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້.

• ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຄາດຫວັງຫຼັງຈາກ 4 ອາທິດ: ຄວາມສະດວກສະບາຍເພີ່ມຂຶ້ນກັບການຄັດຄ້ານ; ມັກຈະຄົ້ນພົບວ່າຄົນອື່ນແບ່ງປັນຄວາມກັງວົນຂອງທ່ານ
• ຄຳຖາມເພື່ອບັນທຶກ:
  • ມັນຮູ້ສຶກແນວໃດທີ່ໄດ້ເວົ້າກ່ອນ?
  • ມີຫຍັງເກີດຂຶ້ນຫຼັງຈາກທີ່ທ່ານສະແດງມຸມມອງຂອງທ່ານ?
  • ມີໃຜຂອບໃຈທ່ານ ຫຼື ສະແດງຄວາມຄິດທີ່ຄ້າຍຄືກັນຫຼືບໍ່?

12. ສຳລັບຜູ້ຊົມສະເພາະ

ສຳລັບຜູ້ນຳ ແລະ ຜູ້ຈັດການ

• ຄວາມຮັບຮູ້ທີ່ສຳຄັນ: ຄວາມມຸ່ງໝັ້ນທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້ຂອງທ່ານຕໍ່ແນວຄິດອາດຈະເຮັດໃຫ້ຄວາມຊ່ຽວຊານທີ່ທ່ານຈ້າງມາມິດງຽບ. ປະໂຫຍກ "ຖອດໝວກວິສະວະກອນຂອງທ່ານອອກ" ແມ່ນກົນໄກຂອງໄພພິບັດ.
• ເປັນແບບຢ່າງຂອງຄວາມຜິດພາດ: ຍອມຮັບຢ່າງເປີດເຜີຍເມື່ອທ່ານອາດຈະຜິດ. ປະໂຫຍກເຊັ່ນ "ຂ້ອຍບໍ່ແນ່ໃຈກ່ຽວກັບເລື່ອງນີ້—ໂຕ້ແຍ້ງໄດ້ຖ້າເຈົ້າເຫັນບັນຫາ" ສ້າງການອະນຸຍາດສຳລັບການຄັດຄ້ານ.
• ແຍກການປະກອບສ່ວນອອກຈາກຕົວຕົນ: ເຮັດໃຫ້ຊັດເຈນວ່າການທ້າທາຍແນວຄິດບໍ່ໄດ້ໝາຍເຖິງການທ້າທາຍຄົນທີ່ສະເໜີມັນ.
• ການບໍ່ເຫັນດີນຳໃນລະດັບສະຖາບັນ: ກຳນົດບົດບາດຂອງທະນາຍຄວາມປີສາດ; ເຮັດໃຫ້ມັນເປັນໜ້າທີ່ຂອງໃຜບາງຄົນໃນການຊອກຫາຂໍ້ບົກພ່ອງ.
• ລະວັງສັນຍານເຕືອນ: ການລົງຄະແນນສຽງທີ່ເປັນເອກະສັນ, ໂດຍສະເພາະຢ່າງຍິ່ງໃນບັນຫາທີ່ຊັບຊ້ອນ, ຄວນກະຕຸ້ນຄວາມສົງໄສ. ຖາມວ່າ: "ນີ້ເປັນເອກະສັນ—ຄວາມກັງວົນໃດແດ່ທີ່ພວກເຮົາອາດຈະພາດໄປ?"
• ສ້າງຄວາມປອດໄພທາງຈິດຕະວິທະຍາ: ການຄົ້ນຄວ້າໂດຍ Amy Edmondson ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່ານີ້ແມ່ນຢາແກ້ພິດຫຼັກ. ທີມງານຕ້ອງເຊື່ອວ່າພວກເຂົາສາມາດຮັບຄວາມສ່ຽງທາງຄວາມສຳພັນລະຫວ່າງບຸກຄົນ.

ສຳລັບພໍ່ແມ່ ແລະ ນັກການສຶກສາ

• ສອນເລື່ອງລາວ: ເລື່ອງເລົ່າຂອງ Abilene ສາມາດເຂົ້າເຖິງເດັກນ້ອຍໄດ້ ແລະ ສະແດງໃຫ້ເຫັນແນວຄວາມຄິດໄດ້ຢ່າງໜ້າຈົດຈຳ
• ຄຳອະທິບາຍທີ່ເໝາະສົມກັບອາຍຸ (ອາຍຸ 8+): "ບາງຄັ້ງທຸກຄົນໃນກຸ່ມຕົກລົງທີ່ຈະເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງທີ່ບໍ່ມີໃຜຕ້ອງການແທ້ໆ, ເພາະແຕ່ລະຄົນຄິດວ່າຄົນອື່ນຕ້ອງການມັນ. ເຄີຍມີເຫດການແບບນັ້ນເກີດຂຶ້ນກັບລູກ ແລະ ໝູ່ຂອງລູກບໍ່?"
• ຝຶກທັກສະການບໍ່ເຫັນດີນຳ: ສະແດງບົດບາດສົມມຸດສະຖານະການທີ່ເດັກນ້ອຍຝຶກສະແດງຄວາມມັກທີ່ແຕກຕ່າງກັນຢ່າງເຄົາລົບ
• ຢັ້ງຢືນການຄັດຄ້ານ: ເມື່ອເດັກນ້ອຍສະແດງຄວາມຄິດເຫັນສ່ວນນ້ອຍ, ຈົ່ງຍ້ອງຍໍຄວາມກ້າຫານທີ່ຕ້ອງການ, ໂດຍບໍ່ຄຳນຶງເຖິງຜົນໄດ້ຮັບ
• ເປັນແບບຢ່າງຂອງການສະແດງອອກທີ່ແທ້ຈິງ: ໃຫ້ເດັກນ້ອຍເຫັນທ່ານສະແດງຄວາມກັງວົນ ແລະ ນຳທາງຄວາມບໍ່ເຫັນດີນຳຢ່າງສ້າງສັນ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

• ນະໂຍບາຍຂອງທີມແພດ: ລຳດັບຊັ້ນທາງການແພດມີຄວາມສ່ຽງເປັນພິເສດຕໍ່ຄວາມຍ້ອນແຍ້ງນີ້. ພະນັກງານລະດັບໜຸ່ມອາດຈະລະງັບຄວາມກັງວົນກ່ຽວກັບແຜນການປິ່ນປົວ.
• ການສື່ສານກັບຄົນເຈັບ: ຄົນເຈັບອາດຈະເຫັນດີກັບການປິ່ນປົວທີ່ພວກເຂົາຢ້ານເປັນການສ່ວນຕົວ. ສ້າງການອະນຸຍາດຢ່າງຊັດເຈນ: "ຂ້ອຍຢາກໃຫ້ເຈົ້າບອກຂ້ອຍຖ້າເຈົ້າມີຂໍ້ກັງວົນໃດໆ ຫຼື ຖ້າສິ່ງນີ້ຮູ້ສຶກບໍ່ຖືກຕ້ອງ."
• ການດູແລໄລຍະສຸດທ້າຍຂອງຊີວິດ: ຄອບຄົວມັກຈະຕິດຕາມການແຊກແຊງທີ່ຮຸນແຮງທີ່ບໍ່ມີສະມາຊິກຄົນໃດຕ້ອງການແທ້ໆ. ອຳນວຍຄວາມສະດວກໃນການສົນທະນາສ່ວນຕົວ ກ່ອນການປະຊຸມຄອບຄົວ.
• ຜົນກະທົບຕໍ່ວັດທະນະທຳຄວາມປອດໄພ: ຮູບແບບ Challenger ສາມາດເກີດຂຶ້ນຊໍ້າໄດ້ໃນການດູແລສຸຂະພາບ—ຄວາມກັງວົນທາງເຕັກນິກຖືກສະກັດກັ້ນໂດຍຄວາມກົດດັນຂອງສະຖາບັນ. ສ້າງຊ່ອງທາງທີ່ໄດ້ຮັບການປົກປ້ອງສຳລັບການຄັດຄ້ານ.

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເງິນ

• ນະໂຍບາຍຂອງຄະນະກຳມະການລົງທຶນ: ການອະນຸມັດການຈັດສັນຢ່າງເປັນເອກະສັນຄວນກະຕຸ້ນການກວດສອບ—ນີ້ແມ່ນຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມທີ່ແທ້ຈິງ ຫຼື ຄວາມບໍ່ຮູ້ຫຼາຍຝ່າຍ?
• ຄວາມສຳພັນກັບລູກຄ້າ: ລູກຄ້າອາດຈະເຫັນດີກັບຂໍ້ສະເໜີແນະທີ່ພວກເຂົາສົງໄສເປັນການສ່ວນຕົວ. ຖາມໂດຍກົງ: "ທ່ານມີຄວາມກັງວົນຫຍັງແດ່ກ່ຽວກັບວິທີການນີ້?"
• ການຈັດການຄວາມສ່ຽງ: ຄວາມຍ້ອນແຍ້ງມັກຈະສະແດງອອກມາໃນຮູບແບບຂອງຄວາມສ່ຽງທີ່ຖືກປະເມີນຕໍ່າເກີນໄປ—ບໍ່ມີໃຜຢາກເປັນຄົນມອງໂລກໃນແງ່ຮ້າຍ. ເຮັດໃຫ້ມຸມມອງທີ່ມອງໃນແງ່ລົບ (bearish) ກາຍເປັນລະບົບ.
• ຜົນກະທົບຕໍ່ການກວດສອບ: ນັກບັນຊີອາດຈະບໍ່ລາຍງານຄວາມກັງວົນທີ່ເພື່ອນຮ່ວມງານເບິ່ງຄືວ່າບໍ່ກັງວົນ. ສ້າງຂະບວນການທີ່ຕ້ອງການເອກະສານສ່ວນບຸກຄົນກ່ອນການກວດສອບເປັນກຸ່ມ.

13. ການພົວພັນກັບອະຄະຕິອື່ນໆ

ອະຄະຕິທີ່ຂະຫຍາຍອະຄະຕິນີ້

ອະຄະຕິທີ່ຕອບໂຕ້ອະຄະຕິນີ້

ຕ່ອງໂສ້ອະຄະຕິທົ່ວໄປ

ອະຄະຕິຕໍ່ຜູ້ມີອຳນາດ (Authority Bias) → ຄວາມຍ້ອນແຍ້ງ Abilene (Abilene Paradox) → ເຫດຜົນວິບັດຂອງຕົ້ນທຶນຈົມ (Sunk Cost Fallacy) → ອະຄະຕິການຢືນຢັນ (Confirmation Bias)

ຜູ້ນຳສະແດງການສະໜັບສະໜູນຂໍ້ລິເລີ່ມ (Authority Bias). ສະມາຊິກໃນທີມສະກັດກັ້ນຄວາມກັງວົນ (Abilene Paradox). ຫຼັງຈາກການລົງທຶນ, ການຢຸດເຊົາກາຍເປັນເລື່ອງຍາກຂຶ້ນ (Sunk Cost). ທີມງານຊອກຫາຫຼັກຖານວ່າມີຂໍ້ລິເລີ່ມກຳລັງເຮັດວຽກ (Confirmation Bias).

ຍຸດທະສາດການແຊກແຊງ: ຂໍ້ຜູກມັດລ່ວງໜ້າທີ່ມີໂຄງສ້າງຕໍ່ກັບເງື່ອນໄຂການຕັດສິນໃຈກ່ອນຄຳແນະນຳຂອງຜູ້ນຳ; ການມອບໝາຍໜ້າທີ່ທະນາຍຄວາມຂອງປີສາດແບບບັງຄັບ; ເງື່ອນໄຂການອອກທີ່ກຳນົດໄວ້ລ່ວງໜ້າກ່ອນການລົງທຶນ.

14. ທັດສະນະທາງວັດທະນະທຳ

• ກົນໄກສາກົນ, ການສະແດງອອກທີ່ປ່ຽນແປງໄດ້: ຄວາມຢ້ານກົວພື້ນຖານຂອງການແຍກຕົວປາກົດຂຶ້ນໃນທົ່ວວັດທະນະທຳ, ແຕ່ປັດໄຈກະຕຸ້ນ ແລະ ຄວາມຮຸນແຮງແຕກຕ່າງກັນໄປຕາມຄຸນຄ່າທາງວັດທະນະທຳ.
• ການຄົ້ນພົບຈາກການຄົ້ນຄວ້າ: ການສຶກສາໃນອູກັນດາ, ຕວກກີ, ແລະ ບໍລິບົດຕາເວັນຕົກຢືນຢັນເຖິງຄວາມຖີ່, ໂດຍວັດທະນະທຳແບບລວມໝູ່ອາດຈະມີຄວາມສ່ຽງຫຼາຍກວ່າເນື່ອງຈາກໃຫ້ຄວາມສຳຄັນກັບຄວາມປອງດອງກັນສູງກວ່າ.

ຜົນກະທົບຂ້າມວັດທະນະທຳ:

• ອູກັນດາ (Bagire): "ການທຳທ່າເຫັນດີ" ໃນກອງປະຊຸມພະນັກງານມະຫາວິທະຍາໄລຖືກຂັບເຄື່ອນໂດຍຄວາມເຄົາລົບທາງວັດທະນະທຳຕໍ່ຜູ້ມີອຳນາດ
• ຕວກກີ (Yarim): ລະດັບສູງໃນໂຮງຮຽນ, ລວມລະບົບລາດຊະການທາງກົດໝາຍເຂົ້າກັບຄວາມຢ້ານກົວທາງວັດທະນະທຳຕໍ່ການຖືກແຍກອອກ
• Swissair: ວັດທະນະທຳສະວິດຂອງຄວາມສຸພາບ ແລະ ຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມປະກອບສ່ວນເຂົ້າໃນຄວາມຜິດປົກກະຕິຂອງຄະນະກຳມະການ

15. ຄວາມເຊື່ອທີ່ຜິດ ແລະ ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດ

16. ຄວາມເຂົ້າໃຈຈາກຜູ້ຊ່ຽວຊານ

"ການບໍ່ສາມາດຮັບມືກັບຄວາມເຫັນດີນຳເປັນບັນຫາທີ່ຮີບດ່ວນທີ່ສຸດອັນດຽວຂອງອົງກອນສະໄໝໃໝ່." — ດຣ. Jerry B. Harvey, 1974

"ອົງກອນຕ່າງໆມັກຈະລົງມືເຮັດໃນສິ່ງທີ່ກົງກັນຂ້າມກັບສິ່ງທີ່ພວກເຂົາຕ້ອງການຈະເຮັດແທ້ໆ ແລະ ດັ່ງນັ້ນຈຶ່ງທຳລາຍຈຸດປະສົງທີ່ພວກເຂົາພະຍາຍາມຈະບັນລຸ." — ດຣ. Jerry B. Harvey, 1974

"ຖອດໝວກວິສະວະກອນຂອງທ່ານອອກ ແລະ ໃສ່ໝວກຜູ້ບໍລິຫານເຂົ້າໄປ." — Jerry Mason ກ່າວກັບ Bob Lund, Morton Thiokol, ວັນທີ 27 ມັງກອນ 1986 (ເປັນຕົວຢ່າງວ່າຄວາມຍ້ອນແຍ້ງຖືກນຳມາປະຕິບັດແນວໃດ)

"ເວົ້າຕາມກົງເລີຍ, ຂ້ອຍກໍບໍ່ຄ່ອຍມ່ວນປານໃດ ແລະ ຢາກຈະຢູ່ທີ່ນີ້ຫຼາຍກວ່າ. ຂ້ອຍພຽງແຕ່ໄປນຳເພາະວ່າພວກເຈົ້າທັງສາມຄົນກະຕືລືລົ້ນຫຼາຍທີ່ຈະໄປ." — ຄຳສາລະພາບຂອງແມ່ເຖົ້າ, ຈາກເລື່ອງເລົ່າ Abilene ຕົ້ນສະບັບຂອງ Harvey

17. ປະເດັນສຳຄັນທີ່ຄວນຈື່

1. ຄວາມຍ້ອນແຍ້ງແມ່ນວິກິດການແຫ່ງຄວາມເຫັນດີນຳ, ບໍ່ແມ່ນຂໍ້ຂັດແຍ້ງ. ກຸ່ມຕ່າງໆລົ້ມເຫຼວເພາະສະມາຊິກມີຄວາມເຫັນດີນຳເປັນການສ່ວນຕົວ ແຕ່ສື່ສານຜິດພາດໃນສາທາລະນະ.

2. ຄວາມຮູ້ສ່ວນຕົວຈະກາຍເປັນສິ່ງທີ່ບໍ່ມີປະໂຫຍດຖ້າບໍ່ມີການສື່ສານ. ວິສະວະກອນ Challenger ຮູ້ເຖິງຄວາມສ່ຽງ; ແຕ່ຄວາມຮູ້ນັ້ນບໍ່ໄດ້ຂ້າໃຜເພາະມັນບໍ່ໄດ້ຖືກສື່ສານຢ່າງມີປະສິດທິພາບ.

3. ຄວາມກັງວົນໃນການລົງມື ແລະ ຈິນຕະນາການທາງລົບສ້າງຄວາມເປັນອຳມະພາດ. ຄວາມຢ້ານກົວຕໍ່ຜົນສະທ້ອນທາງສັງຄົມມັກຈະຮ້າຍແຮງກວ່າຜົນສະທ້ອນຂອງການຕັດສິນໃຈທີ່ບໍ່ດີ.

4. ຄວາມກັງວົນໃນການແຍກຕົວແມ່ນສາເຫດຫຼັກ. ຄວາມຢ້ານກົວເບື້ອງຕົ້ນຕໍ່ການຖືກເນລະເທດອອກຈາກເຜົ່າເປັນຕົວຂັບເຄື່ອນຄວາມຜິດປົກກະຕິຂອງອົງກອນສະໄໝໃໝ່.

5. ຄວາມບໍ່ຮູ້ຫຼາຍຝ່າຍແມ່ນກົນໄກ. ຄວາມມິດງຽບຂອງແຕ່ລະຄົນເສີມສ້າງຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມຈອມປອມໃຫ້ກັບຄົນອື່ນ.

6. Groupthink ແລະ Abilene ແມ່ນແຕກຕ່າງກັນ. Groupthink ກ່ຽວຂ້ອງກັບການເຊື່ອວ່າການຕັດສິນໃຈທີ່ບໍ່ດີນັ້ນດີ; Abilene ກ່ຽວຂ້ອງກັບການຮູ້ວ່າມັນບໍ່ດີແຕ່ຮູ້ສຶກຕິດກັບດັກ.

7. ຄວາມປອດໄພທາງຈິດຕະວິທະຍາແມ່ນຢາແກ້ພິດ. ການສ້າງສະພາບແວດລ້ອມທີ່ການຄັດຄ້ານປອດໄພ—ໂດຍຜ່ານບົດບາດໃນລະດັບສະຖາບັນ, ການເປັນແບບຢ່າງຂອງຜູ້ນຳ, ແລະ ມາດຕະຖານທາງວັດທະນະທຳ—ເປັນການທຳລາຍຄວາມຍ້ອນແຍ້ງນີ້.

18. ຊັບພະຍາກອນເພີ່ມເຕີມ

ເອກະສານທາງວິຊາການ

• Harvey, J. B. (1974). The Abilene Paradox: The Management of Agreement. Organizational Dynamics, 3(1), 63-80.
• Appan, R., Mellarkod, V., & Browne, G. J. (2005). The Role of the Abilene Paradox in Group Requirements Elicitation Processes. Proceedings of the 11th Americas Conference on Information Systems.
• Yüksel, M. (2017). Development of the Abilene Paradox Scale in Sport. International Journal of Sport Culture and Science, 5(4), 214-225.

ປຶ້ມ

• Harvey, J. B. (1988). The Abilene Paradox and Other Meditations on Management. Lexington Books.
• Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin. [ສຳລັບການວິເຄາະປຽບທຽບ]
• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley. [ສຳລັບຍຸດທະສາດການແກ້ໄຂ]

ບົດໃນປຶ້ມ

• Harvey, J. B. (1996). The Abilene Paradox: The Management of Agreement. ໃນ J. S. Ott, S. J. Parkes, & R. B. Simpson (ບັນນາທິການ), Classic Readings in Organizational Behavior (ໜ້າ 423-435). Wadsworth.

19. ບັດສະຫຼຸບ

ບົດສະຫຼຸບແບບຮູບພາບໜຶ່ງໜ້າທີ່ເໝາະສຳລັບການພິມ ຫຼື ການອ້າງອີງດ່ວນ

20. ຄຳສັບອະທິບາຍ

21. ຄຳຖາມສົນທະນາ

ສຳລັບຊົມລົມປຶ້ມ, ຫ້ອງຮຽນ, ຫຼື ການສະທ້ອນຄວາມຄິດຕົນເອງ:

1. ທ່ານສາມາດລະບຸ "ການເດີນທາງໄປ Abilene" ໃນປະຫວັດສ່ວນຕົວ ຫຼື ວິຊາຊີບຂອງທ່ານໄດ້ຫຼືບໍ່? ສິ່ງໃດທີ່ປ້ອງກັນການສື່ສານທີ່ແທ້ຈິງ?

2. Harvey ໂຕ້ແຍ້ງວ່າຄວາມຢ້ານກົວການແຍກຕົວເປັນສາເຫດຫຼັກ. ທ່ານເຫັນດີນຳ ຫຼື ມີປັດໄຈອື່ນໃດແດ່ທີ່ເບິ່ງຄືວ່າມີຄວາມສຳຄັນກວ່າໃນປະສົບການຂອງທ່ານ?

3. ທ່ານຈະແຍກຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງການປະນີປະນອມທີ່ສ້າງສັນ (ການຮ່ວມມືທີ່ແທ້ຈິງເພື່ອຜົນປະໂຫຍດຂອງກຸ່ມ) ແລະ ຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມຈອມປອມ (Abilene) ໄດ້ແນວໃດ?

4. ກໍລະນີ Challenger ກ່ຽວຂ້ອງກັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານເຕັກນິກທີ່ຖືກລົບລ້າງໂດຍຄວາມກົດດັນຈາກຝ່າຍບໍລິຫານ. ອົງກອນຄວນປົກປ້ອງການຄັດຄ້ານຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານຈາກການສະກັດກັ້ນຕາມລຳດັບຊັ້ນແນວໃດ?

5. ລະດັບຂອງການ "ຍອມຕາມເພື່ອໃຫ້ເຂົ້າກັນໄດ້" ມີຜົນດີຕໍ່ກຸ່ມຫຼືບໍ່? ເສັ້ນແບ່ງລະຫວ່າງການຫຼໍ່ລື່ນທາງສັງຄົມ ແລະ ຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມຈອມປອມທີ່ເປັນອັນຕະລາຍຢູ່ໃສ?