Abilene အလွဲအမှား (The Abilene Paradox)

တစ်ချက်ကြည့်ရန်

၁။ အကျဉ်းချုပ်

Abilene Paradox သည် အမှန်တကယ် မည်သူမျှ မလုပ်ချင်သော အရာတစ်ခုကို အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့မှ စုပေါင်း သဘောတူလိုက်သည့်အခါတွင် ဖြစ်ပေါ်သည်။ လူတိုင်းက အခြားသူများ လုပ်ချင်ကြသည်ဟု မှားယွင်းစွာ ယုံကြည်နေပြီး ပဋိပက္ခကို ရှောင်ရှားရန်အတွက် နှုတ်ဆိတ်နေတတ်ကြသည်။ ရလဒ်အနေဖြင့် မည်သူတစ်ဦးတစ်ယောက်ကိုမျှ ကျေနပ်မှုမပေးနိုင်သော တညီတညွတ်တည်း ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခု ထွက်ပေါ်လာကာ ပဋိပက္ခကြောင့်ဖြစ်သော အကျပ်အတည်းထက် "သဘောတူညီမှုကြောင့်ဖြစ်သော အကျပ်အတည်း" ကိုသာ ဖန်တီးမိလျက်သား ဖြစ်သွားသည်။

၂။ နောက်ကွယ်မှ သိပ္ပံနည်းကျ အချက်အလက်များ

၂.၁. တွေ့ရှိမှုနှင့် သမိုင်းကြောင်း

• ဖော်ထုတ်တွေ့ရှိသည့်အချိန် - ၁၉၇၄
• ရှာဖွေတွေ့ရှိရန် အကြောင်းဖန်လာမှု - ဂျော့ဝါရှင်တန် တက္ကသိုလ်မှ စီမံခန့်ခွဲမှုသိပ္ပံ ပါမောက္ခ ဒေါက်တာ Jerry B. Harvey သည် စီမံခန့်ခွဲမှုပညာရပ်တွင် ပဋိပက္ခဖြေရှင်းရေး သီအိုရီများ ပြည့်နှက်နေသော်လည်း အဖွဲ့အစည်းများ ကျရှုံးရခြင်းမှာ လူအများ သဘောထားကွဲလွဲခြင်းကြောင့်မဟုတ်ဘဲ မှားယွင်းသောအရာများကို သဘောတူလိုက်ခြင်း (သို့မဟုတ်) ပုဂ္ဂိုလ်ရေးအရ သဘောတူသော်လည်း ထိုသဘောတူညီချက်ကို လူသိရှင်ကြား ပြောဆိုရန် ပျက်ကွက်ခြင်းတို့ကြောင့် ဖြစ်ကြောင်း လေ့လာတွေ့ရှိခဲ့သည်။
• နားလည်မှု တိုးတက်ပြောင်းလဲလာပုံ - အစပိုင်းတွင် အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ အပြုအမူ သဘောတရားအဖြစ် တင်ပြခဲ့သော်လည်း နောက်ပိုင်းတွင် ဤအလွဲအမှားကို ယဉ်ကျေးမှုမျိုးစုံ (ယူဂန္ဓာ၊ တူရကီ၊ အာရှ) နှင့် မတူညီသော အခြေအနေများ (အားကစားအသင်းများ၊ ဆော့ဖ်ဝဲလ်ဖန်တီးမှု၊ ကော်ပိုရိတ်ဘုတ်အဖွဲ့များ) တို့တွင် လက်တွေ့သုတေသနများမှတစ်ဆင့် အတည်ပြုနိုင်ခဲ့သည်။ ၎င်း၏ လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေကို တိုင်းတာရန် စိတ်ပညာဆိုင်ရာ ကိရိယာများကိုလည်း တီထွင်ခဲ့ကြသည်။
• အဓိက မှတ်တိုင်များ -
  • ၁၉၇၄: Organizational Dynamics ဂျာနယ်တွင် Harvey ၏ အရေးပါသော ဆောင်းပါးပါရှိလာခြင်း
  • ၁၉၈၈: Harvey ၏ စာအုပ် The Abilene Paradox and Other Meditations on Management ထွက်ရှိလာခြင်း
  • ၂၀၀၅: ဆော့ဖ်ဝဲလ်ဖန်တီးမှုနယ်ပယ်တွင် Appan, Mellarkod & Browne တို့၏ လက်တွေ့သုတေသနပြုချက်
  • ၂၀၁၇: အားကစားကဏ္ဍတွင် အသုံးပြုနိုင်သည့် Yüksel ၏ Abilene Paradox Scale in Sport (APSS) ကို အတည်ပြုထုတ်ပြန်ခြင်း

၂.၂. အဓိက သုတေသီများ

၂.၃. ထင်ရှားသော သုတေသနများ

မူလ Abilene ဇာတ်လမ်း (Harvey, 1974)

Harvey သည် သူ၏ ကိုယ်ပိုင်အတွေ့အကြုံမှတစ်ဆင့် ဤအလွဲအမှားကို ရှင်းပြခဲ့သည် - အပူချိန် ၁၀၄ ဒီဂရီ ဖာရင်ဟိုက်ရှိသော တက္ကဆက်ပြည်နယ် ကိုးလ်မန်း (Coleman) မြို့၏ ဇူလိုင်လ မွန်းလွဲပိုင်းတစ်ခုတွင် မိသားစုသည် အရိပ်ရသော လသာဆောင်တွင် ဒိုမီနိုကစားကာ အနားယူနေကြသည်။ ထိုစဉ် သူ့ယောက္ခမက ညစာစားရန် ၅၃ မိုင်ဝေးသော အဘီလင်း (Abilene) သို့ ကားမောင်းသွားရန် အကြံပြုခဲ့သည်။ မည်သူမျှ မသွားချင်ကြသော်လည်း အခြားသူများ သွားချင်ကြမည်ဟု ထင်ကာ လူတိုင်းက သဘောတူလိုက်ကြသည်။ လေအေးပေးစက် မပါသော ကားဖြင့် ဖုန်တောထဲဖြတ်ကာ ပူအိုက်စွာ ခရီးသွားရပြီးနောက် အရသာမရှိသော အစားအစာများကို စားခဲ့ရသည်။ အိမ်ပြန်ရောက်သောအခါ မည်သူကမျှ အစကတည်းက မသွားချင်ခဲ့ကြောင်း ဝန်ခံခဲ့ကြသည်။ ယောက္ခမဖြစ်သူကလည်း အခြားသူများ ပျင်းနေမည်စိုး၍သာ အကြံပြုခဲ့ခြင်းဖြစ်ကြောင်း ဖွင့်ဟခဲ့သည်။ အကျိုးအကြောင်း သိမြင်သော လူလေးယောက်သည် ၎င်းတို့တစ်ဦးချင်းစီ၏ အမှန်တကယ်ဆန္ဒများနှင့် လုံးဝဆန့်ကျင်ဘက်ဖြစ်သော အရာကို လုပ်ဆောင်မိခဲ့ကြသည်။

Ozyx ကော်ပိုရေးရှင်း အဖြစ်အပျက် (Harvey, 1974)

Harvey သည် ကျရှုံးနေသော R&D (သုတေသနနှင့် ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်ရေး) ပရောဂျက်တစ်ခုအကြောင်း မှတ်တမ်းတင်ခဲ့သည်။ ထိုပရောဂျက်တွင် ဥက္ကဋ္ဌ၊ သုတေသန ဒု-ဥက္ကဋ္ဌ နှင့် သုတေသန မန်နေဂျာဟူ၍ အကြီးအကဲ သုံးဦးရှိပြီး ၎င်းတို့တစ်ဦးစီတိုင်းသည် ပရောဂျက်ကို ရပ်ဆိုင်းသင့်ကြောင်း စိတ်ထဲမှ ယုံကြည်နေကြသည်။ သို့သော် အခြားသူများက ပရောဂျက်အပေါ် ကတိကဝတ်ရှိကြသည်ဟု ယူဆကာ လူတိုင်းရှေ့တွင် ဆက်လက်ထောက်ခံနေခဲ့ကြသည်။ ဥက္ကဋ္ဌက ဒု-ဥက္ကဋ္ဌ နုတ်ထွက်သွားမည်ကို စိုးရိမ်ပြီး၊ ဒု-ဥက္ကဋ္ဌကလည်း အထက်အမိန့်မနာခံမှုဖြင့် အရေးယူခံရမည်ကို စိုးရိမ်သည်။ မန်နေဂျာက "လူကြီးများ သဘောကျစေရန်" အပြုသဘောဆောင်သည့် အစီရင်ခံစာများ ရေးသားခဲ့သည်။ အားလုံးက စိတ်ထဲတွင် ကျရှုံးမည်ဟု သိထားသော ပရောဂျက်တစ်ခုအတွက် ရန်ပုံငွေဆက်ပေးရန် တညီတညွတ်တည်း ဆုံးဖြတ်ခဲ့ခြင်းသည် ဘဏ္ဍာရေးအကြပ်အတည်းတွင် အဆုံးသတ်သွားသော ကော်ပိုရိတ်အဆင့် "Abilene ခရီးစဉ်" တစ်ခုပင်ဖြစ်သည်။

ဆော့ဖ်ဝဲလ် ဖန်တီးမှု သုတေသန (Appan, Mellarkod & Browne, 2005)

Joint Application Development (JAD) ဆွေးနွေးပွဲများနှင့် ပတ်သက်သည့် ဤထင်ရှားသော လက်တွေ့သုတေသနတွင် လိုအပ်ချက်များ စုဆောင်းရာ၌ Abilene Paradox ပါဝင်နေသည့် ခိုင်လုံသော အထောက်အထားကို တွေ့ရှိခဲ့ရသည်။ သက်ဆိုင်သူများသည် အခြားသူများ လိုချင်လိမ့်မည်ဟု ယူဆပြီး မလိုအပ်သော (သို့) ဆိုးကျိုးဖြစ်စေသော လုပ်ဆောင်ချက်များကို ထည့်သွင်းရန် သဘောတူခဲ့ကြသည်။ အဖွဲ့၏ တညီတညွတ်တည်း သဘောတူညီမှုဟု ထင်မြင်လာလေလေ ဆုံးဖြတ်ချက်မှားယွင်းနေကြောင်း သိလျက်နှင့်ပင် မိမိ၏ သဘောထားကွဲလွဲမှုကို ထုတ်ဖော်ပြောဆိုရန် ဝန်လေးလာလေလေ ဖြစ်ကြောင်း ဤသုတေသနက ကိန်းဂဏန်းများဖြင့် သက်သေပြနိုင်ခဲ့သည်။ ၎င်းသည် ပရောဂျက်၏ နယ်ပယ်ကို မလိုအပ်ဘဲ ကျယ်ပြန့်လာစေပြီး (scope creep) ဖောင်းပွနေသော ဆော့ဖ်ဝဲလ် (bloatware) များကို ဖြစ်ပေါ်စေသည်။

အားကစားတွင် Abilene Paradox နှိုင်းယှဉ်ချက် (Yüksel, 2017)

ပါဝင်သူ ၅၂၅ ဦးဖြင့် Exploratory Factor Analysis (EFA) နှင့် Confirmatory Factor Analysis (CFA) တို့ကို အသုံးပြုကာ အားကစားအသင်းများရှိ ဤအလွဲအမှားကို တိုင်းတာသည့် အချက် ၁၆ ချက်ပါ စိတ်ပညာဆိုင်ရာ ကိရိယာတစ်ခုကို အတည်ပြုနိုင်ခဲ့သည်။ ဤနှိုင်းယှဉ်ချက်သည် အဓိက အတိုင်းအတာ နှစ်ခုကို ဖော်ထုတ်နိုင်ခဲ့သည်- အဖွဲ့ဝင်ဖြစ်မှု (Belonging) (အဖွဲ့နှင့် ကင်းကွာမည်ကို စိုးရိမ်ခြင်း) နှင့် လိုက်လျောညီထွေဖြစ်မှု (Fit) (အဖွဲ့နှင့် ကိုက်ညီသည်ဟု ထင်မြင်ခြင်း) တို့ဖြစ်သည်။ ယုံကြည်စိတ်ချရမှု မြင့်မားကြောင်း (α > 0.80) ပြသနိုင်ခဲ့ပြီး၊ Harvey ၏ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ယူဆချက်များကို ယုံကြည်စိတ်ချစွာ တိုင်းတာနိုင်ကာ အဖွဲ့အစည်းတွင်းရှိ လုပ်ငန်းစဉ်ချို့ယွင်းမှုများကို ကြိုတင်ခန့်မှန်းနိုင်ကြောင်း အတည်ပြုနိုင်ခဲ့သည်။

၂.၄. အာရုံကြောဆိုင်ရာ အခြေခံများ

• ပါဝင်သော ဦးနှောက်အစိတ်အပိုင်းများ - Abilene Paradox နှင့်ပတ်သက်သည့် အာရုံကြောပုံရိပ်ဖော် လေ့လာမှုများ အကန့်အသတ်ရှိသော်လည်း လူမှုရေးအရ ခြိမ်းခြောက်မှုများကို သိရှိခြင်း (amygdala)၊ လူမှုရေးဆိုင်ရာ သိမြင်မှု (medial prefrontal cortex) နှင့် ဆုချီးမြှင့်မှု/ပြစ်ဒဏ်ချမှတ်မှုများကို ကိုင်တွယ်ခြင်း (ventral striatum) တို့နှင့် ဆက်စပ်နေသော အာရုံကြောကွန်ရက်များ ပါဝင်ပတ်သက်နေသည်။
• သိမြင်မှု ယန္တရားများ - ဤအလွဲအမှားတွင် အခြားသူများ၏ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အခြေအနေများကို မှားယွင်းစွာ ကောက်ချက်ချခြင်း (သူတစ်ပါးစိတ်ကို နားလည်မှုဆိုင်ရာ အမှားများ - theory of mind errors)၊ ရှောင်လွှဲလိုသော အပြုအမူများကို ဖြစ်ပေါ်စေသည့် ခြိမ်းခြောက်မှုသိရှိရေး စနစ်များနှင့် ဆင်ခြင်တုံတရားဖြင့် အကဲဖြတ်ခြင်းနှင့် လူမှု-စိတ်ခံစားမှုဆိုင်ရာ ကိုင်တွယ်မှုတို့အကြား ပဋိပက္ခတို့ ပါဝင်သည်။
• ခွဲခွာရမည်ကို စိုးရိမ်မှုနှင့် ဆက်စပ်ခြင်း - Harvey သည် ဤဖြစ်ရပ်ကို ရှေးဦးလူသားများ၏ ရှင်သန်ရေး ယန္တရားများအထိ ခြေရာခံခဲ့သည်- လူမျိုးစုမှ နှင်ထုတ်ခံရမည်ကို စိုးရိမ်ခြင်းသည် ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ် သမိုင်းတစ်လျှောက်လုံးတွင် သေဒဏ်ပေးခံရသည်နှင့် တူညီသည်။ ယင်းသည် ခေတ်သစ် အဖွဲ့အစည်းများတွင်ပင် ဦးနှောက်၏ ခြိမ်းခြောက်မှုတုံ့ပြန်ရေးစနစ်များကို လှုံ့ဆော်ပေးသည်။
• လုပ်ဆောင်ရန် စိုးရိမ်ပူပန်မှု ယန္တရား - ထုတ်ဖော်ပြောဆိုရန် စဉ်းစားခြင်းကပင် ဖိစီးမှုတုံ့ပြန်မှုများကို လှုံ့ဆော်ပေးပြီး၊ တစ်ဦးချင်း၏ ဉာဏ်ရည်ကို အဖွဲ့လိုက်လုပ်ဆောင်မှုမှ ဖြတ်တောက်လိုက်သည့် ဇီဝကမ္မဆိုင်ရာ အတားအဆီးတစ်ခုကို ဖန်တီးပေးသည်။

၃။ ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ်ဆိုင်ရာ ဇာစ်မြစ်များ

• ဤဘက်လိုက်မှု မည်သို့ဖွံ့ဖြိုးလာသနည်း - လူသားများသည် အခြေခံအားဖြင့် လူမှုအသိုင်းအဝိုင်းနှင့် နေထိုင်သော တိရစ္ဆာန်များ ဖြစ်သည်။ ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ် သမိုင်းတစ်လျှောက်တွင် လူမျိုးစုနှင့် ကင်းကွာခြင်းသည် သေဒဏ်နှင့် ညီမျှသည်။ "အဖွဲ့အစည်းနှင့် မပူးပေါင်းသူ" ဟု သတ်မှတ်ခံရမည်ကို စိုးရိမ်ခြင်းသည် တောနှင်ခံရမည်ကို ကြောက်ရွံ့သည့် ရှေးဦးလူသားများ၏ ခေတ်သစ်ပုံစံတစ်ခု ဖြစ်သည်။
• ရှင်သန်မှုအတွက် အားသာချက် - အဖွဲ့တွင်း ညီညွတ်မှုကို ထိန်းသိမ်းခြင်းသည် (မှားယွင်းစွာ သဘောတူညီခြင်းဖြစ်စေကာမူ) လူမျိုးစု၏ အကာအကွယ်၊ အရင်းအမြစ်များနှင့် စုပေါင်းစွမ်းရည်များကို ဆက်လက်ရရှိစေရန် သေချာစေသည်။ အဖွဲ့၏ ဆုံးဖြတ်ချက်များကို ဆန့်ကျင်ခြင်းသည် ဖယ်ကြဉ်ခံရနိုင်ခြေကို ဖြစ်စေသည်။
• ချို့ယွင်းချက်လော သို့မဟုတ် အသုံးဝင်သောအချက်လော - ဤအလွဲအမှားသည် လမ်းလွဲသွားသော လိုက်လျောညီထွေဖြစ်မှု ယန္တရားတစ်ခုကို ကိုယ်စားပြုသည်။ တစ်ဦးချင်းစီ၏ ဆင်ခြင်ဆုံးဖြတ်နိုင်စွမ်းထက် အဖွဲ့လိုက် ရှင်သန်နိုင်ရေးက ပိုအရေးကြီးသော ပတ်ဝန်းကျင်များတွင် သဘောထားကွဲလွဲမှုကို ဖိနှိပ်ခြင်းသည် အကာအကွယ်ပေးသည့် လုပ်ငန်းစဉ်အဖြစ် အလုပ်လုပ်ခဲ့သည်။ တိကျသော သတင်းအချက်အလက် မျှဝေရန် လိုအပ်သည့် ခေတ်သစ် ရှုပ်ထွေးသော ပတ်ဝန်းကျင်များတွင်မူ ဤယန္တရားသည် ကြီးမားသော ဆိုးကျိုးများကို ဖြစ်စေသည်။
• စွမ်းအင် ချွေတာခြင်း - ထုတ်ဖော်ပြောဆိုရာတွင် လူမှုရေးဆိုင်ရာ အကျိုးဆက်များကို ချိန်ဆခြင်း၊ အကြောင်းပြချက်များ တည်ဆောက်ခြင်းနှင့် ဖြစ်လာနိုင်သော ပဋိပက္ခများကို ကိုင်တွယ်ဖြေရှင်းခြင်းစသည့် သိမြင်မှုနှင့် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အရင်းအမြစ်များ လိုအပ်သည်။ နှုတ်ဆိတ်စွာ သဘောတူခြင်းသည် ပင်ပန်းမှုအနည်းဆုံး လမ်းကြောင်းဖြစ်သည်။
• သင့်လျော်သော ပတ်ဝန်းကျင်များ - ဤဘက်လိုက်မှုသည် (၁) ရှင်သန်နိုင်ရေးသည် အဖွဲ့ဝင်ဖြစ်မှုအပေါ်တွင် အမှန်တကယ် မူတည်နေခြင်း၊ (၂) ဆုံးဖြတ်ချက်များသည် နယ်ပယ်ကျဉ်းမြောင်းခြင်း၊ နှင့် (၃) ခေါင်းဆောင်များသည် သာလွန်သော ဗဟုသုတများ ရှိတတ်ခြင်း စသည့် သေးငယ်သော လူမျိုးစုများတွင် အလွန်သင့်လျော်ခဲ့သည်။ ကျွမ်းကျင်မှုများကို ဖြန့်ဝေအသုံးချရန် လိုအပ်သော ရှုပ်ထွေးသည့် အဖွဲ့အစည်းများတွင်မူ ၎င်းသည် အကျိုးမပြုတော့ပေ။

၄။ ဤဘက်လိုက်မှု မည်သို့ပေါ်ပေါက်လာသနည်း

၄.၁. နေ့စဉ်ဘဝတွင်

• မိသားစု ဆုံးဖြတ်ချက်များ - အားလပ်ရက် ခရီးစဉ်များ စီစဉ်ခြင်း၊ စားသောက်ဆိုင်များ ရွေးချယ်ခြင်း (သို့) အားလုံးက အဖွဲ့လိုက်ကြိုက်နှစ်သက်မည်ဟု ယူဆကာ လိုက်လျောကြသော လှုပ်ရှားမှုများ ရွေးချယ်ခြင်း ("မင်းလုပ်ချင်တာ ဘာမဆို ငါက အဆင်ပြေပါတယ်")
• လူမှုရေး စုဝေးပွဲများ - အခြားသူများ တက်ချင်ကြသည်ဟု ယူဆကာ မည်သူမျှ မပျော်ရွှင်သော ပွဲများကို တက်ရောက်ခြင်း
• ဆက်ဆံရေး အခြေအနေများ - ကြင်ဖော်၏ ဆန္ဒများကို မှားယွင်းစွာ ယူဆပြီး အဓိက ဆုံးဖြတ်ချက်များ ချမှတ်ခြင်း (ဘယ်မှာနေမည်၊ ကလေးယူမည်/မယူမည်)
• စားသုံးသူ ရွေးချယ်မှုများ - တစ်ဦးချင်း အကြိုက်ထက် အဖွဲ့လိုက်သဘောတူညီမည်ဟု ယူဆကာ ဝယ်ယူလေ့ရှိသည့် အဖွဲ့လိုက် ဈေးဝယ်ထွက်ခြင်းများ
• ပွဲတော် ဓလေ့ထုံးစမ်းများ - "မိသားစုက မျှော်လင့်ထားလို့ပါ" ဟူသော အကြောင်းပြချက်ဖြင့် ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုးဖြစ်နေသော ဓလေ့များကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်း

၄.၂. လုပ်ငန်းခွင်တွင်

• အစည်းအဝေး အခြေအနေများ - လူတစ်ဦးချင်းစီက စိတ်ထဲတွင် ကန့်ကွက်နေသော်လည်း အဆိုပြုချက်များကို တညီတညွတ်တည်း အတည်ပြုခြင်း
• ပရောဂျက် ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်း - "ကန့်ကွက်သူ" မဖြစ်ချင်ကြသဖြင့် ကျရှုံးနေသော အစီအစဉ်များကို အဖွဲ့များက ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်း
• မဟာဗျူဟာ ဆုံးဖြတ်ချက်များ - အမှုဆောင်အရာရှိများက စိတ်ထဲတွင် သံသယရှိနေသော်လည်း တိုးချဲ့ရေး အစီအစဉ်များ သို့မဟုတ် ကုမ္ပဏီဝယ်ယူမှုများကို ဘုတ်အဖွဲ့က အတည်ပြုခြင်း
• အလုပ်ခန့်အပ်မှု ဆုံးဖြတ်ချက်များ - အဖွဲ့ဝင် မည်သူမျှ မနှစ်သက်သော ကိုယ်စားလှယ်လောင်းများကို ရွေးချယ်ရေးအဖွဲ့က ရွေးချယ်ခြင်း
• စွမ်းဆောင်ရည် သုံးသပ်ချက်များ - ထိပ်တိုက်ရင်ဆိုင်ရခြင်းကို ရှောင်ရှားရန် စွမ်းဆောင်ရည် ညံ့ဖျင်းသူများကို အပြုသဘောဆောင်သော အကဲဖြတ်ချက်များ ပေးခြင်း
• "ဟန်ဆောင် သဘောတူညီချက်" ပုံစံ - အစည်းအဝေးများတွင် ပြင်းပြင်းထန်ထန် ခေါင်းညိတ်ကာ နှုတ်ဖြင့် သဘောတူညီချက်ပြသသော်လည်း အစည်းအဝေးအပြီး စင်္ကြံလမ်း စကားဝိုင်းများတွင်မှ ကိုယ်ပိုင်သံသယများကို ထုတ်ဖော်ပြောဆိုခြင်း

၄.၃. စီးပွားရေးနှင့် စျေးကွက်ရှာဖွေရေးတွင်

• ထုတ်ကုန် ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်ရေး - ဖောက်သည်အုပ်စု (Focus group) တွင် ပါဝင်သူများက ၎င်းတို့ အမှန်တကယ် မခံစားရသော စိတ်အားထက်သန်မှုကို ပြသခြင်းကြောင့် ဈေးကွက်ထဲတွင် ထုတ်ကုန်များ ကျရှုံးရခြင်း
• အမှတ်တံဆိပ် ဆုံးဖြတ်ချက်များ - New Coke အရှုပ်အတော်သည် ကိန်းဂဏန်းများအရ သဘောတူညီမှု (အရသာစမ်းသပ်မှုပေါင်း ၂ သိန်း) က လူတစ်ဦးချင်းစီ၏ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ သဘောထားကွဲလွဲမှုကို မည်သို့လွှမ်းမိုးသွားပြီး အမှတ်တံဆိပ်ကို ကြီးမားစွာ ပျက်စီးစေခဲ့ပုံကို ပြသနေသည်။
• စျေးကွက်ရှာဖွေရေး လှုံ့ဆော်မှုများ - အလုပ်မဖြစ်ကြောင်း အတွင်းလူများ သိထားသည့် ကြော်ငြာမဟာဗျူဟာများကို အတည်ပြုခြင်း
• ကျရှုံးနေသော စီးပွားရေးလုပ်ငန်းများတွင် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံခြင်း - ကျရှုံးနေကြောင်း လူတိုင်း စိတ်ထဲတွင် သိထားသော ပရောဂျက်များကို ဆက်လက် ငွေကြေးထောက်ပံ့ခြင်း (Ozyx Corporation ပုံစံ)
• ကော်ပိုရိတ်များ ဝယ်ယူခြင်း - အစုရှယ်ယာရှင်များ၏ တန်ဖိုးကို ဖျက်ဆီးမည့် အပေးအယူများကို (Swissair ၏ "Hunter Strategy" ကဲ့သို့) ဘုတ်အဖွဲ့များက အတည်ပြုခြင်း

၄.၄. နိုင်ငံရေးနှင့် မီဒီယာတွင်

• ဥပဒေပြုရေး အခြေအနေများ - ပါတီခေါင်းဆောင်များက လုပ်ဆောင်လိုသည်ဟု ယူဆသဖြင့် လူကြိုက်မများသော ဥပဒေကြမ်းများကို မဲပေးခြင်း
• Watergate ပုံစံ - Jeb Magruder ၏ ထွက်ဆိုချက်အရ ပါဝင်သူများသည် ဖောက်ထွင်းဝင်ရောက်မည့် အစီအစဉ်ကို "တုန်လှုပ်ဖွယ်ရာ" ဟု ထင်မြင်သော်လည်း အခြားသူများ လုပ်ချင်ကြသည်ဟု ယုံကြည်ကာ အတည်ပြုပေးခဲ့ကြသည်။ လူတိုင်းက "ပျော့ညံ့သူ" (သို့) သစ္စာမရှိသူဟု အထင်ခံရမည်ကို စိုးရိမ်ခဲ့ကြသည်။
• မူဝါဒ အကောင်အထည်ဖော်ခြင်း - မေးခွန်းထုတ်ခြင်းသည် သစ္စာမရှိဟု ထင်ရမည်စိုးသဖြင့် ဗျူရိုကရေစီ ယန္တရားများက ကျရှုံးနေသော အစီအစဉ်များကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်း
• ကော်မတီ ဆုံးဖြတ်ချက်များ - အမှန်တကယ် သဘောတူညီခြင်းထက် မှားယွင်းသော သဘောတူညီချက်များကို ထင်ဟပ်နေသည့် တညီတညွတ်တည်း ထောက်ခံချက်များ
• မီဒီယာ ဖော်ပြမှုများ - သတင်းထောက်များသည် သံသယရှိသော သတင်းအကြောင်းအရာများကို အယ်ဒီတာများ စိတ်ဝင်စားသည်ဟု ယူဆကာ ဆက်လက်ရေးသားခြင်း

၄.၅. ကျန်းမာရေး စောင့်ရှောက်မှုတွင်

• ကုသမှု ဆုံးဖြတ်ချက်များ - ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ ဝန်ထမ်းများက စိတ်ထဲတွင် မေးခွန်းထုတ်စရာ ရှိသော်လည်း စောင့်ရှောက်မှုအဖွဲ့များက ကုသမှုများကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်း
• ဘဝနောက်ဆုံးအချိန် စောင့်ရှောက်မှု - မိသားစုဝင် မည်သူမျှ အမှန်တကယ် မလိုချင်သော်လည်း အခြားသူများ လိုချင်လိမ့်မည်ဟု ယုံကြည်ကာ ပြင်းထန်သော ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ ဝင်ရောက်စွက်ဖက်မှုများကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်း
• လူနာများ၏ ရပိုင်ခွင့် - လူနာများသည် ဆရာဝန်များက စိတ်အားထက်သန်သည်ဟု ယူဆကာ ၎င်းတို့ စိတ်ထဲတွင် ကြောက်ရွံ့ (သို့) သံသယရှိနေသော ကုသမှုလုပ်ငန်းစဉ်များကို သဘောတူညီခြင်း
• ဆေးရုံ ကော်မတီများ - အရည်အသွေး တိုးတက်ရေး အစီအစဉ်များကို တညီတညွတ်တည်း အတည်ပြုသော်လည်း မည်သူကမျှ အကောင်အထည် မဖော်ခြင်း
• ရောဂါရှာဖွေရေး ဆွေးနွေးပွဲများ - အများသဘောတူညီချက်ကို စိန်ခေါ်ခြင်းသည် မသင့်လျော်ဟု ထင်မြင်ကာ အထူးကုအချို့ သံသယရှိသော ရောဂါရှာဖွေတွေ့ရှိချက်များကို လက်ခံခြင်း

၄.၆. ဘဏ္ဍာရေးနှင့် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုတွင်

• ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု ကော်မတီများ - အဖွဲ့ဝင်အချို့က စိတ်ထဲတွင် မှားယွင်းသော ရွေးချယ်မှုဟု ထင်မြင်သော်လည်း ရန်ပုံငွေခွဲဝေမှုများကို အတည်ပြုပေးခြင်း
• စွန့်စားရနိုင်ခြေ အကဲဖြတ်ခြင်း - စိုးရိမ်ပူပန်မှုများ တင်ပြခြင်းသည် အဆိုးမြင်လွန်းသည်ဟု ထင်ရမည်စိုးသဖြင့် အန္တရာယ်များကို လျှော့တွက်ခြင်း
• စာရင်းစစ် လုပ်ငန်းစဉ်များ - အခြားသူများ စိုးရိမ်ပုံမရသဖြင့် ပြဿနာများကို ထောက်ပြခြင်း မပြုလုပ်ခြင်း
• ဖောက်သည်များသို့ အကြံပြုချက်များ - အကြံပေးပုဂ္ဂိုလ်များသည် ကိုယ်ပိုင်ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုထက် ကုမ္ပဏီတစ်ခုလုံး၏ သဘောတူညီချက်ဟု ယူဆရသောအရာများအပေါ် အခြေခံ၍ အကြံပြုခြင်း
• ရှယ်ယာရောင်းဝယ်ရေး နေရာများ - ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ချက်ထက် အဖွဲ့လိုက် ခံစားချက်ကို လိုက်၍ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုများ ပြုလုပ်ခြင်း

၅။ လက်တွေ့ဘဝ ဖြစ်ရပ်မှန် လေ့လာမှုများ

ဖြစ်ရပ်မှန် လေ့လာမှု ၁ - တချैलလင်ဂျာ (Challenger) အာကာသလွန်းပျံယာဉ် ကပ်ဘေး (၁၉၈၆)

• အခြေအနေ - ၁၉၈၆ ခုနှစ် ဇန်နဝါရီ ၂၇ ရက် လွှတ်တင်မည့်ရက်မတိုင်မီ ညတွင် Cape Canaveral ၌ အပူချိန်မှာ အေးခဲလုနီးပါး ကျဆင်းသွားခဲ့သည်။ Morton Thiokol မှ အင်ဂျင်နီယာများတွင် ဒုံးပျံအစိတ်အပိုင်းများကို ပေါင်းစပ်ထားသော ရာဘာ O-rings များသည် အေးခဲသောရာသီဥတုတွင် ပျော့ပျောင်းမှုလျော့ကျသွားပြီး ကြီးမားသော ပျက်စီးဆုံးရှုံးမှုကို ဖြစ်စေနိုင်ကြောင်း ပြသသည့် အချက်အလက်များ ရှိနေခဲ့သည်။
• ဖြစ်ပျက်ခဲ့ပုံ - နာဆာ (NASA) နှင့် ပြုလုပ်သော အစည်းအဝေးတွင် Roger Boisjoly နှင့် Arnie Thompson တို့က လွှတ်တင်ရန်ကို ပြင်းပြင်းထန်ထန် ကန့်ကွက်ခဲ့ကြသည်။ အစပိုင်းတွင် Thiokol စီမံခန့်ခွဲမှုအဖွဲ့က ရွှေ့ဆိုင်းရန် အကြံပြုခဲ့သည်။ သို့သော် နာဆာတာဝန်ရှိသူများက အချိန်ဇယား ဖိအားကြောင့် ထိုအကြံပြုချက်ကို စိန်ခေါ်ခဲ့ကြသည်။ သီးသန့်ဆွေးနွေးပွဲတစ်ခုတွင် အမှုဆောင်အရာရှိ Jerry Mason က အင်ဂျင်နီယာပိုင်းဆိုင်ရာ ဒု-ဥက္ကဋ္ဌ Bob Lund ကို "မင်းရဲ့ အင်ဂျင်နီယာဦးထုပ်ကို ချွတ်ပြီး မန်နေဂျာဦးထုပ်ကို ဆောင်းလိုက်ပါ" ဟု ပြောဆိုခဲ့သည်။ အင်ဂျင်နီယာများ၏ နောက်ဆုံး ကန့်ကွက်မှုများကို လျစ်လျူရှုခံခဲ့ရသည်။ စီမံခန့်ခွဲသူများအကြား မဲခွဲဆုံးဖြတ်ရာတွင် လွှတ်တင်ရန် တညီတညွတ်တည်း သဘောတူညီခဲ့ကြသည်။
• ဘက်လိုက်မှု အလုပ်လုပ်ပုံ - နောက်ထပ် ကန့်ကွက်နေခြင်းမှာ အချည်းနှီးဖြစ်ပြီး ၎င်းတို့ကို ပိုမိုဖယ်ကြဉ်ခံရနိုင်သည်ဟု ခံစားရသောကြောင့် အဆုံးသတ်အချိန်များတွင် အင်ဂျင်နီယာများ နှုတ်ဆိတ်နေခဲ့ကြောင်း Boisjoly က နောက်ပိုင်းတွင် ထွက်ဆိုခဲ့သည်။ ၎င်းတို့သည် ပြင်းထန်သော လုပ်ဆောင်ရန် စိုးရိမ်ပူပန်မှုနှင့် ၎င်းတို့၏ ပရော်ဖက်ရှင်နယ် အနာဂတ်အတွက် အဆိုးမြင် စိတ်ကူးယဉ်မှုများကို ခံစားခဲ့ရသည်။ "အဖွဲ့" သည် အင်ဂျင်နီယာများက အန္တရာယ်ရှိမှန်း စိတ်ထဲတွင် သိထားသော လွှတ်တင်မှုကို သဘောတူလိုက်ကြသည်။
• အကျိုးဆက်များ - ခန့်မှန်းထားသည့်အတိုင်း O-rings များ ချွတ်ယွင်းသွားခဲ့သည်။ လွန်းပျံယာဉ် ပေါက်ကွဲသွားပြီး အဖွဲ့သား ခုနစ်ဦးစလုံး သေဆုံးခဲ့ရသည်။
• သင်ခန်းစာများ - နည်းပညာ ကျွမ်းကျင်မှုများသည် အကာအကွယ်ပေးထားသော ဆက်သွယ်ရေး လမ်းကြောင်းများ ရှိရမည်။ "မန်နေဂျာဦးထုပ်ကို ဆောင်းပါ" ဟူသော စကားစုသည် Abilene Paradox ၏ တိုက်ရိုက်ယန္တရားဖြစ်သော ပုဂ္ဂိုလ်ရေး နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာ ဆုံးဖြတ်နိုင်စွမ်းကို ဖိနှိပ်ရန် အတိအလင်း အမိန့်ပေးခြင်းဖြစ်သည်။ ဘေးကင်းလုံခြုံရေး ယဉ်ကျေးမှုများတွင် သဘောထားကွဲလွဲမှုများကို စနစ်တကျ လက်ခံပေးနိုင်ရမည်။

ဖြစ်ရပ်မှန် လေ့လာမှု ၂ - Swissair လေကြောင်းလိုင်း ရပ်ဆိုင်းသွားခြင်း (၂၀၀၁)

• အခြေအနေ - Swissair ကို ၎င်း၏ အလွန်ကောင်းမွန်သော ဘဏ္ဍာရေး တည်ငြိမ်မှုကြောင့် "ပျံသန်းနေသော ဘဏ်" ဟု သိကြသည်။ ပြိုလဲမသွားမီ နှစ်များအတွင်း ဘုတ်အဖွဲ့ကို အရွယ်အစား လျှော့ချကာ ပြန်လည်ဖွဲ့စည်းခဲ့ရာ တူညီသော နောက်ခံသမိုင်းကြောင်းများ၊ နိုင်ငံရေးအမြင်များနှင့် တန်ဖိုးထားမှုများရှိသည့် တစ်ပုံစံတည်းဖြစ်သော အဖွဲ့တစ်ခုကို ဖန်တီးမိခဲ့သည်။
• ဖြစ်ပျက်ခဲ့ပုံ - ဘုတ်အဖွဲ့သည် သေးငယ်ပြီး ကျရှုံးနေသော လေကြောင်းလိုင်းများ (Sabena, LTU) ၏ ရှယ်ယာများကို ဝယ်ယူခြင်းဖြင့် တက်ကြွစွာ တိုးချဲ့မည့် "Hunter Strategy" ကို အတည်ပြုခဲ့သည်။ လုပ်ငန်းနယ်ပယ်မှ လေ့လာသုံးသပ်သူများနှင့် ဘုတ်အဖွဲ့ဝင်အချို့သည် အရှုံးပေါ်နေသော လေကြောင်းလိုင်းများကို ဝယ်ယူခြင်း၏ ဆင်ခြင်တုံတရားရှိမှုအပေါ် စိတ်ထဲတွင် သံသယရှိခဲ့ကြသည်။ သို့သော် ၎င်းတို့၏ ယဉ်ကျေးမှုမှာ ယဉ်ကျေးပျူငှာစွာ သဘောတူညီမှု ရယူခြင်းဖြစ်သည်။ မည်သူကမျှ "ပွဲဖျက်သူ" မဖြစ်ချင်ခဲ့ကြပေ။
• ဘက်လိုက်မှု အလုပ်လုပ်ပုံ - ဘုတ်အဖွဲ့၏ တစ်ပုံစံတည်းဖြစ်နေမှုသည် အများသဘောတူ ဥပေက္ခာပြုခြင်းကို ဖြစ်ထွန်းစေခဲ့သည်။ အခြားသူများက ဤမဟာဗျူဟာကို ထောက်ခံသည်ဟု ယူဆကာ ဒါရိုက်တာများသည် ၎င်းတို့၏ စိုးရိမ်မှုများကို ထုတ်ဖော်ပြောဆိုရန် ပျက်ကွက်ခဲ့ကြသည်။ တစ်ဦးချင်းစီတွင် သံသယများ ရှိနေသော်လည်း ဝယ်ယူမှုများကို တညီတညွတ်တည်း အတည်ပြုခဲ့ကြသည်။
• အကျိုးဆက်များ - ထိုဝယ်ယူမှုများသည် Swissair ၏ ငွေသားလက်ကျန်များကို ခန်းခြောက်သွားစေခဲ့သည်။ ၂၀၀၁ ခုနှစ် အောက်တိုဘာလတွင် "ပျံသန်းနေသော ဘဏ်" သည် ငွေကြေးပြတ်လပ်သွားပြီး ၎င်း၏ လေယာဉ်များအားလုံး ကမ္ဘာတစ်ဝှမ်းတွင် ရပ်နားခဲ့ရသည်။ မကြာမီတွင် ကုမ္ပဏီ ဖျက်သိမ်းသွားခဲ့သည်။ တစ်ဦးချင်း စိုးရိမ်မှုများကို ထုတ်ဖော်ပြောဆိုရန် ဘုတ်အဖွဲ့၏ စွမ်းဆောင်နိုင်မှု မရှိခြင်းကြောင့် နိုင်ငံတော်၏ အထင်ကရ သင်္ကေတတစ်ခု ပျက်စီးသွားခဲ့ရသည်။
• သင်ခန်းစာများ - နောက်ခံသမိုင်းကြောင်း၊ ကျွမ်းကျင်မှုနှင့် အမြင်များ ကွဲပြားခြားနားသော ဘုတ်အဖွဲ့သည် မှားယွင်းသော သဘောတူညီချက်များကို တားဆီးပေးနိုင်သည်။ "ယဉ်ကျေးပျူငှာသော သဘောတူညီမှု" ယဉ်ကျေးမှုများသည် ဆိုးရွားသော အဖွဲ့လိုက် ဆုံးဖြတ်ချက်များကို ကျရောက်ရန် အလွန်လွယ်ကူသည်။

သမိုင်းဝင် ဥပမာ - ဝါးတားဂိတ် အရှုပ်တော်ပုံ (၁၉၇၂-၁၉၇၄)

Jerry Harvey သည် သမ္မတရုံးခန်းတွင်းရှိ Watergate အရှုပ်တော်ပုံကို "Abilene ခရီးစဉ်" အဖြစ် တိကျစွာ ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခဲ့သည်။ ဆီးနိတ် ကြားနာပွဲများတွင် Jeb Magruder (သမ္မတ ပြန်လည်အရွေးခံရေး ကော်မတီ၏ ဒု-ညွှန်ကြားရေးမှူး) က G. Gordon Liddy မှ ဖောက်ထွင်းဝင်ရောက်မည့် အစီအစဉ်ကို တင်ပြချိန်တွင် "ကျွန်တော်တို့ သုံးယောက်စလုံး တုန်လှုပ်သွားခဲ့တယ်" ဟု ထွက်ဆိုခဲ့သည်။ သူက "ပရောဂျက်ရဲ့ အရွယ်အစားနဲ့ နယ်ပယ်က အနည်းဆုံး ကျွန်တော့်စိတ်ထဲမှာ မျှော်လင့်မထားတဲ့ အရာတွေ ဖြစ်နေတယ်" ဟု ရှင်းပြခဲ့သည်။

"တုန်လှုပ်ဖွယ်" ဖြစ်နေသော်လည်း အစီအစဉ်ကို အတည်ပြုခဲ့သည်။ ပါဝင်သူများသည် ၎င်းတို့၏ ကန့်ကွက်မှုများကို ဆက်သွယ်ပြောဆိုရန် ပျက်ကွက်ခဲ့ခြင်းကြောင့် ၎င်းတို့ကိုယ်တိုင် "မိုက်မဲသည်" နှင့် "မလိုအပ်ပါ" ဟု စိတ်ထဲတွင် ထင်မြင်နေသော တရားမဝင်သည့်၊ အန္တရာယ်များသည့် အပြုအမူများတွင် ပါဝင်ပတ်သက်ခဲ့ကြသည်။ အစိုးရအပေါ် "ပျော့ညံ့သည်" (သို့) သစ္စာမရှိဟု အမြင်ခံရမည်ကို စိုးရိမ်ခဲ့ကြသည်။

ရှေ့နေချုပ် John Mitchell သည် အစပိုင်းတွင် ထိုအစီအစဉ်ကို ပယ်ချခဲ့သော်လည်း အိမ်ဖြူတော်က လုပ်စေချင်သည်ဟု ယူဆကာ နောက်ဆုံးတွင် လက်ခံလိုက်သည်။ ရလဒ်အနေဖြင့် ၎င်းတို့ ကာကွယ်လိုသော အစိုးရကိုပင် ပြန်လည်ဖျက်ဆီးပစ်သည့် နိုင်ငံရေး ကပ်ဘေးတစ်ခု ဖြစ်ပေါ်ခဲ့ပြီး ၎င်းသည် Abilene Paradox ၏ အဓိပ္ပါယ်ဖွင့်ဆိုချက်ဖြစ်သည့် ဆန့်ကျင်ဘက် အကျိုးသက်ရောက်မှုကို ပြသနေသည်။

၆။ ဤဘက်လိုက်မှု၏ ဆုံးရှုံးမှုများ

၆.၁. ပုဂ္ဂိုလ်ရေး ဆုံးရှုံးမှုများ

• ဆက်ဆံရေး ပျက်စီးခြင်း - "Abilene ခရီးစဉ်များ" ၏ နောက်ဆက်တွဲ အကျိုးဆက်များတွင် အပြစ်တင်ခြင်း၊ ဒေါသထွက်ခြင်းနှင့် အဆက်အသွယ်ဖြတ်တောက်ခြင်းတို့ ပါဝင်ပြီး ယင်းသည် နှုတ်ဆိတ်စွာ သဘောတူညီခြင်းဖြင့် ရှောင်ရှားလိုသော "ခွဲခွာခြင်း" ကိုပင် ပြန်လည်ဖန်တီးပေးသည်။
• စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဖိစီးမှု - ပုဂ္ဂိုလ်ရေး ယုံကြည်ချက်များနှင့် လူမြင်ကွင်းရှိ လုပ်ရပ်များကြား ကွာဟမှုကို ခံစားနေရခြင်းက နာတာရှည် စိတ်ဖိစီးမှုကို ဖြစ်စေသည်။
• ပကတိအတိုင်း ဖြစ်တည်မှု ဆုံးရှုံးခြင်း - မိမိ၏ အမှန်တကယ် ဆန္ဒများကို ထပ်ခါတလဲလဲ ဖိနှိပ်ထားခြင်းက ကိုယ်ပိုင်ခံယူချက်များကို ပျက်စီးစေသည်။
• အခွင့်အရေးများ ဆုံးရှုံးခြင်း - မှားယွင်းသော သဘောတူညီချက်များဖြင့် ရွေးချယ်ခဲ့သော ဘဝလမ်းကြောင်းများ (အသက်မွေးဝမ်းကြောင်းများ၊ ဆက်ဆံရေးများ၊ နေရာဒေသများ) သည် အမှန်တကယ် ဆန္ဒများနှင့် များစွာ ကွဲလွဲနေနိုင်သည်။
• စုပုံလာသော မကျေနပ်ချက်များ - သေးငယ်သော Abilene ခရီးစဉ်များသည် စုပုံလာပြီး သိသာထင်ရှားသော ဆက်ဆံရေး ပျက်စီးမှုများကို ဖြစ်ပေါ်စေသည်။

၆.၂. ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ဆုံးရှုံးမှုများ

• အသက်မွေးဝမ်းကြောင်း တိုးတက်မှု ရပ်တန့်ခြင်း - တန်ဖိုးရှိသော အမြင်များကို ထုတ်ဖော်ပြောဆိုရန် ပျက်ကွက်ခြင်းသည် ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ဂုဏ်သိက္ခာကို ကျဆင်းစေသည်။
• ပရောဂျက် ကျရှုံးမှုများ - မည်သူကမျှ စိတ်ထဲမှ မထောက်ခံသော ရည်မှန်းချက်များကို အကောင်အထည်ဖော်သည့် အဖွဲ့များသည် မလွဲမသွေ စွမ်းဆောင်ရည် ကျဆင်းတတ်သည်။
• ဘဏ္ဍာရေး ဆုံးရှုံးမှုများ - ချို့ယွင်းချက်ရှိကြောင်း အတွင်းလူများ သိထားသော အစီအစဉ်များတွင် အရင်းအမြစ်များ ဖြုန်းတီးမိခြင်း။
• အဖွဲ့အစည်း ယိုယွင်းခြင်း - အမှုဆောင်အရာရှိများ စိတ်ထဲတွင် သံသယရှိနေသော မဟာဗျူဟာများကို ကုမ္ပဏီများက လိုက်နာလုပ်ဆောင်ခြင်း။
• အပြစ်တင်သည့် သံသရာ - ကျရှုံးသွားသော အစီအစဉ်များသည် ဓားစာခံရှာခြင်းနှင့် အဖွဲ့ငယ်လေးများ ကွဲထွက်သွားခြင်းတို့ကို ဖြစ်စေပြီး အဖွဲ့အစည်း၏ ထိရောက်မှုကို ပိုမိုပြိုကွဲစေသည်။

၆.၃. လူ့အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ဆုံးရှုံးမှုများ

• မူဝါဒ ကျရှုံးမှုများ - ထိရောက်မှုမရှိကြောင်း လူအများက စိတ်ထဲတွင် သိထားသော်လည်း အစိုးရ အစီအစဉ်များကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်း။
• ဘေးကင်းရေးဆိုင်ရာ ကပ်ဘေးများ - Challenger ဒုံးပျံပေါက်ကွဲမှုသည် အသက် ၇ နှစ် ဆုံးရှုံးစေခဲ့ပြီး အာကာသ စူးစမ်းလေ့လာရေးကို နောက်ဆုတ်သွားစေခဲ့သည်။
• စီးပွားရေး ပျက်စီးခြင်း - Swissair ပြိုလဲမှုသည် နိုင်ငံတော် အဆင့် အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုနှင့် အလုပ်အကိုင် ထောင်ပေါင်းများစွာကို ပျောက်ကွယ်သွားစေခဲ့သည်။
• နိုင်ငံရေး အရှုပ်တော်ပုံများ - Watergate သည် ဖွဲ့စည်းပုံအခြေခံဥပဒေဆိုင်ရာ အကျပ်အတည်းကို ဖန်တီးခဲ့ပြီး အဖွဲ့အစည်းများအပေါ် ယုံကြည်မှုကို ရေရှည် ထိခိုက်စေခဲ့သည်။
• အဖွဲ့အစည်းများ ရပ်တန့်သွားခြင်း - လိုအပ်သော ဝေဖန်မှုများကို မည်သူကမျှ ထုတ်ဖော်မပြောဆိုသောကြောင့် အဖွဲ့အစည်းများ အခြေအနေနှင့်အညီ မပြောင်းလဲနိုင်ခြင်း။

၆.၄. ကိန်းဂဏန်း အချက်အလက်များအရ သက်ရောက်မှုများ

• ဆော့ဖ်ဝဲလ် ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်ရေး - လိုအပ်ချက်များ စုဆောင်းရာတွင် အများသဘောတူ ဥပေက္ခာပြုခြင်းသည် ပရောဂျက်နယ်ပယ် ကျယ်ပြန့်လာခြင်းနှင့် ကျရှုံးမှုနှုန်းတို့နှင့် တိုက်ရိုက် ဆက်စပ်နေကြောင်း Appan အစရှိသူတို့၏ သုတေသနက ပြသခဲ့သည်။
• စိတ်ပညာဆိုင်ရာ အတည်ပြုချက် - ပါဝင်သူ ၅၂၅ ဦးဖြင့် ပြုလုပ်ခဲ့သော APSS သုတေသနက "အဖွဲ့ဝင်ဖြစ်မှု" စိုးရိမ်ပူပန်မှု (ခွဲခွာရမည်ကို စိုးရိမ်ခြင်း) သည် အဖွဲ့အစည်းများ၏ လုပ်ငန်းစဉ် ချို့ယွင်းချက်များကို တိုင်းတာနိုင်ပြီး ယုံကြည်စိတ်ချရသော ကြိုတင်ခန့်မှန်းချက် ဖြစ်ကြောင်း (α > 0.80) အတည်ပြုခဲ့သည်။
• ယဉ်ကျေးမှုဖြတ်ကျော် ဖြစ်ပွားမှုများ - ယူဂန္ဓာ၊ တူရကီနှင့် အနောက်နိုင်ငံများရှိ သုတေသနများက ဤအလွဲအမှားသည် ကွဲပြားခြားနားသော အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ယဉ်ကျေးမှုများတွင် ပုံစံအမျိုးမျိုးဖြင့် ဖြစ်ပွားကြောင်း အတည်ပြုထားသည်။

၇။ မထင်မှတ်ထားသော အကျိုးကျေးဇူးများ

ဘက်လိုက်မှုတိုင်းသည် ဆိုးကျိုးချည်းသာ မဟုတ်ပါ - အချို့သည် အသုံးဝင်သော ရည်ရွယ်ချက်များကို ဆောင်ရွက်ပေးပါသည်

• လူမှုရေး ချောဆီ - အသေးစား "Abilene ခရီးစဉ်များ" (မိမိမကြိုက်သော စားသောက်ဆိုင်သို့ သဘောတူလိုက်ခြင်း) သည် အနည်းဆုံး ပေးဆပ်မှုဖြင့် ဆက်ဆံရေး ပြေလည်မှုကို ထိန်းသိမ်းပေးသည်။
• အန္တရာယ်ကြုံတွေ့ချိန် အဖွဲ့လိုက် ညီညွတ်မှု - တကယ့် အရေးပေါ်အခြေအနေများတွင် မည်သည့်လုပ်ရပ်ကိုမဆို မြန်မြန်ဆန်ဆန် ညီညွတ်စွာ လုပ်ဆောင်ခြင်းက အချိန်ယူဆွေးနွေးနေခြင်းထက် ပိုကောင်းနိုင်သည်။
• အထက်အောက် အဆင့်ဆင့်ကို ထိန်းသိမ်းခြင်း - ခေါင်းဆောင်များက အမှန်တကယ် သာလွန်သော သတင်းအချက်အလက်များ ပိုင်ဆိုင်ထားသည့် အခြေအနေများတွင် အများသဘောတူညီချက်ဟု ယူဆရသောအရာကို လိုက်နာခြင်းက ပိုမိုကောင်းမွန်သော ရလဒ်များကို ရရှိစေနိုင်သည်။
• ပဋိပက္ခကို ရှောင်ရှားခြင်း - အမှန်တကယ် အရေးမကြီးသော ဆုံးဖြတ်ချက်များအတွက် ငြင်းခုံရသည့် စွမ်းအင်ကုန်ဆုံးမှုကို ရှောင်ရှားခြင်းသည် အလုပ်တွင်ကျယ်စေသည်။
• ဘာကြောင့် လုံးဝဖယ်ရှားပစ်ရန် မသင့်သနည်း - လူမှုရေးအရ လိုက်လျောမှု လုံးဝမရှိပါက ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ရန် မဖြစ်နိုင်တော့ပေ။ ရည်ရွယ်ချက်မှာ အခြေခံယန္တရားကို ဖယ်ရှားပစ်ရန်မဟုတ်ဘဲ သဘောထားကွဲလွဲမှုကို ပြသရန်တန်သော ဆုံးဖြတ်ချက်များနှင့် မတန်သော ဆုံးဖြတ်ချက်များအကြား ခွဲခြားချိန်ဆနိုင်ရန် ဖြစ်သည်။

၈။ ကိုယ်တိုင် အကဲဖြတ်ခြင်း - သင့်တွင် ဤဘက်လိုက်မှု ရှိပါသလား။

၈.၁. သတိပေးလက္ခဏာများ စစ်ဆေးရန်စာရင်း

• အဖွဲ့လိုက် ဆုံးဖြတ်ချက်များ ကျရှုံးသွားပြီးနောက် "ဒါကို ကြိုမြင်တာ ငါတစ်ယောက်တည်းပဲ" ဟု မကြာခဏ တွေးမိတတ်သည်။
• စင်္ကြံလမ်းတွင် သီးသန့်ပြောဆိုသော စကားများနှင့် အစည်းအဝေးတွင် ပြောဆိုသော စကားများ သိသိသာသာ ကွာခြားနေသည်ကို သတိထားမိသည်။
• ကျွန်တော် လူသိရှင်ကြား ထောက်ခံခဲ့သော ဆုံးဖြတ်ချက်များကြောင့် "ပိတ်မိနေသည်" ဟု မကြာခဏ ခံစားရသည်။
• ကျွန်တော့်တွင် ကိုယ်ပိုင် အကြိုက်များရှိသော်လည်း "မင်းကြိုက်သလိုလုပ်ပါ" သို့မဟုတ် "ငါကတော့ အားလုံးအဆင်ပြေတယ်" ဟူသော စကားစုများကို သုံးလေ့ရှိသည်။
• ကျွန်တော်တွေးနေသော ကန့်ကွက်ချက်ကို အခြားသူတစ်ဦးက ထုတ်ပြောလိုက်သည့်အခါ စိတ်သက်သာရာရသွားသည်။
• သဘောထားကွဲလွဲခြင်းက ဆက်ဆံရေး (သို့) ကျွန်တော့်ဂုဏ်သိက္ခာကို ထိခိုက်စေလိမ့်မည်ဟု ယူဆသည်။
• ကျွန်တော်ကိုယ်တိုင် မဲပေးခဲ့သော အဖွဲ့လိုက် ဆုံးဖြတ်ချက်များကို ပြန်လည် မကျေမနပ်ဖြစ်နေတတ်သည်။
• လူတိုင်းက အစီအစဉ်ကို မကြိုက်ခဲ့ကြောင်း ဝန်ခံသည့် "အလွန်နှောင်းပိုင်းမှ သုံးသပ်ချက်များ" တွင် မကြာခဏ ပါဝင်လေ့ရှိသည်။
• သဘောထားကွဲလွဲမှုကို ထုတ်ဖော်ရန် စဉ်းစားသောအခါ ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ စိုးရိမ်ပူပန်မှု (ရင်ဘတ်ကြပ်ခြင်း၊ အသက်ရှူမြန်ခြင်း) များကို ခံစားရသည်။
• "အခန်းတွင်း အခြေအနေကို ဖတ်ရှု" ပြီး လူအများ၏ သဘောထားအတိုင်း ကျွန်တော့်အမြင်များကို လိုက်လျောညီထွေဖြစ်အောင် ပြောဆိုလေ့ရှိသည်။

အမှတ်ပေးခြင်း -

• ၀-၂ ချက် မှန်ပါက - လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ နည်းပါးသည်
• ၃-၅ ချက် မှန်ပါက - လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ အသင့်အတင့်ရှိသည်
• ၆-၈ ချက် မှန်ပါက - လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ မြင့်မားသည်
• ၉-၁၀ ချက် မှန်ပါက - လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ အလွန်မြင့်မားသည်

၈.၂. ကိုယ်တိုင် ဆင်ခြင်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ

၁။ မကြာသေးမီက ဆိုးရွားစွာ အဆုံးသတ်သွားခဲ့သော အဖွဲ့လိုက် ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုကို စဉ်းစားကြည့်ပါ။ သင့်စိတ်ထဲတွင် သံသယများ ရှိခဲ့သော်လည်း မထုတ်ပြောခဲ့ဘူးလား။ ဘာက သင့်ကို တားဆီးခဲ့သနည်း။ ၂။ အဖွဲ့လိုက် အခြေအနေတစ်ခုတွင် သဘောထားကွဲလွဲမှုကို ပထမဆုံး ထုတ်ဖော်ပြောဆိုခဲ့သူမှာ သင်ဖြစ်ခဲ့သည့် နောက်ဆုံးအကြိမ်က မည်သည့်အချိန်နည်း။ မည်သို့ ခံစားခဲ့ရသနည်း။ ၃။ သင် ထုတ်ပြောလိုက်ပါက ဖြစ်လာမည်ဟု တွေးမိသော "အဆိုးမြင် စိတ်ကူးယဉ်မှု" တစ်ခုကို ဖော်ထုတ်နိုင်ပါသလား။ ၄။ ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခု ချပြီးမှသာ အခြားသူများလည်း သင်၏ သီးသန့်ကန့်ကွက်ချက်များကို မျှဝေခံစားကြောင်း တွေ့ရှိခဲ့ဖူးပါသလား။ ၅။ သင့်ကို ကောင်းစွာသိသော သူများက သင်၏ လူသိရှင်ကြား စရိုက်လက္ခဏာသည် သင်၏ ကိုယ်ပိုင် စရိုက်လက္ခဏာနှင့် မတူကြောင်း ပြောဖူးပါသလား။

၈.၃. အမြန် စစ်ဆေးနိုင်သော အခြေအနေ

အခြေအနေ - သင့်အဖွဲ့ အစည်းအဝေးတွင် ဈေးကွက်ရှာဖွေရေး အစီအစဉ်သစ်တစ်ခုကို အတည်ပြုရန် ရှိနေသည်။ မဟာဗျူဟာနှင့် ပတ်သက်၍ သင့်တွင် သိသာထင်ရှားသော သံသယများ ရှိနေသော်လည်း ပရောဂျက်ခေါင်းဆောင်သည် စိတ်အားထက်သန်နေပုံရပြီး လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက် နှစ်ဦးကလည်း ထောက်ခံကြောင်း ပြသထားပြီးဖြစ်သည်။ အဖွဲ့ခေါင်းဆောင်က "မဆုံးဖြတ်ခင် တခြားအကြံပြုစရာ ရှိသေးလား" ဟု မေးသည်။

သင် မည်သို့ တုံ့ပြန်မည်နည်း။

• က) "ကျွန်တော့်အတွက်တော့ အရမ်းကောင်းပါတယ်!" (လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက် တစ်ဦးကို နောက်မှ သီးသန့်ပြောရန် စဉ်းစားထားလျက်) → လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ မြင့်မားသည်
• ခ) "ကျွန်တော့်မှာ မေးခွန်းတချို့ရှိတယ်၊ ဒါပေမယ့် တခြားလူတွေအဆင်ပြေရင်တော့ အဆင်ပြေလောက်မှာပါ" → လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ အသင့်အတင့်ရှိသည်
• ဂ) "[အကြောင်းအရာတစ်ခု] နဲ့ ပတ်သက်ပြီး စိုးရိမ်စရာတချို့ ရှိနေတယ်။ မဆုံးဖြတ်ခင် ဆွေးနွေးလို့ရမလား" → လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ နည်းပါးသည်

၉။ ဤဘက်လိုက်မှုကို အခြားသူများတွင် ရှာဖွေဖော်ထုတ်ခြင်း

၉.၁. အပြုအမူဆိုင်ရာ ညွှန်ပြချက်များ

• စကားပြောဆိုရာတွင် - မရေရာသော သဘောတူညီမှု ("ကောင်းမယ်ထင်ပါတယ်")၊ ဝေ့ဝိုက်ပြောဆိုခြင်း ("အဆင်ပြေလောက်မှာပါ")၊ (သို့) အလွန်အမင်း လိုက်လျောခြင်း ("အဖွဲ့ဆုံးဖြတ်သလိုပဲ လုပ်ပါ")
• ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်သည့် ပုံစံများ - နောက်ပိုင်းတွင် ပြင်းပြင်းထန်ထန် အငြင်းပွားဖွယ်ဖြစ်လာသော တညီတညွတ်တည်း မဲပေးမှုများ၊ အတည်ပြုပြီးသော်လည်း မည်သည့်အခါမျှ အကောင်အထည်မဖော်သော အစီအစဉ်များ
• ခန္ဓာကိုယ် အမူအရာ - သက်တောင့်သက်သာမရှိပုံရလျက် ခေါင်းညိတ်ခြင်း၊ နှုတ်ဖြင့် သဘောတူကြောင်း ပြောနေစဉ် လက်ပိုက်ထားခြင်း၊ ထောက်ခံကြောင်း ပြောနေစဉ် မျက်လုံးချင်းဆုံရန် ရှောင်လွှဲခြင်း
• အစည်းအဝေးအပြီး အပြုအမူများ - အစည်းအဝေးပါ အနေအထားများနှင့် ဆန့်ကျင်ဘက်ဖြစ်သော စင်္ကြံလမ်း စကားဝိုင်းများ၊ ကျရှုံးပြီးနောက် "ငါပြောသားပဲ" ဟု ပြောဆိုခြင်းများ
• "အဖွဲ့ငယ်များ ဖွဲ့စည်းခြင်း" လက္ခဏာ - ဆုံးဖြတ်ချက်များ ကျရှုံးပြီးနောက် အပြစ်တင်ရန် အဖွဲ့ငယ်လေးများ ပေါ်ပေါက်လာပါက Abilene Paradox ကြောင့် ဖြစ်နိုင်ခြေများသည်။

၉.၂. စကားပြောဆိုမှုဆိုင်ရာ သတိပေးချက်များ

ဤဘက်လိုက်မှုအောက်တွင် ရှိနေစဉ် လူများပြောလေ့ရှိသော စကားများ -

• "လူတိုင်းက ဒါကိုပဲ လိုချင်တယ်လို့ ထင်ခဲ့တာ"
• "ငါက ပြဿနာမရှာချင်လို့ပါ"
• "တကယ်သာ ပြဿနာရှိရင် တခြားတစ်ယောက်ယောက်က ပြောလိမ့်မယ်လို့ ထင်ခဲ့တာ"
• "ငါတို့အားလုံး သဘောတူခဲ့ကြတာပဲ မဟုတ်လား"
• "ငါက အခက်တွေ့အောင် လုပ်တဲ့လူ မဖြစ်ချင်လို့ပါ"

သူတို့ ပြုလုပ်လေ့ရှိသော အကြောင်းပြချက် အမျိုးအစားများ -

• အမှန်တကယ် ကောင်းမွန်မှုထက် အများသဘောတူသည်ဟု ထင်မြင်ချက်အပေါ် အားကိုးခြင်း
• ကိုယ်ပိုင် ထင်မြင်ချက်ကို လွှဲချခြင်း ("အဖွဲ့က ထင်တာကတော့...")

သူတို့ ရှောင်ရှားလေ့ရှိသော မေးခွန်းများ -

• "ဒီကိစ္စနဲ့ပတ်သက်ပြီး စိုးရိမ်စရာရှိတဲ့သူ ရှိလား"
• "ဒီချဉ်းကပ်မှုမှာ ဘာတွေ မှားယွင်းသွားနိုင်လဲ"

၉.၃. အခြေအနေအရ အစပျိုးမှုများ

• အရေးကြီးသော ဆုံးဖြတ်ချက်များ - သဘောထားကွဲလွဲမှုက အထူးသဖြင့် အန္တရာယ်များသည်ဟု ခံစားရသောအခါ
• အာဏာပိုင်များ ရှိနေခြင်း - ခေါင်းဆောင်များက လမ်းညွှန်ချက်တစ်ခုအပေါ် ကတိကဝတ်ပြုထားပုံရသောအခါ
• အချိန် ဖိအား - "အလုပ်တွင်ကျယ်မှု" ကြောင့် ဆွေးနွေးတိုင်ပင်မှုကို အားမပေးသောအခါ
• တစ်ပုံစံတည်းဖြစ်သော အဖွဲ့များ - အဖွဲ့ဝင်များသည် နောက်ခံသမိုင်းကြောင်း တူညီကြပြီး ထင်ရှားပေါ်လွင်ခြင်းကို မလိုလားသောအခါ
• အဖွဲ့ဝင်သစ်များ - သဘောထားကွဲလွဲရန် "ခွင့်ပြုချက်" မရရှိသေးသူများ
• အောင်မြင်ပြီးနောက် အခြေအနေများ - မေးခွန်းထုတ်ခြင်းက ကျေးဇူးကန်းသည်ဟု ခံစားရသောအခါ
• ခိုင်မာသော ဆက်ဆံရေး အခြေအနေများ - အခြားသူများကို စိန်ခေါ်ခြင်းက သစ္စာဖောက်သည်ဟု ခံစားရသောအခါ

၁၀။ သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဘက်လိုက်မှု လျှော့ချရေး မဟာဗျူဟာများ

၁၀.၁. ချက်ချင်းလက်ငင်း နည်းလမ်းများ

• အမည်မဖော်သော ကတ်ပြား နည်းလမ်း - မဆွေးနွေးမီ လူတိုင်း၏ ကိုယ်ပိုင်သဘောထားကို အမည်မဖော်ဘဲ ရေးခိုင်းပါ။ ဆွေးနွေးမှု မစတင်မီ ကတ်အားလုံးကို အသံထွက်ဖတ်ပြပါ။ ၎င်းသည် အများသဘောတူ ဥပေက္ခာပြုခြင်းကို ချက်ချင်း ဖျက်ဆီးပစ်သည်။
• အန္တရာယ် မညီမျှမှု ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခြင်း - နှုတ်ဆိတ်မနေမီ ရှင်းလင်းစွာ နှိုင်းယှဉ်ကြည့်ပါ- "ငါထုတ်ပြောလိုက်ရင် အဆိုးဆုံး ဘာဖြစ်နိုင်လဲ" နှင့် "ဒီဆုံးဖြတ်ချက်အမှားကို ဆက်လုပ်ရင် အဆိုးဆုံး ဘာဖြစ်နိုင်လဲ"
• "Abilene စစ်ဆေးမှု" စကားစု - တကယ့် သဘောတူညီချက် ဟုတ်မဟုတ် စစ်ဆေးရန်အတွက် "ငါတို့ Abilene ကို သွားနေတာလား" ဟု မည်သူမဆို ပြောခွင့်ရှိသော အဖွဲ့စံနှုန်းတစ်ခုကို သတ်မှတ်ပါ။
• ပထမဆုံး အတွေးကို မှတ်သားခြင်း - အခြားသူများ၏ စကားကို မကြားမီ သင်၏ ကနဦး တုံ့ပြန်မှုကို ချရေးပါ။ မဲမပေးမီ ၎င်းကို ပြန်လည်ကိုးကားပါ။

၁၀.၂. ရေရှည် မဟာဗျူဟာများ

• အကဲဖြတ်ခြင်းနှင့် ထောက်ခံခြင်းကို ခွဲခြားပါ - ဝေဖန်ခြင်းသည် ကိုယ်ရည်ကိုယ်သွေး လက္ခဏာတစ်ခုမဟုတ်ဘဲ သတ်မှတ်ထားသော အခန်းကဏ္ဍတစ်ခုဖြစ်သည့် စနစ်တကျ လုပ်ငန်းစဉ်များကို ဖန်တီးပါ။
• မလုပ်ဆောင်မီ ကြိုတင်သုံးသပ်ခြင်း (Pre-mortems) - ဆုံးဖြတ်ချက်များကို အကောင်အထည်မဖော်မီ "ဒါက လုံးဝကျရှုံးသွားတယ်လို့ ယူဆလိုက်ပါ - ဘာတွေ မှားယွင်းသွားလဲ" ဟု မေးမြန်းသည့် လေ့ကျင့်ခန်းများ ပြုလုပ်ပါ။
• စောစီးစွာ ထုတ်ဖော်ပြောဆိုသည့် အလေ့အကျင့် - ကိုယ်ပိုင် စိုးရိမ်မှုများကို ပထမဆုံး ထုတ်ဖော်ပြောဆိုသူဖြစ်အောင် လေ့ကျင့်ပါ၊ အကြိမ်ကြိမ် လုပ်ဆောင်ပါက အခက်အခဲများ လျော့ကျသွားပါမည်။
• ဆက်ဆံရေး ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု - သဘောထားကွဲလွဲမှုက ဆက်ဆံရေးကို မခြိမ်းခြောက်နိုင်လောက်အောင် လုံလောက်သော ဆက်ဆံရေးအရင်းအနှီးကို တည်ဆောက်ပါ။

၁၀.၃. ပတ်ဝန်းကျင်ဆိုင်ရာ ပုံစံထုတ်ခြင်း

• အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ သဘောထားကွဲလွဲမှု - အမှားများကို ရှာဖွေရန် အတိအလင်း မျှော်လင့်ထားသည့် "Devil's Advocate" သို့မဟုတ် "Tenth Man" အခန်းကဏ္ဍကို တာဝန်ပေးအပ်ပါ။ ၎င်းသည် သဘောထားကွဲလွဲခြင်းမှ လူမှုရေးအရ အမည်းစက်ဖြစ်ခြင်းကို ဖယ်ရှားပေးသည်။
• စနစ်တကျ ဆုံးဖြတ်ချက် လုပ်ငန်းစဉ်များ - အဖွဲ့လိုက် မဆွေးနွေးမီ တစ်ဦးချင်းစီ၏ ထင်မြင်ချက်ကို ရေးသားတင်ပြရန် တောင်းဆိုပါ။
• ကွဲပြားသော ဖွဲ့စည်းမှု - အဖွဲ့များတွင် နောက်ခံသမိုင်းကြောင်း၊ ကျွမ်းကျင်မှုနှင့် အမြင်များ ကွဲပြားမှု ပါဝင်ကြောင်း သေချာစေပါ။
• စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဘေးကင်းရေး ယဉ်ကျေးမှု - ခေါင်းဆောင်များသည် မှားယွင်းနိုင်ခြေကို စံနမူနာပြရမည် ("ကျွန်တော် ဒီနေရာမှာ တစ်ခုခု လွတ်သွားနိုင်တယ်") နှင့် သဘောထားကွဲလွဲမှုများကို ဆုချီးမြှင့်ရမည်။
• ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ခွဲခြားထားခြင်း - အဖွဲ့လိုက် ဖိအားများနှင့် ကင်းကွာကာ တစ်ဦးချင်း စဉ်းစားဆင်ခြင်ရန် အချိန်ပေးပါ။

၁၀.၄. ပြင်ပ အကြံပြုချက် ရယူသင့်သော အချိန်

• အရေးကြီးသော ဆုံးဖြတ်ချက်များ - အထူးသဖြင့် ပြန်လည်ပြင်ဆင်၍ မရနိုင်သော အကျိုးဆက်များရှိသည့် ဆုံးဖြတ်ချက်များ
• "ပိတ်မိနေသည်" ဟု ခံစားရသောအခါ - Abilene Paradox ၏ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လက္ခဏာတစ်ရပ်
• ဆုံးဖြတ်ပြီးနောက် စိတ်အားထက်သန်မှုထက် စိတ်သက်သာရာရမှုက ပိုများနေသောအခါ - အမှန်တကယ် ဆန္ဒကို ဖိနှိပ်ထားကြောင်း ပြသနေသည်
• မည်သူ့ကို မေးမြန်းမည်နည်း - ဆုံးဖြတ်ချက်ချမည့် အဖွဲ့ပြင်ပရှိ လူများ၊ ရိုးသားသော တုံ့ပြန်မှုအတွက် ယုံကြည်စိတ်ချရသူများ
• မည်သို့ မေးမြန်းမည်နည်း - "ငါတကယ် သဘောတူနေတာလား ဒါမှမဟုတ် အများနဲ့ ရောယောင်ပြီး လိုက်နေတာလားဆိုတာ ငါသိချင်လို့ပါ။ မင်းဘယ်လိုမြင်လဲ။"

၁၁။ လက်တွေ့ လေ့ကျင့်ခန်းများ

လေ့ကျင့်ခန်း ၁ - အဆိုးမြင် စိတ်ကူးယဉ်မှုကို လက်တွေ့စမ်းသပ်ခြင်း

• ရည်ရွယ်ချက် - ဆိုးရွားသော ယူဆချက်များကို ဆန်းစစ်ခြင်းဖြင့် လုပ်ဆောင်ရန် စိုးရိမ်ပူပန်မှုကို လျှော့ချရန်
• လိုအပ်သောအချိန် - ၁၅ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ - စက္ကူ၊ ဘောပင်
• အခက်အခဲ အဆင့် - စတင်သူအဆင့်
• ညွှန်ကြားချက်များ - ၁။ သင် ထင်မြင်ချက်ကို ဖိနှိပ်ထားသော လက်ရှိ အခြေအနေတစ်ခုကို ဖော်ထုတ်ပါ ၂။ သင့်၏ "အဆိုးမြင် စိတ်ကူးယဉ်မှု" ကို ချရေးပါ - သင် ထုတ်ပြောလိုက်ပါက ဘာဖြစ်လာမည်ဟု စိတ်ကူးထားသနည်း ၃။ ဤရလဒ် အမှန်တကယ် ဖြစ်ပေါ်လာနိုင်ခြေ (၀-၁၀၀%) ကို အမှတ်ပေးပါ ၄။ အမှန်တကယ် အဆိုးဆုံး အခြေအနေ (ဖြစ်နိုင်ခြေအရှိဆုံး အဆိုးမြင် ရလဒ်) ကို ချရေးပါ ၅။ ထိုအဆိုးဆုံး အခြေအနေ ဖြစ်ပေါ်လာပါက သင် မည်သို့လုပ်ဆောင်မည်ကို ချရေးပါ ၆။ ထိုရလဒ်ကို ကိုင်တွယ်ဖြေရှင်းနိုင်စွမ်း (၀-၁၀) ကို အမှတ်ပေးပါ
• ဆင်ခြင်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ -
  • သင့်စိတ်ကူး၏ ဖြစ်နိုင်ခြေသည် လက်တွေ့နှင့် မည်သို့ နှိုင်းယှဉ်နိုင်သနည်း။
  • ယခင်က အလားတူ အခြေအနေများကို သင် ကျော်ဖြတ်နိုင်ခဲ့ပါသလား။
  • အတိတ်က သင် သဘောထားကွဲလွဲခဲ့ချိန်များတွင် အမှန်တကယ် ဘာဖြစ်ခဲ့သနည်း။
• ပြုလုပ်ရမည့် အကြိမ်အရေအတွက် - သင် နှုတ်ဆိတ်နေသည်ကို သတိပြုမိသော မည်သည့် ဆုံးဖြတ်ချက်မဆို မချမီ

လေ့ကျင့်ခန်း ၂ - ဆုံးဖြတ်ချက်ချပြီးနောက် စစ်ဆေးခြင်း

• ရည်ရွယ်ချက် - သင့်သမိုင်းကြောင်းရှိ Abilene ပုံစံများကို သတိပြုမိစေရန်
• လိုအပ်သောအချိန် - ၃၀ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ - ဂျာနယ်
• အခက်အခဲ အဆင့် - အလယ်အလတ်အဆင့်
• ညွှန်ကြားချက်များ - ၁။ ပြီးခဲ့သောနှစ်အတွင်း သင် ထောက်ခံခဲ့သော အဖွဲ့လိုက် ဆုံးဖြတ်ချက် ၅ ခုကို စာရင်းပြုစုပါ ၂။ တစ်ခုချင်းစီအတွက် ထိုအချိန်က သင့်၏ ကိုယ်ပိုင်ထင်မြင်ချက်ကို ချရေးပါ ၃။ လူသိရှင်ကြား ပြောဆိုချက်နှင့် ကိုယ်ပိုင် ယုံကြည်ချက်ကြား ကွာဟမှုများကို မှတ်သားပါ ၄။ အမှန်တကယ် ဆန္ဒကို ဖော်ပြရန် အဘယ်အရာက တားဆီးခဲ့သည်ကို ဖော်ထုတ်ပါ ၅။ ရလဒ်များကို ခြေရာခံပါ - ဖိနှိပ်ထားသော စိုးရိမ်မှုများသည် မှန်ကန်ကြောင်း ပြသခဲ့ပါသလား။
• ဆင်ခြင်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ -
  • မည်သည့်ပုံစံများကို သင် သတိပြုမိသနည်း။
  • မည်သည့် စိုးရိမ်မှုများကို ထုတ်ဖော်ပြောဆိုရန် တန်ဖိုးရှိခဲ့သနည်း။
  • ယခုဆိုလျှင် သင် မည်သို့ ကွဲပြားစွာ လုပ်ဆောင်မည်နည်း။
• ပြုလုပ်ရမည့် အကြိမ်အရေအတွက် - လစဉ်

လေ့ကျင့်ခန်း ၃ - သဘောထားကွဲလွဲမှု လေ့ကျင့်ခြင်း

• ရည်ရွယ်ချက် - အပြုသဘောဆောင်သော သဘောထားကွဲလွဲမှု ကျွမ်းကျင်မှုကို တည်ဆောက်ရန်
• လိုအပ်သောအချိန် - လေ့ကျင့်မှု တစ်ကြိမ်လျှင် ၂၀ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ - ယုံကြည်ရသော လက်တွဲဖော်
• အခက်အခဲ အဆင့် - အဆင့်မြင့်
• ညွှန်ကြားချက်များ - ၁။ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက် တစ်ဦးကို အဖွဲ့လိုက် အစည်းအဝေး အခြေအနေတစ်ခုအား သရုပ်ဆောင်ရန် တောင်းဆိုပါ ၂။ "ကျွန်တော်/ကျွန်မ" အသုံးအနှုန်းများကို အသုံးပြု၍ လူနည်းစု၏ အမြင်ကို ဖော်ပြလေ့ကျင့်ပါ ၃။ ပြန်လည်ငြင်းခုံမှုများအပေါ် တုံ့ပြန်မှုများကို လေ့ကျင့်ပါ ၄။ သင့်၏ သဘောထားကွဲလွဲမှု မည်သို့ သက်ရောက်မှုရှိကြောင်း အကြံပြုချက် ရယူပါ ၅။ သင်၏ ချဉ်းကပ်မှုကို ပြုပြင်မွမ်းမံပြီး ထပ်ခါတလဲလဲ ပြုလုပ်ပါ
• ဆင်ခြင်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ -
  • အဘယ်အရာက သဘောထားကွဲလွဲမှုကို ပိုမိုလွယ်ကူစေ သို့မဟုတ် ပိုမိုခက်ခဲစေသနည်း။
  • အခြားသူက သင့်၏ သဘောထားကွဲလွဲမှုကို မည်သို့ ရှုမြင်သနည်း။
  • မည်သည့် စကားလုံးအသုံးအနှုန်းက အသဘာဝအကျဆုံးနှင့် အထိရောက်ဆုံး ဖြစ်သနည်း။
• ပြုလုပ်ရမည့် အကြိမ်အရေအတွက် - သဘောထားကွဲလွဲခြင်းသည် သဘာဝကျသည်ဟု မခံစားရမချင်း အပတ်စဉ်

နေ့စဉ် လေ့ကျင့်မှု

ညနေခင်း အမှန်တရား စစ်ဆေးမှု - ညနေတိုင်း၊ သင့်တစ်နေ့တာကို ပြန်လည်သုံးသပ်ပြီး သင် လူသိရှင်ကြား သဘောတူခဲ့သော်လည်း စိတ်ထဲတွင် သဘောမတူခဲ့သော ဖြစ်ရပ်တစ်ခုကို ဖော်ထုတ်ပါ။ မနက်ဖြန်တွင် သင် မည်သို့ ပြောင်းလဲပြောဆိုမည်ကို စာကြောင်းတစ်ကြောင်း ချရေးပါ။

• အကြံပြုထားသော ကြာချိန် - ၃ မိနစ်
• အကောင်းဆုံး အချိန် - ညနေခင်း
• တိုးတက်မှုကို ခြေရာခံရန် - ရိုးရှင်းသော မှတ်သားမှုများ (tally marks) ဖြင့် အချိန်နှင့်အမျှ လူသိရှင်ကြား-သီးသန့် ကွာဟမှု ကြိမ်နှုန်းကို ခြေရာခံပါ

အပတ်စဉ် စိန်ခေါ်မှု

ပထမဆုံး သဘောထားကွဲလွဲသူ စိန်ခေါ်မှု - တစ်ပတ်လျှင် တစ်ကြိမ်၊ အများစု၏ သဘောတူညီချက်ဟု ယူဆရသည်များကို ဂရုမစိုက်ဘဲ အဖွဲ့လိုက် အခြေအနေတစ်ခုတွင် စိုးရိမ်မှု သို့မဟုတ် အခြားရွေးချယ်စရာ အမြင်တစ်ခုကို ပထမဆုံး ဖော်ပြသူဖြစ်ရန် ကတိပြုပါ။

• ၄ ပတ်အကြာ မျှော်မှန်းထားသော ရလဒ်များ - သဘောထားကွဲလွဲမှုအပေါ် သက်တောင့်သက်သာရှိမှု တိုးလာခြင်း၊ အခြားသူများလည်း သင်၏ စိုးရိမ်မှုကို မျှဝေခံစားကြောင်း မကြာခဏ တွေ့ရှိရခြင်း
• ဂျာနယ်ရေးရန် ခေါင်းစဉ်များ -
  • ပထမဆုံး ပြောရသည်မှာ မည်သို့ ခံစားရသနည်း။
  • သင့်အမြင်ကို ထုတ်ဖော်ပြောဆိုပြီးနောက် ဘာဖြစ်ခဲ့သနည်း။
  • တစ်စုံတစ်ယောက်က သင့်ကို ကျေးဇူးတင်ခြင်း သို့မဟုတ် အလားတူ အတွေးများကို ဖော်ပြခြင်း ရှိပါသလား။

၁၂။ သီးသန့် ပစ်မှတ်ထားသော သူများအတွက်

ခေါင်းဆောင်များနှင့် မန်နေဂျာများအတွက်

• အရေးကြီးသော သတိပြုမှု - အကြံဉာဏ်တစ်ခုအပေါ် သင့်၏ ကတိကဝတ်ပြုထားသည်ဟု ယူဆရမှုသည် သင်ငှားရမ်းထားသော ကျွမ်းကျင်သူများကို နှုတ်ဆိတ်သွားစေနိုင်သည်။ "သင့်ရဲ့ အင်ဂျင်နီယာဦးထုပ်ကို ချွတ်လိုက်ပါ" ဟူသော စကားစုသည် ကပ်ဘေး၏ ယန္တရားဖြစ်ခဲ့သည်။
• မှားယွင်းနိုင်ခြေကို စံနမူနာပြပါ - သင် မှားနိုင်သည့်အခါ ပွင့်လင်းစွာ အသိအမှတ်ပြုပါ။ "ကျွန်တော် ဒီကိစ္စနဲ့ပတ်သက်ပြီး သေချာမသိဘူး - ပြဿနာတွေ တွေ့ရင် ပြောပါ" စသည့် စကားစုများသည် သဘောထားကွဲလွဲမှုအတွက် ခွင့်ပြုချက် ဖန်တီးပေးသည်။
• အကြံပြုချက်ကို ပုဂ္ဂိုလ်ရေးအရ မယူဆပါနှင့် - အကြံဉာဏ်တစ်ခုကို စိန်ခေါ်ခြင်းသည် ၎င်းကို အဆိုပြုသူအား စိန်ခေါ်ခြင်းမဟုတ်ကြောင်း ရှင်းလင်းစွာ ပြသပါ။
• အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ သဘောထားကွဲလွဲမှု - Devil's Advocate အခန်းကဏ္ဍများကို တာဝန်ပေးအပ်ပါ၊ အမှားများကို ရှာဖွေခြင်းသည် တစ်စုံတစ်ဦး၏ အလုပ်ဖြစ်ပါစေ။
• သတိပေးလက္ခဏာများကို စောင့်ကြည့်ပါ - အထူးသဖြင့် ရှုပ်ထွေးသော ကိစ္စရပ်များတွင် တညီတညွတ်တည်း မဲပေးမှုများသည် သံသယကို ဖြစ်ပေါ်စေသင့်သည်။ "ဒါက တညီတညွတ်တည်းပဲ - ငါတို့ ဘာစိုးရိမ်စရာတွေကို လွတ်သွားနိုင်မလဲ" ဟု မေးပါ။
• စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဘေးကင်းလုံခြုံမှုကို ဖန်တီးပါ - ၎င်းသည် အဓိက ဖြေဆေးဖြစ်ကြောင်း Amy Edmondson ၏ သုတေသနက ပြသသည်။ အဖွဲ့များသည် အချင်းချင်းကြား အန္တရာယ်ယူနိုင်သည်ဟု ယုံကြည်ရမည်။

မိဘများနှင့် ပညာရေးသမားများအတွက်

• ပုံပြင်ကို သင်ကြားပါ - Abilene ဇာတ်လမ်းသည် ကလေးများအတွက် နားလည်ရလွယ်ကူပြီး အယူအဆကို မှတ်မိလွယ်အောင် သရုပ်ဖော်ပြသသည်။
• အသက်အရွယ်နှင့် လိုက်ဖက်သော ရှင်းလင်းချက် (အသက် ၈ နှစ်အထက်) - "တချို့အချိန်တွေမှာ လူတိုင်းက တခြားလူတွေလုပ်ချင်တယ်လို့ ထင်တဲ့အတွက် အဖွဲ့ထဲက ဘယ်သူမှ တကယ်မလုပ်ချင်တဲ့အရာကို လုပ်ဖို့ သဘောတူတတ်ကြတယ်။ သား/သမီး သူငယ်ချင်းတွေနဲ့ရော အဲဒီလိုမျိုး ဖြစ်ဖူးလား။"
• သဘောထားကွဲလွဲမှု ကျွမ်းကျင်မှုများကို လေ့ကျင့်ပါ - ကလေးများက မတူညီသော အကြိုက်များကို ရိုသေလေးစားစွာ ဖော်ပြလေ့ကျင့်သည့် ဇာတ်လမ်းများကို သရုပ်ဆောင်လေ့ကျင့်ပါ။
• သဘောထားကွဲလွဲမှုကို အသိအမှတ်ပြုပါ - ကလေးများက လူနည်းစု၏ အမြင်များကို ဖော်ပြသောအခါ ရလဒ်ကို မည်သို့ပင်ဖြစ်စေ လိုအပ်သော ရဲစွမ်းသတ္တိကို ချီးကျူးပါ။
• အမှန်တကယ် ခံစားချက်ကို ဖော်ပြခြင်းအား စံနမူနာပြပါ - သင် စိုးရိမ်မှုများကို ထုတ်ဖော်ပြောဆိုပုံနှင့် သဘောထားကွဲလွဲမှုများကို အပြုသဘောဆောင်စွာ ဖြေရှင်းပုံကို ကလေးများကို မြင်တွေ့ခွင့်ပေးပါ။

ကျန်းမာရေး စောင့်ရှောက်မှု ပညာရှင်များအတွက်

• ဆေးဘက်ဆိုင်ရာအဖွဲ့များ၏ အခြေအနေများ - ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ အထက်အောက် အဆင့်ဆင့်များသည် ဤအလွဲအမှားကို ကျရောက်ရန် အထူးလွယ်ကူသည်။ အငယ်တန်း ဝန်ထမ်းများသည် ကုသမှု အစီအစဉ်များနှင့်ပတ်သက်သော စိုးရိမ်မှုများကို ထိန်ချန်ထားနိုင်သည်။
• လူနာနှင့် ဆက်သွယ်ပြောဆိုခြင်း - လူနာများသည် ၎င်းတို့ စိတ်ထဲတွင် ကြောက်ရွံ့နေသော ကုသမှုများကို သဘောတူနိုင်သည်။ အတိအလင်း ခွင့်ပြုချက် ဖန်တီးပါ - "သင့်မှာ စိုးရိမ်စရာတွေရှိရင် ဒါမှမဟုတ် ဒါက အဆင်မပြေဘူးလို့ ခံစားရရင် ကျွန်တော့်ကို ပြောစေချင်ပါတယ်။"
• ဘဝနောက်ဆုံးအချိန် စောင့်ရှောက်မှု - မိသားစုများသည် မည်သည့်အဖွဲ့ဝင်ကမျှ အမှန်တကယ် မလိုချင်သော ပြင်းထန်သည့် ကြားဝင်စွက်ဖက်မှုများကို မကြာခဏ လုပ်ဆောင်လေ့ရှိသည်။ မိသားစု အစည်းအဝေးများ မတိုင်မီ တစ်ဦးချင်း ဆွေးနွေးမှုများကို စီစဉ်ပေးပါ။
• ဘေးကင်းလုံခြုံရေး ယဉ်ကျေးမှု သက်ရောက်မှုများ - ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှုတွင် Challenger ပုံစံသည် ထပ်မံဖြစ်ပွားနိုင်သည် - နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာ စိုးရိမ်မှုများကို အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ဖိအားများဖြင့် ဖိနှိပ်ခြင်း။ သဘောထားကွဲလွဲမှုအတွက် အကာအကွယ်ပေးထားသော လမ်းကြောင်းများ ဖန်တီးပါ။

ဘဏ္ဍာရေး ပညာရှင်များအတွက်

• ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု ကော်မတီ၏ အခြေအနေများ - ခွဲဝေချထားမှုများကို တညီတညွတ်တည်း အတည်ပြုခြင်းသည် စစ်ဆေးမှုကို အစပျိုးသင့်သည် - ၎င်းသည် အမှန်တကယ် သဘောတူညီချက်လော သို့မဟုတ် အများသဘောတူ ဥပေက္ခာပြုခြင်းလော။
• ဖောက်သည် ဆက်ဆံရေး - ဖောက်သည်များသည် ၎င်းတို့ စိတ်ထဲတွင် သံသယရှိသော အကြံပြုချက်များကို သဘောတူနိုင်သည်။ တိုက်ရိုက် မေးမြန်းပါ - "ဒီချဉ်းကပ်မှုနဲ့ ပတ်သက်ပြီး သင့်မှာ ဘာစိုးရိမ်စရာတွေ ရှိလဲ။"
• အန္တရာယ် စီမံခန့်ခွဲမှု - ဤအလွဲအမှားသည် မည်သူကမျှ အဆိုးမြင်သူ မဖြစ်ချင်သောကြောင့် အန္တရာယ်ကို လျှော့တွက်ခြင်းအဖြစ် မကြာခဏ ပေါ်လာတတ်သည်။ ကျဆင်းနိုင်ခြေရှိသော အမြင်များကို စနစ်တကျ ထည့်သွင်းစဉ်းစားပါ။
• စာရင်းစစ် သက်ရောက်မှုများ - စာရင်းကိုင်များသည် လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များက စိုးရိမ်ပုံမရသော ပြဿနာများကို အလံပြမည်မဟုတ်ပေ။ အဖွဲ့လိုက် မသုံးသပ်မီ တစ်ဦးချင်း မှတ်တမ်းတင်ရန် လိုအပ်သော လုပ်ငန်းစဉ်များကို ဖန်တီးပါ။

၁၃။ အခြားသော ဘက်လိုက်မှုများနှင့် အပြန်အလှန် သက်ရောက်မှုများ

ဤအလွဲအမှားကို ပိုမိုဆိုးရွားစေသော ဘက်လိုက်မှုများ

ဤအလွဲအမှားကို ဖြေရှင်းပေးနိုင်သော ဘက်လိုက်မှုများ

အဖြစ်များသော ဘက်လိုက်မှု ကွင်းဆက်များ

အာဏာပိုင်ကို အားကိုးခြင်း → Abilene အလွဲအမှား → စိုက်ထုတ်ပြီးသား ဆုံးရှုံးမှုကို ဖက်တွယ်ခြင်း → မိမိအမြင်ကို အတည်ပြုရန်ရှာဖွေခြင်း

ခေါင်းဆောင်တစ်ဦးက အစီအစဉ်တစ်ခုအတွက် ထောက်ခံကြောင်း ဖော်ပြသည် (Authority Bias)။ အဖွဲ့ဝင်များသည် စိုးရိမ်မှုများကို ဖိနှိပ်ထားကြသည် (Abilene Paradox)။ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု ပြုလုပ်ပြီးနောက် ရပ်တန့်ရန် ပိုမိုခက်ခဲလာသည် (Sunk Cost)။ အဖွဲ့သည် အစီအစဉ် အလုပ်ဖြစ်နေကြောင်း သက်သေအထောက်အထားများကို ရှာဖွေသည် (Confirmation Bias)။

ဟန့်တားနိုင်သည့် မဟာဗျူဟာ - ခေါင်းဆောင်က ၎င်း၏ အမြင်မပြောမီ ဆုံးဖြတ်ချက်ချမည့် စံနှုန်းများကို ကြိုတင်သတ်မှတ်ထားခြင်း၊ မဖြစ်မနေ Devil's Advocate တာဝန်ပေးအပ်ခြင်း၊ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု မပြုလုပ်မီ ကြိုတင်သတ်မှတ်ထားသော ထွက်ခွာမည့် စံနှုန်းများ ထားရှိခြင်း။

၁၄။ ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ အမြင်များ

• ယန္တရားတူသော်လည်း ဖော်ပြပုံကွဲပြားသည် - ခွဲခွာရမည်ကို စိုးရိမ်ခြင်းဟူသော အခြေခံအကြောင်းရင်းသည် ယဉ်ကျေးမှုတိုင်းတွင် ပေါ်လာသော်လည်း ယဉ်ကျေးမှုတန်ဖိုးများအပေါ် မူတည်၍ အစပျိုးမှုများနှင့် ပြင်းထန်မှုများ ကွဲပြားသည်။
• သုတေသန တွေ့ရှိချက်များ - ယူဂန္ဓာ၊ တူရကီနှင့် အနောက်နိုင်ငံများရှိ လေ့လာမှုများက ဤဖြစ်ရပ် ပျံ့နှံ့နေမှုကို အတည်ပြုပေးပြီး၊ သဟဇာတဖြစ်မှုကို ပိုမိုတန်ဖိုးထားသော အစုအဖွဲ့ကို ဦးစားပေးသည့် ယဉ်ကျေးမှုများ (collectivist cultures) တွင် ပိုမိုဖြစ်ပွားနိုင်ခြေရှိသည်။

ယဉ်ကျေးမှုဖြတ်ကျော် သက်ရောက်မှုများ -

• ယူဂန္ဓာ (Bagire) - အာဏာပိုင်များကို လေးစားသည့် ယဉ်ကျေးမှုကြောင့် တက္ကသိုလ် ဝန်ထမ်းအစည်းအဝေးများတွင် "ဟန်ဆောင် သဘောတူညီချက်" ဖြစ်ပေါ်သည်။
• တူရကီ (Yarim) - တင်းကျပ်သော ဗျူရိုကရေစီနှင့် ဖယ်ကြဉ်ခံရမည်ကို စိုးရိမ်သော ယဉ်ကျေးမှုတို့ ပေါင်းစပ်ကာ ကျောင်းများတွင် မြင့်မားစွာ ဖြစ်ပေါ်သည်။
• Swissair - ဆွစ်ဇာလန်၏ ယဉ်ကျေးပျူငှာမှုနှင့် အများသဘောတူညီမှု ယဉ်ကျေးမှုသည် ဘုတ်အဖွဲ့၏ လုပ်ငန်းစဉ်ချို့ယွင်းမှုကို အထောက်အကူပြုခဲ့သည်။

၁၅။ ဒဏ္ဍာရီများနှင့် အထင်အမြင်လွဲမှားမှုများ

၁၆။ ကျွမ်းကျင်သူများ၏ အမြင်များ

"သဘောတူညီချက်များကို မကိုင်တွယ်နိုင်ခြင်းသည် ခေတ်သစ် အဖွဲ့အစည်းများ၏ အကြီးမားဆုံးသော ပြဿနာဖြစ်သည်။" — ဒေါက်တာ Jerry B. Harvey, ၁၉၇၄

"အဖွဲ့အစည်းများသည် ၎င်းတို့ အမှန်တကယ် လုပ်ချင်သည့်အရာနှင့် ဆန့်ကျင်ဘက်ဖြစ်သော လုပ်ရပ်များကို မကြာခဏ လုပ်ဆောင်လေ့ရှိပြီး၊ ထို့ကြောင့်ပင် ၎င်းတို့ ကြိုးစားနေသော ရည်ရွယ်ချက်များကို ဖျက်ဆီးပစ်တတ်ကြသည်။" — ဒေါက်တာ Jerry B. Harvey, ၁၉၇၄

"မင်းရဲ့ အင်ဂျင်နီယာဦးထုပ်ကို ချွတ်ပြီး မန်နေဂျာဦးထုပ်ကို ဆောင်းလိုက်ပါ။" — Jerry Mason မှ Bob Lund သို့, Morton Thiokol, ၁၉၈၆ ဇန်နဝါရီ ၂၇ (ဤအလွဲအမှား မည်သို့အလုပ်လုပ်ကြောင်း သရုပ်ဖော်ပြသချက်)

"အမှန်အတိုင်းပြောရရင်၊ အမေလည်း သိပ်မပျော်ပါဘူး၊ ဒီမှာပဲ နေချင်တာပါ။ နင်တို့သုံးယောက်က သွားဖို့ အရမ်းစိတ်အားထက်သန်နေကြလို့သာ အမေ လိုက်သွားတာပါ။" — ယောက္ခမ၏ ဝန်ခံချက်, Harvey ၏ မူလ Abilene ဇာတ်လမ်းမှ

၁၇။ အဓိက မှတ်သားဖွယ်ရာများ

၁။ ဤအလွဲအမှားသည် သဘောတူညီမှုကြောင့်ဖြစ်သော အကျပ်အတည်းဖြစ်ပြီး ပဋိပက္ခကြောင့် မဟုတ်ပါ။ အဖွဲ့ဝင်များသည် စိတ်ထဲတွင် သဘောတူညီထားသော်လည်း လူသိရှင်ကြားတွင် မှားယွင်းစွာ ဆက်သွယ်ပြောဆိုခြင်းကြောင့် အဖွဲ့များ ကျရှုံးရသည်။

၂။ ကိုယ်ပိုင် ဗဟုသုတသည် မဆက်သွယ်ပါက အသုံးမဝင်ပါ။ Challenger အင်ဂျင်နီယာများသည် အန္တရာယ်ကို သိခဲ့ကြသည်၊ သို့သော် ထိရောက်စွာ မဆက်သွယ်ခဲ့သောကြောင့် ထိုဗဟုသုတက မည်သူ့အသက်ကိုမျှ မကယ်တင်နိုင်ခဲ့ပါ။

၃။ လုပ်ဆောင်ရန် စိုးရိမ်ပူပန်မှုနှင့် အဆိုးမြင် စိတ်ကူးယဉ်မှုများသည် လှုပ်ရှား၍မရအောင် ဖြစ်စေသည်။ လူမှုရေး အကျိုးဆက်များကို ကြောက်ရွံ့ခြင်းသည် ဆုံးဖြတ်ချက်အမှား၏ အကျိုးဆက်များထက် မကြာခဏ ပိုဆိုးရွားတတ်သည်။

၄။ ခွဲခွာရမည်ကို စိုးရိမ်ခြင်းသည် အဓိက အကြောင်းရင်းဖြစ်သည်။ လူမျိုးစုမှ နှင်ထုတ်ခံရမည်ကို ကြောက်ရွံ့သည့် ရှေးဦးလူသားများ၏ ကြောက်ရွံ့မှုသည် ခေတ်သစ် အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ချို့ယွင်းချက်များကို ဖြစ်ပေါ်စေသည်။

၅။ အများသဘောတူ ဥပေက္ခာပြုခြင်းသည် ယန္တရားဖြစ်သည်။ လူတစ်ဦးစီ၏ နှုတ်ဆိတ်နေမှုသည် အခြားသူများအတွက် မှားယွင်းသော သဘောတူညီချက်ကို ပိုမိုခိုင်မာစေသည်။

၆။ Groupthink နှင့် Abilene တို့သည် မတူညီပါ။ Groupthink တွင် ဆုံးဖြတ်ချက်အမှားကို ကောင်းသည်ဟု ယုံကြည်ခြင်း ပါဝင်ပြီး Abilene တွင် ဆုံးဖြတ်ချက်မှားမှန်းသိသော်လည်း ပိတ်မိနေသည်ဟု ခံစားရခြင်း ပါဝင်သည်။

၇။ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဘေးကင်းလုံခြုံမှုသည် ဖြေဆေးဖြစ်သည်။ စနစ်တကျ အခန်းကဏ္ဍများ၊ ခေါင်းဆောင်များ၏ စံနမူနာပြမှု၊ နှင့် ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ စံနှုန်းများမှတစ်ဆင့် သဘောထားကွဲလွဲရန် ဘေးကင်းသော ပတ်ဝန်းကျင်များကို ဖန်တီးခြင်းက ဤအလွဲအမှားကို ဖြိုခွဲနိုင်သည်။

၁၈။ ထပ်မံလေ့လာရန် အရင်းအမြစ်များ

ပညာရပ်ဆိုင်ရာ စာတမ်းများ

• Harvey, J. B. (1974). The Abilene Paradox: The Management of Agreement. Organizational Dynamics, 3(1), 63-80.
• Appan, R., Mellarkod, V., & Browne, G. J. (2005). The Role of the Abilene Paradox in Group Requirements Elicitation Processes. Proceedings of the 11th Americas Conference on Information Systems.
• Yüksel, M. (2017). Development of the Abilene Paradox Scale in Sport. International Journal of Sport Culture and Science, 5(4), 214-225.

စာအုပ်များ

• Harvey, J. B. (1988). The Abilene Paradox and Other Meditations on Management. Lexington Books.
• Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Houghton Mifflin. [နှိုင်းယှဉ် ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုအတွက်]
• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley. [ဖြေရှင်းရေး မဟာဗျူဟာများအတွက်]

စာအုပ်အခန်းများ

• Harvey, J. B. (1996). The Abilene Paradox: The Management of Agreement. In J. S. Ott, S. J. Parkes, & R. B. Simpson (Eds.), Classic Readings in Organizational Behavior (pp. 423-435). Wadsworth.

၁၉။ အကျဉ်းချုပ် ကတ်ပြား

ထုတ်ဝေရန် သို့မဟုတ် အမြန်ကိုးကားရန် သင့်လျော်သော တစ်မျက်နှာစာ အမြင်အာရုံ အကျဉ်းချုပ်

၂၀။ အသုံးပြုထားသော ဝေါဟာရများ အဘိဓာန်

၂၁။ ဆွေးနွေးရန် မေးခွန်းများ

စာအုပ်အသင်းများ၊ စာသင်ခန်းများ သို့မဟုတ် ကိုယ်တိုင် ဆင်ခြင်သုံးသပ်ရန်အတွက် -

၁။ သင့်၏ ကိုယ်ရေးကိုယ်တာ သို့မဟုတ် ပရော်ဖက်ရှင်နယ် သမိုင်းကြောင်းတွင် "Abilene ခရီးစဉ်" တစ်ခုကို ဖော်ထုတ်နိုင်ပါသလား။ အမှန်တကယ် ဆက်သွယ်ပြောဆိုခြင်းကို အဘယ်အရာက တားဆီးခဲ့သနည်း။

၂။ ခွဲခွာရမည်ကို စိုးရိမ်ခြင်းသည် အဓိက အကြောင်းရင်းဖြစ်သည်ဟု Harvey က ငြင်းခုံသည်။ သင် သဘောတူပါသလား၊ သို့မဟုတ် သင့်အတွေ့အကြုံအရ ပို၍အရေးကြီးပုံရသော အခြားအချက်များ ရှိပါသလား။

၃။ အပြုသဘောဆောင်သော အလျှော့ပေးခြင်း (အဖွဲ့၏ ကောင်းကျိုးအတွက် အမှန်တကယ် လိုက်လျောညီထွေဖြစ်အောင် နေခြင်း) နှင့် မှားယွင်းသော သဘောတူညီချက် (Abilene) အကြား မည်သို့ ခွဲခြားသနည်း။

၄။ Challenger အဖြစ်အပျက်တွင် စီမံခန့်ခွဲမှု ဖိအားပေးမှုကြောင့် နည်းပညာ ကျွမ်းကျင်သူများကို လျစ်လျူရှုခဲ့သည်။ အဖွဲ့အစည်းများသည် အထက်အောက် အဆင့်ဆင့်၏ ဖိနှိပ်မှုမှ ကျွမ်းကျင်သူများ၏ သဘောထားကွဲလွဲချက်များကို မည်သို့ ကာကွယ်သင့်သနည်း။

၅။ "အဆင်ပြေအောင် လိုက်လုပ်ခြင်း" အတိုင်းအတာတစ်ခုသည် အဖွဲ့များအတွက် ကျန်းမာရေးနှင့် ညီညွတ်ပါသလား။ လူမှုရေးအရ ချောမွေ့စေခြင်းနှင့် အန္တရာယ်ရှိသော မှားယွင်းသည့် သဘောတူညီချက်ကြားရှိ နယ်နိမိတ်မှာ အဘယ်နည်း။