Эрх мэдлийн төөрөгдөл

Товчхондоо

1. Товч хураангуй

Бид цол хэргэм, дүрэмт хувцас, байгууллагын харьяалал зэргээр тэмдэглэгдсэн эрх мэдэлтэй гэж үздэг хүнтэйгээ таарах үед бидний тархи танин мэдэхүйн товчлол хийж, зааврыг дагах эсэхийг үнэлэхээсээ илүүтэйгээр түүнийг хэрхэн дагахыг олох руу шилждэг. Энэхүү "шүүлтийг түр зогсоох" нь бидэнд чадварлаг хүмүүсээс суралцах, бүлгийн үйл ажиллагааг үр дүнтэй зохицуулахад туслах зорилгоор хувьсан өөрчлөгдсөн боловч, энэ нь зүгээр л удирдаж байгаа мэт харагддаг хүнээс ирсэн учраас хор хөнөөлтэй эсвэл буруу удирдамжийг дагахад хүргэж болзошгүй юм.

2. Үүний ардах шинжлэх ухаан

2.1. Нээлт ба түүх

Эрх мэдлийн төөрөгдөл нь хүн төрөлхтний түүхийн туршид ажиглагдсаар ирсэн боловч түүний шинжлэх ухааны судалгаа нь Дэлхийн 2-р дайны дараах ёс суртахууны тооцооноос үүдэлтэй. Холокост түгшүүртэй асуултуудыг дэвшүүлсэн: Энгийн хүмүүс хэрхэн системчилсэн харгислалд оролцож чадав аа? Үүнд сохроор дуулгавартай дагах "Герман" өвөрмөц хандлага байсан уу, эсвэл нөхцөл байдлын хүчин зүйл нөлөөлсөн үү?

1961 онд Адольф Эйхман Иерусалимд шүүгдэж, "зөвхөн тушаалыг дагаж байсан" гэж мэдэгдсэнээр орчин үеийн шинжлэх ухааны судалгаа эрчимжсэн. Сэтгэл судлаач Стэнли Милграм америкчууд үүнтэй төстэй дуулгавартай байдлыг харуулах эсэхийг шалгах туршилтуудыг зохион бүтээсэн бөгөөд тэд германчуудыг туршиж үзэхээсээ өмнө "тэрслүү" хяналтын бүлэг болно гэж найдаж байв. Коннектикут мужийн Нью Хейвен хотод хийсэн түүний олдворууд үнэхээр гайхалтай байсан тул соёл хоорондын харьцуулалт хийх шаардлагагүй болсон юм.

Ойлголт мэдэгдэхүйц хувьсан өөрчлөгдсөн:

• 1950-иад он: Адорногийн хандлагын тайлбар (Авторитар хувь хүн)
• 1960-аад он: Милграмын нөхцөл байдлын парадигм нь ойлголтод хувьсгал хийсэн
• 1970-1990-ээд он: Дэлхий нийтийн давталтууд түгээмэл байдлыг баталж байна
• 2000-аад оноос өнөөг хүртэл: Хаслам, Райхер нарын "Идэвхтэй дагагч" онол нь нарийн ширийн дахин тайлбарыг санал болгодог

2.2. Гол судлаачид

2.3. Онцлох судалгаанууд

Милграмын дуулгавартай байдлын туршилт (Милграм, 1963)

Стэнли Милграм нийгмийн төлөөлөл (ажилчид, худалдагч, мэргэжилтнүүд, 20-50 насны) бүхий 40 эрэгтэйг Коннектикут мужийн Нью Хейвен хотоос элсүүлжээ. Гоёмсог туршилтын загвар нь гурван дүрийг хамарсан:

• Туршигч: Шинжлэх ухааны эрх мэдлийг төлөөлсөн саарал лабораторийн халаадтай биологийн багш
• Багш: Шийтгэл нь суралцахад хэрхэн нөлөөлдгийг туршиж байна гэж итгэсэн гэнэн оролцогч
• Суралцагч: "Цахилгаан сандал"-д хүлэгдсэн хамсаатан (47 настай нягтлан бодогч)

Оролцогчид буруу хариулт өгсөн тохиолдолд цахилгаан цохилтыг (15В-оос 450В хүртэл) нэмэгдүүлж байсан бөгөөд хохирогчийн урьдчилан бичсэн хариу үйлдэл нь ёолохоос эхлээд хашгирах, цаашлаад аймшигтай нам гүм байдал хүртэл даамжирч байв. Оролцогчдыг эргэлзэх үед туршигч стандартчилсан өдөөлтийг ашигласан: "Үргэлжлүүлнэ үү", "Туршилт таныг үргэлжлүүлэхийг шаардаж байна", "Та үргэлжлүүлэх нь туйлын чухал", "Танд өөр сонголт байхгүй, та үргэлжлүүлэх ёстой".

Гол үр дүнгүүд:

• Оролцогчдын 65% нь бүрэн дуулгавартай байж, дээд тал нь 450В цахилгаан цохилт өгсөн
• 100% нь 300В (хохирогч анх хана өшиглөх үед) хүртэл үргэлжлүүлсэн
• Оролцогчид ёс суртахууны туйлын дарамтыг харуулсан (хөлрөх, чичрэх, сандарсан инээд) хэдий ч үргэлжлүүлсээр байв
• Мэргэжилтнүүдийн таамаглалаар ердөө 1-2% нь хамгийн дээд хүчдэлд хүрнэ гэж тооцоолж байсан

Эгзэгтэй хувилбарууд:

Хофлингийн эмнэлгийн судалгаа (Хофлинг нар, 1966)

Үл таних "Доктор Смит" шөнийн ээлжинд ажиллаж байсан 22 сувилагч руу утасдаж, өвчтөнд 20 мг "Астротен" тарихыг тушаажээ. Энэ нь гурван протоколыг зөрчсөн: утсаар захиалга өгөхгүй байх, дээд тунгаас хоёр дахин их, мөн зөвшөөрөлгүй эм.

Үр дүн: 22 сувилагчийн 21 нь (95%) зогсоохоос өмнө биелүүлсэн нь зөвхөн "Эмч" гэсэн цол нь мэргэжлийн сургалт болон аюулгүй байдлын протоколыг давж гарсан болохыг харуулсан.

Бикманы дүрэмт хувцасны судалгаа (Бикман, 1974)

Нэгэн хамсаатан Бруклины явган зорчигчдод энгийн хувцас, сүү түгээгчийн дүрэмт хувцас эсвэл хамгаалалтын ажилтны дүрэмт хувцас өмссөн байхдаа хачирхалтай даалгавар гүйцэтгэхийг тушаажээ.

Үр дүн: Хамгаалалтын ажилтныг 89% нь дагасан бол энгийн иргэдийн хувьд 33% байв. Хамгийн гол нь, хамгаалалтын ажилтан тушаал өгснийхөө дараа яваад өгсөн ч дуулгавартай байдал өндөр хэвээр байсан бөгөөд дүрэмт хувцас нь өөрөө хяналтаас үл хамааран хууль ёсны байдлыг олгосон юм.

Le Jeu de la Mort (Үхлийн тоглоом, Франц, 2010)

Францын кино бүтээгчид Милграмыг телевизийн хөтлөгч эрх мэдлийн дүрээр, үзэгчид "Шийтгэл!" хэмээн хашгирч буй хуурамч тоглоомын шоуны туршилт болгон дахин бүтээжээ.

Үр дүн: 81% нь хамгийн дээд хүчдэлийг өгсөн нь нэгэн цагт эрдэмтэд эсвэл тахилч нарт зориулагдсан байсан эрх мэдлийн жинг одоо хэвлэл мэдээллийн салбарынхан авч явдаг болохыг харуулж байна.

2.4. Мэдрэл судлалын үндэс

Хувь хүн эрх мэдэлтэй хүнтэй тулгарах үед "шийдвэрээ хүндэтгэн даатгах" үйл явц идэвхждэг:

• Үнэлгээний горимоос гүйцэтгэх горим руу шилжих: Тархи тушаалыг биелүүлэх эсэхэд бус харин хэрхэн биелүүлэхэд төвлөрдөг
• Ёс суртахууны бие даасан байдал буурах: Милграм үүнийг "агентлагийн төлөв" гэж нэрлэсэн бөгөөд өөрийгөө бие даасан ёс суртахууны жүжигчин бус харин эрх мэдлийн хүсэл зоригийн хэрэгсэл гэж үздэг.
• Хариуцлагыг шилжүүлэх: Хувь хүн үр дүнгийн төлөө бус, эрх мэдлийн өмнө хариуцлага хүлээх мэдрэмж төрдөг
• Танин мэдэхүйн ачааллыг бууруулах: Эрх мэдэлд хүндэтгэлтэй хандах нь оюун санааны товчлолын үүрэг гүйцэтгэж, бие даан баталгаажуулахад зарцуулах байсан бодисын солилцооны болон цаг хугацааны нөөцийг хэмнэдэг.

Механизм нь мэдээлэл бүрийг биечлэн баталгаажуулах нь хэтэрхий үнэтэй байдаг нийгмийн нарийн төвөгтэй орчинд оюун санааны эрчим хүчийг хэмнэх зорилготой эвристик хэлбэрээр ажилладаг.

3. Хувьслын гарал үүсэл

Эрх мэдлийн төөрөгдөл нь нийгмийн суралцах үйл явцын хувьслын хэрэгцээнээс үндэстэй. Хүний оршин тогтнох нь үнэтэй туршилт-алдааны суралцах үйл явцгүйгээр бусдаас дасан зохицох зан үйлийг олж авахаас хамаардаг байв. Хос өвийн онол (DIT) үүнийг удамшлын болон соёлын өв гэсэн харилцан үйлчлэлцэх хоёр урсгалаар тайлбарладаг.

Нэр хүндэд тулгуурласан дамжуулалт нь чухал дасан зохицолт байв. Амжилттай, өндөр статустай хүмүүсийн зан үйлийг сонгон хуулбарласан эртний хүмүүс амьд үлдэх чадварыг сайжруулах ур чадварыг эзэмших магадлал өндөр байв. Анчин-түүвэрлэгчдийн нийгэм дэх чадварлаг анчин, дайчин эсвэл дипломатч нь удамшлын болон соёлын хувьд нийцтэй байдлыг илтгэдэг байв. Эдгээр хүмүүст захирагдсанаар доод статустай гишүүд амьд үлдэх боломжоо нэмэгдүүлсэн.

Энэ нь өнгөц эрх мэдлийн бэлгэдэлд орчин үеийн эмзэг байдлыг тайлбарлаж байна. Плейстоцений орчинд эрх мэдлийн тэмдгийг (ур чадвар, бие бялдрын хүч чадал, мэргэн ухаан) хуурамчаар үйлдэхэд хэцүү бөгөөд ур чадвартай холбоотой байв. Орчин үеийн орчинд эрх мэдлийг лабораторийн халаад, костюм, цол зэрэг салангид бэлгэдлүүдээр дохиолдог бөгөөд эдгээрийг амархан удирдаж болдог. Эртний программ хангамж ажиллуулдаг тархи нь хамгаалалтын ажилтны дүрэмт хувцсанд овгийн удирдагчид хүндэтгэлтэй ханддагтай адил ханддаг бөгөөд энэ нь эрх мэдэлтэн жинхэнэ туршлагагүй байсан ч "сохроор хуулах" боломжийг олгодог.

Хууль ёсны байдлын парадокс гарч ирдэг: нийгмийн нарийн төвөгтэй зохион байгуулалтыг бий болгодог танин мэдэхүйн замууд нь эрх мэдлийг буруу байршуулсан эсвэл хор хөнөөлтэй үед системчилсэн урвуулан ашиглах, алдааг түгээх, хор хөнөөлтэй тушаал гүйцэтгэх боломжийг олгодог ижил сул талууд юм.

4. Энэ төөрөгдөл хэрхэн илэрдэг вэ

4.1. Өдөр тутмын амьдралд

• Эцэг эхийн хүмүүжил ба боловсрол: Хүүхдүүд дуулгавартай байхыг амьд үлдэх механизм болгон сурдаг; багш нар дуулгавартай байдлыг шагнаж, тэрсэлсэн байдлыг шийтгэдэг
• Шашны нөхцөл байдал: Абрахам Исаакийг хүлсэн зэрэг түүхүүд нь эрх мэдэлд захирагдахыг эцсийн буян болгон хүрээлдэг
• Хэрэглэгчийн шийдвэр: Мэргэжилтнүүдийн зөвлөмжийг бие даан баталгаажуулахгүйгээр хүлээн авах
• Нийгмийн харилцаа: Оройн зоог эсвэл олон нийтийн цугларалт дээр "мэргэжилтэн" гэж үзсэн хүмүүст захирагдах
• Өдөр тутмын нийцэл: Хууль ёсны байдлыг эргэлзэхгүйгээр дүрэмт хувцастай хэн нэгний (хамгаалалтын ажилтан, зогсоолын үйлчлэгч) зааврыг дагах

4.2. Ажлын байранд

• Эрх мэдлийн налуу: Ахмад ажилтнууд ярих үед бага тушаалын ажилтнууд үндэслэлтэй санаа зовнилоо дардаг
• Уулзалтын динамик: Өндөр албан тушаалтнуудын санаа бага нягтлагддаг
• Алдааг мэдээлэх: Доод тушаалын хүмүүс дээд удирдлагынхаа алдааг заахаас эргэлздэг
• Гүйцэтгэлийн дарамт: Эсэргүүцэхийн оронд бодит бус удирдамжийг дагах (VW-ийн "ялагдлын төхөөрөмж"-ийн дуулиан шиг)
• Хорт соёл: "Хүлээлтийг дагах" нь ёс зүйн хэм хэмжээнээс давсан байгууллагууд

4.3. Бизнес ба маркетингт

• Алдартнуудын дэмжлэг: Бүтээгдэхүүн борлуулахын тулд тэдний туршлагаас үл хамааран алдартай хүмүүсийг ашиглах
• Мэргэжилтнүүдийн гэрчлэл: "10 шүдний эмч тутмын 9 нь зөвлөж байна..."
• Мэргэжлийн дүр төрх: Итгэл үнэмшилтэй байдлыг илтгэхийн тулд лабораторийн халаад, ханан дээрх диплом, мэргэжлийн хувцас
• Цолны инфляци: Эрх мэдлийг илэрхийлэхийн тулд сүрлэг сонсогдохуйц цол ашиглах
• Байгууллагын брэнд: Их сургууль эсвэл байгууллагын нэр хүндийг ашиглах (Милграмын судалгааны "Йелийн нөлөө" нь Бриджпортын нэр хүндгүй орчин ч 47.5%-ийн дуулгавартай байдлыг хадгалж байсныг харуулсан)

4.4. Улс төр ба хэвлэл мэдээлэлд

• Засгийн газрын нийцэл: Хууль тогтоомж, дүрэм журам нь албан ёсны эх сурвалжаас ирсэн тул түүнийг дагаж мөрдөх
• Хэвлэл мэдээллийн эрх мэдэл: Le Jeu de la Mort-д телевизийн хөтлөгч эрх мэдлийн дүрээр ажиллахад 81% нь дуулгавартай байсныг харуулсан
• Улс төрийн мессеж: Улс төрийн байр суурийг батлахын тулд хуучин албан тушаалтнууд, генералууд эсвэл шинжээчдийг ашиглах
• Ухуулга: Авторитар дэглэмүүд нийгмийн хяналтыг тогтоохын тулд дуулгавартай байх хандлагыг ашигладаг
• Олон нийтийн мэдээллийн хэрэгслийн нөлөө: "Баталгаажсан" хаягууд эсвэл өндөр дагагчтай хүмүүсийг эрх мэдэлтэн болгон дагах

4.5. Эрүүл мэндийн салбарт

• "Усан онгоцны ахмад" сургаал: Түүхэн ёсоор тушаалыг нь хууль мэт үздэг байсан мэс засалчид
• Сувилагч-эмчийн шатлал: Хофлингийн судалгаагаар сувилагч нарын 95% нь аюултай тунг хэрэглэнэ гэдгийг харуулсан
• Оношлогооны хүндэтгэл: Бага эмч нар хариуцсан эмч нараас асуухаас эргэлздэг
• Өвчтөний нийцэл: Үндэслэлийг нь ойлгохгүйгээр эмчийн зааврыг дагах
• Алдааг нуун дарагдуулах: Дээд албан тушаалтнуудад алдаагаа мэдээлэхээс айх (РаДонда Вотын хэрэг)
• Протоколыг хүчингүй болгох: Эмнэлгийн үр ашгийн зорилтууд аюулгүй байдлын протоколоос давах

4.6. Санхүү ба хөрөнгө оруулалтад

• Шинжээчдийн зөвлөмж: Нэр хүндтэй пүүсийн дүн шинжилгээг бие даан баталгаажуулахгүйгээр дагах
• Гүйцэтгэх захирлын хувийн шүтлэг: Харизматик удирдагчдад хэт их итгэх (VW-ийн Винтеркорн шиг)
• Байгууллагын эрх мэдэл: "Унахад хэтэрхий том" байгууллагуудад итгэх итгэл
• Мэргэшлийн төөрөгдөл: Ави Лигийн төгсөгчид эсвэл нэр хүндтэй пүүсийн төгсөгчдийн зөвлөгөөг илүүд үзэх
• Сүргийн зан үйл: Зах зээлийн эрх бүхий дуу хоолойгоор зөвлөсөн зүйлийг дагах

5. Бодит ертөнцийн кейс судалгаа

Кейс судалгаа 1: Тенерифегийн нисэх онгоцны буудлын гамшиг (1977)

• Нөхцөл байдал: Нисэхийн түүхэн дэх хамгийн үхэлд хүргэсэн осол Тенерифегийн Лос Родеос нисэх онгоцны буудалд өтгөн манантай үед гарсан.
• Юу болсон бэ: KLM-ийн ахмад Жейкоб Велдхюйзен ван Зантен—нисэхийн компанийн ахлах багш бөгөөд алдарт хүн—зөвшөөрөлгүйгээр хөөрөхийг эхлүүлсэн. KLM 747 онгоц хөөрөх зурвас дээр Pan Am 747 онгоцтой мөргөлдөж, 583 хүн амиа алджээ.
• Төөрөгдөл хэрхэн ажилласан бэ: Нисгэгчийн бүхээгийн дуу хураагуураас Нэгдүгээр офицер болон Нислэгийн инженер хоёр зөвшөөрөлд эргэлзэж байсан нь илэрсэн. Нислэгийн инженер "Тэр Pan American гараагүй байгаа юм биш үү?" гэж асуусан. Ахмад "Өө, тийм ээ" гэж эрс хариулаад үргэлжлүүлсэн. Ахмадын асар их нэр хүнд, ахмад настанд сүрдсэн бага багийнхан эргэлзээгээ даржээ.
• Үр дагавар: 583 хүн нас барсан; хоёр нисэх онгоц бүрэн сүйрсэн; нисэхийн харилцаа холбооны протоколуудын үндсэн өөрчлөлт.
• Сурсан сургамж: Хэт их "эрх мэдлийн налуу" нь үр дүнтэй хяналт тавихад саад болсон. Энэхүү гамшиг нь чухал мөчүүдэд бүхээгийн шатлалыг тэгшлэх зорилгоор тусгайлан боловсруулсан Багийн нөөцийн менежментийн (CRM) сургалтыг төрүүлсэн юм.

Кейс судалгаа 2: Volkswagen Dieselgate (2015)

• Нөхцөл байдал: Гүйцэтгэх захирал Мартин Винтеркорны удирдлага дор Volkswagen дизель түлшний гүйцэтгэлийн амбицтай зорилгыг хэрэгжүүлэхийн зэрэгцээ айдас, авторитар үзлийн соёлыг төлөвшүүлсэн.
• Юу болсон бэ: Инженерүүд гүйцэтгэх захирлын зорилтыг хууль ёсоор техникийн хувьд биелүүлэх боломжгүй гэдгийг мэдэж байсан. Тэд удирдлагадаа бүтэлгүйтлээ мэдээлэхийн оронд утаа ялгаруулалтын туршилтыг хуурдаг програм хангамж болох "ялагдлын төхөөрөмж" суурилуулсан.
• Төөрөгдөл хэрхэн ажилласан бэ: "Хүлээлтэд захирагдах нь"—гүйцэтгэх захирлын зааварчилгааг туйлын гэж үзэж, хууль эрх зүй, ёс зүйн хэм хэмжээнээс давсан. Айдсын соёл нь бүтэлгүйтлийг үнэнчээр мэдээлэхийг төсөөлөхийн аргагүй болгосон.
• Үр дагавар: 30 гаруй тэрбум долларын торгууль, төлбөр; эрүүгийн хэрэг; сүйрсэн нэр хүнд; 11 сая тээврийн хэрэгсэлд нөлөөлсөн байгаль орчны хохирол.
• Сурсан сургамж: Эсэргүүцлийг урьдаг "Шударга соёл" байхгүй бол эрх мэдлийн төөрөгдөл нь гарцаагүй нуун дарагдуулалт, сүйрэлд хүргэдэг. Удирдагчид бодит бус удирдамжийг эсэргүүцэхийн тулд доод албан тушаалтнууддаа сэтгэл зүйн аюулгүй байдлыг идэвхтэй бий болгох ёстой.

Кейс судалгаа 3: Korean Air Нислэг 801 (1997)

• Нөхцөл байдал: Korean Air нь "Эрх мэдлийн зай" өндөртэй, өөрөөр хэлбэл эрх мэдлийн тэгш бус хуваарилалтыг соёлын хувьд хүлээн зөвшөөрдөг гүн гүнзгий нөлөөлсөн соёлтой байсан.
• Юу болсон бэ: Гуам руу ядарсан байдалтай ойртож нисч байхдаа Ахмад өндрийг буруу үнэлжээ. Нэгдүгээр офицер болон Нислэгийн инженер нь алдааг мэдэрсэн боловч шууд эсэргүүцэхийн оронд зөвхөн эелдэг сануулга өгсөн. Онгоц толгод мөргөж, 228 хүн амиа алджээ.
• Төөрөгдөл хэрхэн ажилласан бэ: Ахмад настнаа хүндэтгэх соёлын хэм хэмжээ нь "хянагч нисгэгч"-ийг үр дүнтэй хяналт тавихад саад болсон. Шатлал нь аюулгүй байдлаас илүү хүндэтгэлийг эрхэмлэдэг байв.
• Үр дагавар: 228 хүн нас барсан; NTSB нь шаталсан соёлыг нөлөөлөх хүчин зүйл болгон онцгойлон тэмдэглэсэн; Korean Air соёлын бүрэн өөрчлөлтийн хөтөлбөрт хамрагдсан.
• Сурсан сургамж: Эрх мэдлийн төөрөгдөл нь соёлын Эрх мэдлийн зайгаар нэмэгддэг. Байгууллагууд аюулгүй байдалд чухал нөхцөл байдалд соёлын хүндэтгэлийн хэм хэмжээг давж гарах протоколуудыг тодорхой бий болгох ёстой.

Түүхэн жишээ: Ми Лайн хядлага (1968)

1968 оны 3-р сарын 16-нд АНУ-ын армийн Чарли ротын цэргүүд зэвсэггүй 500 гаруй Вьетнамын энгийн иргэд, түүний дотор эмэгтэйчүүд, хүүхдүүд, өндөр настнуудыг хядсан байна. Шүүх хурал дээр дэслэгч Уильям Калли болон түүний харьяа хүмүүс "Нюрнбергийн хамгаалалт"-ыг ашигласан—тэд Ахмад Мединагийн тушаалыг дагаж байсан.

Энэ хядлага нь Милграмын парадигмыг илтгэж байна: өндөр стресстэй орчинд (дайн) байгаа залуу эрчүүд, хатуу эрх мэдлийн удирдлага дор (Медина/Баркер), хүнлэг бус болгосон "бусдыг" системтэйгээр устгасан. Сэтгэл зүйн механизм нь агентлагийн төлөв байдал байсан бөгөөд цэргүүд өөрсдийгөө цэргийн машины хэрэгсэл гэж үзэж, хувийн ёс суртахууны хариуцлагаас чөлөөлөгддөг байв.

Энэ нь эрх мэдлийн төөрөгдөл нь хүнлэг бус байдал, стресстэй хослуулан биеэ хамгаалж чадахгүй хүмүүсийг хохироохын эсрэг ёс суртахууны үндсэн хязгаарлалтыг хэрхэн даван туулж болохыг харуулж байна.

6. Энэ төөрөгдлийн өртөг

6.1. Хувийн өртөг

• Ёс суртахууны гэмтэл: Хувийн үнэт зүйлийг зөрчсөн тушаалыг дагасны дараа гэм буруугийн мэдрэмжтэй амьдрах
• Бие даасан байдлаа алдах: Шийдвэр гаргах эрх мэдлээ бууж өгөх нь хамаарлыг бий болгодог
• Карьерыг зогсонги байдалд оруулах: Бие даасан дүгнэлт эсвэл манлайлах чадварыг хэзээ ч хөгжүүлэхгүй байх
• Харилцааны хохирол: Гэр бүлийн динамик дахь эрх мэдэлд сохроор дуулгавартай байх нь үйл ажиллагааны доголдлыг мөнхжүүлдэг
• Идентитийн элэгдэл: "Агентлагийн төлөв" нь бие даасан ёс суртахууны жүжигчин болох өөрийгөө мэдрэх мэдрэмжийг бууруулдаг
• Сэтгэлийн түгшүүр ба гэм буруу: "Дотоод болсон эрх мэдэл" нь дуулгаваргүй байдлыг эргэцүүлэн бодох үед сэтгэл зүйн дарамтыг бий болгодог

6.2. Мэргэжлийн өртөг

• Алдааны тархалт: Эсэргүүцээгүй алдаанууд нийлж гамшигт хүргэдэг
• Инновацийг дарах: Шатлалыг хүндэтгэх нь бүтээлч сэтгэлгээ, шинэ санааг боомилдог
• Карьерын үр дагавар: Муу тушаал дагасан гэж буруутгагдах (сувилагч, инженерүүд)
• Алдагдсан хамгаалалтууд: Шатлалын улмаас аюулгүй байдлын чухал асуудлууд хэзээ ч илэрхийлэгддэггүй
• Ёс зүйн зөрчил: Байгууллагын буруу үйл ажиллагаанд хамтран оролцох (VW-ийн инженерүүд)
• Мэргэжлийн хариуцлага: Тушаалыг дагаж байсан ч хувь хүний хариуцлага

6.3. Нийгмийн өртөг

• Харгислал: Холокост, Ми Лай болон дуулгавартай байдлаар идэвхжсэн тоо томшгүй олон түүхэн хядлага
• Системийн доголдол: Нисэхийн гамшиг, эмнэлгийн алдаа, корпорацийн дуулиан
• Ардчиллын элэгдэл: Иргэд авторитар хэтрүүлэлтийг эсэргүүцэж чадахгүй байх
• Байгууллагын авлига: "Эрх мэдэлтэн үргэлж зөв байдаг" байгууллагууд буруу үйл ажиллагаа явуулахыг зөвшөөрдөг
• Соёлын зогсонги байдал: Эрх мэдлийг эсэргүүцэх нь цээртэй байдаг нийгмүүд зайлшгүй шаардлагатай шинэчлэлийг эсэргүүцдэг

6.4. Статистикийн нөлөө

7. Далд ашиг тус

Эрх мэдлийн төөрөгдөл нь алдаа биш бөгөөд чухал үүрэг гүйцэтгэж байсан, одоо ч гүйцэтгэсээр байгаа хүний танин мэдэхүйн онцлог юм:

• Үр дүнтэй нийгмийн суралцах үйл явц: Амжилттай хүмүүсийг хуулбарлах нь туршилт-алдаанаас илүү хурдан дасан зохицох мэдлэгийг дамжуулдаг
• Бүлгийн зохицуулалт: Нарийн төвөгтэй нийгэм нь үр дүнтэй хамтын үйл ажиллагааны хувьд манлайлалд тодорхой хэмжээний хүндэтгэлтэй хандахыг шаарддаг
• Соёлын дамжуулалт: Амьд үлдэхэд чухал мэдлэгийг хурдан олж авахын тулд хүүхдүүд эцэг эх, багш нартаа захирагдах ёстой
• Танин мэдэхүйн ачааллыг бууруулах: Зарим шийдвэрийг мэргэжилтнүүдэд даатгах нь бусад сорилтуудад зориулсан оюун санааны нөөцийг хэмнэдэг
• Нийгмийн тогтвортой байдал: Эрх мэдлийг тодорхой хэмжээгээр хүндэтгэх нь шийдвэр бүрийн талаарх байнгын зөрчилдөөнөөс сэргийлдэг

Хувьслын мэргэн ухаан бодитой байдаг: эртний орчинд эрх мэдлийн тэмдэг нь ур чадвартай жинхэнэ утгаараа холбоотой байсан. Асуудал нь эвристик өөрөө биш, харин түүнийг өнгөц эсвэл хууль бус эрх мэдлийн дохиололд хэрэглэх үед гарах алдаа юм.

Зорилго нь эрх мэдлийн төөрөгдлийг бүрмөсөн арилгах биш, энэ нь нарийн төвөгтэй зохицуулалтыг боломжгүй болгоно, харин "сохор дуулгавартай байдал"-ыг "мэдээлэлтэй итгэлцэл" болгон өөрчлөхөд орших бөгөөд хүндэтгэл нь батлагдсан ур чадвараар дамжуулан олж авч, тасралтгүй хариуцлагатай байх замаар хадгалагддаг байх ёстой.

8. Өөрийгөө үнэлэх: Танд энэ төөрөгдөл байна уу?

8.1. Анхааруулах тэмдгийн хяналтын хуудас

• Би гайхалтай цол эсвэл үнэмлэхтэй хүмүүсийн зааварт эргэлздэггүй
• Би дээд албан тушаалтнаа эсэргүүцэх талаар бодох үед бие махбодийн хувьд эвгүй мэдрэмж төрдөг
• Би дүрэмт хувцастай албан тушаалтнуудын хүсэлтийг яагаад гэдгийг асуухгүйгээр дагаж мөрддөг
• Би эмч, хуульч болон бусад мэргэжилтнүүдийг баталгаажуулалтгүйгээр хамгийн сайн мэддэг гэж боддог
• Би санал нийлэхгүй байсан тушаалуудыг дагаж байсан, учир нь "асуух нь миний хэрэг биш"
• Өндөр статустай хүмүүсээс гарсан аргументууд намайг илүү ихээр ятгадаг болохыг би анзаардаг
• Ахлах хамтран ажиллагчтайгаа санал нийлэхгүй байх үедээ би уулзалтан дээр чимээгүй байдаг байсан
• Хууль ёсны эрх мэдэлд дуулгаваргүй хандаж байна гэж төсөөлөх үед би түгшиж эсвэл гэм буруутайгаа мэдэрдэг
• Эрх баригчид алдаа гаргахад нөхцөл байдалд, харин доод албан тушаалтнууд гаргахад зан чанарт нь тохох хандлагатай байдаг
• Эрх мэдэлтэй хэн нэгэн намайг хийхийг тушаасан учраас би хор хөнөөлтэй үйлдлийг өөртөө зөвтгөж байсан

Оноо:

• 0-2 тэмдэглэсэн: Өртөмтгий байдал бага
• 3-5 тэмдэглэсэн: Дунд зэргийн өртөмтгий байдал
• 6-8 тэмдэглэсэн: Өндөр өртөмтгий байдал
• 9-10 тэмдэглэсэн: Маш өндөр өртөмтгий байдал

8.2. Өөрийгөө эргэцүүлэх асуултууд

1. Буруу гэдгийг нь мэдсээр байж зааврыг дагаж байсан үеэ бодоод үзээрэй. Танд дуугарахад юу саад болсон бэ?
2. Эмч, хуульч эсвэл бусад мэргэжилтнүүд танд эргэлзээтэй санагдсан зөвлөгөө өгөх үед та ихэвчлэн хэрхэн хариу үйлдэл үзүүлдэг вэ?
3. Эрх мэдэлтэн тантай санал нийлэхгүй байгаа учраас л үзэл бодлоо өөрчилсөн тохиолдлоо санаж байна уу?
4. Өсөж торнихдоо эрх мэдэлтэнтэй (эцэг эх, багш, дарга) харилцах харилцаагаа та хэрхэн дүрслэх вэ?
5. Бусад хүмүүс таныг хэтэрхий хүндэтгэлтэй ханддаг эсвэл илүү их ярих хэрэгтэй гэж хэлж байсан уу?

8.3. Шуурхай оношилгооны хувилбар

Хувилбар: Та техникийн мэдлэгтээ үндэслэн бодит бус гэдгийг нь мэдсээр байж хэлтсийн дарга тань төслийн цагийн хуваарийг санал болгож буй уулзалтанд байна. Хугацаа бүтэлгүйтнэ гэдэгт та 90% итгэлтэй байна. Хэлтсийн дарга эцэслэн шийдвэрлэхээс өмнө ямар нэгэн санаа зовоосон асуудал байгаа эсэхийг асууж байна.

Та хэрхэн хариулах вэ?

• A) Чимээгүй байх — хэлтсийн дарга илүү туршлагатай бөгөөд миний мэдэхгүй зүйлийг мэдэж байх ёстой → Өндөр өртөмтгий байдал
• B) Танд "жижиг санаа зовоосон зүйл" байгаа гэдгийг дурдах боловч тэдний дүгнэлтийг дагах → Дунд зэргийн өртөмтгий байдал
• C) Шинжилгээ болон тодорхой санаа зовоосон асуудлаа тодорхой хэлж, өөр цагийн хуваарь санал болгох → Өртөмтгий байдал бага

9. Энэ төөрөгдлийг бусдаас таних нь

9.1. Зан үйлийн үзүүлэлтүүд

• Хэт их хүндэтгэл: Өндөр албан тушаалтнуудтай үргэлж санал нийлэх
• Хариуцлагыг шилжүүлэх: "Би зүгээр л тушаалыг дагаж байсан" эсвэл "Энэ миний шийдэх асуудал биш" зэрэг хэллэгүүд
• Эсэргүүцэхээс өмнөх эргэлзээ: Урт хугацааны зогсолт, санал зөрөлдөөнөө илэрхийлэхээс өмнө сандарсан биеийн хэлэмж
• Үзэл бодлоо өөрчлөх: Эрх мэдэлтэн санал нийлэхгүй байх үед байр сууриа тэр даруй өөрчлөх
• Идэвхгүй зан үйл: Санаачлага гаргахын оронд зөвшөөрөл хүлээх
• Стрессийн хариу үйлдэл: Эрх мэдлийг эсэргүүцэхийг шаардах үед илт түгших (хөлрөх, сандран инээх — Милграмын оролцогчдод харагдсан шиг)

9.2. Харилцааны улаан тугууд

Энэ төөрөгдөлд автсан үед хүмүүсийн хэлдэг хэллэгүүд:

• "Дарга хамгийн сайн мэднэ"
• "Тэднээс асуудаг би хэн бэ?"
• "Тэдэнд цол/үнэмлэх байгаа нь шалтгаантай"
• "Би зүгээр л энд ажилладаг"
• "Энэ миний цалингийн зэрэглэлээс дээгүүр байна"

Тэдний гаргадаг аргументын төрлүүд:

• Нотолгоо гэхээсээ илүү үнэмлэхэд уриалах ("Гэхдээ тэр эмч шүү дээ!")
• Шатлалыг зөвтгөх шалтгаан болгон үзэх ("Энд аливааг ингэж хийдэг юм")

Тэдний асуухаас зайлсхийдэг асуултууд:

• "Энэ шийдвэрийн цаад үндэслэл нь юу вэ?"
• "Үүнийг бие даан баталгаажуулсан уу?"

9.3. Нөхцөл байдлын өдөөгч хүчин зүйлс

• Өндөр статусын бэлгэдэл: Лабораторийн халаад, дүрэмт хувцас, цол хэргэм, нэр хүндтэй байгууллагын харьяалал
• Хяналт: Эрх мэдэлтэн биечлэн байх (Милграмын судалгаагаар туршигч өрөөнөөс гарахад дуулгавартай байдал 65%-иас 20.5% болж буурсан)
• Тусгаарлалт: Үе тэнгийнхний дэмжлэггүйгээр ганцаараа байх (үе тэнгийнхэн эсэргүүцэх үед бослого 10% болж буурсан)
• Тодорхой бус байдал: Хувийн мэдлэг дутмаг санагдах үл таних нөхцөл байдал
• Цагийн дарамт: Яаралтай байдал нь бие даасан үнэлгээ хийх боломжийг бууруулдаг
• Стресс ба ядаргаа: Оюун санааны хомсдол нь танин мэдэхүйн товчлолд найдах байдлыг нэмэгдүүлдэг
• Байгууллагын тохиргоо: Лаборатори, эмнэлэг, шүүхийн танхим, корпорацийн оффисууд

10. Танин мэдэхүйн төөрөгдлийг арилгах стратегиуд

10.1. Шууд арга техникүүд

• "Агуулгын шалгалт": Дагаж мөрдөхөөсөө өмнө тодорхой асуугаарай: "Хэрвээ энэ заавар эрх мэдэлгүй хэн нэгнээс ирсэн бол би дагах байсан уу?"
• "Нотолгооны зогсолт": Эрх мэдэлтний статусыг тэдний аргументаас оюун санааны хувьд салгах; үндэслэлийг бие даан үнэлэх
• "Чөтгөрийн өмгөөлөгч" асуулт: Өөрөөсөө "Санал нийлэхгүй байгаа хүн юу гэж хэлэх байсан бэ?" гэж асуугаарай
• Урьдчилан амлалт өгөх мэдэгдлүүд: Хэн асууснаас үл хамааран ямар ёс зүйн шугамыг давахгүй байхаа урьдчилан шийд
• "Найз руу утасдах" шалгалт: Нөхцөл байдлыг итгэлтэй найздаа тайлбарлаж байна гэж төсөөлөөд үз дээ — таны нийцэлд танд таатай байх уу?

10.2. Урт хугацааны стратегиуд

• Эрх баригчдын талаарх танин мэдэхүйн даруу байдлыг төлөвшүүлэх: Мэргэшил нь тухайн салбарт хамааралтай гэдгийг санаарай; гайхалтай мэс засалч эмнэлгийн захиргааны талаар юу ч мэдэхгүй байж болно
• Бие даасан мэдлэгийг хөгжүүлэх: Ранк, Жейкобсон нарын судалгаагаар эмийг мэддэг сувилагч нар аюултай тушаалыг илүү үр дүнтэй эсэргүүцдэг болохыг харуулсан (11% эсрэг 95%-ийн нийцэл)
• Шатлан ахисан эсэргүүцэлд суралцах: Илүү өндөр эрсдэлтэй мөчүүдэд "булчин"-г хөгжүүлэхийн тулд бага эрсдэлтэй нөхцөл байдалд эрх мэдлийг эсэргүүцэж эхлэх
• Түүхэн дуулгавартай байдлын бүтэлгүйтлийг судлах: Загваруудыг мэдэх нь та өөрөө тийм байдалд байгаа үедээ танихад тусална
• Дуулгавартай байдлыг идэвхтэй сонголт болгон шинэчлэх: "Надад өөр сонголт байхгүй" гэдгийг "Би дагахыг сонгож байна" гэдгээр солих нь ёс суртахууны бие даасан байдлыг сэргээдэг

10.3. Орчны дизайн

• Үе тэнгийнхний дэмжлэгийг эрэлхийлэх: Милграмын "Тэрслүү үе тэнгийнхэн" хувилбар нь бусад нь эсэргүүцэх үед дуулгавартай байдал 10% хүртэл буурсныг харуулсан
• Тусгаарлалтыг арилгах: Эрх мэдэлтэй тулгарах үед ганцаараа биш харин бүлгээрээ шийдвэр гаргах
• Эрх мэдлийн налууг бууруулах: Албан бус орчин (нэрээр нь дуудах, энгийн хувцаслах) нь рефлексийн хүндэтгэлийг бууруулж чадна
• Эсэргүүцлийн сувгуудыг бий болгох: Нэргүй мэдээлэх систем, омбудсмен, "сорилт" протоколууд
• Санаа зовсон асуудлуудыг баримтжуулах: Бичмэл бүртгэлүүд хариуцлагыг бий болгож, санаа зовсон асуудлуудыг үл тоомсорлоход хэцүү болгодог

10.4. Хэзээ хөндлөнгийн санал хүсэлт авах вэ

• Өндөр эрсдэлтэй шийдвэрүүд: Нийцлийн үр дагавар ноцтой байж болох үед
• Ёс зүйн тодорхой бус байдал: Та ёс суртахууны хувьд эвгүй байгаагаа мэдэрч байгаа ч яагаад гэдгийг тайлбарлаж чадахгүй байх үед
• Тусгаарлалт: Та ганцаараа л санаа зовж байгаа мэт санагдах үед
• Эрх мэдлийн дарамт: Та шууд дагах гэж яарч эсвэл дарамтанд орсон мэт санагдах үед
• Танихгүй газар нутаг: Зааврыг бие даан үнэлэх мэдлэг дутмаг байх үед

11. Практик дасгалууд

Дасгал 1: Эрх мэдлийн бүртгэл

• Зорилго: Өөрийн хувийн эрх мэдлийн өдөөгч хүчин зүйлс болон хэв маягийг тодорхойлох
• Шаардагдах хугацаа: 30 минут
• Шаардлагатай материал: Тэмдэглэлийн дэвтэр, үзэг
• Хүндрэлийн түвшин: Анхан шат
• Заавар:
  1. Таны амьдрал дахь 10 эрх мэдэлтнийг жагсаа (дарга, эмч, эцэг эх, онлайнаар дагадаг мэргэжилтнүүд)
  2. Тус бүрийн хувьд тэмдэглэ: Юу тэднийг танд эрх мэдэлтэй болгодог вэ? (Цол, туршлага, харилцаа, бэлгэдэл)
  3. Тус бүрд захирагдах хандлагаа үнэл (1-10)
  4. Эргэлзэж байсан хэдий ч тус бүрийг дагаж мөрдсөн нэг тохиолдлыг олж тогтоо
  5. Дүн шинжилгээ хийх: Тэднээс асуухад юу саад болсон бэ?
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Эрх мэдлийн аль бэлгэдэл танд хамгийн их нөлөөлдөг вэ? (Цол уу? Дүрэмт хувцас уу? Үнэмлэх үү?)
  • Таны хүндэтгэж үздэг эрх баригчдын төрлөөс ямар нэгэн хэв маяг харагдаж байна уу?
  • Эргээд харахад таны нийцэл хэрхэн мэдрэгдэж байсан бэ?
• Давтамж: Нэг удаа, дараа нь улирал тутам эргэж харах

Дасгал 2: Эсэргүүцэх практик

• Зорилго: Хүндэтгэлтэй санал зөрөлдөх тав тухтай байдлыг бий болгох
• Шаардагдах хугацаа: Үргэлжлэх (тохиолдол бүрд 5 минут)
• Шаардлагатай материал: Байхгүй
• Хүндрэлийн түвшин: Дунд шат
• Заавар:
  1. Долоо хоногийн зорилго тавих: Эрх мэдэлтэй хүнд хүндэтгэлтэй нэг санал зөрөлдөөнөө илэрхийлэх
  2. Бага эрсдэлтэй нөхцөл байдлаас эхлэх (зөвлөмжид эргэлзэх, үндэслэлийг асуух)
  3. CUS тогтолцоог ашиглах: "Би ...-д санаа зовж байна", "Надад ... эвгүй байна", "Энэ бол аюулгүй байдлын асуудал"
  4. Үр дүнг хянах: Таныг эсэргүүцэх үед юу болсон бэ?
  5. Тав тухтай байдал бий болохын хэрээр бооцоог аажмаар нэмэгдүүлэх
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Санал нийлэхгүй байгаагаа илэрхийлэхэд ямар санагдсан бэ?
  • Эрх мэдэлтэн хэрхэн хариулсан бэ?
  • Үр дүн таны айж байснаас дээр эсвэл муу байсан уу?
• Давтамж: Долоо хоног бүрийн практик

Дасгал 3: Түүхэн шинжилгээ

• Зорилго: Загваруудыг танихын тулд дуулгавартай байдлын бүтэлгүйтлээс суралцах
• Шаардагдах хугацаа: 45 минут
• Шаардлагатай материал: Кейс судалгааны материалууд (энэ бүлэгт хэд хэдийг өгсөн)
• Хүндрэлийн түвшин: Ахисан шат
• Заавар:
  1. Кейс судалгааг сонгох (Ми Лай, Тенерифе, VW Dieselgate гэх мэт)
  2. Эрх мэдлийн бүтцийг зураглах: Хэн тушаал өгсөн бэ? Хэн дагасан бэ?
  3. "Агентлагийн шилжилт"-ийн мөчүүдийг тодорхойлох: Хувь хүмүүс хэзээ ёс суртахууны бие даасан байдлаа бууж өгсөн бэ?
  4. Эсэргүүцлийн бүтэлгүйтлийг олох: Хэн нэгэн хаана дуугарч болох байсан бэ?
  5. Хөндлөнгийн оролцоог зохиох: Ямар протокол гамшгаас урьдчилан сэргийлж чадах байсан бэ?
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Тэр нөхцөл байдалд та хэрхэн ажиллах байсан бэ?
  • Тэр нөхцөлд эсэргүүцэхэд юу тийм хэцүү болгосон бэ?
  • Ямар системийн өөрчлөлт ижил төстэй бүтэлгүйтлээс урьдчилан сэргийлж чадах вэ?
• Давтамж: Сар бүрийн гүнзгийрүүлсэн судалгаа

Өдөр тутмын практик

"Яагаад" гэдэг асуулт: Өдөр бүр, эрх мэдэлтэй хүн чамаас ямар нэг зүйл хийхийг хүсэхэд түр зогсоод тэднээс (эсвэл өөрөөсөө) "Яагаад?" гэж асуу. Сөргөлдөөнтэй биш, харин чин сэтгэлээсээ. Зөвхөн зааврыг нь биш, үндэслэлийг нь ойлгохыг хичээ.

• Санал болгож буй хугацаа: Тохиолдол бүрд 2 минут
• Өдрийн хамгийн сайн цаг: Заавар өгсөн үед
• Ахиц дэвшлийг хэрхэн хянах вэ: Тэмдэглэлийн дэвтэрт хэр олон удаа асуусан, юу сурсанаа тэмдэглэ

Долоо хоног тутмын сорилт

Үе тэнгийнхний эсэргүүцлийн холбоо: Нэг хамтран ажиллагч эсвэл найзаа олоод бие биенийхээ "эсэргүүцэгч түнш" болохоор тохиролц. Эрх мэдэл бүхий хэцүү шийдвэртэй тулгарах үед дагаж мөрдөхөөсөө өмнө бие биетэйгээ зөвлөлд. Дэмжигч үе тэнгийн хүн байх нь эргэлзээтэй тушаалыг дагаж мөрдөх явдлыг эрс бууруулдаг.

• 4 долоо хоногийн дараах хүлээгдэж буй үр дүн: Эсэргүүцэлтэй тулгарсан тав тухтай байдал нэмэгдэх; хувийн харалган толбуудыг тодорхойлох; үе тэнгийнхний дэмжлэг харамсалтай нийцлээс урьдчилан сэргийлсэн дор хаяж нэг тохиолдол
• Эргэцүүлэх тэмдэглэлийн сануулга:
  • Миний эсэргүүцэгч түнш миний анзаараагүй зүйлийг олж харахад хэзээ тусалсан бэ?
  • Дэмжлэгтэй байх нь эрх мэдлийн эргэн тойронд миний зан байдлыг хэрхэн өөрчилсөн бэ?
  • Би өөрийнхөө эрх мэдлийн төөрөгдлийн талаар юу сурч мэдсэн бэ?

12. Тодорхой үзэгчдэд зориулсан

Удирдагч, менежерүүдэд зориулсан

• Өөрийн эрх мэдлийн налууг хүлээн зөвшөөр: Таны статус өндөр байх тусам үнэнч санал хүсэлт бага хүлээж авдаг
• Эсэргүүцлийг идэвхтэй урь: "Би юу орхигдуулж байна вэ? Хэн санал нийлэхгүй байна вэ?" гэж тодорхой асуу
• Алдаа дутагдлаа хүлээн зөвшөөр: "Би буруу байж магадгүй—намайг шалгаарай" гэдэг нь налууг бууруулдаг
• "Шударга соёл"-ыг хэрэгжүүлэх: Шударга алдааг шийтгэлгүйгээр мэдээлэх орчинг бүрдүүл
• Бүтэцлэгдсэн эсэргүүцлийн протоколуудыг ашиглах: Хэрэв санаа зовоосон асуудал хоёр удаа гарвал "Хоёр сорилтын дүрэм" нь арга хэмжээ авахыг шаарддаг
• Мессежийг элчээс салгах: Санааг эх сурвалжийн статус биш, гавьяагаар нь үнэлэх
• Сорилгчдыг урамшуулах: Үндэслэлтэй асуудал дэвшүүлж буй хүмүүсийг олон нийтэд таниулах

Эцэг эх, сурган хүмүүжүүлэгч нарт зориулсан

• Критик үнэлгээг заах: Дүрэм журам яагаад байдгийг тайлбарла, зүгээр л байгааг нь биш
• Тохиромжтой асуултыг загварчлах: Хүүхдүүд таныг эрх мэдлийг хүндэтгэлтэйгээр эсэргүүцэж байгааг хараарай
• Эрх мэдлийн төрлүүдийг ялгах: Мэргэшил нь тодорхой салбарт хамааралтай гэдгийг хүүхдүүдэд ойлгоход нь тусал
• Аюулгүй эсэргүүцэх орон зайг бий болгох: "Намайг буруу гэж бодож байвал чи надад үргэлж хэлж болно"
• Түүхэн бүтэлгүйтлүүдийг хэлэлцэх: Хэн ч эрх мэдлээс асуухгүй бол юу болох талаар насанд нь тохирсон хэлэлцүүлэг өрнүүлэх
• Хүндэтгэлийг шүүмжлэлт сэтгэлгээтэй тэнцвэржүүлэх: Хүмүүсийг хүндлэх нь тэднийг сохроор дагах гэсэн үг биш гэдгийг зааж өг

Эрүүл мэндийн мэргэжилтнүүдэд зориулсан

• TeamSTEPPS-ийг хэрэгжүүлэх: Чухал процедурын үед шатлалыг тэгшлэх
• "Цаг завсарлах" протоколуудыг ашиглах: Зэрэг дэвээс үл хамааран багийн бүх гишүүдээс аман тохиролцоог шаардах
• CUS үгсийг дадлагажуулах: Ажилтнуудыг хурцадмал байдлын хэллэгт сургах ("Би санаа зовж байна", "Надад эвгүй байна", "Энэ бол аюулгүй байдлын асуудал")
• Хофлингийн судалгааг судлах: Бэлтгэгдсэн сувилагч нарын 95% нь үхлийн тунг хэрхэн өгөх шахсаныг ойлгох
• Ранк & Жейкобсоноос суралцах: Мэдлэг, үе тэнгийнхний зөвлөгөө нь сохор нийцлийг эрс бууруулдаг
• Сэтгэл зүйн аюулгүй байдлыг бий болгох: Ажилтнууд алдаа, санаа зовж буй асуудлаа мэдээлэхдээ аюулгүй байдлыг мэдрэх ёстой
• РаДонда Вотыг санаарай: Сувилагчдыг эрүүгийн хариуцлагад татах нь нуун дарагдуулах болон эрх мэдлийн налууг нэмэгдүүлдэг

Санхүүгийн мэргэжилтнүүдэд зориулсан

• Харизматик удирдагчдаас асуулт асуух: VW-ийн тохиолдол эрх мэдэлтнүүд хэрхэн сүйрлийн харалган толбуудыг бий болгож болохыг харуулж байна
• Бие даасан баталгаажуулалтыг эрэлхийлэх: Зөвхөн нэр хүндтэй шинжээч эсвэл байгууллагад бүү найд
• Бүлгийн зөвшилцлийг эсэргүүцэх: Эрх мэдлийн төөрөгдөл нь бүлгийн тохиргоонд нэмэгддэг (үе тэнгийн удирдлага 92.5%-ийн дуулгавартай байдлыг харуулсан)
• Өөрийн үндэслэлийг баримтжуулах: Хэрэв та эргэлзээтэй зааварчилгааг дагаж мөрдвөл бүртгэл хөтлөөрэй
• Эсэргүүцлийн сүлжээг бий болгох: Таны таамаглалыг эсэргүүцэх хүсэлтэй үе тэнгийнхэнтэйгээ харилцаа тогтоо
• Байгууллагын бүтэлгүйтлийг санаарай: Нэр хүндтэй байгууллагууд гайхалтай буруу байж болно

13. Бусад төөрөгдөлтэй харилцах харилцаа

Үүнийг нэмэгдүүлдэг төөрөгдлүүд

Үүнийг саармагжуулдаг төөрөгдлүүд

Нийтлэг төөрөгдлийн хэлхээ

Эрх мэдлийн төөрөгдөл → Хариуцлагын сарнил → Агентлагийн төлөв → Ёс суртахууны салалт

Эрх мэдэл тушаал өгөх үед хариуцлага сарниж ("Би зүгээр л тушаал дагаж байна"), төлөөлөгчийн төлөв байдалд (өөрийгөө багаж гэж үзэх) хүргэж, ёс суртахууны хувьд салах боломжийг олгодог (үр дагавраас холдох). Энэхүү хэлхээ нь энгийн хүмүүс хэрхэн харгислал үйлддэгийг тайлбарладаг.

Хэлхээг таслах: Ямар ч үед тасал—эрх мэдлээс асууж, хувийн хариуцлагаа нэхэмжилж, бие даасан байдалд үлдэх, эсвэл ёс суртахууны үр дагавартай дахин холбогд.

14. Соёлын хэтийн төлөв

Эрх мэдлийн төөрөгдөл нь бүх нийтээр илэрдэг боловч соёлын хувьд ихээхэн ялгаатай байдаг. Герт Хофстедегийн "Эрх мэдлийн зайн индекс" (PDI) нь нийгмийн эрх мэдэл багатай гишүүд эрх мэдлийн тэгш бус хуваарилалтыг хэр зэрэг хүлээн зөвшөөрч байгааг хэмждэг.

Дэлхийн дуулгавартай байдлын түвшин:

Гол ойлголт: Хэдийгээр бүх нийтийнх боловч эрх мэдлийн төөрөгдлийн эрч хүч нь соёлын Эрх мэдлийн зайнаас хамаарч өөр өөр байдаг. Солонгосын Агаарын 801-ийн осол нь PDI-ийн өндөр соёл нь нисгэгчдийн бүхээгийн шатлалд хэрхэн нөлөөлж, аюулгүй байдлын үр дүнтэй сорилтуудаас сэргийлж байсныг тусгайлан харуулсан.

15. Төөрөгдөл ба буруу ойлголт

16. Мэргэжилтнүүдийн үзэл бодол

"Энгийн хүмүүс зүгээр л ажлаа хийж байхдаа, ямар ч онцгой дайсагналгүйгээр аймшигт сүйрлийн үйл явцын төлөөлөгч болж чадна. Түүгээр ч барахгүй тэдний ажлын хор хөнөөл нь илэрхий тодорхой болж, ёс суртахууны үндсэн хэм хэмжээнд нийцэхгүй үйлдэл хийхийг шаардсан ч харьцангуй цөөхөн хүн эрх мэдлийг эсэргүүцэхэд шаардлагатай нөөцтэй байдаг." — Стэнли Милграм, Эрх мэдэлд дуулгавартай байх нь (1974)

"Энэ зууны нийгмийн сэтгэл зүй нь нэг том сургамжийг харуулж байна: ихэнхдээ хүн ямар байх нь түүнийг хэрхэн ажиллахыг тодорхойлдоггүй, харин тэр ямар нөхцөл байдалд орсон бэ гэдэг нь тодорхойлдог." — Стэнли Милграм (1974)

"Оролцогчид зөвхөн тушаалыг дагаж мөрдөөгүй; тэд шинжлэх ухааны эрхэм зорилготой нь адилтгаж байсан тул туршигчийг дагасан... Энэ нь тэд сохроор дуулгавартай байсандаа биш, харин идэвхтэй дагагчид байсан юм." — Алекс Хаслам & Стивен Райхер (2012)

17. Гол дүгнэлтүүд

1. Эрх мэдлийн төөрөгдөл бол зан чанарын гажиг биш, харин хүн төрөлхтний нийтлэг шинж чанар юм—жирийн америкчуудын 65% нь эрдэмтдийн зааварчилгаагаар үл таних хүмүүст "үхлийн" цохилт өгчээ.

2. Төөрөгдөл нь нийгмийн сургалтын үр дүнтэй механизм болж хувьсан өөрчлөгдсөн боловч жинхэнэ ур чадвартай хамааралгүй өнгөц эрх мэдлийн бэлгэдэл (дүрэмт хувцас, цол) дээр хэрэглэхэд алдаа гардаг.

3. Нөхцөл байдлын хүчин зүйлүүд зан чанарыг давж гардаг: эрх мэдэлтэй ойр байх (утсаар 20.5% дуулгавартай байх, биечлэн 65%), хохирогчтой ойр байх (хүрэх үед 30%, алсаас 65%), үе тэнгийнхний зан байдал (үе тэнгийнхэн бослого гаргахад 10%) нь нийцлийг эрс өөрчилдөг.

4. "Агентлагийн төлөв"—өөрийгөө бие даасан ёс суртахууны жүжигчин бус эрх мэдлийн хэрэгсэл гэж үзэх—нь Ми Лайгаас Холокост хүртэлх харгислалыг бий болгох сэтгэл зүйн механизм юм.

5. Мэдлэг, үе тэнгийнхний дэмжлэг нь хүчирхэг хамгаалалт юм: эм тариа мэддэг сувилагч нар аюултай тушаалыг эсэргүүцдэг (11% эсрэг 95%); тэрслүү үе тэнгийнхэн дуулгавартай байдлыг 65%-иас 10% хүртэл бууруулсан.

6. Өндөр найдвартай байгууллагууд аюулгүй байдлын эгзэгтэй нөхцөл байдалд эрх мэдлийн төөрөгдлийг эсэргүүцэх тусгай протоколуудыг (CRM, Хоёр сорилтын дүрэм, CUS үгс, TeamSTEPPS) боловсруулсан.

7. Зорилго нь эрх мэдлийг устгах биш (цогц зохицуулалтад шаардлагатай), харин бүтэцжүүлсэн эсэргүүцэл, сэтгэл зүйн аюулгүй байдлаар дамжуулан "сохор дуулгавартай байдал"-ыг "мэдээлэлтэй итгэлцэл" болгон хувиргах явдал юм.

18. Нэмэлт эх сурвалжууд

Эрдэм шинжилгээний өгүүллүүд

• Милграм, С. (1963). Дуулгавартай байдлын зан үйлийн судалгаа. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(4), 371-378.
• Милграм, С. (1965). Эрх мэдэлд дуулгавартай болон дуулгаваргүй байх зарим нөхцөл. Human Relations, 18(1), 57-76.
• Хаслам, С.А., & Райхер, С.Д. (2012). Нийцлийн "мөн чанар"-ыг эсэргүүцэх нь: Милграм, Зимбардо нарын судалгаа юуг харуулж байна вэ. PLOS Biology, 10(11), e1001426.
• Хофлинг, С.К., Бротзман, Э., Далримпл, С., Грейвс, Н., & Пирс, С.М. (1966). Сувилагч-эмчийн харилцааны туршилтын судалгаа. Journal of Nervous and Mental Disease, 143(2), 171-180.
• Долински, Д., Гжиб, Т., Фолварчны, М., Гржибала, П., Кшишича, К., Мартыновска, К., & Трожановски, Ж. (2017). Та 2015 онд цахилгаан цохилт өгөх байсан уу? Анхны судалгаанаас хойшхи 50 жилийн хугацаанд Стэнли Милграмын боловсруулсан туршилтын парадигм дахь дуулгавартай байдал. Social Psychological and Personality Science, 8(8), 927-933.

Номууд

• Милграм, С. (1974). Эрх мэдэлд дуулгавартай байх нь: Туршилтын үзэл бодол. Harper & Row.
• Адорно, Т.В., Френкель-Брунсвик, Э., Левинсон, Д.Ж., & Санфорд, Р.Н. (1950). Авторитар хувь хүн. Harper & Brothers.
• Чалдини, Р.Б. (2006). Нөлөөлөл: Ятгах сэтгэл зүй (Шинэчилсэн хэвлэл). Harper Business.
• Бласс, Т. (2004). Дэлхийг цочирдуулсан хүн: Стэнли Милграмын амьдрал ба өв. Basic Books.

Номын бүлгүүд

• Бласс, Т. (1999). 35 жилийн дараах Милграмын парадигм: Эрх мэдэлд дуулгавартай байх талаар бидний одоо мэдэж байгаа зарим зүйлс. T. Blass (Ed.), Эрх мэдэлд дуулгавартай байх нь: Милграмын парадигм дээрх одоогийн хэтийн төлөв (хуудас 35-59). Lawrence Erlbaum Associates.

19. Дүгнэлт карт

20. Ашигласан нэр томьёоны тайлбар

21. Хэлэлцүүлгийн асуултууд

Номын клуб, анги танхим, эсвэл өөрийгөө эргэцүүлэн бодоход зориулагдсан:

1. Та өөрийн амьдралдаа эрх мэдлийн төөрөгдөл хэрхэн ажиллаж байгааг хаанаас хардаг вэ? Ямар бэлгэдэл эсвэл тэмдгүүд танд хүндэтгэлийг өдөөдөг вэ?

2. Милграмын туршилт оролцогчдын 100% нь 300 вольт хүртэл үргэлжлүүлснийг харуулсан. Энэ нь "хэвийн" болон "эмгэгийн" дуулгавартай байдлын хоорондох заагийн талаар бидэнд юу хэлж байна вэ?

3. Хаслам, Райхер нар оролцогчид албадлагын улмаас биш, харин шинжлэх ухааны эрхэм зорилготойгоо адилтгасан тул дуулгавартай байсан гэж маргадаг. Энэхүү "идэвхтэй дагагч" хэтийн төлөв нь харгислалаас урьдчилан сэргийлэх талаарх бидний бодлыг хэрхэн өөрчилдөг вэ?

4. Тенерифегийн дараа нисэх хүчин CRM-ийг хөгжүүлсэн; анагаах ухаан TeamSTEPPS-ийг нэвтрүүлж байна. Өөр ямар салбар эсвэл байгууллагууд "эсэргүүцлийн протокол"-оос ашиг хүртэх боломжтой вэ?

5. Польшийн 2017 оны судалгаагаар 50 гаруй жилийн ардчиллыг үл харгалзан 90% дуулгавартай байсныг олж мэдсэн. Энэ таныг гайхшруулж байна уу? Энэ нь боловсрол, нийгмийн өөрчлөлтийн талаар юу харуулж байна вэ?