အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်း (Authority Bias)

တစ်ချက်ကြည့်

၁။ အမြန်အကျဉ်းချုပ်

ဘွဲ့အမည်များ၊ ဝတ်စုံများ၊ သို့မဟုတ် အဖွဲ့အစည်းနှင့် ပတ်သက်ဆက်နွယ်မှုများဖြင့် မှတ်သားထားသော အာဏာရှိသူဟု ကျွန်ုပ်တို့ယူဆရသူတစ်ဦးနှင့် ကြုံတွေ့ရသောအခါ၊ ကျွန်ုပ်တို့၏ ဦးနှောက်သည် သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဖြတ်လမ်းတစ်ခုကို ယူပြီး ညွှန်ကြားချက်ကို လိုက်နာသင့် မသင့် အကဲဖြတ်ခြင်းမှ ၎င်းကို မည်သို့ လိုက်နာရမည်ကို ရှာဖွေခြင်းသို့ ကူးပြောင်းသွားသည်။ ဤ "ဆုံးဖြတ်ချက်ကို ဆိုင်းငံ့ထားခြင်း" သည် အရည်အချင်းရှိသူများထံမှ သင်ယူရန်နှင့် အဖွဲ့လိုက်လုပ်ဆောင်မှုများကို ထိရောက်စွာ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်နိုင်ရန် ကူညီပေးရန်အတွက် ဆင့်ကဲပြောင်းလဲလာခြင်းဖြစ်သော်လည်း၊ တာဝန်ရှိသူဟု ထင်ရသူတစ်ဦးထံမှ လာရုံမျှဖြင့် အန္တရာယ်ရှိသော သို့မဟုတ် မှားယွင်းသော ညွှန်ကြားချက်များကို လိုက်နာစေနိုင်သည်။

၂။ နောက်ကွယ်ရှိ သိပ္ပံပညာ

၂.၁. တွေ့ရှိမှုနှင့် သမိုင်းကြောင်း

အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်းကို လူသားတို့၏ သမိုင်းတစ်လျှောက်တွင် တွေ့ရှိခဲ့ရသော်လည်း ၎င်း၏ သိပ္ပံနည်းကျ လေ့လာမှုသည် ဒုတိယကမ္ဘာစစ်အပြီး ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ တွက်ချက်မှုမှ ပေါ်ထွက်လာခြင်းဖြစ်သည်။ ဂျူးလူမျိုးတုံးသတ်ဖြတ်မှု (Holocaust) သည် စိတ်အနှောင့်အယှက်ဖြစ်စေသော မေးခွန်းများကို ပေါ်ပေါက်စေခဲ့သည်- သာမန်လူများသည် စနစ်တကျ ကျူးလွန်သော ရက်စက်ကြမ်းကြုတ်မှုများတွင် မည်သို့ပါဝင်နိုင်သနည်း။ မျက်ကန်းယုံကြည်မှုဖြင့် နာခံခြင်းအတွက် ထူးခြားသော "ဂျာမန်" ကြိုတင်တိမ်းညွှတ်မှုတစ်ခု ရှိပါသလား၊ သို့မဟုတ် အခြေအနေအရ ဖိအားများ ပါဝင်နေသလား။

၁၉၆၁ ခုနှစ်တွင် အဒေါ့ဖ် အိုက်ခ်မန်း (Adolf Eichmann) သည် ဂျေရုဆလင်တွင် တရားရင်ဆိုင်ရချိန်တွင် သူသည် "အမိန့်ကို လိုက်နာရုံမျှသာ" ဖြစ်သည်ဟု ဆိုကာ ခေတ်သစ်သိပ္ပံနည်းကျလေ့လာမှုကို အရှိန်အဟုန်မြှင့်တင်ပေးခဲ့သည်။ စိတ်ပညာရှင် စတန်လေ မီလ်ဂရမ် (Stanley Milgram) သည် ဂျာမန်များကို မစမ်းသပ်မီ အမေရိကန်များက အလားတူ နာခံမှုပြသမည်၊ မပြသမည်ကို စမ်းသပ်ရန် စမ်းသပ်မှုများ ပြုလုပ်ခဲ့ပြီး ၎င်းတို့သည် "ဖီဆန်သော" ထိန်းချုပ်အုပ်စုအဖြစ် ဆောင်ရွက်မည်ဟု မျှော်လင့်ခဲ့သည်။ ကွန်နက်တီကတ်ပြည်နယ်၊ နယူးဟေဗင်ရှိ သူ၏တွေ့ရှိချက်များသည် အလွန်အံ့သြဖွယ်ကောင်းလှသဖြင့် ယဉ်ကျေးမှုများအကြား နှိုင်းယှဉ်မှုသည် မလိုအပ်တော့ပေ။

နားလည်မှု သိသိသာသာ တိုးတက်ပြောင်းလဲလာသည်-

• ၁၉၅၀ ပြည့်လွန်နှစ်များ- အဒေါနို၏ စရိုက်လက္ခဏာ ရှင်းလင်းချက် (အာဏာရှင်ဆန်သော ကိုယ်ရည်ကိုယ်သွေး)
• ၁၉၆၀ ပြည့်လွန်နှစ်များ- မီလ်ဂရမ်၏ အခြေအနေအရ စံနမူနာပြမှုသည် နားလည်မှုကို တော်လှန်ပြောင်းလဲစေသည်
• ၁၉၇၀-၁၉၉၀ ပြည့်လွန်နှစ်များ- ကမ္ဘာလုံးဆိုင်ရာ ထပ်မံပြုလုပ်သော စမ်းသပ်ချက်များက နေရာတိုင်းတွင် ဖြစ်ပွားနိုင်ကြောင်း အတည်ပြုသည်
• ၂၀၀၀ ပြည့်လွန်နှစ်များမှ-ယနေ့အထိ- ဟက်စ်လမ်နှင့် ရိုင်ခါ၏ "တက်ကြွစွာ ပါဝင်သော နောက်လိုက်ဖြစ်မှု" သီအိုရီသည် အသေးစိတ်ကျသော ပြန်လည်အဓိပ္ပါယ်ဖွင့်ဆိုချက်ကို ပေးသည်

၂.၂. အဓိက သုတေသီများ

၂.၃. အထင်ကရ လေ့လာမှုများ

မီလ်ဂရမ် နာခံမှု စမ်းသပ်ချက် (မီလ်ဂရမ်၊ ၁၉၆၃)

စတန်လေ မီလ်ဂရမ် သည် ကွန်နက်တီကတ်ပြည်နယ်၊ နယူးဟေဗင်မှ လူ့အဖွဲ့အစည်းအလွှာစုံ (အလုပ်သမားများ၊ အရောင်းသမားများ၊ ပညာရှင်များ၊ အသက် ၂၀ မှ ၅၀ ကြား) ကို ကိုယ်စားပြုသော အမျိုးသား ၄၀ ကို စုဆောင်းခဲ့သည်။ သေသပ်လှပသော စမ်းသပ်မှုဒီဇိုင်းတွင် အခန်းကဏ္ဍ သုံးခု ပါဝင်သည်-

• စမ်းသပ်သူ- သိပ္ပံနည်းကျ အာဏာကို ကိုယ်စားပြုသော မီးခိုးရောင် ဓာတ်ခွဲခန်းဝတ်စုံဝတ် ဇီဝဗေဒဆရာတစ်ဦး
• ဆရာ- သင်ယူမှုအပေါ် အပြစ်ပေးခြင်း၏ အကျိုးသက်ရောက်မှုများကို စမ်းသပ်နေသည်ဟု ယုံကြည်သော အတွေ့အကြုံမရှိသည့် ပါဝင်သူ
• သင်ယူသူ- "လျှပ်စစ်ကုလားထိုင်" တွင် ချည်နှောင်ခံထားရသော ပူးပေါင်းပါဝင်သူ (အသက် ၄၇ နှစ်အရွယ် စာရင်းကိုင်)

ပါဝင်သူများသည် မှားယွင်းသော အဖြေများအတွက် တိုးမြှင့်သော လျှပ်စစ်ရှော့ခ် (15V မှ 450V) များကို ပေးခဲ့ပြီး၊ ကြိုတင်ရိုက်ကူးထားသော သားကောင်၏ တုံ့ပြန်မှုများသည် ညည်းတွားသံများမှသည် အော်ဟစ်သံများ၊ ထို့နောက် ကြောက်မက်ဖွယ်ကောင်းသော တိတ်ဆိတ်မှုအထိ တိုးမြင့်လာသည်။ ပါဝင်သူများ တွေဝေသွားသည့်အခါ၊ စမ်းသပ်သူက စံသတ်မှတ်ထားသော တိုက်တွန်းမှုများကို အသုံးပြုခဲ့သည်- "ကျေးဇူးပြု၍ ဆက်လုပ်ပါ"၊ "စမ်းသပ်မှုက သင့်ကို ဆက်လုပ်ရန် လိုအပ်သည်"၊ "သင်ဆက်လုပ်ရန် လုံးဝမရှိမဖြစ် လိုအပ်သည်"၊ နှင့် "သင့်တွင် အခြားရွေးချယ်စရာမရှိပါ၊ ဆက်လုပ်ရပါမည်။"

အဓိက တွေ့ရှိချက်များ-

• ပါဝင်သူ ၆၅% သည် အမြင့်ဆုံး 450V ရှော့ခ်ကို ပေးကာ အပြည့်အဝ နာခံခဲ့သည်
• ၁၀၀% သည် 300V အထိ ဆက်လုပ်ခဲ့သည် (သားကောင်က နံရံကို ပထမဆုံး ကန်ချိန်တွင်)
• ပါဝင်သူများသည် လွန်ကဲသော ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ ဖိစီးမှု (ချွေးထွက်ခြင်း၊ တုန်ယင်ခြင်း၊ စိုးရိမ်တကြီး ရယ်မောခြင်း) ကို ပြသခဲ့သော်လည်း ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခဲ့သည်
• ကျွမ်းကျင်သူများ၏ ခန့်မှန်းချက်များအရ ၁-၂% သာ အမြင့်ဆုံး ဗို့အားသို့ ရောက်ရှိမည်ဟု ခန့်မှန်းခဲ့သည်

အရေးကြီးသော ကွဲလွဲမှုများ-

ဟော့ဖ်လင်း ဆေးရုံ လေ့လာမှု (ဟော့ဖ်လင်းနှင့် အခြားသူများ၊ ၁၉၆၆)

အမည်မသိ "ဒေါက်တာ စမစ်" သည် ညဆိုင်းတာဝန်ကျ သူနာပြု ၂၂ ဦးထံ ဖုန်းဆက်ကာ လူနာတစ်ဦးအား "Astroten" ၂၀ မီလီဂရမ် တိုက်ရန် အမိန့်ပေးခဲ့သည်။ ၎င်းသည် လုပ်ထုံးလုပ်နည်း သုံးခုကို ချိုးဖောက်သည်- ဖုန်းဖြင့် အမိန့်ပေးမှု မရှိရ၊ အမြင့်ဆုံးဆေးပမာဏ၏ နှစ်ဆဖြစ်ခြင်းနှင့် တရားဝင်ခွင့်ပြုချက်မရှိသော ဆေးဝါးဖြစ်ခြင်း။

ရလဒ်- သူနာပြု ၂၂ ဦးအနက် ၂၁ ဦး (၉၅%) သည် မတားဆီးမီ လိုက်နာခဲ့ပြီး၊ "ဒေါက်တာ" ဆိုသည့် ဘွဲ့တစ်ခုတည်းကပင် ကျွမ်းကျင်မှုဆိုင်ရာ လေ့ကျင့်ရေးနှင့် ဘေးကင်းရေး လုပ်ထုံးလုပ်နည်းများအပေါ် လွှမ်းမိုးသွားကြောင်း ပြသခဲ့သည်။

ဘစ်ခ်မန်း ဝတ်စုံ လေ့လာမှု (ဘစ်ခ်မန်း၊ ၁၉၇၄)

ပူးပေါင်းပါဝင်သူတစ်ဦးသည် သာမန်အရပ်ဝတ်၊ နွားနို့ပို့သမား ဝတ်စုံ သို့မဟုတ် လုံခြုံရေးအစောင့် ဝတ်စုံကို ဝတ်ဆင်ထားစဉ် ဘရွတ်ကလင်းရှိ လမ်းသွားလမ်းလာများအား ထူးဆန်းသော အလုပ်များလုပ်ရန် အမိန့်ပေးခဲ့သည်။

ရလဒ်များ- အရပ်သားများအတွက် ၃၃% နှင့် နှိုင်းယှဉ်ပါက ၈၉% သည် အစောင့်ကို နာခံခဲ့သည်။ အရေးကြီးသည်မှာ အစောင့်သည် အမိန့်ပေးပြီးနောက် ထွက်သွားသည့်တိုင် နာခံမှု မြင့်မားနေဆဲဖြစ်သည်—ဝတ်စုံကိုယ်တိုင်က စောင့်ကြည့်မှုနှင့် မသက်ဆိုင်ဘဲ တရားဝင်မှုကို ပေးစွမ်းသည်။

Le Jeu de la Mort (သေမင်း၏ ကစားပွဲ၊ ပြင်သစ်၊ ၂၀၁၀)

ပြင်သစ် ရုပ်ရှင်ဖန်တီးသူများသည် တီဗီအစီအစဉ်တင်ဆက်သူအား အာဏာရှိသူအဖြစ်ထားရှိပြီး ပရိသတ်များက "အပြစ်ပေးပါ!" ဟု ကြွေးကြော်နေသော ဂိမ်းရှိုး အစမ်းထုတ်လွှင့်မှုတစ်ခုအဖြစ် မီလ်ဂရမ်ကို ပြန်လည်ဖန်တီးခဲ့သည်။

ရလဒ်- ၈၁% က အမြင့်ဆုံးဗို့အားကို ပေးခဲ့ပြီး၊ ယခင်က သိပ္ပံပညာရှင်များ သို့မဟုတ် ဘုန်းတော်ကြီးများအတွက်သာ သီးသန့်ဖြစ်ခဲ့သော အာဏာလွှမ်းမိုးမှုကို ယခုအခါ မီဒီယာမှ ထင်ရှားသူများက ရယူထားကြောင်း အကြံပြုသည်။

၂.၄. အာရုံကြောဆိုင်ရာ အခြေခံ

တစ်ဦးတစ်ယောက်သည် အာဏာရှိသူတစ်ဦးနှင့် ကြုံတွေ့ရသောအခါ "ဆုံးဖြတ်ချက် လိုက်လျောမှု" လုပ်ငန်းစဉ်တစ်ခု စတင်လှုပ်ရှားလာသည်-

• အကဲဖြတ်မှုမှ အကောင်အထည်ဖော်မှုပုံစံသို့ ကူးပြောင်းခြင်း- ဦးနှောက်သည် အမိန့်ကို အကောင်အထည်ဖော်သင့် မသင့် ထက် မည်သို့ အကောင်အထည်ဖော်ရမည်ကို အာရုံစိုက်လာသည်
• ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ ကိုယ်ပိုင်အုပ်ချုပ်ခွင့် လျော့ကျခြင်း- မီလ်ဂရမ်က ၎င်းကို "ကိုယ်စားလှယ်အဖြစ် ဆောင်ရွက်သော အခြေအနေ" ဟု သတ်မှတ်ခဲ့သည်—မိမိကိုယ်ကို လွတ်လပ်သော ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ ပြုမူသူအဖြစ်ထက် အာဏာ၏ ဆန္ဒကို အကောင်အထည်ဖော်သော ကိရိယာအဖြစ် ရှုမြင်ခြင်း
• တာဝန်လွှဲပြောင်းခြင်း- တစ်ဦးချင်းစီသည် အာဏာပိုင်များအပေါ် တာဝန်ရှိသည်ဟု ခံစားရသော်လည်း ရလဒ်များအတွက် တာဝန်မရှိဟု ခံစားရသည်
• သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုး လျော့ကျခြင်း- အာဏာကို လိုက်လျောခြင်းသည် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဖြတ်လမ်းတစ်ခုအဖြစ် လုပ်ဆောင်ပြီး လွတ်လပ်စွာ စစ်ဆေးအတည်ပြုခြင်းဆီသို့ သွားမည့် ဇီဝဖြစ်စဉ်နှင့် အချိန်ဆိုင်ရာ အရင်းအမြစ်များကို ချွေတာပေးသည်

ဤယန္တရားသည် သတင်းအချက်အလက်တစ်ခုစီတိုင်းကို ကိုယ်တိုင်အတည်ပြုရန် အလွန်စရိတ်ကြီးမားသော ရှုပ်ထွေးသည့် လူမှုပတ်ဝန်းကျင်များတွင် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ စွမ်းအင်ကို ချွေတာရန် ဒီဇိုင်းထုတ်ထားသော ဖြတ်လမ်းနည်းတစ်ရပ်အဖြစ် လုပ်ဆောင်သည်။

၃။ ဆင့်ကဲပြောင်းလဲမှုဆိုင်ရာ မူလအစများ

အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်းသည် လူမှုရေးသင်ယူမှု၏ ဆင့်ကဲပြောင်းလဲမှုဆိုင်ရာ လိုအပ်ချက်တွင် အမြစ်တွယ်နေသည်။ လူသားတို့၏ ရှင်သန်မှုသည် စရိတ်ကြီးမားသော အမှားအမှန်စမ်းသပ် သင်ယူခြင်းမပါဘဲ အခြားသူများထံမှ လိုက်လျောညီထွေဖြစ်သော အပြုအမူများကို ရယူခြင်းအပေါ် မူတည်သည်။ မျိုးရိုးဗီဇနှင့် ယဉ်ကျေးမှု အမွေအနှစ်ဟူသော အပြန်အလှန်ဆက်သက်နေသည့် လမ်းကြောင်းနှစ်ခုမှတစ်ဆင့် Dual Inheritance Theory (DIT) က ၎င်းကို ရှင်းပြသည်။

ဂုဏ်ဒြပ်ကို အခြေခံ၍ ကူးစက်မှု သည် အရေးပါသော လိုက်လျောညီထွေဖြစ်မှုတစ်ခုဖြစ်သည်။ အောင်မြင်သော၊ အဆင့်အတန်းမြင့်သူများ၏ အပြုအမူများကို ရွေးချယ်ကူးယူခဲ့သော ဘိုးဘေးလူသားများသည် ရှင်သန်မှုကို မြှင့်တင်ပေးသော ကျွမ်းကျင်မှုများကို ရရှိရန် အလားအလာပိုများသည်။ အမဲလိုက်-စုဆောင်းသည့် လူ့အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုတွင် ကျွမ်းကျင်သော မုဆိုး၊ စစ်သည်တော် သို့မဟုတ် သံတမန်တစ်ဦးသည် မျိုးရိုးဗီဇနှင့် ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ ကြံ့ခိုင်မှုကို ပြသသည်။ ဤပုဂ္ဂိုလ်များကို အလေးထားခြင်းဖြင့် အဆင့်အတန်းနိမ့်သူများသည် ရှင်သန်ရန် အခွင့်အလမ်းများကို တိုးမြင့်စေခဲ့သည်။

ယင်းက အပေါ်ယံ အာဏာသင်္ကေတများအပေါ် ခေတ်သစ် အားနည်းချက်ကို ရှင်းပြသည်။ Pleistocene ပတ်ဝန်းကျင်များတွင်၊ အာဏာ၏ အမှတ်အသားများ (ကျွမ်းကျင်မှု၊ ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ စွမ်းရည်၊ ဉာဏ်ပညာ) သည် အတုပြုလုပ်ရန် ခက်ခဲပြီး အရည်အချင်းနှင့် ဆက်စပ်နေသည်။ ခေတ်သစ် ပတ်ဝန်းကျင်များတွင်၊ အာဏာကို လွယ်ကူစွာ ကိုင်တွယ်ခြယ်လှယ်နိုင်သော သီးခြား သင်္ကေတများ—ဓာတ်ခွဲခန်းဝတ်စုံများ၊ ဝတ်စုံပြည့်များ၊ ဘွဲ့အမည်များ—ဖြင့် ပြသသည်။ ရှေးဟောင်းဆော့ဖ်ဝဲကို အသုံးပြုထားသော ဦးနှောက်သည် အာဏာပိုင်တွင် စစ်မှန်သော ကျွမ်းကျင်မှု မရှိသည့်တိုင်အောင် "မျက်ကန်းကူးယူခြင်း" ကို ဖြစ်စေကာ လူမျိုးစုခေါင်းဆောင်တစ်ဦးကို ပေးအပ်ရမည့် အလားတူ လေးစားမှုမျိုးဖြင့် လုံခြုံရေးအစောင့်၏ ဝတ်စုံကို ဆက်ဆံသည်။

တရားဝင်မှုဆိုင်ရာ ဝိရောဓိ ပေါ်ထွက်လာသည်- ရှုပ်ထွေးသော လူ့အဖွဲ့အစည်း ဖွဲ့စည်းမှုကို လုပ်ဆောင်နိုင်စေသည့် သိမြင်မှုဆိုင်ရာ လမ်းကြောင်းများသည် အာဏာကို နေရာမှားပေးမိသောအခါ သို့မဟုတ် မကောင်းဆိုးဝါးဖြစ်နေသောအခါ စနစ်တကျ အလွဲသုံးစားလုပ်ခြင်း၊ အမှားများ ပြန့်ပွားခြင်းနှင့် ဖျက်ဆီးတတ်သော အမိန့်များကို အကောင်အထည်ဖော်ခြင်းတို့ကို ခွင့်ပြုပေးသည့် အားနည်းချက်များပင်ဖြစ်သည်။

၄။ ဤဘက်လိုက်မှု မည်သို့ပေါ်ပေါက်လာသနည်း

၄.၁. နေ့စဉ်ဘဝတွင်

• မိဘအုပ်ထိန်းမှုနှင့် ပညာရေး- ကလေးများသည် ရှင်သန်မှု ယန္တရားအဖြစ် နာခံမှုကို သင်ယူကြသည်၊ ဆရာများသည် လိုက်နာမှုကို ဆုချပြီး ဖီဆန်မှုကို အပြစ်ပေးသည်
• ဘာသာရေး အကြောင်းအရာများ- အာဗြဟံက အီဇက်ကို ယဇ်ပူဇော်ရန် ကြိုးနှောင်ခြင်းကဲ့သို့သော ဇာတ်လမ်းများသည် အာဏာကို နာခံခြင်းကို အမြင့်မြတ်ဆုံး ကိုယ်ကျင့်တရားအဖြစ် ပုံဖော်သည်
• စားသုံးသူ ဆုံးဖြတ်ချက်များ- လွတ်လပ်စွာ စစ်ဆေးအတည်ပြုခြင်းမရှိဘဲ ကျွမ်းကျင်သူများ၏ အကြံပြုချက်များကို လက်ခံခြင်း
• လူမှုရေး အပြန်အလှန်ဆက်သွယ်မှုများ- ညစာစားပွဲများ သို့မဟုတ် လူမှုရေးစုဝေးပွဲများတွင် "ကျွမ်းကျင်သူများ" ဟု ယူဆရသူများကို အလေးထားခြင်း
• နေ့စဉ် လိုက်နာမှု- တရားဝင်မှုကို မေးခွန်းမထုတ်ဘဲ ဝတ်စုံဝတ်ထားသူ မည်သူမဆို (လုံခြုံရေးအစောင့်များ၊ ကားပါကင်စောင့်များ) ထံမှ ညွှန်ကြားချက်များကို လိုက်နာခြင်း

၄.၂. လုပ်ငန်းခွင်တွင်

• အာဏာ ကွာဟချက်- အထက်လူကြီးများ စကားပြောသည့်အခါ အငယ်တန်းဝန်ထမ်းများသည် ခိုင်လုံသော စိုးရိမ်ပူပန်မှုများကို မျိုသိပ်ထားသည်
• အစည်းအဝေး အခြေအနေများ- ရာထူးမြင့်မားသူများထံမှ အကြံဉာဏ်များသည် စိစစ်မှုနည်းပါးစွာ ရရှိသည်
• အမှားအယွင်း အစီရင်ခံခြင်း- လက်အောက်ငယ်သားများသည် အထက်လူကြီးများ၏ အမှားများကို ထောက်ပြရန် တွန့်ဆုတ်နေကြသည်
• စွမ်းဆောင်ရည် ဖိအား- ပြန်လည်ငြင်းဆန်ခြင်းထက် လက်တွေ့မကျသော ညွှန်ကြားချက်များကို လိုက်နာခြင်း (VW ၏ "လှည့်စားသော ကိရိယာ" အရှုပ်တော်ပုံတွင်ကဲ့သို့)
• အဆိပ်အတောက်ဖြစ်စေသော ယဉ်ကျေးမှုများ- "မျှော်လင့်ချက်များကို နာခံခြင်း" က ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ စံနှုန်းများကို ကျော်လွန်သည့် အဖွဲ့အစည်းများ

၄.၃. စီးပွားရေးနှင့် စျေးကွက်ရှာဖွေရေးတွင်

• နာမည်ကြီးသူများ၏ ထောက်ခံမှုများ- ၎င်းတို့၏ ကျွမ်းကျင်မှုနှင့် မသက်ဆိုင်ဘဲ ထုတ်ကုန်များကို ရောင်းချရန် နာမည်ကြီး ပုဂ္ဂိုလ်များကို အသုံးပြုခြင်း
• ကျွမ်းကျင်သူ သက်သေခံချက်များ- "သွားဆရာဝန် ၁၀ ဦးအနက် ၉ ဦးက အကြံပြုထားသည်..."
• ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ပုံရိပ်များ- ဓာတ်ခွဲခန်းဝတ်စုံများ၊ နံရံပေါ်ရှိ ဘွဲ့လက်မှတ်များ၊ ယုံကြည်စိတ်ချရမှုကို ပြသရန် ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ဝတ်စုံများ
• ဘွဲ့အမည် ဖောင်းပွမှု- အာဏာကို ဖော်ပြရန် အထင်ကြီးလောက်သော ဘွဲ့အမည်များကို အသုံးပြုခြင်း
• အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ အမှတ်တံဆိပ်- တက္ကသိုလ် သို့မဟုတ် အဖွဲ့အစည်း၏ ဂုဏ်သတင်းကို အသုံးချခြင်း (မီလ်ဂရမ်၏ လေ့လာမှုရှိ "ရေးလ် အကျိုးသက်ရောက်မှု" သည် ဘရစ်ချ်ပို့တ်၏ ဂုဏ်သတင်းမကြီးသော နေရာပင်လျှင် ၄၇.၅% နာခံမှုကို ထိန်းသိမ်းထားကြောင်း ပြသခဲ့သည်)

၄.၄. နိုင်ငံရေးနှင့် မီဒီယာတွင်

• အစိုးရကို လိုက်နာမှု- တရားဝင် သတင်းရင်းမြစ်များမှ လာသောကြောင့် ဥပဒေများနှင့် စည်းမျဉ်းများကို လိုက်နာခြင်း
• မီဒီယာ အာဏာ- Le Jeu de la Mort သည် တီဗီအစီအစဉ်တင်ဆက်သူတစ်ဦးက အာဏာရှိသူအဖြစ် လုပ်ဆောင်သောအခါ ၈၁% နာခံမှုကို ပြသခဲ့သည်
• နိုင်ငံရေး မက်ဆေ့ချ်များ- နိုင်ငံရေး ရပ်တည်ချက်များကို အတည်ပြုရန် ရာထူးဟောင်းများ၊ ဗိုလ်ချုပ်များ သို့မဟုတ် ကျွမ်းကျင်သူများကို အသုံးပြုခြင်း
• ဝါဒဖြန့်ခြင်း- အာဏာရှင်အစိုးရများသည် လူမှုရေးထိန်းချုပ်မှုအတွက် နာခံမှု သဘောထားများကို အမြတ်ထုတ်ကြသည်
• ဆိုရှယ်မီဒီယာ လွှမ်းမိုးမှု- "အတည်ပြုထားသော" အကောင့်များ သို့မဟုတ် ဖော်လိုဝါများသော သူများကို အာဏာပိုင်များအဖြစ် လိုက်နာခြင်း

၄.၅. ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှုတွင်

• "သင်္ဘော၏ ကပ္ပတိန်" အယူဝါဒ- ၎င်းတို့၏ အမိန့်များကို သမိုင်းကြောင်းအရ ဥပဒေအဖြစ် သတ်မှတ်ခံရသော ခွဲစိတ်ဆရာဝန်များ
• သူနာပြု-သမားတော် အဆင့်ဆင့်အုပ်ချုပ်မှု- ဟော့ဖ်လင်း၏ လေ့လာမှုက သူနာပြု ၉၅% သည် အန္တရာယ်ရှိသော ဆေးပမာဏများကို တိုက်ကျွေးမည်ဖြစ်ကြောင်း ပြသခဲ့သည်
• ရောဂါရှာဖွေရေးတွင် အလေးထားမှု- တက်ရောက်ကုသနေသော သမားတော်များကို မေးခွန်းထုတ်ရန် တွန့်ဆုတ်နေသော အငယ်တန်းဆရာဝန်များ
• လူနာ၏ လိုက်နာမှု- အကြောင်းပြချက်ကို နားမလည်ဘဲ ဆရာဝန်၏ ညွှန်ကြားချက်များကို လိုက်နာခြင်း
• အမှားကို ဖုံးကွယ်ခြင်း- အထက်လူကြီးများထံ အမှားများကို အစီရင်ခံရန် ကြောက်ရွံ့ခြင်း (RaDonda Vaught အမှု)
• လုပ်ထုံးလုပ်နည်းကို ကျော်လွန်ခြင်း- ဆေးရုံ၏ ထိရောက်မှု ပစ်မှတ်များသည် ဘေးကင်းရေး လုပ်ထုံးလုပ်နည်းများကို ကျော်လွန်လွှမ်းမိုးနေခြင်း

၄.၆. ဘဏ္ဍာရေးနှင့် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုတွင်

• လေ့လာဆန်းစစ်သူများ၏ အကြံပြုချက်များ- လွတ်လပ်စွာ စစ်ဆေးအတည်ပြုခြင်းမရှိဘဲ နာမည်ကြီး ကုမ္ပဏီများ၏ ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုများကို လိုက်နာခြင်း
• စီအီးအို ကိုယ်ရည်ကိုယ်သွေး ကိုးကွယ်မှု- ဆွဲဆောင်မှုရှိသော ခေါင်းဆောင်များအပေါ် အလွန်အကျွံ ယုံကြည်မှု (VW ၏ Winterkorn တွင်ကဲ့သို့)
• အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ အာဏာ- "ကျရှုံးရန် ကြီးမားလွန်းသော" အဖွဲ့အစည်းများကို ယုံကြည်ခြင်း
• အရည်အချင်း ဘက်လိုက်မှု- အိုက်ဗီလိဂ် (Ivy League) ဘွဲ့ရများ သို့မဟုတ် နာမည်ကြီး ကုမ္ပဏီ ကျောင်းသားဟောင်းများထံမှ အကြံဉာဏ်များကို နှစ်သက်ခြင်း
• အုပ်စုလိုက် အပြုအမူ- အာဏာရှိသော စျေးကွက်အသံများက အကြံပြုထားသည်ကို လိုက်နာခြင်း

၅။ လက်တွေ့ကမ္ဘာမှ ဖြစ်ရပ်လေ့လာမှုများ

ဖြစ်ရပ်လေ့လာမှု ၁- တီနာရစ်ဖ် (Tenerife) လေဆိပ် ဘေးအန္တရာယ် (၁၉၇၇)

• အခြေအနေ- လေကြောင်းသမိုင်းတွင် အသေအပျောက်အများဆုံး မတော်တဆမှုသည် မြူနှင်းများထူထပ်သော အခြေအနေများတွင် တီနာရစ်ဖ်ရှိ လော့စ် ရိုဒီယိုစ် လေဆိပ်၌ ဖြစ်ပွားခဲ့သည်။
• ဖြစ်ပျက်ခဲ့ပုံ- KLM လေကြောင်းလိုင်း၏ ကပ္ပတိန်၊ လေကြောင်းလိုင်း၏ နည်းပြချုပ်နှင့် နာမည်ကြီး ပုဂ္ဂိုလ်ဖြစ်သော Jacob Veldhuyzen van Zanten သည် ခွင့်ပြုချက်မရဘဲ ပျံသန်းရန် စတင်ခဲ့သည်။ KLM 747 သည် ပြေးလမ်းပေါ်တွင် Pan Am 747 နှင့် တိုက်မိပြီး လူ ၅၈၃ ဦး သေဆုံးခဲ့သည်။
• လုပ်ဆောင်နေသော ဘက်လိုက်မှု- လေယာဉ်မှူးခန်း အသံဖမ်းစက်က ပထမအရာရှိနှင့် လေယာဉ်အင်ဂျင်နီယာတို့သည် ခွင့်ပြုချက်နှင့် ပတ်သက်၍ သံသယရှိခဲ့ကြောင်း ဖော်ပြခဲ့သည်။ လေယာဉ်အင်ဂျင်နီယာက "ပန်အမေရိကန်က ရှင်းမသွားသေးဘူးလား" ဟု မေးခဲ့သည်။ ကပ္ပတိန်က "အို၊ ရှင်းသွားပါပြီ" ဟု အခိုင်အမာပြန်ဖြေပြီး ဆက်လက်မောင်းနှင်ခဲ့သည်။ ကပ္ပတိန်၏ ကြီးမားသော ဂုဏ်သတင်းနှင့် ဝါရင့်မှုကြောင့် ကြောက်ရွံ့နေသော အငယ်တန်း လေယာဉ်အမှုထမ်းများသည် ၎င်းတို့၏ သံသယများကို မျိုသိပ်ထားခဲ့သည်။
• အကျိုးဆက်များ- သေဆုံးသူ ၅၈၃ ဦး၊ လေယာဉ်နှစ်စီးစလုံး အလုံးစုံ ပျက်စီးခြင်း၊ လေကြောင်း ဆက်သွယ်ရေး လုပ်ထုံးလုပ်နည်းများကို အခြေခံမှစ၍ ပြန်လည်ဖွဲ့စည်းခြင်း။
• သင်ခန်းစာများ- လွန်ကဲသော "အာဏာ ကွာဟချက်" သည် ထိရောက်သော စောင့်ကြည့်မှုကို တားဆီးခဲ့သည်။ ဤဘေးအန္တရာယ်သည် အရေးကြီးသော အခိုက်အတန့်များတွင် လေယာဉ်မှူးခန်းအတွင်းရှိ အဆင့်ဆင့်အုပ်ချုပ်မှုကို လျှော့ချရန် အတိအလင်း ဒီဇိုင်းထုတ်ထားသော သင်္ဘောသား အရင်းအမြစ် စီမံခန့်ခွဲမှု (CRM) လေ့ကျင့်ရေးကို မွေးဖွားပေးခဲ့သည်။

ဖြစ်ရပ်လေ့လာမှု ၂- ဖောက်စ်ဝက်ဂွန် ဒီဇယ်ဂိတ် (Volkswagen Dieselgate) (၂၀၁၅)

• အခြေအနေ- စီအီးအို Martin Winterkorn ၏ လက်အောက်တွင်၊ ဖောက်စ်ဝက်ဂွန်သည် ရည်မှန်းချက်ကြီးသော ဒီဇယ် စွမ်းဆောင်ရည် ပစ်မှတ်များကို လိုက်ရှာရင်း ကြောက်ရွံ့မှုနှင့် အာဏာရှင်ဆန်သော ယဉ်ကျေးမှုကို ပြုစုပျိုးထောင်ခဲ့သည်။
• ဖြစ်ပျက်ခဲ့ပုံ- အင်ဂျင်နီယာများသည် စီအီးအို၏ ပစ်မှတ်များကို တရားဝင်ရရှိရန် နည်းပညာအရ မဖြစ်နိုင်ကြောင်း သိရှိခဲ့ကြသည်။ ခေါင်းဆောင်ပိုင်းထံ ကျရှုံးမှုကို အစီရင်ခံမည့်အစား ၎င်းတို့သည် ဓာတ်ငွေ့ထုတ်လွှတ်မှု စစ်ဆေးမှုများကို လိမ်လည်သည့် ဆော့ဖ်ဝဲဖြစ်သော "လှည့်စားသော ကိရိယာများ" ကို တပ်ဆင်ခဲ့ကြသည်။
• လုပ်ဆောင်နေသော ဘက်လိုက်မှု- "မျှော်လင့်ချက်များကို နာခံခြင်း"—စီအီးအို၏ ညွှန်ကြားချက်ကို ဥပဒေနှင့် ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ စံနှုန်းများကို ကျော်လွန်၍ ပကတိအဖြစ် သတ်မှတ်ခဲ့သည်။ ကြောက်ရွံ့မှု ယဉ်ကျေးမှုသည် ရိုးသားစွာ ကျရှုံးမှုကို အစီရင်ခံရန် မဖြစ်နိုင်ဟု ထင်မြင်စေခဲ့သည်။
• အကျိုးဆက်များ- ဒဏ်ငွေနှင့် ပြေငြိမ်းမှုများအတွက် ဒေါ်လာ ၃၀ ဘီလီယံကျော်၊ ပြစ်မှုဆိုင်ရာ စွဲချက်များ၊ ဂုဏ်သိက္ခာ ပျက်စီးခြင်း၊ ထိခိုက်မှုရှိသော ယာဉ် ၁၁ သန်းမှ သဘာဝပတ်ဝန်းကျင် ပျက်စီးခြင်း။
• သင်ခန်းစာများ- သဘောထားကွဲလွဲမှုကို ဖိတ်ခေါ်သော "တရားမျှတသော ယဉ်ကျေးမှု" မရှိပါက၊ အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်းသည် ဖုံးကွယ်ခြင်းနှင့် ဘေးအန္တရာယ်များဆီသို့ မလွဲမသွေ ဦးတည်သွားစေသည်။ ခေါင်းဆောင်များသည် လက်တွေ့မကျသော ညွှန်ကြားချက်များကို စိန်ခေါ်ရန် လက်အောက်ငယ်သားများအတွက် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဘေးကင်းမှုကို တက်ကြွစွာ ဖန်တီးပေးရမည်။

ဖြစ်ရပ်လေ့လာမှု ၃- ကိုရီးယားလေကြောင်းလိုင်း ခရီးစဉ်အမှတ် ၈၀၁ (၁၉၉၇)

• အခြေအနေ- ကိုရီးယားလေကြောင်းလိုင်းသည် ညီမျှမှုမရှိသော အာဏာခွဲဝေမှုကို ယဉ်ကျေးမှုအရ လက်ခံခြင်းဖြစ်သည့် မြင့်မားသော "အာဏာ ကွာဟမှု" ကြောင့် နက်ရှိုင်းစွာ လွှမ်းမိုးမှုရှိသော ယဉ်ကျေးမှုတစ်ခု ရှိခဲ့သည်။
• ဖြစ်ပျက်ခဲ့ပုံ- ဂူအမ်သို့ ပင်ပန်းနွမ်းနယ်စွာ ချဉ်းကပ်ပျံသန်းစဉ် ကပ္ပတိန်သည် အမြင့်ကို မှားယွင်းစွာ တွက်ချက်မိသည်။ ပထမအရာရှိနှင့် လေယာဉ်အင်ဂျင်နီယာတို့သည် အမှားကို သိရှိခဲ့သော်လည်း တိုက်ရိုက် စိန်ခေါ်မှုများထက် ယဉ်ကျေးသော အရိပ်အမြွက်များကိုသာ ပေးခဲ့ကြသည်။ လေယာဉ်သည် တောင်ကုန်းတစ်ခုကို ဝင်တိုက်မိပြီး လူ ၂၂၈ ဦး သေဆုံးခဲ့သည်။
• လုပ်ဆောင်နေသော ဘက်လိုက်မှု- ဝါရင့်သူကို အလေးထားသည့် ယဉ်ကျေးမှုစံနှုန်းများသည် "စောင့်ကြည့်လေယာဉ်မှူး" ကို ထိရောက်စွာ စောင့်ကြည့်ခြင်းမှ တားဆီးခဲ့သည်။ အဆင့်ဆင့်အုပ်ချုပ်မှုသည် ဘေးကင်းရေးထက် လေးစားမှုကို ပို၍တန်ဖိုးထားသည်။
• အကျိုးဆက်များ- ၂၂၈ ဦး သေဆုံး၊ NTSB က အဆင့်ဆင့်အုပ်ချုပ်သော ယဉ်ကျေးမှုကို အထောက်အကူပြုသည့် အကြောင်းရင်းအဖြစ် အထူးဖော်ပြခဲ့သည်၊ ကိုရီးယားလေကြောင်းလိုင်းသည် ပြီးပြည့်စုံသော ယဉ်ကျေးမှု အသွင်ကူးပြောင်းရေး အစီအစဉ်ကို လုပ်ဆောင်ခဲ့သည်။
• သင်ခန်းစာများ- အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်းသည် ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ အာဏာ ကွာဟမှုကြောင့် ပိုမိုကြီးထွားလာသည်။ အဖွဲ့အစည်းများသည် ဘေးကင်းရေးအတွက် အရေးကြီးသော အခြေအနေများတွင် ယဉ်ကျေးမှုအရ အလေးထားရသည့် စံနှုန်းများကို ကျော်လွန်လွှမ်းမိုးမည့် လုပ်ထုံးလုပ်နည်းများကို အတိအလင်း ဖန်တီးရမည်။

သမိုင်းဝင် ဥပမာ- My Lai အစုလိုက်အပြုံလိုက် သတ်ဖြတ်မှု (၁၉၆၈)

၁၉၆၈ ခုနှစ်၊ မတ်လ ၁၆ ရက်နေ့တွင် Charlie Company မှ အမေရိကန် စစ်တပ်စစ်သားများသည် အမျိုးသမီးများ၊ ကလေးများနှင့် သက်ကြီးရွယ်အိုများ အပါအဝင် လက်နက်မဲ့ ဗီယက်နမ် အရပ်သား ၅၀၀ ကျော်ကို အစုလိုက်အပြုံလိုက် သတ်ဖြတ်ခဲ့ကြသည်။ တရားခွင်တွင်၊ ဒုဗိုလ် ဝီလျံ ကယ်လီ (William Calley) နှင့် လက်အောက်ငယ်သားများသည် "နုရင်ဘတ် ကာကွယ်ချက်" ကို အသုံးပြုခဲ့သည်—၎င်းတို့သည် ဗိုလ်ကြီး မက်ဒီနာ (Medina) ထံမှ အမိန့်များကို လိုက်နာခဲ့ခြင်းဖြစ်သည်။

အစုလိုက်အပြုံလိုက် သတ်ဖြတ်မှုသည် မီလ်ဂရမ်၏ စံနမူနာကို ရောင်ပြန်ဟပ်နေသည်- ပြင်းထန်သော စိတ်ဖိစီးမှုရှိသော ပတ်ဝန်းကျင် (စစ်ပွဲ) တွင်၊ တင်းကြပ်သော အာဏာ (မက်ဒီနာ/ဘာကာ) ၏ ကွပ်ကဲမှုအောက်ရှိ လူငယ်များသည် လူသားမဆန်သော "အခြားသူများ" ကို စနစ်တကျ ဖျက်ဆီးခဲ့ကြသည်။ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ယန္တရားမှာ ကိုယ်စားလှယ်အဖြစ် ဆောင်ရွက်သော အခြေအနေဖြစ်သည်။ စစ်သားများသည် မိမိကိုယ်ကို စစ်ရေးယန္တရား၏ ကိရိယာများအဖြစ် ရှုမြင်ပြီး ပုဂ္ဂိုလ်ရေးဆိုင်ရာ ကိုယ်ကျင့်တရား တာဝန်ဝတ္တရားများကို ဖယ်ရှားခဲ့ကြသည်။

အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်း၊ လူသားမဆန်ခြင်းနှင့် စိတ်ဖိစီးမှုတို့ ပေါင်းစပ်လိုက်သောအခါ ကာကွယ်နိုင်စွမ်းမရှိသူများကို ထိခိုက်နစ်နာစေခြင်းအပေါ် အခြေခံ ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ ကန့်သတ်ချက်များကို မည်သို့ကျော်လွန်လွှမ်းမိုးနိုင်ကြောင်း ၎င်းက သရုပ်ပြသည်။

၆။ ဤဘက်လိုက်မှု၏ ဆုံးရှုံးမှုတန်ဖိုး

၆.၁. ပုဂ္ဂိုလ်ရေး ဆုံးရှုံးမှုများ

• ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ ထိခိုက်မှု- ကိုယ်ပိုင်တန်ဖိုးများကို ချိုးဖောက်သော အမိန့်များကို နာခံပြီးနောက် အပြစ်ရှိသလိုခံစားချက်ဖြင့် နေထိုင်ရခြင်း
• ကိုယ်ပိုင်အုပ်ချုပ်ခွင့် ဆုံးရှုံးခြင်း- ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်ပိုင်ခွင့်ကို စွန့်လွှတ်လိုက်ခြင်းက မှီခိုမှုကို ဖြစ်ပေါ်စေသည်
• အသက်မွေးဝမ်းကျောင်းမှု တန့်နေခြင်း- လွတ်လပ်သော ဆုံးဖြတ်နိုင်စွမ်း သို့မဟုတ် ခေါင်းဆောင်မှု စွမ်းရည်ကို ဘယ်တော့မှ မဖွံ့ဖြိုးလာခြင်း
• ဆက်ဆံရေး ပျက်စီးခြင်း- မိသားစုတွင်း လှုပ်ရှားမှုများတွင် အာဏာပိုင်များအား မျက်ကန်းယုံကြည်မှုဖြင့် နာခံခြင်းက လုပ်ငန်းဆောင်တာချို့ယွင်းမှုကို ဆက်လက်တည်ရှိစေသည်
• လက္ခဏာ ပျောက်ကွယ်ခြင်း- "ကိုယ်စားလှယ်အဖြစ် ဆောင်ရွက်သော အခြေအနေ" သည် မိမိကိုယ်ကို လွတ်လပ်သော ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ ပြုမူသူအဖြစ် ခံစားသိရှိမှုကို လျော့နည်းစေသည်
• စိုးရိမ်ပူပန်မှုနှင့် အပြစ်ရှိသလိုခံစားရခြင်း- "အတွင်းစိတ်၌ရှိသော အာဏာ" သည် ဖီဆန်ရန် စဉ်းစားသောအခါ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ သောကကို ဖြစ်ပေါ်စေသည်

၆.၂. ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ဆုံးရှုံးမှုများ

• အမှားအယွင်း ပြန့်ပွားခြင်း- စိန်ခေါ်မခံရသော အမှားများသည် ဘေးအန္တရာယ်များအဖြစ်သို့ ပေါင်းစပ်သွားသည်
• ဆန်းသစ်တီထွင်မှုကို ဖိနှိပ်ခြင်း- အဆင့်ဆင့်အုပ်ချုပ်မှုကို အလေးထားခြင်းသည် ဖန်တီးမှုရှိသော တွေးခေါ်မှုနှင့် အကြံဉာဏ်သစ်များကို ဖိနှိပ်သည်
• အသက်မွေးဝမ်းကျောင်းဆိုင်ရာ အကျိုးဆက်များ- မကောင်းသော အမိန့်များကို လိုက်နာမှုအတွက် အပြစ်တင်ခံရခြင်း (သူနာပြုများ၊ အင်ဂျင်နီယာများ)
• ကာကွယ်စောင့်ရှောက်မှုများ လွတ်ကင်းသွားခြင်း- အဆင့်ဆင့်အုပ်ချုပ်မှုကြောင့် အရေးကြီးသော ဘေးကင်းရေး စိုးရိမ်မှုများကို ဘယ်သောအခါမှ ထုတ်ဖော်မပြောဆိုခြင်း
• ကျင့်ဝတ်ဆိုင်ရာ ချိုးဖောက်မှုများ- အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ အကျင့်ပျက်ခြစားမှုများတွင် ကြံရာပါဖြစ်ခြင်း (VW အင်ဂျင်နီယာများ)
• ပရော်ဖက်ရှင်နယ် တာဝန်ယူမှု- အမိန့်များကို လိုက်နာသော်လည်း တစ်ဦးချင်း တာဝန်ခံရခြင်း

၆.၃. လူမှုအဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ဆုံးရှုံးမှုများ

• ရက်စက်ကြမ်းကြုတ်မှုများ- Holocaust၊ My Lai နှင့် နာခံမှုဖြင့် ဖြစ်ပေါ်လာသော မရေမတွက်နိုင်သည့် သမိုင်းဝင် အစုလိုက်အပြုံလိုက် သတ်ဖြတ်မှုများ
• စနစ် ကျရှုံးမှုများ- လေကြောင်း ဘေးအန္တရာယ်များ၊ ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ အမှားများ၊ ကော်ပိုရိတ် အရှုပ်တော်ပုံများ
• ဒီမိုကရေစီ ယိုယွင်းမှု- အာဏာရှင်ဆန်ဆန် ကျော်လွန်လုပ်ဆောင်မှုများကို နိုင်ငံသားများက စိန်ခေါ်ရန် ပျက်ကွက်ခြင်း
• အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ အကျင့်ပျက်ခြစားမှု- "အာဏာပိုင်က အမြဲတမ်းမှန်သည်" ဟူသော အဖွဲ့အစည်းများသည် အကျင့်ပျက်ခြစားမှုကို ဖြစ်ပေါ်စေသည်
• ယဉ်ကျေးမှု တန့်နေခြင်း- အာဏာကို စိန်ခေါ်ခြင်းအား တားမြစ်ထားသော လူ့အဖွဲ့အစည်းများသည် လိုအပ်သော ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှုကို ဆန့်ကျင်ကြသည်

၆.၄. စာရင်းအင်းဆိုင်ရာ သက်ရောက်မှု

၇။ ဖုံးကွယ်နေသော အကျိုးကျေးဇူးများ

အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်းသည် ချို့ယွင်းချက်တစ်ခုမဟုတ်ဘဲ အရေးကြီးသော လုပ်ငန်းဆောင်တာများကို ထမ်းဆောင်ခဲ့သော—နှင့် ဆက်လက်ထမ်းဆောင်နေသော—လူသားသိမြင်မှု၏ လုပ်ဆောင်ချက်တစ်ခု ဖြစ်သည်-

• ထိရောက်သော လူမှုရေး သင်ယူမှု- အောင်မြင်သူများကို ကူးယူခြင်းသည် အမှားအမှန်စမ်းသပ်ခြင်းထက် လိုက်လျောညီထွေဖြစ်စေမည့် အသိပညာကို ပိုမိုမြန်ဆန်စွာ ကူးစက်စေသည်
• အဖွဲ့လိုက် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု- ရှုပ်ထွေးသော လူ့အဖွဲ့အစည်းများသည် ထိရောက်သော စုပေါင်းလုပ်ဆောင်မှုအတွက် ခေါင်းဆောင်မှုအပေါ် အလေးထားမှုအချို့ လိုအပ်သည်
• ယဉ်ကျေးမှု ကူးစက်ခြင်း- ရှင်သန်မှုအတွက် အရေးကြီးသော အသိပညာကို လျင်မြန်စွာရရှိရန် ကလေးများသည် မိဘများနှင့် ဆရာများကို အလေးထားရမည်
• သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုး လျော့ကျခြင်း- အချို့သော ဆုံးဖြတ်ချက်များကို ကျွမ်းကျင်သူများထံ လွှဲအပ်ခြင်းက အခြားစိန်ခေါ်မှုများအတွက် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အရင်းအမြစ်များကို ချွေတာပေးသည်
• လူမှုရေး တည်ငြိမ်မှု- အာဏာကို လေးစားမှု အတိုင်းအတာတစ်ခုက ဆုံးဖြတ်ချက်တိုင်းအပေါ် အဆက်မပြတ် ပဋိပက္ခဖြစ်ခြင်းကို တားဆီးသည်

ဆင့်ကဲပြောင်းလဲမှုဆိုင်ရာ ဉာဏ်ပညာသည် အမှန်တကယ်ဖြစ်သည်- ဘိုးဘေးပတ်ဝန်းကျင်များတွင် အာဏာ၏ အမှတ်အသားများသည် အရည်အချင်းနှင့် အမှန်တကယ် ဆက်စပ်နေသည်။ ပြဿနာမှာ ဖြတ်လမ်းနည်းကိုယ်တိုင် မဟုတ်ဘဲ အပေါ်ယံ သို့မဟုတ် တရားမဝင်သော အာဏာပြ သင်္ကေတများအပေါ် အသုံးပြုသောအခါ ၎င်း၏ မှားယွင်းစွာ လုပ်ဆောင်မှုဖြစ်သည်။

ရည်မှန်းချက်သည် အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်းကို လုံးဝ ဖယ်ရှားပစ်ရန် မဖြစ်သင့်ပေ—ယင်းက ရှုပ်ထွေးသော ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုကို မဖြစ်နိုင်အောင် လုပ်လိမ့်မည်—သို့သော် "မျက်ကန်းယုံကြည်မှုဖြင့် နာခံခြင်း" ကို "အသိအမြင်ဖြင့် ယုံကြည်ခြင်း" သို့ ပြောင်းလဲရန်ဖြစ်ပြီး၊ ၎င်းတွင် ပြသထားသော အရည်အချင်းမှတစ်ဆင့် အလေးထားမှုကို ရရှိကာ အဆက်မပြတ် တာဝန်ယူမှုမှတစ်ဆင့် ထိန်းသိမ်းထားခြင်းဖြစ်သည်။

၈။ ကိုယ်တိုင် အကဲဖြတ်ခြင်း- သင့်တွင် ဤဘက်လိုက်မှု ရှိပါသလား။

၈.၁. သတိပေးလက္ခဏာများ စစ်ဆေးရန်စာရင်း

• အထင်ကြီးလောက်သော ဘွဲ့အမည်များ သို့မဟုတ် အရည်အချင်းများရှိသူများထံမှ ညွှန်ကြားချက်များကို ကျွန်ုပ် ရှားရှားပါးပါးသာ မေးခွန်းထုတ်လေ့ရှိသည်
• အထက်လူကြီးတစ်ဦးကို စိန်ခေါ်ရန် စဉ်းစားသောအခါ ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ သက်သောင့်သက်သာမရှိမှုကို ကျွန်ုပ် ခံစားရသည်
• ဝတ်စုံဝတ် အရာရှိများထံမှ တောင်းဆိုမှုများကို အဘယ်ကြောင့်နည်းဟု မမေးဘဲ ကျွန်ုပ် မကြာခဏ လိုက်နာလေ့ရှိသည်
• ဆရာဝန်များ၊ ရှေ့နေများနှင့် အခြားပညာရှင်များသည် အကောင်းဆုံးသိသည်ဟု စစ်ဆေးအတည်ပြုခြင်းမရှိဘဲ ကျွန်ုပ် ယူဆသည်
• "မေးခွန်းထုတ်ရမည့် နေရာမျိုး မဟုတ်ဘူး" ဟု ယူဆ၍ ကျွန်ုပ် သဘောမတူသော အမိန့်များကို လိုက်နာဖူးသည်
• အဆင့်အတန်းမြင့်သူများထံမှ လာသော ငြင်းခုံမှုများကြောင့် ကျွန်ုပ်ကိုယ်ကျွန်ုပ် ပိုမိုယုံကြည်လက်ခံသွားသည်ကို တွေ့ရသည်
• အထက်တန်း လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တစ်ဦးနှင့် သဘောထားကွဲလွဲသောအခါ အစည်းအဝေးများတွင် ကျွန်ုပ် တိတ်ဆိတ်စွာ နေခဲ့ဖူးသည်
• တရားဝင် အာဏာပိုင်များကို ဖီဆန်ခြင်းကို စိတ်ကူးကြည့်သောအခါ စိုးရိမ်ပူပန်မှု သို့မဟုတ် အပြစ်ရှိသလို ကျွန်ုပ် ခံစားရသည်
• အာဏာပိုင်များ အမှားလုပ်မိသောအခါ အခြေအနေများကြောင့်ဟု ယူဆလေ့ရှိပြီး လက်အောက်ငယ်သားများ လုပ်မိသောအခါ ၎င်းတို့၏ စရိုက်လက္ခဏာကြောင့်ဟု ယူဆလေ့ရှိသည်
• အာဏာရှိသူတစ်ဦးက လုပ်ခိုင်းသောကြောင့် အန္တရာယ်ရှိသော လုပ်ရပ်များကို ကျွန်ုပ်ကိုယ်ကျွန်ုပ် မျှတအောင် အကြောင်းပြခဲ့ဖူးသည်

အမှတ်ပေးခြင်း-

• ၀-၂ ခု အမှန်ခြစ်ပါက- ခံနိုင်ရည်နည်းပါးသည် (Low susceptibility)
• ၃-၅ ခု အမှန်ခြစ်ပါက- အလယ်အလတ် ခံနိုင်ရည်ရှိသည် (Moderate susceptibility)
• ၆-၈ ခု အမှန်ခြစ်ပါက- အလွယ်တကူ လွှမ်းမိုးခံရနိုင်သည် (High susceptibility)
• ၉-၁၀ ခု အမှန်ခြစ်ပါက- အလွန်အမင်း လွှမ်းမိုးခံရနိုင်သည် (Very high susceptibility)

၈.၂. ကိုယ်တိုင် ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ

၁။ မှားမှန်းသိရက်နှင့် သင် လိုက်နာခဲ့သော ညွှန်ကြားချက်တစ်ခုကို အချိန်တစ်ခုအဖြစ် စဉ်းစားကြည့်ပါ။ သင့်ကို ထုတ်မပြောဖြစ်အောင် ဘာက တားဆီးခဲ့သနည်း။ ၂။ ဆရာဝန်၊ ရှေ့နေ သို့မဟုတ် အခြားပညာရှင်တစ်ဦးက သင် သံသယဖြစ်ဖွယ်ကောင်းသည်ဟု ထင်ရသော အကြံဉာဏ်များကို ပေးသောအခါ သင် မည်သို့ တုံ့ပြန်လေ့ရှိသနည်း။ ၃။ အာဏာရှိသူတစ်ဦးက သင်နှင့် သဘောထားကွဲလွဲရုံဖြင့် သင့်ထင်မြင်ယူဆချက်ကို ပြောင်းလဲခဲ့သော အဖြစ်အပျက်များကို သင် မှတ်မိနိုင်ပါသလား။ ၄။ ကြီးပြင်းလာချိန်တွင် အာဏာရှိသူများ (မိဘများ၊ ဆရာများ၊ သူဌေးများ) နှင့် သင့်ဆက်ဆံရေးကို မည်သို့ဖော်ပြမည်နည်း။ ၅။ သင်သည် အလွန်အမင်း အလေးထားလွန်းသည် သို့မဟုတ် ပိုပြောသင့်သည်ဟု အခြားသူများက သင့်ကို ပြောဖူးပါသလား။

၈.၃. အမြန် ရောဂါရှာဖွေရေး အခြေအနေ

အခြေအနေ- သင်၏ နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာ ကျွမ်းကျင်မှုအပေါ် အခြေခံ၍ လက်တွေ့မကျမှန်း သင်သိသော ပရောဂျက် အချိန်ဇယားတစ်ခုကို သင့်ဌာနမှူးက အဆိုပြုသည့် အစည်းအဝေးတစ်ခုတွင် သင်ရှိနေသည်။ အချိန်ဇယား ကျရှုံးမည်ကို သင် ၉၀% ယုံကြည်နေသည်။ ဌာနမှူးက အတည်မပြုမီ စိုးရိမ်စရာများ ရှိမရှိ မေးမြန်းသည်။

သင် မည်သို့ တုံ့ပြန်မည်နည်း။

• က) တိတ်ဆိတ်စွာ နေပါ—ဌာနမှူးက အတွေ့အကြုံ ပိုရှိပြီး ကျွန်ုပ်မသိတာတစ်ခုခုကို သိနေမှာပါ → အလွယ်တကူ လွှမ်းမိုးခံရနိုင်သည်
• ခ) သင့်တွင် "အသေးအမွှား စိုးရိမ်မှုများ" ရှိကြောင်း ပြောပြသော်လည်း ၎င်းတို့၏ ဆုံးဖြတ်ချက်ကို အလေးထားပါ → အလယ်အလတ် ခံနိုင်ရည်ရှိသည်
• ဂ) သင့်ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာချက်နှင့် တိကျသော စိုးရိမ်မှုများကို ရှင်းလင်းစွာ ပြောကြားပြီး အစားထိုး အချိန်ဇယားတစ်ခုကို အဆိုပြုပါ → ခံနိုင်ရည်နည်းပါးသည်

၉။ အခြားသူများတွင် ဤဘက်လိုက်မှုကို ဖော်ထုတ်ခြင်း

၉.၁. အပြုအမူဆိုင်ရာ အညွှန်းကိန်းများ

• လွန်ကဲစွာ အလေးထားခြင်း- ရာထူးမြင့်မားသူများနှင့် အမြဲတမ်း သဘောတူခြင်း
• တာဝန်လွှဲပြောင်းခြင်း- "ကျွန်တော်က အမိန့်ကို လိုက်နာရုံပါပဲ" သို့မဟုတ် "အဲဒါ ကျွန်တော့် ဆုံးဖြတ်ချက် မဟုတ်ဘူး" ကဲ့သို့သော စကားစုများ
• သဘောထားမကွဲလွဲမီ တွန့်ဆုတ်ခြင်း- သဘောထားကွဲလွဲမှုကို မဖော်ပြမီ ကြာရှည်စွာ ရပ်နားခြင်း၊ စိုးရိမ်ပူပန်သော ကိုယ်ဟန်အမူအရာ
• ထင်မြင်ယူဆချက် ပြောင်းလဲခြင်း- အာဏာပိုင်က သဘောမတူသောအခါ ရပ်တည်ချက်ကို ချက်ချင်း ပြောင်းလဲခြင်း
• တက်ကြွမှုမရှိသော အပြုအမူ- အစပြုလုပ်ဆောင်ခြင်းထက် ခွင့်ပြုချက်ကို စောင့်ဆိုင်းခြင်း
• စိတ်ဖိစီးမှု တုံ့ပြန်မှုများ- အာဏာကို စိန်ခေါ်ရန် တောင်းဆိုသောအခါ သိသာထင်ရှားသော စိုးရိမ်ပူပန်မှုများ (မီလ်ဂရမ်၏ ပါဝင်သူများတွင် တွေ့ရသည့်အတိုင်း ချွေးထွက်ခြင်း၊ စိုးရိမ်တကြီး ရယ်မောခြင်း)

၉.၂. စကားပြောဆိုမှုဆိုင်ရာ အန္တရာယ်အချက်ပြမှုများ

ဤဘက်လိုက်မှုအောက်တွင် ရှိနေသောအခါ လူများပြောလေ့ရှိသော စကားစုများ-

• "သူဌေးက အသိဆုံးပါ"
• "သူတို့ကို မေးခွန်းထုတ်ရအောင် ငါက ဘယ်သူမို့လို့လဲ"
• "သူတို့မှာ အကြောင်းပြချက်တစ်ခုခုကြောင့် ဒီဘွဲ့အမည်/အရည်အချင်းတွေ ရှိနေတာပါ"
• "ငါက ဒီမှာ အလုပ်လုပ်ရုံပဲလေ"
• "ဒါက ငါ့လစာအဆင့်ထက် ကျော်လွန်နေတယ်"

သူတို့ပြုလုပ်သော ငြင်းခုံမှု အမျိုးအစားများ-

• အထောက်အထားထက် အရည်အချင်းများကို အယူခံဝင်ခြင်း ("ဒါပေမယ့် သူက ဆရာဝန်လေ!")
• အဆင့်ဆင့်အုပ်ချုပ်မှုကို အကြောင်းပြချက်အဖြစ် သဘောထားခြင်း ("ဒါက ဒီမှာ လုပ်နေကျနည်းလမ်းပဲ")

သူတို့ ရှောင်ရှားသော မေးခွန်းများ-

• "ဒီဆုံးဖြတ်ချက်ရဲ့ နောက်ကွယ်က အကြောင်းပြချက်က ဘာလဲ။"
• "ဒါကို လွတ်လပ်စွာ စစ်ဆေးအတည်ပြုပြီးပြီလား။"

၉.၃. အခြေအနေအရ လှုံ့ဆော်မှုများ

• အဆင့်အတန်းမြင့် သင်္ကေတများ- ဓာတ်ခွဲခန်းဝတ်စုံများ၊ ဝတ်စုံပြည့်များ၊ ဘွဲ့အမည်များ၊ ဂုဏ်သိက္ခာရှိသော အဖွဲ့အစည်းနှင့် ပတ်သက်ဆက်နွယ်မှုများ
• စောင့်ကြည့်ခြင်း- အာဏာရှိသူ၏ ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ရှိနေမှု (စမ်းသပ်သူ အခန်းထဲမှ ထွက်သွားသောအခါ နာခံမှုသည် ၆၅% မှ ၂၀.၅% သို့ ကျဆင်းသွားကြောင်း မီလ်ဂရမ်က တွေ့ရှိခဲ့သည်)
• အထီးကျန်ခြင်း- ရွယ်တူများ၏ ပံ့ပိုးမှုမပါဘဲ တစ်ယောက်တည်းဖြစ်နေခြင်း (ရွယ်တူများက သဘောထားကွဲလွဲသောအခါ ပုန်ကန်မှုသည် ၁၀% သို့ ကျဆင်းသွားသည်)
• မသေချာမရေရာမှု- ကိုယ်ပိုင်ကျွမ်းကျင်မှု မလုံလောက်ဟု ခံစားရသော ရင်းနှီးမှုမရှိသည့် အခြေအနေများ
• အချိန် ဖိအား- အရေးပေါ်အခြေအနေသည် လွတ်လပ်စွာ အကဲဖြတ်ရန် အခွင့်အလမ်းကို လျော့နည်းစေသည်
• စိတ်ဖိစီးမှုနှင့် ပင်ပန်းနွမ်းနယ်မှု- စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ကုန်ခမ်းမှုသည် သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဖြတ်လမ်းများကို အားထားမှုကို တိုးစေသည်
• အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ဆက်တင်များ- ဓာတ်ခွဲခန်းများ၊ ဆေးရုံများ၊ တရားခွင်များ၊ ကော်ပိုရိတ် ရုံးခန်းများ

၁၀။ သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဘက်လိုက်မှု ပပျောက်ရေး မဟာဗျူဟာများ

၁၀.၁. ချက်ချင်းလုပ်ဆောင်ရမည့် နည်းစနစ်များ

• "အကြောင်းအရာ စစ်ဆေးခြင်း"- မလိုက်နာမီ၊ ရှင်းလင်းစွာ မေးပါ- "ဒီညွှန်ကြားချက်က အာဏာမရှိသူဆီက လာမယ်ဆိုရင် ငါ လိုက်နာမှာလား။"
• "အထောက်အထား ခေတ္တရပ်နားခြင်း"- အာဏာပိုင်၏ အဆင့်အတန်းကို ၎င်းတို့၏ ငြင်းခုံချက်မှ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ ခွဲခြားပါ၊ အကြောင်းပြချက်ကို လွတ်လပ်စွာ အကဲဖြတ်ပါ
• "တမင်ဆန့်ကျင်သူ" မေးခွန်း- "သဘောမတူတဲ့သူဆိုရင် ဘာပြောမလဲ" ဟု သင့်ကိုယ်သင် မေးပါ
• ကြိုတင်ကတိကဝတ်ပြုချက်များ- ဘယ်သူကပဲ တောင်းဆိုတောင်းဆို၊ သင် မကျော်လွန်မည့် ကျင့်ဝတ်ဆိုင်ရာ စည်းမျဉ်းများကို ကြိုတင်ဆုံးဖြတ်ထားပါ
• "ဖုန်းသူငယ်ချင်း" စစ်ဆေးခြင်း- ယုံကြည်ရသော သူငယ်ချင်းတစ်ဦးအား အခြေအနေကို ဖော်ပြနေသည်ဟု စိတ်ကူးကြည့်ပါ—သင်၏ လိုက်နာမှုကို သင် သက်သောင့်သက်သာ ရှိမည်လား။

၁၀.၂. ရေရှည် မဟာဗျူဟာများ

• အာဏာပိုင်များအကြောင်း အသိပညာပိုင်းဆိုင်ရာ နှိမ့်ချမှုကို ပြုစုပျိုးထောင်ပါ- ကျွမ်းကျင်မှုသည် နယ်ပယ်အလိုက်ဖြစ်ကြောင်း မှတ်သားပါ၊ ထူးချွန်သော ခွဲစိတ်ဆရာဝန်တစ်ဦးသည် ဆေးရုံအုပ်ချုပ်ရေးအကြောင်း ဘာမျှမသိနိုင်ပါ
• လွတ်လပ်သော ကျွမ်းကျင်မှုကို တည်ဆောက်ပါ- ဆေးဝါးနှင့် ရင်းနှီးသော သူနာပြုများသည် အန္တရာယ်ရှိသော အမိန့်များကို ပိုမိုထိရောက်စွာ ခုခံနိုင်ကြောင်း Rank & Jacobson လေ့လာမှုက ပြသခဲ့သည် (လိုက်နာမှု ၁၁% နှင့် ၉၅%)
• အဆင့်လိုက် သဘောထားကွဲလွဲမှုကို လေ့ကျင့်ပါ- ပိုမိုအရေးကြီးသော အခိုက်အတန့်များအတွက် "ကြွက်သား" တည်ဆောက်ရန် အန္တရာယ်နည်းသော အခြေအနေများတွင် အာဏာကို စိန်ခေါ်ခြင်းကို စတင်ပါ
• သမိုင်းဝင် နာခံမှု ကျရှုံးမှုများကို လေ့လာပါ- ပုံစံများကို သိရှိခြင်းက သင် အဲဒီအခြေအနေမှာ ရောက်နေတဲ့အခါ အသိအမှတ်ပြုဖို့ ကူညီပေးတယ်
• နာခံမှုကို တက်ကြွသော ရွေးချယ်မှုအဖြစ် ပြန်လည်ပုံဖော်ပါ- "ငါ့မှာ ရွေးချယ်စရာ မရှိဘူး" အစား "ငါက လိုက်နာဖို့ ရွေးချယ်နေတာပါ" ဟု အစားထိုးပါ—၎င်းက ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ အေဂျင်စီကို ပြန်လည်ရရှိစေသည်

၁၀.၃. ပတ်ဝန်းကျင်ဆိုင်ရာ ဒီဇိုင်း

• ရွယ်တူများ၏ ပံ့ပိုးမှုကို ရှာဖွေပါ- အခြားသူများက သဘောထားကွဲလွဲသောအခါ နာခံမှုသည် ၁၀% သို့ ထိုးကျသွားကြောင်း မီလ်ဂရမ်၏ "ပုန်ကန်တတ်သော ရွယ်တူများ" ကွဲလွဲမှုက ပြသခဲ့သည်
• အထီးကျန်ခြင်းကို ဖယ်ရှားပါ- အာဏာပိုင်နှင့် ရင်ဆိုင်ရသောအခါ တစ်ယောက်တည်းအစား အုပ်စုလိုက် ဆုံးဖြတ်ချက်များချပါ
• အာဏာ ကွာဟချက်ကို လျှော့ချပါ- အလွတ်သဘော ပတ်ဝန်းကျင်များ (နာမည်များသာ ခေါ်ခြင်း၊ သာမန်ဝတ်စုံ) သည် အလိုအလျောက် အလေးထားမှုကို လျှော့ချနိုင်သည်
• သဘောထားကွဲလွဲမှု လမ်းကြောင်းများ ဖန်တီးပါ- အမည်မသိ အစီရင်ခံသည့် စနစ်များ၊ တိုင်ကြားစာလက်ခံဖြေရှင်းပေးသူများ၊ "စိန်ခေါ်မှု" လုပ်ထုံးလုပ်နည်းများ
• စိုးရိမ်မှုများကို မှတ်တမ်းတင်ပါ- ရေးသားထားသော မှတ်တမ်းများသည် တာဝန်ခံမှုကို ဖန်တီးပေးပြီး စိုးရိမ်မှုများကို ပယ်ချရန် ခက်ခဲစေသည်

၁၀.၄. ပြင်ပ အကြံပြုချက်ကို မည်သည့်အချိန်တွင် ရှာဖွေရမည်နည်း

• အလွန်အရေးကြီးသော ဆုံးဖြတ်ချက်များ- လိုက်နာမှု၏ အကျိုးဆက်များ ပြင်းထန်နိုင်သောအခါ
• ကျင့်ဝတ်ဆိုင်ရာ မသေချာမရေရာမှု- ကိုယ်ကျင့်တရားအရ သက်သောင့်သက်သာမရှိဟု ခံစားရသော်လည်း အဘယ်ကြောင့်ဆိုသည်ကို ရှင်းလင်းစွာ မပြောနိုင်သောအခါ
• အထီးကျန်ခြင်း- စိုးရိမ်မှုများ ရှိနေပုံရသော တစ်ဦးတည်းသောသူဖြစ်နေသောအခါ
• အာဏာ ဖိအား- ချက်ချင်းလိုက်နာရန် အလျင်စလို သို့မဟုတ် ဖိအားပေးခံရသည်ဟု ခံစားရသောအခါ
• မရင်းနှီးသော နယ်ပယ်- ညွှန်ကြားချက်ကို လွတ်လပ်စွာ အကဲဖြတ်ရန် ကျွမ်းကျင်မှု ကင်းမဲ့နေသောအခါ

၁၁။ လက်တွေ့ လေ့ကျင့်ခန်းများ

လေ့ကျင့်ခန်း ၁- အာဏာဆိုင်ရာ စာရင်းကောက်ခြင်း

• ရည်ရွယ်ချက်- သင်၏ ကိုယ်ပိုင် အာဏာဆိုင်ရာ လှုံ့ဆော်မှုများနှင့် ပုံစံများကို ဖော်ထုတ်ပါ
• လိုအပ်သော အချိန်- ၃၀ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ- ဂျာနယ်၊ ဖောင်တိန်
• အခက်အခဲ အဆင့်- အခြေခံ
• ညွှန်ကြားချက်များ- ၁။ သင့်ဘဝရှိ အာဏာရှိသူ ၁၀ ဦးကို စာရင်းပြုစုပါ (သူဌေးများ၊ ဆရာဝန်များ၊ မိဘများ၊ သင် အွန်လိုင်းတွင် လိုက်နာသော ကျွမ်းကျင်သူများ) ၂။ တစ်ဦးချင်းစီအတွက် မှတ်သားပါ- ဘာက သူတို့ကို သင့်အတွက် အာဏာပိုင်ဖြစ်စေတာလဲ။ (ဘွဲ့အမည်၊ ကျွမ်းကျင်မှု၊ ဆက်ဆံရေး၊ သင်္ကေတများ) ၃။ တစ်ဦးချင်းစီအပေါ် အလေးထားရန် သင့်သဘောထားကို အဆင့်သတ်မှတ်ပါ (၁-၁၀) ၄။ ကြိုတင်သတိပေးချက်များရှိသော်လည်း တစ်ဦးချင်းစီနှင့် လိုက်နာခဲ့သော အဖြစ်အပျက်တစ်ခုကို ဖော်ထုတ်ပါ ၅။ ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာပါ- ၎င်းတို့ကို မေးခွန်းမထုတ်အောင် သင့်ကို ဘာက တားဆီးခဲ့သနည်း။
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ-
  • ဘယ်အာဏာသင်္ကေတက သင့်ကို အများဆုံး သက်ရောက်မှုရှိလဲ။ (ဘွဲ့အမည်များလား? ဝတ်စုံများလား? အရည်အချင်းများလား?)
  • သင် အလေးထားသည့် အာဏာပိုင် အမျိုးအစားများတွင် ပုံစံများကို တွေ့ပါသလား။
  • ပြန်ပြောင်းကြည့်လျှင် သင်၏ လိုက်နာမှုသည် မည်သို့ခံစားရသနည်း။
• အကြိမ်အရေအတွက်- တစ်ကြိမ်၊ ထို့နောက် သုံးလတစ်ကြိမ် ပြန်လည်ကြည့်ရှုပါ

လေ့ကျင့်ခန်း ၂- သဘောထားကွဲလွဲမှု လေ့ကျင့်ခြင်း

• ရည်ရွယ်ချက်- လေးစားမှုရှိသော သဘောထားကွဲလွဲမှုဖြင့် သက်သောင့်သက်သာဖြစ်မှုကို တည်ဆောက်ပါ
• လိုအပ်သော အချိန်- အဆက်မပြတ် (တစ်ကြိမ်လျှင် ၅ မိနစ်)
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ- မရှိပါ
• အခက်အခဲ အဆင့်- အလယ်အလတ်
• ညွှန်ကြားချက်များ- ၁။ အပတ်စဉ် ရည်မှန်းချက်တစ်ခု သတ်မှတ်ပါ- အာဏာရှိသူတစ်ဦးနှင့် လေးစားမှုရှိသော သဘောထားကွဲလွဲမှုတစ်ခုကို ဖော်ပြပါ ၂။ အန္တရာယ်နည်းသော အခြေအနေများဖြင့် စတင်ပါ (အကြံပြုချက်တစ်ခုကို မေးခွန်းထုတ်ခြင်း၊ အကြောင်းပြချက်တောင်းခြင်း) ၃။ CUS မူဘောင်ကို အသုံးပြုပါ- "ကျွန်တော် စိုးရိမ်မိတာက (Concerned) ...", "ကျွန်တော် သက်သောင့်သက်သာမဖြစ်တာက (Uncomfortable) ...", "ဒါက ဘေးကင်းရေး (Safety) ပြဿနာတစ်ခုပါ" ၄။ ရလဒ်များကို ခြေရာခံပါ- သင် သဘောထားကွဲလွဲသောအခါ ဘာဖြစ်သွားသနည်း။ ၅။ သက်သောင့်သက်သာဖြစ်မှု တိုးလာသည်နှင့်အမျှ အရေးပါမှုကို တဖြည်းဖြည်း တိုးမြှင့်ပါ
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ-
  • သဘောထားကွဲလွဲမှုကို ထုတ်ဖော်ပြောဆိုရတာ ဘယ်လိုခံစားရလဲ။
  • အာဏာရှိသူက ဘယ်လိုတုံ့ပြန်ခဲ့လဲ။
  • ရလဒ်က သင်ကြောက်တာထက် ပိုကောင်းသလား သို့မဟုတ် ပိုဆိုးသလား။
• အကြိမ်အရေအတွက်- အပတ်စဉ် လေ့ကျင့်ပါ

လေ့ကျင့်ခန်း ၃- သမိုင်းဆိုင်ရာ ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခြင်း

• ရည်ရွယ်ချက်- ပုံစံများကို အသိအမှတ်ပြုရန် နာခံမှု ကျရှုံးမှုများမှ သင်ယူပါ
• လိုအပ်သော အချိန်- ၄၅ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ- ဖြစ်ရပ်လေ့လာမှု ပစ္စည်းများ (ဤအခန်းတွင် အများအပြား ပေးထားသည်)
• အခက်အခဲ အဆင့်- အဆင့်မြင့်
• ညွှန်ကြားချက်များ- ၁။ ဖြစ်ရပ်လေ့လာမှုတစ်ခုကို ရွေးချယ်ပါ (My Lai၊ Tenerife၊ VW Dieselgate၊ စသည်ဖြင့်) ၂။ အာဏာတည်ဆောက်ပုံကို ပုံဖော်ပါ- ဘယ်သူက အမိန့်ပေးခဲ့တာလဲ။ ဘယ်သူက နာခံခဲ့တာလဲ။ ၃။ "ကိုယ်စားလှယ်အဖြစ် ပြောင်းလဲသွားသော" အခိုက်အတန့်များကို ဖော်ထုတ်ပါ- လူတစ်ဦးချင်းစီသည် ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ ကိုယ်ပိုင်အုပ်ချုပ်ခွင့်ကို မည်သည့်အချိန်တွင် စွန့်လွှတ်ခဲ့သနည်း။ ၄။ သဘောထားကွဲလွဲမှု ကျရှုံးမှုများကို ရှာဖွေပါ- တစ်စုံတစ်ယောက်က ဘယ်နေရာမှာ ထုတ်ပြောနိုင်ခဲ့မလဲ။ ၅။ ကြားဝင်စွက်ဖက်မှုတစ်ခုကို ဒီဇိုင်းဆွဲပါ- ဘယ်လုပ်ထုံးလုပ်နည်းက ဘေးအန္တရာယ်ကို တားဆီးနိုင်ခဲ့မလဲ။
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ-
  • အဲဒီအခြေအနေမှာ သင်ဘယ်လို ပြုမူမလဲ။
  • အဲဒီအခြေအနေမှာ သဘောထားကွဲလွဲဖို့ ဘာက ခက်ခဲစေတာလဲ။
  • ဘယ်လို စနစ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ပြောင်းလဲမှုတွေက အလားတူ ကျရှုံးမှုတွေကို တားဆီးနိုင်မလဲ။
• အကြိမ်အရေအတွက်- လစဉ် အသေးစိတ်လေ့လာပါ

နေ့စဉ် လေ့ကျင့်ခြင်း

"ဘာကြောင့်လဲ" မေးခွန်း- နေ့စဉ်၊ အာဏာရှိသူတစ်ဦးက သင့်ကို တစ်ခုခုလုပ်ရန် တောင်းဆိုသောအခါ၊ ခေတ္တရပ်ပြီး ၎င်းတို့ကို (သို့မဟုတ် သင့်ကိုယ်သင်) "ဘာကြောင့်လဲ" ဟု မေးပါ။ ရန်လိုသောသဘောမျိုး မဟုတ်ဘဲ အမှန်တကယ် သိချင်စိတ်ဖြင့် ဖြစ်သည်။ ညွှန်ကြားချက်သက်သက်ထက် အကြောင်းပြချက်ကို နားလည်အောင် ကြိုးစားပါ။

• အကြံပြုထားသော ကြာချိန်- တစ်ကြိမ်လျှင် ၂ မိနစ်
• တစ်နေ့တာ၏ အကောင်းဆုံးအချိန်- ညွှန်ကြားချက်များ ပေးသည့်အချိန်တိုင်း
• တိုးတက်မှုကို မည်သို့ ခြေရာခံမည်နည်း- သင် မည်မျှမကြာခဏ မေးခဲ့သည်နှင့် သင် ဘာသင်ယူခဲ့ရသည်ကို ဂျာနယ်တစ်ခုတွင် မှတ်သားပါ

အပတ်စဉ် စိန်ခေါ်မှု

ရွယ်တူ သဘောထားကွဲလွဲမှု မဟာမိတ်- လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက် သို့မဟုတ် သူငယ်ချင်းတစ်ဦးကို ရှာဖွေပြီး အချင်းချင်း၏ "သဘောထားကွဲလွဲမှု မိတ်ဖက်" အဖြစ် သဘောတူညီပါ။ အာဏာပါဝင်သော ခက်ခဲသည့် ဆုံးဖြတ်ချက်များနှင့် ရင်ဆိုင်ရသောအခါ မလိုက်နာမီ အချင်းချင်း တိုင်ပင်ပါ။ ပံ့ပိုးပေးသော ရွယ်တူတစ်ဦး ရှိနေခြင်းက သံသယဖြစ်ဖွယ် အမိန့်များကို လိုက်နာမှုကို သိသိသာသာ လျော့ကျစေသည်။

• ၄ ပတ်အကြာ မျှော်လင့်ထားသော ရလဒ်များ- သဘောထားကွဲလွဲမှုဖြင့် သက်သောင့်သက်သာဖြစ်မှု တိုးလာခြင်း၊ ကိုယ်ပိုင် မျက်ကွယ်ပြုထားသော အချက်များကို ဖော်ထုတ်နိုင်ခြင်း၊ ရွယ်တူများ၏ ပံ့ပိုးမှုက နောင်တရဖွယ် လိုက်နာမှုကို တားဆီးပေးခဲ့သည့် အနည်းဆုံး အဖြစ်အပျက်တစ်ခု
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် ဂျာနယ်ရေးသားခြင်း လမ်းညွှန်များ-
  • ကျွန်ုပ်၏ သဘောထားကွဲလွဲမှု မိတ်ဖက်က ကျွန်ုပ်လွတ်သွားသောအရာတစ်ခုကို မြင်အောင် ဘယ်အချိန်မှာ ကူညီပေးခဲ့သလဲ။
  • ပံ့ပိုးမှုရှိခြင်းက အာဏာပတ်ဝန်းကျင်မှာ ကျွန်ုပ်၏ အပြုအမူကို ဘယ်လိုပြောင်းလဲစေခဲ့သလဲ။
  • ကျွန်ုပ်၏ ကိုယ်ပိုင် အာဏာဆိုင်ရာ ဘက်လိုက်မှုများအကြောင်း ဘာသင်ယူခဲ့ရသလဲ။

၁၂။ သီးခြား ပရိသတ်များအတွက်

ခေါင်းဆောင်များနှင့် မန်နေဂျာများအတွက်

• သင်၏ အာဏာ ကွာဟချက်ကို အသိအမှတ်ပြုပါ- သင့်အဆင့်အတန်း မြင့်လေလေ၊ သင်ရရှိသော ရိုးသားသည့် တုံ့ပြန်ချက် နည်းလေလေဖြစ်သည်
• သဘောထားကွဲလွဲမှုကို တက်ကြွစွာ ဖိတ်ခေါ်ပါ- "ငါ ဘာလွတ်သွားလဲ။ ဘယ်သူ သဘောမတူလဲ။" ဟု ရှင်းလင်းစွာ မေးပါ
• မှားယွင်းနိုင်စွမ်းကို ဝန်ခံပါ- "ငါ မှားနိုင်တယ်—ကျေးဇူးပြု၍ ငါ့ကို စစ်ဆေးပေးပါ" သည် ကွာဟချက်ကို လျှော့ချပေးသည်
• "တရားမျှတသော ယဉ်ကျေးမှု" ကို အကောင်အထည်ဖော်ပါ- ရိုးသားသော အမှားများကို အပြစ်ပေးခြင်းမရှိဘဲ အစီရင်ခံသည့် ပတ်ဝန်းကျင်များကို ဖန်တီးပါ
• စနစ်ကျသော သဘောထားကွဲလွဲမှု လုပ်ထုံးလုပ်နည်းများကို အသုံးပြုပါ- "နှစ်ကြိမ် စိန်ခေါ်ခြင်း စည်းမျဉ်း" သည် စိုးရိမ်မှုများကို နှစ်ကြိမ် ထုတ်ဖော်ပါက အရေးယူဆောင်ရွက်ရန် လိုအပ်သည်
• မက်ဆေ့ချ်ပို့သူကို မက်ဆေ့ချ်မှ ခွဲထုတ်ပါ- သတင်းရင်းမြစ် အဆင့်အတန်းမဟုတ်ဘဲ အကျိုးကျေးဇူးအပေါ် မူတည်၍ အကြံဉာဏ်များကို အကဲဖြတ်ပါ
• စိန်ခေါ်သူများကို ဆုချပါ- ခိုင်လုံသော စိုးရိမ်မှုများကို ထုတ်ဖော်သူများအား လူသိရှင်ကြား အသိအမှတ်ပြုပါ

မိဘများနှင့် ပညာတတ်များအတွက်

• ဝေဖန်ပိုင်းခြား အကဲဖြတ်ခြင်းကို သင်ကြားပါ- စည်းမျဉ်းများ ရှိနေရုံသာမက စည်းမျဉ်းများ အဘယ်ကြောင့် ရှိနေသည်ကို ရှင်းပြပါ
• သင့်လျော်သော မေးခွန်းထုတ်ခြင်းကို စံနမူနာပြပါ- အာဏာကို လေးစားမှုရှိစွာ စိန်ခေါ်သည်ကို ကလေးများကို မြင်ခွင့်ပြုပါ
• အာဏာ အမျိုးအစားများကို ခွဲခြားပါ- ကျွမ်းကျင်မှုသည် နယ်ပယ်အလိုက်ဖြစ်ကြောင်း ကလေးများ နားလည်စေရန် ကူညီပေးပါ
• ဘေးကင်းသော သဘောထားကွဲလွဲမှု နေရာများ ဖန်တီးပါ- "ကျွန်တော် မှားတယ်လို့ ထင်တဲ့အခါတိုင်း ကျွန်တော့်ကို အမြဲ ပြောနိုင်ပါတယ်"
• သမိုင်းဝင် ကျရှုံးမှုများကို ဆွေးနွေးပါ- အာဏာကို မည်သူမျှ မေးခွန်းမထုတ်သောအခါ ဘာဖြစ်သွားသနည်းဆိုသည့် အသက်အရွယ်နှင့် လိုက်ဖက်သော ဆွေးနွေးမှုများ
• လေးစားမှုကို ဝေဖန်ပိုင်းခြား တွေးခေါ်မှုဖြင့် မျှတအောင်ထိန်းပါ- လူတွေကို လေးစားတယ်ဆိုတာ မျက်ကန်းယုံကြည်မှုနဲ့ သူတို့ကို လိုက်နာရမယ်လို့ မဆိုလိုကြောင်း သင်ကြားပါ

ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှု ပညာရှင်များအတွက်

• TeamSTEPPS ကို အကောင်အထည်ဖော်ပါ- အရေးကြီးသော လုပ်ထုံးလုပ်နည်းများအတွင်း အဆင့်ဆင့်အုပ်ချုပ်မှုကို လျှော့ချပါ
• "Time Out" လုပ်ထုံးလုပ်နည်းများကို အသုံးပြုပါ- ရာထူးမရွေး အဖွဲ့ဝင်အားလုံးထံမှ နှုတ်ဖြင့် သဘောတူညီချက်ကို တောင်းဆိုပါ
• CUS စကားလုံးများကို လေ့ကျင့်ပါ- တိုင်ကြားခြင်းဆိုင်ရာ ဘာသာစကားတွင် ဝန်ထမ်းများကို လေ့ကျင့်ပေးပါ ("ကျွန်တော် စိုးရိမ်မိပါတယ်"၊ "ကျွန်တော် သက်သောင့်သက်သာမဖြစ်ပါဘူး"၊ "ဒါက ဘေးကင်းရေး ပြဿနာတစ်ခုပါ")
• ဟော့ဖ်လင်း လေ့လာမှုကို လေ့လာပါ- လေ့ကျင့်သင်ကြားထားသော သူနာပြု ၉၅% သည် သေစေနိုင်လောက်သော ဆေးပမာဏကို မည်သို့ တိုက်ကျွေးလုနီးပါး ဖြစ်ခဲ့သည်ကို နားလည်ပါ
• Rank & Jacobson ထံမှ သင်ယူပါ- အသိပညာနှင့် ရွယ်တူချင်း တိုင်ပင်ဆွေးနွေးမှုသည် မျက်ကန်းလိုက်နာမှုကို သိသိသာသာ လျှော့ချပေးသည်
• စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဘေးကင်းမှုကို ဖန်တီးပါ- ဝန်ထမ်းများသည် အမှားများနှင့် စိုးရိမ်မှုများကို အစီရင်ခံရာတွင် ဘေးကင်းသည်ဟု ခံစားရမည်
• RaDonda Vaught ကို မှတ်သားပါ- သူနာပြုများကို ပြစ်မှုဆိုင်ရာ တရားစွဲဆိုခြင်းသည် ဖုံးကွယ်ခြင်းနှင့် အာဏာ ကွာဟချက်ကို တိုးစေသည်

ဘဏ္ဍာရေး ပညာရှင်များအတွက်

• ဆွဲဆောင်မှုရှိသော ခေါင်းဆောင်များကို မေးခွန်းထုတ်ပါ- အာဏာရှိသူများသည် ကပ်ဘေးဆိုက်သော မျက်ကွယ်ပြုထားသည့် အချက်များကို မည်သို့ဖန်တီးနိုင်ကြောင်း VW အမှုက ပြသသည်
• လွတ်လပ်သော စစ်ဆေးအတည်ပြုမှုကို ရှာဖွေပါ- ဂုဏ်သတင်းကြီးသော ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာသူများ သို့မဟုတ် အဖွဲ့အစည်းများကိုသာ အားမကိုးပါနှင့်
• အုပ်စုလိုက် သဘောတူညီမှုကို စိန်ခေါ်ပါ- အုပ်စုလိုက် ဆက်တင်များတွင် အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်းသည် ပိုမိုကြီးထွားလာသည် (ရွယ်တူချင်းက စီမံခန့်ခွဲရာတွင် ၉၂.၅% နာခံမှုကို ပြသခဲ့သည်)
• သင်၏ အကြောင်းပြချက်ကို မှတ်တမ်းတင်ပါ- သံသယဖြစ်ဖွယ် ညွှန်ကြားချက်များကို သင် လိုက်နာပါက၊ မှတ်တမ်းများ ဖန်တီးပါ
• သဘောထားကွဲလွဲမှု ကွန်ရက်များ တည်ဆောက်ပါ- သင်၏ ယူဆချက်များကို စိန်ခေါ်လိုသော ရွယ်တူများနှင့် ဆက်ဆံရေးကို ပြုစုပျိုးထောင်ပါ
• အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ကျရှုံးမှုများကို မှတ်သားပါ- ဂုဏ်သတင်းကြီးသော အဖွဲ့အစည်းများသည် အလွန်အမင်း မှားယွင်းနိုင်သည်

၁၃။ အခြား ဘက်လိုက်မှုများနှင့် အပြန်အလှန် သက်ရောက်မှုများ

ဤအရာကို ပိုမိုကြီးထွားစေသော ဘက်လိုက်မှုများ

ဤအရာကို ဆန့်ကျင်သော ဘက်လိုက်မှုများ

အဖြစ်များသော ဘက်လိုက်မှု ကွင်းဆက်များ

အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်း → တာဝန်ယူမှု ပျံ့နှံ့ခြင်း → ကိုယ်စားလှယ်အဖြစ် ဆောင်ရွက်သော အခြေအနေ → ကိုယ်ကျင့်တရားအရ ပါဝင်ပတ်သက်မှု မရှိခြင်း

အာဏာပိုင်က အမိန့်ပေးသောအခါ တာဝန်ယူမှု ပျံ့နှံ့သွားသည် ("ငါက အမိန့်ကို လိုက်နာရုံပါပဲ")၊ ကိုယ်စားလှယ်အဖြစ် ဆောင်ရွက်သော အခြေအနေသို့ ဦးတည်သွားသည် (မိမိကိုယ်ကို ကိရိယာတစ်ခုအဖြစ် ရှုမြင်ခြင်း)၊ ကိုယ်ကျင့်တရားအရ ပါဝင်ပတ်သက်မှု မရှိခြင်းကို ဖြစ်စေသည် (အကျိုးဆက်များနှင့် ဝေးကွာစွာနေခြင်း)။ ဤကွင်းဆက်သည် သာမန်လူများက ရက်စက်ကြမ်းကြုတ်မှုများကို မည်သို့ကျူးလွန်ကြောင်း ရှင်းပြသည်။

ကွင်းဆက်ကို ချိုးဖျက်ခြင်း- မည်သည့်အမှတ်တွင်မဆို ကြားဖြတ်ပါ—အာဏာကို မေးခွန်းထုတ်ပါ၊ ပုဂ္ဂိုလ်ရေး တာဝန်ယူမှုကို တောင်းဆိုပါ၊ ကိုယ်ပိုင်အုပ်ချုပ်ခွင့်ရှိသော အခြေအနေတွင် နေထိုင်ပါ၊ သို့မဟုတ် ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ အကျိုးဆက်များနှင့် ပြန်လည်ချိတ်ဆက်ပါ။

၁၄။ ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ ရှုထောင့်များ

အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်းသည် နေရာတိုင်းတွင် ဖြစ်ပေါ်လေ့ရှိသော်လည်း သိသာထင်ရှားသော ယဉ်ကျေးမှု ကွဲပြားမှုရှိသည်။ Geert Hofstede ၏ "အာဏာ ကွာဟချက် အညွှန်းကိန်း" (PDI) သည် လူ့အဖွဲ့အစည်းတစ်ခု၏ အာဏာနည်းပါးသော အဖွဲ့ဝင်များက ညီမျှမှုမရှိသော အာဏာခွဲဝေမှုကို မည်မျှလက်ခံကြောင်း တိုင်းတာသည်။

ကမ္ဘာလုံးဆိုင်ရာ နာခံမှုနှုန်းများ-

အဓိက ထိုးထွင်းသိမြင်မှု- နေရာတိုင်းတွင် ရှိသော်လည်း၊ အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်း၏ ပြင်းထန်မှုသည် ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ အာဏာ ကွာဟချက်နှင့်အတူ ကွဲပြားသည်။ ကိုရီးယားလေကြောင်းလိုင်း ၈၀၁ ပျက်ကျမှုက မြင့်မားသော-PDI ယဉ်ကျေးမှုသည် လေယာဉ်မှူးခန်း အဆင့်ဆင့်အုပ်ချုပ်မှုကို မည်သို့အထောက်အကူပြုပြီး ထိရောက်သော ဘေးကင်းရေး စိန်ခေါ်မှုများကို တားဆီးခဲ့ကြောင်း အထူးသရုပ်ပြခဲ့သည်။

၁၅။ ဒဏ္ဍာရီများနှင့် အထင်အမြင်လွဲမှားမှုများ

၁၆။ ကျွမ်းကျင်သူများ၏ ထိုးထွင်းသိမြင်မှုများ

"သာမန်လူတွေဟာ သူတို့ရဲ့ အလုပ်တွေကို ရိုးရိုးရှင်းရှင်း လုပ်နေရင်း၊ သူတို့ဘက်က ဘာရန်လိုမှုမှ မရှိဘဲနဲ့ ကြောက်မက်ဖွယ်ကောင်းတဲ့ ဖျက်ဆီးမှု လုပ်ငန်းစဉ်တစ်ခုမှာ ကိုယ်စားလှယ်တွေ ဖြစ်လာနိုင်ပါတယ်။ ဒါ့အပြင်၊ သူတို့အလုပ်ရဲ့ ဖျက်ဆီးနိုင်တဲ့ အကျိုးသက်ရောက်မှုတွေက အထင်အရှား ရှင်းလင်းလာတဲ့အခါ၊ ကိုယ်ကျင့်တရားရဲ့ အခြေခံစံနှုန်းတွေနဲ့ မကိုက်ညီတဲ့ လုပ်ရပ်တွေကို လုပ်ဆောင်ဖို့ တောင်းဆိုခံရတဲ့အခါတောင်မှ၊ အာဏာကို ဆန့်ကျင်ဖို့ လိုအပ်တဲ့ အရင်းအမြစ်တွေ ရှိတဲ့သူက အလွန်နည်းပါးပါတယ်။" — စတန်လေ မီလ်ဂရမ် (Stanley Milgram)၊ Obedience to Authority (၁၉၇၄)

"ဒီရာစုနှစ်ရဲ့ လူမှုစိတ်ပညာဟာ အဓိက သင်ခန်းစာတစ်ခုကို ဖော်ပြနေပါတယ်- အများအားဖြင့် လူတစ်ယောက်ဟာ ဘယ်လိုလူမျိုးလဲဆိုတာထက် သူရောက်နေတဲ့ အခြေအနေမျိုးကသာ သူဘယ်လို ပြုမူမလဲဆိုတာကို ဆုံးဖြတ်ပေးတာပါ။" — စတန်လေ မီလ်ဂရမ် (Stanley Milgram) (၁၉၇၄)

"ပါဝင်သူတွေဟာ အမိန့်တွေကို ရိုးရိုးရှင်းရှင်း နာခံခဲ့တာ မဟုတ်ပါဘူး၊ သူတို့ဟာ သူ့ရဲ့ သိပ္ပံနည်းကျ မစ်ရှင်နဲ့ သဘောထားတူညီတဲ့အတွက် စမ်းသပ်သူကို လိုက်နာခဲ့ကြတာပါ... သူတို့ဟာ မျက်ကန်းယုံကြည်ပြီး နာခံခဲ့တာမဟုတ်ဘဲ တက်ကြွစွာ ပါဝင်တဲ့ နောက်လိုက်တွေ ဖြစ်ခဲ့တာပါ။" — အဲလက်စ် ဟက်စ်လမ် (Alex Haslam) နှင့် စတီဖင် ရိုင်ခါ (Stephen Reicher) (၂၀၁၂)

၁၇။ အဓိက မှတ်သားဖွယ်ရာများ

၁။ အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်းသည် စရိုက်လက္ခဏာ ချို့ယွင်းချက်မဟုတ်ဘဲ ကမ္ဘာလုံးဆိုင်ရာ လူသားတို့၏ စရိုက်လက္ခဏာတစ်ခုဖြစ်သည်—သိပ္ပံပညာရှင်တစ်ဦးက ညွှန်ကြားသောအခါ သာမန်အမေရိကန် ၆၅% သည် သူစိမ်းများကို "သေစေနိုင်သော" ရှော့ခ်များ ပေးခဲ့သည်။

၂။ ဘက်လိုက်မှုသည် ထိရောက်သော လူမှုရေး သင်ယူမှု ယန္တရားအဖြစ် ဆင့်ကဲပြောင်းလဲလာသော်လည်း စစ်မှန်သော အရည်အချင်းနှင့် မသက်ဆိုင်သော အပေါ်ယံ အာဏာပြ သင်္ကေတများ (ဝတ်စုံများ၊ ဘွဲ့အမည်များ) အပေါ် အသုံးချသောအခါ မှားယွင်းစွာ လုပ်ဆောင်သည်။

၃။ အခြေအနေအရ အချက်အလက်များသည် ကိုယ်ရည်ကိုယ်သွေးထက် ပိုအရေးကြီးသည်- အာဏာပိုင်နှင့် နီးစပ်မှု (ဖုန်းဖြင့် နာခံမှု ၂၀.၅% နှင့် လူကိုယ်တိုင် ၆၅%)၊ သားကောင်နှင့် နီးစပ်မှု (ထိတွေ့သောအခါ ၃၀% နှင့် အဝေးမှ ၆၅%)၊ နှင့် ရွယ်တူများ၏ အပြုအမူ (ရွယ်တူများ ပုန်ကန်သောအခါ ၁၀%) တို့က လိုက်နာမှုကို သိသိသာသာ ပြောင်းလဲစေသည်။

၄။ "ကိုယ်စားလှယ်အဖြစ် ဆောင်ရွက်သော အခြေအနေ"—မိမိကိုယ်ကို လွတ်လပ်သော ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ ပြုမူသူအဖြစ်ထက် အာဏာ၏ ကိရိယာအဖြစ် ရှုမြင်ခြင်း—သည် My Lai မှ Holocaust အထိ ရက်စက်ကြမ်းကြုတ်မှုများကို လုပ်ဆောင်နိုင်စေသည့် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ယန္တရားဖြစ်သည်။

၅။ အသိပညာနှင့် ရွယ်တူများ၏ ပံ့ပိုးမှုသည် အားကောင်းသော ကာကွယ်မှုများဖြစ်သည်- ဆေးဝါးများနှင့် ရင်းနှီးသော သူနာပြုများသည် အန္တရာယ်ရှိသော အမိန့်များကို ခုခံခဲ့သည် (၁၁% နှင့် ၉၅%)၊ ပုန်ကန်တတ်သော ရွယ်တူများသည် နာခံမှုကို ၆၅% မှ ၁၀% သို့ လျှော့ချခဲ့သည်။

၆။ ယုံကြည်စိတ်ချရမှု မြင့်မားသော အဖွဲ့အစည်းများသည် ဘေးကင်းရေးအတွက် အရေးကြီးသော အခြေအနေများတွင် အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်းကို တန်ပြန်ရန် သီးခြားလုပ်ထုံးလုပ်နည်းများ (CRM၊ Two-Challenge Rule၊ CUS words၊ TeamSTEPPS) ကို တီထွင်ခဲ့ကြသည်။

၇။ ရည်မှန်းချက်သည် အာဏာကို ဖယ်ရှားပစ်ရန် (ရှုပ်ထွေးသော ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှုအတွက် လိုအပ်သည်) မဟုတ်ဘဲ စနစ်ကျသော သဘောထားကွဲလွဲမှုနှင့် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဘေးကင်းမှုမှတစ်ဆင့် "မျက်ကန်းယုံကြည်မှုဖြင့် နာခံခြင်း" ကို "အသိအမြင်ဖြင့် ယုံကြည်ခြင်း" သို့ ပြောင်းလဲရန်ဖြစ်သည်။

၁၈။ နောက်ထပ် အရင်းအမြစ်များ

ပညာရပ်ဆိုင်ရာ စာတမ်းများ

• Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(4), 371-378.
• Milgram, S. (1965). Some conditions of obedience and disobedience to authority. Human Relations, 18(1), 57-76.
• Haslam, S. A., & Reicher, S. D. (2012). Contesting the "nature" of conformity: What Milgram and Zimbardo's studies really show. PLOS Biology, 10(11), e1001426.
• Hofling, C. K., Brotzman, E., Dalrymple, S., Graves, N., & Pierce, C. M. (1966). An experimental study in nurse-physician relationships. Journal of Nervous and Mental Disease, 143(2), 171-180.
• Doliński, D., Grzyb, T., Folwarczny, M., Grzybała, P., Krzyszycha, K., Martynowska, K., & Trojanowski, J. (2017). Would you deliver an electric shock in 2015? Obedience in the experimental paradigm developed by Stanley Milgram in the 50 years following the original studies. Social Psychological and Personality Science, 8(8), 927-933.

စာအုပ်များ

• Milgram, S. (1974). Obedience to Authority: An Experimental View. Harper & Row.
• Adorno, T. W., Frenkel-Brunswik, E., Levinson, D. J., & Sanford, R. N. (1950). The Authoritarian Personality. Harper & Brothers.
• Cialdini, R. B. (2006). Influence: The Psychology of Persuasion (Revised Edition). Harper Business.
• Blass, T. (2004). The Man Who Shocked the World: The Life and Legacy of Stanley Milgram. Basic Books.

စာအုပ်အခန်းများ

• Blass, T. (1999). The Milgram paradigm after 35 years: Some things we now know about obedience to authority. In T. Blass (Ed.), Obedience to Authority: Current Perspectives on the Milgram Paradigm (pp. 35-59). Lawrence Erlbaum Associates.

၁၉။ အကျဉ်းချုပ်ကတ်

၂၀။ အသုံးပြုထားသော ဝေါဟာရများ အဘိဓာန်

၂၁။ ဆွေးနွေးရန် မေးခွန်းများ

စာဖတ်အသင်းများ၊ စာသင်ခန်းများ သို့မဟုတ် ကိုယ်တိုင် ပြန်လည်သုံးသပ်ရန်အတွက်-

၁။ သင့်ကိုယ်ပိုင်ဘဝတွင် အာဏာရှိသူကို ယုံကြည်လွန်ကဲမှု ဘက်လိုက်ခြင်းကို မည်သည့်နေရာတွင် တွေ့ရသနည်း။ သင်၌ အလေးထားမှုကို မည်သည့် သင်္ကေတများ သို့မဟုတ် အမှတ်အသားများက ဖြစ်ပေါ်စေသနည်း။

၂။ မီလ်ဂရမ် စမ်းသပ်ချက်က ပါဝင်သူ ၁၀၀% သည် ဗို့အား ၃၀၀ အထိ ဆက်လုပ်ခဲ့ကြောင်း ပြသခဲ့သည်။ "ပုံမှန်" နှင့် "ရောဂါလက္ခဏာဖြစ်စေသော" နာခံမှုကြားရှိ မျဉ်းအကြောင်း ၎င်းက ကျွန်ုပ်တို့ကို ဘာပြောသနည်း။

၃။ ပါဝင်သူများသည် သိပ္ပံနည်းကျ မစ်ရှင်နှင့် ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာ သတ်မှတ်ထားသောကြောင့် နာခံခဲ့ခြင်းဖြစ်ပြီး၊ ၎င်းတို့ကို အတင်းအကျပ် ခိုင်းစေခြင်းကြောင့် မဟုတ်ကြောင်း ဟက်စ်လမ်နှင့် ရိုင်ခါတို့က ငြင်းခုံကြသည်။ ဤ "တက်ကြွစွာ ပါဝင်သော နောက်လိုက်ဖြစ်မှု" ရှုထောင့်က ရက်စက်ကြမ်းကြုတ်မှုများကို တားဆီးခြင်းအကြောင်း ကျွန်ုပ်တို့ တွေးတောပုံကို မည်သို့ပြောင်းလဲစေသနည်း။

၄။ လေကြောင်းလုပ်ငန်းသည် တီနာရစ်ဖ်အပြီးတွင် CRM ကို တီထွင်ခဲ့သည်၊ ဆေးပညာသည် TeamSTEPPS ကို လက်ခံကျင့်သုံးနေသည်။ အခြားမည်သည့် လုပ်ငန်းနယ်ပယ်များ သို့မဟုတ် အဖွဲ့အစည်းများသည် အတိအလင်း "သဘောထားကွဲလွဲမှု လုပ်ထုံးလုပ်နည်းများ" မှ အကျိုးကျေးဇူးရရှိနိုင်မည်နည်း။

၅။ ၂၀၁၇ ခုနှစ် ပိုလန်လေ့လာမှုသည် နှစ် ၅၀ ကျော် ဒီမိုကရေစီ အသွင်ကူးပြောင်းရေး လုပ်ဆောင်ခဲ့သော်လည်း ၉၀% နာခံမှုကို တွေ့ရှိခဲ့သည်။ ယင်းက သင့်ကို အံ့သြစေပါသလား။ ပညာရေးနှင့် လူမှုအသိုင်းအဝိုင်း အပြောင်းအလဲအကြောင်း ၎င်းက ဘာကို အကြံပြုသနည်း။