Pristrasnost ka akciji

Ukratko

1. Brzi rezime

Pristrasnost ka akciji je taj neopisiv poriv da "uradimo nešto" kada smo suočeni sa neizvesnošću ili krizom, čak i ako bi nedelanje zapravo ispalo bolje. Obično potiče iz potrebe da se osećamo kao da imamo kontrolu, da izgledamo kompetentno drugima ili da izbegnemo jedinstvenu vrstu krivice koju osećamo kada samo sedimo i posmatramo. Na kraju, završavamo tako što mešamo pokret sa napretkom, a trud sa efikasnošću.

2. Nauka koja stoji iza toga

2.1. Otkriće i istorija

• Termin "Pristrasnost ka akciji" prvi put su u akademski svet uveli Entoni Pet (Anthony Patt) i Ričard Cekhauzer (Richard Zeckhauser) u svom radu iz 2000. godine koji se bavio odlukama o ekološkoj politici
• Ideja je zaista uzela maha i stekla šire priznanje nakon studije Bar-Elija i saradnika iz 2007. godine koja se fokusirala na fudbalske golmane
• Od tada se istraživanje proširilo na mnoštvo drugih oblasti, istražujući kako ova pristrasnost utiče na medicinu, finansije, vojnu strategiju, pa čak i veštačku inteligenciju
• Vremenom se naše razumevanje prebacilo sa pukog posmatranja kako pojedinci deluju na uočavanje kako se ova pristrasnost odvija na institucionalnom i sistemskom nivou

2.2. Ključni istraživači

2.3. Značajne studije

Pristrasnost ka akciji i ekološke odluke (Patt & Zeckhauser, 2000)

Objavljena u časopisu Journal of Risk and Uncertainty, ova temeljna studija istraživala je zašto kreatori politike i šira javnost tako često preferiraju aktivne napore čišćenja umesto zaustavljanja zagađenja na prvom mestu – čak i kada je prevencija jeftinija i bolje funkcioniše. Kroz niz anketa o hipotetičkim ekološkim scenarijima, ljudi su pokazali ogromnu sklonost ka "aktivnoj" sanaciji. U suštini, osećali su se bolje gledajući kako neko čisti nered nego znajući da je katastrofa tiho sprečena. Istraživači su primetili da imamo snažnu sklonost preduzimanju akcije, čak i kada razlozi za to nemaju nikakvog logičkog smisla.

Golmanova dilema (Bar-Eli i saradnici, 2007)

Objavljena u časopisu Journal of Economic Psychology, ova čuvena studija proučavala je 286 jedanaesteraca iz glavnih fudbalskih liga i prvenstava širom sveta. Brojke su pokazale nešto fascinantno: dok skoro 30% svih jedanaesteraca ide pravo po sredini, golmani ostaju u centru samo u 6,3% slučajeva. Ipak, kada ostanu na mestu, oni odbrane loptu u oko 33% slučajeva – što su mnogo bolje šanse nego prilikom skoka u bilo koju stranu. Studija je dokazala da vrhunski profesionalci, čije plate zavise od pobede, rutinski donose loše strateške izbore prosto zbog toga kako funkcioniše žaljenje. Ako skočite i promašite, izgleda kao da ste se potrudili; ako stojite mirno i promašite, to izgleda prosto sramotno.

Trgovanje je opasno po vaše bogatstvo (Barber & Odean, 2000)

Ova studija je pratila navike u trgovanju 66.465 domaćinstava tokom pet godina. Otkrila je da su ljudi koji su najviše trgovali (gornja kvintila, koja je obrtala svoj portfolio za više od 250% godišnje) doneli samo 11,4% neto godišnjeg prinosa, dok je širi tržišni indeks dostigao 17,9%. Skriveni troškovi konstantne kupovine i prodaje – poput provizija, raspona između kupovne i prodajne cene i poreza – uz čistu nemogućnost savršenog tempiranja tržišta, potpuno su pojeli njihove profite. Jednostavno rečeno, strategija "ne radi ništa" potpuno je nadmašila pristup "uradi nešto".

2.4. Neurološka osnova

• Pristrasnost potiče od naših drevnih instinkta "bori se ili beži", koji daju prednost brzom delovanju u odnosu na temeljno razmišljanje
• Kada se suočimo sa neizvesnošću, naša amigdala pokreće anksioznost, a preduzimanje akcije pruža brz nalet olakšanja
• Dopaminski putevi nagrađivanja u našem mozgu zapravo pojačavaju ovo ponašanje, čineći da se osećamo dobro kad god "uradimo nešto"
• Prefrontalni korteks, koji se bavi kontrolom impulsa i dugoročnim planiranjem, lako biva nadglasan od strane starijih, primitivnijih delova mozga kada smo pod stresom
• Kada se osećamo ugroženo, mozak u suštini prelazi sa Sistema 2 (sporo, pažljivo razmišljanje) na Sistem 1 (brze, emocionalne reakcije)

3. Evolutivno poreklo

• Naši rani preci živeli su u svetu u kojem je čekanje često značilo smrt – tako da je vaga troškova i koristi bila snažno nagnuta ka preduzimanju akcije
• Cena lažno pozitivnog rezultata (Nepotrebno delovanje): Ako bi rani čovek čuo šuštanje trave, pobegao, a ispostavilo se da je to samo vetar, jedina cena je bilo nekoliko potrošenih kalorija i trenutak panike
• Cena lažno negativnog rezultata (Nedelovanje kada je to potrebno): Ako bi čuli isto to šuštanje, odlučili da sačekaju i vide šta je to, a leopard bi iskočio, cena je bila smrt
• Prirodna selekcija je u osnovi zbrisala duboke mislioce u ovim scenarijima; mi smo potomci ljudi koji su trenutno reagovali na svaku moguću pretnju
• Ovakva momentalna reakcija bila je neverovatno korisna u savani, ali nam se zaista obija o glavu u modernom životu gde su naše pretnje uglavnom apstraktne (poput pada na berzi ili složenog političkog pitanja) i odvijaju se tokom dugog vremenskog perioda
• To je klasična kognitivna neusklađenost: osobina preživljavanja izgrađena za neposrednu fizičku opasnost sada se primenjuje na složene sisteme koji zahtevaju strpljenje i pažljivo razmišljanje

4. Kako se ova pristrasnost ispoljava

4.1. U svakodnevnom životu

• Kompulzivno proveravanje e-pošte ili društvenih mreža umesto da prosto pustimo važne poruke da stignu kada stignu
• Uskakanje sa davanjem neželjenih saveta prijateljima kada im je zapravo samo potreban neko da ih sasluša
• Započinjanje nepotrebnih projekata preuređenja doma ili premeštanja nameštaja kad god nam život deluje stresno
• Uskakanje da se reše dečije svađe umesto da ih pustimo da sami to shvate i izgrade veštine rešavanja sukoba
• Konstantno prebacivanje iz reda u red u prodavnici, samo da biste na kraju čekali duže nego da ste jednostavno ostali na mestu

4.2. Na radnom mestu

• Menadžeri koji uvek "reorganizuju" timove pre nego što je poslednja strategija uopšte imala vremena da proradi
• Lideri koji sazivaju sastanke kako bi "rešili" probleme koji bi se lako sami rešili da su ostavljeni na miru
• Zaposleni koji nepotrebno komplikuju projekte samo da bi dokazali da vredno rade
• Izvršni direktori koji kupuju druge kompanije samo da bi pokazali "rast", čak i kada bi fokusiranje na sopstveni unutrašnji razvoj imalo više smisla
• Tvrdoglavo uverenje na radnom mestu da izgledati zauzeto znači biti posvećen, što na kraju nagrađuje vidljivi stres ispred mirne efikasnosti

4.3. U poslovanju i marketingu

• Brendovi koji igraju na našu pristrasnost ka akciji gurajući lažnu hitnost porukama "Delujte odmah!"
• "Iluzija rada", gde kompanije namerno čine da njihovi procesi izgledaju kao naporan rad kako bi vas naterale da mislite da dobijate veću vrednost
• Dizajn aplikacija koji pokušava da nas stalno drži uključenim i da klikćemo umesto da nam jednostavno dozvoli da upotrebimo alat i odjavimo se
• Marketinške kampanje koje prodaju ideju da će kupovina njihovog proizvoda trenutno transformisati vaš život, štedeći vam trud oko toga da budete strpljivi
• Korporativne kulture koje hvale ljude što "drmaju stvari" dok tretiraju stabilnost kao lošu reč

4.4. U politici i medijima

• Političari koji žure sa loše promišljenim zakonima tokom krize samo da bi izgledalo kao da vode
• Odličan primer: Američki Patriotski zakon (USA PATRIOT Act), donet 45 dana nakon 11. septembra, pri čemu su mnogi poslanici kasnije priznali da nisu ni pročitali predlog zakona od 342 stranice
• Mediji koji hvale "odlučne" lidere dok napadaju svakog ko odvoji vreme da zapravo odmeri svoje opcije
• Javnost koja vapi za trenutnim vladinim rešenjima masivnih, složenih problema koji zahtevaju pažljivo proučavanje
• Reaktivno donošenje zakona koje stavlja flaster na simptome ne gledajući nikada osnovni uzrok

4.5. U zdravstvu

• Pristrasnost intervenciji: Lekari koji prepisuju tretmane kada bi obično praćenje situacije zapravo bilo bezbednije
• Oko 30% ambulantnih recepata za antibiotike je potpuno nepotrebno, obično se izdaju za virusne infekcije koje antibiotici čak ne mogu ni da reše
• Pacijenti koji se osećaju uskraćeno ili frustrirano kada im doktor samo kaže da se "odmore i piju puno tečnosti"
• Sprovođenje dijagnostičkih testova samo da bi se osećalo da se nešto radi, umesto oslanjanja na stvarne kliničke potrebe
• Mračna istorija prefrontalnih lobotomija, gde su lekari izveli operaciju na preko 50.000 Amerikanaca jednostavno zato što nisu mogli da podnesu osećaj bespomoćnosti

4.6. U finansijama i investiranju

• Svakodnevni investitori koji trguju prečesto, pri čemu najaktivniji ljudi donose 6,5 procentnih poena manje godišnje u poređenju sa celokupnim tržištem
• Portfolio menadžeri koji stalno premeštaju investicije samo da bi opravdali svoje naknade i izgledali zauzeto
• Dnevni trgovci koji mešaju užurbanu aktivnost sa stvarnom produktivnošću, iscrpljujući sopstveno bogatstvo kroz transakcione naknade
• "Kletva pobednika" u spajanjima i akvizicijama – drastično preplaćivanje samo da bi se "dobio" posao, uništavajući vrednost za akcionare u tom procesu
• Korporativni lideri koji jure za akvizicijama jer osećaju pritisak da ostvare trenutni rast, ignorišući činjenicu da je spor, organski rast često mnogo pametniji potez

5. Studije slučaja iz stvarnog sveta

Studija slučaja 1: Tragedija sa aspirinom tokom pandemije gripa 1918. godine

• Kontekst: "Španski grip" je harao planetom. Lekari nisu imali antivirusne lekove, antibiotike za sekundarnu upalu pluća ili vakcine. Medicinska zajednica je očajnički želela da učini nešto.
• Šta se desilo: Glavni hirurg SAD (U.S. Surgeon General), američka mornarica i časopis JAMA počeli su da forsiraju doze aspirina između 8,0 i 31,2 grama dnevno – ogromne količine u poređenju sa današnjim maksimumom od oko 4 grama.
• Pristrasnost na delu: Nemajući snage da samo stoje sa strane i gledaju, lekari su zgrabili onaj jedan alat koji su imali i doveli ga do apsolutne granice ne shvatajući zaista šta će se desiti.
• Posledice: Te masivne doze salicilata izazvale su nakupljanje tečnosti u plućima i hiperventilaciju – simptome koji su izgledali potpuno isto kao virusna upala pluća koju su pokušavali da leče. Istraživanje doktorke Karen Starko ističe da su lekari, koji su samo pokušavali da pomognu, verovatno otrovali hiljade mladih, zdravih odraslih osoba.
• Naučene lekcije: Goruća želja za intervencijom tokom krize može slučajno pretvoriti katastrofu u potpunu propast. Ponekad je lek zaista gori od bolesti.

Studija slučaja 2: New Coke (1985)

• Kontekst: "Pepsi izazov" je doveo do toga da potrošači biraju slađi ukus Pepsija na testovima degustacije na slepo, a Koka-Kola (Coca-Cola) je gledala kako joj se tržišni udeo gubi.
• Šta se desilo: U panici, rukovodioci Koka-Kole odlučili su da prepišu svoj 99 godina star recept, izbacivši "New Coke" sa slađim profilom kako bi se direktno borili protiv Pepsija.
• Pristrasnost na delu: Konkurentska panika naterala ih je da osećaju kako moraju učiniti nešto drastično. Usredsredili su se na popravljanje fizičkog proizvoda (ukusa) dok su potpuno ignorisali emocionalni proizvod (duboku nostalgiju za brendom). Delovali su na osnovu sirovih podataka bez sagledavanja šire slike.
• Posledice: Ljudi su se pobunili. Osnovne grupe poput "Starih ljubitelja Kole u Americi" pojavile su se preko noći. Koka-Kola je na kraju preklinjala za oproštaj i vratila originalnu formulu u roku od nekoliko meseci.
• Naučene lekcije: Da jednostavno nisu ništa uradili formuli i da su čvrsto stali iza svog klasičnog brenda, bili bi sasvim u redu. Ponekad je najbolji način da se izborite sa pritiskom konkurencije samo da ostanete mirni.

Studija slučaja 3: Spajanje AOL-a i Tajm Vornera (Time Warner) (2000)

• Kontekst: Dot-kom bum je tradicionalne medijske kompanije prestravio da će propustiti digitalnu budućnost.
• Šta se desilo: Rukovodioci kompanije Tajm Vorner (Time Warner) osetili su snažnu potrebu da obezbede svoje mesto u digitalnom svetu, pa su se spojili sa AOL-om za neverovatne 164 milijarde dolara.
• Pristrasnost na delu: Nagon za sklapanjem ogromnog posla potpuno je zasenio osnovnu dubinsku analizu (due diligence). Rukovodioci su pomešali preduzimanje ogromne akcije sa posedovanjem solidne strategije.
• Posledice: Masivni kulturni sukob i apsurdna prekomerna procena vrednosti sagoreli su milijarde vrednosti akcionara. Kompanije su se na kraju raspale, a ovo spajanje je sada poznato kao jedan od najgorih korporativnih poslova u istoriji.
• Naučene lekcije: Dozvoliti pritisku industrijskih promena da vas natera na paničan potez može dovesti do zaista katastrofalnih grešaka.

Istorijski primer: Juriš lake konjice (1854)

Najpoznatija katastrofa Krimskog rata je školski primer pristrasnosti ka akciji u vojsci. Lord Raglan je dao zbunjujuću naredbu da se "brzo napreduje na front... i pokuša sprečiti neprijatelja da odnese topove." Dole u dolini, lordovi Lukan i Kardigan nisu mogli da vide turske topove koje je trebalo da gađaju na visovima; mogli su da vide samo glavnu, jako utvrđenu rusku artiljerijsku bateriju. Iako su znali da je juriš glavom bez obzira na topove taktičko samoubistvo, oni su to ipak učinili. Naređenje je izdato, konjica je stvorena da juriša, a čekanje da se dvaput provere komande išlo je protiv vojne kulture. Od 670 ljudi, preko 270 su bili gubici, a skoro 500 konja je ubijeno. Francuski general Pjer Boske (Pierre Bosquet) je to savršeno opisao kada je rekao: "To je veličanstveno, ali to nije rat." Bio je to neverovatan prikaz akcije koji na kraju nije značio ništa.

6. Cena ove pristrasnosti

6.1. Lični troškovi

• Narušavanje odnosa stalnim pokušajima da se poprave problemi drugih ljudi umesto da se samo saslušaju
• Sagorevanje (Burnout) jer uvek nešto radite i nikada ne odvajate vreme za strateški odmor
• Gubitak novca zbog impulsivnih odluka o kojima niste dobro razmislili
• Propuštanje boljih prilika jer ste bili previše zauzeti jureći za pogrešnom stvari
• Hranjenje sopstvene anksioznosti – preduzimanje akcije moglo bi učiniti da se na minut osećate bolje, ali to ne rešava osnovnu neizvesnost
• Snižavanje opšteg kvaliteta vašeg života jer ne možete da prihvatite da su neke stvari prosto van vaše kontrole

6.2. Profesionalni troškovi

• Upropašćivanje karijere ishitrenim odlukama kojima je očajnički bio potreban drugi pogled
• Rasipanje budžeta na potpuno nepotrebne projekte ili beskrajna prestrojavanja timova
• Narušavanje vaše reputacije izrazito vidljivim neuspesima (iako često o tome brinemo više nego što bi trebalo)
• Stvaranje toksičnih, disfunkcionalnih timova stalnim menjanjem stvari i nedozvoljavanjem da se stvari smire
• Strateški promašaji jer ste delovali pre nego što ste zapravo razumeli okruženje
• Brisanje bogatstva kompanije kroz prekomerno trgovanje ili loše promišljene akvizicije

6.3. Društveni troškovi

• Gledanje kako javna politika propada jer su zakoni na brzinu usvojeni u panici
• Nanošenje štete pacijentima nepotrebnim medicinskim tretmanima (što podstiče stvari kao što su otpornost na antibiotike i jatrogene povrede)
• Pokretanje vojnih katastrofa preranim uskakanjem u sukobe
• Oštećivanje ekonomije dopuštanjem da reaktivno trgovanje pojača padove tržišta
• Erozija institucija jer lideri uvek vrše "reorganizaciju" umesto da grade čvrst temelj
• Stvaranje "Druge katastrofe" tokom vanrednih situacija, gde dobronamerne, ali beskorisne fizičke donacije samo začepljuju ključne linije snabdevanja pomoći

6.4. Statistički uticaj

• Veoma aktivni trgovci (gornja kvintila) na kraju zarađuju 6,5 procentnih poena manje svake godine nego da samo puste da njihov novac stoji u tržišnom indeksu
• Otprilike 30% recepata za antibiotike je potpuno nepotrebno, što ubrzava naš globalni problem sa otpornošću na antimikrobne lekove
• Fudbalski golmani koji skaču u uglove odbrane loptu u oko 14% slučajeva, u poređenju sa 33% kada samo ostanu u centru
• Oko 60% fizičkih predmeta doniranih u zonama katastrofa na kraju bude potpuno neupotrebljivo, zauzimajući prostor i resurse koji bi mogli da se iskoriste za stvarnu pomoć
• Juriš lake konjice video je razarajuću stopu žrtava od 40% u jednoj, nepromišljenoj bici

7. Skrivene koristi

Pristrasnost ka akciji nije u potpunosti loša – to je zapravo evolutivni alat koji nam i dalje dobro služi kada je situacija prava.

• Prava vanredna stanja: Kada postoji stvarna, neposredna pretnja (poput požara, medicinske krize ili fizičke opasnosti), uskakanje u akciju radi tačno ono što je priroda i zamislila
• Učenje kroz eksperimentisanje: Kada ste u potpuno novoj situaciji i nemate mnogo toga na šta biste se oslonili, preduzimanje akcije vam daje pravu povratnu informaciju koju nikada ne biste dobili samo gledanjem
• Vrednost društvenog signaliziranja: Pokazivanje da ste spremni da zasučete rukave gradi poverenje, čak i ako tačna stvar koju radite nije savršeno optimalna
• Regulacija raspoloženja: Rađenje nečega smanjuje anksioznost i daje vam osećaj kontrole, što je iskreno dobro za vaše mentalno zdravlje sve dok se drži pod kontrolom
• Razbijanje paralize analize: Kada ste zaglavljeni u prekomernom razmišljanju o svemu, pristrasnost ka akciji može pokrenuti zamah i izvući vas iz kolotečine
• Konkurentska prednost: U određenim brzim svetovima (poput preduzetništva ili sporta), ljudi koji se kreću brzo zaista pobeđuju one koji sede okolo premišljajući se

Trik nije u tome da potpuno ubijete svoju pristrasnost ka akciji – trik je u tome da je kalibrirate. Samo treba da shvatite kada preduzimanje akcije zapravo pomaže, a kada je pametnije da samo ostanete pri svom stavu.

8. Samoprocena: Da li imate ovu pristrasnost?

8.1. Kontrolna lista znakova upozorenja

• Fizički mi je neprijatno kada se suočavam sa problemom i ne mogu "uraditi nešto" povodom toga
• Kada mi se prijatelji poveravaju ili jadaju, obično prelazim pravo na davanje saveta umesto da samo slušam
• Uhvatim sebe kako iznova i iznova proveravam e-poštu ili poruke, čak i kada ne čekam ništa važno
• Zaista se borim sa tim da samo čekam rezultate bez pokušaja da nekako intervenišem
• Imam naviku da stalno reorganizujem svoj radni prostor, svoj raspored ili svoje rutine
• Tiho osuđujem ljude koji "samo sede" tokom krize, čak i ako uskaknje zapravo ne bi pomoglo
• Sklon/a sam da napustim strategije i probam nove pre nego što su stare zaista imale šansu da se odigraju
• Procenjujem koliko sam produktivan/na na osnovu toga koliko zauzeto izgledam, pre nego po tome šta zapravo završim
• Osećam se čudno krivim/krivom ako pokušam da se odmorim kada su stvari neizvesne ili stresne
• Definitivno sam donosio/la brze, krupne odluke za koje bih kasnije poželeo/la da sam prenoćio/la na njima (razmislio/la do jutra)

Bodovanje:

• 0-2 označeno: Niska osetljivost
• 3-5 označeno: Umerena osetljivost
• 6-8 označeno: Visoka osetljivost
• 9-10 označeno: Veoma visoka osetljivost

8.2. Pitanja za samorefleksiju

1. Prisetite se nedavnog izbora koji je krenuo po zlu – da ste samo sačekali, da li bi stvari ispale bolje?
2. Poslednji put kada ste se bavili nečim neizvesnim, šta ste uradili? Da li je preduzimanje akcije zaista nešto popravilo ili je samo učinilo da se osećate manje anksiozno?
3. Kako reagujete kada saradnik ili član porodice kaže "hajde da samo sačekamo i vidimo"?
4. Da li vam je ikada neko rekao da istrčavate pred rudu ili prečesto drmate stvari?
5. Možete li da se setite trenutka kada je neučinivši apsolutno ništa bio najpametniji potez? Kako ste se osećali u tom trenutku?

8.3. Brzi dijagnostički scenario

Scenario: Tržište je pogođeno, a vaš investicioni portfolio pada za 15% u jednoj nedelji. Finansijski savetnici se raspravljaju na TV-u o tome da li je ovo sjajno vreme za kupovinu ili početak velikog kraha. U međuvremenu, prvobitni razlozi zbog kojih ste uložili u te kompanije nisu se uopšte promenili.

Kako reagujete?

• A) Odmah prodajete nekoliko stvari kako biste "smanjili gubitke" ili kupujete još da biste "smanjili prosek" – prosto osećate da morate napraviti neki potez. → Visoka osetljivost
• B) Pažljivo pogledate svoj portfolio i napravite nekoliko manjih izmena za svaki slučaj, držeći jedno oko na vestima. → Umerena osetljivost
• C) Prihvatate da je odvratan osećaj gubiti novac, podsećate se svog dugoročnog plana i ne dirate ništa osim ako se vaša osnovna strategija zaista ne promeni. → Niska osetljivost

9. Prepoznavanje ove pristrasnosti kod drugih

9.1. Indikatori ponašanja

• Videćete da postaju nemirni i vrpolje se kada ljudi razgovaraju o složenim, sporim problemima
• Vole da bacaju rešenja pre nego što iko zaista definiše problem
• Uvek menjaju planove, sisteme ili strategije bez čvrstog, logičnog razloga
• Mrze dvosmislenost, pa pritiskaju sve da jednostavno već jednom "krenu napred"
• Prate uspeh prema tome koliko se aktivnosti dešava, pre nego po tome šta se zapravo postiže
• Imaju istoriju uskaknja i "popravljanja" stvari koje na kraju nisu bile popravljene

9.2. Konverzacijske crvene zastavice

Slušajte i obratite pažnju na ove fraze kada je neko pod uticajem pristrasnosti ka akciji:

• "Ne možemo samo da sedimo ovde i ne radimo ništa!"
• "Pa, barem radimo nešto."
• "Moramo da preduzmemo nešto ovog trenutka."
• "Stajanje sa strane prosto nije opcija."
• "Nešto mora da se promeni ovde."

I pazite na to kako oni argumentuju svoje stavove:

• Mešaju kretanje sa napretkom ("Hej, zaista smo naporno radili na ovome.")
• Predstavljaju strpljenje kao lenjost ili slabost ("Samo ste previše pasivni.")
• Više im je stalo do znoja nego do rezultata ("Slušajte, uložili smo mnogo truda u ovo.")

Takođe ćete primetiti pitanja koja nikada ne postavljaju:

• "Šta se dešava ako samo pustimo da se ovo samo od sebe odigra?"
• "Da li je to nešto što bi se moglo samo od sebe popraviti?"
• "Koliki je stvarni trošak uskaknja sada u poređenju sa čekanjem?"

9.3. Situacioni okidači

• Krize visokog uloga u kojima svi gledaju, a neizvesnost je van granica
• Radna mesta gde se sedenje i posmatranje brzo etiketira kao nekompetentnost
• Snažan vremenski pritisak (bilo da je stvaran ili u potpunosti izmišljen)
• Okruženja koja su opsednuta tim da budu "odlučna" i pokazuju "snažno liderstvo"
• Visoko emotivna stanja: preduzimamo akciju kada smo anksiozni, uplašeni, frustrirani ili, iskreno, samo kada nam je dosadno
• Izlazak iz nedavnog neuspeha, što pojačava pritisak da brzo "popravimo" sve što je pošlo po zlu
• Gledanje svih ostalih kako panično rade stvari (klasičan mentalitet krda)

10. Kognitivne strategije za uklanjanje pristrasnosti

10.1. Trenutne tehnike

• Test opcije nečinjenja: Pre nego što povučete obarač na neku veliku odluku, eksplicitno se zapitajte: "Šta se dešava ako ništa ne uradim?" Tretirajte nečinjenje kao pravu, validnu opciju na stolu, a ne samo kao podrazumevani neuspeh
• Test novina: Zapitajte se šta bi izgledalo gore na naslovnoj strani novina: posledice nečinjenja ili katastrofa preduzimanja pogrešne akcije
• Pravilo 10-10-10: Stanite i razmislite: kako ću se osećati zbog ovog izbora za 10 minuta, 10 meseci i 10 godina?
• Prinudno odlaganje: Postavite obavezni period čekanja pre nego što napravite bilo kakav veći potez (dajte sebi barem 24 sata da prespavate na tome)
• Provera povratka na prosek: Napravite korak unazad i zapitajte se da li će se ova luda, ekstremna situacija verovatno samo smiriti i normalizovati sama od sebe bez vašeg preduzimanja bilo čega

10.2. Dugoročne strategije

• Analiza "pre obdukcije" (Premortem): Pre nego što pokrenete veliki projekat, pretvarajte se da je već mizerno propao, a zatim radite unazad da biste shvatili zašto je umro
• Dnevnici odluka: Vodite dnevnik svojih velikih odluka i zašto ste ih doneli. Kasnije se osvrnite na rezultate da biste videli da li imate naviku da žurite u stvarima
• Statistička pismenost: Upoznajte se sa idejama kao što su osnovne stope i povratak na prosek, tako da možete prepoznati kada će se složeni sistemi na kraju sami popraviti
• Praksa svesnosti (Mindfulness): Radite na tome da vam postane prijatno u onom nezgodnom, svrabljivom osećaju neizvesnosti i fizičkom osećaju mirnog sedenja
• Evaluacija ishoda u poređenju s procesom: Naučite sebe da sudite o svojim izborima po kvalitetu svog zaključivanja, a ne samo po tome da li ste imali sreće sa rezultatom

10.3. Dizajn okruženja

• Periodi za hlađenje: Ugradite prinudna odlaganja direktno u svoje lične rutine i radne tokove kompanije
• Trenje: Postavite "ležeće policajce" (usporivače) između postojanja impulsa i delovanja prema njemu (poput traženja od nekoga da napiše opravdanje na jednoj stranici pre nego što mu se dozvoli da obavi trgovanje akcijama)
• Podrazumevano nečinjenje: Postavite svoje sisteme tako da preduzimanje akcije zahteva stvarni, svesni napor, a ne samo klik na dugme
• Povratne petlje: Izgradite načine za praćenje šta se dešava kada preduzmete akciju, ali i pratite šta se dešava kada je ne preduzmete
• Đavolji advokat: Na velikim sastancima za donošenje odluka, formalno nekom dodelite zadatak da se strastveno zalaže za to da se ne radi apsolutno ništa

10.4. Kada tražiti spoljni doprinos (mišljenje)

• Pre nego što donesete odluku od koje se ne možete vratiti
• Kad god osetite nesavladivu želju da delujete, ali ne možete zaista objasniti zašto
• Kada svi oko vas govore "hajde da sačekamo", ali se vi osećate kao da ćete eksplodirati ako ne uradite nešto
• Tokom masovne krize kada je društveni pritisak da se "izgleda kao lider" i da se uradi nešto zaslepljujuće intenzivan
• Kada pogledate svoju istoriju i shvatite da brzo delovanje pod pritiskom obično nije dalo rezultate za vas

11. Praktične vežbe

Vežba 1: Dnevnik nečinjenja

• Cilj: Duboko postanite svesni svojih instinktivnih poriva da delujete i vežbajte uzdržavanje
• Potrebno vreme: 5-10 minuta dnevno
• Potreban materijal: Sveska ili digitalni dokument
• Nivo težine: Početnički
• Uputstva:
  1. Jednom dnevno, odredite trenutak u kom ste osetili ogromnu potrebu da uskočite i nešto uradite
  2. Zapišite šta se dešavalo, kako ste se emotivno osećali i šta vam je instinkt govorio da uradite
  3. Zapišite šta bi se verovatno desilo da ste samo otišli i niste uradili ništa
  4. Zabeležite da li ste na kraju delovali na osnovu toga i kako se sve odigralo
  5. Posle nedelju dana, pročitajte svoje unose i potražite obrasce u svojim impulsima
• Pitanja za razmišljanje:
  • Koliko puta bi nečinjenje funkcionisalo jednako dobro, ili čak i bolje?
  • Koje specifične emocije (poput straha ili dosade) obično pokreću vašu potrebu da delujete?
  • Kada ste delovali, da li je to zapravo rešilo problem ili vam je samo umirilo živce?
• Učestalost: Radite ovo svakodnevno najmanje mesec dana

Vežba 2: Fabijanski izazov

• Cilj: Izgradite toleranciju na strateško strpljenje
• Potrebno vreme: U toku (Stalno)
• Potreban materijal: Vaš kalendar i način za praćenje situacije
• Nivo težine: Srednji
• Uputstva:
  1. Izaberite problem sa malim ulogom u vašem životu koji ste jedva čekali da "popravite"
  2. Zakunite se da nećete raditi ništa povodom toga određeno vreme (recimo, 2 do 4 nedelje)
  3. Vodite evidenciju o tome kako se problem menja i pomera dok sedite skrštenih ruku
  4. Kada vreme istekne, pogledajte problem. Da li je nestao? Da li se pogoršao? Da li je potpuno isti?
  5. Uporedite tu stvarnost sa onim što ste pretpostavili da bi se desilo da ste intervenisali
• Pitanja za razmišljanje:
  • Koliko je bilo iritantno samo sedeti i čekati? Da li je postajalo lakše kako su nedelje odmicale?
  • Da li se problem rešio sam od sebe na način koji uopšte niste predvideli?
  • Šta vas to uči o vašoj potrebi da uvek uskočite?
• Učestalost: Pokušajte da se uhvatite u koštac sa jednim ovakvim izazovom mesečno

Vežba 3: Praksa "pre obdukcije" (Premortem)

• Cilj: Programirajte svoj mozak da lovi tačke neuspeha pre nego što preduzmete akciju
• Potrebno vreme: 15-20 minuta po velikoj odluci
• Potreban materijal: Papir ili tabla (whiteboard)
• Nivo težine: Napredni
• Uputstva:
  1. Neposredno pre donošenja ogromne odluke, zapišite: "Tačno je godinu dana od danas, i ova odluka je bila apsolutna katastrofa."
  2. Razmislite o svakom realnom razlogu zašto se vaša briljantna akcija potpuno raspala
  3. Pogledajte te modove neuspeha i zapišite rane znake upozorenja koje možda trenutno ignorišete
  4. Rangirajte koliko je svaka katastrofa verovatna, i koliko bi jako bolela
  5. Odmerite te rizike sa troškovima prostog nečinjenja ničega
• Pitanja za razmišljanje:
  • Da li ste naišli na bilo kakve rizike od neuspeha koji su vas istinski iznenadili?
  • Da li prolazak kroz ovaj scenario iz noćne more menja to koliko ste sigurni u to da treba delovati?
  • Šta bi moralo da se desi da nečinjenje izgleda kao sigurnija opklada?
• Učestalost: Primenite ovo pre svake veće odluke koju donosite

Dnevna praksa

Protokol petominutne pauze

Kad god ste suočeni sa odlukom i osetite grozničavu hitnost da se pokrenete, primorajte sebe na tajmaut od 5 minuta. Dok vreme teče:

• Samo sedite sa tom nelagodom. Ne pravite nikakav potez

• Duboko udahnite i obratite pažnju na to kako se vaše telo fizički oseća

• Zapitajte se: "Da li ova hitnost zapravo dolazi iz situacije ili dolazi samo iz moje sopstvene glave?"

• Zapitajte se: "Kada bih sada pitao/la duboko mudrog mentora šta da radim, šta bi on/ona rekao/la?"

• Predloženo trajanje: 5 minuta za svaku odluku pod visokim stresom

• Najbolje doba dana: Kad god ta poznata hitnost poraste

• Kako pratiti napredak: Zabeležite kratku belešku u telefon kada to primenite i šta ste shvatili tokom pauze

Nedeljni izazov

Obaveza nečinjenja

Jednom nedeljno izaberite jednu određenu stvar za koju ste se pripremali da preduzmete akciju, i svesno se obavežite da povodom toga nećete raditi apsolutno ništa tokom sedam punih dana.

• Očekivani rezultati nakon 4 nedelje: Biće vam mnogo udobnije u neizvesnosti, shvatićete da se šokantan broj problema prosto sam od sebe rešava, i dobićete bolji osećaj za to kada je akcija zaista potrebna
• Teme za vođenje dnevnika radi razmišljanja:
  • Koji je bio najteži trenutak ove nedelje kada ste zamalo poklekli i preduzeli akciju?
  • Kako se situacija menjala dok ste je ignorisali?
  • Šta ste naučili o sopstvenoj opsesiji kontrolom?

12. Za specifične publike (ciljne grupe)

Za lidere i menadžere

• Shvatite da će vas većina korporativnih kultura kazniti za "nečinjenje", čak i kada je mirno sedenje apsolutno najpametnija strategija koju imate
• Izgradite kulturu u kojoj se "pažljivo čekanje" tretira kao visoko cenjen, strateški izbor
• Počnite da unapređujete i nagrađujete ljude na osnovu onoga što zapravo postižu, a ne na osnovu toga koliko se znoje
• Ugradite obavezne periode hlađenja u raspored pre bilo kakvih masovnih organizacionih potresa
• Izvedite premortem (pre obdukcije) pre svakog većeg lansiranja kako biste održali slepi optimizam tima pod kontrolom
• Vodite sopstvenim primerom: kada odlučite da ništa ne učinite, objasnite svoju logiku timu da bi videli da je strateško strpljenje snaga
• Budite izuzetno skeptični prema spajanjima ili akvizicijama koje su vođene isključivo potrebom da se "pokaže rast" – matematika kod većine tih poslova je notorno užasna

Za roditelje i vaspitače (nastavnike)

• Naučite decu od ranog uzrasta da izbor "ne raditi ništa" može biti briljantno pametan potez, a ne znak odustajanja
• Izgovorite svoj misaoni proces naglas: recite deci kada konkretno birate da čekate umesto da delujete, da bi videli promišljanje na delu
• Postavite scenarije u kojima strpljenje jasno pobeđuje nad istrčavanjem pred rudu
• Pričajte o istoriji (kao što je Fabijanska strategija) da biste dokazali da je ponekad nečinjenje oblik genijalnosti
• Prestanite da hvalite decu samo zato što su zauzeta ili se trude; počnite da ističete onda kada pokažu promišljenu uzdržanost
• Pomozite deci da shvate razliku između toga da se zaista nešto uradi i pukog vrtenja u krug zato što su anksiozni
• Preokrenite obrazovni scenario: provedite mnogo više vremena učeći decu kako da razumeju problem pre nego što im se dozvoli da izbace rešenje

Za zdravstvene radnike

• Prilagodite svoje kliničke sisteme tako da bukvalno nude "pažljivo čekanje" kao formalnu, opciju koju je moguće izabrati
• Provedite vreme učeći pacijente da je odluka o tome da se ne ispiše recept zapravo visoko aktivna, svesna medicinska odluka
• Oslonite se na "kognitivne strategije prinude" – poput prolaska kroz obaveznu kontrolnu listu pre nego što odlučite da intervenišete
• Počnite da pratite koliko često vaša klinika deli nepotrebne lekove ili sprovodi besmislene procedure, i koristite to kao metriku za poboljšanje
• Nikada ne zaboravite samu suštinu posla: primum non nocere (prvo, ne naškoditi)
• Izgradite skripte i teme za razgovor tako da možete lako da objasnite frustriranom pacijentu zašto je praćenje situacije bolje nego kljukanje pilulama
• Osvrnite se na mračna poglavlja medicine (kao predoziranje aspirinom 1918. ili lobotomije) kako biste se podsetili šta se dešava kada lekari deluju iz panike

Za finansijske stručnjake

• Počnite da predstavljate "ne raditi ništa" svojim klijentima kao svesnu, proračunatu strategiju portfolija, u kompletu sa sopstvenim projektovanim rezultatima
• Ubacite malo peska u zupčanike – stvorite obavezna kašnjenja ili pisana opravdanja kako biste ubili impulsivne, emotivne trgovine
• Pokažite svojim klijentima čvrste podatke o tome kako aktivno trgovanje gotovo uvek gubi u odnosu na tržište na duže staze
• Opravdajte svoje naknade na osnovu dugoročne izgradnje bogatstva, a ne po tome koliko ste blistavih poteza napravili u jednom kvartalu
• Napravite kontrolne table za izveštavanje koje jasno i glasno prikazuju skrivene troškove trgovanja odmah pored njihovih stvarnih povrata (prinosa)
• Napišite stroga, automatizovana pravila o rebalansiranju koja vas fizički sprečavaju da pravite nepotrebna podešavanja na osnovu tržišne buke
• Zapravo sedite i provedite klijente kroz Barberovo i Odinovo istraživanje (Barber and Odean research) tako da u potpunosti shvate cenu koju nosi pristrasnost ka akciji

13. Interakcije sa drugim pristrasnostima

Pristrasnosti koje pojačavaju pristrasnost ka akciji

Pristrasnosti koje se suprotstavljaju pristrasnosti ka akciji

Uobičajeni lanci pristrasnosti

Kaskada intervencije: Konkurentska anksioznost → Pristrasnost preteranog samopouzdanja → Pristrasnost ka akciji → Pristrasnost potvrđivanja (ignorisanje negativnih povratnih informacija) → Eskalacija posvećenosti → Zabluda o nepovratnim troškovima

Evo kako to izgleda u stvarnom životu: Izvršni direktor počinje da se znoji zbog konkurencije (anksioznost), odlučuje da on sam može da popravi kompaniju (preterano samopouzdanje), na silu gura ogromnu akviziciju (pristrasnost ka akciji), potpuno ignoriše znakove upozorenja da to propada (pristrasnost potvrđivanja), baca još više novca na problem (eskalacija) i onda odbija da se povuče jer su već toliko potrošili (nepovratni troškovi).

Strategija prekida: Morate da ugradite obavezne osigurače (prekidače). Primorajte tim da uporedi stvarne rezultate sa svojim prvobitnim predviđanjima, dovedite spoljnog revizora koji nema lični interes i postarajte se da svi eksplicitno razgovaraju o izlaznoj strategiji.

14. Kulturološke perspektive

• Zapadne/Individualističke kulture: Ova mesta praktično obožavaju pristrasnost ka akciji. Individualna volja, "preuzimanje kontrole" i "pokretanje stvari" su visoko cenjeni, dok se nečinjenje obično otpisuje kao slabost ili lenjost
• Istočne/Kolektivističke kulture: Ovde ćete generalno naći mnogo više poštovanja za strpljenje i neintervenciju. Drevni koncepti kao što je taoistička ideja "vu vei" ("wu wei" - delovanje bez napora) zapravo slave neverovatnu moć strateškog nečinjenja
• Kulture visokog konteksta: Ove kulture često imaju veću toleranciju na dvosmislenost, dozvoljavajući ljudima da sačekaju i puste situaciju da se sama raščisti pre nego što osete potrebu da uskoče
• Kulture niskog konteksta: Ova društva se snažno oslanjaju na eksplicitnu akciju i direktno suočavanje sa problemima, što definitivno dodaje ulje na vatru pristrasnosti ka akciji
• Vojne kulture, univerzalno: Nije bitno gde se nalazite; vojna obuka zahteva inicijativu i odlučnu akciju. Zbog toga, vojska ima brutalnu pristrasnost ka akciji. Samo pogledajte Rimljane – oni su apsolutno mrzeli Fabijansku strategiju, iako je bila izuzetno efikasna

Istraživanja pokazuju da, iako svi na Zemlji imaju pristrasnost ka akciji, to koliko je ona intenzivna – i koliko je društvo slavi – u velikoj meri zavisi od toga gde ste odrasli.

15. Mitovi i zablude

16. Uvidi stručnjaka

"Sklonost ka akciji... prenesena je na oblasti u kojima ti razlozi ne važe, stoga je iracionalna." — Entoni Pet i Ričard Cekhauzer (Anthony Patt & Richard Zeckhauser), Journal of Risk and Uncertainty, 2000

"Norma u fudbalu je da golmani deluju... primljeni gol izaziva gora osećanja kod golmana nakon nečinjenja nego nakon preduzimanja akcije." — Bar-Eli i saradnici, Journal of Economic Psychology, 2007

"Trgovanje je opasno po vaše bogatstvo." — Bred Barber i Terens Odin (Brad Barber & Terrance Odean), Journal of Finance, 2000

"C'est magnifique, mais ce n'est pas la guerre." ("To je veličanstveno, ali to nije rat.") — General Pjer Boske (Pierre Bosquet), posmatrajući Juriš lake konjice, 1854.

17. Ključni zaključci

1. Pristrasnost ka akciji je taj univerzalni, duboko ljudski nagon da uvek uradite nešto pre nego ništa – čak i kada je mirno sedenje matematički ili strateški pametniji potez
2. Evoluirali smo da imamo ovu pristrasnost jer su rani ljudi koji su brzo reagovali živeli dovoljno dugo da prenesu svoje gene. Ali u našem složenom, modernom svetu, taj momentalni odgovor konstantno zakazuje
3. Radno mesto deluje kao pojačalo za ovu pristrasnost jer pasivnost izjednačavamo sa nekompetentnošću; društvo će vam uvek strože suditi za neuspeh dok niste radili ništa nego za neuspeh dok ste pokušavali
4. Posledice ove pristrasnosti su ogromne i vode do užasnih medicinskih tretmana, ispražnjenih bankovnih računa, vojnih tragedija, kratkovidih zakona i beskrajnog ličnog stresa
5. Čvrsti podaci ne lažu: bilo da upravljate investicionim portfoliom ili pokušavate da odbranite penal, preduzimanje akcije često daje lošije rezultate u odnosu na samo bivanje strpljivim
6. Ne možete ovu pristrasnost prosto oterati željama. Morate forsirati strukturalne promene – poput obaveznih odlaganja, kontrolnih lista i premortema – i aktivno graditi kulturu koja poštuje strateško nečinjenje
7. Krajnji cilj nije da u potpunosti prestanete da preduzimate akciju; cilj je postati dovoljno pametan da shvatite kada će uskaknje pomoći, a kada morate da imate petlju da prosto sačekate

18. Dodatni resursi

Akademski radovi

• Patt, A., & Zeckhauser, R. (2000). Action bias and environmental decisions. Journal of Risk and Uncertainty, 21(1), 45-72.
• Bar-Eli, M., Azar, O.H., Ritov, I., Keidar-Levin, Y., & Schein, G. (2007). Action bias among elite soccer goalkeepers: The case of penalty kicks. Journal of Economic Psychology, 28(5), 606-621.
• Barber, B.M., & Odean, T. (2000). Trading is hazardous to your wealth: The common stock investment performance of individual investors. Journal of Finance, 55(2), 773-806.
• Starko, K.M. (2009). Salicylates and pandemic influenza mortality, 1918–1919: Pharmacology, pathology, and historic evidence. Clinical Infectious Diseases, 49(9), 1405-1410.
• Berger, R. (2011). Should I stay or should I go? On the goalkeeper's dilemma in penalty shootouts. Journal of Economic Psychology.

Knjige

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Gawande, A. (2009). The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. Metropolitan Books.
• Taleb, N.N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.

Poglavlja iz knjiga

• Ritov, I., & Baron, J. (1992). Status quo and omission biases. In Advances in Decision Making (pp. 59-78). Elsevier.

19. Kartica sažetka

20. Rečnik korišćenih pojmova

21. Pitanja za diskusiju

Za klubove čitalaca, učionice ili samorefleksiju:

1. Prisetite se vremena kada ste uskočili i preduzeli akciju uglavnom samo da biste ublažili sopstvenu anksioznost, umesto da zapravo popravite situaciju. Kako se to završilo?
2. Kako različiti prostori u kojima funkcionišete (vaš posao, vaša porodica, vaša kultura) nagrađuju preduzimanje akcije ili kažnjavaju čekanje? Kako to izokreće vaše donošenje odluka?
3. Ljudi su u svoje vreme ismevali Fabijansku strategiju, iako je na kraju dobila rat. Zašto je za moderne lidere tako neverovatno teško da prihvate pristup "sačekaj pa vidi"? Šta bi moralo da se promeni da bi se to promenilo?
4. Ako elitni golmani znaju da statistika kaže da treba da ostanu u centru, zašto i dalje skaču? Šta nam ovo govori o ogromnom jazu između toga da znamo šta treba da radimo i toga da to zapravo radimo?
5. Kako bismo mogli fundamentalno redizajnirati način na koji nagrađujemo ljude na poslu tako da budu prepoznati po pokazivanju strateškog strpljenja, pre nego samo zato što izgledaju zauzeto?