Պլանավորման մոլորություն (The Planning Fallacy)

Մի հայացքով

1. Համառոտ ակնարկ

Երբ մենք պլանավորում ենք նախագիծ՝ լինի դա ավարտաճառի գրում, խոհանոցի վերանորոգում թե երկաթուղու կառուցում, մենք հետևողականորեն պատկերացնում ենք անխափան ճանապարհ դեպի դրա ավարտը: Մենք սեղմում ենք ժամկետները, նվազեցնում ծախսերը և անտեսում ռիսկերը՝ միաժամանակ ուռճացնելով սպասվող օգուտները: Սա պատահական սխալ չէ. սա համակարգված սխալ է որոշակի ուղղությամբ. մենք հոռետես ենք ուրիշների նախագծերի հանդեպ, բայց լավատես ենք մեր սեփականների նկատմամբ: Պլանավորման մոլորությունը բացատրում է, թե ինչու են 10 մեգանախագծերից 9-ը գերազանցում բյուջեն, և ինչու ձեր հանգստյան օրերի «Արա ինքդ» (DIY) նախագիծը միշտ տևում է երեք հանգստյան օր:

2. Գիտական հիմնավորում

2.1. Բացահայտում և պատմություն

Պլանավորման մոլորությունն առաջին անգամ պաշտոնապես հայտնաբերվել է հոգեբաններ Դանիել Կանեմանի և Ամոս Տվերսկու կողմից իրենց 1979 թվականի Ինտուիտիվ կանխատեսում. Շեղումներ և ուղղիչ ընթացակարգեր աշխատության մեջ: Նրանք ձգտում էին բացատրել մի պարադոքս. ինչու՞ են ինտուիտիվ կանխատեսումները մնում ոչ ռեգրեսիվ: Վիճակագրական տեսության համաձայն, ծայրահեղ արդյունքները պետք է հետընթաց (ռեգրեսիա) ապրեն դեպի միջինը, սակայն մարդկային ինտուիցիան հետևողականորեն չի կարողանում հաշվի առնել այս հետընթացը:

Կանեմանը և Տվերսկին առաջարկեցին, որ այս ձախողումը բխում է կանխատեսման «Ներքին մոտեցման» (ավելի ուշ կոչվեց «Ներսի հայացք» - Inside View) կիրառումից: Այս շեղումն ավելի հիմնավորվեց 1990-ականներին Բյուլերի, Գրիֆինի և Ռոսի էմպիրիկ հետազոտությունների միջոցով, ովքեր ապացուցեցին այս ֆենոմենը առօրյա խնդիրներում: Ժամանակակից հետազոտողներ, ինչպիսին է Բենթ Ֆլիվբյերգը, ընդլայնեցին այս ընկալումը դեպի մեգանախագծեր՝ բացահայտելով, որ շեղումը գործում է կազմակերպչական և կառավարական մակարդակներում՝ կործանարար տնտեսական հետևանքներով:

Հասկացությունը զուտ հոգեբանական ֆենոմենից վերածվել է կազմակերպչական, տնտեսական և քաղաքական չափումներ ունեցող երևույթի, որն այժմ ճանաչվում է որպես մարդկային խմբապաշարի ամենաշատ տնտեսական վնաս հասցնող ճանաչողական շեղումներից մեկը:

2.2. Հիմնական հետազոտողներ

2.3. Նշանակալից ուսումնասիրություններ

Ավարտական թեզի ավարտման ուսումնասիրություն (Բյուլեր, Գրիֆին և Ռոս, 1994)

Այս հիմնարար ուսումնասիրությունը ներառում էր հոգեբանության բարձր առաջադիմությամբ ուսանողների, ովքեր մոտենում էին իրենց ավարտաճառերի ավարտին: Ուսանողներին խնդրել էին տրամադրել երկու տարբեր գնահատականներ. «Իրատեսական» կանխատեսում, թե երբ են ակնկալում հանձնել աշխատանքը, և «Վատագույն սցենարի» կանխատեսում՝ ենթադրելով, որ ամեն ինչ կընթանա հնարավորինս վատ:

Արդյունքները ապշեցուցիչ էին.

Խորքային պատկերացումն այն է, որ նույնիսկ վատագույն սցենարները չափազանց լավատեսական էին: Ուսանողները, միջին հաշվով, ավարտեցին աշխատանքը մեկ շաբաթ ուշ, քան իրենց ամենահոռետեսական կանխատեսումն էր: Մասնակիցների միայն 30%-ը հանձնեց իր աշխատանքը «իրատեսական» ամսաթվին: Սա ցույց տվեց, որ մոլորությունը ոչ միայն միջին սպասելիքների մասին է, այլև աղավաղում է նույնիսկ մեր պատկերացումն այն մասին, թե ինչ է նշանակում «վատագույնը»:

Մեգանախագծերի վերլուծություն (Ֆլիվբյերգ, 2000-ականներից մինչ օրս)

Բենթ Ֆլիվբյերգի կողմից 136 երկրներում հազարավոր նախագծերի վերլուծությունը բացահայտեց մի վիճակագրական օրինաչափություն, որն այնքան հետևողական է, որ մոտենում է ֆիզիկական օրենքի. 10 մեգանախագծերից 9-ն ունենում են ծախսերի գերակատարում: Երկաթուղային նախագծերի համար ծախսերի միջին գերակատարումը 44.7% է, կամուրջների և թունելների դեպքում՝ 33.8%: Ավելի նշանակալի է այն, որ երկաթուղային ուղևորահոսքը գերագնահատվում է նախագծերի 84%-ում՝ միջինը 106% գերագնահատմամբ: Սա ապացուցեց, որ շեղումը գործում է համակարգված կերպով ինստիտուցիոնալ մակարդակում, այլ ոչ միայն անհատական:

2.4. Նյարդաբանական հիմք

Պլանավորման մոլորությունը ներգրավում է ուղեղի ֆունկցիայի վրա հիմնված մի քանի ճանաչողական մեխանիզմներ.

Սցենարի կառուցում և Նախաճակատային կեղև (Prefrontal Cortex): Պլանավորելիս նախաճակատային կեղևը կառուցում է համահունչ պատում՝ «հաջողության սցենար», որտեղ յուրաքանչյուր քայլ տրամաբանորեն հաջորդում է նախորդին: Այս պատումը գրավիչ է, քանի որ այն համահունչ է, բայց այն մեկուսացնում է պլանավորողին նմանատիպ նախկին դեպքերի բաշխման տվյալներից:

Հիշողության ասիմետրիա և վերագրում: Ուղեղը անհամաչափ է մշակում անցյալի հաջողություններն ու ձախողումները: Հաջողությունները վերագրվում են ներքին, կայուն գործոններին («ես կազմակերպված եմ»), որոնք պահվում են ինքնաընկալման ոլորտներում, մինչդեռ ձախողումները վերագրվում են արտաքին, անցողիկ գործոններին («համակարգիչս փչացավ») և անտեսվում են: Սա ստեղծում է լավատեսական ինքնընկալման շուրջ «տեֆլոնե ծածկույթ»:

Ֆոկալիզմ և ուշադրության մեխանիզմներ: Ապագա առաջադրանքները մոդելավորելիս ուշադրության համակարգերը գրեթե բացառապես կենտրոնանում են հիմնական առաջադրանքի մեխանիզմների վրա՝ չկարողանալով նմանակել ժամանակի համար մրցակցությունը՝ ընդհատումները, հոգնածությունը և մրցակցող պարտավորությունները, որոնք բնութագրում են իրական կյանքը:

Խարսխում աշխատանքային հիշողության մեջ: Նախնական պլանը ծառայում է որպես խարիսխ աշխատանքային հիշողության մեջ: Ռիսկի հետագա ճշգրտումները միշտ անբավարար են, քանի որ դրանք արվում են աստիճանաբար՝ այս կանխակալ մեկնարկային կետից ելնելով:

3. Էվոլյուցիոն ծագում

Պլանավորման մոլորությունը կարող է լինել էվոլյուցիոն առանձնահատկություն, այլ ոչ թե սխալ (bug): Եթե վաղ մարդիկ հաշվարկեին որևէ ձեռնարկման հաջողության իրական, ռացիոնալ հավանականությունը, որը հաճախ անհետացող չափով փոքր է, նրանք երբեք չէին գործի: Լավատեսությունը ծառայում է որպես մոտիվացիոն հնարք (էվրիստիկա), որը մղում է գործողության՝ անորոշության պայմաններում:

Գերմանացի հոգեբան Գերդ Գիգերենցերը պնդում է, որ էվրիստիկաները էվոլյուցիոն հարմարվողականություններ են, որոնք հաճախ գերազանցում են բարդ հաշվարկներին անորոշ միջավայրերում: Գերագնահատման «սխալը» այն գինն է, որը տեսակը վճարում է նորարարության համար, որը ստեղծվում է այն սակավաթիվ մարդկանց կողմից, ովքեր հաջողության են հասնում հակառակ բոլոր հավանականությունների:

Դիտարկենք մեր նախնիներին. որսորդը, ով թերագնահատում էր որսին հետևելու ժամանակը, բայց այնուամենայնիվ համառում էր, երբեմն կարող էր հաջողության հասնել այնտեղ, որտեղ ռացիոնալ հաշվարկը խորհուրդ կտար մնալ տանը: Ցեղը, որը լավատեսորեն ձեռնարկում էր միգրացիա, կարող էր նոր ռեսուրսներ հայտնաբերել: Էվոլյուցիոն ժամանակի ընթացքում լավատես պլանավորողները կարող էին ավելի շատ հաջողություններ (և սերունդներ) գեներացնել, քան իրենց հոռետես գործընկերները, նույնիսկ եթե շատ լավատեսական ձեռնարկումներ ձախողվում էին:

Շեղումը հարմարվողական է միջավայրերում, որտեղ գործողությունը գերադասելի է անգործությունից, բայց դառնում է ոչ ադապտիվ ժամանակակից համատեքստերում, որտեղ ձախողման խաղադրույքները կտրուկ աճել են՝ երբ մամոնտ որսալու փոխարեն կառուցվում են ատոմակայաններ:

4. Ինչպես է դրսևորվում այս շեղումը

4.1. Առօրյա կյանքում

Պլանավորման մոլորությունը թափանցում է սովորական որոշումների մեջ. տան վերանորոգման նախագծեր, որոնք խլում են եռակի ժամանակ և բյուջե. ճանապարհորդական երթուղիներ, որոնք ենթադրում են գործունեությունների միջև անհնար անցումներ. ֆիթնես նպատակներ, որոնք պատկերացնում են ապագա ես-ը առանց ներկայիս ես-ի սահմանափակումների. տոնական նախապատրաստություններ, որոնք երբեք հաշվի չեն առնում իրական կյանքի քաոսը:

Երբ մարդկանց հարցնում են, թե որքան ժամանակ է պահանջվում սենյակ ներկելու համար, նրանք մտովի նմանակում են ներկելու գործընթացը՝ կպչուն ժապավենի փակցնում, գլանով ներկում, չորացում, բայց չեն կարողանում մոդելավորել ընդհատումները՝ հեռախոսազանգեր, անհետաձգելի գործեր, հոգնածություն, պարագաների ձեռքբերում: Նրանք կանխատեսում են այնպես, կարծես առաջադրանքը կատարվելու է վակուումում:

Հարաբերություններում այս շեղումը դրսևորվում է որպես անիրատեսական սպասելիքներ. զուգընկերոջ հետ «արագ» գնումների պլանավորում, թերագնահատում, թե որքան կտևեն դժվար խոսակցությունները, կամ ենթադրություն, որ ընտանեկան միջոցառումը կընթանա ըստ ժամանակացույցի:

4.2. Աշխատավայրում

Կազմակերպչական մշակույթները համակարգված կերպով ճնշում են Դրսի հայացքը (Outside View): Ղեկավարները վիճակագրական համեմատությունները դիտարկում են որպես «բյուրոկրատական» կամ «պարտվողական»: Մենեջերը, ով մեկնարկային հանդիպման ժամանակ մեջբերում է ՏՏ նախագծերի ձախողման բարձր ցուցանիշը, հաճախ դիտվում է որպես հանձնառության կամ տեսլականի պակաս ունեցող: Այսպիսով, Ներսի հայացքը (Inside View) դառնում է ոչ միայն ճանաչողական լռելյայն վիճակ, այլև մասնագիտական պահանջ:

Վերջնաժամկետները սահմանվում են վատագույն սցենարների փոխարեն լավագույն սցենարների հիման վրա: Նախագծի ղեկավարները խարսխվում են նախնական գնահատականների վրա և դիմադրում ճշգրտումներին: Արդյունավետության գնահատումները խթաններ են ստեղծում՝ հավակնոտ ժամկետներ խոստանալու համար: Արդյունքում՝ ծրագրային ապահովման նախագծերը սովորաբար թողարկվում են ուշացումով, արտադրանքի մշակման ցիկլերը երկարաձգվում են, իսկ ռազմավարական նախաձեռնությունները խլում են տարիներով ավելի շատ ժամանակ, քան պլանավորված էր:

4.3. Բիզնեսում և մարքեթինգում

Ընկերությունները շահագործում են պլանավորման մոլորությունն իրենց հաճախորդների մոտ՝ միաժամանակ դառնալով դրա զոհը ներքին մակարդակում: Մարզասրահների անդամատոմսերը գնահատվում են այն ենթադրությամբ, որ հաճախորդները լավատեսորեն կգերագնահատեն իրենց ապագա հաճախելիությունը: Ծառայությունների պայմանագրերը ենթադրում են, որ հաճախորդները կթերագնահատեն իրենց ապագա կարիքները:

Միևնույն ժամանակ, կորպորատիվ միաձուլումները ենթադրում են սիներգիաներ, որոնք երբեք չեն իրականանում, շուկա մուտք գործելու ռազմավարությունները թերագնահատում են մրցակցային արձագանքը, իսկ արտադրանքի թողարկումները ենթադրում են արտադրության սահուն աճ: McKinsey-ն գնահատում է, որ միայն շինարարության ոլորտը տուժում է արտադրողականության ճեղքվածքից, որը համաշխարհային տնտեսության վրա տարեկան արժենում է 1,6 տրիլիոն դոլար՝ հիմնականում վատ պլանավորման և վերամշակման պատճառով:

4.4. Քաղաքականության և մեդիայի մեջ

Քաղաքական գործիչներին գրավում է Քաղաքական Վսեմությունը (Political Sublime)՝ տեսանելի, շոշափելի հուշարձաններ, որոնք ավարտվում են նախընտրական փուլերում: Սա հանգեցնում է «կոտրել-վերանորոգել» (break-fix) մոդելին, որտեղ շինարարությունը սկսվում է նախքան նախագծման ավարտը, որպեսզի նախագծերը դառնան «անշրջելի» նախքան հաջորդ վարչակազմի իշխանության գալը:

Կողմնակիցները ուռճացնում են տնտեսական օգուտները՝ օգտագործելով փակ, ոչ թափանցիկ մոդելներ: Պլանավորման մոլորությունը թույլ է տալիս ընտրական մանիպուլյացիա. խոստանալ օգուտներն այսօր, հետաձգել ծախսերը ապագա վարչակազմերի վրա: Երբ կառավարությունները բազմիցս խոստանում են «ժամանակին և բյուջեի սահմաններում» ու ձախողվում, քաղաքացիները դառնում են ցինիկ, ինչը հանգեցնում է NIMBYism-ի (Ոչ իմ բակում - Not In My Backyard) և դիմադրության անհրաժեշտ ապագա նախագծերին:

4.5. Առողջապահության ոլորտում

Բժշկական հետազոտությունների ժամկետները խրոնիկ կերպով թերագնահատվում են: Կլինիկական փորձարկումների արձանագրությունները ենթադրում են սահուն հավաքագրում, ինչը հազվադեպ է տեղի ունենում: Հիվանդանոցների կառուցման նախագծերը սովորաբար գերազանցում են բյուջեները: Առողջապահական համակարգի բարեփոխումները թերագնահատում են իրականացման բարդությունը:

Պացիենտի մակարդակով, բուժման հավատարմությունը տուժում է, երբ հիվանդները թերագնահատում են, թե որքան ժամանակ կպահանջվի, որպեսզի ապրելակերպի փոփոխություններն արդյունք տան, կամ երբ ապաքինման ժամկետներն ավելի երկար են դառնում, քան ի սկզբանե խոստացված էր:

4.6. Ֆինանսների և ներդրումների մեջ

Ներդրումային ժամանակացույցերը լավատեսորեն սեղմվում են: Ստարտափները թերագնահատում են ֆինանսական «թռիչքուղու» (runway) պահանջները: Կենսաթոշակային պլանավորումը ենթադրում է ներդրումային եկամտաբերություն՝ առանց հաշվի առնելու կյանքի անակնկալները: Բիզնես պլանի կանխատեսումները արտացոլում են լավագույն սցենարները, որոնք ներդրողները սովորել են զեղչել (անտեսել):

Կապիտալ նախագծերը կապում են ռեսուրսները հետաձգված ձեռնարկումների մեջ (օրինակ՝ Կալիֆոռնիայի Արագընթաց Երկաթուղու համար նախատեսված 100 միլիարդ դոլարը)՝ ստեղծելով հսկայական այլընտրանքային ծախսեր (opportunity costs): Երբ կապիտալը չի կարող ներդրվել այլընտրանքներում, դա ներկայացնում է «Լավատեսության այլընտրանքային արժեքը»:

5. Իրական կյանքի դեպքերի ուսումնասիրություններ (Case Studies)

Դեպքի ուսումնասիրություն 1. Սիդնեյի օպերային թատրոնը

• Համատեքստ. 1957 թվականին Ավստրալիայի կառավարությունը ընտրեց Յոռն Ուտզոնի (Jørn Utzon) նախագիծը Բենելոնգ Փոյնթում (Bennelong Point) օպերային թատրոն կառուցելու համար: Նախագիծը էսքիզավորվել էր առանց ամբողջական ինժեներական առանձնահատկությունների. ապշեցուցիչ տեսլական, որն ընտրվել էր գեղեցկության համար, չնայած այն հանգամանքին, որ այն կառուցելու համար անհրաժեշտ ինժեներական լուծումները դեռ գոյություն չունեին:

• Ինչ տեղի ունեցավ. Կառավարությունը, վախենալով, որ հասարակական կարծիքը կփոխվի նախագծի դեմ, պնդեց սկսել շինարարությունը նախքան ինժեներական խնդիրների լուծումը: Հիմքերը լցվեցին նախքան տանիքի քաշը հայտնի լինելը: Սկզբնական էսքիզներն ապացուցեցին, որ կառուցվածքային առումով անհնար են:

• Շեղումը գործողության մեջ. Ներսի հայացքը (Inside View) գերիշխում էր: Քաղաքական գործիչները կենտրոնացել էին դիզայնի եզակի փայլի վրա՝ անտեսելով անորոշ ինժեներիայով նախագծերի ձախողման բազային մակարդակը: Քաղաքական Վսեմությունը (Political Sublime)՝ խորհրդանշական հուշարձան ունենալու ցանկությունը, գերակայեց զգուշությանը:

• Հետևանքները.

  • Սկզբնական պլան. Ավարտը՝ 1963, Արժեքը՝ 7 միլիոն Ավստրալական դոլար (AUD)
  • Իրականում. Ավարտը՝ 1973, Արժեքը՝ 102 միլիոն AUD
  • Արդյունքը. 1,357% ծախսերի գերակատարում. 10 տարվա ուշացում
  • Հիմքերը պետք է պայթեցվեին և վերակառուցվեին՝ ավելի ծանր կեղևներին աջակցելու համար՝ փաստացի կառուցելով օպերային թատրոնը երկու անգամ:

• Քաղված դասեր. Շինարարության մեկնարկը նախքան նախագծման ավարտը ստեղծում է կասկադային ձախողումներ: Քաղաքական Վսեմությունը գայթակղում է որոշում կայացնողներին՝ անտեսելով հիմնարար անորոշությունները:

Դեպքի ուսումնասիրություն 2. Դենվերի միջազգային օդանավակայանի ուղեբեռի համակարգը

• Համատեքստ. Դենվերը պլանավորում էր կառուցել աշխարհի ամենաարդյունավետ օդանավակայանը՝ ուղեբեռի կառավարման ամբողջովին ավտոմատացված համակարգով (ABHS), որն ուղեբեռը գրանցումից մինչև ինքնաթիռ կուղղորդեր զրոյական մարդկային միջամտությամբ. գերժամանակակից տեխնոլոգիա, որն այդ մասշտաբով դեռ գոյություն չուներ:

• Ինչ տեղի ունեցավ. Պլանավորողները Հետազոտությունների և Մշակման (R&D) զանգվածային ծրագրային ապահովման նախագիծը դիտարկեցին որպես ստանդարտ շինարարական առաջադրանք: Մեդիա շնորհանդեսի ժամանակ համակարգը հայտնի կերպով «ծամեց» ուղեբեռը և հագուստները շպրտեց թռիչքուղու վրա: Քաղաքը ստիպված եղավ կառուցել ձեռքով կառավարվող ուղեբեռի համակարգ՝ ավտոմատացվածին զուգահեռ:

• Շեղումը գործողության մեջ. Տեխնոլոգիական Վսեմությունը գերիշխում էր պլանավորման մեջ: Ինժեներները ենթադրում էին, որ հազարավոր անկախ «հեռակառավարվող մեքենաներ» (telecars) կգործեն կատարյալ համաժամանակեցմամբ: Ֆոկալիզմը թույլ չտվեց իրական աշխարհի քաոսի մոդելավորում՝ կեղտոտ սենսորներ, պայուսակների խցանումներ, ցանցի խափանումներ:

• Հետևանքները.

  • Սկզբնական պլան. Բացումը՝ 1993 թ. հոկտեմբեր, Ուղեբեռի համակարգի բյուջե՝ $193 միլիոն
  • Իրականում. Բացվեց 1995 թ. փետրվարին (16 ամիս ուշացումով), Ուշացումների և վերամշակման արժեքը՝ ~$560 միլիոն
  • Ավտոմատացված համակարգն ամբողջովին լքվեց 2005 թվականին:

• Քաղված դասեր. Բարձր տեխնոլոգիական լավատեսությունը չի կարող փոխարինել ապացուցված պահուստավորմանը (redundancy): Նորարարական տեխնոլոգիան պահանջում է ժամանակացույցերի և բյուջեների պահուստներ՝ համաչափ իր նորարարությանը:

Պատմական օրինակ. Բեռլինի Բրանդենբուրգի օդանավակայան (BER)

Բեռլինի Բրանդենբուրգի օդանավակայանը ներկայացնում է կառավարման ժամանակակից ձախողում, որը բազմապատկում է պլանավորման մոլորությունը: Նախատեսված էր բացել 2011 թվականին՝ 2,4 միլիարդ եվրո բյուջեով, սակայն այն վերջապես բացվեց 2020 թվականի հոկտեմբերին՝ ~10 միլիարդ եվրո արժեքով:

Վերահսկիչ խորհուրդը համալրված էր քաղաքական գործիչներով, այլ ոչ թե օդանավակայանի փորձագետներով: Շինարարության կեսին նրանք որոշեցին ընդլայնել հզորությունը Airbus A380-ի համար (որը քիչ ավիաընկերություններ վերջնարդյունքում օգտագործեցին այնտեղ)՝ պահանջելով հսկայական կառուցվածքային փոփոխություններ: Հակահրդեհային անվտանգության համակարգը նախագծվել էր գեղագիտական առաջնահերթություններով՝ փորձելով ծուխը մղել դեպի ներքև՝ տանիքի տեսքը պահպանելու համար՝ հակասելով ֆիզիկայի օրենքներին:

Երբ 2012 թվականի բացումը չեղարկվեց ամսաթվից շաբաթներ առաջ, հետաքննությունը բացահայտեց «ներսից փտող» նախագիծ. հազարավոր ավտոմատ դռներ՝ սխալ լարանցված, լույսեր, որոնք հնարավոր չէր անջատել: 2011-ից մինչև 2020 թվականը տևած ինը տարվա ուշացումը Խարսխման (Anchoring) վառ օրինակ է. մենեջերները շարունակում էին խոստանալ «հաջորդ տարի»՝ անկարող լինելով ընդունել, որ հիմնարար փտածությունը պահանջում է ամբողջական վերագործարկում (reset):

6. Այս շեղման գինը

6.1. Անձնական գին

Պլանավորման մոլորությունը վնասում է անձնական կյանքին քրոնիկական գերծանրաբեռնվածության միջոցով՝ հանգեցնելով սթրեսի, հոգնածության և մշտական անբավարարության զգացումի: Երբ մենք հետևողականորեն չենք կարողանում իրականացնել մեր իսկ կանխատեսումները, ինքնավստահությունը քայքայվում է: Հարաբերությունները տուժում են, երբ զուգընկերներն իրենց զգում են երկրորդական՝ անհնարին ժամանակացույցերի պատճառով: Բազմիցս հետաձգված երազանքները դառնում են լքված երազանքներ:

Մեր կանխատեսված ես-ի և իրական ես-ի միջև եղած ճանաչողական անհամապատասխանությունը ստեղծում է հոգեբանական լարվածություն: Մենք ձախողումները վերագրում ենք անցողիկ վատ բախտին, այլ ոչ թե համակարգային շեղմանը, ինչը խոչընդոտում է ուսուցմանը և հավերժացնում ցիկլը:

6.2. Մասնագիտական գին

Կարիերաները տուժում են, երբ մասնագետները բաց թողնված վերջնաժամկետների համբավ են ձեռք բերում: Ֆինանսական կորուստները բազմապատկվում են, երբ նախագծերը սպառում են բյուջեից դուրս ռեսուրսներ: Գնահատման վատ հմտությունները սահմանափակում են առաջխաղացումը. կազմակերպություններն ի վերջո սովորում են, թե ում չի կարելի վստահել կանխատեսումներում:

Շեղումը ստեղծում է «ամենաանհարմարների գոյատևում». մրցակցային հայտամրցույթներում թղթի վրա առավել գրավիչ (լավատեսական գնահատականներով) նախագծերը հաստատվում են, մինչդեռ իրատեսական առաջարկները պարտվում են: Հաղթողներն այն մարդիկ են, ովքեր ամենայն հավանականությամբ ձախողվելու են:

6.3. Հասարակական գին

Երբ կապիտալը կապված է հետաձգված նախագծերի մեջ, այն չի կարող ներդրվել կրթության, առողջապահության կամ արտադրողական այլընտրանքների մեջ: Կառավարության ծախսերը ոչ արդյունավետ ենթակառուցվածքների վրա կարող են ունենալ բացասական բազմապատկիչ էֆեկտ՝ փաստացի ոչնչացնելով ազգային հարստությունը այն ստեղծելու փոխարեն:

Հանրային վստահության քայքայումը կարող է լինել ամենանենգ գինը: Երբ կառավարությունները բազմիցս խոստանում են «ժամանակին և բյուջեի սահմաններում» և ձախողվում, քաղաքացիները դառնում են ցինիկ՝ դիմադրելով անգամ անհրաժեշտ ապագա նախագծերին (ինչպիսիք են կանաչ էներգիայի ենթակառուցվածքները), քանի որ նրանք այլևս չեն հավատում պաշտոնական կանխատեսումներին:

6.4. Վիճակագրական ազդեցություն

Հետազոտությունները քանակապես գնահատում են ավերածությունները.

Երկաթուղային ուղևորահոսքը գերագնահատվում է նախագծերի 84%-ում՝ միջինը 106% գերագնահատմամբ: Շինարարության ոլորտի արտադրողականության ճեղքվածքը համաշխարհային տնտեսության վրա արժենում է տարեկան 1,6 տրիլիոն դոլար:

7. Թաքնված օգուտներ

Ոչ բոլոր շեղումներն են զուտ բացասական. լավատեսությունը ծառայում է կարևոր գործառույթների.

Մոտիվացիոն մղում (Motivational Propulsion). Եթե մենք հաշվարկեինք հաջողության իրական հավանականությունը, գուցե երբեք չգործեինք: Պլանավորման մոլորության մեջ արմատավորված լավատեսությունը մղում է գործողության՝ անորոշության պայմաններում: Ձեռնարկատերերը, ովքեր հասկանում են իրենց ձախողման իրական հավանականությունը, գուցե երբեք ընկերություններ չստեղծեին. ոմանք ապշեցուցիչ հաջողություն կունենան:

Սոցիալական համակարգում. Ընդհանուր լավատեսությունը հնարավորություն է տալիս կոլեկտիվ գործողությունների: Թիմը, որն ամբողջությամբ ընկալում է նախագծի դժվարությունը, կարող է երբեք չհամախմբվել: Չափավոր գերվստահությունը կարող է նպաստել համակարգմանը, հանձնառությանը և բարոյականությանը (morale):

Նորարարության գեներացում. Տեսակը վճարում է պլանավորման մոլորության համար շատ ձախողումներով, բայց օգտվում է նորարարություններից, որոնք արտադրվում են սակավաթիվ հաջողակների կողմից: Անիրատեսական հավակնությունները երբեմն հանգեցնում են իրական բեկումների՝ տաճարներ, դեպի լուսին թռիչքներ, տեխնոլոգիաներ, որոնք անհնար էին թվում:

Հոգեբանական բարեկեցություն. Թեթև լավատեսությունը փոխկապակցված է հոգեկան առողջության ավելի լավ արդյունքների հետ: Պլանավորման մոլորության ամբողջական վերացումը կարող է ծնել ճշգրիտ պլանավորողներ, ովքեր չափազանց կաթվածահար են կամ ընկճված՝ որևէ բան իրագործելու համար:

Հիմնական գաղափարն այն է, որ շեղումը հարմարվողական է ցածր ռիսկայնությամբ միջավայրերում, որտեղ գործողությունը գերազանցում է անգործությանը, բայց դառնում է վտանգավոր, երբ խաղադրույքները հասնում են միլիարդավոր դոլարների կամ մարդկային կյանքերի:

8. Ինքնագնահատում. Ունե՞ք այս շեղումը

8.1. Նախազգուշացնող նշանների ստուգաթերթ

• Ես հաճախ թերագնահատում եմ, թե որքան ժամանակ կպահանջվի առաջադրանքների կատարման համար
• Իմ «վատագույն սցենարի» գնահատականները հաճախ լավատեսական են ստացվում
• Ես անցյալի ուշացումները վերագրում եմ հատուկ, դժվար թե կրկնվող հանգամանքներին
• Ես հավատում եմ, որ իմ ներկայիս նախագիծը եզակի է և չի բախվի տիպիկ խնդիրների
• Ես մերժում եմ պատմական համեմատությունները որպես իմ իրավիճակին ոչ կիրառելի
• Ես կենտրոնանում եմ նախագծի քայլերի վրա, այլ ոչ թե հնարավոր ընդհատումների
• Ինձ հիասթափեցնում են ուրիշների «հոռետեսական» ժամանակային գնահատականները
• Ես ասել եմ «այս անգամ այլ կերպ կլինի» նմանատիպ նախագծերի մասին
• Ես սկսում եմ նոր նախագծեր նախքան ընթացիկներն ավարտելը
• Ես հազվադեպ եմ պահուստային (contingency) ժամանակ ներառում իմ ժամանակացույցերում

Գնահատում.

• 0-2 նշված. Ցածր հակվածություն
• 3-5 նշված. Չափավոր հակվածություն
• 6-8 նշված. Բարձր հակվածություն
• 9-10 նշված. Շատ բարձր հակվածություն

8.2. Ինքնանդրադարձի (Self-Reflection) հարցեր

1. Մտածեք ձեր վերջին երեք նախագծերի մասին. քանի՞ տոկոսով են դրանք գերազանցել ձեր ժամանակային գնահատականները: Կա՞ արդյոք օրինաչափություն:
2. Երբ դուք ինքներդ ձեզ բացատրում եք անցյալի ուշացումները, արդյո՞ք կենտրոնանում եք հատուկ խոչընդոտների, թե՞ համակարգային ուժերի վրա:
3. Որքա՞ն հաճախ եք ուսումնասիրում տվյալներն այն մասին, թե որքան ժամանակ են պահանջել նմանատիպ նախագծերը ուրիշների համար:
4. Արդյո՞ք բուֆերային (պահուստային) ժամանակ եք ստեղծում ժամանակացույցերում, թե՞ պլանները ենթադրում են, որ ամեն ինչ հարթ կընթանա:
5. Երբևէ որևէ մեկը ձեզ ասե՞լ է, որ ձեր գնահատականները հետևողականորեն լավատեսական են:

8.3. Արագ ախտորոշիչ սցենար

Սցենար. Դուք պլանավորում եք խոհանոցի վերանորոգում: Կապալառուն աշխատանքների համար գնահատում է 6 շաբաթ: Ձեր հարևանությամբ նմանատիպ վերանորոգումները տևել են 9-12 շաբաթ: Ձեր լավագույն ընկերոջ վերանորոգումը տևել է 14 շաբաթ՝ թույլտվությունների ուշացումների և մատակարարման պակասի պատճառով:

Ինչպե՞ս կպլանավորեիք:

• A) «Իմ կապալառուն ավելի հուսալի է, և ես ամեն ինչ վերահսկելու եմ: Ես կպլանավորեմ առավելագույնը 7 շաբաթ»: → Բարձր հակվածություն
• B) «Ես կպլանավորեմ 10 շաբաթ՝ հաշվի առնելով որոշ ուշացումներ, թեև ակնկալում եմ, որ ավելի արագ կլինի»: → Չափավոր հակվածություն
• C) «Ես կպլանավորեմ 12-14 շաբաթ՝ հիմնվելով տիպիկ տևողության վրա, և հաճելիորեն կզարմանամ, եթե դա ավելի արագ լինի»: → Ցածր հակվածություն

9. Այս շեղման բացահայտումը ուրիշների մոտ

9.1. Վարքագծային ցուցանիշներ

Դիտարկելի նշանները ներառում են. ժամանակացույցերի ներկայացում առանց պահուստային բուֆերների. պատմական տվյալների մերժում որպես ոչ կիրառելի. դժգոհության արտահայտում թիմի «բացասական» անդամների նկատմամբ, ովքեր մտահոգություններ են հայտնում. աստիճանական խոստումների («ընդամենը ևս երկու շաբաթ») բազմակի կրկնություն. ուշացումների վերագրում վատ բախտին, այլ ոչ թե պլանավորման սխալներին:

Որոշումների կայացման օրինաչափությունները բացահայտում են շեղումը. շտապել սկսել նախքան պլանավորման ավարտը. դիմադրություն փուլային մոտեցումներին. ինտեգրման բարդության թերագնահատում. կենտրոնացում հուզիչ նոր տարրերի վրա՝ սովորական կատարման (execution) փոխարեն:

9.2. Խոսակցական ահազանգեր (Red Flags)

Արտահայտություններ, որոնք մարդիկ ասում են այս շեղման ազդեցության տակ.

• «Այս անգամ այլ կերպ կլինի»
• «Դա մեզ հետ չի պատահի»
• «Ես ճանաչում եմ իմ թիմը / Ես գիտեմ այս նախագիծը»
• «Այդ վիճակագրությունն այստեղ չի կիրառվում, որովհետև...»
• «Եթե ամեն ինչ ընթանա ըստ պլանի...»

Նրանց բերած փաստարկների տեսակները.

• Բացատրել, թե ինչու է իրենց նախագիծը եզակի և ազատված տիպիկ օրինաչափություններից
• Ուրիշների ձախողումների վերագրում անկարողությանը, այլ ոչ թե բնորոշ դժվարությանը

Հարցեր, որոնք նրանք խուսափում են տալ.

• «Ո՞րն է հաջողության բազային մակարդակը նմանատիպ նախագծերի համար»:
• «Ի՞նչ պատահեց նմանատիպ նախագծերի հետ և ինչու՞»:

9.3. Իրավիճակային խթաններ (Triggers)

Հանգամանքներ, որոնք ակտիվացնում են այս շեղումը. մրցակցային ճնշում ռեսուրսների համար. քաղաքական կամ կարիերայի խթաններ լավատեսական խոստումների համար. նոր տեխնոլոգիա, որն առաջացնում է ոգևորություն. դիզայնով առաջնորդվող նախագծեր, որոնք գերադասում են գեղագիտությունը. բաշխված պատասխանատվությամբ նախագծեր:

Հուզական վիճակներ, որոնք մեծացնում են խոցելիությունը. ոգևորություն նոր ձեռնարկումների նկատմամբ. հաստատում (approval) ստանալու ճնշում. շահագրգիռ կողմերին գոհացնելու ցանկություն. անպատասխանատու երևալու վախ:

Ժամանակային ճնշումներ, որոնք վատթարացնում են շեղումը. հայտամրցույթների (bidding) սեղմ ժամկետներ. ընտրական ցիկլեր. ֆինանսական տարվա վերջնաժամկետներ. մրցակցային թողարկումներ:

10. Ճանաչողական ապաշեղման (Debiasing) ռազմավարություններ

10.1. Անմիջական տեխնիկաներ

Բազային դասի հարցը (The Reference Class Question). Նախքան գնահատելը, հարցրեք. «Ո՞րն է բազային մակարդակը այս տեսակի նախագծերի համար»: Եթե խոհանոցի վերանորոգումը սովորաբար տևում է 10 շաբաթ, դա ձեր մեկնարկային կետն է, այլ ոչ թե ձեր լավատեսական տեսլականը:

Նախահետազոտություն (The Pre-mortem). Պատկերացրեք, որ նախագիծը տպավորիչ ձախողվել է երկու տարի անց: Գրեք այդ ձախողման պատմությունը: Ի՞նչ սխալ գնաց: Սա տեղափոխում է մտածողությունը «եթե»-ից «ինչու»-ի և ի հայտ է բերում ռիսկերը, որոնք ճնշվել են խմբային մտածողության (groupthink) կողմից:

Կողմնակի անձի թեստը (The Outsider Test). Խնդրեք նախագծին անծանոթ մեկին գնահատել դրա տևողությունը՝ հիմնվելով միայն կատեգորիայի ընդհանուր տվյալների վրա: Նրանց «միամիտ» գնահատականը հաճախ ավելի ճշգրիտ է ստացվում, քան ներքին փորձագետինը:

Բացահայտ ճշգրտում (Explicit Adjustment). Գնահատական տալուց հետո գիտակցաբար ավելացրեք որոշակի տոկոս՝ հիմնվելով ձեր անձնական պատմության (track record) վրա: Եթե դուք սովորաբար 40% ուշանում եք, ավելացրեք 40%:

10.2. Երկարաժամկետ ռազմավարություններ

Հետևեք ձեր ճշգրտությանը. Պահեք գնահատականների և իրական արդյունքների գրանցամատյան (log): Վերանայեք եռամսյակը մեկ: Ի հայտ կգան օրինաչափություններ, որոնք կօգնեն ճշգրտել կանխատեսումները (calibration):

Զարգացրեք գնահատման հմտությունը. Վերաբերվեք կանխատեսմանը որպես ուսուցանվող հմտության: Ուսումնասիրեք, թե իրականում որքան ժամանակ են պահանջում գործերը: Ստեղծեք անձնական տվյալների բազաներ:

Ընդունեք մոդուլայնությունը. Մեծ նախագծերը բաժանեք անկախ փուլերի: Կիրառեք բազային դասի կանխատեսում յուրաքանչյուր փուլի համար: Զսպեք ձախողումները:

Կառուցեք հոռետեսություն գործընթացի մեջ. Պահանջեք, որ բոլոր պլանները ներառեն պահուստային ֆոնդ/ժամանակ: Դարձրեք սա ոչ ենթակա բանակցության, այլ ոչ թե կամընտիր:

10.3. Շրջակա միջավայրի ձևավորում (Environmental Design)

Ինստիտուցիոնալ Բազային Դասի Կանխատեսում. Մեծ Բրիտանիայի Տրանսպորտի նախարարությունն այժմ պահանջում է, որ բոլոր խոշոր տրանսպորտային նախագծերն ավելացնեն 40-57% պահուստ՝ հիմնված պատմական «լավատեսության շեղման բարձրացումների» (optimism bias uplifts) վրա:

Գնահատման և իրականացման տարանջատում. Նրանք, ովքեր գնահատում են, չպետք է լինեն հաստատում փնտրողները: Ստեղծեք անկախ կանխատեսման գործառույթներ:

Ավարտից հետո վերանայումներ. Պարտադրեք վերանայումներ, որոնք համեմատում են գնահատականները իրական արդյունքների հետ՝ համակարգային շեղման համար նախատեսելով հետևանքներ:

Վահանակներ (Dashboards) և թափանցիկություն. Դարձրեք նախագծի կատարողականի տվյալները տեսանելի: Արևի լույսը ախտահանում է լավատեսությունը:

10.4. Երբ դիմել արտաքին կարծիքի

Դիմեք արտաքին տեսակետների, երբ. խաղադրույքները բարձր են. դուք էմոցիոնալ առումով ներդրված եք. նախագիծը նոր է ձեզ համար, բայց տարածված է այլուր. մրցակցային ճնշումը ստեղծում է լավատես լինելու դրդապատճառ. ձեր պատմությունը (track record) ցույց է տալիս համակարգային շեղում:

Հարցումները ձևակերպեք այսպես. «Ո՞րն է տիպիկ նմանատիպ նախագծերի համար», այլ ոչ թե «Ի՞նչ եք կարծում իմ պլանի մասին»: Պահանջեք տվյալներ, ոչ թե հաստատում (validation):

11. Գործնական վարժություններ

Վարժություն 1. Անձնական բազային դասի տվյալների բազա

• Նպատակը. Զարգացնել ճշգրտում (calibration) համակարգված հետևելու միջոցով
• Պահանջվող ժամանակ. 5 րոպե յուրաքանչյուր առաջադրանքի համար, շարունակական
• Անհրաժեշտ նյութեր. Աղյուսակ (Spreadsheet) կամ նոթատետր
• Բարդության մակարդակ. Սկսնակ
• Հրահանգներ.
  1. Հաջորդ ամսվա ընթացքում գրանցեք ձեր կողմից գնահատված յուրաքանչյուր առաջադրանք
  2. Գրանցեք ձեր նախնական գնահատականը և իրականում ծախսված ժամանակը
  3. Հաշվարկեք ձեր անձնական «լավատեսության գործակիցը» (իրական ժամանակ ÷ գնահատական)
  4. Բացահայտեք օրինաչափություններ (առաջադրանքների ո՞ր տեսակներն են դրսևորում ամենամեծ շեղումը)
  5. Կիրառեք ձեր գործակիցը որպես ուղղում (correction) ապագա գնահատականների համար
• Անդրադարձի հարցեր.
  • Ո՞րն է ձեր միջին լավատեսության գործակիցը:
  • Ո՞ր ոլորտներն են ցույց տալիս ամենամեծ շեղումը:
  • Արդյո՞ք իրազեկվածությունը փոխել է ձեր գնահատման վարքագիծը:
• Հաճախականություն. Շարունակական առնվազն 30 օրվա ընթացքում. այնուհետև վերանայեք ամսական կտրվածքով

Վարժություն 2. Նախահետազոտական (Pre-mortem) Սեմինար

• Նպատակը. Բացահայտել թաքնված ռիսկերը հեռանկարային հետահայացքի (prospective hindsight) միջոցով
• Պահանջվող ժամանակ. 45-60 րոպե
• Անհրաժեշտ նյութեր. Թուղթ, գրիչներ, ժամաչափ
• Բարդության մակարդակ. Միջին (թիմային վարժություն)
• Հրահանգներ.
  1. Հավաքեք նախագծի թիմին
  2. Հայտարարեք. «Այժմ երկու տարի անց է: Այս նախագիծը տպավորիչ ձևով ձախողվել է: Տրամադրեք 10 րոպե՝ գրելու այդ ձախողման պատմությունը»:
  3. Յուրաքանչյուր անձ գրում է ինքնուրույն (առանց քննարկման)
  4. Կիսվեք պատմություններով հերթականությամբ (առանց քննադատության կիսվելու ընթացքում)
  5. Խմբավորեք ձախողման ռեժիմները (failure modes) և քննարկեք մեղմացման միջոցները (mitigations)
• Անդրադարձի հարցեր.
  • Ո՞ր ձախողման ռեժիմներն են հայտնվել մի քանի անգամ:
  • Ո՞ր ռիսկերն էին, որոնք նախկինում չէին քննարկվել:
  • Ինչպե՞ս կփոփոխեք պլանը:
• Հաճախականություն. Նախագծի մեկնարկին և հիմնական փուլերի անցումների ժամանակ

Ամենօրյա պրակտիկա

Ամեն առավոտ ընտրեք մեկ առաջադրանք, որը դուք կկատարեք այսօր: Նախքան սկսելը, հարցրեք. «Որքա՞ն ժամանակ են սովորաբար պահանջում նմանատիպ առաջադրանքները»: Գնահատեք այդ համատեքստում: Օրվա վերջում համեմատեք:

• Առաջարկվող տևողություն. 2 րոպե
• Օրվա լավագույն ժամանակ. Առավոտ
• Ինչպես հետևել առաջընթացին. Պարզ գրանցամատյան (log) (առաջադրանք, գնահատական, իրական)

Շաբաթական մարտահրավեր

Ընտրեք մեկ միջին չափի նախագիծ, որը դուք պլանավորում եք: Ուսումնասիրեք, թե որքան ժամանակ են պահանջել նմանատիպ նախագծերը ուրիշների համար (առցանց ֆորումներ, մասնագիտական ցանցեր, հրապարակված տվյալներ): Նախքան սկսելը համապատասխանաբար ճշգրտեք ձեր ժամանակացույցը:

• Սպասվող արդյունքներ 4 շաբաթ անց. Բարելավված ճշգրտում (calibration). նվազեցված անակնկալներ. ավելի մեծ վստահություն շահագրգիռ կողմերից
• Օրագրային հարցեր անդրադարձի համար.
  • Ի՞նչ սովորեցի տիպիկ տևողությունների մասին իմ ոլորտներում:
  • Ինչպե՞ս էին արտաքին տվյալները տարբերվում իմ ինտուիցիայից:
  • Արդյո՞ք իմ գնահատականի ճշգրտումը փոխեց իմ մոտեցումը աշխատանքին:

12. Կոնկրետ լսարանների համար

Առաջնորդների և մենեջերների համար

Պլանավորման մոլորությունը ուժեղանում է կազմակերպչական խթանների միջոցով: Առաջնորդները պետք է ստեղծեն մշակույթներ, որտեղ իրատեսական գնահատականները պարգևատրվում են, այլ ոչ թե պատժվում որպես «պարտվողական»:

Ռազմավարություններ.

• Պարտադրել բազային դասի կանխատեսում բոլոր խոշոր նախաձեռնությունների համար
• Տարանջատել գնահատումը հաստատումից (նրանք, ովքեր փնտրում են հաստատում, չպետք է գնահատեն)
• Նշել ճշգրիտ կանխատեսումները, ոչ միայն լավատեսականները
• Իրականացնել նախահետազոտական (pre-mortem) վարժություններ նախագծի մեկնարկի ժամանակ
• Ստեղծել «կարմիր թիմեր» (red teams), որոնք լիազորված են վիճարկել գնահատականները
• Դարձնել պատմական նախագծերի տվյալները տեսանելի և հասանելի
• Պաշտպանել այլախոհներին, ովքեր մտահոգություններ են հայտնում

Ծնողների և մանկավարժների համար

Երեխաները պլանավորման հմտություններ են զարգացնում փորձի միջոցով: Օգնեք նրանց վաղ ճշգրտել (calibrate) դրանք.

• Տարիքին համապատասխան բացատրություն. «Երբեմն մենք կարծում ենք, որ բաներն ավելի արագ կլինեն, քան իրականում են: Եկեք փորձենք գուշակել, թե որքան ժամանակ կպահանջի սա»:
• Ակտիվություն. Ցանկացած գործողությունից առաջ (տնային աշխատանք, տնային գործեր, խաղեր), խնդրեք երեխային գնահատել տևողությունը: Համեմատեք դրանից հետո: Դարձրեք դա զվարճալի, ոչ թե պատժիչ:
• Մոդելավորում. Բարձրաձայնեք ձեր սեփական գնահատման գործընթացը. «Կարծում եմ՝ սա կտևի 30 րոպե, բայց անցած անգամ տևեց 45, այնպես որ եկեք պլանավորենք 45»:
• Ձևավորեք բուֆերային սովորություններ. Սովորեցրեք երեխաներին ավելացնել «լրացուցիչ ժամանակ» որպես ստանդարտ պրակտիկա:

Առողջապահության ոլորտի մասնագետների համար

Կլինիկական հետևանքները ներառում են. փորձարկումների հավաքագրումը միշտ ավելի երկար է տևում, քան նախատեսված է. հիվանդները թերագնահատում են ապաքինման ժամանակը. բուժման հավատարմությունը տուժում է, երբ սպասելիքներն անիրատեսական են:

Ռազմավարություններ.

• Օգտագործեք պատմական հավաքագրման տվյալները փորձարկումներ պլանավորելիս
• Տրամադրեք հիվանդներին իրատեսական (ոչ լավատեսական) ժամանակացույցեր ապաքինման համար
• Կառուցեք պահուստային (contingency) ժամանակ կլինիկական ժամանակացույցերում
• Բուժման տևողությունը նշելիս մեջբերեք տիպիկ, այլ ոչ թե լավագույն դեպքի արդյունքները

Ֆինանսական մասնագետների համար

Ներդրումային կանխատեսումները սովորաբար տուժում են պլանավորման մոլորությունից: Հաճախորդները թերագնահատում են, թե որքան ժամանակ է պահանջում հարստության կուտակումը. ստարտափները թերագնահատում են ֆինանսական «թռիչքուղու» (runway) կարիքները:

Ռազմավարություններ.

• Սթրես-թեստի ենթարկեք կանխատեսումները պատմական բազային դասերի (reference classes) նկատմամբ
• Ներկայացրեք հաճախորդներին արդյունքների բաշխում, այլ ոչ թե մեկ կետի կանխատեսումներ
• Կառուցեք բացահայտ պահուստ կապիտալի պահանջների մեջ
• Վերանայեք անցյալի կանխատեսումները իրական արդյունքների հետ հաճախորդների հետ՝ սպասելիքները ճշգրտելու համար

13. Փոխազդեցություններ այլ շեղումների հետ

Շեղումներ, որոնք ուժեղացնում են սա

Շեղումներ, որոնք հակազդում են սրան

Ընդհանուր շեղումների շղթաներ (Common Bias Chains)

Հաստատում փնտրող շղթա. Ռազմավարական խեղաթյուրում (միտումնավոր թերագնահատում) → Նախագծի հաստատում → Կատարված ծախսերի մոլորություն (չեն կարող լքել) → Հանձնառության սրացում (Escalation of Commitment) → Աղետալի գերակատարում

Ներսի հայացքի (Inside View) կասկադ. Ֆոկալիզմ (նեղ ուշադրություն) → Պլանավորման մոլորություն (թերագնահատում) → Գերվստահություն (նախազգուշացումների անտեսում) → Հաստատման շեղում (բացասական ազդանշանների անտեսում) → Աղետ

Այն ընդհատելու համար. Պարտադրեք Դրսի հայացքը վաղ փուլում՝ բազային դասի կանխատեսման (reference class forecasting) միջոցով: Դարձրեք պատմական տվյալները պարտադիր նախքան հաստատումը:

14. Մշակութային հեռանկարներ

Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ պլանավորման մոլորությունը գործում է տարբեր մշակույթներում, սակայն մեծության և դրսևորման տարբերություններով.

Հյուսիսամերիկյան բիզնես մշակույթները հատկապես պատժում են «հոռետեսությունը»՝ ուժեղացնելով շեղումը: Սկանդինավյան մշակույթները, կոնսենսուսի և զգուշության իրենց ավելի ուժեղ ավանդույթներով, կարող են դրսևորել փոքր-ինչ նվազած էֆեկտներ: Այնուամենայնիվ, Սիդնեյի օպերային թատրոնը (Ավստրալիա), Բեռլինի օդանավակայանը (Գերմանիա) և Լա Մանշի թունելը (Channel Tunnel) (Մեծ Բրիտանիա/Ֆրանսիա) ապացուցում են, որ ոչ մի մշակույթ անձեռնմխելի չէ:

Միջմշակութային նախագծային թիմերը կարող են օգտվել բազմազան հեռանկարներից՝ եթե մշակույթը թույլ է տալիս այլախոհություն: Թիմերը, որտեղ հիերարխիան ճնշում է վիճարկումը (challenge), ոչ թե կշտկեն, այլ կբազմապատկեն շեղումը:

15. Առասպելներ և թյուրիմացություններ

16. Փորձագիտական պատկերացումներ

«'Ներսի հայացքը' (inside view) վերահսկողության հալյուցինացիա է»: — Կանեմանի հետազոտությունների սինթեզ

«Մեգանախագծերը գերազանցում են բյուջեն, գերազանցում են ժամանակը, նորից ու նորից»: — Բենթ Ֆլիվբյերգ, նկարագրելով Մեգանախագծերի Երկաթյա Օրենքը

«'Էքստրեմիստանում' միջին նախագիծը ապակողմնորոշիչ ցուցանիշ է. ռիսկի վրա գերիշխում են Սև Կարապները»: — Նասիմ Նիկոլաս Թալեբ

«Սկզբնական 'Ավելի արագ, Ավելի լավ, Ավելի էժան' (Faster, Better, Cheaper) մանտրան խրախուսում էր արհեստականորեն ցածր գնահատականները»: — NASA-ի ներքին գնահատականը Ջեյմս Ուեբ տիեզերական աստղադիտակի (JWST) ուշացումների վերաբերյալ

«Մենք եզակի չենք: Մենք ենթակա ենք շփման, էնտրոպիայի և սխալների նույն ուժերին, ինչ մեզանից առաջ եղած յուրաքանչյուր նախագիծ»: — Բազային դասի կանխատեսման (Reference Class Forecasting) հետևանքները

17. Հիմնական եզրահանգումներ

1. Պլանավորման մոլորությունը համակարգված միտում է՝ թերագնահատելու ժամանակը, ծախսերը և ռիսկերը, միաժամանակ գերագնահատելով օգուտները՝ գործելով որոշակի ուղղությամբ, ոչ թե պատահական:

2. Այն բխում է «Ներսի հայացք» (Inside View) ընդունելուց (կենտրոնանալով կոնկրետ դեպքի եզակի մանրամասների վրա), միաժամանակ անտեսելով «Դրսի հայացքը» (Outside View) (նմանատիպ նախագծերի բազային մակարդակները):

3. Շեղումը գործում է անհատական, կազմակերպչական և կառավարական մակարդակներում, ընդ որում՝ 10 մեգանախագծերից 9-ը ունենում են ծախսերի գերակատարում:

4. Վերագրման շեղումը պահպանում է մոլորությունը. մենք անցյալի ձախողումների համար մեղադրում ենք արտաքին պատահականություններին, մինչդեռ հաջողությունները վերագրում ենք անձնական կայուն հատկանիշներին:

5. Կազմակերպությունները ուժեղացնում են շեղումը խթանների միջոցով, որոնք պարգևատրում են լավատեսությունը և պատժում «պարտվողական» իրատեսությունը:

6. Բազային դասի կանխատեսումը (Reference Class Forecasting)՝ գնահատականների խարսխումը նմանատիպ նախագծերի պատմական տվյալների վրա, միակ գիտականորեն հիմնավորված ուղղիչ միջոցն է:

7. Նախահետազոտությունները (Pre-mortems), մոդուլայնությունը և ալգորիթմական պլանավորումը կարող են լրացնել RCF-ը (Բազային դասի կանխատեսումը)՝ ի հայտ բերելով թաքնված ռիսկերը և նվազեցնելով աղետալի ձախողումների ռիսկը:

18. Լրացուցիչ ռեսուրսներ

Գիտական հոդվածներ

• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. TIMS Studies in Management Science, 12, 313-327.
• Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Exploring the "planning fallacy": Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381.
• Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel Prize to project management: Getting risks right. Project Management Journal, 37(3), 5-15.
• Lovallo, D., & Kahneman, D. (2003). Delusions of success: How optimism undermines executives' decisions. Harvard Business Review, 81(7), 56-63.

Գրքեր

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Flyvbjerg, B., Bruzelius, N., & Rothengatter, W. (2003). Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition. Cambridge University Press.
• Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House.
• Flyvbjerg, B. (2021). How Big Things Get Done. Currency.

Գրքերի գլուխներ

• Kahneman, D., & Lovallo, D. (1993). Timid choices and bold forecasts: A cognitive perspective on risk taking. In R. Rumelt, D. Schendel, & D. Teece (Eds.), Fundamental Issues in Strategy (pp. 71-96). Harvard Business School Press.

19. Ամփոփիչ քարտ

20. Տերմինների բառարան

21. Քննարկման հարցեր

Գրքի ակումբների, լսարանների կամ ինքնանդրադարձի համար.

1. Մտածեք մի նախագծի մասին, որը դուք ձեռնարկել եք և որը զգալիորեն գերազանցել է ձեր գնահատականները: Հետահայաց նայելով՝ ի՞նչ տեղեկատվություն էր հասանելի, որը կարող էր կանխատեսել այս արդյունքը:

2. Ինչու՞ կազմակերպությունները կարող են ակտիվորեն դիմադրել բազային դասի կանխատեսման իրականացմանը, նույնիսկ երբ դրա արդյունավետությունը ապացուցված է:

3. Գոյություն ունի՞ արդյոք բարոյական չափում ռազմավարական խեղաթյուրման մեջ նախագծերի պլանավորման ժամանակ: Ե՞րբ (եթե երբևէ) արդարացված է լավատեսական «ստելը սկսելու համար»:

4. Ինչպե՞ս կարող է պլանավորման մոլորությունը փոխազդել տեխնոլոգիական լավատեսության հետ՝ կլիմայի փոփոխության կամ այլ գլոբալ մարտահրավերների լուծումների վերաբերյալ:

5. Եթե պլանավորման մոլորությունն ունի էվոլյուցիոն օգուտներ, արդյո՞ք պետք է ձգտենք այն ամբողջությամբ վերացնել, թե՞ ընտրողաբար կիրառել: Ինչպե՞ս կորոշենք, թե երբ է լավատեսությունը հարմարվողական (adaptive), և երբ՝ վտանգավոր: