The Planning Fallacy (အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်း)

At a Glance (အနှစ်ချုပ်)

၁။ အကျဉ်းချုပ်

ကျွန်ုပ်တို့သည် ကျမ်းတစ်စောင်ရေးသားခြင်း၊ မီးဖိုချောင် ပြင်ဆင်မွမ်းမံခြင်း သို့မဟုတ် ရထားလမ်းဖောက်လုပ်ခြင်း စသည့် စီမံကိန်းတစ်ခုကို အစီအစဉ်ဆွဲသောအခါ—ပြီးမြောက်ရန်အတွက် အတားအဆီးကင်းမဲ့သော လမ်းကြောင်းတစ်ခုကို အမြဲတမ်း စိတ်ကူးယဉ်လေ့ရှိကြသည်။ ကျွန်ုပ်တို့သည် အချိန်ဇယားများကို ချုံ့ပစ်ပြီး၊ ကုန်ကျစရိတ်များကို အနည်းဆုံးဖြစ်အောင် တွက်ချက်ကာ အန္တရာယ်များကို လျစ်လျူရှုထားစဉ် မျှော်မှန်းထားသော အကျိုးကျေးဇူးများကိုမူ ချဲ့ကားပြောဆိုတတ်ကြသည်။ ၎င်းသည် ကျပန်းအမှားမဟုတ်ပါ၊ ဦးတည်ချက်တစ်ခုရှိ စနစ်တကျ အမှားအယွင်းတစ်ခုဖြစ်သည်- ကျွန်ုပ်တို့သည် အခြားသူများ၏ စီမံကိန်းများအပေါ် အဆိုးမြင်တတ်ကြသော်လည်း ကိုယ်ပိုင်စီမံကိန်းများအပေါ်မူ အကောင်းမြင်တတ်ကြသည်။ အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းက အဘယ်ကြောင့် ဧရာမစီမံကိန်း ၁၀ ခုအနက် ၉ ခုမှာ ဘတ်ဂျက်ကျော်လွန်သွားရသနည်းနှင့် သင့်အားလပ်ရက် ကိုယ်တိုင်လုပ်စီမံကိန်း (DIY) သည် အဘယ်ကြောင့် အမြဲတမ်း သီတင်းပတ် သုံးပတ်ကြာရသနည်းဆိုသည်ကို ရှင်းပြပေးသည်။

၂။ ၎င်းနောက်ကွယ်ရှိ သိပ္ပံပညာ

၂.၁. တွေ့ရှိမှုနှင့် သမိုင်းကြောင်း

အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းကို စိတ်ပညာရှင်များဖြစ်သော Daniel Kahneman နှင့် Amos Tversky တို့က ၎င်းတို့၏ ၁၉၇၉ ခုနှစ်ထုတ် ထင်ရှားသော စာတမ်းဖြစ်သည့် Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures တွင် ပထမဆုံး တရားဝင် ဖော်ထုတ်ခဲ့သည်။ ၎င်းတို့သည် အဘယ်ကြောင့် အလိုလိုသိမြင်သော ခန့်မှန်းချက်များသည် ဆုတ်ယုတ်မှုမရှိဘဲ (non-regressive) ဆက်လက်တည်ရှိနေသနည်း ဆိုသည့် ဝိရောဓိတစ်ခုကို ရှင်းပြရန် ကြိုးစားခဲ့ကြသည်။ စာရင်းအင်းသီအိုရီအရ၊ အစွန်းရောက်သော ရလဒ်များသည် ပျမ်းမျှ (mean) သို့ ပြန်လည်ဆုတ်ယုတ်သင့်သော်လည်း၊ လူသားတို့၏ အလိုလိုသိမြင်မှုသည် ဤဆုတ်ယုတ်မှုကို ထည့်သွင်းစဉ်းစားရန် အမြဲတမ်း ပျက်ကွက်လေ့ရှိသည်။

Kahneman နှင့် Tversky တို့က ဤသို့ပျက်ကွက်ရခြင်းမှာ ခန့်မှန်းရာတွင် "အတွင်းဘက် ချဉ်းကပ်မှု" ("Internal Approach" သို့မဟုတ် နောက်ပိုင်းတွင် "Inside View") ကို ကျင့်သုံးခြင်းကြောင့်ဖြစ်သည်ဟု အဆိုပြုခဲ့သည်။ ဤဘက်လိုက်မှုကို ၁၉၉၀ ပြည့်လွန်နှစ်များတွင် Buehler, Griffin နှင့် Ross တို့က နေ့စဉ်လုပ်ငန်းဆောင်တာများတွင် ဤဖြစ်စဉ်ကို သရုပ်ပြခြင်းဖြင့် လက်တွေ့သုတေသနများမှတစ်ဆင့် ထပ်မံအတည်ပြုခဲ့သည်။ Bent Flyvbjerg ကဲ့သို့သော ခေတ်ပြိုင်သုတေသီများက ဤနားလည်မှုကို ဧရာမစီမံကိန်းများအထိ တိုးချဲ့ခဲ့ပြီး၊ ဤဘက်လိုက်မှုသည် အဖွဲ့အစည်းနှင့် အစိုးရအဆင့်များတွင် လုပ်ဆောင်နေပြီး ကြီးမားသော စီးပွားရေးဆိုင်ရာ ဆိုးကျိုးများကို ဖြစ်ပေါ်စေကြောင်း ဖော်ထုတ်ခဲ့သည်။

ဤနားလည်မှုသည် သီးသန့် စိတ်ပညာဆိုင်ရာ ဖြစ်စဉ်တစ်ခုမှ အဖွဲ့အစည်းပိုင်း၊ စီးပွားရေးနှင့် နိုင်ငံရေး အတိုင်းအတာများ ပါဝင်သော ဖြစ်စဉ်တစ်ခုအဖြစ်သို့ ပြောင်းလဲလာခဲ့သည်—ယခုအခါ ၎င်းကို လူသားတို့၏ မှတ်ဉာဏ်အစုအဝေးတွင် စီးပွားရေးအရ အထိခိုက်ဆုံး သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဘက်လိုက်မှုများထဲမှ တစ်ခုအဖြစ် အသိအမှတ်ပြုထားသည်။

၂.၂. အဓိက သုတေသီများ

၂.၃. အထင်ကရ လေ့လာမှုများ

ဘွဲ့ယူကျမ်း ပြီးစီးမှု လေ့လာချက် (Buehler, Griffin နှင့် Ross, ၁၉၉၄)

ဤအခြေခံကျသော လေ့လာမှုတွင် ၎င်းတို့၏ ဘွဲ့ယူကျမ်းများ ပြီးစီးရန် နီးကပ်နေသော စိတ်ပညာ ဂုဏ်ထူးတန်း ကျောင်းသားများ ပါဝင်သည်။ ကျောင်းသားများကို မတူညီသော ခန့်မှန်းချက်နှစ်ခု ပေးရန် တောင်းဆိုခဲ့သည်- ၎င်းတို့ မည်သည့်အချိန်တွင် တင်သွင်းနိုင်မည်ဟု မျှော်မှန်းထားသည့် "လက်တွေ့ကျသော" ခန့်မှန်းချက်တစ်ခုနှင့် အရာအားလုံး အဆိုးဆုံးဖြစ်သွားမည်ဟု ယူဆထားသော "အဆိုးရွားဆုံး အခြေအနေ" ခန့်မှန်းချက်တစ်ခု ဖြစ်သည်။

ရလဒ်များမှာ အံ့သြဖွယ်ကောင်းလှသည်-

နက်နဲသော အမြင်မှာ အဆိုးရွားဆုံး အခြေအနေများကိုပင် အကောင်းမြင်လွန်းနေခြင်း ဖြစ်သည်။ ကျောင်းသားများသည် ၎င်းတို့၏ အဆိုးမြင်ဆုံး ခန့်မှန်းချက်ထက် ပျမ်းမျှအားဖြင့် တစ်ပတ် နောက်ကျမှ ပြီးစီးခဲ့သည်။ ပါဝင်သူ ၃၀% သာလျှင် ၎င်းတို့၏ "လက်တွေ့ကျသော" နေ့ရက်တွင် တင်သွင်းနိုင်ခဲ့သည်။ ၎င်းသည် မှားယွင်းမှုဆိုသည်မှာ ပျမ်းမျှမျှော်လင့်ချက်များအကြောင်းသာ မဟုတ်ကြောင်း—ကျွန်ုပ်တို့၏ "အဆိုးဆုံး" ဆိုသည့် အယူအဆကိုပင် ပုံပျက်စေကြောင်း သရုပ်ပြခဲ့သည်။

ဧရာမစီမံကိန်း ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာချက် (Flyvbjerg, ၂၀၀၀ ပြည့်လွန်နှစ်များ–ယနေ့အထိ)

နိုင်ငံပေါင်း ၁၃၆ နိုင်ငံရှိ ထောင်ပေါင်းများစွာသော စီမံကိန်းများအပေါ် Bent Flyvbjerg ၏ ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာချက်အရ စာရင်းအင်းဆိုင်ရာ ပုံမှန်ဖြစ်တည်မှုတစ်ခုမှာ ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ နိယာမတစ်ခုသို့ နီးကပ်လာကြောင်း တွေ့ရှိရသည်- ဧရာမစီမံကိန်း ၁၀ ခုတွင် ၉ ခုသည် ကုန်ကျစရိတ် ကျော်လွန်မှုများ ကြုံတွေ့နေရသည်။ ရထားလမ်းစီမံကိန်းများအတွက် ပျမ်းမျှ ကုန်ကျစရိတ် ကျော်လွန်မှုသည် ၄၄.၇% ဖြစ်ပြီး၊ တံတားများနှင့် ဥမင်လှိုဏ်ခေါင်းများအတွက် ၃၃.၈% ဖြစ်သည်။ ပို၍ အရေးကြီးသည်မှာ၊ ရထားစီးနင်းသူ အရေအတွက်ကို စီမံကိန်းများ၏ ၈၄% တွင် ပိုမိုခန့်မှန်းလေ့ရှိပြီး ပျမ်းမျှ ပိုတွက်ချက်မှုမှာ ၁၀၆% ရှိသည်။ ၎င်းသည် ဘက်လိုက်မှုသည် တစ်ဦးချင်းစီတွင်သာမက အဖွဲ့အစည်းအဆင့်တွင်ပါ စနစ်တကျ လုပ်ဆောင်နေကြောင်း အတည်ပြုပေးခဲ့သည်။

၂.၄. အာရုံကြောဆိုင်ရာ အခြေခံများ

အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းသည် ဦးနှောက်လုပ်ဆောင်ချက်တွင် အခြေတည်သော သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ယန္တရားများစွာ ပါဝင်ပတ်သက်နေသည်-

အခြေအနေ တည်ဆောက်ခြင်းနှင့် Prefrontal Cortex (ဦးနှောက်ရှေ့ပိုင်း) - အစီအစဉ်ဆွဲသည့်အခါ၊ အဆင့်တိုင်းသည် ပြီးခဲ့သည့်အဆင့်မှ ယုတ္တိတန်စွာ ဆက်စပ်နေသော—"အောင်မြင်မှု အခြေအနေ" ဟူသည့် ဇာတ်လမ်းတစ်ပုဒ်ကို ဦးနှောက်ရှေ့ပိုင်းက တည်ဆောက်သည်။ ဤဇာတ်လမ်းသည် အချိတ်အဆက်မိနေသောကြောင့် ဆွဲဆောင်မှုရှိသော်လည်း၊ ၎င်းသည် အစီအစဉ်ဆွဲသူကို ဆင်တူသော အတိတ်ဖြစ်ရပ်များ၏ ဖြန့်ဝေမှုဆိုင်ရာ အချက်အလက်များမှ ဖယ်ထုတ်ပစ်လိုက်သည်။

မှတ်ဉာဏ် မညီမျှမှုနှင့် အကြောင်းရင်းရှာခြင်း - ဦးနှောက်သည် အတိတ်က အောင်မြင်မှုများနှင့် ကျရှုံးမှုများကို မညီမျှစွာ လုပ်ဆောင်သည်။ အောင်မြင်မှုများကို အတွင်းပိုင်း၊ တည်ငြိမ်သော အကြောင်းရင်းများအဖြစ် သတ်မှတ်ပြီး ("ငါက စနစ်တကျရှိတယ်") ကိုယ်ပိုင်အယူအဆ နယ်ပယ်များတွင် သိမ်းဆည်းထားကာ၊ ကျရှုံးမှုများကို ပြင်ပ၊ ယာယီအကြောင်းရင်းများ ("ငါ့ကွန်ပျူတာ ပျက်သွားတယ်") အဖြစ် သတ်မှတ်ပြီး လျစ်လျူရှုထားတတ်သည်။ ၎င်းက အကောင်းမြင်သော ကိုယ်ပိုင်အမြင်များတစ်ဝိုက်တွင် "Teflon အလွှာ" တစ်ခုကို ဖန်တီးပေးသည်။

အာရုံစိုက်မှုလွန်ကဲခြင်းနှင့် အာရုံစိုက်မှု ယန္တရားများ - အနာဂတ်လုပ်ငန်းဆောင်တာများကို ပုံစံတူဖန်တီးသည့်အခါ၊ အာရုံစိုက်မှု စနစ်များသည် အဓိကလုပ်ငန်းဆောင်တာ၏ လုပ်ငန်းစဉ်များအပေါ်တွင်သာ အဓိက အာရုံစိုက်ကြပြီး အချိန်အတွက် ပြိုင်ဆိုင်မှုများ—လက်တွေ့ဘဝ၏ ဝိသေသလက္ခဏာများဖြစ်သော အနှောင့်အယှက်များ၊ ပင်ပန်းနွမ်းနယ်မှုများနှင့် ယှဉ်ပြိုင်နေသော တာဝန်ဝတ္တရားများကို ထည့်သွင်းစဉ်းစားရန် ပျက်ကွက်ကြသည်။

Working Memory (လုပ်ငန်းဆောင်တာ မှတ်ဉာဏ်) တွင် ကျောက်ဆူးချခြင်း - ကနဦး အစီအစဉ်သည် လုပ်ငန်းဆောင်တာ မှတ်ဉာဏ်တွင် ကျောက်ဆူးတစ်ခုအဖြစ် ဆောင်ရွက်သည်။ အန္တရာယ်အတွက် နောက်ဆက်တွဲ ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှုများသည် ဤဘက်လိုက်နေသော အစမှတ်မှ အနည်းငယ်သာ ပြုလုပ်လေ့ရှိသောကြောင့် အမြဲတမ်း လုံလောက်မှုမရှိပါ။

၃။ ဆင့်ကဲပြောင်းလဲမှုဆိုင်ရာ မူလအစများ

အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းသည် အမှားတစ်ခုထက် ဆင့်ကဲပြောင်းလဲမှုဆိုင်ရာ လုပ်ဆောင်ချက်တစ်ခု ဖြစ်နိုင်သည်။ အကယ်၍ ရှေးလူသားများသည် လုပ်ငန်းတစ်ခုအတွက် မှန်ကန်ပြီး အကျိုးသင့်အကြောင်းသင့်ရှိသော အောင်မြင်နိုင်ခြေကို တွက်ချက်ခဲ့မည်ဆိုပါက—၎င်းသည် အလွန်နည်းပါးလေ့ရှိသည်—သူတို့ ဘယ်တော့မှ လုပ်ဆောင်မည် မဟုတ်ပါ။ အကောင်းမြင်မှုသည် မသေချာမရေရာမှုများကို ရင်ဆိုင်ရာတွင် လုပ်ဆောင်ရန် တွန်းအားပေးသည့် ခန့်မှန်းချက်တစ်ခုအဖြစ် ဆောင်ရွက်သည်။

ဂျာမန်စိတ်ပညာရှင် Gerd Gigerenzer ၏ အဆိုအရ သာမန်အားဖြင့် ခန့်မှန်းဆုံးဖြတ်ခြင်းများ (heuristics) သည် မသေချာသော ပတ်ဝန်းကျင်များတွင် ရှုပ်ထွေးသော တွက်ချက်မှုများထက် ပိုမိုကောင်းမွန်စွာ လုပ်ဆောင်လေ့ရှိသည့် ဆင့်ကဲပြောင်းလဲမှုဆိုင်ရာ ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှုများ ဖြစ်သည်။ ပိုမိုခန့်မှန်းခြင်း၏ "အမှား" သည် အခက်အခဲများကို ကျော်လွှားပြီး အောင်မြင်သူ အနည်းငယ်က ဖန်တီးလိုက်သော ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများအတွက် မျိုးစိတ်များက ပေးဆပ်ရသော တန်ဖိုးဖြစ်သည်။

ကျွန်ုပ်တို့၏ ဘိုးဘေးများကို စဉ်းစားကြည့်ပါ- သားကောင်ကို ခြေရာခံရန် အချိန်ကို လျှော့တွက်သော်လည်း ဆက်လက်လုပ်ဆောင်သော မုဆိုးသည် ကျိုးကြောင်းဆီလျော်သော တွက်ချက်မှုအရ အိမ်တွင်သာနေရန် အကြံပေးသည့်နေရာတွင် တစ်ခါတစ်ရံ အောင်မြင်နိုင်ပါသည်။ ရွှေ့ပြောင်းနေထိုင်မှုကို အကောင်းမြင်စွာ ပြုလုပ်သော လူမျိုးစုသည် အရင်းအမြစ်အသစ်များကို ရှာဖွေတွေ့ရှိနိုင်ပါသည်။ ဆင့်ကဲပြောင်းလဲမှု အချိန်ကာလတစ်လျှောက်တွင်၊ အကောင်းမြင်သော စီမံကိန်းဆွဲသူများသည် အကောင်းမြင်သော လုပ်ငန်းများစွာ ကျရှုံးခဲ့သော်လည်း၊ ၎င်းတို့၏ အဆိုးမြင်သော ပြိုင်ဘက်များထက် ပိုမိုများပြားသော အောင်မြင်မှုများနှင့်—မျိုးဆက်များကို—ဖန်တီးနိုင်ခဲ့ကောင်း ဖန်တီးနိုင်ခဲ့ပါလိမ့်မည်။

ဤဘက်လိုက်မှုသည် မလုပ်ဆောင်ခြင်းထက် လုပ်ဆောင်ခြင်းက ပိုကောင်းသော ပတ်ဝန်းကျင်များတွင် လိုက်လျောညီထွေရှိသော်လည်း၊ မန်မောက်ဆင်ကို အမဲလိုက်ခြင်းထက် နျူကလီးယားစွမ်းအင်သုံး လျှပ်စစ်ထုတ်စက်ရုံများ တည်ဆောက်သည့်အခါကဲ့သို့ ကျရှုံးမှု၏ အန္တရာယ်များ သိသိသာသာ ကြီးမားလာသော ခေတ်သစ်အခြေအနေများတွင်မူ လိုက်လျောညီထွေမရှိသော အရာဖြစ်လာသည်။

၄။ ဤဘက်လိုက်မှု မည်သို့ပေါ်ပေါက်လာသနည်း

၄.၁. နေ့စဉ်ဘဝတွင်

အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းသည် သာမန်ဆုံးဖြတ်ချက်များတွင် ပျံ့နှံ့နေသည်- အချိန်နှင့် ဘတ်ဂျက်ကို သုံးဆကုန်ကျစေသော အိမ်ပြုပြင်မွမ်းမံမှု စီမံကိန်းများ၊ လှုပ်ရှားမှုများအကြား မဖြစ်နိုင်သော ကူးပြောင်းမှုများကို ယူဆထားသည့် ခရီးသွားအစီအစဉ်များ၊ လက်ရှိ မိမိကိုယ်ကို ကန့်သတ်ချက်များမပါဘဲ အနာဂတ် ကိုယ်ပိုင်စွမ်းရည်ကို စိတ်ကူးယဉ်ထားသော ကြံ့ခိုင်ရေး ရည်မှန်းချက်များ၊ လက်တွေ့ဘဝ၏ ရှုပ်ထွေးမှုများကို ဘယ်သောအခါမျှ ထည့်သွင်းမစဉ်းစားသော အားလပ်ရက် ပြင်ဆင်မှုများ။

အခန်းတစ်ခန်းကို ဆေးသုတ်ရန် မည်မျှကြာသနည်းဟု မေးသောအခါ၊ လူအများသည် ဆေးသုတ်သည့် လုပ်ငန်းစဉ်—တိပ်ကပ်ခြင်း၊ ရိုလာလိမ့်ခြင်း၊ အခြောက်ခံခြင်း—တို့ကို စိတ်ထဲတွင် ပုံဖော်ကြည့်ကြသော်လည်း အနှောင့်အယှက်များဖြစ်သည့် ဖုန်းခေါ်ဆိုမှုများ၊ အရေးပေါ် သွားစရာများ၊ ပင်ပန်းနွမ်းနယ်မှု၊ ပစ္စည်းသွားဝယ်မှုများကိုမူ ပုံဖော်ရန် ပျက်ကွက်ကြသည်။ သူတို့သည် အလုပ်တစ်ခုကို ဟာလာဟင်းလင်းပြင်ထဲတွင် လုပ်ဆောင်နေသကဲ့သို့ ခန့်မှန်းကြသည်။

ဆက်ဆံရေးများတွင် ဤဘက်လိုက်မှုသည် လက်တွေ့မကျသော မျှော်လင့်ချက်များအဖြစ် ပေါ်ထွက်လာသည်- အဖော်တစ်ဦးနှင့် "အမြန်" ဈေးဝယ်ထွက်ရန် စီစဉ်ခြင်း၊ ခက်ခဲသော စကားဝိုင်းများ မည်မျှကြာမည်ကို လျှော့တွက်ခြင်း သို့မဟုတ် မိသားစုပွဲတစ်ခု အချိန်ဇယားအတိုင်း လည်ပတ်မည်ဟု ယူဆခြင်းတို့ ဖြစ်သည်။

၄.၂. လုပ်ငန်းခွင်တွင်

အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ယဉ်ကျေးမှုများသည် အပြင်ဘက်ရှုထောင့် (Outside View) ကို စနစ်တကျ ဖိနှိပ်ထားကြသည်။ အမှုဆောင်အရာရှိများသည် စာရင်းအင်းဆိုင်ရာ နှိုင်းယှဉ်ချက်များကို "ဗျူရိုကရက်ဆန်သည်" သို့မဟုတ် "အရှုံးပေးသည်" ဟု ရှုမြင်ကြသည်။ စီမံကိန်းအစ အစည်းအဝေးတစ်ခုတွင် အိုင်တီစီမံကိန်းများ၏ မြင့်မားသော ကျရှုံးမှုနှုန်းကို ကိုးကားပြောဆိုသော မန်နေဂျာတစ်ဦးသည် ကတိကဝတ် သို့မဟုတ် အမြော်အမြင် ကင်းမဲ့သည်ဟု မကြာခဏ ရှုမြင်ခံရသည်။ သို့ဖြစ်ရာ၊ အတွင်းဘက်ရှုထောင့် (Inside View) သည် သိမြင်မှုဆိုင်ရာ မူလအခြေအနေတစ်ခုသာမက ပရော်ဖက်ရှင်နယ် လိုအပ်ချက်တစ်ခုပါ ဖြစ်လာသည်။

သတ်မှတ်ရက်များကို အကောင်းဆုံး အခြေအနေများအပေါ် အခြေခံ၍ သတ်မှတ်သည်။ စီမံကိန်း မန်နေဂျာများသည် ကနဦး ခန့်မှန်းချက်များကို ကျောက်ဆူးချထားပြီး ပြုပြင်ပြောင်းလဲရန် ငြင်းဆန်ကြသည်။ စွမ်းဆောင်ရည် သုံးသပ်ချက်များသည် ရည်မှန်းချက်ကြီးမားသော အချိန်ဇယားများကို ကတိပေးရန် မက်လုံးများ ဖန်တီးပေးသည်။ ရလဒ်အနေဖြင့် ဆော့ဖ်ဝဲလ်စီမံကိန်းများသည် ပုံမှန်အားဖြင့် နောက်ကျမှ ထွက်ရှိလာပြီး၊ ထုတ်ကုန်ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှု သံသရာများ နောက်ကျကာ၊ မဟာဗျူဟာမြောက် အစီအစဉ်များသည် စီစဉ်ထားသည်ထက် နှစ်ပေါင်းများစွာ ပိုမိုကုန်ကျကြသည်။

၄.၃. စီးပွားရေးနှင့် စျေးကွက်ရှာဖွေရေးတွင်

ကုမ္ပဏီများသည် ၎င်းတို့၏ ဖောက်သည်များထံတွင် အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းကို အသုံးချသော်လည်း အတွင်းပိုင်းတွင်မူ ၎င်း၏ သားကောင်ဖြစ်သွားကြသည်။ ဖောက်သည်များသည် ၎င်းတို့၏ အနာဂတ် လာရောက်မှုကို အကောင်းမြင်လွန်းစွာ ပိုတွက်လိမ့်မည်ဟု ယူဆကာ အားကစားခန်းမ အသင်းဝင်ကြေးများကို ဈေးနှုန်းသတ်မှတ်ထားသည်။ ဝန်ဆောင်မှု စာချုပ်များသည် ဖောက်သည်များအနေဖြင့် ၎င်းတို့၏ အနာဂတ် လိုအပ်ချက်များကို လျှော့တွက်လိမ့်မည်ဟု ယူဆထားသည်။

တစ်ချိန်တည်းတွင်၊ ကော်ပိုရိတ် ပေါင်းစပ်မှုများသည် ဘယ်သောအခါမှ အကောင်အထည်ပေါ်မလာသော ပူးပေါင်းလုပ်ဆောင်မှုများကို ယူဆထားကြပြီး၊ ဈေးကွက်ဝင်ရောက်မှု မဟာဗျူဟာများသည် ပြိုင်ဘက်များ၏ တုံ့ပြန်မှုကို လျှော့တွက်ကာ၊ ထုတ်ကုန် မိတ်ဆက်မှုများသည် ထုတ်လုပ်မှု ချောမွေ့စွာ တိုးတက်လာမည်ဟု ယူဆထားကြသည်။ McKinsey ၏ ခန့်မှန်းချက်အရ ဆောက်လုပ်ရေး လုပ်ငန်းတစ်ခုတည်းတွင်ပင် ညံ့ဖျင်းသော အစီအစဉ်ဆွဲမှုနှင့် ပြန်လည်လုပ်ဆောင်ရမှုများကြောင့် ကမ္ဘာ့စီးပွားရေးတွင် နှစ်စဉ် ဒေါ်လာ ၁.၆ ထရီလီယံ ကုန်ကျစေသော ကုန်ထုတ်လုပ်မှု ကွာဟချက်ကို ကြုံတွေ့နေရသည်။

၄.၄. နိုင်ငံရေးနှင့် မီဒီယာတွင်

နိုင်ငံရေးသမားများသည် နိုင်ငံရေးအရ ကြီးကျယ်ခမ်းနားမှု—ရွေးကောက်ပွဲ ကာလအတွင်း ပြီးစီးနိုင်သည့် မြင်သာထင်ရှားသော၊ လက်ဆုပ်လက်ကိုင်ပြနိုင်သော အထိမ်းအမှတ် အဆောက်အအုံများ—ကို ဆွဲဆောင်ခံရလေ့ရှိသည်။ ၎င်းသည် နောက်အစိုးရ အာဏာမရမီ စီမံကိန်းများကို "နောက်ကြောင်းပြန်မရနိုင်အောင်" ပြုလုပ်ရန် ဒီဇိုင်းမပြီးမီ ဆောက်လုပ်ရေး စတင်သည့် "break-fix" ပုံစံသို့ ဦးတည်သွားစေသည်။

အဆိုပြုသူများသည် ကိုယ်ပိုင်၊ ပွင့်လင်းမြင်သာမှုမရှိသော ပုံစံများကို အသုံးပြု၍ စီးပွားရေး အကျိုးကျေးဇူးများကို ဖောင်းပွအောင် လုပ်ကြသည်။ အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းသည် ရွေးကောက်ပွဲဆိုင်ရာ ခြယ်လှယ်မှုကို လုပ်ဆောင်နိုင်စေသည်- ယနေ့တွင် အကျိုးကျေးဇူးများကို ကတိပေးပြီး၊ ကုန်ကျစရိတ်များကို အနာဂတ် အစိုးရများထံ ရွှေ့ဆိုင်းထားသည်။ အစိုးရများက "အချိန်မီနှင့် ဘတ်ဂျက်အတွင်း" ဟု ထပ်ခါတလဲလဲ ကတိပေးပြီး ကျရှုံးသောအခါ၊ နိုင်ငံသားများသည် ယုံကြည်မှုကင်းမဲ့လာပြီး၊ လိုအပ်သော အနာဂတ်စီမံကိန်းများကို ဆန့်ကျင်မှု (NIMBYism) များ ဖြစ်ပေါ်လာသည်။

၄.၅. ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှုတွင်

ဆေးသုတေသန အချိန်ဇယားများသည် နာတာရှည် လျှော့တွက်ခံရလေ့ရှိသည်။ ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ စမ်းသပ်မှု လုပ်ငန်းစဉ်များသည် ရှားရှားပါးပါး ဖြစ်ပေါ်လေ့ရှိသော ချောမွေ့သည့် လူစုဆောင်းမှုကို ယူဆထားသည်။ ဆေးရုံ ဆောက်လုပ်ရေး စီမံကိန်းများသည် ဘတ်ဂျက်များကို ပုံမှန် ကျော်လွန်လေ့ရှိသည်။ ကျန်းမာရေးစနစ် ပြုပြင်ပြောင်းလဲမှုများသည် အကောင်အထည်ဖော်မှု၏ ရှုပ်ထွေးမှုကို လျှော့တွက်ကြသည်။

လူနာအဆင့်တွင်၊ လူနာများက လူနေမှုပုံစံ ပြောင်းလဲခြင်းများသည် ရလဒ်ထွက်ပေါ်ရန် မည်မျှကြာမည်ကို လျှော့တွက်သောအခါ သို့မဟုတ် ပြန်လည်ကောင်းမွန်လာမည့် အချိန်ဇယားများသည် ကနဦးကတိပေးထားသည်ထက် ပိုမိုကြာရှည်သောအခါ ကုသမှု ခံယူမှု ကျဆင်းသွားသည်။

၄.၆. ဘဏ္ဍာရေးနှင့် ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုတွင်

ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှု အချိန်ဇယားများကို အကောင်းမြင်လွန်းစွာ ချုံ့ပစ်လေ့ရှိသည်။ စတင်တည်ထောင်ခါစ ကုမ္ပဏီ (Startup) များသည် လိုအပ်သော အချိန်ကာလ (runway) ကို လျှော့တွက်ကြသည်။ အငြိမ်းစားယူရန် အစီအစဉ်ဆွဲခြင်းသည် ဘဝ၏ အနှောင့်အယှက်များကို ထည့်သွင်းစဉ်းစားခြင်းမရှိဘဲ ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှု အမြတ်အစွန်းများကို ယူဆထားသည်။ စီးပွားရေးအစီအစဉ် ခန့်မှန်းချက်များသည် ရင်းနှီးမြုပ်နှံသူများ လျှော့ချစဉ်းစားရန် သင်ယူထားပြီးဖြစ်သော အကောင်းဆုံး အခြေအနေများကို ထင်ဟပ်နေသည်။

အရင်းအနှီးစီမံကိန်းများသည် အရင်းအမြစ်များကို ကြန့်ကြာနေသော လုပ်ငန်းများတွင် (ဥပမာ ကယ်လီဖိုးနီးယား အမြန်ရထားစီမံကိန်းတွင် နစ်မြုပ်သွားသော ဒေါ်လာ ဘီလီယံ ၁၀၀ ကဲ့သို့) ချည်နှောင်ထားပြီး၊ ကြီးမားသော အခွင့်အလမ်း ကုန်ကျစရိတ်များကို ဖန်တီးပေးသည်။ အရင်းအနှီးကို အခြားရွေးချယ်စရာများတွင် ရင်းနှီးမြုပ်နှံ၍ မရသောအခါ၊ ၎င်းသည် "အကောင်းမြင်မှု၏ အခွင့်အလမ်း ကုန်ကျစရိတ်" (Opportunity Cost of Optimism) ကို ကိုယ်စားပြုသည်။

၅။ လက်တွေ့ဘဝ ဖြစ်ရပ်မှန် လေ့လာချက်များ

ဖြစ်ရပ်မှန် လေ့လာချက် ၁ - ဆစ်ဒနီ အော်ပရာဟောက်စ်

• နောက်ခံအခြေအနေ - ၁၉၅၇ ခုနှစ်တွင် သြစတြေးလျ အစိုးရသည် Bennelong Point ရှိ အော်ပရာဟောက်စ်တစ်ခုအတွက် Jørn Utzon ၏ ဒီဇိုင်းကို ရွေးချယ်ခဲ့သည်။ အဆိုပါ ဒီဇိုင်းကို အပြည့်အစုံ အင်ဂျင်နီယာဆိုင်ရာ သတ်မှတ်ချက်များမပါဘဲ ရေးဆွဲခဲ့ခြင်းဖြစ်ပြီး—၎င်းကို တည်ဆောက်ရန် လိုအပ်သော အင်ဂျင်နီယာပညာရပ် မရှိသေးသော်လည်း အလှအပအတွက် ရွေးချယ်ခဲ့သော အံ့မခန်း အမြင်တစ်ခုဖြစ်သည်။

• ဘာဖြစ်ခဲ့သလဲ - အစိုးရသည် အများပြည်သူအမြင် စီမံကိန်းအပေါ် ဆန့်ကျင်လာမည်ကို စိုးရိမ်သောကြောင့် အင်ဂျင်နီယာဆိုင်ရာ ပြဿနာများကို မဖြေရှင်းမီ ပန္နက်ချရန် တောင်းဆိုခဲ့သည်။ ခေါင်မိုး၏ အလေးချိန်ကို မသိရသေးမီ အုတ်မြစ်များကို လောင်းခဲ့သည်။ မူလ ပုံကြမ်းများသည် တည်ဆောက်ပုံအရ မဖြစ်နိုင်ကြောင်း သက်သေပြခဲ့သည်။

• လုပ်ဆောင်နေသော ဘက်လိုက်မှု - အတွင်းဘက်ရှုထောင့်က လွှမ်းမိုးသွားသည်။ နိုင်ငံရေးသမားများသည် အင်ဂျင်နီယာဆိုင်ရာ အတိအကျမရှိသော စီမံကိန်းများအတွက် အခြေခံ ကျရှုံးမှုနှုန်းကို လျစ်လျူရှုကာ ဒီဇိုင်း၏ ထူးခြားသော ပြောင်မြောက်မှုအပေါ် အာရုံစိုက်ခဲ့ကြသည်။ နိုင်ငံရေးအရ ကြီးကျယ်ခမ်းနားမှု—ထင်ရှားသော အထိမ်းအမှတ် အဆောက်အအုံတစ်ခုကို လိုချင်သည့်ဆန္ဒ—က သတိထားမှုကို လွှမ်းမိုးသွားသည်။

• အကျိုးဆက်များ -

  • မူလ အစီအစဉ်: ၁၉၆၃ တွင် ပြီးစီးမည်၊ ကုန်ကျစရိတ် သြစတြေးလျဒေါ်လာ ၇ သန်း
  • အမှန်တကယ်: ၁၉၇၃ တွင် ပြီးစီးသည်၊ ကုန်ကျစရိတ် သြစတြေးလျဒေါ်လာ ၁၀၂ သန်း
  • ရလဒ်: ကုန်ကျစရိတ် ၁,၃၅၇% ကျော်လွန်သည်၊ ၁၀ နှစ် နောက်ကျသည်
  • ပိုမိုလေးလံသော အခွံများကို ထောက်ပံ့ရန် အုတ်မြစ်များကို ဒိုင်းနမိုက်ဖြင့်ခွဲကာ ပြန်လည်တည်ဆောက်ခဲ့ရသည်—ထိရောက်စွာအားဖြင့် အော်ပရာဟောက်စ်ကို နှစ်ကြိမ် တည်ဆောက်ခဲ့ရသည်။

• သင်ခန်းစာများ - ဒီဇိုင်းမပြီးမီ ဆောက်လုပ်ရေးကို စတင်ခြင်းသည် ဆက်တိုက် ကျရှုံးမှုများကို ဖန်တီးပေးသည်။ နိုင်ငံရေးအရ ကြီးကျယ်ခမ်းနားမှုသည် ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်သူများကို အခြေခံ မသေချာမရေရာမှုများကို လျစ်လျူရှုရန် သွေးဆောင်သည်။

ဖြစ်ရပ်မှန် လေ့လာချက် ၂ - Denver နိုင်ငံတကာ လေဆိပ် ခရီးဆောင်အိတ်စနစ်

• နောက်ခံအခြေအနေ - Denver သည် ကမ္ဘာ့အထိရောက်ဆုံး လေဆိပ်ကို စီစဉ်ခဲ့ပြီး၊ လူသားပါဝင်ပတ်သက်မှု လုံးဝမပါဘဲ Check-in မှ လေယာဉ်ဆီသို့ အိတ်များကို ပို့ဆောင်ပေးမည့် အပြည့်အဝ အလိုအလျောက် ခရီးဆောင်အိတ် ကိုင်တွယ်မှုစနစ် (ABHS) ပါဝင်သည်—ထိုစဉ်က ထိုပမာဏမျိုး မရှိသေးသော ခေတ်မီ နည်းပညာတစ်ခုဖြစ်သည်။

• ဘာဖြစ်ခဲ့သလဲ - အစီအစဉ်ဆွဲသူများသည် ကြီးမားသော သုတေသနနှင့် ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်ရေး ဆော့ဖ်ဝဲလ်စီမံကိန်းကို စံဆောက်လုပ်ရေး လုပ်ငန်းတစ်ခုအဖြစ် ကိုင်တွယ်ခဲ့သည်။ မီဒီယာများအား မိတ်ဆက်ပြသစဉ်အတွင်း၊ ၎င်းစနစ်သည် ခရီးဆောင်အိတ်များကို ဝါးစားပစ်လိုက်ပြီး အဝတ်အစားများကို လေယာဉ်ကွင်းပြင်ပေါ်သို့ ပစ်ချလိုက်သဖြင့် နာမည်ဆိုးဖြင့် ကျော်ကြားခဲ့သည်။ မြို့တော်သည် အလိုအလျောက်စနစ်ဘေးတွင် လူကိုယ်တိုင်လုပ်ရသော ခရီးဆောင်အိတ်စနစ်ကို တည်ဆောက်ရန် ဖိအားပေးခံခဲ့ရသည်။

• လုပ်ဆောင်နေသော ဘက်လိုက်မှု - နည်းပညာဆိုင်ရာ ကြီးကျယ်ခမ်းနားမှုက အစီအစဉ်ဆွဲခြင်းကို လွှမ်းမိုးသွားသည်။ အင်ဂျင်နီယာများသည် ထောင်ပေါင်းများစွာသော သီးခြား "telecars" များသည် ပြီးပြည့်စုံစွာ ညီညာစွာ လုပ်ဆောင်လိမ့်မည်ဟု ယူဆခဲ့ကြသည်။ အာရုံစိုက်မှုလွန်ကဲခြင်းက လက်တွေ့ဘဝ၏ ရှုပ်ထွေးမှုများဖြစ်သော ညစ်ပတ်နေသော ဆင်ဆာများ၊ အိတ်ညပ်ခြင်းများ၊ ကွန်ရက်ပြတ်တောက်ခြင်းများကို ပုံဖော်စဉ်းစားခြင်းမှ တားဆီးခဲ့သည်။

• အကျိုးဆက်များ -

  • မူလ အစီအစဉ်: ၁၉၉၃ ခုနှစ် အောက်တိုဘာလတွင် ဖွင့်လှစ်မည်၊ ခရီးဆောင်အိတ်စနစ် ဘတ်ဂျက် ဒေါ်လာ ၁၉၃ သန်း
  • အမှန်တကယ်: ၁၉၉၅ ခုနှစ် ဖေဖော်ဝါရီလတွင် ဖွင့်လှစ်ခဲ့သည် (၁၆ လ နောက်ကျသည်)၊ ကြန့်ကြာမှုနှင့် ပြန်လည်လုပ်ဆောင်မှု ကုန်ကျစရိတ် ဒေါ်လာ ၅၆၀ သန်းခန့်
  • အလိုအလျောက်စနစ်ကို ၂၀၀၅ ခုနှစ်တွင် လုံးဝ စွန့်လွှတ်ခဲ့သည်။

• သင်ခန်းစာများ - အဆင့်မြင့်နည်းပညာ အကောင်းမြင်မှုသည် သက်သေပြပြီးသော အရံစနစ်များကို အစားမထိုးနိုင်ပါ။ ဆန်းသစ်သော နည်းပညာသည် ၎င်း၏ ဆန်းသစ်မှုနှင့် အချိုးကျသော အချိန်ဇယားနှင့် ဘတ်ဂျက်များတွင် အလျော့အတင်းရှိရန် လိုအပ်သည်။

သမိုင်းဝင် ဥပမာ - ဘာလင် ဘရန်ဒင်ဘာ့ဂ် လေဆိပ် (BER)

ဘာလင် ဘရန်ဒင်ဘာ့ဂ် လေဆိပ်သည် အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းကို ပေါင်းစပ်ထားသော ခေတ်သစ် အုပ်ချုပ်မှုဆိုင်ရာ ကျရှုံးမှုတစ်ခုကို ကိုယ်စားပြုသည်။ ၂၀၁၁ ခုနှစ်တွင် ယူရို ၂.၄ ဘီလီယံဖြင့် ဖွင့်လှစ်ရန် စီစဉ်ထားသော်လည်း ၂၀၂၀ ခုနှစ် အောက်တိုဘာလတွင် ယူရို ၁၀ ဘီလီယံခန့်ဖြင့် နောက်ဆုံးတွင် ဖွင့်လှစ်နိုင်ခဲ့သည်။

ကြီးကြပ်ရေးအဖွဲ့တွင် လေဆိပ်ကျွမ်းကျင်သူများအစား နိုင်ငံရေးသမားများဖြင့် ပြည့်နှက်နေခဲ့သည်။ ဆောက်လုပ်ရေး အလယ်အလတ်တွင်၊ ၎င်းတို့သည် (ထိုနေရာတွင် လေကြောင်းလိုင်း အနည်းငယ်သာ အသုံးပြုမည့်) Airbus A380 အတွက် စွမ်းဆောင်ရည်ကို တိုးချဲ့ရန် ဆုံးဖြတ်ခဲ့ပြီး ကြီးမားသော ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ အပြောင်းအလဲများ လိုအပ်ခဲ့သည်။ မီးဘေးလုံခြုံရေးစနစ်ကို အလှအပဆိုင်ရာ ဦးစားပေးမှုများဖြင့် ဒီဇိုင်းရေးဆွဲခဲ့ပြီး—ခေါင်မိုးအသွင်အပြင်ကို ထိန်းသိမ်းရန် မီးခိုးများကို အောက်ဘက်သို့ စုပ်ထုတ်ရန် ကြိုးပမ်းခြင်းမှာ ရူပဗေဒသဘောတရားကို ဆန့်ကျင်နေသည်။

၂၀၁၂ ခုနှစ် ဖွင့်လှစ်မည့်ရက်မတိုင်မီ သီတင်းပတ်အနည်းငယ်အလိုတွင် ဖျက်သိမ်းလိုက်သောအခါ၊ စုံစမ်းစစ်ဆေးမှုအရ "အတွင်းပိုင်းမှ ဆွေးမြေ့နေသော" စီမံကိန်းတစ်ခုကို ဖော်ထုတ်နိုင်ခဲ့သည်- အလိုအလျောက် တံခါးထောင်ပေါင်းများစွာကို မှားယွင်းစွာ ဝိုင်ယာကြိုးသွယ်တန်းထားပြီး၊ မီးများကို ပိတ်၍မရနိုင်ပေ။ ၂၀၁၁ မှ ၂၀၂၀ အထိ ကိုးနှစ်ကြာ ကြန့်ကြာမှုသည် Anchoring (ကျောက်ဆူးချခြင်း) ၏ ဥပမာတစ်ခုဖြစ်သည်- မန်နေဂျာများသည် "နောက်နှစ်" ဟု ဆက်လက်ကတိပေးနေကြပြီး အခြေခံကျသော ဆွေးမြေ့မှုသည် အလုံးစုံ ပြန်လည်စတင်ရန် လိုအပ်ကြောင်း ဝန်မခံနိုင်ကြပေ။

၆။ ဤဘက်လိုက်မှု၏ ကုန်ကျစရိတ်

၆.၁. ပုဂ္ဂိုလ်ရေး ကုန်ကျစရိတ်များ

အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းသည် နာတာရှည် အချိန်ဇယားပိုလွန်မှုမှတစ်ဆင့် ပုဂ္ဂိုလ်ရေးဘဝကို ထိခိုက်စေပြီး ဖိစီးမှု၊ ပင်ပန်းနွမ်းနယ်မှုနှင့် အမြဲတမ်း မလုံလောက်သလို ခံစားရမှုတို့ကို ဖြစ်စေသည်။ ကျွန်ုပ်တို့သည် မိမိတို့၏ ခန့်မှန်းချက်များကို အမြဲတမ်း မပြည့်မီသောအခါ၊ မိမိကိုယ်ကို ယုံကြည်မှု ကျဆင်းလာသည်။ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များက မဖြစ်နိုင်သော အချိန်ဇယားများကြောင့် မိမိတို့အား ဦးစားမပေးဟု ခံစားရသောအခါ ဆက်ဆံရေးများ ထိခိုက်လာသည်။ ထပ်ခါတလဲလဲ ရွှေ့ဆိုင်းထားသော အိပ်မက်များသည် စွန့်လွှတ်လိုက်သော အိပ်မက်များ ဖြစ်လာသည်။

ကျွန်ုပ်တို့ ခန့်မှန်းထားသော ကိုယ်ပိုင်ဘဝနှင့် အမှန်တကယ် ကိုယ်ပိုင်ဘဝကြား သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ကွာဟချက်သည် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ တင်းမာမှုကို ဖန်တီးပေးသည်။ ကျွန်ုပ်တို့သည် ကျရှုံးမှုများကို စနစ်တကျ ဘက်လိုက်မှုထက် ယာယီကံဆိုးမှုကြောင့်ဟု သတ်မှတ်ကာ သင်ယူမှုကို တားဆီးပြီး သံသရာကို ဆက်လက်လည်ပတ်စေသည်။

၆.၂. ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ကုန်ကျစရိတ်များ

ပရော်ဖက်ရှင်နယ်များအနေဖြင့် သတ်မှတ်ရက်များ လွတ်သွားခြင်းအတွက် နာမည်ပျက်သောအခါ အသက်မွေးဝမ်းကျောင်းများ ထိခိုက်လာသည်။ စီမံကိန်းများသည် ဘတ်ဂျက်ထက် အရင်းအမြစ်များကို ပိုမိုစားသုံးလာသည်နှင့်အမျှ ဘဏ္ဍာရေး ဆုံးရှုံးမှုများ ပေါင်းစပ်လာသည်။ ညံ့ဖျင်းသော ခန့်မှန်းမှု စွမ်းရည်များသည် တိုးတက်မှုကို ကန့်သတ်ထားသည်; အဖွဲ့အစည်းများသည် အဆုံးတွင် မည်သူ့ကို ခန့်မှန်းချက်များနှင့်ပတ်သက်၍ ယုံကြည်၍မရကြောင်း သင်ယူလာကြသည်။

ဘက်လိုက်မှုသည် "မသင့်တော်ဆုံးသူများ ရှင်သန်ခြင်း" ကို ဖန်တီးသည်- ယှဉ်ပြိုင်လေလံဆွဲရာတွင် စာရွက်ပေါ်၌ အဆွဲဆောင်နိုင်ဆုံး (အကောင်းမြင်လွန်းသော ခန့်မှန်းချက်များ) စီမံကိန်းများက အတည်ပြုချက်ရရှိပြီး၊ လက်တွေ့ကျသော အဆိုပြုချက်များကမူ ရှုံးနိမ့်ကြသည်။ အနိုင်ရသူများသည် အတိအကျပင် ကျရှုံးနိုင်ခြေ အများဆုံးသူများ ဖြစ်သည်။

၆.၃. လူ့အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ကုန်ကျစရိတ်များ

အရင်းအနှီးများကို ကြန့်ကြာနေသော စီမံကိန်းများတွင် ချည်နှောင်ထားသောအခါ၊ ၎င်းတို့ကို ပညာရေး၊ ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှု သို့မဟုတ် အကျိုးဖြစ်ထွန်းစေမည့် အခြားရွေးချယ်စရာများတွင် ရင်းနှီးမြုပ်နှံ၍ မရနိုင်ပါ။ မထိရောက်သော အခြေခံအဆောက်အအုံများအပေါ် အစိုးရ၏ အသုံးစရိတ်သည် အနှုတ်လက္ခဏာဆောင်သော ဆပွားအကျိုးသက်ရောက်မှု ရှိနိုင်သည်—အမျိုးသား ကြွယ်ဝချမ်းသာမှုကို ဖန်တီးမည့်အစား ထိရောက်စွာ ဖျက်ဆီးပစ်လိုက်သည်။

အများပြည်သူ ယုံကြည်မှု ကျဆင်းခြင်းသည် အဆိုးရွားဆုံး ကုန်ကျစရိတ် ဖြစ်နိုင်သည်။ အစိုးရများက "အချိန်မီနှင့် ဘတ်ဂျက်အတွင်း" ဟု ထပ်ခါတလဲလဲ ကတိပေးပြီး ကျရှုံးသောအခါ၊ နိုင်ငံသားများသည် ယုံကြည်မှုကင်းမဲ့လာကာ (အစိမ်းရောင် စွမ်းအင် အခြေခံအဆောက်အအုံများကဲ့သို့) လိုအပ်သော အနာဂတ်စီမံကိန်းများကိုပင် ဆန့်ကျင်လာကြသည်၊ အကြောင်းမှာ ၎င်းတို့သည် တရားဝင် ခန့်မှန်းချက်များကို မယုံကြည်တော့သောကြောင့် ဖြစ်သည်။

၆.၄. စာရင်းအင်းဆိုင်ရာ သက်ရောက်မှု

သုတေသနများက ပျက်စီးဆုံးရှုံးမှုကို ကိန်းဂဏန်းများဖြင့် ဖော်ပြသည်-

ရထားစီးနင်းသူ အရေအတွက်ကို စီမံကိန်းများ၏ ၈၄% တွင် ပိုမိုခန့်မှန်းလေ့ရှိပြီး ပျမ်းမျှ ပိုတွက်ချက်မှုမှာ ၁၀၆% ရှိသည်။ ဆောက်လုပ်ရေး လုပ်ငန်း၏ ကုန်ထုတ်လုပ်မှု ကွာဟချက်သည် ကမ္ဘာ့စီးပွားရေးတွင် နှစ်စဉ် ဒေါ်လာ ၁.၆ ထရီလီယံ ကုန်ကျစေသည်။

၇။ လျှို့ဝှက် အကျိုးကျေးဇူးများ

ဘက်လိုက်မှုတိုင်းသည် လုံးဝ အဆိုးချည်းသာ မဟုတ်ပါ—အကောင်းမြင်မှုသည် အရေးကြီးသော လုပ်ဆောင်ချက်များကို ထမ်းဆောင်ပေးသည်-

လှုံ့ဆော်မှုဆိုင်ရာ တွန်းအား - အကယ်၍ ကျွန်ုပ်တို့သည် စစ်မှန်သော အောင်မြင်နိုင်ခြေကို တွက်ချက်ခဲ့မည်ဆိုပါက၊ ကျွန်ုပ်တို့ ဘယ်တော့မှ လုပ်ဆောင်မည် မဟုတ်ပါ။ အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းတွင် ပါဝင်သော အကောင်းမြင်မှုသည် မသေချာမရေရာမှုများကို ရင်ဆိုင်ရာတွင် လုပ်ဆောင်ရန် တွန်းအားပေးသည်။ ၎င်းတို့၏ စစ်မှန်သော ကျရှုံးနိုင်ခြေကို နားလည်သော စွန့်ဦးတီထွင်သူများသည် ကုမ္ပဏီများကို ဘယ်သောအခါမျှ စတင်မည် မဟုတ်ပါ; အချို့မှာ အံ့မခန်း အောင်မြင်ကြလိမ့်မည်။

လူမှုရေး ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု - မျှဝေခံစားထားသော အကောင်းမြင်မှုသည် စုပေါင်းလုပ်ဆောင်မှုကို ဖြစ်စေသည်။ စီမံကိန်း၏ ခက်ခဲမှုကို အပြည့်အဝ နားလည်ထားသော အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့သည် ဘယ်တော့မှ ပေါင်းစည်းနိုင်မည် မဟုတ်ပါ။ အသင့်အတင့် ယုံကြည်မှုလွန်ကဲခြင်းသည် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်မှု၊ ကတိကဝတ်နှင့် စိတ်ဓာတ်ခွန်အားကို အထောက်အကူပြုနိုင်သည်။

ဆန်းသစ်တီထွင်မှု ဖန်တီးခြင်း - မျိုးစိတ်များသည် အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းအတွက် ကျရှုံးမှုများစွာဖြင့် ပေးဆပ်ရသော်လည်း အောင်မြင်သူ အနည်းငယ်က ဖန်တီးလိုက်သော ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများမှ အကျိုးကျေးဇူး ရရှိသည်။ လက်တွေ့မကျသော ရည်မှန်းချက်သည် တစ်ခါတစ်ရံ စစ်မှန်သော အောင်မြင်မှုများ—ဘုရားကျောင်းကြီးများ၊ လကမ္ဘာသွားခရီးများ၊ မဖြစ်နိုင်ဟု ထင်ရသော နည်းပညာများ—ကို ထုတ်လုပ်ပေးသည်။

စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ သုခချမ်းသာ - အသင့်အတင့် အကောင်းမြင်ခြင်းသည် ပိုမိုကောင်းမွန်သော စိတ်ကျန်းမာရေး ရလဒ်များနှင့် ဆက်စပ်နေသည်။ အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းကို လုံးဝ ဖယ်ရှားလိုက်ခြင်းသည် မည်သည့်အရာကိုမျှ မလုပ်ဆောင်နိုင်လောက်အောင် တုံ့ဆိုင်းနေသော သို့မဟုတ် စိတ်ဓာတ်ကျနေသော တိကျသည့် အစီအစဉ်ဆွဲသူများကို ဖန်တီးပေးနိုင်သည်။

အဓိက အမြင်: ဤဘက်လိုက်မှုသည် မလုပ်ဆောင်ခြင်းထက် လုပ်ဆောင်ခြင်းက ပိုကောင်းသော အရေးမကြီးသည့် ပတ်ဝန်းကျင်များတွင် လိုက်လျောညီထွေရှိသော်လည်း၊ အန္တရာယ်များသည် ဒေါ်လာ ဘီလီယံချီ သို့မဟုတ် လူ့အသက်များအထိ ကြီးမားလာသောအခါ အန္တရာယ်ရှိလာသည်။

၈။ ကိုယ်တိုင် အကဲဖြတ်ခြင်း: သင့်တွင် ဤဘက်လိုက်မှု ရှိပါသလား။

၈.၁. သတိပေး လက္ခဏာများ စစ်ဆေးရန် စာရင်း

• လုပ်ငန်းဆောင်တာများ မည်မျှကြာမည်ကို ကျွန်ုပ် မကြာခဏ လျှော့တွက်လေ့ရှိသည်
• ကျွန်ုပ်၏ "အဆိုးရွားဆုံး" ခန့်မှန်းချက်များသည် အကောင်းမြင်လွန်းကြောင်း မကြာခဏ တွေ့ရသည်
• အတိတ်က ကြန့်ကြာမှုများကို ထပ်မဖြစ်နိုင်တော့သည့် သီးခြားအခြေအနေများကြောင့်ဟု ကျွန်ုပ် သတ်မှတ်လေ့ရှိသည်
• ကျွန်ုပ်၏ လက်ရှိစီမံကိန်းသည် ထူးခြားပြီး သာမန်ပြဿနာများကို ရင်ဆိုင်ရမည်မဟုတ်ဟု ကျွန်ုပ် ယုံကြည်သည်
• သမိုင်းဆိုင်ရာ နှိုင်းယှဉ်ချက်များသည် ကျွန်ုပ်၏ အခြေအနေနှင့် မသက်ဆိုင်ဟုဆိုကာ ကျွန်ုပ် ပယ်ချလေ့ရှိသည်
• ဖြစ်လာနိုင်သော အနှောင့်အယှက်များထက် စီမံကိန်းအဆင့်များကိုသာ ကျွန်ုပ် အာရုံစိုက်သည်
• အခြားသူများ၏ "အဆိုးမြင်သော" အချိန်ခန့်မှန်းချက်များကြောင့် ကျွန်ုပ် စိတ်ပျက်ရသည်
• ဆင်တူသော စီမံကိန်းများနှင့်ပတ်သက်၍ "ဒီတစ်ခါတော့ ကွာခြားလိမ့်မယ်" ဟု ကျွန်ုပ် ပြောဖူးသည်
• လက်ရှိစီမံကိန်းများ မပြီးပြတ်မီ စီမံကိန်းအသစ်များကို ကျွန်ုပ် စတင်လေ့ရှိသည်
• ကျွန်ုပ်၏ အချိန်ဇယားများတွင် အရေးပေါ် အချိန်ပိုကို ကျွန်ုပ် ရှားရှားပါးပါး ထည့်သွင်းလေ့ရှိသည်

အမှတ်ပေးစနစ်:

• ၀-၂ ခု ရွေးချယ်ထားပါက: လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ နည်းပါးသည်
• ၃-၅ ခု ရွေးချယ်ထားပါက: လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ အလယ်အလတ်ရှိသည်
• ၆-၈ ခု ရွေးချယ်ထားပါက: လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ မြင့်မားသည်
• ၉-၁၀ ခု ရွေးချယ်ထားပါက: လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ အလွန်မြင့်မားသည်

၈.၂. ကိုယ်တိုင် ဆင်ခြင်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ

၁။ သင်၏ ပြီးခဲ့သော စီမံကိန်းသုံးခုကို စဉ်းစားကြည့်ပါ: ၎င်းတို့သည် သင်၏ အချိန်ခန့်မှန်းချက်များကို မည်သည့် ရာခိုင်နှုန်းခန့် ကျော်လွန်ခဲ့သနည်း။ ပုံစံတူ တစ်ခုခု ရှိပါသလား။ ၂။ အတိတ်က ကြန့်ကြာမှုများကို သင့်ကိုယ်သင် ရှင်းပြသောအခါ၊ သီးခြား အတားအဆီးများကို အာရုံစိုက်သလား သို့မဟုတ် စနစ်တကျဖြစ်နေသော အကြောင်းရင်းများကို အာရုံစိုက်သလား။ ၃။ ဆင်တူသော စီမံကိန်းများသည် အခြားသူများအတွက် မည်မျှကြာခဲ့သည်ဆိုသည့် အချက်အလက်များကို သင် မည်မျှမကြာခဏ တိုင်ပင်လေ့ရှိသနည်း။ ၄။ အချိန်ဇယားများတွင် ကြားခံအချိန် (buffer time) ကို ထည့်သွင်းစဉ်းစားသလား၊ သို့မဟုတ် အစီအစဉ်များက အရာအားလုံး ချောမွေ့သွားမည်ဟု ယူဆထားသလား။ ၅။ သင်၏ ခန့်မှန်းချက်များသည် အမြဲတမ်း အကောင်းမြင်လွန်းနေသည်ဟု သင့်ကို တစ်စုံတစ်ယောက်က ပြောဖူးပါသလား။

၈.၃. အမြန် ရောဂါရှာဖွေရေး အခြေအနေ

အခြေအနေ: သင်သည် မီးဖိုချောင် ပြင်ဆင်မွမ်းမံရန် စီစဉ်နေသည်။ ကန်ထရိုက်တာက အလုပ်အတွက် ၆ ပတ်ကြာမည်ဟု ခန့်မှန်းထားသည်။ သင့်ပတ်ဝန်းကျင်ရှိ ဆင်တူသော ပြင်ဆင်မွမ်းမံမှုများသည် ၉-၁၂ ပတ် ကြာခဲ့သည်။ သင့်အချစ်ဆုံးသူငယ်ချင်း၏ ပြင်ဆင်မွမ်းမံမှုသည် ခွင့်ပြုချက် ကြန့်ကြာမှုများနှင့် ပစ္စည်းပြတ်လပ်မှုကြောင့် ၁၄ ပတ် ကြာခဲ့သည်။

သင် မည်သို့ စီစဉ်မည်နည်း။

• က) "ငါ့ကန်ထရိုက်တာက ပိုစိတ်ချရတယ်၊ ပြီးတော့ ငါက အရာအားလုံးကို အနီးကပ် ကြီးကြပ်မှာပါ။ အများဆုံး ၇ ပတ်အတွက် ငါ စီစဉ်မယ်။" → လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ မြင့်မားသည်
• ခ) "တချို့ကြန့်ကြာမှုတွေကို ထည့်သွင်းစဉ်းစားပြီး ၁၀ ပတ်အတွက် ငါ စီစဉ်မယ်၊ ဒါပေမယ့် ဒီထက်ပိုမြန်မယ်လို့တော့ မျှော်လင့်တယ်။" → လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ အလယ်အလတ်ရှိသည်
• ဂ) "ပုံမှန်ဖြစ်လေ့ရှိတဲ့ အတိုင်း ၁၂-၁၄ ပတ်အတွက် ငါ စီစဉ်မယ်၊ ပိုမြန်ရင်တော့ ဝမ်းသာစရာပေါ့။" → လွှမ်းမိုးခံရနိုင်ခြေ နည်းပါးသည်

၉။ အခြားသူများတွင် ဤဘက်လိုက်မှုကို ခွဲခြားသိမြင်ခြင်း

၉.၁. အပြုအမူဆိုင်ရာ ညွှန်ပြချက်များ

လေ့လာတွေ့ရှိနိုင်သော လက္ခဏာများတွင် ပါဝင်သည်များ- အရေးပေါ် ကြားခံအချိန်များမပါဘဲ အချိန်ဇယားများ တင်ပြခြင်း၊ သမိုင်းအချက်အလက်များကို အသုံးမဝင်ဟုဆိုကာ ပယ်ချခြင်း၊ စိုးရိမ်ပူပန်မှုများကို ထုတ်ဖော်ပြောဆိုသော "အဆိုးမြင်" အဖွဲ့ဝင်များကို စိတ်ပျက်ခြင်း၊ ("နောက်ထပ် နှစ်ပတ်လောက်ပါပဲ" ဟူသော) ကတိများကို ထပ်ခါတလဲလဲ ပေးခြင်း၊ ကြန့်ကြာမှုများကို အစီအစဉ်ဆွဲမှု အမှားများထက် ကံမကောင်းခြင်းကြောင့်ဟု သတ်မှတ်ခြင်း။

ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်မှု ပုံစံများသည် ဘက်လိုက်မှုကို ဖော်ပြသည်- အစီအစဉ်ဆွဲခြင်း မပြီးမီ စတင်ရန် အလောတကြီး လုပ်ဆောင်ခြင်း၊ အဆင့်လိုက် ချဉ်းကပ်မှုများကို ငြင်းဆန်ခြင်း၊ ပေါင်းစပ်လုပ်ဆောင်ရမှု၏ ရှုပ်ထွေးမှုကို လျှော့တွက်ခြင်း၊ သာမန် အကောင်အထည်ဖော်မှုထက် စိတ်လှုပ်ရှားဖွယ်ရာ အသစ်အဆန်း အစိတ်အပိုင်းများကို အာရုံစိုက်ခြင်း။

၉.၂. စကားဝိုင်းဆိုင်ရာ သတိပေးချက်များ

ဤဘက်လိုက်မှုအောက်တွင် လူများပြောလေ့ရှိသော စကားစုများ-

• "ဒီတစ်ခါတော့ ကွာခြားလိမ့်မယ်"
• "အဲဒါမျိုး ငါတို့ဆီမှာ ဖြစ်လာမှာ မဟုတ်ဘူး"
• "ငါ့အဖွဲ့ကို ငါသိတယ် / ဒီစီမံကိန်းကို ငါသိတယ်"
• "အဲဒီ စာရင်းအင်းတွေက ဒီမှာ အကျုံးမဝင်ဘူး ဘာလို့လဲဆိုတော့..."
• "အရာအားလုံးသာ အစီအစဉ်အတိုင်း သွားမယ်ဆိုရင်..."

သူတို့ ပြုလုပ်လေ့ရှိသော ငြင်းခုံမှု အမျိုးအစားများ-

• ၎င်းတို့၏ စီမံကိန်းသည် အဘယ်ကြောင့် ထူးခြားပြီး သာမန်ပုံစံများမှ ကင်းလွတ်နေကြောင်း ရှင်းပြခြင်း
• အခြားသူများ၏ ကျရှုံးမှုများကို မွေးရာပါ ခက်ခဲမှုထက် အရည်အချင်းမရှိမှုကြောင့်ဟု သတ်မှတ်ခြင်း

သူတို့ မေးရန် ရှောင်ကြဉ်သော မေးခွန်းများ-

• "ဒီလို စီမံကိန်းမျိုးတွေအတွက် အခြေခံ အောင်မြင်မှုနှုန်းက ဘယ်လောက်လဲ။"
• "ဆင်တူတဲ့ စီမံကိန်းတွေမှာ ဘာဖြစ်ခဲ့လဲ၊ ဘာကြောင့်လဲ။"

၉.၃. အခြေအနေအရ လှုံ့ဆော်မှုများ

ဤဘက်လိုက်မှုကို အသက်သွင်းပေးသော အခြေအနေများ- အရင်းအမြစ်များအတွက် ပြိုင်ဆိုင်မှု ဖိအားများ၊ အကောင်းမြင်သော ကတိများအတွက် နိုင်ငံရေး သို့မဟုတ် အသက်မွေးဝမ်းကျောင်းဆိုင်ရာ မက်လုံးများ၊ စိတ်အားထက်သန်မှုကို ဖြစ်ပေါ်စေသော နည်းပညာသစ်များ၊ အလှအပကို ဦးစားပေးသော ဒီဇိုင်းဦးဆောင်သည့် စီမံကိန်းများ၊ တာဝန်ခံမှု ပြန့်ကျဲနေသော စီမံကိန်းများ။

အားနည်းချက်ကို တိုးစေသော စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အခြေအနေများ- လုပ်ငန်းအသစ်များနှင့်ပတ်သက်၍ စိတ်လှုပ်ရှားမှု၊ အတည်ပြုချက်ရရှိရန် ဖိအား၊ သက်ဆိုင်သူများကို ကျေနပ်စေလိုသော ဆန္ဒ၊ ကတိကဝတ်မရှိသူအဖြစ် အမြင်ခံရမည်ကို ကြောက်ရွံ့မှု။

ဘက်လိုက်မှုကို ပိုမိုဆိုးရွားစေသော အချိန်ဖိအားများ- တင်းကျပ်သော လေလံဆွဲချိန်များ၊ ရွေးကောက်ပွဲ ကာလများ၊ ဘဏ္ဍာရေးနှစ် သတ်မှတ်ရက်များ၊ အပြိုင်အဆိုင် မိတ်ဆက်မှုများ။

၁၀။ သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဘက်လိုက်မှု ဖယ်ရှားရေး မဟာဗျူဟာများ

၁၀.၁. ချက်ချင်းလုပ်ဆောင်နိုင်သော နည်းလမ်းများ

အကိုးအကားအုပ်စု မေးခွန်း (The Reference Class Question): မခန့်မှန်းမီ မေးပါ- "ဒီအမျိုးအစား စီမံကိန်းတွေအတွက် အခြေခံနှုန်းထားက ဘယ်လောက်လဲ။" အကယ်၍ မီးဖိုချောင် ပြင်ဆင်မွမ်းမံမှုများသည် ပုံမှန်အားဖြင့် ၁၀ ပတ် ကြာပါက၊ ၎င်းသည် သင်၏ အစမှတ်ဖြစ်သည်၊ သင်၏ အကောင်းမြင်သော စိတ်ကူးမဟုတ်ပါ။

ကြိုတင်ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခြင်း (The Pre-mortem): စီမံကိန်းသည် နောက်နှစ်နှစ်အကြာတွင် ဆိုးရွားစွာ ကျရှုံးသွားပြီဟု စိတ်ကူးကြည့်ပါ။ ထိုကျရှုံးမှု၏ သမိုင်းကြောင်းကို ရေးသားပါ။ ဘာတွေ မှားယွင်းသွားသနည်း။ ၎င်းသည် စဉ်းစားတွေးခေါ်မှုကို "အကယ်၍" မှ "အဘယ်ကြောင့်" သို့ ပြောင်းလဲစေပြီး အုပ်စုလိုက် တွေးခေါ်မှုကြောင့် ဖုံးကွယ်နေသော အန္တရာယ်များကို ပေါ်ထွက်လာစေသည်။

ပြင်ပလူ စစ်ဆေးမှု (The Outsider Test): စီမံကိန်းနှင့် ရင်းနှီးကျွမ်းဝင်မှုမရှိသူ တစ်ဦးအား ယေဘုယျ ကဏ္ဍအချက်အလက်များအပေါ်သာ အခြေခံ၍ ၎င်း၏ ကြာမြင့်ချိန်ကို ခန့်မှန်းခိုင်းပါ။ ၎င်းတို့၏ "ရိုးစင်းသော" ခန့်မှန်းချက်သည် အတွင်းလူများ၏ ကျွမ်းကျင်မှုထက် ပိုမိုတိကျလေ့ရှိကြောင်း တွေ့ရသည်။

အတိအကျ ပြုပြင်ပြောင်းလဲခြင်း: သင်၏ ခန့်မှန်းချက်ကို ပြုလုပ်ပြီးနောက်၊ သင်၏ ကိုယ်ပိုင် သမိုင်းကြောင်းအပေါ် အခြေခံ၍ ရာခိုင်နှုန်းတစ်ခုကို သတိထားပြီး ပေါင်းထည့်ပါ။ အကယ်၍ သင်သည် ပုံမှန်အားဖြင့် ၄၀% နောက်ကျလေ့ရှိပါက ၄၀% ပေါင်းထည့်ပါ။

၁၀.၂. ရေရှည် မဟာဗျူဟာများ

သင်၏ တိကျမှုကို ခြေရာခံပါ: ခန့်မှန်းချက်များနှင့် လက်တွေ့ဖြစ်ရပ်များ၏ မှတ်တမ်းကို သိမ်းဆည်းထားပါ။ သုံးလတစ်ကြိမ် ပြန်လည်သုံးသပ်ပါ။ ချိန်ညှိမှုကို အထောက်အကူပြုမည့် ပုံစံများ ပေါ်ထွက်လာပါလိမ့်မည်။

ခန့်မှန်းနိုင်စွမ်းကို ဖွံ့ဖြိုးအောင်လုပ်ပါ: ခန့်မှန်းခြင်းကို လေ့ကျင့်နိုင်သော ကျွမ်းကျင်မှုတစ်ခုအဖြစ် သဘောထားပါ။ အရာဝတ္ထုများ အမှန်တကယ် မည်မျှကြာသနည်းဆိုတာကို လေ့လာပါ။ ကိုယ်ပိုင် အချက်အလက်သိုလှောင်ကန် (databases) များ တည်ဆောက်ပါ။

အပိုင်းလိုက်ခွဲခြားမှုကို လက်ခံပါ: ကြီးမားသော စီမံကိန်းများကို သီးခြားအဆင့်များအဖြစ် ခွဲထုတ်ပါ။ အဆင့်တစ်ခုချင်းစီအတွက် အကိုးအကားအုပ်စု ခန့်မှန်းခြင်းကို အသုံးပြုပါ။ ကျရှုံးမှုများကို ထိန်းချုပ်ပါ။

လုပ်ငန်းစဉ်တွင် အဆိုးမြင်မှုကို ထည့်သွင်းပါ: အစီအစဉ်အားလုံးတွင် အရေးပေါ်အစီအစဉ် ပါဝင်ရန် လိုအပ်သည်။ ၎င်းကို ရွေးချယ်ခွင့်မဟုတ်ဘဲ ညှိနှိုင်း၍မရနိုင်သော အရာတစ်ခု ဖြစ်စေပါ။

၁၀.၃. ပတ်ဝန်းကျင်ဆိုင်ရာ ပုံစံရေးဆွဲခြင်း

အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ အကိုးအကားအုပ်စု ခန့်မှန်းခြင်း: ယူကေ ပို့ဆောင်ရေးဌာနသည် ယခုအခါ အဓိက သယ်ယူပို့ဆောင်ရေး စီမံကိန်းအားလုံးတွင် သမိုင်းဝင် "အကောင်းမြင်မှု ဘက်လိုက်မှု မြင့်တက်မှုများ" အပေါ် အခြေခံ၍ ၄၀-၅၇% အရေးပေါ် ရန်ပုံငွေ ထည့်သွင်းရန် မဖြစ်မနေ သတ်မှတ်ထားသည်။

ခန့်မှန်းခြင်းနှင့် အကောင်အထည်ဖော်ခြင်းကို ခွဲခြားခြင်း: ခန့်မှန်းသူများသည် အတည်ပြုချက်တောင်းခံသူများ မဖြစ်သင့်ပါ။ သီးခြား လွတ်လပ်သော ခန့်မှန်းမှု လုပ်ငန်းစဉ်များကို ဖန်တီးပါ။

ပြီးစီးမှုအပြီး ပြန်လည်သုံးသပ်ခြင်းများ: စနစ်တကျ ဘက်လိုက်မှုအတွက် အကျိုးဆက်များနှင့်အတူ ခန့်မှန်းချက်များကို လက်တွေ့နှင့် နှိုင်းယှဉ်သော ပြန်လည်သုံးသပ်မှုများကို မဖြစ်မနေ ပြုလုပ်စေပါ။

ဒိုင်ခွက်များနှင့် ပွင့်လင်းမြင်သာမှု: စီမံကိန်း စွမ်းဆောင်ရည် အချက်အလက်များကို မြင်သာအောင် ပြုလုပ်ပါ။ နေရောင်ခြည်သည် အကောင်းမြင်မှုကို ပိုးသတ်ပေးသည်။

၁၀.၄. ပြင်ပ အကြံပြုချက်ကို မည်သည့်အချိန်တွင် ရယူရမည်နည်း

အောက်ပါအခြေအနေများတွင် ပြင်ပအမြင်များကို ရယူပါ- အရေးပါမှု မြင့်မားသောအခါ၊ သင် စိတ်ခံစားမှုအရ ရင်းနှီးမြုပ်နှံထားသောအခါ၊ စီမံကိန်းသည် သင့်အတွက် အသစ်အဆန်းဖြစ်သော်လည်း အခြားနေရာများတွင် သာမန်ဖြစ်နေသောအခါ၊ ပြိုင်ဆိုင်မှု ဖိအားက အကောင်းမြင်ရန် မက်လုံးဖြစ်စေသောအခါ၊ သင်၏ မှတ်တမ်းက စနစ်တကျ ဘက်လိုက်မှုကို ပြသနေသောအခါ။

တောင်းဆိုမှုများကို "ငါ့အစီအစဉ်ကို ဘယ်လိုထင်လဲ" အစား "ဒီလို စီမံကိန်းမျိုးတွေအတွက် ဘာက ပုံမှန်ဖြစ်လေ့ရှိလဲ" ဟု ပုံစံချပါ။ အတည်ပြုချက်မဟုတ်ဘဲ အချက်အလက်များကို တောင်းဆိုပါ။

၁၁။ လက်တွေ့ လေ့ကျင့်ခန်းများ

လေ့ကျင့်ခန်း ၁ - ကိုယ်ပိုင် အကိုးအကားအုပ်စု အချက်အလက်သိုလှောင်ကန်

• ရည်ရွယ်ချက်: စနစ်တကျ ခြေရာခံခြင်းမှတစ်ဆင့် ချိန်ညှိမှုကို တည်ဆောက်ရန်
• လိုအပ်သော အချိန်: လုပ်ငန်းတစ်ခုလျှင် ၅ မိနစ်၊ စဉ်ဆက်မပြတ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ: စာရင်းဇယား (Spreadsheet) သို့မဟုတ် မှတ်စုစာအုပ်
• အခက်အခဲ အဆင့်: အခြေခံ
• ညွှန်ကြားချက်များ: ၁။ လာမည့်တစ်လအတွက်၊ သင်ခန့်မှန်းသော လုပ်ငန်းတိုင်းကို မှတ်တမ်းတင်ပါ ၂။ သင်၏ ကနဦး ခန့်မှန်းချက်နှင့် အမှန်တကယ် ကြာမြင့်ချိန်ကို မှတ်တမ်းတင်ပါ ၃။ သင်၏ ကိုယ်ပိုင် "အကောင်းမြင်မှု အချိုး" (အမှန်တကယ် ÷ ခန့်မှန်းချက်) ကို တွက်ချက်ပါ ၄။ ပုံစံများကို ဖော်ထုတ်ပါ (မည်သည့် လုပ်ငန်းအမျိုးအစားများက အကြီးမားဆုံး ဘက်လိုက်မှုကို ပြသသနည်း) ၅။ သင်၏ အချိုးကို အနာဂတ် ခန့်မှန်းချက်များအတွက် ပြုပြင်မှုတစ်ခုအဖြစ် အသုံးပြုပါ
• ဆင်ခြင်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ:
  • သင်၏ ပျမ်းမျှ အကောင်းမြင်မှု အချိုးမှာ အဘယ်နည်း။
  • မည်သည့် နယ်ပယ်များက အကြီးမားဆုံး ဘက်လိုက်မှုကို ပြသသနည်း။
  • သတိပြုမိခြင်းက သင်၏ ခန့်မှန်းမှု အပြုအမူကို ပြောင်းလဲစေပါသလား။
• အကြိမ်အရေအတွက်: အနည်းဆုံး ရက် ၃၀ ကြာ စဉ်ဆက်မပြတ်၊ ထို့နောက် လစဉ် ပြန်လည်သုံးသပ်ပါ

လေ့ကျင့်ခန်း ၂ - Pre-mortem (ကြိုတင်ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခြင်း) အလုပ်ရုံဆွေးနွေးပွဲ

• ရည်ရွယ်ချက်: ရှေ့ကိုမျှော်ကြည့်သော အတိတ်ကိုပြန်ကြည့်ခြင်း (prospective hindsight) မှတစ်ဆင့် ဖုံးကွယ်နေသော အန္တရာယ်များကို ဖော်ထုတ်ရန်
• လိုအပ်သော အချိန်: ၄၅-၆၀ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ: စက္ကူ၊ ဘောပင်၊ အချိန်မှတ်နာရီ
• အခက်အခဲ အဆင့်: အလယ်အလတ် (အဖွဲ့လိုက် လေ့ကျင့်ခန်း)
• ညွှန်ကြားချက်များ: ၁။ စီမံကိန်းအဖွဲ့ကို စုစည်းပါ ၂။ ကြေညာပါ: "ယခုအချိန်မှစ၍ နှစ်နှစ်အကြာဖြစ်သည်။ ဤစီမံကိန်းသည် ဆိုးရွားစွာ ကျရှုံးသွားပြီ။ ထိုကျရှုံးမှု၏ သမိုင်းကြောင်းကို ရေးသားရန် ၁၀ မိနစ် အချိန်ယူပါ။" ၃။ လူတိုင်း သီးခြားစီ ရေးသားသည် (ဆွေးနွေးခြင်း မပြုရ) ၄။ ရေးသားချက်များကို အလှည့်ကျ မျှဝေပါ (မျှဝေစဉ်အတွင်း ဝေဖန်ခြင်း မပြုရ) ၅။ ကျရှုံးမှု ပုံစံများကို အုပ်စုဖွဲ့ပြီး လျော့ပါးသက်သာစေမည့် နည်းလမ်းများကို ဆွေးနွေးပါ
• ဆင်ခြင်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ:
  • မည်သည့် ကျရှုံးမှု ပုံစံများ အကြိမ်ကြိမ် ပေါ်လာသနည်း။
  • မည်သည့် အန္တရာယ်များကို ယခင်က မဆွေးနွေးရသေးသနည်း။
  • အစီအစဉ်ကို သင် မည်သို့ ပြုပြင်ပြောင်းလဲမည်နည်း။
• အကြိမ်အရေအတွက်: စီမံကိန်း အစနှင့် အဓိက အဆင့် အကူးအပြောင်းများတွင်

နေ့စဉ် လေ့ကျင့်မှု

မနက်တိုင်း၊ ယနေ့ သင်ပြီးစီးမည့် လုပ်ငန်းတစ်ခုကို ဖော်ထုတ်ပါ။ မစတင်မီ၊ "ဆင်တူတဲ့ လုပ်ငန်းတွေက ပုံမှန်အားဖြင့် ဘယ်လောက်ကြာလေ့ရှိလဲ" ဟု မေးပါ။ ထိုအခြေအနေတွင် ခန့်မှန်းပါ။ နေ့ကုန်ဆုံးချိန်တွင် နှိုင်းယှဉ်ပါ။

• အကြံပြုထားသော ကြာမြင့်ချိန်: ၂ မိနစ်
• အကောင်းဆုံး အချိန်: မနက်ခင်း
• တိုးတက်မှုကို မည်သို့ ခြေရာခံမည်နည်း: ရိုးရှင်းသော မှတ်တမ်း (လုပ်ငန်း၊ ခန့်မှန်းချက်၊ အမှန်တကယ်)

အပတ်စဉ် စိန်ခေါ်မှု

သင် စီစဉ်နေသော အလတ်စား စီမံကိန်းတစ်ခုကို ရွေးချယ်ပါ။ ဆင်တူသော စီမံကိန်းများသည် အခြားသူများအတွက် မည်မျှကြာခဲ့သည်ကို သုတေသနပြုပါ (အွန်လိုင်း ဖိုရမ်များ၊ ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ကွန်ရက်များ၊ ထုတ်ဝေထားသော အချက်အလက်များ)။ မစတင်မီ သင်၏ အချိန်ဇယားကို လိုက်လျောညီထွေဖြစ်အောင် ပြုပြင်ပြောင်းလဲပါ။

• ၄ ပတ်အကြာ မျှော်မှန်းထားသော ရလဒ်များ: တိုးတက်လာသော ချိန်ညှိမှု၊ အံ့အားသင့်မှု လျော့ကျခြင်း၊ သက်ဆိုင်သူများထံမှ ပိုမိုကြီးမားသော ယုံကြည်မှု ရရှိခြင်း
• ဆင်ခြင်သုံးသပ်ရန်အတွက် ဂျာနယ်ရေးသားခြင်း အကြံပြုချက်များ:
  • ကျွန်ုပ်၏ နယ်ပယ်များရှိ ပုံမှန် ကြာမြင့်ချိန်များနှင့်ပတ်သက်၍ ကျွန်ုပ် ဘာသင်ယူခဲ့သနည်း။
  • ပြင်ပ အချက်အလက်များသည် ကျွန်ုပ်၏ အလိုလိုသိမြင်မှုများနှင့် မည်သို့ ကွာခြားသနည်း။
  • ကျွန်ုပ်၏ ခန့်မှန်းချက်ကို ပြုပြင်ပြောင်းလဲခြင်းက လုပ်ငန်းအပေါ် ကျွန်ုပ်၏ ချဉ်းကပ်မှုကို ပြောင်းလဲစေပါသလား။

၁၂။ သီးခြား ပရိသတ်များအတွက်

ခေါင်းဆောင်များနှင့် မန်နေဂျာများအတွက်

အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းကို အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ မက်လုံးများက ပိုမိုဆိုးရွားစေသည်။ ခေါင်းဆောင်များသည် လက်တွေ့ကျသော ခန့်မှန်းချက်များကို "အရှုံးပေးခြင်း" အဖြစ် အပြစ်ပေးမည့်အစား ဆုချီးမြှင့်မည့် ယဉ်ကျေးမှုများကို ဖန်တီးရမည်။

မဟာဗျူဟာများ:

• အဓိက အစီအစဉ်အားလုံးအတွက် အကိုးအကားအုပ်စု ခန့်မှန်းခြင်းကို မဖြစ်မနေ သတ်မှတ်ပါ
• ခန့်မှန်းခြင်းနှင့် ထောက်ခံအားပေးခြင်းကို ခွဲခြားပါ (အတည်ပြုချက် တောင်းခံသူများက ခန့်မှန်းခြင်း မပြုလုပ်သင့်ပါ)
• အကောင်းမြင်သော ခန့်မှန်းချက်များကိုသာမက တိကျသော ခန့်မှန်းချက်များကိုပါ ဂုဏ်ပြုပါ
• စီမံကိန်းအစ အစည်းအဝေးများတွင် ကြိုတင်ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခြင်း (pre-mortem) လေ့ကျင့်ခန်းများကို အကောင်အထည်ဖော်ပါ
• ခန့်မှန်းချက်များကို စိန်ခေါ်ရန် လုပ်ပိုင်ခွင့်ရှိသော "red teams" များ ဖန်တီးပါ
• သမိုင်းဝင် စီမံကိန်း အချက်အလက်များကို မြင်သာအောင်နှင့် အလွယ်တကူ ရယူနိုင်အောင် ပြုလုပ်ပါ
• စိုးရိမ်ပူပန်မှုများကို ထုတ်ဖော်ပြောဆိုသော သဘောထားကွဲလွဲသူများကို ကာကွယ်ပေးပါ

မိဘများနှင့် ပညာရေးသမားများအတွက်

ကလေးများသည် အစီအစဉ်ဆွဲမှု ကျွမ်းကျင်မှုများကို အတွေ့အကြုံမှတစ်ဆင့် ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်စေသည်။ စောစီးစွာ ချိန်ညှိနိုင်ရန် သူတို့ကို ကူညီပေးပါ-

• အသက်အရွယ်နှင့် ကိုက်ညီသော ရှင်းပြချက်: "တစ်ခါတလေ ငါတို့က အရာရာကို တကယ်ဖြစ်တာထက် ပိုမြန်မယ်လို့ ထင်တတ်ကြတယ်။ အရာတွေ ဘယ်လောက်ကြာလဲဆိုတာကို ခန့်မှန်းကြည့်ရအောင်။"
• လှုပ်ရှားမှု: မည်သည့် လှုပ်ရှားမှုမဆို (အိမ်စာ၊ အိမ်အလုပ်၊ ကစားနည်းများ) မစတင်မီ၊ ကလေးအား ကြာမြင့်ချိန်ကို ခန့်မှန်းခိုင်းပါ။ ပြီးနောက် နှိုင်းယှဉ်ပါ။ အပြစ်ပေးခြင်းမျိုးမဟုတ်ဘဲ ပျော်ရွှင်ဖွယ်ဖြစ်အောင် ပြုလုပ်ပါ။
• စံပြလုပ်ဆောင်ပြခြင်း: သင်၏ ကိုယ်ပိုင် ခန့်မှန်းမှု လုပ်ငန်းစဉ်ကို နှုတ်ဖြင့်ပြောပြပါ: "ဒါက မိနစ် ၃၀ ကြာမယ်လို့ ငါထင်တယ်၊ ဒါပေမယ့် ပြီးခဲ့တဲ့အကြိမ်က ၄၅ မိနစ် ကြာခဲ့တယ်၊ ဒါကြောင့် ၄၅ မိနစ်အတွက် စီစဉ်ရအောင်။"
• ကြားခံအချိန် အလေ့အထများ တည်ဆောက်ခြင်း: စံလုပ်ထုံးလုပ်နည်းတစ်ခုအနေဖြင့် "အချိန်ပို" ပေါင်းထည့်ရန် ကလေးများကို သင်ကြားပေးပါ။

ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှု ပရော်ဖက်ရှင်နယ်များအတွက်

ဆေးခန်းဆိုင်ရာ အကျိုးဆက်များတွင် အောက်ပါတို့ ပါဝင်သည်: စမ်းသပ်မှု လူစုဆောင်းခြင်းသည် ခန့်မှန်းထားသည်ထက် အမြဲပိုကြာသည်၊ လူနာများသည် ပြန်လည်ကောင်းမွန်မည့် အချိန်ကို လျှော့တွက်ကြသည်၊ မျှော်လင့်ချက်များ လက်တွေ့မကျသောအခါ ကုသမှု ခံယူမှု ကျဆင်းသွားသည်။

မဟာဗျူဟာများ:

• စမ်းသပ်မှုများ စီစဉ်ရာတွင် သမိုင်းဝင် လူစုဆောင်းမှု အချက်အလက်များကို အသုံးပြုပါ
• လူနာများကို ပြန်လည်ကောင်းမွန်မှုအတွက် (အကောင်းမြင်လွန်းခြင်းမဟုတ်ဘဲ) လက်တွေ့ကျသော အချိန်ဇယားများ ပေးပါ
• ဆေးခန်းဆိုင်ရာ အချိန်ဇယားများတွင် အရေးပေါ်အစီအစဉ်ကို ထည့်သွင်းတည်ဆောက်ပါ
• ကုသမှု ကြာမြင့်ချိန်များကို ကိုးကားရာတွင်၊ အကောင်းဆုံး အခြေအနေထက် ပုံမှန်ဖြစ်လေ့ရှိသော ရလဒ်များကို ကိုးကားပါ

ဘဏ္ဍာရေး ပရော်ဖက်ရှင်နယ်များအတွက်

ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှု ခန့်မှန်းချက်များသည် အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းကြောင့် ပုံမှန်ထိခိုက်လေ့ရှိသည်။ ဖောက်သည်များသည် ကြွယ်ဝချမ်းသာမှု စုဆောင်းရန် မည်မျှကြာကြောင်းကို လျှော့တွက်ကြသည်၊ စတင်တည်ထောင်ခါစ ကုမ္ပဏီ (Startup) များသည် လိုအပ်သော အချိန်ကာလ (runway) ကို လျှော့တွက်ကြသည်။

မဟာဗျူဟာများ:

• သမိုင်းဝင် အကိုးအကားအုပ်စုများနှင့် ယှဉ်၍ ခန့်မှန်းချက်များကို စမ်းသပ်စစ်ဆေးပါ (Stress-test)
• ဖောက်သည်များအား အချက်တစ်ချက်တည်း ခန့်မှန်းချက်မဟုတ်ဘဲ ဖြစ်နိုင်ခြေရှိသော ရလဒ်များ၏ ဖြန့်ကျက်မှုကို တင်ပြပါ
• အရင်းအနှီး လိုအပ်ချက်များတွင် အရေးပေါ် ရန်ပုံငွေကို အတိအလင်း ထည့်သွင်းပါ
• မျှော်လင့်ချက်များကို ချိန်ညှိရန် အတိတ်က ခန့်မှန်းချက်များကို ဖောက်သည်များနှင့်အတူ လက်တွေ့နှင့် နှိုင်းယှဉ် ပြန်လည်သုံးသပ်ပါ

၁၃။ အခြားဘက်လိုက်မှုများနှင့် အပြန်အလှန် သက်ရောက်မှုများ

ဤဘက်လိုက်မှုကို ပိုမိုဆိုးရွားစေသော ဘက်လိုက်မှုများ

ဤဘက်လိုက်မှုကို တန်ပြန်သည့် ဘက်လိုက်မှုများ

အများအားဖြင့် ဖြစ်လေ့ရှိသော ဘက်လိုက်မှု ကွင်းဆက်များ

အတည်ပြုချက် တောင်းခံခြင်း ကွင်းဆက်: မဟာဗျူဟာမြောက် မှားယွင်းစွာ တင်ပြခြင်း (တမင်သက်သက် လျှော့တွက်ခြင်း) → စီမံကိန်း အတည်ပြုချက် → ဆုံးရှုံးပြီးသားကို နှမြောသော မှားယွင်းမှု (စွန့်လွှတ်၍မရပါ) → ကတိကဝတ် တိုးမြှင့်ခြင်း → ဆိုးရွားသော ကျော်လွန်မှု

အတွင်းဘက်ရှုထောင့် အဆင့်ဆင့်ပြောင်းလဲခြင်း: အာရုံစိုက်မှုလွန်ကဲခြင်း (ကျဉ်းမြောင်းသော အာရုံစိုက်မှု) → အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်း (လျှော့တွက်ခြင်း) → ယုံကြည်မှုလွန်ကဲခြင်း (သတိပေးချက်များကို ပယ်ချခြင်း) → အတည်ပြုခြင်း ဘက်လိုက်မှု (အနှုတ်လက္ခဏာ အချက်ပြမှုများကို လျစ်လျူရှုခြင်း) → ဘေးအန္တရာယ်

ကြားဖြတ်ရန်: အကိုးအကားအုပ်စု ခန့်မှန်းခြင်းမှတစ်ဆင့် အပြင်ဘက်ရှုထောင့်ကို စောစီးစွာ အတင်းအကျပ် အသုံးပြုခိုင်းပါ။ အတည်မပြုမီ သမိုင်းအချက်အလက်များကို မဖြစ်မနေ အသုံးပြုစေပါ။

၁၄။ ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ ရှုထောင့်များ

သုတေသနများအရ အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းသည် ယဉ်ကျေးမှုများအကြား လုပ်ဆောင်သော်လည်း ပမာဏနှင့် ဖော်ပြမှုတွင် ကွဲပြားမှုများရှိကြောင်း အကြံပြုထားသည်-

မြောက်အမေရိက စီးပွားရေး ယဉ်ကျေးမှုများသည် "အဆိုးမြင်ခြင်း" ကို အထူးသဖြင့် အပြစ်ပေးပြီး ဘက်လိုက်မှုကို ပိုမိုဆိုးရွားစေသည်။ သဘောတူညီမှုနှင့် သတိထားမှု အစဉ်အလာ ပိုမိုအားကောင်းသော စကန်ဒီနေးဗီးယား ယဉ်ကျေးမှုများသည် အကျိုးသက်ရောက်မှု အနည်းငယ် လျော့နည်းကြောင်း ပြသနိုင်သည်။ သို့သော်လည်း၊ ဆစ်ဒနီ အော်ပရာဟောက်စ် (သြစတြေးလျ)၊ ဘာလင် လေဆိပ် (ဂျာမနီ) နှင့် ရေလက်ကြား ဥမင်လှိုဏ်ခေါင်း (ယူကေ/ပြင်သစ်) တို့က မည်သည့်ယဉ်ကျေးမှုမျှ ကင်းလွတ်ခွင့်မရှိကြောင်း သက်သေပြနေသည်။

ယဉ်ကျေးမှုပေါင်းစုံ ပါဝင်သော စီမံကိန်းအဖွဲ့များသည် ယဉ်ကျေးမှုက သဘောထားကွဲလွဲမှုကို ခွင့်ပြုပါက မတူကွဲပြားသော အမြင်များမှ အကျိုးကျေးဇူး ရရှိနိုင်သည်။ အထက်အောက် အဆင့်ဆင့် အုပ်ချုပ်မှုက စိန်ခေါ်မှုကို ဖိနှိပ်ထားသော အဖွဲ့များသည် ဘက်လိုက်မှုကို ပြုပြင်မည့်အစား ပိုမိုဆိုးရွားစေလိမ့်မည်။

၁၅။ ဒဏ္ဍာရီများနှင့် အထင်အမြင်လွဲမှားမှုများ

၁၆။ ကျွမ်းကျင်သူများ၏ အမြင်များ

"အတွင်းဘက်ရှုထောင့် (inside view) ဟာ ထိန်းချုပ်နိုင်တယ်ဆိုတဲ့ စိတ်ချောက်ချားမှုတစ်ခု ဖြစ်ပါတယ်။" — Kahneman ၏ သုတေသန အကျဉ်းချုပ်

"ဧရာမစီမံကိန်းတွေဟာ ဘတ်ဂျက်ကျော်လွန်တယ်၊ အချိန်ကျော်လွန်တယ်၊ ထပ်ခါတလဲလဲ ဖြစ်နေပါတယ်။" — ဧရာမစီမံကိန်းများ၏ သံမဏိစည်းမျဉ်းကို ဖော်ပြသော Bent Flyvbjerg

"'Extremistan' မှာ ပျမ်းမျှစီမံကိန်းဆိုတာ လမ်းလွဲစေတဲ့ တိုင်းတာမှုတစ်ခုပါ; အန္တရာယ်ကို Black Swans တွေက လွှမ်းမိုးထားပါတယ်။" — Nassim Nicholas Taleb

"မူလ 'ပိုမြန်၊ ပိုကောင်း၊ ပိုသက်သာ' ဆိုတဲ့ ဆောင်ပုဒ်က တမင်ဖန်တီးထားတဲ့ အနိမ့်ဆုံး ခန့်မှန်းချက်တွေကို အားပေးခဲ့တယ်။" — JWST ကြန့်ကြာမှုများနှင့်ပတ်သက်သော NASA ၏ အတွင်းပိုင်း အကဲဖြတ်ချက်

"ငါတို့က ထူးခြားတာမဟုတ်ပါဘူး။ ငါတို့ရှေ့က စီမံကိန်းတိုင်းလိုပဲ ငါတို့လည်း ပွတ်တိုက်မှု၊ ပျက်စီးယိုယွင်းမှုနဲ့ အမှားအယွင်းတွေရဲ့ ဖိအားတွေကို ခံရပါတယ်။" — အကိုးအကားအုပ်စု ခန့်မှန်းခြင်း၏ အကျိုးဆက်များ

၁၇။ အဓိက မှတ်သားဖွယ်ရာများ

၁။ အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းဆိုသည်မှာ အချိန်၊ ကုန်ကျစရိတ်များနှင့် အန္တရာယ်များကို လျှော့တွက်ပြီး အကျိုးကျေးဇူးများကို ပိုတွက်လေ့ရှိသော စနစ်တကျ ယိမ်းယိုင်မှုတစ်ခုဖြစ်သည်—၎င်းသည် ကျပန်းမဟုတ်ဘဲ သီးခြား ဦးတည်ချက်တစ်ခုသို့ လုပ်ဆောင်သည်။

၂။ ၎င်းသည် "အပြင်ဘက်ရှုထောင့်" (ဆင်တူသော စီမံကိန်းများမှ အခြေခံနှုန်းထားများ) ကို လျစ်လျူရှုပြီး "အတွင်းဘက်ရှုထောင့်" (ထူးခြားသော ဖြစ်ရပ်အသေးစိတ်ကို အာရုံစိုက်ခြင်း) ကို ကျင့်သုံးခြင်းမှ ပေါက်ဖွားလာသည်။

၃။ ဤဘက်လိုက်မှုသည် တစ်ဦးချင်း၊ အဖွဲ့အစည်းနှင့် အစိုးရအဆင့်များတွင် လုပ်ဆောင်ပြီး ဧရာမစီမံကိန်း ၁၀ ခုတွင် ၉ ခုသည် ကုန်ကျစရိတ် ကျော်လွန်မှုများ ကြုံတွေ့နေရသည်။

၄။ အကြောင်းရင်းရှာ ဘက်လိုက်မှုက ဤမှားယွင်းမှုကို ဆက်လက်တည်ရှိစေသည်: ကျွန်ုပ်တို့သည် အတိတ်က ကျရှုံးမှုများကို ပြင်ပ ကံဆိုးမှုများကြောင့်ဟု အပြစ်တင်ပြီး အောင်မြင်မှုများကို မိမိ၏ အရည်အချင်းများကြောင့်ဟု မှတ်ယူကြသည်။

၅။ အဖွဲ့အစည်းများသည် အကောင်းမြင်မှုကို ဆုချီးမြှင့်ပြီး "အရှုံးပေးသော" လက်တွေ့ကျမှုကို အပြစ်ပေးသည့် မက်လုံးများမှတစ်ဆင့် ဤဘက်လိုက်မှုကို ပိုမိုဆိုးရွားစေသည်။

၆။ အကိုးအကားအုပ်စု ခန့်မှန်းခြင်း—ဆင်တူသော စီမံကိန်းများမှ သမိုင်းအချက်အလက်များတွင် ခန့်မှန်းချက်များကို ကျောက်ဆူးချခြင်း—သည်သာ သိပ္ပံနည်းကျ သက်သေပြထားသော တစ်ခုတည်းသော ပြုပြင်ရေးနည်းလမ်း ဖြစ်သည်။

၇။ ကြိုတင်ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခြင်းများ (Pre-mortems)၊ အပိုင်းလိုက်ခွဲခြားခြင်းနှင့် အယ်လဂိုရီသမ် အစီအစဉ်ဆွဲခြင်းတို့သည် ဖုံးကွယ်နေသော အန္တရာယ်များကို ဖော်ထုတ်ပေးခြင်းနှင့် ဆိုးရွားသော ကျရှုံးမှုများကို လျှော့ချပေးခြင်းဖြင့် RCF ကို အထောက်အကူပြုနိုင်သည်။

၁၈။ နောက်ထပ် ရင်းမြစ်များ

ပညာရပ်ဆိုင်ရာ စာတမ်းများ

• Kahneman, D., & Tversky, A. (၁၉၇၉). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. TIMS Studies in Management Science, ၁၂, ၃၁၃-၃၂၇.
• Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (၁၉၉၄). Exploring the "planning fallacy": Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, ၆၇(၃), ၃၆၆-၃၈၁.
• Flyvbjerg, B. (၂၀၀၆). From Nobel Prize to project management: Getting risks right. Project Management Journal, ၃၇(၃), ၅-၁၅.
• Lovallo, D., & Kahneman, D. (၂၀၀၃). Delusions of success: How optimism undermines executives' decisions. Harvard Business Review, ၈၁(၇), ၅၆-၆၃.

စာအုပ်များ

• Kahneman, D. (၂၀၁၁). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Flyvbjerg, B., Bruzelius, N., & Rothengatter, W. (၂၀၀၃). Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition. Cambridge University Press.
• Taleb, N. N. (၂၀၀၇). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House.
• Flyvbjerg, B. (၂၀၂၁). How Big Things Get Done. Currency.

စာအုပ် အခန်းများ

• Kahneman, D., & Lovallo, D. (၁၉၉၃). Timid choices and bold forecasts: A cognitive perspective on risk taking. In R. Rumelt, D. Schendel, & D. Teece (Eds.), Fundamental Issues in Strategy (စာမျက်နှာ ၇၁-၉၆). Harvard Business School Press.

၁၉။ အနှစ်ချုပ် ကတ်ပြား

၂၀။ ဝေါဟာရ ရှင်းလင်းချက်

၂၁။ ဆွေးနွေးရန် မေးခွန်းများ

စာဖတ်အသင်းများ၊ စာသင်ခန်းများ သို့မဟုတ် ကိုယ်တိုင် ဆင်ခြင်သုံးသပ်ရန်အတွက်:

၁။ သင်၏ ခန့်မှန်းချက်များကို သိသိသာသာ ကျော်လွန်သွားခဲ့သော သင်လုပ်ဆောင်ခဲ့သည့် စီမံကိန်းတစ်ခုကို စဉ်းစားကြည့်ပါ။ နောက်ကြောင်းပြန်တွေးကြည့်ပါက၊ ဤရလဒ်ကို ကြိုတင်ခန့်မှန်းနိုင်မည့် မည်သည့် အချက်အလက်များ ရရှိနိုင်ခဲ့သနည်း။

၂။ အကိုးအကားအုပ်စု ခန့်မှန်းခြင်းသည် ထိရောက်ကြောင်း သက်သေပြပြီးဖြစ်သော်လည်း အဖွဲ့အစည်းများသည် ၎င်းကို အကောင်အထည်ဖော်ရန် အဘယ်ကြောင့် တက်ကြွစွာ ငြင်းဆန်နေနိုင်သနည်း။

၃။ စီမံကိန်း အစီအစဉ်ဆွဲရာတွင် မဟာဗျူဟာမြောက် မှားယွင်းစွာ တင်ပြခြင်းအတွက် ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ အတိုင်းအတာတစ်ခု ရှိပါသလား။ "စတင်ရန်အတွက် လိမ်ညာခြင်း" သည် မည်သည့်အချိန်တွင် (အကယ်၍ ရှိခဲ့လျှင်) တရားမျှတပါသနည်း။

၄။ အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းသည် ရာသီဥတု ပြောင်းလဲမှု သို့မဟုတ် အခြားသော ကမ္ဘာလုံးဆိုင်ရာ စိန်ခေါ်မှုများအတွက် ဖြေရှင်းချက်များနှင့်ပတ်သက်သည့် နည်းပညာဆိုင်ရာ အကောင်းမြင်ခြင်းနှင့် မည်သို့ အပြန်အလှန် သက်ရောက်မှု ရှိနိုင်သနည်း။

၅။ အကယ်၍ အစီအစဉ်ဆွဲမှု မှားယွင်းခြင်းတွင် ဆင့်ကဲပြောင်းလဲမှုဆိုင်ရာ အကျိုးကျေးဇူးများ ရှိပါက၊ ၎င်းကို လုံးဝ ဖယ်ရှားရန် ကျွန်ုပ်တို့ ရည်ရွယ်သင့်သလား၊ သို့မဟုတ် ရွေးချယ်၍ အသုံးပြုသင့်သလား။ အကောင်းမြင်ခြင်းသည် မည်သည့်အချိန်တွင် လိုက်လျောညီထွေဖြစ်ပြီး မည်သည့်အချိန်တွင် အန္တရာယ်ရှိသည်ကို ကျွန်ုပ်တို့ မည်သို့ ဆုံးဖြတ်မည်နည်း။