ຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນ

ພາບລວມ

1. ສະຫຼຸບຫຍໍ້

ເມື່ອພວກເຮົາວາງແຜນໂຄງການ—ບໍ່ວ່າຈະເປັນການເຮັດບົດນິພົນໃຫ້ສຳເລັດ, ການປັບປຸງຫ້ອງຄົວໃໝ່, ຫຼືການສ້າງທາງລົດໄຟ—ພວກເຮົາມັກຈະຈິນຕະນາການເຖິງເສັ້ນທາງທີ່ບໍ່ມີອຸປະສັກໄປສູ່ຄວາມສຳເລັດຢູ່ສະເໝີ. ພວກເຮົາບີບອັດໄລຍະເວລາ, ຫຼຸດຜ່ອນຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ ແລະ ບໍ່ສົນໃຈຄວາມສ່ຽງ ໃນຂະນະທີ່ເພີ່ມຜົນປະໂຫຍດທີ່ຄາດຫວັງໄວ້. ນີ້ບໍ່ແມ່ນຄວາມຜິດພາດແບບສຸ່ມ; ມັນເປັນຄວາມຜິດພາດທີ່ເປັນລະບົບໃນທິດທາງສະເພາະ: ພວກເຮົາເປັນຜູ້ມອງໂລກໃນແງ່ຮ້າຍກ່ຽວກັບໂຄງການຂອງຄົນອື່ນ ແຕ່ມອງໂລກໃນແງ່ດີກ່ຽວກັບໂຄງການຂອງພວກເຮົາເອງ. ຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນອະທິບາຍວ່າເປັນຫຍັງ 9 ໃນ 10 ໂຄງການຂະໜາດໃຫຍ່ຈຶ່ງມີງົບປະມານບານປາຍ ແລະ ເປັນຫຍັງໂຄງການ DIY ທ້າຍອາທິດຂອງທ່ານຈຶ່ງຕ້ອງໃຊ້ເວລາເຖິງສາມທ້າຍອາທິດສະເໝີ.

2. ວິທະຍາສາດທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ

2.1. ການຄົ້ນພົບ ແລະ ປະຫວັດສາດ

ຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນໄດ້ຖືກລະບຸຢ່າງເປັນທາງການຄັ້ງທຳອິດໂດຍນັກຈິດຕະວິທະຍາ Daniel Kahneman ແລະ Amos Tversky ໃນບົດຄວາມສຳຄັນປີ 1979 ຂອງພວກເຂົາ, Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures (ການຄາດຄະເນໂດຍສັນຊາດຕະຍານ: ອະຄະຕິ ແລະ ຂັ້ນຕອນການແກ້ໄຂ). ພວກເຂົາພະຍາຍາມອະທິບາຍຄວາມຂັດແຍ້ງ: ເປັນຫຍັງການຄາດຄະເນໂດຍສັນຊາດຕະຍານຈຶ່ງຍັງຄົງບໍ່ຖົດຖອຍ? ໃນທິດສະດີສະຖິຕິ, ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ສຸດຂົ້ວຄວນຖົດຖອຍໄປສູ່ຄ່າສະເລ່ຍ, ແຕ່ສັນຊາດຕະຍານຂອງມະນຸດລົ້ມເຫຼວຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງໃນການຄຳນຶງເຖິງການຖົດຖອຍນີ້.

Kahneman ແລະ Tversky ສະເໜີວ່າຄວາມລົ້ມເຫຼວນີ້ເກີດຈາກການນຳໃຊ້ "ວິທີການພາຍໃນ" (ຕໍ່ມາເອີ້ນວ່າ "ມຸມມອງພາຍໃນ") ໃນການຄາດຄະເນ. ອະຄະຕິນີ້ໄດ້ຮັບການຢືນຢັນເພີ່ມເຕີມຜ່ານການຄົ້ນຄວ້າແບບປະຈັກພະຍານໃນຊຸມປີ 1990 ໂດຍ Buehler, Griffin ແລະ Ross, ເຊິ່ງໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງປະກົດການດັ່ງກ່າວໃນວຽກງານປະຈຳວັນ. ນັກຄົ້ນຄວ້າໃນຍຸກປັດຈຸບັນເຊັ່ນ Bent Flyvbjerg ໄດ້ຂະຫຍາຍຄວາມເຂົ້າໃຈນີ້ໄປສູ່ໂຄງການຂະໜາດໃຫຍ່ (megaprojects), ໂດຍເປີດເຜີຍວ່າອະຄະຕິເຮັດວຽກໃນລະດັບອົງກອນ ແລະ ລັດຖະບານ ເຊິ່ງສົ່ງຜົນກະທົບທາງເສດຖະກິດຢ່າງຮ້າຍແຮງ.

ຄວາມເຂົ້າໃຈໄດ້ພັດທະນາຈາກປະກົດການທາງຈິດຕະວິທະຍາລ້ວນໆໄປສູ່ປະກົດການທີ່ມີມິຕິທາງອົງກອນ, ເສດຖະກິດ ແລະ ການເມືອງ—ປະຈຸບັນໄດ້ຮັບການຍອມຮັບວ່າເປັນໜຶ່ງໃນອະຄະຕິທາງສະຕິປັນຍາທີ່ສ້າງຄວາມເສຍຫາຍທາງເສດຖະກິດຫຼາຍທີ່ສຸດໃນພຶດຕິກຳຂອງມະນຸດ.

2.2. ນັກຄົ້ນຄວ້າຫຼັກ

2.3. ການສຶກສາທີ່ສຳຄັນ

ການສຶກສາການສຳເລັດບົດນິພົນລະດັບປະລິນຍາຕີ (Buehler, Griffin & Ross, 1994)

ການສຶກສາພື້ນຖານນີ້ກ່ຽວຂ້ອງກັບນັກສຶກສາກຽດຕິນິຍົມວິຊາຈິດຕະວິທະຍາທີ່ໃກ້ຈະສຳເລັດບົດນິພົນຂອງພວກເຂົາ. ນັກສຶກສາຖືກຂໍໃຫ້ໃຫ້ການຄາດຄະເນສອງແບບທີ່ແຕກຕ່າງກັນ: ການຄາດຄະເນແບບ "ເປັນຈິງ" ກ່ຽວກັບເວລາທີ່ພວກເຂົາຄາດວ່າຈະສົ່ງ, ແລະ ການຄາດຄະເນແບບ "ກໍລະນີທີ່ຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດ" ໂດຍສົມມຸດວ່າທຸກຢ່າງເປັນໄປຢ່າງຫຍຸ້ງຍາກທີ່ສຸດເທົ່າທີ່ຈະເປັນໄປໄດ້.

ຜົນໄດ້ຮັບແມ່ນໜ້າປະຫຼາດໃຈ:

ຄວາມເຂົ້າໃຈທີ່ເລິກເຊິ່ງຄືເຖິງແມ່ນສະຖານະການທີ່ຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດກໍຍັງມອງໂລກໃນແງ່ດີເກີນໄປ. ໂດຍສະເລ່ຍແລ້ວ ນັກສຶກສາເຮັດສຳເລັດຊ້າກວ່າການຄາດຄະເນທີ່ມອງໂລກໃນແງ່ຮ້າຍທີ່ສຸດຂອງພວກເຂົາໜຶ່ງອາທິດ. ມີພຽງ 30% ຂອງຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມທີ່ສົ່ງຕາມວັນທີ "ເປັນຈິງ" ຂອງພວກເຂົາ. ນີ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມຜິດພາດດັ່ງກ່າວບໍ່ພຽງແຕ່ກ່ຽວກັບຄວາມຄາດຫວັງໂດຍສະເລ່ຍເທົ່ານັ້ນ—ມັນບິດເບືອນເຖິງແມ່ນແນວຄວາມຄິດຂອງພວກເຮົາກ່ຽວກັບຄຳວ່າ "ຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດ".

ການວິເຄາະໂຄງການຂະໜາດໃຫຍ່ (Flyvbjerg, ຊຸມປີ 2000–ປະຈຸບັນ)

ການວິເຄາະຂອງ Bent Flyvbjerg ກ່ຽວກັບໂຄງການຫຼາຍພັນໂຄງການໃນທົ່ວ 136 ປະເທດໄດ້ເປີດເຜີຍໃຫ້ເຫັນຄວາມສະໝໍ່າສະເໝີທາງສະຖິຕິທີ່ສອດຄ່ອງກັນຈົນເຂົ້າໃກ້ກົດທາງຟີຊິກ: 9 ໃນ 10 ໂຄງການຂະໜາດໃຫຍ່ປະສົບກັບຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທີ່ບານປາຍ. ສຳລັບໂຄງການທາງລົດໄຟ, ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍບານປາຍສະເລ່ຍແມ່ນ 44.7%; ສຳລັບຂົວ ແລະ ອຸໂມງ ແມ່ນ 33.8%. ສິ່ງທີ່ສຳຄັນກວ່ານັ້ນຄື, ຈຳນວນຜູ້ໂດຍສານລົດໄຟຖືກປະເມີນສູງເກີນໄປໃນ 84% ຂອງໂຄງການ, ໂດຍມີການປະເມີນສູງເກີນໄປສະເລ່ຍ 106%. ນີ້ເປັນການຢືນຢັນວ່າອະຄະຕິເຮັດວຽກຢ່າງເປັນລະບົບໃນລະດັບສະຖາບັນ, ບໍ່ພຽງແຕ່ໃນລະດັບບຸກຄົນເທົ່ານັ້ນ.

2.4. ພື້ນຖານທາງລະບົບປະສາດ

ຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນກ່ຽວຂ້ອງກັບກົນໄກທາງສະຕິປັນຍາຫຼາຍຢ່າງທີ່ຝັງຮາກຢູ່ໃນການເຮັດວຽກຂອງສະໝອງ:

ການສ້າງສະຖານະການ ແລະ ສະໝອງສ່ວນໜ້າ (Prefrontal Cortex): ເມື່ອວາງແຜນ, ສະໝອງສ່ວນໜ້າຈະສ້າງເລື່ອງລາວທີ່ສອດຄ່ອງກັນ—"ສະຖານະການແຫ່ງຄວາມສຳເລັດ"—ເຊິ່ງແຕ່ລະຂັ້ນຕອນຈະເປັນໄປຕາມເຫດຜົນຈາກຂັ້ນຕອນກ່ອນໜ້າ. ເລື່ອງລາວນີ້ມີສະເໜ່ເພາະມັນມີຄວາມສອດຄ່ອງກັນ, ແຕ່ມັນເຮັດໃຫ້ຜູ້ນຳແຜນແຍກອອກຈາກຂໍ້ມູນການແຈກຢາຍກ່ຽວກັບກໍລະນີທີ່ຄ້າຍຄືກັນໃນອະດີດ.

ຄວາມບໍ່ສົມດຸນຂອງຄວາມຊົງຈຳ ແລະ ການສະແດງເຫດຜົນ: ສະໝອງປະມວນຜົນຄວາມສຳເລັດ ແລະ ຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນອະດີດຢ່າງບໍ່ສົມດຸນກັນ. ຄວາມສຳເລັດຖືກສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າເກີດຈາກປັດໃຈພາຍໃນທີ່ໝັ້ນຄົງ ("ຂ້ອຍເປັນຄົນມີລະບຽບ"), ຖືກເກັບໄວ້ໃນພື້ນທີ່ແນວຄວາມຄິດກ່ຽວກັບຕົນເອງ, ໃນຂະນະທີ່ຄວາມລົ້ມເຫຼວຖືກສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າເກີດຈາກປັດໃຈພາຍນອກທີ່ຊົ່ວຄາວ ("ຄອມພິວເຕີຂອງຂ້ອຍຄ້າງ") ແລະ ຖືກລົດຄວາມສຳຄັນລົງ. ນີ້ສ້າງ "ການເຄືອບເທບລອນ" ໃຫ້ກັບມຸມມອງຕົນເອງໃນແງ່ດີ.

ການມຸ່ງເນັ້ນສະເພາະຈຸດ ແລະ ກົນໄກຄວາມສົນໃຈ: ເມື່ອຈຳລອງວຽກງານໃນອະນາຄົດ, ລະບົບຄວາມສົນໃຈຈະມຸ່ງເນັ້ນເກືອບທັງໝົດໄປທີ່ກົນໄກຂອງວຽກງານຫຼັກ, ໂດຍບໍ່ໄດ້ຈຳລອງການແຂ່ງຂັນສຳລັບເວລາ—ເຊັ່ນ: ການລົບກວນ, ຄວາມອ່ອນເພຍ ແລະ ຄວາມຕັ້ງໃຈທີ່ແຂ່ງຂັນກັນເຊິ່ງເປັນລັກສະນະຂອງຊີວິດຈິງ.

ການຢຶດຕິດໃນຄວາມຊົງຈຳໄລຍະສັ້ນ: ແຜນການເບື້ອງຕົ້ນເຮັດໜ້າທີ່ເປັນຈຸດຢຶດຕິດໃນຄວາມຊົງຈຳໄລຍະສັ້ນ. ການປັບປ່ຽນສຳລັບຄວາມສ່ຽງໃນພາຍຫຼັງມັກຈະບໍ່ພຽງພໍສະເໝີ ເພາະມັນຖືກເຮັດເທື່ອລະໜ້ອຍຈາກຈຸດເລີ່ມຕົ້ນທີ່ມີອະຄະຕິນີ້.

3. ຕົ້ນກຳເນີດທາງວິວັດທະນາການ

ຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນອາດຈະເປັນຄຸນລັກສະນະທາງວິວັດທະນາການຫຼາຍກວ່າຂໍ້ບົກພ່ອງ. ຖ້າມະນຸດຍຸກທຳອິດຄຳນວນຄວາມເປັນໄປໄດ້ທີ່ແທ້ຈິງ ແລະ ມີເຫດຜົນຂອງຄວາມສຳເລັດສຳລັບການຜະຈົນໄພ—ເຊິ່ງມັກຈະໜ້ອຍຫຼາຍ—ພວກເຂົາອາດຈະບໍ່ລົງມືເຮັດຫຍັງເລີຍ. ຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີເຮັດໜ້າທີ່ເປັນແຮງຈູງໃຈ, ຊຸກຍູ້ການກະທຳໃນເວລາທີ່ປະເຊີນກັບຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ.

ນັກຈິດຕະວິທະຍາຊາວເຢຍລະມັນ Gerd Gigerenzer ໂຕ້ແຍ້ງວ່າ heuristics (ວິທີການແກ້ໄຂບັນຫາແບບໄວ) ເປັນການປັບຕົວທາງວິວັດທະນາການທີ່ມັກຈະເຮັດວຽກໄດ້ດີກວ່າການຄຳນວນທີ່ສັບສົນໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ບໍ່ແນ່ນອນ. "ຂໍ້ຜິດພາດ" ຂອງການປະເມີນສູງເກີນໄປແມ່ນລາຄາທີ່ເຜົ່າພັນຕ້ອງຈ່າຍສຳລັບນະວັດຕະກຳທີ່ສ້າງຂຶ້ນໂດຍຄົນຈຳນວນໜ້ອຍທີ່ປະສົບຄວາມສຳເລັດທ່າມກາງອຸປະສັກ.

ລອງຄິດເຖິງບັນພະບຸລຸດຂອງພວກເຮົາ: ນາຍພານທີ່ປະເມີນເວລາໃນການຕິດຕາມລ່າສັດຕ່ຳເກີນໄປແຕ່ກໍຍັງສືບຕໍ່ ອາດຈະປະສົບຄວາມສຳເລັດໃນບາງຄັ້ງ ໃນຂະນະທີ່ການຄຳນວນແບບມີເຫດຜົນຈະແນະນຳໃຫ້ຢູ່ບ້ານ. ຊົນເຜົ່າທີ່ມອງໂລກໃນແງ່ດີໃນການອົບພະຍົບອາດຈະຄົ້ນພົບຊັບພະຍາກອນໃໝ່. ເມື່ອເວລາຜ່ານໄປຕາມວິວັດທະນາການ, ຜູ້ນຳແຜນທີ່ມອງໂລກໃນແງ່ດີອາດຈະສ້າງຄວາມສຳເລັດ—ແລະ ລູກຫຼານ—ຫຼາຍກວ່າຄົນທີ່ມອງໂລກໃນແງ່ຮ້າຍ, ເຖິງແມ່ນວ່າການຜະຈົນໄພທີ່ມອງໂລກໃນແງ່ດີຫຼາຍຄັ້ງຈະລົ້ມເຫຼວກໍຕາມ.

ອະຄະຕິນີ້ເປັນການປັບຕົວທີ່ດີໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ການລົງມືເຮັດດີກວ່າການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ, ແຕ່ກາຍເປັນການປັບຕົວທີ່ຜິດພາດໃນບໍລິບົດສະໄໝໃໝ່ທີ່ຜົນກະທົບຂອງຄວາມລົ້ມເຫຼວໄດ້ເພີ່ມຂຶ້ນຢ່າງມະຫາສານ—ເມື່ອສ້າງໂຮງໄຟຟ້ານິວເຄລຍແທນການລ່າຊ້າງແມມມັອດ.

4. ວິທີທີ່ອະຄະຕິນີ້ສະແດງອອກມາ

4.1. ໃນຊີວິດປະຈຳວັນ

ຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນແຊກຊຶມຢູ່ໃນການຕັດສິນໃຈທຳມະດາ: ໂຄງການປັບປຸງບ້ານທີ່ໃຊ້ເວລາ ແລະ ງົບປະມານເຖິງສາມເທົ່າ; ແຜນການເດີນທາງທີ່ສົມມຸດການປ່ຽນແປງລະຫວ່າງກິດຈະກຳທີ່ເປັນໄປບໍ່ໄດ້; ເປົ້າໝາຍການອອກກຳລັງກາຍທີ່ຈິນຕະນາການເຖິງຕົນເອງໃນອະນາຄົດໂດຍບໍ່ມີຂໍ້ຈຳກັດຂອງຕົນເອງໃນປະຈຸບັນ; ການກະກຽມວັນພັກທີ່ບໍ່ເຄີຍຄຳນຶງເຖິງຄວາມວຸ່ນວາຍຂອງຊີວິດຈິງ.

ເມື່ອຖືກຖາມວ່າການທາສີຫ້ອງຕ້ອງໃຊ້ເວລາດົນປານໃດ, ຄົນເຮົາຈະຈຳລອງຂະບວນການທາສີໃນໃຈ—ການຕິດເທບ, ການກິ້ງສີ, ການແຫ້ງ—ແຕ່ລົ້ມເຫຼວໃນການຈຳລອງການລົບກວນ: ສຽງໂທລະສັບ, ການແລ່ນວຽກດ່ວນ, ຄວາມອ່ອນເພຍ, ການແລ່ນໄປຊື້ເຄື່ອງໃຊ້. ພວກເຂົາຄາດຄະເນຄືກັບວ່າວຽກນັ້ນເຮັດຢູ່ໃນສູນຍາກາດ.

ໃນຄວາມສຳພັນ, ອະຄະຕິສະແດງອອກມາເປັນຄວາມຄາດຫວັງທີ່ບໍ່ເປັນຈິງ: ການວາງແຜນໄປຊື້ເຄື່ອງ "ໄວໆ" ກັບຄູ່ຮັກ, ການປະເມີນວ່າການສົນທະນາທີ່ຍາກລຳບາກຈະໃຊ້ເວລາໜ້ອຍເກີນໄປ, ຫຼື ການສົມມຸດວ່າງານຄອບຄົວຈະເປັນໄປຕາມກຳນົດເວລາ.

4.2. ໃນບ່ອນເຮັດວຽກ

ວັດທະນະທຳອົງກອນກົດດັນມຸມມອງພາຍນອກຢ່າງເປັນລະບົບ. ຜູ້ບໍລິຫານມອງວ່າການປຽບທຽບທາງສະຖິຕິເປັນເລື່ອງ "ເຈົ້າຍົດເຈົ້າຢ່າງ" ຫຼື "ຍອມແພ້ຕັ້ງແຕ່ຍັງບໍ່ເລີ່ມ". ຜູ້ຈັດການທີ່ຍົກເອົາອັດຕາຄວາມລົ້ມເຫຼວທີ່ສູງຂອງໂຄງການໄອທີມາອ້າງອີງໃນລະຫວ່າງການປະຊຸມເລີ່ມໂຄງການ ມັກຈະຖືກມອງວ່າຂາດຄວາມມຸ່ງໝັ້ນ ຫຼື ວິໄສທັດ. ດັ່ງນັ້ນ, ມຸມມອງພາຍໃນຈຶ່ງບໍ່ພຽງແຕ່ກາຍເປັນຄ່າເລີ່ມຕົ້ນທາງສະຕິປັນຍາເທົ່ານັ້ນ ແຕ່ຍັງເປັນຂໍ້ກຳນົດທາງວິຊາຊີບນຳອີກ.

ກຳນົດເວລາຖືກຕັ້ງຂຶ້ນໂດຍອີງໃສ່ສະຖານະການທີ່ດີທີ່ສຸດ. ຜູ້ຈັດການໂຄງການຢຶດຕິດກັບການຄາດຄະເນເບື້ອງຕົ້ນ ແລະ ຕໍ່ຕ້ານການປັບປ່ຽນ. ການປະເມີນຜົນງານສ້າງແຮງຈູງໃຈໃຫ້ສັນຍາກັບກຳນົດເວລາທີ່ທະເຍີທະຍານ. ຜົນກໍຄື: ໂຄງການຊອບແວເປີດຕົວຊ້າເປັນປະຈຳ, ວົງຈອນການພັດທະນາຜະລິດຕະພັນເລື່ອນອອກໄປ, ແລະ ແຜນລິເລີ່ມທາງຍຸດທະສາດໃຊ້ເວລາຫຼາຍປີກວ່າທີ່ວາງແຜນໄວ້.

4.3. ໃນທຸລະກິດ ແລະ ການຕະຫຼາດ

ບໍລິສັດຕ່າງໆໃຊ້ປະໂຫຍດຈາກຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນຂອງລູກຄ້າ ໃນຂະນະດຽວກັນກໍຕົກເປັນເຫຍື່ອຂອງມັນພາຍໃນອົງກອນເອງ. ລາຄາສະມາຊິກບ່ອນອອກກຳລັງກາຍຖືກຕັ້ງຂຶ້ນໂດຍສົມມຸດວ່າລູກຄ້າຈະປະເມີນການເຂົ້າຮ່ວມໃນອະນາຄົດຂອງພວກເຂົາສູງເກີນໄປຢ່າງມອງໂລກໃນແງ່ດີ. ສັນຍາການບໍລິການສົມມຸດວ່າລູກຄ້າຈະປະເມີນຄວາມຕ້ອງການໃນອະນາຄົດຂອງພວກເຂົາຕ່ຳເກີນໄປ.

ໃນຂະນະດຽວກັນ, ການລວມກິດຈະການຂອງບໍລິສັດກໍສົມມຸດເຖິງການປະສານພະລັງ (synergies) ທີ່ບໍ່ເຄີຍເກີດຂຶ້ນຈິງ, ຍຸດທະສາດການເຂົ້າສູ່ຕະຫຼາດປະເມີນການຕອບໂຕ້ຂອງຄູ່ແຂ່ງຕ່ຳເກີນໄປ, ແລະ ການເປີດຕົວຜະລິດຕະພັນສົມມຸດວ່າການຍົກລະດັບການຜະລິດຈະເປັນໄປຢ່າງລຽບງ່າຍ. McKinsey ປະເມີນວ່າອຸດສາຫະກຳກໍ່ສ້າງພຽງຢ່າງດຽວປະສົບກັບຊ່ອງຫວ່າງການຜະລິດທີ່ເຮັດໃຫ້ເສດຖະກິດໂລກສູນເສຍເຖິງ 1.6 ພັນຕື້ໂດລາຕໍ່ປີ, ສ່ວນໃຫຍ່ແມ່ນຍ້ອນການວາງແຜນທີ່ບໍ່ດີ ແລະ ການເຮັດວຽກຄືນໃໝ່.

4.4. ໃນການເມືອງ ແລະ ສື່ມວນຊົນ

ນັກການເມືອງມັກຈະຖືກດຶງດູດເຂົ້າຫາສິ່ງທີ່ຍິ່ງໃຫຍ່ທາງການເມືອງ (Political Sublime)—ອະນຸສາວະລີທີ່ເບິ່ງເຫັນໄດ້, ຈັບຕ້ອງໄດ້ ເຊິ່ງສຳເລັດພາຍໃນຮອບການເລືອກຕັ້ງ. ສິ່ງນີ້ເຮັດໃຫ້ເກີດຮູບແບບ "ທຳລາຍ-ແກ້ໄຂ" (break-fix), ບ່ອນທີ່ການກໍ່ສ້າງເລີ່ມຕົ້ນກ່ອນການອອກແບບຈະສຳເລັດ ເພື່ອເຮັດໃຫ້ໂຄງການ "ບໍ່ສາມາດປ່ຽນແປງໄດ້" ກ່ອນທີ່ລັດຖະບານຊຸດຕໍ່ໄປຈະເຂົ້າມາກຳອຳນາດ.

ຜູ້ສະໜັບສະໜູນເຮັດໃຫ້ຜົນປະໂຫຍດທາງເສດຖະກິດເບິ່ງເກີນຈິງໂດຍໃຊ້ແບບຈຳລອງທີ່ເປັນເຈົ້າຂອງ ແລະ ບໍ່ໂປ່ງໃສ. ຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນເຮັດໃຫ້ເກີດການໝູນໃຊ້ໃນການເລືອກຕັ້ງ: ສັນຍາວ່າຈະໃຫ້ຜົນປະໂຫຍດໃນມື້ນີ້, ຜັດຜ່ອນຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໄປໃຫ້ລັດຖະບານຊຸດຕໍ່ໄປ. ເມື່ອລັດຖະບານສັນຍາຊ້ຳແລ້ວຊ້ຳອີກວ່າ "ກົງເວລາ ແລະ ຢູ່ໃນງົບປະມານ" ແລ້ວລົ້ມເຫຼວ, ປະຊາຊົນຈະກາຍເປັນຄົນມອງໂລກໃນແງ່ຮ້າຍ, ນຳໄປສູ່ປະກົດການ NIMBYism (ບໍ່ໃຫ້ສ້າງໃກ້ບ້ານຂ້ອຍ) ແລະ ການຕໍ່ຕ້ານໂຄງການທີ່ຈຳເປັນໃນອະນາຄົດ.

4.5. ໃນການດູແລສຸຂະພາບ

ກຳນົດເວລາການຄົ້ນຄວ້າທາງການແພດມັກຈະຖືກປະເມີນຕ່ຳເກີນໄປຢ່າງຊຳເຮື້ອ. ໂປໂຕຄອນການທົດລອງທາງຄລີນິກສົມມຸດວ່າການຮັບສະໝັກຈະເປັນໄປຢ່າງລຽບງ່າຍເຊິ່ງບໍ່ຄ່ອຍເກີດຂຶ້ນ. ໂຄງການກໍ່ສ້າງໂຮງໝໍມັກຈະເກີນງົບປະມານສະເໝີ. ການປະຕິຮູບລະບົບສຸຂະພາບປະເມີນຄວາມສັບສົນໃນການຈັດຕັ້ງປະຕິບັດຕ່ຳເກີນໄປ.

ໃນລະດັບຄົນເຈັບ, ການປະຕິບັດຕາມການປິ່ນປົວຈະໄດ້ຮັບຜົນກະທົບເມື່ອຄົນເຈັບປະເມີນວ່າການປ່ຽນແປງວິຖີຊີວິດຈະໃຊ້ເວລາດົນປານໃດຈຶ່ງຈະເຫັນຜົນ, ຫຼື ເມື່ອກຳນົດເວລາການຟື້ນຕົວດົນກວ່າທີ່ໄດ້ສັນຍາໄວ້ໃນເບື້ອງຕົ້ນ.

4.6. ໃນການເງິນ ແລະ ການລົງທຶນ

ກຳນົດເວລາການລົງທຶນຖືກບີບອັດຢ່າງມອງໂລກໃນແງ່ດີ. ທຸລະກິດເກີດໃໝ່ (Startups) ປະເມີນຄວາມຕ້ອງການເງິນທຶນສຳຮອງ (runway) ຕ່ຳເກີນໄປ. ການວາງແຜນບຳນານສົມມຸດເຖິງຜົນຕອບແທນການລົງທຶນໂດຍບໍ່ຄຳນຶງເຖິງການຂັດຈັງຫວະໃນຊີວິດ. ການຄາດຄະເນແຜນທຸລະກິດສະທ້ອນເຖິງສະຖານະການທີ່ດີທີ່ສຸດທີ່ນັກລົງທຶນໄດ້ຮຽນຮູ້ທີ່ຈະລົດຄວາມໜ້າເຊື່ອຖືລົງ.

ໂຄງການລົງທຶນຜູກມັດຊັບພະຍາກອນໄວ້ໃນກິດຈະການທີ່ຊັກຊ້າ (ເຊັ່ນ ເງິນ 1 ແສນລ້ານໂດລາທີ່ຈົມລົງໄປໃນໂຄງການລົດໄຟຄວາມໄວສູງຄາລິຟໍເນຍ), ສ້າງຄ່າເສຍໂອກາດຢ່າງມະຫາສານ. ເມື່ອບໍ່ສາມາດລົງທຶນທຶນນັ້ນໃນທາງເລືອກອື່ນ, ນີ້ສະແດງເຖິງ "ຄ່າເສຍໂອກາດຂອງການມອງໂລກໃນແງ່ດີ".

5. ກໍລະນີສຶກສາໃນໂລກຕົວຈິງ

ກໍລະນີສຶກສາທີ 1: ໂຮງລະຄອນຊິດນີ (The Sydney Opera House)

• ບໍລິບົດ: ໃນປີ 1957, ລັດຖະບານອົດສະຕາລີໄດ້ເລືອກການອອກແບບຂອງ Jørn Utzon ສຳລັບໂຮງລະຄອນຢູ່ Bennelong Point. ການອອກແບບດັ່ງກ່າວຖືກແຕ້ມຂຶ້ນໂດຍບໍ່ມີລາຍລະອຽດທາງວິສະວະກຳຄົບຖ້ວນ—ເປັນວິໄສທັດທີ່ໜ້າປະທັບໃຈທີ່ຖືກເລືອກຍ້ອນຄວາມງາມ ເຖິງແມ່ນວ່າວິສະວະກຳທີ່ຈຳເປັນໃນການສ້າງມັນຍັງບໍ່ທັນມີໃນຕອນນັ້ນກໍຕາມ.

• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ລັດຖະບານ, ຍ້ອນຢ້ານວ່າມະຕິມະຫາຊົນຈະຫັນມາຕໍ່ຕ້ານໂຄງການ, ຈຶ່ງຮຽກຮ້ອງໃຫ້ເລີ່ມລົງມືກໍ່ສ້າງກ່ອນທີ່ບັນຫາທາງວິສະວະກຳຈະໄດ້ຮັບການແກ້ໄຂ. ການຖອກຮາກຖານໄດ້ເລີ່ມຕົ້ນກ່ອນທີ່ຈະຮູ້ຈັກນ້ຳໜັກຂອງຫຼັງຄາ. ແບບຮ່າງເບື້ອງຕົ້ນພິສູດແລ້ວວ່າເປັນໄປບໍ່ໄດ້ໃນທາງໂຄງສ້າງ.

• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກຢູ່: ມຸມມອງພາຍໃນຄອບງຳ. ນັກການເມືອງມຸ່ງເນັ້ນໄປທີ່ຄວາມສະຫຼາດທີ່ເປັນເອກະລັກຂອງການອອກແບບ ໃນຂະນະທີ່ບໍ່ສົນໃຈອັດຕາຄວາມລົ້ມເຫຼວພື້ນຖານສຳລັບໂຄງການທີ່ບໍ່ມີການກຳນົດທາງວິສະວະກຳ. ຄວາມຍິ່ງໃຫຍ່ທາງການເມືອງ (The Political Sublime)—ຄວາມປາຖະໜາສຳລັບອະນຸສາວະລີທີ່ເປັນສັນຍາລັກ—ໄດ້ເອົາຊະນະຄວາມລະມັດລະວັງ.

• ຜົນສະທ້ອນ:

  • ແຜນເດີມ: ສຳເລັດປີ 1963, ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ 7 ລ້ານໂດລາອົດສະຕາລີ
  • ຕົວຈິງ: ສຳເລັດປີ 1973, ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ 102 ລ້ານໂດລາອົດສະຕາລີ
  • ຜົນໄດ້ຮັບ: ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍບານປາຍ 1,357%; ຊັກຊ້າ 10 ປີ
  • ຮາກຖານຕ້ອງຖືກລະເບີດ ແລະ ສ້າງໃໝ່ເພື່ອຮອງຮັບໂຄງສ້າງເປືອກທີ່ໜັກກວ່າ—ເທົ່າກັບວ່າເປັນການສ້າງໂຮງລະຄອນສອງຄັ້ງ.

• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ການເລີ່ມການກໍ່ສ້າງກ່ອນທີ່ການອອກແບບຈະສຳເລັດເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມລົ້ມເຫຼວຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ. ຄວາມຍິ່ງໃຫຍ່ທາງການເມືອງລໍ້ລວງໃຫ້ຜູ້ຕັດສິນໃຈບໍ່ສົນໃຈຄວາມບໍ່ແນ່ນອນທີ່ເປັນພື້ນຖານ.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 2: ລະບົບກະເປົາເດີນທາງສະໜາມບິນນານາຊາດເດນເວີ (Denver International Airport Baggage System)

• ບໍລິບົດ: ເດນເວີວາງແຜນສະໜາມບິນທີ່ມີປະສິດທິພາບສູງສຸດໃນໂລກ, ໂດຍມີລະບົບຈັດການກະເປົາອັດຕະໂນມັດເຕັມຮູບແບບ (ABHS) ທີ່ຈະສົ່ງກະເປົາຈາກຈຸດເຊັກອິນໄປຫາເຄື່ອງບິນໂດຍບໍ່ມີມະນຸດເຂົ້າໄປຫຍຸ້ງກ່ຽວເລີຍ—ເປັນເທັກໂນໂລຢີທີ່ກ້າວໜ້າເຊິ່ງຍັງບໍ່ທັນມີຢູ່ໃນຂະໜາດນັ້ນ.

• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ຜູ້ນຳແຜນປະຕິບັດຕໍ່ໂຄງການຊອບແວ R&D ຂະໜາດໃຫຍ່ຄືກັບວ່າເປັນວຽກກໍ່ສ້າງທຳມະດາ. ໃນລະຫວ່າງການເປີດຕົວຕໍ່ສື່ມວນຊົນ, ລະບົບດັ່ງກ່າວໄດ້ເຮັດໃຫ້ກະເປົາເປເພ ແລະ ໂຍນເຄື່ອງນຸ່ງອອກມາຕາມທາງແລ່ນເຄື່ອງບິນ. ເມືອງຕ້ອງສ້າງລະບົບກະເປົາແບບດັ້ງເດີມຄຽງຄູ່ໄປກັບລະບົບອັດຕະໂນມັດ.

• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກຢູ່: ຄວາມຍິ່ງໃຫຍ່ທາງເທັກໂນໂລຢີຄອບງຳການວາງແຜນ. ວິສະວະກອນສົມມຸດວ່າ "ລົດຂົນສົ່ງອັດຕະໂນມັດ" ຫຼາຍພັນຄັນຈະເຮັດວຽກພ້ອມກັນຢ່າງສົມບູນແບບ. ການມຸ່ງເນັ້ນສະເພາະຈຸດກີດຂວາງການຈຳລອງຄວາມວຸ່ນວາຍໃນໂລກແຫ່ງຄວາມເປັນຈິງ: ເຊັນເຊີເປື້ອນ, ກະເປົາຕິດ, ເຄືອຂ່າຍລົ້ມເຫຼວ.

• ຜົນສະທ້ອນ:

  • ແຜນເດີມ: ເປີດເດືອນຕຸລາ 1993, ງົບປະມານລະບົບກະເປົາ 193 ລ້ານໂດລາ
  • ຕົວຈິງ: ເປີດເດືອນກຸມພາ 1995 (ຊ້າ 16 ເດືອນ), ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນການຊັກຊ້າ ແລະ ເຮັດວຽກໃໝ່ປະມານ 560 ລ້ານໂດລາ
  • ລະບົບອັດຕະໂນມັດຖືກຍົກເລີກທັງໝົດໃນປີ 2005.

• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີດ້ານເຕັກໂນໂລຊີສູງບໍ່ສາມາດທົດແທນລະບົບສຳຮອງທີ່ຜ່ານການພິສູດແລ້ວໄດ້. ເທັກໂນໂລຢີໃໝ່ຕ້ອງການເວລາ ແລະ ງົບປະມານທີ່ຍືດຍຸ່ນໄດ້ເພື່ອໃຫ້ເໝາະສົມກັບຄວາມໃໝ່ຂອງມັນ.

ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ: ສະໜາມບິນເບີລິນ ບຣັນເດັນບວກ (Berlin Brandenburg Airport - BER)

ສະໜາມບິນເບີລິນ ບຣັນເດັນບວກ ເປັນຕົວແທນຂອງຄວາມລົ້ມເຫຼວທີ່ທັນສະໄໝຂອງການບໍລິຫານທີ່ເຮັດໃຫ້ຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນຮ້າຍແຮງຂຶ້ນ. ວາງແຜນຈະເປີດໃນປີ 2011 ດ້ວຍງົບປະມານ 2.4 ຕື້ເອີໂຣ, ໃນທີ່ສຸດມັນກໍເປີດໃນເດືອນຕຸລາ 2020 ດ້ວຍງົບປະມານປະມານ 10 ຕື້ເອີໂຣ.

ຄະນະກຳມະການຊີ້ນຳເຕັມໄປດ້ວຍນັກການເມືອງຫຼາຍກວ່າຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານສະໜາມບິນ. ໃນລະຫວ່າງການກໍ່ສ້າງ, ພວກເຂົາຕັດສິນໃຈຂະຫຍາຍຄວາມຈຸສຳລັບ Airbus A380 (ເຊິ່ງມີສາຍການບິນໜ້ອຍຫຼາຍທີ່ຈະໃຊ້ຢູ່ທີ່ນັ້ນ), ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການປ່ຽນແປງໂຄງສ້າງຄັ້ງໃຫຍ່. ລະບົບປ້ອງກັນອັກຄີໄພຖືກອອກແບບໂດຍເນັ້ນໃສ່ຄວາມສວຍງາມເປັນຫຼັກ—ພະຍາຍາມສູບຄວັນລົງລຸ່ມເພື່ອຮັກສາຮູບລັກສະນະຂອງຫຼັງຄາ—ເຊິ່ງຂັດກັບຫຼັກການທາງຟີຊິກ.

ເມື່ອການເປີດຕົວປີ 2012 ຖືກຍົກເລີກພຽງບໍ່ເທົ່າໃດອາທິດກ່ອນຮອດກຳນົດ, ການສືບສວນເປີດເຜີຍໃຫ້ເຫັນວ່າໂຄງການ "ເນົ່າເປື່ອຍຈາກພາຍໃນ": ປະຕູອັດຕະໂນມັດຫຼາຍພັນບານຕໍ່ສາຍຜິດ, ໄຟທີ່ບໍ່ສາມາດປິດໄດ້. ການຊັກຊ້າ 9 ປີຈາກປີ 2011 ຫາ 2020 ເປັນຕົວຢ່າງຂອງການຢຶດຕິດ (Anchoring): ຜູ້ຈັດການຍັງຄົງສັນຍາວ່າ "ປີໜ້າ", ບໍ່ສາມາດຍອມຮັບວ່າຄວາມເນົ່າເປື່ອຍທີ່ເປັນພື້ນຖານນັ້ນຕ້ອງການການເລີ່ມຕົ້ນໃໝ່ທັງໝົດ.

6. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງອະຄະຕິນີ້

6.1. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍສ່ວນຕົວ

ຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນສ້າງຄວາມເສຍຫາຍຕໍ່ຊີວິດສ່ວນຕົວໂດຍຜ່ານການຈັດຕາຕະລາງເວລາທີ່ແໜ້ນເກີນໄປຢ່າງຊຳເຮື້ອ, ນຳໄປສູ່ຄວາມຄຽດ, ຄວາມອ່ອນເພຍ ແລະ ຄວາມຮູ້ສຶກທີ່ວ່າຕົນເອງບໍ່ເຄີຍພຽງພໍ. ເມື່ອພວກເຮົາລົ້ມເຫຼວໃນການບັນລຸການຄາດຄະເນຂອງພວກເຮົາເອງຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ, ຄວາມໄວ້ວາງໃຈໃນຕົນເອງກໍຈະລົດລົງ. ຄວາມສຳພັນໄດ້ຮັບຜົນກະທົບເມື່ອຄູ່ຮັກຮູ້ສຶກວ່າຖືກລົດຄວາມສຳຄັນລົງຍ້ອນຕາຕະລາງເວລາທີ່ເປັນໄປບໍ່ໄດ້. ຄວາມຝັນທີ່ຖືກເລື່ອນອອກໄປຊ້ຳແລ້ວຊ້ຳອີກ ກາຍເປັນຄວາມຝັນທີ່ຖືກປະຖິ້ມໄປໃນທີ່ສຸດ.

ຄວາມຂັດແຍ້ງທາງສະຕິປັນຍາລະຫວ່າງຕົວຕົນທີ່ພວກເຮົາຄາດຄະເນໄວ້ ກັບ ຕົວຕົນທີ່ແທ້ຈິງຂອງພວກເຮົາສ້າງຄວາມເຄັ່ງຕຶງທາງຈິດໃຈ. ພວກເຮົາຖືວ່າຄວາມລົ້ມເຫຼວເກີດຈາກໂຊກຮ້າຍທີ່ຊົ່ວຄາວຫຼາຍກວ່າອະຄະຕິທີ່ເປັນລະບົບ, ເຊິ່ງກີດຂວາງການຮຽນຮູ້ ແລະ ເຮັດໃຫ້ວົງຈອນນີ້ດຳເນີນຕໍ່ໄປ.

6.2. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທາງວິຊາຊີບ

ອາຊີບໄດ້ຮັບຜົນກະທົບເມື່ອຜູ້ຊ່ຽວຊານສ້າງຊື່ສຽງໃນການພາດກຳນົດເວລາ. ຄວາມສູນເສຍທາງການເງິນເພີ່ມຂຶ້ນເມື່ອໂຄງການໃຊ້ຊັບພະຍາກອນເກີນງົບປະມານ. ທັກສະການປະເມີນທີ່ບໍ່ດີຈຳກັດຄວາມກ້າວໜ້າ; ໃນທີ່ສຸດອົງກອນຈະຮູ້ວ່າໃຜທີ່ບໍ່ສາມາດເຊື່ອຖືໄດ້ກັບການຄາດຄະເນ.

ອະຄະຕິສ້າງ "ການຢູ່ລອດຂອງຜູ້ທີ່ບໍ່ເໝາະສົມທີ່ສຸດ": ໃນການປະມູນທີ່ແຂ່ງຂັນກັນ, ໂຄງການທີ່ເບິ່ງຄືວ່າໜ້າສົນໃຈທີ່ສຸດໃນເຈ້ຍ (ການຄາດຄະເນທີ່ມອງໂລກໃນແງ່ດີ) ຈະຊະນະການອະນຸມັດ, ໃນຂະນະທີ່ຂໍ້ສະເໜີທີ່ເປັນຈິງຈະພ່າຍແພ້. ຜູ້ຊະນະຄືຜູ້ທີ່ມີແນວໂນ້ມຈະລົ້ມເຫຼວຫຼາຍທີ່ສຸດນັ້ນເອງ.

6.3. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຕໍ່ສັງຄົມ

ເມື່ອທຶນຖືກຜູກມັດໄວ້ໃນໂຄງການທີ່ຊັກຊ້າ, ມັນບໍ່ສາມາດນຳໄປລົງທຶນໃນການສຶກສາ, ການດູແລສຸຂະພາບ ຫຼື ທາງເລືອກອື່ນທີ່ເກີດຜົນປະໂຫຍດ. ການໃຊ້ຈ່າຍຂອງລັດຖະບານໃນໂຄງສ້າງພື້ນຖານທີ່ບໍ່ມີປະສິດທິພາບສາມາດມີຜົນກະທົບແບບທະວີຄູນໃນທາງລົບ—ເທົ່າກັບວ່າເປັນການທຳລາຍຄວາມຮັ່ງມີຂອງຊາດແທນທີ່ຈະສ້າງມັນຂຶ້ນມາ.

ການເຊື່ອມສະຫຼາຍຂອງຄວາມໄວ້ວາງໃຈຂອງປະຊາຊົນອາດຈະເປັນຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທີ່ອັນຕະລາຍທີ່ສຸດ. ເມື່ອລັດຖະບານສັນຍາຊ້ຳແລ້ວຊ້ຳອີກວ່າ "ກົງເວລາ ແລະ ຢູ່ໃນງົບປະມານ" ແລ້ວລົ້ມເຫຼວ, ປະຊາຊົນຈະກາຍເປັນຄົນມອງໂລກໃນແງ່ຮ້າຍ, ຕໍ່ຕ້ານເຖິງແມ່ນວ່າຈະເປັນໂຄງການທີ່ຈຳເປັນໃນອະນາຄົດ (ເຊັ່ນ: ໂຄງສ້າງພື້ນຖານດ້ານພະລັງງານສີຂຽວ) ເພາະພວກເຂົາບໍ່ເຊື່ອຖືການຄາດຄະເນຂອງທາງການອີກຕໍ່ໄປ.

6.4. ຜົນກະທົບທາງສະຖິຕິ

ການຄົ້ນຄວ້າວັດແທກຄວາມເສຍຫາຍດັ່ງນີ້:

ຈຳນວນຜູ້ໂດຍສານລົດໄຟຖືກປະເມີນສູງເກີນໄປໃນ 84% ຂອງໂຄງການ, ໂດຍມີການປະເມີນສູງເກີນໄປສະເລ່ຍ 106%. ຊ່ອງຫວ່າງການຜະລິດຂອງອຸດສາຫະກຳກໍ່ສ້າງເຮັດໃຫ້ເສດຖະກິດໂລກສູນເສຍເຖິງ 1.6 ພັນຕື້ໂດລາຕໍ່ປີ.

7. ຜົນປະໂຫຍດທີ່ເຊື່ອງໄວ້

ບໍ່ແມ່ນວ່າອະຄະຕິທັງໝົດຈະເປັນຜົນລົບລ້ວນໆ—ຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີກໍມີໜ້າທີ່ສຳຄັນຄືກັນ:

ແຮງຂັບເຄື່ອນເພື່ອເປັນແຮງຈູງໃຈ: ຖ້າພວກເຮົາຄຳນວນຄວາມເປັນໄປໄດ້ທີ່ແທ້ຈິງຂອງຄວາມສຳເລັດ, ພວກເຮົາອາດຈະບໍ່ລົງມືເຮັດຫຍັງເລີຍ. ຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີທີ່ຝັງຢູ່ໃນຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນເປັນແຮງຊຸກຍູ້ໃຫ້ເກີດການກະທຳເມື່ອປະເຊີນກັບຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ. ຜູ້ປະກອບການທີ່ເຂົ້າໃຈໂອກາດທີ່ແທ້ຈິງຂອງຄວາມລົ້ມເຫຼວອາດຈະບໍ່ເຄີຍເລີ່ມຕັ້ງບໍລິສັດ; ບາງຄົນຈະປະສົບຄວາມສຳເລັດຢ່າງໂດດເດັ່ນ.

ການປະສານງານທາງສັງຄົມ: ຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີຮ່ວມກັນເຮັດໃຫ້ເກີດການກະທຳຮ່ວມກັນ. ທີມງານທີ່ເຂົ້າໃຈຢ່າງຖ່ອງແທ້ເຖິງຄວາມຫຍຸ້ງຍາກຂອງໂຄງການອາດຈະບໍ່ເຄີຍລວມຕົວຄືນກັນໄດ້. ຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປເລັກນ້ອຍສາມາດອຳນວຍຄວາມສະດວກໃນການປະສານງານ, ຄວາມມຸ່ງໝັ້ນ ແລະ ກຳລັງໃຈ.

ການສ້າງນະວັດຕະກຳ: ເຜົ່າພັນມະນຸດຕ້ອງຈ່າຍຄ່າຕອບແທນໃຫ້ກັບຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນດ້ວຍຄວາມລົ້ມເຫຼວຫຼາຍຄັ້ງ ແຕ່ກໍໄດ້ຮັບຜົນປະໂຫຍດຈາກນະວັດຕະກຳທີ່ສ້າງຂຶ້ນໂດຍຄົນຈຳນວນໜ້ອຍທີ່ປະສົບຄວາມສຳເລັດ. ຄວາມທະເຍີທະຍານທີ່ບໍ່ເປັນຈິງໃນບາງຄັ້ງອາດສ້າງຄວາມກ້າວໜ້າທີ່ແທ້ຈິງ—ວິຫານ, ການໄປດວງຈັນ, ເທັກໂນໂລຢີທີ່ເບິ່ງຄືວ່າເປັນໄປບໍ່ໄດ້.

ສຸຂະພາບຈິດ: ຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີເລັກນ້ອຍມີຄວາມສຳພັນກັບຜົນໄດ້ຮັບດ້ານສຸຂະພາບຈິດທີ່ດີກວ່າ. ການກຳຈັດຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນຢ່າງສິ້ນເຊີງອາດສ້າງຜູ້ນຳແຜນທີ່ຖືກຕ້ອງແມ້ນຢຳ ແຕ່ອາດຈະເປັນອຳມະພາດ ຫຼື ຊຶມເສົ້າເກີນກວ່າທີ່ຈະເຮັດຫຍັງສຳເລັດ.

ຄວາມເຂົ້າໃຈທີ່ສຳຄັນ: ອະຄະຕິນີ້ເປັນການປັບຕົວທີ່ດີໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ມີຄວາມສ່ຽງຕ່ຳ ເຊິ່ງການລົງມືເຮັດດີກວ່າການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ, ແຕ່ກາຍເປັນອັນຕະລາຍເມື່ອຄວາມສ່ຽງເພີ່ມຂຶ້ນເຖິງລະດັບຫຼາຍພັນລ້ານໂດລາ ຫຼື ຊີວິດຂອງມະນຸດ.

8. ການປະເມີນຕົນເອງ: ທ່ານມີອະຄະຕິນີ້ຫຼືບໍ່?

8.1. ລາຍການກວດສອບສັນຍານເຕືອນ

• ຂ້ອຍມັກຈະປະເມີນເວລາໃນການເຮັດວຽກຕ່ຳເກີນໄປຢູ່ສະເໝີ
• ການຄາດຄະເນ "ກໍລະນີທີ່ຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດ" ຂອງຂ້ອຍມັກຈະກາຍເປັນການມອງໂລກໃນແງ່ດີ
• ຂ້ອຍໂຍນຄວາມຜິດຂອງຄວາມລ່າຊ້າໃນອະດີດໃຫ້ກັບສະຖານະການສະເພາະທີ່ບໍ່ໜ້າຈະເກີດຂຶ້ນອີກ
• ຂ້ອຍເຊື່ອວ່າໂຄງການປັດຈຸບັນຂອງຂ້ອຍເປັນເອກະລັກ ແລະ ຈະບໍ່ພົບບັນຫາທຳມະດາທົ່ວໄປ
• ຂ້ອຍປະຕິເສດການປຽບທຽບທາງປະຫວັດສາດວ່າບໍ່ສາມາດນຳໃຊ້ກັບສະຖານະການຂອງຂ້ອຍໄດ້
• ຂ້ອຍມຸ່ງເນັ້ນໄປທີ່ຂັ້ນຕອນຂອງໂຄງການແທນທີ່ຈະເປັນການລົບກວນທີ່ອາດເກີດຂຶ້ນ
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກອຸກອັ່ງກັບການຄາດຄະເນເວລາທີ່ "ມອງໂລກໃນແງ່ຮ້າຍ" ຂອງຄົນອື່ນ
• ຂ້ອຍເຄີຍເວົ້າວ່າ "ຄັ້ງນີ້ຈະແຕກຕ່າງອອກໄປ" ກ່ຽວກັບໂຄງການທີ່ຄ້າຍຄືກັນ
• ຂ້ອຍເລີ່ມໂຄງການໃໝ່ກ່ອນທີ່ຈະເຮັດໂຄງການປັດຈຸບັນໃຫ້ສຳເລັດ
• ຂ້ອຍບໍ່ຄ່ອຍເພີ່ມເວລາສຳຮອງເຂົ້າໃນຕາຕະລາງເວລາຂອງຂ້ອຍ

ການໃຫ້ຄະແນນ:

• ໝາຍຕິກ 0-2 ຂໍ້: ມີຄວາມສ່ຽງຕ່ຳ
• ໝາຍຕິກ 3-5 ຂໍ້: ມີຄວາມສ່ຽງປານກາງ
• ໝາຍຕິກ 6-8 ຂໍ້: ມີຄວາມສ່ຽງສູງ
• ໝາຍຕິກ 9-10 ຂໍ້: ມີຄວາມສ່ຽງສູງຫຼາຍ

8.2. ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນຕົນເອງ

1. ລອງຄິດເຖິງສາມໂຄງການຫຼ້າສຸດຂອງທ່ານ: ພວກມັນເກີນການຄາດຄະເນເວລາຂອງທ່ານໄປຈັກເປີເຊັນ? ມີຮູບແບບໃດໜຶ່ງຫຼືບໍ່?
2. ເມື່ອທ່ານອະທິບາຍຄວາມລ່າຊ້າໃນອະດີດໃຫ້ຕົນເອງຟັງ, ທ່ານມຸ່ງເນັ້ນໄປທີ່ອຸປະສັກສະເພາະ ຫຼື ແຮງຂັບເຄື່ອນທີ່ເປັນລະບົບບໍ?
3. ທ່ານປຶກສາຂໍ້ມູນກ່ຽວກັບໄລຍະເວລາທີ່ໂຄງການຄ້າຍຄືກັນໃຊ້ເວລາສຳລັບຄົນອື່ນເລື້ອຍປານໃດ?
4. ທ່ານເພີ່ມເວລາສຳຮອງເຂົ້າໃນຕາຕະລາງເວລາບໍ, ຫຼື ແຜນການສົມມຸດວ່າທຸກຢ່າງເປັນໄປຢ່າງລຽບງ່າຍ?
5. ເຄີຍມີໃຜບອກທ່ານບໍວ່າ ການຄາດຄະເນຂອງທ່ານມັກຈະມອງໂລກໃນແງ່ດີສະເໝີ?

8.3. ສະຖານະການວິນິດໄສດ່ວນ

ສະຖານະການ: ທ່ານກຳລັງວາງແຜນປັບປຸງຫ້ອງຄົວ. ຜູ້ຮັບເໝົາປະເມີນເວລາ 6 ອາທິດສຳລັບວຽກນີ້. ການປັບປຸງທີ່ຄ້າຍຄືກັນໃນຄຸ້ມບ້ານຂອງທ່ານໃຊ້ເວລາ 9-12 ອາທິດ. ການປັບປຸງຂອງໝູ່ສະໜິດຂອງທ່ານໃຊ້ເວລາ 14 ອາທິດເນື່ອງຈາກຄວາມລ່າຊ້າໃນການຂໍອະນຸຍາດ ແລະ ການຂາດແຄນວັດສະດຸ.

ທ່ານຈະວາງແຜນແນວໃດ?

• A) "ຜູ້ຮັບເໝົາຂອງຂ້ອຍໜ້າເຊື່ອຖືຫຼາຍກວ່າ, ແລະ ຂ້ອຍຈະຕິດຕາມວຽກຢ່າງໃກ້ຊິດ. ຂ້ອຍຈະວາງແຜນໄວ້ສູງສຸດ 7 ອາທິດ." → ມີຄວາມສ່ຽງສູງ
• B) "ຂ້ອຍຈະວາງແຜນໄວ້ 10 ອາທິດ, ໂດຍເຜື່ອເວລາສຳຮອງສຳລັບຄວາມລ່າຊ້າບາງຢ່າງ, ເຖິງແມ່ນວ່າຂ້ອຍຄາດວ່າມັນຈະໄວກວ່ານັ້ນກໍຕາມ." → ມີຄວາມສ່ຽງປານກາງ
• C) "ຂ້ອຍຈະວາງແຜນໄວ້ 12-14 ອາທິດໂດຍອີງໃສ່ສິ່ງທີ່ປົກກະຕິ, ແລະ ຈະຮູ້ສຶກຍິນດີຖ້າມັນສຳເລັດໄວກວ່ານັ້ນ." → ມີຄວາມສ່ຽງຕ່ຳ

9. ການລະບຸອະຄະຕິນີ້ໃນຜູ້ອື່ນ

9.1. ຕົວຊີ້ວັດທາງພຶດຕິກຳ

ສັນຍານທີ່ສັງເກດໄດ້ລວມມີ: ການນຳສະເໜີຕາຕະລາງເວລາໂດຍບໍ່ມີການເຜື່ອເວລາສຳຮອງ; ການປະຕິເສດຂໍ້ມູນປະຫວັດສາດວ່າບໍ່ສາມາດນຳໃຊ້ໄດ້; ການສະແດງຄວາມອຸກອັ່ງກັບສະມາຊິກໃນທີມທີ່ "ຄິດລົບ" ເຊິ່ງຍົກຄວາມກັງວົນຂຶ້ນມາ; ການໃຫ້ສັນຍາເພີ່ມເຕີມເທື່ອລະໜ້ອຍ ("ຂໍເວລາອີກພຽງສອງອາທິດ") ຊ້ຳແລ້ວຊ້ຳອີກ; ການໂຍນຄວາມຜິດຂອງຄວາມລ່າຊ້າໃຫ້ກັບໂຊກຮ້າຍຫຼາຍກວ່າຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນ.

ຮູບແບບການຕັດສິນໃຈເປີດເຜີຍໃຫ້ເຫັນອະຄະຕິ: ການຟ້າວເລີ່ມຕົ້ນກ່ອນການວາງແຜນຈະສຳເລັດ; ການຕໍ່ຕ້ານວິທີການແບບເປັນໄລຍະ; ການປະເມີນຄວາມສັບສົນໃນການເຊື່ອມໂຍງລະບົບຕ່ຳເກີນໄປ; ການມຸ່ງເນັ້ນໄປທີ່ອົງປະກອບໃໝ່ທີ່ໜ້າຕື່ນເຕັ້ນຫຼາຍກວ່າການປະຕິບັດງານທຳມະດາ.

9.2. ສັນຍານເຕືອນໃນການສົນທະນາ

ປະໂຫຍກທີ່ຄົນເຮົາມັກເວົ້າເມື່ອຕົກຢູ່ພາຍໃຕ້ອະຄະຕິນີ້:

• "ຄັ້ງນີ້ຈະແຕກຕ່າງອອກໄປ"
• "ນັ້ນຈະບໍ່ເກີດຂຶ້ນກັບພວກເຮົາ"
• "ຂ້ອຍຮູ້ຈັກທີມງານຂອງຂ້ອຍ / ຂ້ອຍຮູ້ຈັກໂຄງການນີ້"
• "ສະຖິຕິເຫຼົ່ານັ້ນບໍ່ສາມາດນຳໃຊ້ໄດ້ຢູ່ທີ່ນີ້ເພາະວ່າ..."
• "ຖ້າທຸກຢ່າງເປັນໄປຕາມແຜນ..."

ປະເພດຂອງຂໍ້ໂຕ້ແຍ້ງທີ່ພວກເຂົາໃຊ້:

• ອະທິບາຍວ່າເປັນຫຍັງໂຄງການຂອງພວກເຂົາຈຶ່ງເປັນເອກະລັກ ແລະ ໄດ້ຮັບການຍົກເວັ້ນຈາກຮູບແບບທົ່ວໄປ
• ໂຍນຄວາມຜິດຂອງຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງຄົນອື່ນໃຫ້ກັບຄວາມບໍ່ມີຄວາມສາມາດຫຼາຍກວ່າຄວາມຫຍຸ້ງຍາກທີ່ມີຢູ່ແລ້ວ

ຄຳຖາມທີ່ພວກເຂົາຫຼີກລ່ຽງທີ່ຈະຖາມ:

• "ອັດຕາຄວາມສຳເລັດພື້ນຖານສຳລັບໂຄງການປະເພດນີ້ແມ່ນຫຍັງ?"
• "ເກີດຫຍັງຂຶ້ນກັບໂຄງການທີ່ຄ້າຍຄືກັນ, ແລະ ຍ້ອນຫຍັງ?"

9.3. ຕົວປຸກປັ່ນຕາມສະຖານະການ

ສະຖານະການທີ່ກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດອະຄະຕິນີ້: ຄວາມກົດດັນໃນການແຂ່ງຂັນເພື່ອຍາດແຍ່ງຊັບພະຍາກອນ; ແຮງຈູງໃຈທາງການເມືອງ ຫຼື ໜ້າທີ່ການງານສຳລັບຄຳສັນຍາທີ່ມອງໂລກໃນແງ່ດີ; ເທັກໂນໂລຢີໃໝ່ທີ່ສ້າງຄວາມກະຕືລືລົ້ນ; ໂຄງການທີ່ເນັ້ນການອອກແບບເຊິ່ງໃຫ້ຄວາມສຳຄັນກັບຄວາມສວຍງາມ; ໂຄງການທີ່ມີການກະຈາຍຄວາມຮັບຜິດຊອບ.

ສະພາວະທາງອາລົມທີ່ເພີ່ມຄວາມອ່ອນໄຫວ: ຄວາມຕື່ນເຕັ້ນກ່ຽວກັບກິດຈະການໃໝ່; ຄວາມກົດດັນໃນການຂໍການອະນຸມັດ; ຄວາມປາຖະໜາທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ຜູ້ມີສ່ວນໄດ້ສ່ວນເສຍພໍໃຈ; ຄວາມຢ້ານກົວທີ່ຈະຖືກມອງວ່າບໍ່ມີຄວາມມຸ່ງໝັ້ນ.

ຄວາມກົດດັນດ້ານເວລາທີ່ເຮັດໃຫ້ອະຄະຕິຮ້າຍແຮງຂຶ້ນ: ໄລຍະເວລາການປະມູນທີ່ສັ້ນ; ຮອບວຽນການເລືອກຕັ້ງ; ກຳນົດເວລາທ້າຍປີງົບປະມານ; ການແຂ່ງຂັນເປີດຕົວ.

10. ຍຸດທະສາດການແກ້ໄຂອະຄະຕິທາງສະຕິປັນຍາ

10.1. ເຕັກນິກແບບທັນທີທັນໃດ

ຄຳຖາມກ່ຽວກັບກຸ່ມອ້າງອີງ: ກ່ອນທີ່ຈະປະເມີນ, ໃຫ້ຖາມວ່າ: "ອັດຕາພື້ນຖານສຳລັບໂຄງການປະເພດນີ້ແມ່ນຫຍັງ?" ຖ້າການປັບປຸງຫ້ອງຄົວປົກກະຕິໃຊ້ເວລາ 10 ອາທິດ, ນັ້ນຄືຈຸດເລີ່ມຕົ້ນຂອງທ່ານ, ບໍ່ແມ່ນວິໄສທັດທີ່ມອງໂລກໃນແງ່ດີຂອງທ່ານ.

ການວິເຄາະກ່ອນເລີ່ມໂຄງການ (The Pre-mortem): ຈິນຕະນາການວ່າໂຄງການປະສົບຄວາມລົ້ມເຫຼວຢ່າງຮ້າຍແຮງໃນອີກສອງປີຂ້າງໜ້າ. ຂຽນປະຫວັດສາດຂອງຄວາມລົ້ມເຫຼວນັ້ນ. ມີຫຍັງຜິດພາດ? ສິ່ງນີ້ຈະປ່ຽນການຄິດຈາກ "ຖ້າ" ມາເປັນ "ເປັນຫຍັງ" ແລະ ເປີດເຜີຍຄວາມສ່ຽງທີ່ຖືກປົກປິດໂດຍຄວາມຄິດແບບກຸ່ມ (groupthink).

ການທົດສອບໂດຍຄົນນອກ: ຂໍໃຫ້ຄົນທີ່ບໍ່ຄຸ້ນເຄີຍກັບໂຄງການປະເມີນໄລຍະເວລາຂອງມັນໂດຍອີງໃສ່ຂໍ້ມູນປະເພດທົ່ວໄປເທົ່ານັ້ນ. ການຄາດຄະເນແບບ "ໄຮ້ດຽງສາ" ຂອງພວກເຂົາມັກຈະພິສູດໄດ້ວ່າມີຄວາມຖືກຕ້ອງຫຼາຍກວ່າຄວາມຊ່ຽວຊານຂອງຄົນໃນ.

ການປັບປ່ຽນຢ່າງຊັດເຈນ: ຫຼັງຈາກເຮັດການຄາດຄະເນຂອງທ່ານແລ້ວ, ໃຫ້ເພີ່ມເປີເຊັນຢ່າງມີສະຕິໂດຍອີງໃສ່ປະຫວັດສ່ວນຕົວຂອງທ່ານ. ຖ້າປົກກະຕິແລ້ວທ່ານຊ້າ 40%, ໃຫ້ເພີ່ມ 40%.

10.2. ຍຸດທະສາດໄລຍະຍາວ

ຕິດຕາມຄວາມຖືກຕ້ອງຂອງທ່ານ: ຈົດບັນທຶກການຄາດຄະເນທຽບກັບຄວາມເປັນຈິງ. ທົບທວນທຸກໆໄຕມາດ. ຮູບແບບຕ່າງໆຈະປາກົດຂຶ້ນເຊິ່ງຊ່ວຍໃຫ້ຂໍ້ມູນໃນການປັບທຽບ.

ພັດທະນາທັກສະການປະເມີນ: ປະຕິບັດຕໍ່ການພະຍາກອນວ່າເປັນທັກສະທີ່ສາມາດຝຶກຝົນໄດ້. ສຶກສາເບິ່ງວ່າສິ່ງຕ່າງໆໃຊ້ເວລາຕົວຈິງດົນປານໃດ. ສ້າງຖານຂໍ້ມູນສ່ວນຕົວ.

ຍອມຮັບການແບ່ງສ່ວນ (Modularity): ແບ່ງໂຄງການຂະໜາດໃຫຍ່ອອກເປັນໄລຍະທີ່ເປັນອິດສະຫຼະຕໍ່ກັນ. ນຳໃຊ້ການພະຍາກອນກຸ່ມອ້າງອີງກັບແຕ່ລະໄລຍະ. ຄວບຄຸມຄວາມລົ້ມເຫຼວບໍ່ໃຫ້ລຸກລາມ.

ສ້າງຄວາມມອງໂລກໃນແງ່ຮ້າຍເຂົ້າໃນຂະບວນການ: ກຳນົດໃຫ້ແຜນການທັງໝົດຕ້ອງລວມເອົາແຜນສຳຮອງນຳ. ເຮັດໃຫ້ສິ່ງນີ້ເປັນສິ່ງທີ່ຕໍ່ລອງບໍ່ໄດ້, ບໍ່ແມ່ນທາງເລືອກ.

10.3. ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມ

ການພະຍາກອນກຸ່ມອ້າງອີງລະດັບສະຖາບັນ: ກະຊວງຄົມມະນາຄົມຂອງອັງກິດປະຈຸບັນກຳນົດໃຫ້ໂຄງການຂົນສົ່ງຂະໜາດໃຫຍ່ທັງໝົດຕ້ອງເພີ່ມງົບປະມານສຳຮອງ 40-57% ໂດຍອີງໃສ່ "ການຍົກລະດັບຍ້ອນອະຄະຕິຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີ" ຕາມປະຫວັດສາດ.

ການແຍກການປະເມີນ ແລະ ການປະຕິບັດ: ຜູ້ທີ່ປະເມີນບໍ່ຄວນເປັນຜູ້ທີ່ຂໍອະນຸມັດ. ສ້າງໜ້າທີ່ພະຍາກອນທີ່ເປັນອິດສະຫຼະ.

ການທົບທວນຫຼັງໂຄງການສຳເລັດ: ກຳນົດໃຫ້ມີການທົບທວນປຽບທຽບການຄາດຄະເນກັບຄວາມເປັນຈິງ, ພ້ອມທັງມີຜົນຕາມມາສຳລັບອະຄະຕິທີ່ເປັນລະບົບ.

ແຜງໜ້າປັດ ແລະ ຄວາມໂປ່ງໃສ: ເຮັດໃຫ້ຂໍ້ມູນຜົນງານຂອງໂຄງການສາມາດເບິ່ງເຫັນໄດ້. ແສງແດດຈະຂ້າເຊື້ອຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີ.

10.4. ເວລາໃດຄວນຊອກຫາຄຳແນະນຳຈາກພາຍນອກ

ຊອກຫາມຸມມອງຈາກພາຍນອກເມື່ອ: ຄວາມສ່ຽງສູງ; ທ່ານມີຄວາມຜູກພັນທາງອາລົມ; ໂຄງການເປັນສິ່ງໃໝ່ສຳລັບທ່ານແຕ່ເປັນເລື່ອງທຳມະດາຢູ່ບ່ອນອື່ນ; ຄວາມກົດດັນໃນການແຂ່ງຂັນສ້າງແຮງຈູງໃຈໃຫ້ມອງໂລກໃນແງ່ດີ; ປະຫວັດຂອງທ່ານສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງອະຄະຕິທີ່ເປັນລະບົບ.

ກຳນົດຂອບຂອງຄຳຂໍດັ່ງນີ້: "ໂຄງການປະເພດນີ້ປົກກະຕິແລ້ວເປັນແນວໃດ?" ແທນທີ່ຈະເປັນ "ເຈົ້າຄິດແນວໃດກັບແຜນການຂອງຂ້ອຍ?" ຂໍຂໍ້ມູນ, ບໍ່ແມ່ນການຢືນຢັນຄວາມຄິດຂອງທ່ານ.

11. ບົດຝຶກຫັດພາກປະຕິບັດ

ບົດຝຶກຫັດທີ 1: ຖານຂໍ້ມູນກຸ່ມອ້າງອີງສ່ວນຕົວ

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງການປັບທຽບຜ່ານການຕິດຕາມຢ່າງເປັນລະບົບ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 5 ນາທີຕໍ່ວຽກ, ຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ
• ວັດສະດຸທີ່ຕ້ອງການ: ຕາຕະລາງ (Spreadsheet) ຫຼື ປຶ້ມບັນທຶກ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ສຳລັບເດືອນໜ້າ, ໃຫ້ຈົດບັນທຶກທຸກວຽກທີ່ທ່ານປະເມີນ
  2. ບັນທຶກການຄາດຄະເນເບື້ອງຕົ້ນຂອງທ່ານ ແລະ ເວລາທີ່ໃຊ້ຈິງ
  3. ຄຳນວນ "ອັດຕາສ່ວນຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີ" ສ່ວນຕົວຂອງທ່ານ (ຕົວຈິງ ÷ ການຄາດຄະເນ)
  4. ລະບຸຮູບແບບ (ວຽກປະເພດໃດທີ່ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງອະຄະຕິຫຼາຍທີ່ສຸດ?)
  5. ນຳໃຊ້ອັດຕາສ່ວນຂອງທ່ານເປັນການແກ້ໄຂສຳລັບການຄາດຄະເນໃນອະນາຄົດ
• ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນ:
  • ອັດຕາສ່ວນຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີສະເລ່ຍຂອງທ່ານແມ່ນເທົ່າໃດ?
  • ຂົງເຂດໃດທີ່ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງອະຄະຕິຫຼາຍທີ່ສຸດ?
  • ຄວາມຮັບຮູ້ໄດ້ປ່ຽນແປງພຶດຕິກຳການປະເມີນຂອງທ່ານຫຼືບໍ່?
• ຄວາມຖີ່: ຕໍ່ເນື່ອງຢ່າງໜ້ອຍ 30 ມື້; ຫຼັງຈາກນັ້ນໃຫ້ທົບທວນທຸກໆເດືອນ

ບົດຝຶກຫັດທີ 2: ກອງປະຊຸມກ່ອນເລີ່ມໂຄງການ (Pre-mortem Workshop)

• ຈຸດປະສົງ: ເປີດເຜີຍຄວາມສ່ຽງທີ່ເຊື່ອງໄວ້ຜ່ານການມອງຍ້ອນຫຼັງຈາກອະນາຄົດ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 45-60 ນາທີ
• ວັດສະດຸທີ່ຕ້ອງການ: ເຈ້ຍ, ບິກ, ໂມງຈັບເວລາ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ລະດັບປານກາງ (ບົດຝຶກຫັດແບບທີມ)
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ລວບລວມທີມງານໂຄງການ
  2. ປະກາດວ່າ: "ນີ້ຄືສອງປີຕໍ່ໜ້າ. ໂຄງການນີ້ປະສົບຄວາມລົ້ມເຫຼວຢ່າງຮ້າຍແຮງ. ໃຫ້ເວລາ 10 ນາທີຂຽນປະຫວັດສາດຂອງຄວາມລົ້ມເຫຼວນັ້ນ."
  3. ແຕ່ລະຄົນຂຽນຢ່າງເປັນອິດສະຫຼະ (ບໍ່ມີການສົນທະນາ)
  4. ແບ່ງປັນປະຫວັດສາດວົນກັນໄປ (ບໍ່ມີການວິຈານໃນລະຫວ່າງການແບ່ງປັນ)
  5. ຈັດກຸ່ມຮູບແບບຄວາມລົ້ມເຫຼວ ແລະ ສົນທະນາວິທີການຫຼຸດຜ່ອນ
• ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນ:
  • ຮູບແບບຄວາມລົ້ມເຫຼວໃດທີ່ປາກົດຂຶ້ນຫຼາຍຄັ້ງ?
  • ຄວາມສ່ຽງໃດແດ່ທີ່ບໍ່ເຄີຍຖືກສົນທະນາກັນມາກ່ອນ?
  • ທ່ານຈະປັບປ່ຽນແຜນການແນວໃດ?
• ຄວາມຖີ່: ໃນຕອນເລີ່ມໂຄງການ ແລະ ການປ່ຽນຜ່ານໄລຍະທີ່ສຳຄັນ

ການປະຕິບັດປະຈຳວັນ

ທຸກໆເຊົ້າ, ໃຫ້ລະບຸໜຶ່ງວຽກທີ່ທ່ານຈະເຮັດໃຫ້ສຳເລັດໃນມື້ນີ້. ກ່ອນເລີ່ມຕົ້ນ, ໃຫ້ຖາມວ່າ: "ປົກກະຕິແລ້ວວຽກທີ່ຄ້າຍຄືກັນນີ້ໃຊ້ເວລາດົນປານໃດ?" ປະເມີນໃນບໍລິບົດນັ້ນ. ໃນຕອນທ້າຍຂອງມື້, ໃຫ້ປຽບທຽບ.

• ໄລຍະເວລາທີ່ແນະນຳ: 2 ນາທີ
• ເວລາທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງມື້: ຕອນເຊົ້າ
• ວິທີຕິດຕາມຄວາມຄືບໜ້າ: ບັນທຶກແບບງ່າຍໆ (ວຽກ, ການຄາດຄະເນ, ຕົວຈິງ)

ສິ່ງທ້າທາຍປະຈຳອາທິດ

ເລືອກໂຄງການຂະໜາດປານກາງໜຶ່ງໂຄງການທີ່ທ່ານກຳລັງວາງແຜນ. ຄົ້ນຄວ້າວ່າໂຄງການທີ່ຄ້າຍຄືກັນນີ້ໃຊ້ເວລາສຳລັບຄົນອື່ນດົນປານໃດ (ເວທີສົນທະນາອອນໄລນ໌, ເຄືອຂ່າຍວິຊາຊີບ, ຂໍ້ມູນທີ່ຖືກຕີພິມ). ປັບກຳນົດເວລາຂອງທ່ານຕາມຄວາມເໝາະສົມກ່ອນເລີ່ມຕົ້ນ.

• ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຄາດຫວັງຫຼັງຈາກ 4 ອາທິດ: ການປັບທຽບທີ່ດີຂຶ້ນ; ຫຼຸດຜ່ອນຄວາມປະຫຼາດໃຈ; ໄດ້ຮັບຄວາມໄວ້ວາງໃຈຈາກຜູ້ມີສ່ວນໄດ້ສ່ວນເສຍຫຼາຍຂຶ້ນ
• ຫົວຂໍ້ບັນທຶກປະຈຳວັນສຳລັບການທົບທວນ:
  • ຂ້ອຍໄດ້ຮຽນຮູ້ຫຍັງແດ່ກ່ຽວກັບໄລຍະເວລາປົກກະຕິໃນຂົງເຂດຂອງຂ້ອຍ?
  • ຂໍ້ມູນພາຍນອກແຕກຕ່າງຈາກສັນຊາດຕະຍານຂອງຂ້ອຍແນວໃດ?
  • ການປັບປ່ຽນການຄາດຄະເນຂອງຂ້ອຍເຮັດໃຫ້ວິທີການເຮັດວຽກຂອງຂ້ອຍປ່ຽນແປງໄປຫຼືບໍ່?

12. ສຳລັບຜູ້ອ່ານສະເພາະກຸ່ມ

ສຳລັບຜູ້ນຳ ແລະ ຜູ້ຈັດການ

ຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນຖືກຂະຫຍາຍໃຫຍ່ຂຶ້ນໂດຍແຮງຈູງໃຈຂອງອົງກອນ. ຜູ້ນຳຕ້ອງສ້າງວັດທະນະທຳທີ່ການຄາດຄະເນທີ່ເປັນຈິງໄດ້ຮັບການຍົກຍ້ອງ, ບໍ່ແມ່ນຖືກລົງໂທດວ່າ "ຍອມແພ້ຕັ້ງແຕ່ຍັງບໍ່ເລີ່ມ."

ຍຸດທະສາດ:

• ກຳນົດໃຫ້ມີການພະຍາກອນກຸ່ມອ້າງອີງສຳລັບແຜນລິເລີ່ມທີ່ສຳຄັນທັງໝົດ
• ແຍກການປະເມີນອອກຈາກການສະໜັບສະໜູນໂຄງການ (ຜູ້ທີ່ຂໍອະນຸມັດບໍ່ຄວນເປັນຜູ້ປະເມີນ)
• ສະເຫຼີມສະຫຼອງການພະຍາກອນທີ່ຖືກຕ້ອງ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ການພະຍາກອນທີ່ມອງໂລກໃນແງ່ດີເທົ່ານັ້ນ
• ຈັດຕັ້ງປະຕິບັດບົດຝຶກຫັດການວິເຄາະກ່ອນເລີ່ມໂຄງການ (pre-mortem) ໃນການເລີ່ມຕົ້ນໂຄງການ
• ສ້າງ "ທີມແດງ" (red teams) ທີ່ໄດ້ຮັບສິດໃນການທ້າທາຍການຄາດຄະເນ
• ເຮັດໃຫ້ຂໍ້ມູນປະຫວັດສາດຂອງໂຄງການສາມາດເບິ່ງເຫັນໄດ້ ແລະ ເຂົ້າເຖິງໄດ້
• ປົກປ້ອງຜູ້ທີ່ມີຄວາມຄິດເຫັນຂັດແຍ້ງເຊິ່ງຍົກຄວາມກັງວົນຂຶ້ນມາ

ສຳລັບພໍ່ແມ່ ແລະ ນັກການສຶກສາ

ເດັກນ້ອຍພັດທະນາທັກສະການວາງແຜນຜ່ານປະສົບການ. ຊ່ວຍພວກເຂົາປັບທຽບຕັ້ງແຕ່ແຕ່ຫົວທີ:

• ການອະທິບາຍທີ່ເໝາະສົມກັບອາຍຸ: "ບາງຄັ້ງພວກເຮົາຄິດວ່າສິ່ງຕ່າງໆຈະໄວກວ່າຄວາມເປັນຈິງ. ມາລອງຝຶກເດົາເບິ່ງວ່າສິ່ງຕ່າງໆໃຊ້ເວລາດົນປານໃດກັນເທາະ!"
• ກິດຈະກຳ: ກ່ອນກິດຈະກຳໃດໆ (ວຽກບ້ານ, ວຽກບ້ານ, ເກມ), ໃຫ້ຖາມເດັກນ້ອຍປະເມີນໄລຍະເວລາ. ປຽບທຽບພາຍຫຼັງ. ເຮັດໃຫ້ມັນມ່ວນຊື່ນ, ບໍ່ແມ່ນການລົງໂທດ.
• ການເຮັດເປັນແບບຢ່າງ: ເວົ້າຂະບວນການປະເມີນຂອງທ່ານເອງອອກມາ: "ພໍ່/ແມ່ຄິດວ່າອັນນີ້ຈະໃຊ້ເວລາ 30 ນາທີ, ແຕ່ເທື່ອທີ່ແລ້ວມັນໃຊ້ເວລາ 45 ນາທີ, ສະນັ້ນພວກເຮົາວາງແຜນໄວ້ 45 ນາທີເນາະ."
• ສ້າງນິໄສການເຜື່ອເວລາ: ສອນໃຫ້ເດັກນ້ອຍເພີ່ມ "ເວລາພິເສດ" ເປັນການປະຕິບັດມາດຕະຖານ.

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

ຜົນກະທົບທາງຄລີນິກລວມມີ: ການລົງທະບຽນການທົດລອງມັກຈະໃຊ້ເວລາດົນກວ່າທີ່ຄາດຄະເນໄວ້ສະເໝີ; ຄົນເຈັບປະເມີນເວລາຟື້ນຕົວຕ່ຳເກີນໄປ; ການປະຕິບັດຕາມການປິ່ນປົວໄດ້ຮັບຜົນກະທົບເມື່ອຄວາມຄາດຫວັງບໍ່ເປັນຈິງ.

ຍຸດທະສາດ:

• ໃຊ້ຂໍ້ມູນການລົງທະບຽນໃນອະດີດເມື່ອວາງແຜນການທົດລອງ
• ໃຫ້ກຳນົດເວລາທີ່ເປັນຈິງ (ບໍ່ແມ່ນມອງໂລກໃນແງ່ດີ) ສຳລັບການຟື້ນຕົວແກ່ຄົນເຈັບ
• ສ້າງແຜນສຳຮອງເຂົ້າໃນຕາຕະລາງເວລາທາງຄລີນິກ
• ເມື່ອອ້າງອີງໄລຍະເວລາການປິ່ນປົວ, ໃຫ້ອ້າງອີງເຖິງຜົນໄດ້ຮັບປົກກະຕິແທນທີ່ຈະເປັນກໍລະນີທີ່ດີທີ່ສຸດ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເງິນ

ການຄາດຄະເນການລົງທຶນມັກຈະປະສົບກັບຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນເປັນປະຈຳ. ລູກຄ້າປະເມີນວ່າການສະສົມຄວາມຮັ່ງມີໃຊ້ເວລາດົນປານໃດຕ່ຳເກີນໄປ; ທຸລະກິດເກີດໃໝ່ປະເມີນຄວາມຕ້ອງການເງິນທຶນສຳຮອງຕ່ຳເກີນໄປ.

ຍຸດທະສາດ:

• ທົດສອບການຄາດຄະເນໃນສະຖານະການກົດດັນທຽບກັບກຸ່ມອ້າງອີງທາງປະຫວັດສາດ
• ນຳສະເໜີການແຈກຢາຍຜົນໄດ້ຮັບໃຫ້ລູກຄ້າ, ບໍ່ແມ່ນການພະຍາກອນແບບຈຸດດຽວ
• ສ້າງແຜນສຳຮອງທີ່ຊັດເຈນເຂົ້າໃນຄວາມຕ້ອງການເງິນທຶນ
• ທົບທວນການຄາດຄະເນໃນອະດີດທຽບກັບຄວາມເປັນຈິງຮ່ວມກັບລູກຄ້າເພື່ອປັບຄວາມຄາດຫວັງ

13. ການພົວພັນກັບອະຄະຕິອື່ນໆ

ອະຄະຕິທີ່ເຮັດໃຫ້ອະຄະຕິນີ້ຮຸນແຮງຂຶ້ນ

ອະຄະຕິທີ່ຕ້ານທານອະຄະຕິນີ້

ຕ່ອງໂສ້ອະຄະຕິທີ່ພົບເລື້ອຍ

ຕ່ອງໂສ້ການຊອກຫາການອະນຸມັດ: ການບິດເບືອນທາງຍຸດທະສາດ (ຕັ້ງໃຈປະເມີນຕ່ຳເກີນໄປ) → ໂຄງການໄດ້ຮັບການອະນຸມັດ → ຄວາມຜິດພາດຂອງຕົ້ນທຶນຈົມ (ບໍ່ສາມາດຍົກເລີກໄດ້) → ການຍົກລະດັບຄວາມມຸ່ງໝັ້ນ → ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍບານປາຍຢ່າງຫາຍະນະ

ການລຸກລາມຂອງມຸມມອງພາຍໃນ: ການມຸ່ງເນັ້ນສະເພາະຈຸດ (ຄວາມສົນໃຈແຄບ) → ຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນ (ປະເມີນຕ່ຳເກີນໄປ) → ຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປ (ປະຕິເສດຄຳເຕືອນ) → ອະຄະຕິການຢືນຢັນ (ບໍ່ສົນໃຈສັນຍານລົບ) → ໄພພິບັດ

ວິທີຂັດຈັງຫວະ: ບັງຄັບໃຫ້ໃຊ້ມຸມມອງພາຍນອກແຕ່ຫົວທີຜ່ານການພະຍາກອນກຸ່ມອ້າງອີງ. ເຮັດໃຫ້ຂໍ້ມູນປະຫວັດສາດເປັນສິ່ງຈຳເປັນກ່ອນການອະນຸມັດ.

14. ມຸມມອງທາງວັດທະນະທຳ

ການຄົ້ນຄວ້າຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນເກີດຂຶ້ນໃນທຸກວັດທະນະທຳ, ແຕ່ມີຄວາມແຕກຕ່າງກັນໃນຂະໜາດ ແລະ ການສະແດງອອກ:

ວັດທະນະທຳທຸລະກິດໃນອາເມລິກາເໜືອໂດຍສະເພາະຈະລົງໂທດ "ຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ຮ້າຍ", ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ອະຄະຕິຮຸນແຮງຂຶ້ນ. ວັດທະນະທຳສະແກນດິເນເວຍ, ເຊິ່ງມີປະເພນີທີ່ເຂັ້ມແຂງກວ່າໃນການຫາຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມ ແລະ ຄວາມລະມັດລະວັງ, ອາດຈະສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງຜົນກະທົບທີ່ຫຼຸດລົງບາງສ່ວນ. ແນວໃດກໍຕາມ, ໂຮງລະຄອນຊິດນີ (ອົດສະຕາລີ), ສະໜາມບິນເບີລິນ (ເຢຍລະມັນ) ແລະ ອຸໂມງຊ່ອງແຄບອັງກິດ (ອັງກິດ/ຝຣັ່ງ) ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າບໍ່ມີວັດທະນະທຳໃດທີ່ມີພູມຄຸ້ມກັນ.

ທີມງານໂຄງການຂ້າມວັດທະນະທຳອາດຈະໄດ້ຮັບຜົນປະໂຫຍດຈາກມຸມມອງທີ່ຫຼາກຫຼາຍ—ຖ້າວັດທະນະທຳນັ້ນອະນຸຍາດໃຫ້ມີຄວາມຄິດເຫັນຂັດແຍ້ງ. ທີມງານທີ່ລຳດັບຊັ້ນກົດດັນການທ້າທາຍຈະຍິ່ງເຮັດໃຫ້ອະຄະຕິເພີ່ມຂຶ້ນແທນທີ່ຈະແກ້ໄຂມັນ.

15. ຄວາມເຊື່ອຜິດໆ ແລະ ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດ

16. ຄວາມເຫັນຈາກຜູ້ຊ່ຽວຊານ

"ມຸມມອງພາຍໃນຄືພາບຫຼອນຂອງການຄວບຄຸມ." — ການສັງເຄາະການຄົ້ນຄວ້າຂອງ Kahneman

"ໂຄງການຂະໜາດໃຫຍ່ມັກຈະເກີນງົບປະມານ, ເກີນເວລາ, ຊ້ຳແລ້ວຊ້ຳອີກ." — Bent Flyvbjerg, ອະທິບາຍເຖິງກົດເຫຼັກຂອງໂຄງການຂະໜາດໃຫຍ່

"ໃນ 'Extremistan' (ດິນແດນແຫ່ງຄວາມສຸດຂົ້ວ), ໂຄງການສະເລ່ຍເປັນຕົວຊີ້ວັດທີ່ເຮັດໃຫ້ເຂົ້າໃຈຜິດ; ຄວາມສ່ຽງຖືກຄອບງຳໂດຍຫົງດຳ (Black Swans)." — Nassim Nicholas Taleb

"ມົນທາທີ່ວ່າ 'ໄວກວ່າ, ດີກວ່າ, ຖືກກວ່າ' ໃນເບື້ອງຕົ້ນໄດ້ສົ່ງເສີມການຄາດຄະເນທີ່ຕ່ຳເກີນຈິງ." — ການປະເມີນພາຍໃນຂອງ NASA ກ່ຽວກັບຄວາມລ່າຊ້າຂອງກ້ອງໂທລະທັດອາວະກາດ JWST

"ພວກເຮົາບໍ່ໄດ້ເປັນເອກະລັກ. ພວກເຮົາຢູ່ພາຍໃຕ້ແຮງສຽດທານ, ເອນໂທຣປີ ແລະ ຂໍ້ຜິດພາດດຽວກັນກັບທຸກໆໂຄງການທີ່ເກີດຂຶ້ນກ່ອນໜ້າພວກເຮົາ." — ຜົນສະທ້ອນຂອງການພະຍາກອນກຸ່ມອ້າງອີງ

17. ປະເດັນສຳຄັນ

1. ຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນແມ່ນແນວໂນ້ມທີ່ເປັນລະບົບໃນການປະເມີນເວລາ, ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ ແລະ ຄວາມສ່ຽງຕ່ຳເກີນໄປ ໃນຂະນະທີ່ປະເມີນຜົນປະໂຫຍດສູງເກີນໄປ—ເຊິ່ງເຮັດວຽກໃນທິດທາງສະເພາະ, ບໍ່ແມ່ນແບບສຸ່ມ.

2. ມັນເກີດຈາກການນຳໃຊ້ "ມຸມມອງພາຍໃນ" (ມຸ່ງເນັ້ນໄປທີ່ລາຍລະອຽດສະເພາະຂອງກໍລະນີທີ່ເປັນເອກະລັກ) ໃນຂະນະທີ່ບໍ່ສົນໃຈ "ມຸມມອງພາຍນອກ" (ອັດຕາພື້ນຖານຈາກໂຄງການທີ່ຄ້າຍຄືກັນ).

3. ອະຄະຕິເຮັດວຽກໃນລະດັບບຸກຄົນ, ອົງກອນ ແລະ ລັດຖະບານ, ໂດຍ 9 ໃນ 10 ໂຄງການຂະໜາດໃຫຍ່ປະສົບກັບຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທີ່ບານປາຍ.

4. ອະຄະຕິການສະແດງເຫດຜົນຊ່ວຍຮັກສາຄວາມຜິດພາດນີ້ໄວ້: ພວກເຮົາໂຍນຄວາມຜິດຂອງຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນອະດີດໃຫ້ກັບຄວາມບັງເອີນພາຍນອກ ໃນຂະນະທີ່ໃຫ້ເຄຣດິດຄວາມສຳເລັດແກ່ຄຸນລັກສະນະສ່ວນບຸກຄົນທີ່ໝັ້ນຄົງ.

5. ອົງກອນເຮັດໃຫ້ອະຄະຕິຮຸນແຮງຂຶ້ນຜ່ານແຮງຈູງໃຈທີ່ໃຫ້ລາງວັນແກ່ຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີ ແລະ ລົງໂທດຄວາມເປັນຈິງແບບ "ຍອມແພ້ຕັ້ງແຕ່ຍັງບໍ່ເລີ່ມ".

6. ການພະຍາກອນກຸ່ມອ້າງອີງ—ການຢຶດຕິດການຄາດຄະເນໄວ້ໃນຂໍ້ມູນປະຫວັດສາດຈາກໂຄງການທີ່ຄ້າຍຄືກັນ—ແມ່ນວິທີການແກ້ໄຂດຽວທີ່ໄດ້ຮັບການຢືນຢັນທາງວິທະຍາສາດ.

7. ການວິເຄາະກ່ອນເລີ່ມໂຄງການ (Pre-mortems), ການແບ່ງສ່ວນ (modularity) ແລະ ການວາງແຜນແບບອັນກໍຣິທຶມສາມາດເສີມ RCF (ການພະຍາກອນກຸ່ມອ້າງອີງ) ໂດຍການເປີດເຜີຍຄວາມສ່ຽງທີ່ເຊື່ອງໄວ້ ແລະ ຫຼຸດຜ່ອນຄວາມສ່ຽງຕໍ່ຄວາມລົ້ມເຫຼວທີ່ຮ້າຍແຮງ.

18. ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນເພີ່ມເຕີມ

ເອກະສານທາງວິຊາການ

• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. TIMS Studies in Management Science, 12, 313-327.
• Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Exploring the "planning fallacy": Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381.
• Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel Prize to project management: Getting risks right. Project Management Journal, 37(3), 5-15.
• Lovallo, D., & Kahneman, D. (2003). Delusions of success: How optimism undermines executives' decisions. Harvard Business Review, 81(7), 56-63.

ປຶ້ມ

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Flyvbjerg, B., Bruzelius, N., & Rothengatter, W. (2003). Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition. Cambridge University Press.
• Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House.
• Flyvbjerg, B. (2021). How Big Things Get Done. Currency.

ບົດໃນປຶ້ມ

• Kahneman, D., & Lovallo, D. (1993). Timid choices and bold forecasts: A cognitive perspective on risk taking. In R. Rumelt, D. Schendel, & D. Teece (Eds.), Fundamental Issues in Strategy (pp. 71-96). Harvard Business School Press.

19. ບັດສະຫຼຸບ

20. ຄຳສັບສະເພາະ

21. ຄຳຖາມສຳລັບການສົນທະນາ

ສຳລັບຊົມລົມປຶ້ມ, ຫ້ອງຮຽນ ຫຼື ການທົບທວນຕົນເອງ:

1. ລອງຄິດເຖິງໂຄງການທີ່ທ່ານເຄີຍເຮັດເຊິ່ງເກີນການຄາດຄະເນຂອງທ່ານໄປຫຼາຍ. ເມື່ອມອງຍ້ອນກັບໄປ, ມີຂໍ້ມູນຫຍັງແດ່ທີ່ສາມາດຄາດຄະເນຜົນໄດ້ຮັບນີ້ໄດ້?

2. ເປັນຫຍັງອົງກອນຕ່າງໆຈຶ່ງອາດຈະຕໍ່ຕ້ານການຈັດຕັ້ງປະຕິບັດການພະຍາກອນກຸ່ມອ້າງອີງຢ່າງຈິງຈັງ, ເຖິງແມ່ນວ່າປະສິດທິພາບຂອງມັນຈະໄດ້ຮັບການພິສູດແລ້ວກໍຕາມ?

3. ມີມິຕິທາງສິນທຳໃນການບິດເບືອນທາງຍຸດທະສາດໃນການວາງແຜນໂຄງການຫຼືບໍ່? ເມື່ອໃດ (ຖ້າມີ) ທີ່ການ "ຕົວະເພື່ອໃຫ້ໄດ້ເລີ່ມຕົ້ນ" ໃນແງ່ດີຈຶ່ງເປັນສິ່ງທີ່ຍອມຮັບໄດ້?

4. ຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນອາດຈະພົວພັນກັບຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີທາງເທັກໂນໂລຢີກ່ຽວກັບການແກ້ໄຂບັນຫາການປ່ຽນແປງສະພາບອາກາດ ຫຼື ສິ່ງທ້າທາຍລະດັບໂລກອື່ນໆແນວໃດ?

5. ຖ້າຄວາມຜິດພາດໃນການວາງແຜນມີຜົນປະໂຫຍດທາງວິວັດທະນາການ, ພວກເຮົາຄວນຕັ້ງເປົ້າໝາຍທີ່ຈະກຳຈັດມັນອອກໄປຢ່າງສິ້ນເຊີງ ຫຼື ນຳໃຊ້ມັນຢ່າງເລືອກເຟັ້ນບໍ? ພວກເຮົາຈະຕັດສິນໃຈແນວໃດວ່າເວລາໃດຄວາມເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີເປັນການປັບຕົວທີ່ດີ ທຽບກັບ ເວລາໃດທີ່ມັນເປັນອັນຕະລາຍ?