Planavimo klaida (The Planning Fallacy)

Trumpa apžvalga

1. Trumpa santrauka

Kai planuojame projektą – nesvarbu, ar tai baigiamojo darbo rašymas, virtuvės atnaujinimas, ar geležinkelio tiesimas – nuosekliai įsivaizduojame kelią be jokių kliūčių. Mes sutrumpiname terminus, sumažiname išlaidas ir ignoruojame rizikas, tuo pačiu išpūsdami laukiamą naudą. Tai nėra atsitiktinė klaida; tai sisteminga klaida konkrečia kryptimi: esame pesimistai dėl kitų projektų, bet optimistai dėl savų. Planavimo klaida paaiškina, kodėl 9 iš 10 didžiulių projektų viršija biudžetą ir kodėl jūsų savaitgalio „pasidaryk pats“ projektas visada užtrunka tris savaitgalius.

2. Mokslinis pagrindas

2.1. Atradimas ir istorija

Planavimo klaidą pirmą kartą formaliai apibrėžė psichologai Danielis Kahnemanas (Daniel Kahneman) ir Amosas Tverskis (Amos Tversky) savo esminiame 1979 m. darbe „Intuityvus prognozavimas: šališkumai ir korekcinės procedūros“ (Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures). Jie siekė paaiškinti paradoksą: kodėl intuityvios prognozės išlieka neregresyvios? Remiantis statistikos teorija, kraštutiniai rezultatai turėtų regresuoti (grįžti) prie vidurkio, tačiau žmogaus intuicija nuolat nesugeba atsižvelgti į šią regresiją.

Kahnemanas ir Tverskis pasiūlė, kad ši nesėkmė kyla dėl „Vidinio požiūrio“ (Internal Approach, vėliau pavadinto „Inside View“) taikymo prognozuojant. Šį šališkumą dar labiau patvirtino empiriniai tyrimai, kuriuos XX a. dešimtajame dešimtmetyje atliko Buehleris, Griffinas ir Rossas, pademonstravę šį reiškinį kasdienėse užduotyse. Šiuolaikiniai tyrėjai, tokie kaip Bentas Flyvbjergas (Bent Flyvbjerg), išplėtė šį supratimą iki megaprogramų ir atskleidė, kad šališkumas veikia organizaciniu ir vyriausybiniu lygmenimis, sukeldamas pražūtingas ekonomines pasekmes.

Supratimas iš vien psichologinio fenomeno išsivystė į turintį organizacinių, ekonominių ir politinių dimensijų – dabar tai pripažįstama vienu iš labiausiai ekonomiškai žalingų kognityvinių šališkumų žmogaus repertuare.

2.2. Pagrindiniai tyrėjai

2.3. Reikšmingiausi tyrimai

Baigiamųjų darbų užbaigimo tyrimas (Buehler, Griffin ir Ross, 1994)

Šiame pagrindiniame tyrime dalyvavo psichologijos garbės studentai (honors students), besibaigiantys rašyti savo baigiamuosius darbus. Studentų buvo paprašyta pateikti du skirtingus įvertinimus: „Realistišką“ prognozę, kada jie tikisi pateikti darbą, ir „Blogiausio scenarijaus“ prognozę, darant prielaidą, kad viskas klostysis taip prastai, kaip tik įmanoma.

Rezultatai buvo stulbinantys:

Giliausia įžvalga yra ta, kad net blogiausi scenarijai buvo pernelyg optimistiški. Studentai baigė darbą vidutiniškai savaite vėliau, nei jų pesimistiškiausia prognozė. Tik 30% dalyvių pateikė darbą iki „realistiškos“ datos. Tai parodė, kad klaida nėra susijusi vien tik su vidutiniais lūkesčiais – ji iškreipia net mūsų suvokimą apie tai, kas yra „blogiausia“.

Megaprojektų analizė (Flyvbjerg, 2000-ieji–Dabar)

Bento Flyvbjergo tūkstančių projektų 136 šalyse analizė atskleidė tokį nuoseklų statistinį dėsningumą, kad jis priartėja prie fizikos dėsnio: 9 iš 10 megaprojektų patiria išlaidų viršijimą. Geležinkelių projektuose vidutinis išlaidų viršijimas yra 44,7%; tiltų ir tunelių – 33,8%. Dar svarbiau, kad geležinkelių keleivių skaičius pervertinamas 84% projektų, o vidutinis pervertinimas siekia 106%. Tai įrodė, kad šališkumas veikia sistemingai instituciniu lygmeniu, o ne tik individualiai.

2.4. Neurologinis pagrindas

Planavimo klaida įtraukia kelis kognityvinius mechanizmus, įsišaknijusius smegenų veikloje:

Scenarijų konstravimas ir prefrontalinė žievė: Planuojant prefrontalinė žievė konstruoja nuoseklų pasakojimą – „sėkmės scenarijų“, kuriame kiekvienas žingsnis logiškai seka iš ankstesnio. Šis pasakojimas vilioja, nes yra logiškas, tačiau jis atskiria planuotoją nuo pasiskirstymo duomenų apie panašius ankstesnius atvejus.

Atminties asimetrija ir atribucija: Smegenys ankstesnes sėkmes ir nesėkmes apdoroja asimetriškai. Sėkmė priskiriama vidiniams, stabiliems veiksniams („Aš esu organizuotas“), saugomiems savivokos srityse, o nesėkmės priskiriamos išoriniams, laikiniems veiksniams („Mano kompiuteris sugedo“) ir sumenkinamos. Tai sukuria „tefloninę dangą“ aplink optimistišką požiūrį į save.

Fokalizmas ir dėmesio mechanizmai: Simuliuojant būsimas užduotis, dėmesio sistemos susitelkia beveik išimtinai į pagrindinės užduoties mechaniką, nesugebėdamos imituoti konkurencijos dėl laiko – trukdžių, nuovargio ir konkuruojančių įsipareigojimų, būdingų realiam gyvenimui.

Inkaravimas darbinėje atmintyje: Pradinis planas tarnauja kaip inkaras darbinėje atmintyje. Vėlesni koregavimai dėl rizikos visada yra nepakankami, nes jie daromi palaipsniui nuo šio šališko pradinio taško.

3. Evoliucinė kilmė

Planavimo klaida gali būti evoliucinė ypatybė, o ne klaida. Jei ankstyvieji žmonės būtų apskaičiavę tikrąją, racionalią savo sumanymų sėkmės tikimybę, kuri dažnai būna nykstamai maža, jie niekada nebūtų ėmęsi veiksmų. Optimizmas tarnauja kaip motyvacinė euristika, skatinanti veikti neapibrėžtumo akivaizdoje.

Vokiečių psichologas Gerdas Gigerenzeris (Gerd Gigerenzer) teigia, kad euristikos yra evoliucinės adaptacijos, kurios nenuspėjamoje aplinkoje dažnai pranoksta sudėtingus skaičiavimus. Pervertinimo „klaida“ yra kaina, kurią rūšis moka už inovacijas, kurias sukuria tie nedaugelis, kuriems pavyksta nepaisant mažų šansų.

Pagalvokite apie mūsų protėvius: medžiotojas, kuris neįvertino, kiek laiko užtruks sekti grobį, bet vis tiek atkakliai siekė tikslo, kartais galėjo pasiekti sėkmę ten, kur racionalūs skaičiavimai patartų likti namuose. Gentis, optimistiškai pasiryžusi migracijai, galėjo atrasti naujų išteklių. Per evoliucijos laikotarpį optimistiški planuotojai galėjo sukurti daugiau sėkmių – ir palikuonių – nei jų pesimistiški kolegos, net jei daugelis optimistinių sumanymų žlugo.

Šališkumas yra adaptyvus aplinkoje, kurioje veiksmas yra geriau nei neveikimas, tačiau jis tampa neadaptyvus šiuolaikiniame kontekste, kur nesėkmės kaina smarkiai išaugo – pavyzdžiui, statant atomines elektrines, o ne medžiojant mamutus.

4. Kaip šis šališkumas pasireiškia

4.1. Kasdieniame gyvenime

Planavimo klaida persmelkia paprastus sprendimus: namų atnaujinimo projektai, reikalaujantys trigubai daugiau laiko ir biudžeto; kelionių maršrutai, kuriuose daroma prielaida apie neįmanomus perėjimus tarp veiklų; fizinio pasirengimo tikslai, įsivaizduojantys ateities save be dabartinio savęs apribojimų; pasiruošimas atostogoms, niekada neatsižvelgiantis į realaus gyvenimo chaosą.

Paklausti, kiek laiko užtrunka nudažyti kambarį, žmonės mintyse modeliuoja dažymo procesą – klijavimą juosta, dažymą voleliu, džiūvimą, – bet pamiršta modeliuoti trukdžius: telefono skambučius, neatidėliotinus reikalus, nuovargį, atsargų papildymą. Jie prognozuoja taip, tarsi užduotis būtų atliekama vakuume.

Santykiuose šališkumas pasireiškia nerealiais lūkesčiais: planuojant „greitą“ apsipirkimą su partneriu, nuvertinant, kiek truks sudėtingi pokalbiai, arba darant prielaidą, kad šeimos renginys vyks tiksliai pagal grafiką.

4.2. Darbovietėje

Organizacinės kultūros sistemingai slopina išorinį požiūrį. Vadovai statistinius palyginimus laiko „biurokratiniais“ arba „defetistiniais“ (pesimistiškais). Vadybininkas, kuris pristatymo susirinkimo metu cituoja aukštą IT projektų nesėkmių lygį, dažnai laikomas stokojančiu įsipareigojimo ar vizijos. Taigi, vidinis požiūris tampa ne tik kognityviniu numatytuoju nustatymu, bet ir profesiniu reikalavimu.

Terminai nustatomi remiantis geriausiais scenarijais. Projektų vadovai inkaruojasi ties pradiniais įvertinimais ir priešinasi korekcijoms. Veiklos vertinimai sukuria paskatas žadėti ambicingus terminus. Rezultatas: programinės įrangos projektai nuolat paleidžiami pavėluotai, produktų kūrimo ciklai slenka, o strateginės iniciatyvos atima keleriais metais daugiau nei planuota.

4.3. Versle ir rinkodaroje

Įmonės išnaudoja klientų planavimo klaidą, nors pačios tampa jos aukomis viduje. Sporto salių abonementų kainos nustatomos darant prielaidą, kad klientai optimistiškai pervertins savo būsimą lankomumą. Paslaugų sutartys numato, kad klientai nepakankamai įvertins savo ateities poreikius.

Tuo tarpu įmonių susijungimai (mergers) numato sinergiją, kuri niekada neįgyvendinama, įėjimo į rinką strategijos nepakankamai įvertina konkurentų atsaką, o produktų pristatymai numato sklandų gamybos pajėgumų didinimą. Pasaulinė valdymo konsultacijų įmonė „McKinsey“ apskaičiavo, kad vien statybų pramonė dėl produktyvumo atotrūkio pasaulio ekonomikai kasmet kainuoja 1,6 trilijono dolerių, daugiausia dėl prasto planavimo ir perdarymų.

4.4. Politikoje ir žiniasklaidoje

Politikus traukia „Politinis didingumas“ (Political Sublime) – matomi, apčiuopiami monumentai, užbaigiami per rinkimų ciklą. Tai veda prie „pradėk ir taisyk“ modelio, kai statybos pradedamos dar nebaigus projektavimo, kad projektai taptų „negrįžtami“ dar prieš kitai administracijai perimant valdžią.

Šalininkai išpučia ekonominę naudą naudodami nuosavybinius (proprietary), neskaidrius modelius. Planavimo klaida įgalina manipuliavimą rinkėjais: pažadėkite naudą šiandien, perkelkite išlaidas būsimoms administracijoms. Kai vyriausybės ne kartą žada „laiku ir neviršijant biudžeto“, bet susimauna, piliečiai tampa ciniški, kas sukelia NIMBY („ne mano kieme“) sindromą ir pasipriešinimą būtiniems ateities projektams.

4.5. Sveikatos apsaugoje

Medicinos tyrimų terminai yra chroniškai neįvertinami. Klinikinių tyrimų protokoluose numatomas sklandus dalyvių verbavimas, o tai nutinka retai. Ligoninių statybos projektai nuolat viršija biudžetus. Sveikatos sistemos reformos nepakankamai įvertina įgyvendinimo sudėtingumą.

Pacientų lygmeniu gydymo laikymasis nukenčia, kai pacientai nepakankamai įvertina, kiek laiko prireiks gyvenimo būdo pokyčiams, kad būtų pasiekti rezultatai, arba kai sveikimo terminai pasirodo esą ilgesni nei iš pradžių žadėta.

4.6. Finansuose ir investavime

Investavimo terminai optimistiškai sutrumpinami. Startuoliai nepakankamai įvertina savo finansinio „pakilimo tako“ (runway) poreikius. Planuojant pensiją, daroma prielaida apie investicijų grąžą neatsižvelgiant į gyvenimo trukdžius. Verslo planų prognozės atspindi geriausius scenarijus, kuriuos investuotojai išmoko diskontuoti (nuvertinti).

Kapitalo projektai įšaldo išteklius vėluojančiuose sumanymuose (kaip antai 100 milijardų dolerių, įmerktų į Kalifornijos greitąjį geležinkelį), sukurdami didžiules alternatyviąsias sąnaudas (opportunity costs). Kai kapitalo negalima investuoti į alternatyvas, tai reiškia „optimizmo alternatyviąsias sąnaudas“.

5. Realaus pasaulio atvejų analizė

1 Atvejis: Sidnėjaus operos teatras

• Kontekstas: 1957 m. Australijos vyriausybė pasirinko Jørno Utzono projektą operos teatrui Bennelongo iškyšulyje (Bennelong Point). Projektas buvo eskizuotas be išsamių inžinerinių specifikacijų – stulbinanti vizija, pasirinkta dėl grožio, nepaisant to, kad tokios statybos inžinerija dar neegzistavo.

• Kas nutiko: Vyriausybė, bijodama, kad viešoji nuomonė nusiteiks prieš projektą, reikalavo pradėti žemės darbus dar neišsprendus inžinerinių problemų. Pamatai buvo išlieti dar nežinant stogo svorio. Originalūs eskizai pasirodė esą struktūriškai neįmanomi.

• Šališkumas veiksme: Vidinis požiūris dominavo. Politikai susitelkė į unikalų dizaino genialumą, ignoruodami projektų su neapibrėžta inžinerija bazinį nesėkmių dažnį. Politinis didingumas – noras turėti ikonišką monumentą – nustelbė atsargumą.

• Pasekmės:

  • Pradinis planas: Pabaigimas 1963 m., kaina 7 milijonai AUD
  • Faktas: Pabaigimas 1973 m., kaina 102 milijonai AUD
  • Rezultatas: 1 357% išlaidų viršijimas; 10 metų vėlavimas
  • Pamatus teko susprogdinti ir perstatyti, kad atlaikytų sunkesnius kevalus – operos teatras faktiškai buvo pastatytas du kartus.

• Išmoktos pamokos: Statybos pradžia prieš baigiant projektavimą sukelia grandinines nesėkmes. Politinis didingumas suvilioja sprendimų priėmėjus ignoruoti esminius neapibrėžtumus.

2 Atvejis: Denverio tarptautinio oro uosto bagažo sistema

• Kontekstas: Denveris planavo patį efektyviausią pasaulyje oro uostą, kuriame bus visiškai automatizuota bagažo tvarkymo sistema (ABHS). Ji nukreips bagažą nuo registracijos iki lėktuvo be jokio žmogaus įsikišimo – tai buvo pažangi technologija, kuri tokiu mastu dar neegzistavo.

• Kas nutiko: Planuotojai elgėsi su didžiuliu MTEP (mokslinių tyrimų ir eksperimentinės plėtros) programinės įrangos projektu kaip su standartine statybos užduotimi. Žiniasklaidos pristatymo metu sistema pagarsėjo tuo, kad sudraskė lagaminus ir išmetė drabužius ant asfalto. Miestas buvo priverstas šalia automatizuotos sistemos pastatyti ir rankinę.

• Šališkumas veiksme: Planuojant dominavo Technologinis didingumas. Inžinieriai darė prielaidą, kad tūkstančiai nepriklausomų „teleautomobilių“ (telecars) veiks tobulai sinchroniškai. Fokalizmas neleido sumodeliuoti realaus pasaulio chaoso: nešvarių jutiklių, įstrigusių krepšių, tinklo gedimų.

• Pasekmės:

  • Pradinis planas: Atidarymas 1993 m. spalį, bagažo sistemos biudžetas 193 milijonai dolerių
  • Faktas: Atidarytas 1995 m. vasarį (vėlavo 16 mėnesių), vėlavimo ir perdarymo išlaidos apie 560 milijonų dolerių
  • 2005 m. automatizuotos sistemos buvo visiškai atsisakyta.

• Išmoktos pamokos: Aukštųjų technologijų optimizmas negali pakeisti patikrinto dubliavimo (redundancy). Naujoms technologijoms reikia numatyti tvarkaraščio ir biudžeto atsargą (slack), proporcingą jų naujumui.

Istorinis pavyzdys: Berlyno Brandenburgo oro uostas (BER)

Berlyno Brandenburgo oro uostas atspindi šiuolaikinę valdymo nesėkmę, kurią dar labiau sustiprino planavimo klaida. Planuota atidaryti 2011 m. už 2,4 mlrd. eurų, galiausiai jis buvo atidarytas 2020 m. spalį ir kainavo apie 10 mlrd. eurų.

Priežiūros tarybą sudarė politikai, o ne oro uostų ekspertai. Įpusėjus statyboms, jie nusprendė padidinti pajėgumus „Airbus A380“ lėktuvams (kurių galiausiai ten naudojo nedaug aviakompanijų), o tai pareikalavo didžiulių struktūrinių pakeitimų. Priešgaisrinė sistema buvo suprojektuota teikiant pirmenybę estetikai – bandant dūmus pumpuoti žemyn, kad būtų išsaugota stogo išvaizda – ir taip paneigiant fizikos dėsnius.

Kai 2012 m. atidarymas buvo atšauktas likus kelioms savaitėms iki nustatytos datos, tyrimas atskleidė projektą, „pūvantį iš vidaus“: tūkstančiai neteisingai sujungtų automatinių durų, šviesos, kurių neįmanoma išjungti. Devynerių metų vėlavimas nuo 2011 iki 2020 m. yra inkaravimo pavyzdys: vadovai nuolat žadėjo „kitais metais“, negalėdami pripažinti, kad pagrindiniam puvėsiui reikalingas visiškas perkrovimas.

6. Šios klaidos kaina

6.1. Asmeniniai kaštai

Planavimo klaida kenkia asmeniniam gyvenimui per chronišką tvarkaraščių perkrovimą, sukeliantį stresą, išsekimą ir nuolatinio nepilnavertiškumo jausmą. Kai nuolat nesugebame įvykdyti savo pačių prognozių, nyksta pasitikėjimas savimi. Santykiai nukenčia, kai partneriai jaučiasi atsidūrę antrame plane dėl neįmanomų tvarkaraščių. Nuolat atidėliojamos svajonės tampa apleistomis svajonėmis.

Kognityvinis disonansas tarp mūsų prognozuoto savęs ir realaus savęs sukuria psichologinę įtampą. Mes priskiriame nesėkmes laikinai nesėkmei, o ne sistemingam šališkumui, taip užkirsdami kelią mokymuisi ir įamžindami šį ciklą.

6.2. Profesiniai kaštai

Karjera nukenčia, kai profesionalai įgyja reputaciją dėl praleistų terminų. Finansiniai nuostoliai kaupiasi, kai projektai eikvoja išteklius viršydami biudžetus. Prasti vertinimo įgūdžiai riboja tobulėjimą; organizacijos galiausiai išmoksta atskirti, kam negalima patikėti prognozių.

Šališkumas sukuria „neprisitaikiusiųjų išlikimą“: konkurenciniuose konkursuose patvirtinami tie projektai, kurie popieriuje atrodo patraukliausiai (optimistiškiausios sąmatos), o realistiški pasiūlymai pralaimi. Laimi būtent tie, kurie turi didžiausią tikimybę patirti nesėkmę.

6.3. Visuomeniniai kaštai

Kai kapitalas įšaldomas vėluojančiuose projektuose, jo negalima investuoti į švietimą, sveikatos apsaugą ar produktyvias alternatyvas. Vyriausybės išlaidos neefektyviai infrastruktūrai gali turėti neigiamą multiplikatoriaus efektą – efektyviai naikinant nacionalinį turtą, o ne jį kuriant.

Visuomenės pasitikėjimo erozija gali būti pati klastingiausia kaina. Kai vyriausybės ne kartą žada „laiku ir neviršijant biudžeto“, bet susimauna, piliečiai tampa ciniški ir priešinasi net būtiniems ateities projektams (pvz., žaliosios energijos infrastruktūrai), nes nebetiki oficialiomis prognozėmis.

6.4. Statistinis poveikis

Tyrimai kiekybiškai įvertina šią destrukciją:

Geležinkelių keleivių skaičius pervertinamas 84% projektų, o vidutinis pervertinimas siekia 106%. Statybų pramonės produktyvumo atotrūkis pasaulio ekonomikai kasmet kainuoja 1,6 trilijono dolerių.

7. Paslėpta nauda

Ne visi šališkumai yra vien tik neigiami – optimizmas atlieka svarbias funkcijas:

Motyvacinis variklis: Jei apskaičiuotume tikrąją sėkmės tikimybę, galbūt niekada neveiktume. Planavimo klaidoje glūdintis optimizmas skatina veikti neapibrėžtumo akivaizdoje. Verslininkai, suprantantys savo tikrąją nesėkmės tikimybę, gali niekada nekurti įmonių; tačiau kai kuriems pavyksta įspūdingai.

Socialinis koordinavimas: Bendras optimizmas įgalina kolektyvinius veiksmus. Komanda, kuri visiškai suvokia projekto sudėtingumą, gali niekada nesusivienyti. Kuklus per didelis pasitikėjimas savimi gali palengvinti koordinavimą, įsipareigojimą ir moralę.

Inovacijų generavimas: Rūšis moka už planavimo klaidą daugybe nesėkmių, bet naudojasi inovacijomis, kurias sukuria tie nedaugelis, kuriems pavyksta. Nerealistinės ambicijos kartais sukuria tikrus proveržius – katedras, keliones į Mėnulį (moonshots), technologijas, kurios atrodė neįmanomos.

Psichologinė gerovė: Švelnus optimizmas koreliuoja su geresniais psichikos sveikatos rezultatais. Visiškas planavimo klaidos pašalinimas gali sukurti tikslius planuotojus, kurie yra pernelyg paralyžiuoti ar prislėgti, kad ką nors pasiektų.

Pagrindinė įžvalga: šališkumas yra adaptyvus mažos rizikos aplinkoje, kur veiksmas nugali neveikimą, tačiau jis tampa pavojingas, kai rizika išauga iki milijardų dolerių ar žmonių gyvybių.

8. Savęs vertinimas: ar turite šį šališkumą?

8.1. Įspėjamųjų ženklų kontrolinis sąrašas

• Aš dažnai neįvertinu, kiek laiko užtruks užduotys
• Mano „blogiausio scenarijaus“ įvertinimai dažnai pasirodo optimistiški
• Ankstesnius vėlavimus priskiriu specifinėms aplinkybėms, kurios vargu ar pasikartos
• Tikiu, kad mano dabartinis projektas yra unikalus ir nesusidurs su tipinėmis problemomis
• Atmetu istorinius palyginimus kaip netaikomus mano situacijai
• Susitelkiu į projekto etapus, o ne į galimus trukdžius
• Mane erzina kitų „pesimistiniai“ laiko įvertinimai
• Apie panašius projektus esu sakęs: „šį kartą bus kitaip“
• Pradedu naujus projektus nebaigęs dabartinių
• Į savo tvarkaraščius retai įtraukiu atsarginio nenumatyto laiko

Vertinimas:

• Pažymėta 0-2: Mažas polinkis
• Pažymėta 3-5: Vidutinis polinkis
• Pažymėta 6-8: Didelis polinkis
• Pažymėta 9-10: Labai didelis polinkis

8.2. Savirefleksijos klausimai

1. Pagalvokite apie paskutinius tris savo projektus: kokiu procentu jie viršijo jūsų laiko įvertinimus? Ar matomas koks nors dėsningumas?
2. Kai sau aiškinate praeities vėlavimus, ar sutelkiate dėmesį į konkrečias kliūtis ar į sistemines jėgas?
3. Kaip dažnai konsultuojatės su duomenimis apie tai, kiek laiko kitiems užtruko panašūs projektai?
4. Ar į tvarkaraščius įtraukiate buferinį laiką, ar planai daro prielaidą, kad viskas klostysis sklandžiai?
5. Ar kas nors kada nors jums sakė, kad jūsų įvertinimai nuosekliai optimistiški?

8.3. Greitos diagnostikos scenarijus

Scenarijus: Planuojate virtuvės atnaujinimą. Rangovas apskaičiavo, kad darbas truks 6 savaites. Panašūs atnaujinimai jūsų kaimynystėje užtruko 9-12 savaičių. Geriausio draugo atnaujinimas užtruko 14 savaičių dėl leidimų vėlavimo ir tiekimo stygiaus.

Kaip planuotumėte jūs?

• A) „Mano rangovas yra patikimesnis, ir aš kontroliuosiu situaciją. Planuosiu daugiausia 7 savaites.“ → Didelis polinkis
• B) „Planuosiu 10 savaičių, atsižvelgdamas į tam tikrus vėlavimus, nors tikiuosi, kad bus greičiau.“ → Vidutinis polinkis
• C) „Planuosiu 12-14 savaičių, remdamasis tuo, kas tipiška, ir maloniai nustebsiu, jei viskas bus atlikta greičiau.“ → Mažas polinkis

9. Kaip atpažinti šį šališkumą kituose

9.1. Elgesio rodikliai

Pastebimi ženklai yra šie: tvarkaraščių pateikimas be nenumatytų atvejų buferių; istorinių duomenų atmetimas kaip netaikomų; nepasitenkinimo reiškimas „negatyviais“ komandos nariais, keliančiais susirūpinimą; nuolatinis dalinių pažadų dalijimas („dar tik dvi savaitės“); vėlavimo priskyrimas nesėkmei, o ne planavimo klaidoms.

Sprendimų priėmimo modeliai atskleidžia šališkumą: skubėjimas pradėti dar nebaigus planavimo; pasipriešinimas etapiniam (phased) požiūriui; nepakankamas integracijos sudėtingumo įvertinimas; dėmesys jaudinantiems, naujiems elementams, o ne kasdieniam vykdymui.

9.2. Įspėjamieji ženklai pokalbiuose (Red Flags)

Frazės, kurias žmonės sako būdami veikiami šio šališkumo:

• „Šį kartą bus kitaip“
• „Mums taip nenutiks“
• „Aš pažįstu savo komandą / Aš išmanau šį projektą“
• „Ši statistika čia netaikoma, nes...“
• „Jei viskas vyks pagal planą...“

Argumentai, kuriuos jie naudoja:

• Aiškinimas, kodėl jų projektas yra unikalus ir atleistas nuo tipinių modelių
• Kitų žmonių nesėkmių priskyrimas nekompetencijai, o ne būdingam sudėtingumui

Klausimai, kurių jie vengia:

• „Koks yra tokių projektų bazinis sėkmės rodiklis?“
• „Kas nutiko panašiems projektams ir kodėl?“

9.3. Situaciniai trigeriai

Aplinkybės, kurios suaktyvina šį šališkumą: konkurencinis spaudimas dėl išteklių; politinės ar karjeros paskatos dėl optimistinių pažadų; naujos technologijos, keliančios entuziazmą; į dizainą orientuoti projektai, kuriuose pirmenybė teikiama estetikai; projektai su paskirstyta atsakomybe.

Emocinės būsenos, didinančios pažeidžiamumą: jaudulys dėl naujų sumanymų; spaudimas gauti patvirtinimą; noras įtikti suinteresuotosioms šalims; baimė atrodyti neįsipareigojusiam.

Laiko spaudimas, kuris pablogina šališkumą: trumpi konkursų langai; rinkimų ciklai; fiskalinių metų pabaigos; konkurencingi pristatymai.

10. Kognityvinės šališkumo mažinimo (debiasing) strategijos

10.1. Skubūs metodai

Referencinės klasės klausimas: Prieš vertindami paklauskite: „Koks yra tokio tipo projektų bazinis rodiklis?“ Jei virtuvės renovacija paprastai trunka 10 savaičių, tai yra jūsų atskaitos taškas, o ne jūsų optimistinė vizija.

Pre-mortem (prieš mirtį) analizė: Įsivaizduokite, kad praėjo dveji metai ir projektas patyrė triuškinančią nesėkmę. Parašykite tos nesėkmės istoriją. Kas nutiko ne taip? Tai perkelia mąstymą nuo „jei“ prie „kodėl“ ir iškelia į paviršių rizikas, kurias užslopino grupinis mąstymas (groupthink).

Pašalinio asmens testas: Paprašykite žmogaus, nesusipažinusio su projektu, įvertinti jo trukmę remiantis tik bendros kategorijos duomenimis. Jo „naivus“ įvertinimas dažnai pasirodo esąs tikslesnis nei vidaus ekspertų.

Eksplicitinis (aiškus) koregavimas: Atlikę savo įvertinimą, sąmoningai pridėkite procentą, pagrįstą jūsų asmeniniais rezultatais. Jei paprastai vėluojate 40%, pridėkite 40%.

10.2. Ilgalaikės strategijos

Sekite savo tikslumą: Veskite sąmatų ir faktinių rezultatų žurnalą. Peržiūrėkite jį kas ketvirtį. Išryškės modeliai, kurie padės kalibruoti lūkesčius.

Lavinkite vertinimo įgūdžius: Traktuokite prognozavimą kaip treniruojamą įgūdį. Studijuokite, kiek laiko iš tikrųjų užtrunka dalykai. Kurkite asmenines duomenų bazes.

Priimkite moduliškumą: Skaidykite didelius projektus į nepriklausomus etapus. Kiekvienam etapui taikykite referencinės klasės prognozavimą. Apribokite nesėkmes.

Įtraukite pesimizmą į procesą: Reikalaukite, kad visi planai įtrauktų nenumatytų atvejų rezervą. Padarykite tai nediskutuotina, nepasirenkama sąlyga.

10.3. Aplinkos dizainas

Institucinis referencinės klasės prognozavimas: Jungtinės Karalystės transporto departamentas dabar reikalauja, kad visiems dideliems transporto projektams būtų pridėtas 40-57% rezervas, pagrįstas istoriniu „optimizmo šališkumo padidinimu“ (optimism bias uplifts).

Vertinimo ir vykdymo atskyrimas: Tie, kurie vertina, neturėtų būti tie, kurie siekia projekto patvirtinimo. Sukurkite nepriklausomas prognozavimo funkcijas.

Peržiūros po užbaigimo: Įveskite privalomas peržiūras, kuriose įvertinimai lyginami su faktiniais rezultatais, taikant pasekmes už sistemingą šališkumą.

Informacinės suvestinės (Dashboards) ir skaidrumas: Padarykite projekto našumo duomenis matomus. Saulės šviesa dezinfekuoja optimizmą.

10.4. Kada ieškoti išorinės nuomonės

Ieškokite išorinės perspektyvos, kai: rizika yra didelė; esate emociškai įsitraukę; projektas jums yra naujas, bet kitur įprastas; konkurencinis spaudimas skatina būti optimistais; jūsų ankstesni rezultatai rodo sistemingą šališkumą.

Formuluokite prašymus taip: „Kas yra būdinga tokiems projektams?“, o ne „Ką manote apie mano planą?“ Prašykite duomenų, o ne patvirtinimo.

11. Praktiniai pratimai

1 pratimas: Asmeninė referencinės klasės duomenų bazė

• Tikslas: Sukurti kalibravimą per sistemingą stebėjimą
• Reikalingas laikas: 5 minutės vienai užduočiai, nuolat
• Reikalingos medžiagos: Skaičiuoklė arba užrašų knygelė
• Sudėtingumo lygis: Pradedantiesiems
• Instrukcijos:
  1. Ateinantį mėnesį registruokite kiekvieną užduotį, kurią vertinate.
  2. Įrašykite pradinę sąmatą ir faktinį sugaištą laiką.
  3. Apskaičiuokite savo asmeninį „optimizmo koeficientą“ (faktinis ÷ sąmata).
  4. Nustatykite dėsningumus (kurių tipų užduotims būdingas didžiausias šališkumas?).
  5. Taikykite šį koeficientą kaip pataisą ateities sąmatoms.
• Klausimai apmąstymui:
  • Koks yra jūsų vidutinis optimizmo koeficientas?
  • Kuriose srityse šališkumas yra didžiausias?
  • Ar sąmoningumas pakeitė jūsų vertinimo elgesį?
• Dažnumas: Nepertraukiamai bent 30 dienų; vėliau peržiūrėkite kas mėnesį.

2 pratimas: „Pre-mortem“ dirbtuvės

• Tikslas: Atskleisti paslėptas rizikas pasitelkiant retrospektyvą į ateitį
• Reikalingas laikas: 45-60 minučių
• Reikalingos medžiagos: Popierius, rašikliai, laikmatis
• Sudėtingumo lygis: Vidutinis (komandinis pratimas)
• Instrukcijos:
  1. Suburkite projekto komandą.
  2. Paskelbkite: „Dabar yra laikas praėjus dvejiems metams nuo šiandien. Šis projektas patyrė triuškinančią nesėkmę. Skirkite 10 minučių ir aprašykite tos nesėkmės istoriją.“
  3. Kiekvienas asmuo rašo savarankiškai (be diskusijų).
  4. Pasidalykite istorijomis ratu (jokios kritikos dalijimosi metu).
  5. Sugrupuokite nesėkmės režimus ir aptarkite švelninimo priemones (mitigations).
• Klausimai apmąstymui:
  • Kurie nesėkmės režimai pasirodė kelis kartus?
  • Kokios rizikos anksčiau nebuvo aptartos?
  • Kaip pakoreguosite planą?
• Dažnumas: Projekto pradžioje ir pereinant į pagrindinius etapus.

Kasdienė praktika

Kiekvieną rytą nustatykite vieną užduotį, kurią šiandien atliksite. Prieš pradėdami paklauskite: „Kiek laiko paprastai užtrunka panašios užduotys?“ Įvertinkite tame kontekste. Dienos pabaigoje palyginkite.

• Siūloma trukmė: 2 minutės
• Geriausias paros laikas: Rytas
• Kaip stebėti pažangą: Paprastas žurnalas (užduotis, sąmata, faktas)

Savaitės iššūkis

Pasirinkite vieną vidutinio dydžio projektą, kurį planuojate. Ištirkite, kiek laiko panašūs projektai užtruko kitiems (interneto forumai, profesiniai tinklai, paskelbti duomenys). Prieš pradėdami, atitinkamai pakoreguokite savo tvarkaraštį.

• Laukiami rezultatai po 4 savaičių: Pagerėjęs kalibravimas; mažiau netikėtumų; didesnis suinteresuotųjų šalių pasitikėjimas.
• Dienoraščio temos apmąstymams:
  • Ką sužinojau apie tipines trukmes savo srityse?
  • Kaip išoriniai duomenys skyrėsi nuo mano intuicijos?
  • Ar sąmatos pakoregavimas pakeitė mano požiūrį į darbą?

12. Konkrečioms auditorijoms

Lyderiams ir vadovams

Planavimo klaidą stiprina organizacinės paskatos. Lyderiai turi kurti kultūrą, kurioje apdovanojama už realistiškas sąmatas, o ne baudžiama už jas kaip už „defetizmą“.

Strategijos:

• Reikalaukite referencinės klasės prognozavimo visoms pagrindinėms iniciatyvoms.
• Atskirkite vertinimą nuo palaikymo (tie, kurie siekia patvirtinimo, neturėtų vertinti).
• Švęskite tikslias prognozes, o ne tik optimistines.
• Įgyvendinkite „pre-mortem“ pratimus projektuose.
• Sukurkite „raudonąsias komandas“ (red teams), turinčias teisę ginčyti įvertinimus.
• Padarykite istorinius projektų duomenis matomus ir prieinamus.
• Apsaugokite tuos, kurie reiškia susirūpinimą ir turi kitokią nuomonę (dissenters).

Tėvams ir pedagogams

Vaikai planavimo įgūdžius ugdo per patirtį. Padėkite jiems kalibruotis anksti:

• Amžiui tinkamas paaiškinimas: „Kartais manome, kad viskas vyks greičiau nei iš tikrųjų. Pasipraktikuokime atspėti, kiek laiko trunka dalykai!“
• Veikla: Prieš bet kokią veiklą (namų darbus, ruošos darbus, žaidimus) paprašykite vaiko įvertinti jos trukmę. Palyginkite po to. Paverskite tai žaidimu, o ne bausme.
• Rodymas pavyzdžiu: Įgarsinkite savo vertinimo procesą: „Manau, kad tai užtruks 30 minučių, bet praėjusį kartą užtruko 45, tad planuokime 45-ioms.“
• Sukurkite buferio įpročius: Išmokykite vaikus pridėti „papildomo laiko“ kaip standartinę praktiką.

Sveikatos priežiūros specialistams

Klinikinės pasekmės: tyrimų dalyvių verbavimas visada trunka ilgiau, nei prognozuota; pacientai neįvertina sveikimo laiko; gydymo laikymasis nukenčia, kai lūkesčiai yra nerealistiški.

Strategijos:

• Planuodami tyrimus naudokite istorinius dalyvių verbavimo duomenis.
• Pateikite pacientams realistiškus (o ne optimistinius) sveikimo terminus.
• Įtraukite nenumatytų atvejų rezervą į klinikinius grafikus.
• Nurodydami gydymo trukmę, cituokite tipinius, o ne geriausio atvejo rezultatus.

Finansų specialistams

Investicijų prognozės nuolat kenčia nuo planavimo klaidos. Klientai neįvertina, kiek laiko trunka turto kaupimas; startuoliai neįvertina pakilimo tako („runway“) poreikių.

Strategijos:

• Tikrinkite prognozes pagal istorines referencines klases.
• Pateikite klientams rezultatų pasiskirstymą, o ne vieno taško prognozes.
• Įtraukite aiškų nenumatytų atvejų rezervą į kapitalo reikalavimus.
• Kartu su klientais peržiūrėkite ankstesnes prognozes su faktiniais rezultatais, kad sukalibruotumėte lūkesčius.

13. Sąveika su kitais šališkumais

Šališkumai, kurie stiprina šį šališkumą

Šališkumai, kurie atsveria šį šališkumą

Dažnos šališkumų grandinės

Patvirtinimo siekimo grandinė: Strateginis iškraipymas (sąmoningas neįvertinimas) → Projekto patvirtinimas → Nuskendusių kaštų klaida (negalima atsisakyti) → Įsipareigojimo eskalavimas (Escalation of Commitment) → Katastrofiškas išlaidų viršijimas

Vidinio požiūrio kaskada: Fokalizmas (siauras dėmesys) → Planavimo klaida (nepakankamas įvertinimas) → Perdėtas pasitikėjimas savimi (įspėjimų atmetimas) → Patvirtinimo šališkumas (neigiamų signalų ignoravimas) → Nelaimė

Norint nutraukti: anksti priverskite taikyti „Išorinį požiūrį“ per referencinės klasės prognozavimą. Prieš patvirtinimą reikalaukite istorinių duomenų.

14. Kultūrinės perspektyvos

Tyrimai rodo, kad planavimo klaida veikia visose kultūrose, tačiau skiriasi jos mastas ir raiška:

Šiaurės Amerikos verslo kultūros ypač baudžia už „pesimizmą“, stiprindamos šį šališkumą. Skandinavijos kultūros, turinčios stipresnes konsensuso ir atsargumo tradicijas, gali rodyti šiek tiek mažesnį poveikį. Tačiau Sidnėjaus operos teatras (Australija), Berlyno oro uostas (Vokietija) ir Lamanšo tunelis (JK/Prancūzija) rodo, kad nė viena kultūra nėra atspari.

Tarpkultūrinėms projektų komandoms gali būti naudingos įvairios perspektyvos – jei kultūra leidžia reikšti kitokią nuomonę. Komandos, kuriose hierarchija slopina iššūkius, veikiau sustiprins, o ne ištaisys šį šališkumą.

15. Mitai ir klaidingi įsitikinimai

16. Ekspertų įžvalgos

„Vidinis požiūris yra kontrolės haliucinacija.“ — Kahnemano tyrimų sintezė

„Megaprojektai viršija biudžetą, viršija terminus, vėl ir vėl.“ — Bent Flyvbjerg, apibūdindamas „Geležinį megaprojektų dėsnį“

„Ekstremistane (Extremistan) vidutinis projektas yra klaidinanti metrika; rizikoj dominuoja Juodosios gulbės.“ — Nassim Nicholas Taleb

„Pirminė mantra „Greičiau, Geriau, Pigiau“ (Faster, Better, Cheaper) skatino dirbtinai mažus įvertinimus.“ — NASA vidinis JWST vėlavimų vertinimas

„Mes nesame unikalūs. Mums galioja tos pačios trinties, entropijos ir klaidų jėgos kaip ir kiekvienam projektui prieš mus.“ — Referencinės klasės prognozavimo pasekmės

17. Pagrindinės išvados (Key Takeaways)

1. Planavimo klaida yra sisteminga tendencija neįvertinti laiko, išlaidų ir rizikos, kartu pervertinant naudą – ji veikia tam tikra kryptimi, o ne atsitiktinai.

2. Ji kyla dėl to, kad pasirenkamas „Vidinis požiūris“ (sutelkiant dėmesį į unikalias konkretaus atvejo detales), ignoruojant „Išorinį požiūrį“ (bazinius rodiklius iš panašių projektų).

3. Šališkumas veikia individualiu, organizaciniu ir vyriausybiniu lygmenimis – 9 iš 10 megaprojektų patiria išlaidų viršijimą.

4. Atribucijos klaida palaiko šį šališkumą: mes kaltiname išorinius atsitiktinumus dėl praeities nesėkmių, o sėkmę priskiriame stabiliems asmeniniams bruožams.

5. Organizacijos sustiprina šališkumą taikydamos paskatas, kurios apdovanoja optimizmą ir baudžia už „defetistinį“ realizmą.

6. Referencinės klasės prognozavimas – įvertinimų inkaravimas istoriniuose duomenyse iš panašių projektų – yra vienintelė moksliškai patvirtinta korekcinė priemonė.

7. Pre-mortem analizė, moduliškumas ir algoritminis planavimas gali papildyti RCF (referencinės klasės prognozavimą), iškeliant į paviršių paslėptas rizikas ir sumažinant katastrofiškų nesėkmių riziką.

18. Papildomi ištekliai

Akademiniai straipsniai

• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. TIMS Studies in Management Science, 12, 313-327.
• Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Exploring the "planning fallacy": Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381.
• Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel Prize to project management: Getting risks right. Project Management Journal, 37(3), 5-15.
• Lovallo, D., & Kahneman, D. (2003). Delusions of success: How optimism undermines executives' decisions. Harvard Business Review, 81(7), 56-63.

Knygos

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow (Mąstymas, greitas ir lėtas). Farrar, Straus and Giroux.
• Flyvbjerg, B., Bruzelius, N., & Rothengatter, W. (2003). Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition. Cambridge University Press.
• Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (Juodoji gulbė). Random House.
• Flyvbjerg, B. (2021). How Big Things Get Done. Currency.

Knygų skyriai

• Kahneman, D., & Lovallo, D. (1993). Timid choices and bold forecasts: A cognitive perspective on risk taking. Knygoje R. Rumelt, D. Schendel, & D. Teece (Red.), Fundamental Issues in Strategy (psl. 71-96). Harvard Business School Press.

19. Suvestinės kortelė

20. Terminų žodynas

21. Klausimai diskusijai

Knygų klubams, klasėms arba savirefleksijai:

1. Pagalvokite apie projektą, kurio ėmėtės ir kuris gerokai viršijo jūsų vertinimus. Žvelgiant atgal, kokia informacija buvo prieinama, kuri galėjo nuspėti tokį rezultatą?

2. Kodėl organizacijos gali aktyviai priešintis referencinės klasės prognozavimo įgyvendinimui, net jei jo efektyvumas yra įrodytas?

3. Ar strateginiame iškraipyme planuojant projektus yra moralinė dimensija? Kada (jei apskritai kada nors) optimistinis „melavimas, kad pradėtum“ yra pateisinamas?

4. Kaip planavimo klaida gali sąveikauti su technologiniu optimizmu dėl klimato kaitos ar kitų globalių iššūkių sprendimų?

5. Jei planavimo klaida turi evoliucinių privalumų, ar turėtume siekti visiškai ją pašalinti, ar taikyti selektyviai? Kaip galėtume nuspręsti, kada optimizmas yra adaptyvus, o kada – pavojingas?