ກົດຂອງຮິກ (ກົດຂອງຮິກ-ໄຮແມນ)

ພາບລວມ

1. ສະຫຼຸບຫຍໍ້

ເມື່ອຕ້ອງປະເຊີນກັບຕົວເລືອກທີ່ຫຼາຍຂຶ້ນ, ສະໝອງຂອງທ່ານຈະໃຊ້ເວລາຫຼາຍຂຶ້ນໃນການຕັດສິນໃຈ—ແຕ່ບໍ່ແມ່ນໃນວິທີກົງໄປກົງມາ. ຄວາມສຳພັນນັ້ນເປັນແບບລໍກາລິດ (logarithmic): ການເພີ່ມຈາກ 2 ຕົວເລືອກເປັນ 4 ຕົວເລືອກ ຈະເພີ່ມຄວາມຊ້າລົງໃນລະດັບທີ່ໃກ້ຄຽງກັບການເພີ່ມຈາກ 4 ຕົວເລືອກເປັນ 8 ຕົວເລືອກ. ສະໝອງຂອງທ່ານໂດຍພື້ນຖານແລ້ວເຮັດວຽກຄືກັບຊຸດຂອງຄຳຖາມ ແມ່ນ/ບໍ່ແມ່ນ, ເຊິ່ງຈະເປັນການຫຼຸດຄວາມເປັນໄປໄດ້ລົງເທື່ອລະໜ້ອຍ. ຂີດຈຳກັດພື້ນຖານໃນຄວາມສາມາດໃນການປະມວນຜົນຂອງພວກເຮົາອະທິບາຍວ່າເປັນຫຍັງເມນູທີ່ງ່າຍຈຶ່ງຮູ້ສຶກວ່າໄວກວ່າ, ເປັນຫຍັງຕົວເລືອກທີ່ຫຼາຍເກີນໄປຈຶ່ງສາມາດເຮັດໃຫ້ພວກເຮົາເຮັດຫຍັງບໍ່ຖືກ, ແລະ ເປັນຫຍັງການອອກແບບທີ່ດີຈຶ່ງຫຼຸດຜ່ອນຕົວເລືອກທີ່ບໍ່ຈຳເປັນໃຫ້ໜ້ອຍທີ່ສຸດ.

2. ວິທະຍາສາດທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ

2.1. ການຄົ້ນພົບ ແລະ ປະຫວັດສາດ

ການສືບສວນທາງວິທະຍາສາດກ່ຽວກັບເວລາໃນການຕັດສິນໃຈ ສາມາດສືບທອດກັບໄປເຖິງສະຕະວັດທີ 19, ເຊິ່ງຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະວັດແທກ "ຄວາມໄວຂອງຄວາມຄິດ." ແພດຊ່ຽວຊານຕາຊາວໂຮນລັງ Franciscus Donders ໄດ້ສະເໜີເປັນຄັ້ງທຳອິດໃນປີ 1868 ວ່າຂະບວນການທາງຈິດບໍ່ໄດ້ເກີດຂຶ້ນໃນທັນທີ ແຕ່ມີໄລຍະເວລາທີ່ສາມາດວັດແທກໄດ້. ລາວໄດ້ນຳສະເໜີ "ວິທີການລົບ" (subtraction method), ໂດຍລະບຸປະເພດຂອງໜ້າທີ່ການຕອບສະໜອງ 3 ປະເພດຄື: ເວລາການຕອບສະໜອງແບບງ່າຍດາຍ (ສິ່ງກະຕຸ້ນໜຶ່ງ, ການຕອບສະໜອງໜຶ່ງ), ເວລາການຕອບສະໜອງແບບເລືອກ (ສິ່ງກະຕຸ້ນຫຼາຍອັນ, ແຕ່ລະອັນຕ້ອງການການຕອບສະໜອງທີ່ເປັນເອກະລັກ), ແລະ ໄປ/ບໍ່ໄປ (Go/No-Go) (ສິ່ງກະຕຸ້ນຫຼາຍອັນ, ຕ້ອງການການຕອບສະໜອງສຳລັບອັນດຽວເທົ່ານັ້ນ).

ໃນປີ 1885, Julius Merkel, ເຊິ່ງເຮັດວຽກຢູ່ໃນຫ້ອງທົດລອງຂອງ Wilhelm Wundt ໃນເມືອງ Leipzig—ບ່ອນກຳເນີດຂອງຈິດຕະວິທະຍາທົດລອງ—ໄດ້ທຳການທົດລອງທີ່ຄາດການເຖິງການຄົ້ນພົບຂອງກົດດັ່ງກ່າວໂດຍກົງ. ໂດຍໃຊ້ຕົວເລກອາຣັບ ແລະ ໂຣມັນເປັນສິ່ງກະຕຸ້ນ ທີ່ມີຂະໜາດຊຸດຕັ້ງແຕ່ 2 ເຖິງ 10 ຕົວເລືອກ, Merkel ສັງເກດເຫັນວ່າເວລາໃນການຕອບສະໜອງເພີ່ມຂຶ້ນຕາມຕົວເລືອກທີ່ຫຼາຍຂຶ້ນ, ແຕ່ອັດຕາການເພີ່ມຂຶ້ນຈະຊ້າລົງ. ຂໍ້ມູນຂອງລາວສ້າງເສັ້ນໂຄ້ງທີ່ລຽບງ່າຍ ເຊິ່ງບົ່ງບອກເຖິງຄວາມສຳພັນແບບລໍກາລິດ. ແນວໃດກໍ່ຕາມ, ເຄື່ອງມືແນວຄວາມຄິດເພື່ອຕີຄວາມໝາຍເສັ້ນໂຄ້ງນີ້ຍັງບໍ່ມີຢູ່ໃນຕອນນັ້ນ.

ຕົວເລັ່ງທີ່ປ່ຽນການສັງເກດເບື້ອງຕົ້ນເຫຼົ່ານີ້ໃຫ້ກາຍເປັນ "ກົດ" ທີ່ສອດຄ່ອງກັນແມ່ນການພິມເຜີຍແຜ່ A Mathematical Theory of Communication (ທິດສະດີທາງຄະນິດສາດຂອງການສື່ສານ) ຂອງ Claude Shannon ໃນປີ 1948. Shannon ໄດ້ນິຍາມຂໍ້ມູນບໍ່ແມ່ນໃນຄວາມໝາຍທາງພາສາ, ແຕ່ເປັນການຫຼຸດຜ່ອນຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ, ໂດຍກຳນົດປະລິມານນີ້ເປັນ "bits" (ບິດ). ນັກຈິດຕະວິທະຍາຮັບຮູ້ວ່າຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມໃນການທົດລອງເວລາຕອບສະໜອງນັ້ນ ມີໜ້າທີ່ທຽບເທົ່າກັບຊ່ອງທາງການສື່ສານ—ສິ່ງກະຕຸ້ນແມ່ນຂໍ້ມູນນຳເຂົ້າ, ສະໝອງແມ່ນຊ່ອງທາງ, ແລະ ການຕອບສະໜອງແມ່ນຜົນອອກ.

ກົດທີ່ເປັນທາງການໄດ້ຖືກສ້າງຕັ້ງຂຶ້ນໃນຊຸມປີ 1950 ຕອນຕົ້ນ ເມື່ອນັກຈິດຕະວິທະຍາຊາວອັງກິດ William Edmund Hick ແລະ ນັກຈິດຕະວິທະຍາຊາວອາເມລິກາ Ray Hyman ໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງຄວາມສຳພັນແບບລໍກາລິດທີ່ຊັດເຈນລະຫວ່າງເວລາການຕອບສະໜອງ ແລະ ທາງເລືອກຕ່າງໆ ໂດຍອິດສະຫຼະຕໍ່ກັນ.

2.2. ນັກຄົ້ນຄວ້າທີ່ສຳຄັນ

2.3. ການສຶກສາທີ່ສຳຄັນ

ການທົດລອງ "ໂຄມໄຟ 10 ດອກ" (William Edmund Hick, 1952)

ບົດຄວາມພື້ນຖານຂອງ Hick "ກ່ຽວກັບອັດຕາການຮັບຂໍ້ມູນ" (On the rate of gain of information) ໄດ້ສ້າງແບບແຜນນີ້. ລາວໄດ້ຈັດລຽງໂຄມໄຟ 10 ດອກເປັນວົງມົນທີ່ບໍ່ສະໝ່ຳສະເໝີ ພ້ອມກັບປຸ່ມລະຫັດມອສທີ່ກົງກັນ. ເຄື່ອງເຈາະເທັບ (punched tape machine) ໄດ້ຄວບຄຸມການສະແດງຜົນ, ເຊິ່ງຕັ້ງໂປຣແກຣມລຳດັບແບບສຸ່ມດ້ວຍການຈັບເວລາທີ່ຊັດເຈນ. ການຕອບສະໜອງໄດ້ຖືກບັນທຶກໂດຍໃຊ້ປາກກາໄຟຟ້າ 4 ດອກເທິງແຖບເຈ້ຍທີ່ເຄື່ອນທີ່ ໂດຍນຳໃຊ້ລະຫັດຖານສອງແບບ 4 ບິດ (4-bit binary code).

Hick ໄດ້ປ່ຽນແປງຈຳນວນຕົວເລືອກທີ່ໃຊ້ງານຢ່າງເປັນລະບົບຈາກ 2 ເຖິງ 10 ຕົວເລືອກ. ເມື່ອວາງກຣາຟເວລາການຕອບສະໜອງ (Reaction Time) ທຽບກັບ n, ລາວສັງເກດເຫັນເປັນເສັ້ນໂຄ້ງ. ແນວໃດກໍ່ຕາມ, ເມື່ອວາງກຣາຟເວລາການຕອບສະໜອງທຽບກັບ log₂(n+1), ຄວາມສຳພັນກາຍເປັນເສັ້ນຊື່. ຄຳວ່າ (n+1) ກວມເອົາຄວາມບໍ່ແນ່ນອນທາງດ້ານເວລາ. Hick ຍັງໄດ້ປັບປ່ຽນຊຸດຄຳແນະນຳ, ໂດຍຂໍໃຫ້ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມໃຫ້ຄວາມສຳຄັນກັບຄວາມຖືກຕ້ອງໃນບາງການທົດລອງ ແລະ ຄວາມໄວໃນການທົດລອງອື່ນໆ, ເຊິ່ງຊ່ວຍໃຫ້ສາມາດກວດສອບການແລກປ່ຽນລະຫວ່າງຄວາມໄວ ແລະ ຄວາມຖືກຕ້ອງໄດ້.

ການສຶກສາການດັດແປງ Entropy (Ray Hyman, 1953)

Hyman ພະຍາຍາມພິສູດວ່າ RT ຂຶ້ນຢູ່ກັບບິດ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ປຸ່ມກົດ. ໂດຍໃຊ້ໄຟ 8 ດອກໃນເມທຣິກ 6x6 ພ້ອມກັບການຕອບສະໜອງດ້ວຍສຽງ, ລາວໄດ້ດັດແປງຂໍ້ມູນໃນ 3 ວິທີທີ່ແຕກຕ່າງກັນ:

1. ການປ່ຽນແປງຈຳນວນຕົວເລືອກ: ຄ້າຍຄືກັບ Hick, ການປ່ຽນແປງໄຟທີ່ມີຄວາມເປັນໄປໄດ້ເທົ່າກັນ (2, 4, 8), ເຮັດໃຫ້ entropy ປ່ຽນແປງ (H = log₂ n).

2. ການປ່ຽນແປງຄວາມເປັນໄປໄດ້: ຮັກສາຈຳນວນໄຟໃຫ້ຄົງທີ່ ແຕ່ປ່ຽນແປງຄວາມຖີ່. ຖ້າໄຟ A ປະກົດຂຶ້ນ 90% ຂອງເວລາ ແລະ ໄຟ B 10%, ຄ່າສະເລ່ຍຂອງ entropy ຈະຕ່ຳກວ່າແບບ 50/50. ເວລາການຕອບສະໜອງຕໍ່ສິ່ງກະຕຸ້ນທີ່ມີຄວາມຖີ່ສູງນັ້ນໄວກວ່າ, ເຊິ່ງຖືກຄາດການໄວ້ຢ່າງສົມບູນແບບໂດຍເນື້ອຫາຂໍ້ມູນທີ່ຕ່ຳກວ່າ.

3. ຄວາມກ່ຽວຂ້ອງຕາມລຳດັບ: ນຳສະເໜີຮູບແບບທີ່ຄວາມເປັນໄປໄດ້ຂຶ້ນຢູ່ກັບສິ່ງກະຕຸ້ນກ່ອນໜ້າ. ຖ້າໄຟ A ຕິດຕາມໄຟ B ສະເໝີ, ເນື້ອຫາຂໍ້ມູນຂອງໄຟ B ຈະກາຍເປັນສູນ. ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມໄດ້ຮຽນຮູ້ກົດລະບຽບເຫຼົ່ານີ້ໂດຍປະລິຍາຍ, ແລະ RT ກໍ່ຫຼຸດລົງຕາມລຳດັບ.

ການດັດແປງທັງ 3 ວິທີຕົກຢູ່ໃນເສັ້ນການຖົດຖອຍ (regression line) ດຽວກັນເມື່ອວາງກຣາຟທຽບກັບ Information Entropy (Bits), ເຊິ່ງເປັນການຢືນຢັນຢ່າງແຂງແຮງວ່າສະໝອງເຮັດໜ້າທີ່ເປັນຊ່ອງທາງຂໍ້ມູນທີ່ມີແບນວິດ (bandwidth) ທີ່ຕາຍຕົວ.

ການສຶກສາການສ້າງແຜນທີ່ເສັ້ນປະສາດ (Wu et al., 2018)

ການສຶກສາ fMRI ນີ້ໄດ້ສະໜອງການສ້າງແຜນທີ່ເສັ້ນປະສາດໂດຍກົງເປັນຄັ້ງທຳອິດຂອງກົດ Hick-Hyman. ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ດັດແປງ entropy ໃນງານການເລືອກໃນຂະນະທີ່ສະແກນສະໝອງຂອງຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມ. ການກະຕຸ້ນໃນເຄືອຂ່າຍການຄວບຄຸມການຮັບຮູ້ (Cognitive Control Network - CCN)—ເຊິ່ງປະກອບດ້ວຍ dorsolateral prefrontal cortex ແລະ parietal cortices—ເພີ່ມຂຶ້ນແບບເສັ້ນຊື່ຕາມຄ່າ entropy ຂອງງານ. ໃນຂະນະດຽວກັນ, Default Mode Network ກໍ່ສະແດງການຢຸດການເຮັດວຽກແບບເສັ້ນຊື່. ການສ້າງແບບຈຳລອງສົມຜົນໂຄງສ້າງ (Structural equation modeling) ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າ CCN ເປັນຕົວກາງໃນຄວາມສຳພັນລະຫວ່າງ entropy ແລະ RT.

2.4. ພື້ນຖານທາງປະສາດວິທະຍາ

ພື້ນທີ່ຂອງສະໝອງທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ:

• ເຄືອຂ່າຍການຄວບຄຸມການຮັບຮູ້ (Cognitive Control Network - CCN): ປະກອບດ້ວຍ dorsolateral prefrontal cortex (dlPFC) ແລະ parietal cortices, ການກະຕຸ້ນຂອງເຄືອຂ່າຍນີ້ເພີ່ມຂຶ້ນແບບເສັ້ນຊື່ຕາມຄ່າ entropy ຂອງງານ. ສະໝອງຈະເຜົາຜານນ້ຳຕານຫຼາຍຂຶ້ນແທ້ໆເພື່ອປະມວນຜົນບິດທີ່ຫຼາຍຂຶ້ນ.
• ເຄືອຂ່າຍຮູບແບບມາດຕະຖານ (Default Mode Network - DMN): ສະແດງໃຫ້ເຫັນການຢຸດການເຮັດວຽກແບບເສັ້ນຊື່ໃນລະຫວ່າງງານທີ່ຕ້ອງມີການເລືອກ. ສະໝອງຕ້ອງລະງັບສິ່ງລົບກວນພາຍໃນເພື່ອປະມວນຜົນຂໍ້ມູນພາຍນອກ.
• Parietal Lobes (ສະໝອງກີບຂ້າງ): ເຂົ້າລະຫັດ "ແຜນທີ່ຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ" ທີ່ຕ້ອງໄດ້ຮັບການແກ້ໄຂກ່ອນການຕອບສະໜອງ.
• Superior Colliculus (ໂຄງສ້າງໃນສະໝອງສ່ວນກາງ): ໂຄງສ້າງຂອງສະໝອງສ່ວນກາງທີ່ສາມາດຂ້າມຜ່ານການປະມວນຜົນຂອງເປືອກສະໝອງສຳລັບການເຄື່ອນໄຫວຂອງຕາແບບອັດຕະໂນມັດ, ໂດຍເຮັດວຽກຜ່ານແຜນທີ່ພື້ນທີ່ແບບ "ຜູ້ຊະນະໄດ້ທັງໝົດ".
• Basal Ganglia: ມີສ່ວນຮ່ວມເມື່ອງານກາຍເປັນອັດຕະໂນມັດຜ່ານການຝຶກຝົນ, ປ່ຽນຈາກການຄຳນວນແບບອັນກໍຣິທຶມໄປສູ່ການດຶງຂໍ້ມູນຈາກຄວາມຈຳໂດຍກົງ.

ກົນໄກການຮັບຮູ້: ສະໝອງເຮັດວຽກເປັນໜ່ວຍປະມວນຜົນແບບຖານສອງ, ໂດຍພື້ນຖານແລ້ວແມ່ນການຖາມຄຳຖາມ "ແມ່ນ/ບໍ່ແມ່ນ" ເປັນຊຸດ ເພື່ອຕັດຄວາມເປັນໄປໄດ້ອອກ—ເປັນຍຸດທະສາດທີ່ຄ້າຍຄືກັບອັນກໍຣິທຶມການຄົ້ນຫາແບບຖານສອງ. "ອັດຕາການຮັບຂໍ້ມູນ" (ປະມານ 5-7 ບິດຕໍ່ວິນາທີ) ສະແດງເຖິງຂີດຈຳກັດທາງຊີວະວິທະຍາພື້ນຖານ. ຄ່າຄົງທີ່ນີ້ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ສິ່ງທີ່ສ້າງຂຶ້ນທາງສະຖິຕິເທົ່ານັ້ນ ແຕ່ສະທ້ອນເຖິງຂີດຈຳກັດການເຜົາຜານພະລັງງານຂອງເຄືອຂ່າຍການຄວບຄຸມການຮັບຮູ້.

3. ຕົ້ນກຳເນີດທາງວິວັດທະນາການ

ກົດຂອງ Hick ສະທ້ອນໃຫ້ເຫັນເຖິງການແລກປ່ຽນພື້ນຖານໃນໂຄງສ້າງທາງເສັ້ນປະສາດ ລະຫວ່າງຄວາມສາມາດໃນການປະມວນຜົນ ແລະ ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນການເຜົາຜານພະລັງງານ. ບັນພະບຸລຸດຂອງພວກເຮົາປະເຊີນກັບສະພາບແວດລ້ອມທີ່ການຕັດສິນໃຈໄວມັກຈະມີຄ່າຫຼາຍກວ່າການຕັດສິນໃຈທີ່ສົມບູນແບບ. ນາຍພານທີ່ພົບກັບສັດຮ້າຍຈຳເປັນຕ້ອງເລືອກທິດທາງທີ່ຈະໜີຢ່າງໄວວາ—ຄວາມສຳພັນແບບລໍກາລິດຮັບປະກັນວ່າຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນການປະມວນຜົນຂອງຕົວເລືອກທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນນັ້ນຍັງຄົງສາມາດຈັດການໄດ້ ແທນທີ່ຈະເພີ່ມຂຶ້ນແບບເສັ້ນຊື່.

ຍຸດທະສາດການປະມວນຜົນແບບຖານສອງຂອງສະໝອງເປັນຕົວແທນຂອງວິທີແກ້ໄຂທີ່ມີປະສິດທິພາບສຳລັບບັນຫາການເພີ່ມຂຶ້ນຢ່າງມະຫາສານຂອງການລວມຕົວ (combinatorial explosion problem). ແທນທີ່ຈະປະເມີນທຸກຕົວເລືອກພ້ອມໆກັນ (ເຊິ່ງຈະຕ້ອງການຊັບພະຍາກອນທາງເສັ້ນປະສາດຫຼາຍຂຶ້ນຢ່າງທະວີຄູນ), ວິທີການແຄບລົງຕາມລຳດັບຊ່ວຍໃຫ້ຄວາມສາມາດທາງເສັ້ນປະສາດທີ່ມີຈຳກັດສາມາດຈັດການກັບສະຖານະການການເລືອກແບບປາຍເປີດໄດ້.

ຂໍ້ຈຳກັດນີ້ແມ່ນສາມາດປັບຕົວໄດ້ ເພາະມັນປ້ອງກັນການເປັນອຳມະພາດທາງການຮັບຮູ້. ໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ການຕັດສິນໃຈສ່ວນຫຼາຍເກີດຂຶ້ນຊ້ຳໆ (ເຊັ່ນ: ການເລືອກເສັ້ນທາງທີ່ຄຸ້ນເຄີຍ, ການລະບຸອາຫານທີ່ຮູ້ຈັກ), ຄວາມສາມາດໃນການເຮັດໃຫ້ການຕອບສະໜອງເປັນອັດຕະໂນມັດຜ່ານການຝຶກຝົນ ໝາຍຄວາມວ່າຕົວເລືອກທີ່ພົບເລື້ອຍໆສາມາດຂ້າມຜ່ານຂໍ້ຈຳກັດຂອງແບນວິດໄດ້ທັງໝົດ. ການຄົ້ນພົບຈຳນວນ 45,000 ການທົດລອງໂດຍ Mowbray ແລະ Rhoades ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງຄວາມຍືດຫຍຸ່ນນີ້—ສະໝອງຂອງບັນພະບຸລຸດພວກເຮົາສາມາດ "ຕິດຕັ້ງ" ການຕັດສິນໃຈທີ່ມີຄວາມຖີ່ສູງໃຫ້ກາຍເປັນປະຕິກິລິຍາຕອບໂຕ້ອັດຕະໂນມັດ.

ກົດດັ່ງກ່າວຍັງອະທິບາຍວ່າເປັນຫຍັງມະນຸດຈຶ່ງວິວັດທະນາການຄວາມສາມາດໃນການຈັດໝວດໝູ່. ໂດຍການຈັດກຸ່ມຕົວເລືອກໃຫ້ເປັນໝວດໝູ່ທີ່ມີຄວາມໝາຍ, ບັນພະບຸລຸດຂອງພວກເຮົາສາມາດຫຼຸດຄ່າ n ທີ່ມີປະສິດທິຜົນກ່ອນທີ່ຈະປະມວນຜົນລາຍລະອຽດ, ຊ່ວຍໃຫ້ການກັ່ນຕອງຢ່າງໄວວາກ່ອນການພິຈາລະນາທີ່ຊ້າລົງ.

4. ຄວາມລຳອຽງນີ້ສະແດງອອກແນວໃດ

4.1. ໃນຊີວິດປະຈຳວັນ

• ເມນູຮ້ານອາຫານ: ເມນູທີ່ມີຕົວເລືອກຫຼາກຫຼາຍນຳໄປສູ່ເວລາການສັ່ງທີ່ດົນກວ່າ ແລະ ມັກຈະເຮັດໃຫ້ຄວາມພໍໃຈກັບຕົວເລືອກສຸດທ້າຍຫຼຸດລົງ
• ບໍລິການສະຕຣີມມິງ (Streaming services): ການຄົ້ນຫາໜັງຫຼາຍພັນເລື່ອງຂອງ Netflix ມັກຈະເຮັດໃຫ້ໃຊ້ເວລາໃນການເລືອກຫຼາຍກວ່າເວລາເບິ່ງ
• ການຊື້ເຄື່ອງໃຊ້: ການຢືນຢູ່ຊື່ໆຄືເປັນອຳມະພາດຕໍ່ໜ້າອາຫານເຊົ້າຊີຣຽວ (cereal) 50 ຊະນິດ, ແລະ ໃນທີ່ສຸດກໍ່ເລືອກເອົາຍີ່ຫໍ້ທີ່ຄຸ້ນເຄີຍ
• ການຕັດສິນໃຈເລື່ອງເສື້ອຜ້າ: ປະກົດການ "ຕູ້ເສື້ອຜ້າເຕັມແຕ່ບໍ່ມີຫຍັງໃສ່"—ຕົວເລືອກຫຼາຍເກີນໄປເຮັດໃຫ້ກິດຈະວັດຕອນເຊົ້າຊ້າລົງ
• ສື່ສັງຄົມ (Social media): ການເລື່ອນເບິ່ງຕົວເລືອກຕ່າງໆຢ່າງບໍ່ມີທີ່ສິ້ນສຸດ ແທນທີ່ຈະມີສ່ວນຮ່ວມກັບເນື້ອຫາ
• ການຕັ້ງຄ່າເຄື່ອງໃຊ້ຕ່າງໆ: ອຸປະກອນສະໄໝໃໝ່ທີ່ມີການຕັ້ງຄ່າຫຼາຍຢ່າງຖືກປ່ອຍໄວ້ບໍ່ໄດ້ໃຊ້ ເພາະການຊອກຫາວິທີໃຊ້ນັ້ນເກີນກວ່າຄວາມສາມາດທາງສະໝອງ

4.2. ໃນສະຖານທີ່ເຮັດວຽກ

• ການຈັດຕາຕະລາງການປະຊຸມ: ເຄື່ອງມືທີ່ນຳສະເໜີເວລາທີ່ເປັນໄປໄດ້ທັງໝົດ ສ້າງວົງຈອນການຕັດສິນໃຈທີ່ດົນກວ່າຕົວເລືອກທີ່ຖືກຈຳກັດ
• ການຈັດລຳດັບຄວາມສຳຄັນຂອງໂຄງການ: ທີມງານທີ່ມີຂໍ້ລິເລີ່ມພ້ອມໆກັນຫຼາຍເກີນໄປ ມັກຈະພົບຄວາມຫຍຸ້ງຍາກໃນການກ້າວໄປຂ້າງໜ້າ
• ການນຳໃຊ້ຊອບແວ: ແອັບພລິເຄຊັນທີ່ມີຟີເຈີຫຼາກຫຼາຍແຕ່ຮຽນຮູ້ຍາກ ມັກຈະຖືກຕໍ່ຕ້ານ ເພາະແຕ່ລະການກະທຳຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການຄົ້ນຫາເມນູທີ່ຊັບຊ້ອນ
• ການຈັດການອີເມວ: ກ່ອງຈົດໝາຍເຕັມ ເຊິ່ງຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນການຈັດໝວດໝູ່/ຕອບແຕ່ລະຂໍ້ຄວາມນັ້ນເກີນກວ່າແບນວິດທີ່ມີຢູ່
• ການຕັດສິນໃຈຈ້າງງານ: ຄະນະກຳມະການສຳພາດທີ່ທົບທວນຜູ້ສະໝັກທີ່ຄ້າຍຄືກັນຫຼາຍສິບຄົນ ຈະໃຊ້ເວລາຫຼາຍຂຶ້ນຢ່າງທະວີຄູນ ຖ້າບໍ່ມີມາດຖານການປະເມີນທີ່ມີໂຄງສ້າງ
• ການວາງແຜນຍຸດທະສາດ: ອົງກອນທີ່ມີບູລິມະສິດທາງຍຸດທະສາດຫຼາຍເກີນໄປ ກໍ່ເທົ່າກັບວ່າບໍ່ມີບູລິມະສິດຫຍັງເລີຍໃນທາງປະຕິບັດ

4.3. ໃນທຸລະກິດ ແລະ ການຕະຫຼາດ

• ຄວາມຊັບຊ້ອນຂອງສາຍຜະລິດຕະພັນ: ບໍລິສັດທີ່ມີສາຍຜະລິດຕະພັນທີ່ຫຼາກຫຼາຍມັກຈະພົບວ່າການຫຼຸດຈຳນວນ SKU (ສິນຄ້າ) ເຮັດໃຫ້ຍອດຂາຍລວມເພີ່ມຂຶ້ນ
• ການປັບປຸງການຊຳລະເງິນ: ທຸກໆຊ່ອງທີ່ເພີ່ມເຂົ້າມາໃນການຊຳລະເງິນຈະເພີ່ມອັດຕາການຍົກເລີກ—ແຕ່ລະຕົວເລືອກເພີ່ມຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນການປະມວນຜົນ
• ການອອກແບບຄຳກະຕຸ້ນການຕັດສິນໃຈ (Call-to-action): ໜ້າເວັບໄຊທີ່ມີ CTA ທີ່ຊັດເຈນອັນດຽວ ໃຫ້ຜົນດີກວ່າໜ້າທີ່ມີຫຼາຍຕົວເລືອກ
• ລະດັບລາຄາ: ການຕັ້ງລາຄາແບບສາມລະດັບ (ດີ/ດີກວ່າ/ດີທີ່ສຸດ) ໃຫ້ຜົນດີກວ່າເມທຣິກຕົວເລືອກທີ່ຫຼາກຫຼາຍ
• ການສຶກສາເລື່ອງແยม (The Jam Study): ການທົດລອງທີ່ມີຊື່ສຽງຂອງ Iyengar ແລະ Lepper ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າ ແยม 24 ຊະນິດ ດຶງດູດລູກຄ້າໄດ້ 60% ແຕ່ມີພຽງ 3% ທີ່ຊື້, ໃນຂະນະທີ່ 6 ຊະນິດ ດຶງດູດລູກຄ້າໄດ້ 40% ແຕ່ເຮັດໃຫ້ເກີດການຊື້ເຖິງ 30%
• ການເປີດເຜີຍເທື່ອລະກ້າວ (Progressive disclosure): ອິນເຕີເຟດທີ່ປະສົບຄວາມສຳເລັດຈະເປີດເຜີຍຄວາມຊັບຊ້ອນເທື່ອລະກ້າວ ແທນທີ່ຈະສະແດງທັງໝົດໃນຄັ້ງດຽວ

4.4. ໃນການເມືອງ ແລະ ສື່ມວນຊົນ

• ການອອກແບບບັດປ່ອນບັດ: ບັດປ່ອນບັດທີ່ຍາວ ມີຜູ້ສະໝັກ ແລະ ການລົງປະຊາມະຕິຫຼາຍ ນຳໄປສູ່ "ການຖິ້ມບັດ" ບ່ອນທີ່ຜູ້ລົງຄະແນນສຽງປ່ອຍໃຫ້ລາຍການທາງລຸ່ມຫວ່າງໄວ້
• ຂໍ້ມູນຫຼາຍເກີນໄປ: ວົງຈອນຂ່າວ 24 ຊົ່ວໂມງທີ່ນຳສະເໜີເລື່ອງລາວຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ ເຮັດໃຫ້ພົນລະເມືອງຍາກທີ່ຈະສຸມໃສ່ບັນຫາສຳຄັນ
• ຄວາມຊັບຊ້ອນທາງນະໂຍບາຍ: ຂໍ້ສະເໜີນະໂຍບາຍທີ່ຊັບຊ້ອນທີ່ມີຫຼາຍອົງປະກອບນັ້ນຍາກກວ່າທີ່ຜູ້ລົງຄະແນນສຽງຈະປະເມີນໄດ້ ເມື່ອທຽບກັບຂໍ້ຄວາມທີ່ງ່າຍດາຍ
• ການຂະຫຍາຍຕົວຂອງແພລດຟອມ: ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນທີ່ມີການແຂ່ງຂັນກັນຫຼາຍແຫ່ງ ບັງຄັບໃຫ້ຜູ້ບໍລິໂພກຕ້ອງຕັດສິນໃຈປ່ຽນຊ່ອງຊ້ຳໆ
• ການແບ່ງຂົ້ວ (Polarization): ໂຄງຮ່າງທາງການເມືອງແບບຖານສອງທີ່ລຽບງ່າຍ (ພວກເຮົາ vs. ພວກເຂົາ) ອາດຈະປະສົບຄວາມສຳເລັດບາງສ່ວນ ເພາະມັນຊ່ວຍຫຼຸດຜ່ອນພາລະທາງສະໝອງ

4.5. ໃນດ້ານການເບິ່ງແຍງສຸຂະພາບ

• ທາງເລືອກໃນການປິ່ນປົວ: ການນຳສະເໜີທາງເລືອກໃນການປິ່ນປົວທີ່ຫຼາກຫຼາຍໃຫ້ກັບຄົນເຈັບ ອາດຈະເຮັດໃຫ້ການຕັດສິນໃຈທາງການແພດຊັກຊ້າ
• ການປະຕິບັດຕາມການກິນຢາ: ລະບຽບການກິນຢາທີ່ຊັບຊ້ອນເຊິ່ງມີຢາຫຼາຍຊະນິດ, ປະລິມານ, ແລະ ຂໍ້ກຳນົດເລື່ອງເວລາ ຈະຫຼຸດຜ່ອນການປະຕິບັດຕາມ
• ປະກັນໄພສຸຂະພາບ: ການເລືອກລະຫວ່າງແຜນປະກັນໄພຫຼາຍສິບແຜນໃນລະຫວ່າງການລົງທະບຽນ ສ້າງໃຫ້ເກີດການເປັນອຳມະພາດໃນການຕັດສິນໃຈທີ່ມີການບັນທຶກໄວ້
• ອິນເຕີເຟດການບົ່ງມະຕິພະຍາດ: ຊອບແວທາງການແພດທີ່ນຳສະເໜີການບົ່ງມະຕິພະຍາດແຍກແຍະທີ່ຫຼາຍເກີນໄປພ້ອມກັນໃຫ້ກັບແພດ ສາມາດເຮັດໃຫ້ການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນຊ້າລົງ
• ການຍິນຍອມທີ່ໄດ້ຮັບຂໍ້ມູນ: ແບບຟອມການຍິນຍອມທີ່ລະອຽດຖີ່ຖ້ວນເຊິ່ງລະບຸທຸກຄວາມສ່ຽງທີ່ເປັນໄປໄດ້ ອາດຈະທຳລາຍແທນທີ່ຈະສົ່ງເສີມການຕັດສິນໃຈຂອງຄົນເຈັບ

4.6. ໃນດ້ານການເງິນ ແລະ ການລົງທຶນ

• ການເຂົ້າຮ່ວມ 401(k): ການຄົ້ນຄວ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການເພີ່ມຕົວເລືອກການລົງທຶນເຂົ້າໃນແຜນເງິນບຳນານຈະຫຼຸດອັດຕາການເຂົ້າຮ່ວມ
• ອິນເຕີເຟດການຊື້ຂາຍ: ນັກຊື້ຂາຍມືອາຊີບຕ້ອງການອິນເຕີເຟດທີ່ລຽບງ່າຍ ເພາະການຕັດສິນໃຈທີ່ຊັກຊ້າທຸກໆມິນລິວິນາທີນັ້ນມີມູນຄ່າເປັນເງິນ
• ການເລືອກກອງທຶນ: ນັກລົງທຶນທີ່ປະເຊີນກັບຕົວເລືອກກອງທຶນລວມຫຼາຍຮ້ອຍທາງເລືອກມັກຈະເລືອກທີ່ຈະບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ ຫຼື ເລືອກແບບຕາມໃຈມັກ
• ການເປັນອຳມະພາດໃນການວິເຄາະ: ການຄົ້ນຄວ້າການລົງທຶນໄປເລື້ອຍໆຢ່າງບໍ່ມີທີ່ສິ້ນສຸດ ໃນຂະນະທີ່ພາດໂອກາດໃນຕະຫຼາດ
• ຄວາມຊັບຊ້ອນຂອງຫຼັກຊັບ: ຫຼັກຊັບການລົງທຶນທີ່ມີຄວາມຫຼາກຫຼາຍເກີນໄປເຊິ່ງມີຫຼາຍສິບຕຳແໜ່ງ ຈະກາຍເປັນສິ່ງທີ່ຍາກທີ່ຈະຈັດການ
• ລາງວັນບັດເຄຣດິດ: ໂຄງການລາງວັນທີ່ຊັບຊ້ອນເຊິ່ງມີຫຼາຍໝວດໝູ່ ແລະ ຕົວເລືອກໃນການແລກລາງວັນ ຈະຫຼຸດຜ່ອນມູນຄ່າທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້

5. ກໍລະນີສຶກສາໃນໂລກແຫ່ງຄວາມເປັນຈິງ

ກໍລະນີສຶກສາທີ 1: ອຸບັດເຫດນິວເຄຼຍທີ່ Three Mile Island (1979)

• ສະພາບການ: ໂຮງໄຟຟ້ານິວເຄຼຍ Three Mile Island ໃນລັດ Pennsylvania ໄດ້ປະສົບກັບການຫຼອມລະລາຍບາງສ່ວນ, ກາຍເປັນອຸບັດເຫດທີ່ສຳຄັນທີ່ສຸດໃນປະຫວັດສາດພະລັງງານນິວເຄຼຍທາງການຄ້າຂອງສະຫະລັດ.

• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ເມື່ອລະບົບເຮັດຄວາມເຢັນເລີ່ມເຮັດວຽກຜິດປົກກະຕິ, ສັນຍານເຕືອນທີ່ແຕກຕ່າງກັນຫຼາຍກວ່າ 100 ສຽງໄດ້ດັງຂຶ້ນພ້ອມກັນ, ແລະ ໄຟແຈ້ງເຕືອນຫຼາຍຮ້ອຍດວງໄດ້ກະພິບໃນຫ້ອງຄວບຄຸມ. ຜູ້ປະຕິບັດງານປະເຊີນກັບຈຳນວນສັນຍານທີ່ແຂ່ງຂັນກັນຢ່າງບໍ່ມີທີ່ສິ້ນສຸດ.

• ຄວາມລຳອຽງທີ່ເຮັດວຽກ: ຜູ້ປະຕິບັດງານປະສົບກັບພາວະອຳມະພາດທາງການຮັບຮູ້. ຄ່າ entropy ຂອງລະບົບເກີນກວ່າຄວາມສາມາດຂອງຊ່ອງທາງຂອງຜູ້ປະຕິບັດງານທີ່ເປັນມະນຸດ. ດ້ວຍຄວາມສາມາດໃນການປະມວນຜົນປະມານ 5-7 ບິດຕໍ່ວິນາທີທີ່ຕ້ອງປະເຊີນກັບສັນຍານຫຼາຍຮ້ອຍອັນພ້ອມກັນ, ພວກເຂົາບໍ່ສາມາດແຍກແຍະສັນຍານທີ່ສຳຄັນ (ວາວລະບາຍຄວາມດັນທີ່ຕິດຄ້າງ) ອອກຈາກສຽງລົບກວນຂອງສັນຍານເຕືອນສຳຮອງໄດ້.

• ຜົນຕາມມາ: ຜູ້ປະຕິບັດງານບໍ່ສາມາດດຳເນີນການທີ່ຖືກຕ້ອງໄດ້ ບໍ່ແມ່ນຍ້ອນພວກເຂົາບໍ່ມີຄວາມສາມາດ, ແຕ່ຍ້ອນການອອກແບບອິນເຕີເຟດໄດ້ລະເມີດຂີດຈຳກັດການປະມວນຜົນພື້ນຖານຂອງມະນຸດ. ລາຍງານຂອງຄະນະກຳມະການ Kemeny ໄດ້ລະບຸຢ່າງຊັດເຈນເຖິງຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງ "ປັດໃຈມະນຸດ". ເວລາຕອບສະໜອງທີ່ຕ້ອງການເພື່ອປະມວນຜົນສັນຍານເຕືອນ 100+ ອັນພ້ອມກັນນັ້ນເກີນກວ່າເວລາທີ່ມີຢູ່ເພື່ອປ້ອງກັນຄວາມເສຍຫາຍຂອງແກນນິວເຄຼຍ.

• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ສະຖານທີ່ນິວເຄຼຍໃນປະຈຸບັນໄດ້ນຳໃຊ້ລະບົບຈັດລຳດັບຄວາມສຳຄັນຂອງສັນຍານເຕືອນ ແລະ ການກັ່ນຕອງດ້ວຍ AI ເພື່ອຫຼຸດຄ່າ n ທີ່ມີປະສິດທິຜົນທີ່ຈະສະແດງຕໍ່ຜູ້ປະຕິບັດງານ. ອຸບັດເຫດດັ່ງກ່າວໄດ້ກາຍເປັນກໍລະນີສຶກສາທີ່ສຳຄັນໃນວິສະວະກຳປັດໃຈມະນຸດ.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 2: ອຸບັດເຫດລໍ້ຍົນລົງຈອດໃນຊ່ວງສົງຄາມໂລກຄັ້ງທີ 2

• ສະພາບການ: ໃນຊ່ວງສົງຄາມໂລກຄັ້ງທີ 2, ການບິນທະຫານໄດ້ປະສົບກັບອຸບັດເຫດຫຼາຍຄັ້ງ ບ່ອນທີ່ນັກບິນ, ເມື່ອລົງຈອດ, ໄດ້ດຶງລໍ້ຍົນຂຶ້ນແທນທີ່ຈະດຶງແຜ່ນປີກ (flaps), ເຮັດໃຫ້ຍົນຕົກລົງໃສ່ທາງແລ່ນ.

• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ນັກຈິດຕະວິທະຍາ Alphonse Chapanis ໄດ້ສືບສວນ ແລະ ຄົ້ນພົບວ່າປຸ່ມຄວບຄຸມລໍ້ຍົນ ແລະ ແຜ່ນປີກນັ້ນເປັນປຸ່ມທີ່ຄືກັນ ແລະ ຖືກວາງໄວ້ຂ້າງກັນໃນຫ້ອງນັກບິນ. ພາຍໃຕ້ພາລະທາງສະໝອງທີ່ສູງຂອງຂັ້ນຕອນການລົງຈອດ, ນັກບິນໄດ້ເຮັດຜິດພາດໃນການແຍກແຍະ ເຊິ່ງເປັນຜົນຮ້າຍແຮງເຖິງຊີວິດ.

• ຄວາມລຳອຽງທີ່ເຮັດວຽກ: ນັກບິນປະເຊີນກັບງານການແຍກແຍະທີ່ມີ entropy ສູງ (ການຄວບຄຸມທີ່ຄືກັນແຕ່ຕ້ອງການການກະທຳທີ່ແຕກຕ່າງກັນ) ໃນຊ່ວງເວລາທີ່ຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດ—ເມື່ອຄວາມຄຽດ ແລະ ຄວາມກົດດັນເລື່ອງເວລາເຮັດໃຫ້ພາລະທາງສະໝອງສູງສຸດ. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນການປະມວນຜົນເພື່ອແຍກແຍະລະຫວ່າງຕົວຄວບຄຸມນັ້ນເກີນກວ່າແບນວິດທີ່ມີຢູ່.

• ຜົນຕາມມາ: ເຮືອບິນຫຼາຍລຳຖືກທຳລາຍ ແລະ ສູນເສຍຊີວິດ ເຊິ່ງເບິ່ງຄືວ່າເປັນ "ຄວາມຜິດພາດຂອງນັກບິນ" ແຕ່ຄວາມຈິງແລ້ວມັນເປັນຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງປັດໃຈມະນຸດທີ່ສາມາດຄາດເດົາໄດ້.

• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: Chapanis ໄດ້ນຳໃຊ້ການເຂົ້າລະຫັດຮູບຮ່າງ—ໂດຍການຕິດລໍ້ຢາງໃສ່ກັບຄັນໂຍກຂອງລໍ້ຍົນ ແລະ ຮູບຮ່າງຫຼິ້ມໃສ່ກັບຄັນໂຍກຂອງແຜ່ນປີກ. ສິ່ງນີ້ໄດ້ປ່ຽນທາງເລືອກທາງການຮັບຮູ້ທີ່ມີ entropy ສູງ ໃຫ້ກາຍເປັນການແຍກແຍະທາງການສຳຜັດທີ່ມີ entropy ຕ່ຳ. ອັດຕາຄວາມຜິດພາດຫຼຸດລົງເປັນສູນ. ຫຼັກການເຂົ້າລະຫັດຮູບຮ່າງນີ້ເພື່ອຂ້າມຜ່ານກົດຂອງ Hick ຍັງຄົງເປັນມາດຕະຖານໃນການບິນ, ເຊິ່ງຖືກບັນຍັດໄວ້ໃນມາດຕະຖານທາງທະຫານ (MIL-STD-1472).

ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ: ຄວາມຂັດແຍ້ງຂອງຕົວເລືອກໃນພຶດຕິກຳຜູ້ບໍລິໂພກ

"ການສຶກສາເລື່ອງແยม" (Jam Study) ຂອງ Iyengar ແລະ Lepper (2000) ໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງກົດຂອງ Hick ທີ່ເຮັດວຽກໃນພຶດຕິກຳທາງເສດຖະກິດ. ບູດຊີມລົດຊາດໄດ້ສະແດງແยม 24 ຊະນິດ ຫຼື 6 ຊະນິດ:

• ແยม 24 ຊະນິດ: 60% ຂອງລູກຄ້າຢຸດເບິ່ງ, ແຕ່ມີພຽງ 3% ທີ່ຊື້
• ແยม 6 ຊະນິດ: 40% ຢຸດເບິ່ງ, ແຕ່ 30% ຊື້

ຄວາມແຕກຕ່າງຂອງອັດຕາການປ່ຽນແປງ (conversion rate) ທີ່ຫຼາຍກວ່າເຖິງ 10 ເທົ່ານີ້ ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າກົດຂອງ Hick ສະແດງອອກໃນພຶດຕິກຳທາງເສດຖະກິດແນວໃດ. ເມື່ອ n=24, ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທາງການຮັບຮູ້ໃນການປະມວນຜົນການຕັດສິນໃຈຈະເກີນກວ່າເມື່ອ n=6 ໃນລະດັບລໍກາລິດ. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທີ່ສູງນີ້ເຮັດໃຫ້ເກີດ "ການເປັນອຳມະພາດໃນການວິເຄາະ"—ຜູ້ບໍລິໂພກປະລະການຊື້ ເພາະການອອກແຮງທາງສະໝອງນັ້ນຫຼາຍກວ່າປະໂຫຍດຂອງສິນຄ້າ. ການຄົ້ນພົບນີ້ໄດ້ປ່ຽນແປງຍຸດທະສາດການຂາຍຍ່ອຍ, ການອອກແບບເມນູ, ແລະ ການຄ້າທາງດິຈິຕອນທົ່ວໂລກ.

6. ຜົນກະທົບຂອງຄວາມລຳອຽງນີ້

6.1. ຜົນກະທົບສ່ວນບຸກຄົນ

• ຄວາມອ່ອນເພຍໃນການຕັດສິນໃຈ: ການສະສົມຂອງການປະມວນຜົນທາງເລືອກໃນແຕ່ລະມື້ ເຮັດໃຫ້ໜ້າທີ່ການບໍລິຫານງານຂອງສະໝອງອ່ອນລ້າ, ນຳໄປສູ່ການຕັດສິນໃຈທີ່ບໍ່ດີຂຶ້ນເມື່ອເວລາຜ່ານໄປ
• ຄວາມພໍໃຈໃນຊີວິດຫຼຸດລົງ: ໃນທາງກົງກັນຂ້າມ, ຕົວເລືອກທີ່ຫຼາຍຂຶ້ນມັກຈະກ່ຽວຂ້ອງກັບຄວາມພໍໃຈທີ່ຫຼຸດລົງຕໍ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ເລືອກໄວ້
• ການຜັດວັນປະກັນພຸ່ງ: ວຽກງານທີ່ມີຫຼາຍວິທີທີ່ເປັນໄປໄດ້ ຈະຖືກເລື່ອນອອກໄປຢ່າງບໍ່ມີກຳນົດ ໃນຂະນະທີ່ລໍຖ້າໃຫ້ເສັ້ນທາງທີ່ "ສົມບູນແບບ" ປະກົດຂຶ້ນ
• ຄວາມກັງວົນ: ພາລະທາງສະໝອງໃນການປະມວນຜົນຕົວເລືອກຫຼາຍຢ່າງ ສ້າງຄວາມຄຽດທີ່ຍັງຄົງຢູ່ຫຼາຍກວ່າຊ່ວງເວລາທີ່ຕັດສິນໃຈ
• ຄ່າເສຍໂອກາດ: ເວລາທີ່ໃຊ້ໃນການພິຈາລະນາລະຫວ່າງຕົວເລືອກທີ່ແຕກຕ່າງກັນພຽງເລັກນ້ອຍ ສາມາດນຳໄປໃຊ້ໃນການລົງມືເຮັດແທນໄດ້
• ການຂະຫຍາຍຄວາມເສຍໃຈ: ທາງເລືອກທີ່ຖືກປະຕິເສດຫຼາຍຂຶ້ນ ໝາຍເຖິງຄວາມເປັນໄປໄດ້ໃນອະດີດທີ່ຫຼາຍຂຶ້ນ ເຊິ່ງຈະເພີ່ມຄວາມຄິດທີ່ວ່າ "ຖ້າຫາກວ່າ"

6.2. ຜົນກະທົບທາງດ້ານອາຊີບ

• ການສູນເສຍປະສິດທິພາບການເຮັດວຽກ: ຜູ້ເຮັດວຽກທີ່ໃຊ້ຄວາມຮູ້ເຊິ່ງຕ້ອງປະເຊີນກັບການປ່ຽນເຄື່ອງມື ແລະ ການຕັດສິນໃຈເລື່ອງແພລດຟອມຢູ່ສະເໝີ ຕ້ອງເສຍເວລາຫຼາຍຊົ່ວໂມງໃນການຊອກຫາອິນເຕີເຟດ
• ການປະຊຸມທີ່ບໍ່ມີປະສິດທິພາບ: ກຸ່ມທີ່ບໍ່ມີໂຄງຮ່າງການຕັດສິນໃຈທີ່ຊັດເຈນ ຈະໃຊ້ເວລາຫຼາຍເກີນໄປກັບທາງເລືອກເລັກນ້ອຍ
• ການເປັນອຳມະພາດທາງນະວັດຕະກຳ: ອົງກອນທີ່ຢືນຢັນທີ່ຈະປະເມີນທຸກຄວາມເປັນໄປໄດ້ກ່ອນລົງມືເຮັດ ຈະຖືກແຊງໜ້າໂດຍອົງກອນທີ່ເລືອກ ແລະ ປັບປຸງໄປເລື້ອຍໆ
• ຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນການອອກແບບ: ຜະລິດຕະພັນທີ່ມີທຸກຟີເຈີທີ່ເປັນໄປໄດ້ ບໍ່ສາມາດຕອບສະໜອງຄວາມຕ້ອງການຂອງໃຜເລີຍ ໃນຂະນະທີ່ຜະລິດຕະພັນທີ່ມີຊຸດຟີເຈີທີ່ເນັ້ນສະເພາະກັບປະສົບຄວາມສຳເລັດ
• ຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນການສື່ສານ: ຂໍ້ຄວາມທີ່ມີຄຳຂໍ ຫຼື ຕົວເລືອກຫຼາຍເກີນໄປ ຈະໄດ້ຮັບອັດຕາການຕອບກັບຕ່ຳກວ່າຄຳຂໍທີ່ເນັ້ນສະເພາະ
• ຄວາມຢຸດສະງັກໃນໜ້າທີ່ການງານ: ມືອາຊີບທີ່ບໍ່ສາມາດຕັດສິນໃຈທີ່ຈະເປັນຜູ້ຊ່ຽວຊານສະເພາະດ້ານຍ້ອນມີຄວາມເປັນໄປໄດ້ຢ່າງບໍ່ມີທີ່ສິ້ນສຸດ ອາດຈະບໍ່ໄດ້ພັດທະຄວາມຊ່ຽວຊານຢ່າງເລິກເຊິ່ງ

6.3. ຜົນກະທົບຕໍ່ສັງຄົມ

• ຄວາມບົກຜ່ອງທາງປະຊາທິປະໄຕ: ພົນລະເມືອງທີ່ຮູ້ສຶກອຶດອັດກັບບັດປ່ອນບັດ ແລະ ຂໍ້ສະເໜີນະໂຍບາຍທີ່ຊັບຊ້ອນ ອາດຈະຖອນຕົວອອກຈາກການມີສ່ວນຮ່ວມຂອງພົນລະເມືອງ
• ຄວາມບໍ່ມີປະສິດທິພາບໃນການເບິ່ງແຍງສຸຂະພາບ: ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທົ່ວທັງລະບົບເມື່ອຄົນເຈັບຊັກຊ້າການດູແລທີ່ຈຳເປັນ ຍ້ອນທາງເລືອກໃນການປິ່ນປົວທີ່ຫຼາຍເກີນໄປ
• ຄວາມບໍ່ມີປະສິດທິພາບຂອງຕະຫຼາດ: ຊັບພະຍາກອນທີ່ສູນເສຍໄປກັບຄວາມຫຼາກຫຼາຍຂອງສິນຄ້າທີ່ຫຼາຍເກີນໄປ ເຊິ່ງສ້າງຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນການເລືອກທີ່ຫຼາຍກວ່າຜົນປະໂຫຍດຂອງຄວາມຫຼາກຫຼາຍ
• ສິ່ງທ້າທາຍທາງການສຶກສາ: ນັກຮຽນທີ່ປະເຊີນກັບລາຍການຫຼັກສູດທີ່ບໍ່ຈຳກັດ ອາດຈະຕັດສິນໃຈໄລຍະຍາວທີ່ບໍ່ດີທີ່ສຸດ
• ຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນການຕອບສະໜອງເຫດສຸກເສີນ: ໄພພິບັດຮ້າຍແຮງຂຶ້ນເມື່ອຜູ້ຕອບສະໜອງປະເຊີນກັບພາລະທາງສະໝອງຫຼາຍເກີນໄປຈາກບູລິມະສິດທີ່ແຂ່ງຂັນກັນຫຼາຍເກີນໄປ

6.4. ຜົນກະທົບທາງສະຖິຕິ

• ການຄົ້ນຄວ້າຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າ ຊ່ອງທາງການຮັບຮູ້ຂອງມະນຸດເຮັດວຽກຢູ່ທີ່ປະມານ 5-7 ບິດຕໍ່ວິນາທີ—ເຊິ່ງເປັນຂີດຈຳກັດສູງສຸດຂັ້ນພື້ນຖານ
• ຄ່າປັບໃໝໃນການປະມວນຜົນທົ່ວໄປແມ່ນ 150-200 ມິນລິວິນາທີ (ms) ຕໍ່ຂໍ້ມູນໜຶ່ງບິດທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນ
• ການສຶກສາອີຄອມເມີຊ (E-commerce) ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການຫຼຸດຊ່ອງໃນການຊຳລະເງິນສາມາດເພີ່ມອັດຕາການປ່ຽນແປງ (conversion rates) ໄດ້ເຖິງ 100% ຫຼື ຫຼາຍກວ່ານັ້ນ
• ການສຶກສາ 401(k) ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າທຸກໆ 10 ຕົວເລືອກກອງທຶນທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນ ຈະຫຼຸດອັດຕາການເຂົ້າຮ່ວມລົງປະມານ 2%
• ອຸບັດເຫດທີ່ Three Mile Island ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າ ການເກີນຂີດຈຳກັດຂອງແບນວິດທາງສະໝອງສາມາດມີຜົນຕາມມາທີ່ຮ້າຍແຮງ ເມື່ອເວລາໃນການຕັດສິນໃຈເກີນກວ່າເວລາທີ່ມີໃນການຕອບສະໜອງ

7. ຜົນປະໂຫຍດທີ່ເຊື່ອງຊ້ອນ

ກົດຂອງ Hick ບໍ່ແມ່ນ "ຄວາມລຳອຽງ" ໃນຄວາມໝາຍໃນທາງລົບ—ມັນເປັນຕົວແທນຂອງການແກ້ໄຂທີ່ມີປະສິດທິພາບສຳລັບບັນຫາການຄຳນວນຂັ້ນພື້ນຖານ. ຄວາມສຳພັນແບບລໍກາລິດນັ້ນເປັນຄຸນສົມບັດ (feature), ບໍ່ແມ່ນຂໍ້ຜິດພາດ (bug).

ເປັນຫຍັງຂໍ້ຈຳກັດຈຶ່ງສາມາດປັບຕົວໄດ້:

• ປະສິດທິພາບດ້ານພະລັງງານ: ຖ້າການປະມວນຜົນເພີ່ມຂຶ້ນແບບເສັ້ນຊື່ຕາມຕົວເລືອກ, ສະໝອງທີ່ໃຊ້ພະລັງງານຫຼາຍຂອງພວກເຮົາຈະຕ້ອງການຊັບພະຍາກອນຫຼາຍກວ່ານີ້ອີກຫຼາຍ
• ການຫຼຸດປະສິດທິພາບແບບຄ່ອຍເປັນຄ່ອຍໄປ (Graceful degradation): ເສັ້ນໂຄ້ງລໍກາລິດໝາຍຄວາມວ່າການເພີ່ມຕົວເລືອກເປັນສອງເທົ່າຈະບໍ່ເຮັດໃຫ້ເວລາຕັດສິນໃຈເພີ່ມເປັນສອງເທົ່າ—ລະບົບສາມາດຈັດການກັບຄວາມຊັບຊ້ອນທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນໄດ້ດີພໍສົມຄວນ
• ເສັ້ນທາງໄປສູ່ອັດຕະໂນມັດ: ຂໍ້ຈຳກັດຈະຊຸກຍູ້ພວກເຮົາໄປສູ່ການຝຶກຝົນ ແລະ ສ້າງນິໄສ, ເຊິ່ງໃນທີ່ສຸດກໍ່ຈະຂ້າມຜ່ານຂີດຈຳກັດນີ້ໄປໄດ້ທັງໝົດ
• ຄວາມກົດດັນໃນການຈັດໝວດໝູ່: ຂີດຈຳກັດຊຸກຍູ້ໃຫ້ເກີດການພັດທະນາໂຄງສ້າງທາງຄວາມຄິດ (mental schemas) ແລະ ການຈັດໝວດໝູ່ ເຊິ່ງຊ່ວຍໃຫ້ເກີດການກັ່ນຕອງທີ່ສະຫຼາດ

ເມື່ອໃດທີ່ມັນຊ່ວຍໄດ້:

• ສະຖານະການທີ່ເວລາສຳຄັນທີ່ສຸດ: ໃນພາວະສຸກເສີນ, ການບັງຄັບໃຫ້ສະໝອງເຮັດໃຫ້ລຽບງ່າຍອາດຈະສົ່ງເສີມການລົງມືເຮັດຫຼາຍກວ່າການພິຈາລະນາຢ່າງບໍ່ມີທີ່ສິ້ນສຸດ
• ການພັດທະນາຄວາມຊ່ຽວຊານ: ຂໍ້ຈຳກັດຈະໃຫ້ລາງວັນແກ່ການເປັນຜູ້ຊ່ຽວຊານສະເພາະດ້ານ ແລະ ການຝຶກຝົນ, ສ້າງທັກສະທີ່ແທ້ຈິງ
• ຄຸນນະພາບການອອກແບບ: ຂີດຈຳກັດບັງຄັບໃຫ້ນັກອອກແບບຕ້ອງຕັດສິນໃຈທີ່ຍາກລຳບາກ, ເຊິ່ງມັກຈະສົ່ງຜົນໃຫ້ໄດ້ຜະລິດຕະພັນທີ່ດີກວ່າວິທີການທີ່ "ໃສ່ທຸກຢ່າງລົງໄປ" (kitchen sink approaches)
• ການຍອມຮັບສິ່ງທີ່ພໍໃຈ (Satisficing): ຄວາມເຂົ້າໃຈຂອງ Herbert Simon ທີ່ວ່າ ການຕັດສິນໃຈທີ່ "ດີພໍແລ້ວ" ມັກຈະໃຫ້ຜົນດີກວ່າຄວາມພະຍາຍາມທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ດີທີ່ສຸດ (optimization), ບາງສ່ວນກໍ່ຍ້ອນວ່າການເຮັດໃຫ້ດີທີ່ສຸດນັ້ນເກີນກວ່າແບນວິດ

ການກຳຈັດຂໍ້ຈຳກັດນີ້ອອກໄປທັງໝົດອາດຈະເປັນສິ່ງທີ່ບໍ່ເພິ່ງປາຖະໜາ—ມັນຈະເປັນການລຶບລ້າງຄວາມກົດດັນທີ່ມຸ້ງໄປສູ່ການຈັດລະບຽບທາງຈິດທີ່ມີປະສິດທິພາບ ເຊິ່ງເປັນພື້ນຖານຂອງຄວາມສຳເລັດທາງການຮັບຮູ້ສ່ວນຫຼາຍຂອງມະນຸດ.

8. ການປະເມີນຕົນເອງ: ທ່ານມີຄວາມລຳອຽງນີ້ຫຼືບໍ່?

ໝາຍເຫດ: ກົດຂອງ Hick ແມ່ນໃຊ້ໄດ້ທົ່ວໄປ—ທຸກຄົນລ້ວນແຕ່ຢູ່ພາຍໃຕ້ມັນ. ການປະເມີນນີ້ລະບຸສະຖານະການທີ່ທ່ານອາດຈະໄດ້ຮັບຜົນກະທົບເປັນພິເສດ.

8.1. ລາຍການກວດສອບສັນຍານເຕືອນ

• ຂ້ອຍມັກຈະໃຊ້ເວລາເລືອກເບິ່ງລາຍການຫຼາຍກວ່າເວລາທີ່ໃຊ້ເບິ່ງແທ້ໆ
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກອຶດອັດກັບເມນູຮ້ານອາຫານທີ່ມີຕົວເລືອກຫຼາຍຢ່າງ
• ຂ້ອຍມັກຈະປະລະກະຕ່າສິນຄ້າອອນລາຍ ເມື່ອປະເຊີນກັບຕົວເລືອກການຈັດສົ່ງ/ການຊຳລະເງິນທີ່ຫຼາຍເກີນໄປ
• ຂ້ອຍເລື່ອນການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນ ເພາະຂ້ອຍຍັງຄົງ "ຄົ້ນຄວ້າ" ຕົວເລືອກຢູ່
• ປະສິດທິພາບການເຮັດວຽກຂອງຂ້ອຍຫຼຸດລົງ ເມື່ອໃຊ້ຊອບແວທີ່ມີຊຸດຟີເຈີຫຼາຍຢ່າງ
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກຄຽດ ເມື່ອຖືກຂໍໃຫ້ເລືອກລະຫວ່າງທາງເລືອກທີ່ຄ້າຍຄືກັນຫຼາຍຢ່າງ
• ຂ້ອຍມັກຈະປ່ຽນໃຈຫຼັງຈາກຕັດສິນໃຈແລ້ວ, ໂດຍສົງໄສກ່ຽວກັບຕົວເລືອກທີ່ບໍ່ໄດ້ເລືອກ
• ຂ້ອຍສ້າງຕາຕະລາງປຽບທຽບທີ່ລະອຽດສຳລັບການຊື້ສິ່ງຂອງເລັກນ້ອຍ
• ຂ້ອຍພົບວ່າຕົນເອງບໍ່ສາມາດເລີ່ມຕົ້ນວຽກທີ່ມີຫຼາຍວິທີທີ່ເປັນໄປໄດ້
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກວ່າຕົວເລືອກທີ່ຫຼາຍຂຶ້ນຄວນຈະເຮັດໃຫ້ຂ້ອຍມີຄວາມສຸກຫຼາຍຂຶ້ນ, ແຕ່ມັນມັກຈະບໍ່ເປັນແນວນັ້ນ

ການໃຫ້ຄະແນນ:

• ກວດສອບແລ້ວ 0-2 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວຕ່ຳ—ທ່ານອາດຈະມິຍຸດທະສາດການຈັດການທາງເລືອກທີ່ດີ
• ກວດສອບແລ້ວ 3-5 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວປານກາງ—ສະຖານະການທົ່ວໄປອາດຈະເຮັດໃຫ້ເກີດພາລະທາງສະໝອງທີ່ບໍ່ຈຳເປັນ
• ກວດສອບແລ້ວ 6-8 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງ—ຕົວເລືອກທີ່ຫຼາຍເກີນໄປອາດຈະສົ່ງຜົນກະທົບຢ່າງຫຼວງຫຼາຍຕໍ່ຄວາມເປັນຢູ່ ແລະ ປະສິດທິພາບການເຮັດວຽກຂອງທ່ານ
• ກວດສອບແລ້ວ 9-10 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງຫຼາຍ—ພິຈາລະນານຳໃຊ້ຍຸດທະສາດການຫຼຸດທາງເລືອກທີ່ມີໂຄງສ້າງ

8.2. ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນຕົນເອງ

1. ການຕັດສິນໃຈໃດທີ່ທ່ານເລື່ອນອອກໄປດົນທີ່ສຸດ, ແລະ ທ່ານກຳລັງພິຈາລະນາຕົວເລືອກຈັກຢ່າງ?
2. ລອງຄິດເຖິງການຕັດສິນໃຈທີ່ໜ້າພໍໃຈເມື່ອບໍ່ດົນມານີ້—ທ່ານໄດ້ປະເມີນທາງເລືອກຈັກຢ່າງແທ້ໆ?
3. ເມື່ອໃດທີ່ຄວາມ "ສົມບູນແບບ" ກາຍເປັນສັດຕູຂອງຄຳວ່າ "ດີພໍແລ້ວ" ໃນຊີວິດຂອງທ່ານ?
4. ທ່ານເຄີຍສ້າງຕົວເລືອກໃຫ້ຕົນເອງທີ່ຄວາມຈິງແລ້ວບໍ່ຈຳເປັນຕ້ອງມີຫຼືບໍ່?
5. ຄົນອື່ນເຄີຍສະແດງຄວາມຄິດເຫັນກ່ຽວກັບຄວາມຫຍຸ້ງຍາກໃນການຕັດສິນໃຈຂອງທ່ານ ຫຼື ແນວໂນ້ມທີ່ຈະຄິດຫຼາຍເກີນໄປກ່ຽວກັບທາງເລືອກຫຼືບໍ່?

8.3. ສະຖານະການການວິນິດໄສແບບໄວ

ສະຖານະການ: ທ່ານກຳລັງວາງແຜນອາຫານຄ່ຳ ແລະ ເປີດແອັບສັ່ງອາຫານ. ມັນສະແດງຮ້ານອາຫານ 47 ແຫ່ງທີ່ສົ່ງຮອດເຂດຂອງທ່ານ.

ທ່ານຈະຕອບສະໜອງແນວໃດ?

• A) ເບິ່ງຕົວເລືອກທັງ 47 ຮ້ານ, ອ່ານການທົບທວນສຳລັບແຕ່ລະຮ້ານ, ໃຊ້ເວລາຫຼາຍກວ່າ 30 ນາທີກ່ອນສັ່ງ → ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງ
• B) ກັ່ນຕອງຕາມປະເພດອາຫານ, ແລ້ວເບິ່ງ 8-10 ຕົວເລືອກ, ໃຊ້ເວລາ 10-15 ນາທີ → ມີຄວາມອ່ອນໄຫວປານກາງ
• C) ເຂົ້າໄປທີ່ຮ້ານອາຫານທີ່ມັກທີ່ບັນທຶກໄວ້ທັນທີ ຫຼື ຈັດລຽງຕາມ "ຄະແນນສູງສຸດ" ແລະ ເລືອກຈາກ 3 ອັນດັບທຳອິດ, ໃຊ້ເວລາບໍ່ຮອດ 5 ນາທີ → ມີຄວາມອ່ອນໄຫວຕ່ຳ

9. ການລະບຸຄວາມລຳອຽງນີ້ໃນຜູ້ອື່ນ

9.1. ຕົວຊີ້ວັດທາງພຶດຕິກຳ

• ການຄົ້ນຫາທີ່ດົນເກີນໄປ: ການໃຊ້ເວລາຫຼາຍເກີນໄປໃນໄລຍະ "ການພິຈາລະນາ" ເມື່ອທຽບກັບຄວາມສຳຄັນຂອງການຕັດສິນໃຈ
• ການຮ້ອງຂໍ "ຕົວເລືອກເພີ່ມເຕີມ": ການຮ້ອງຂໍທາງເລືອກເພີ່ມເຕີມຊ້ຳໆກ່ອນຕັດສິນໃຈ, ເຖິງແມ່ນວ່າຕົວເລືອກທີ່ມີຢູ່ຈະພຽງພໍແລ້ວກໍ່ຕາມ
• ການເລື່ອນການເລືອກ: ມັກຈະເວົ້າວ່າ "ຂ້ອຍຂໍຄິດເບິ່ງກ່ອນ" ຫຼື "ຂໍນອນຄິດເບິ່ງຄືນໜຶ່ງ" ສຳລັບການຕັດສິນໃຈທີ່ຂ້ອນຂ້າງນ້ອຍ
• ການໝົກມຸ່ນກັບການປຽບທຽບ: ການສ້າງເມທຣິກປຽບທຽບທີ່ລະອຽດສຳລັບການຕັດສິນໃຈທີ່ບໍ່ສົມຄວນໄດ້ຮັບການວິເຄາະລະດັບນັ້ນ
• ການປ່ຽນແປງການຕັດສິນໃຈ: ມັກຈະປ່ຽນການຕັດສິນໃຈຫຼັງຈາກທີ່ໄດ້ຕັດສິນໃຈໄປແລ້ວ, ເປີດທາງເລືອກທີ່ແກ້ໄຂໄປແລ້ວຂຶ້ນມາໃໝ່
• ການຫຼີກລ່ຽງການມອບໝາຍວຽກ: ພົບຄວາມຫຍຸ້ງຍາກໃນການມອບໝາຍວຽກ ເພາະພວກເຂົາຕ້ອງການປະເມີນທຸກຕົວເລືອກດ້ວຍຕົນເອງ

9.2. ສັນຍານເຕືອນໃນການສົນທະນາ

ປະໂຫຍກທີ່ຄົນມັກເວົ້າເມື່ອປະສົບກັບພາວະຕົວເລືອກຫຼາຍເກີນໄປ:

• "ມັນມີຕົວເລືອກຫຼາຍເກີນໄປ"
• "ຂ້ອຍຕ້ອງຄົ້ນຄວ້າເພີ່ມຕື່ມກ່ອນ"
• "ແລ້ວຖ້າມີອັນທີ່ດີກວ່າເດ?"
• "ເຈົ້າຊ່ວຍເຮັດໃຫ້ມັນໜ້ອຍລົງໃຫ້ຂ້ອຍແນ່ໄດ້ບໍ່?"
• "ຂ້ອຍຍັງບໍ່ພ້ອມທີ່ຈະຕັດສິນໃຈ"

ປະເພດຂອງການໂຕ້ແຍ້ງທີ່ພວກເຂົາສ້າງ:

• ຢືນຢັນທີ່ຈະກວດສອບທຸກຄວາມເປັນໄປໄດ້ກ່ອນການລົງມືເຮັດ
• ອ້າງເຖິງຄວາມແຕກຕ່າງເລັກນ້ອຍລະຫວ່າງຕົວເລືອກເພື່ອເປັນເຫດຜົນໃນການພິຈາລະນາຕໍ່ໄປ

ຄຳຖາມທີ່ພວກເຂົາຫຼີກລ່ຽງທີ່ຈະຖາມ:

• "ອັນໃດທີ່ດີພໍສຳລັບສະຖານະການນີ້?"
• "ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງການພິຈາລະນາຕໍ່ໄປແມ່ນຫຍັງ?"

9.3. ປັດໃຈກະຕຸ້ນຕາມສະຖານະການ

• ໂດເມນໃໝ່: ຂົງເຂດທີ່ບໍ່ຄຸ້ນເຄີຍ ເຊິ່ງບຸກຄົນນັ້ນຂາດຄວາມຊ່ຽວຊານໃນການກັ່ນຕອງ
• ການຮັບຮູ້ເຖິງຄວາມສ່ຽງສູງ: ເມື່ອຮູ້ສຶກວ່າຜົນຕາມມາມີຄວາມສຳຄັນ, ເຖິງແມ່ນວ່າຕາມຄວາມເປັນຈິງແລ້ວມັນຈະເລັກນ້ອຍກໍ່ຕາມ
• ຄວາມບໍ່ແນ່ນອນຂອງການປ່ຽນແປງ: ເມື່ອບໍ່ຊັດເຈນວ່າການຕັດສິນໃຈນັ້ນສາມາດແກ້ໄຂຄືນໄດ້ຫຼືບໍ່
• ການເບິ່ງເຫັນທາງສັງຄົມ: ທາງເລືອກທີ່ຄົນອື່ນຈະເຫັນ ຫຼື ຕັດສິນ
• ເວລາທີ່ເຫຼືອເຟືອ: ໃນທາງກົງກັນຂ້າມ, ການມີ "ເວລາຫຼາຍ" ເພື່ອຕັດສິນໃຈສາມາດຂະຫຍາຍເວລາການພິຈາລະນາໄດ້
• ຄວາມຫຼາກຫຼາຍຂອງຟີເຈີ: ສະພາບແວດລ້ອມທີ່ນຳສະເໜີທາງເລືອກຫຼາຍຢ່າງໂດຍບໍ່ມີການຈັດລະບຽບ
• ພາວະອ່ອນເພຍ: ຄຸນນະພາບການຕັດສິນໃຈຈະຫຼຸດລົງຕະຫຼອດມື້, ເຮັດໃຫ້ການເລືອກໃນຕອນທ້າຍຍາກຂຶ້ນ

10. ຍຸດທະສາດການຫຼຸດຄວາມລຳອຽງທາງການຮັບຮູ້

10.1. ເຕັກນິກແບບທັນທີ

• ການປະກາດການຍອມຮັບສິ່ງທີ່ພໍໃຈ: ກ່ອນເລີ່ມຕົ້ນ, ໃຫ້ລະບຸຢ່າງຊັດເຈນວ່າ "ຂ້ອຍຈະເລືອກຕົວເລືອກທຳອິດທີ່ກົງກັບເງື່ອນໄຂ X, Y, Z" ແທນທີ່ຈະຊອກຫາສິ່ງທີ່ດີທີ່ສຸດ
• ການກຳນົດເວລາ (Time-boxing): ຕັ້ງເວລາສຳລັບການຕັດສິນໃຈໃຫ້ເໝາະສົມກັບຄວາມສຳຄັນຂອງມັນ (5 ນາທີສຳລັບອາຫານທ່ຽງ, 1 ຊົ່ວໂມງສຳລັບການຊື້ຄັ້ງໃຫຍ່)
• ການຈຳກັດຕົວເລືອກ: ກ່ອນທີ່ຈະປະເມີນ, ໃຫ້ຈຳກັດຕົວເລືອກເອງ (ເຊັ່ນ: "ຂ້ອຍຈະພິຈາລະນາຮ້ານອາຫານພຽງ 3 ຮ້ານ")
• ການຕັດອອກຕາມລຳດັບ: ນຳໃຊ້ຍຸດທະສາດການຄົ້ນຫາແບບຖານສອງຢ່າງມີສະຕິ—ຕັດຕົວເລືອກອອກເຄິ່ງໜຶ່ງໃນແຕ່ລະຂັ້ນຕອນ
• ຄວາມລຳອຽງຂອງຄວາມຄິດທຳອິດ: ສັງເກດສັນຊາດຕະຍານເບື້ອງຕົ້ນຂອງທ່ານກ່ອນການຄົ້ນຄວ້າ; ມັກຈະດີເທົ່າກັບການພິຈາລະນາຢ່າງລະອຽດ
• ເກນ "ດີພໍແລ້ວ": ໃຫ້ຄຳໝັ້ນສັນຍາລ່ວງໜ້າທີ່ຈະຢຸດການຄົ້ນຫາ ເມື່ອມີຕົວເລືອກທີ່ຜ່ານເກນທີ່ກຳນົດໄວ້

10.2. ຍຸດທະສາດໄລຍະຍາວ

• ພັດທະນາຄວາມຊ່ຽວຊານ: ການຝຶກຝົນໃນຂົງເຂດຕ່າງໆຈະຫຼຸດເວລາການປະມວນຜົນ—ລົງທຶນໃນການຮຽນຮູ້ໃນຂົງເຂດທີ່ທ່ານຕ້ອງຕັດສິນໃຈເລື້ອຍໆ
• ສ້າງຄ່າມາດຕະຖານ: ສ້າງທາງເລືອກມາດຕະຖານສຳລັບການຕັດສິນໃຈທີ່ເກີດຂຶ້ນຊ້ຳໆ (ການສັ່ງກາເຟປົກກະຕິ, ຮ້ານອາຫານປະຈຳ, ຍີ່ຫໍ້ທີ່ມັກ)
• ສ້າງນະໂຍບາຍການຕັດສິນໃຈ: ສ້າງໝວດໝູ່ການຕັດສິນໃຈລ່ວງໜ້າ ("ການຊື້ທີ່ຕ່ຳກວ່າ 50 ໂດລາ ໃຫ້ໃຊ້ເວລາສູງສຸດ 10 ນາທີ")
• ຍອມຮັບຂໍ້ຈຳກັດ: ຮັບຮູ້ວ່າຕົວເລືອກທີ່ຈຳກັດມັກຈະໃຫ້ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ດີກວ່າທາງເລືອກທີ່ບໍ່ຈຳກັດ
• ຝຶກການໃຫ້ຄຳໝັ້ນສັນຍາ: ສ້າງທັກສະໃນການຕັດສິນໃຈ ແລະ ບໍ່ຫັນຫຼັງກັບໄປເບິ່ງ
• ນິໄສການຈັດໝວດໝູ່: ພັດທະນາໂຄງຮ່າງທາງຄວາມຄິດເພື່ອການກັ່ນຕອງຕົວເລືອກຢ່າງວ່ອງໄວໃຫ້ເປັນ "ພິຈາລະນາ" ແລະ "ບໍ່ສົນໃຈ"

10.3. ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມ

• ຈັດແຈງສະພາບແວດລ້ອມຂອງທ່ານ: ຍົກເລີກການຕິດຕາມອີເມວທີ່ສະເໜີຕົວເລືອກທີ່ບໍ່ຈຳເປັນ; ຍົກເລີກການຕິດຕາມບັນຊີສື່ສັງຄົມທີ່ສ້າງ FOMO (ຄວາມຢ້ານກົວທີ່ຈະພາດໂອກາດ)
• ໃຊ້ຟີເຈີ "ລາຍການໂປດ": ບັນທຶກຕົວເລືອກທີ່ມັກໄວ້ໃນແອັບ ເພື່ອຂ້າມຜ່ານການຄົ້ນຫາເມນູທັງໝົດ
• ເຮັດໃຫ້ສິ່ງຂອງລຽບງ່າຍ: ການມີຕູ້ເສື້ອຜ້າແບບແຄບຊູນ (capsule wardrobe) ຈະຊ່ວຍກຳຈັດການຕັດສິນໃຈເລື່ອງເຄື່ອງນຸ່ງປະຈຳວັນ
• ພື້ນທີ່ເຮັດວຽກທີ່ມີໂຄງສ້າງ: ຈັດລະບຽບເຄື່ອງມືເພື່ອໃຫ້ລາຍການທີ່ໃຊ້ເລື້ອຍໆເດັ່ນຊັດ, ຊ່ວຍຫຼຸດການຕັດສິນໃຈໃນການຄົ້ນຫາ
• ການຕັ້ງຄ່າມາດຕະຖານ: ຕັ້ງຄ່າເຕັກໂນໂລຊີໃຫ້ເປັນຄ່າມາດຕະຖານທີ່ສົມເຫດສົມຜົນ ແທນທີ່ຈະປັບແຕ່ງທຸກພາລາມິເຕີ
• ການເປີດເຜີຍເທື່ອລະກ້າວ: ເມື່ອອອກແບບສຳລັບຄົນອື່ນ, ໃຫ້ເປີດເຜີຍຕົວເລືອກເທື່ອລະກ້າວ

10.4. ເມື່ອໃດທີ່ຄວນຊອກຫາຄຳແນະນຳຈາກພາຍນອກ

• ການຕັດສິນໃຈທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງ ແລະ ປ່ຽນແປງບໍ່ໄດ້: ການປ່ຽນອາຊີບ, ການຊື້ຄັ້ງໃຫຍ່, ການຕັດສິນໃຈທາງການແພດ—ມຸມມອງຈາກພາຍນອກຈະເພີ່ມຄວາມສາມາດໃນການປະມວນຜົນ
• ຄວາມບໍ່ຄຸ້ນເຄີຍກັບໂດເມນ: ເມື່ອທ່ານຂາດຄວາມຊ່ຽວຊານໃນການກັ່ນຕອງຕົວເລືອກຢ່າງມີປະສິດທິພາບ, ຈົ່ງຢືມຄວາມຊ່ຽວຊານຂອງຄົນອື່ນ
• ການລົງທຶນທາງອາລົມ: ເມື່ອຄວາມຜູກພັນກັບຜົນໄດ້ຮັບອາດຈະເຮັດໃຫ້ການປະມວນຜົນທີ່ມີປະສິດທິພາບມືດມົວ
• ຄວາມກົດດັນຂອງກຳນົດເວລາ: ເມື່ອເວລາຕັດສິນໃຈເກີນກວ່າເວລາທີ່ມີຢູ່, ຄວາມຊ່ວຍເຫຼືອຈາກພາຍນອກສາມາດຫຼຸດພາລະການປະມວນຜົນສ່ວນບຸກຄົນໄດ້

ວິທີການຈັດຮູບແບບຄຳຮ້ອງຂໍ:

• "ຂ້ອຍກຳລັງເລືອກລະຫວ່າງ A ແລະ B—ຂ້ອຍພາດຫຍັງໄປ?" (ດີກວ່າ "ຂ້ອຍຄວນເຮັດແນວໃດ?")
• "ອັນໃດທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ຕົວເລືອກຖືກຕັດອອກ?" (ຈະໄດ້ຮັບເງື່ອນໄຂການກັ່ນຕອງແທນທີ່ຈະເປັນຄຳແນະນຳ)

11. ການຝຶກປະຕິບັດ

ບົດຝຶກຫັດທີ 1: ສິ່ງທ້າທາຍຂອງຂໍ້ຈຳກັດ

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງຄວາມຄຸ້ນເຄີຍກັບຕົວເລືອກທີ່ຈຳກັດ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 15 ນາທີຕໍ່ມື້ ເປັນເວລາໜຶ່ງອາທິດ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ເຄື່ອງຈັບເວລາ, ປຶ້ມບັນທຶກ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ລະບຸການຕັດສິນໃຈປະຈຳວັນທີ່ເກີດຂຶ້ນຊ້ຳໆ (ອາຫານທ່ຽງ, ການບັນເທີງ, ແລະ ອື່ນໆ)
  2. ຈຳກັດຕົນເອງໃຫ້ມີພຽງ 3 ຕົວເລືອກແທ້ໆ—ບໍ່ມີການຄົ້ນຄວ້ານອກເໜືອຈາກ 3 ຢ່າງນີ້
  3. ຕັ້ງເວລາ 5 ນາທີ
  4. ເລືອກກ່ອນໝົດເວລາ
  5. ບັນທຶກການເລືອກຂອງທ່ານ ແລະ ລະດັບຄວາມພໍໃຈ
• ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນ:
  • ການຕັດສິນໃຈທີ່ຖືກຈຳກັດນັ້ນຮ້າຍແຮງກວ່າການຕັດສິນໃຈທີ່ທ່ານຄົ້ນຄວ້າຫຼາຍເກີນໄປແບບປົກກະຕິຫຼືບໍ່?
  • ການຈຳກັດທີ່ສ້າງຂຶ້ນເອງນີ້ ສົ່ງຜົນກະທົບຕໍ່ລະດັບຄວາມຄຽດຂອງທ່ານແນວໃດ?
  • ເງື່ອນໄຂການກັ່ນຕອງໃດທີ່ທ່ານໃຊ້ເພື່ອເລືອກ 3 ອັນທຳອິດ?
• ຄວາມຖີ່: ທຸກມື້ເປັນເວລາໜຶ່ງອາທິດ, ຈາກນັ້ນຕາມຄວາມຕ້ອງການ

ບົດຝຶກຫັດທີ 2: ຕົ້ນໄມ້ຖານສອງ (Binary Tree)

• ຈຸດປະສົງ: ຝຶກຝົນຍຸດທະສາດການຕັດອອກທີ່ມີປະສິດທິພາບ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 20 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ເຈ້ຍ, ປາກກາ, ການຕັດສິນໃຈທີ່ມີ 8+ ຕົວເລືອກ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ປານກາງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ຂຽນຕົວເລືອກທັງໝົດລົງ
  2. ກຳນົດເງື່ອນໄຂ ແມ່ນ/ບໍ່ແມ່ນ 1 ຢ່າງທີ່ຕັດອອກປະມານເຄິ່ງໜຶ່ງ
  3. ນຳໃຊ້ມັນ ແລະ ຂີດຂ້າຕົວເລືອກທີ່ຖືກຕັດອອກ
  4. ເຮັດຊ້ຳດ້ວຍເງື່ອນໄຂໃໝ່ຈົນກວ່າຈະເຫຼືອພຽງອັນດຽວ
  5. ຈັບເວລາຕົນເອງ ແລະ ບັນທຶກວ່າຕ້ອງໃຊ້ການຕັດສິນໃຈຈັກ "ບິດ" (ເທື່ອ) ຈຶ່ງສຳເລັດ
• ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນ:
  • ສິ່ງນີ້ປຽບທຽບກັບວິທີການປົກກະຕິຂອງທ່ານແນວໃດ?
  • ເງື່ອນໄຂໃດທີ່ມີປະສິດທິພາບທີ່ສຸດໃນການຕັດຕົວເລືອກອອກ?
  • ທາງເລືອກສຸດທ້າຍຮູ້ສຶກວ່າເປັນການຕັດສິນໃຈແບບຕາມໃຈມັກ ຫຼື ສົມເຫດສົມຜົນ?
• ຄວາມຖີ່: ທຸກອາທິດ, ໂດຍສະເພາະສຳລັບການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນ

ບົດຝຶກຫັດທີ 3: ການຢຸດພັກຫຼັງການຕັດສິນໃຈ (The Post-Decision Moratorium)

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງຄວາມມຸ່ງໝັ້ນ ແລະ ຫຼຸດຜ່ອນຄວາມເສຍໃຈ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: ປ່ຽນແປງໄດ້ (ການປະຕິບັດຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ)
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ບໍ່ມີ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຂັ້ນສູງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ຫຼັງຈາກຕັດສິນໃຈແລ້ວ, ໃຫ້ປິດແທັບ (tabs)/ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນທັງໝົດທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບທາງເລືອກທັນທີ
  2. ກຳນົດໄລຍະເວລາ "ຫ້າມພິຈາລະນາຄືນ" (ຢ່າງໜ້ອຍ 24 ຊົ່ວໂມງ)
  3. ເມື່ອຖືກລໍ້ລວງໃຫ້ກັບໄປເບິ່ງຄືນ, ໃຫ້ສັງເກດຄວາມຢາກນັ້ນແຕ່ຢ່າລົງມືເຮັດ
  4. ຫຼັງຈາກໝົດໄລຍະເວລາ, ໃຫ້ປະເມີນ: ການບໍ່ພິຈາລະນາຄືນໄດ້ເຮັດໃຫ້ເກີດບັນຫາຫຼືບໍ່?
  5. ຂະຫຍາຍໄລຍະເວລາການຢຸດພັກອອກໄປ ເມື່ອທ່ານສ້າງຄວາມອົດທົນໄດ້ຫຼາຍຂຶ້ນ
• ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນ:
  • ສິ່ງໃດກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດຄວາມຢາກພິຈາລະນາຄືນ?
  • ການພິຈາລະນາຄືນຈະຊ່ວຍປັບປຸງຜົນໄດ້ຮັບແທ້ໆໄດ້ເລື້ອຍສ່ຳໃດ?
  • ທ່ານສາມາດເຮັດຫຍັງໄດ້ແດ່ກັບເວລາການພິຈາລະນາທີ່ໄດ້ກັບຄືນມາ?
• ຄວາມຖີ່: ທຸກການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນ

ການປະຕິບັດປະຈຳວັນ

ກົດ "ອັນທຳອິດທີ່ຍອມຮັບໄດ້"

ສຳລັບໝວດໝູ່ການຕັດສິນໃຈປະຈຳວັນໜຶ່ງໝວດໝູ່ (ອາຫານ, ການບັນເທີງ, ການຊື້ເຄື່ອງເລັກນ້ອຍ), ໃຫ້ສັນຍາວ່າຈະເລືອກຕົວເລືອກທຳອິດທີ່ຜ່ານເກນຂັ້ນຕ່ຳ ແທນທີ່ຈະພະຍາຍາມຫາສິ່ງທີ່ດີທີ່ສຸດ.

• ໄລຍະເວລາທີ່ແນະນຳ: ໃຊ້ເວລາ 5 ນາທີໃນການທົບທວນທຸກໆແລງ
• ເວລາທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງມື້: ຕອນແລງ (ທົບທວນວ່າການຕັດສິນໃຈແບບຈຳກັດຂອງມື້ນັ້ນເປັນແນວໃດ)
• ວິທີຕິດຕາມຄວາມຄືບໜ້າ: ບັນທຶກການຕັດສິນໃຈປະຈຳວັນທີ່ເຮັດດ້ວຍກົດນີ້ ແລະ ລະດັບຄວາມພໍໃຈ

ສິ່ງທ້າທາຍປະຈຳອາທິດ

ການກວດສອບຕົວເລືອກ

ໃນແຕ່ລະອາທິດ, ໃຫ້ລະບຸໜຶ່ງດ້ານໃນຊີວິດຂອງທ່ານທີ່ມີຕົວເລືອກຫຼາຍເກີນໄປ ແລະ ຈົ່ງຕັ້ງໃຈຫຼຸດມັນລົງ.

• ອາທິດທີ 1: ການສະໝັກໃຊ້ບໍລິການດິຈິຕອນ—ຍົກເລີກບໍລິການສະຕຣີມມິງທີ່ທ່ານບໍ່ຄ່ອຍໄດ້ໃຊ້
• ອາທິດທີ 2: ຕູ້ເສື້ອຜ້າ—ເອົາເຄື່ອງທີ່ທ່ານບໍ່ໄດ້ໃສ່ມາ 6 ເດືອນແລ້ວອອກ
• ອາທິດທີ 3: ແອັບ—ລຶບແອັບທີ່ມີການເຮັດວຽກຊ້ຳຊ້ອນກັນອອກ
• ອາທິດທີ 4: ພັນທະຄວາມຮັບຜິດຊອບ—ປະຕິເສດພັນທະທີ່ເກີດຂຶ້ນຊ້ຳໆໜຶ່ງຢ່າງ

ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຄາດຫວັງຫຼັງຈາກ 4 ອາທິດ:

• ການຕັດສິນໃຈປະຈຳວັນໄວຂຶ້ນຢ່າງເຫັນໄດ້ຊັດເຈນ
• ຫຼຸດຄວາມອ່ອນເພຍໃນການຕັດສິນໃຈ
• ມີຄວາມພໍໃຈຫຼາຍຂຶ້ນກັບທາງເລືອກທີ່ໄດ້ຕັດສິນໃຈໄປແລ້ວ

ຄຳຖາມສຳລັບການບັນທຶກເພື່ອທົບທວນ:

• ການກຳຈັດຕົວເລືອກເຮັດໃຫ້ຂ້ອຍຕ້ອງເສຍຫຍັງໄປແດ່?
• ມັນໃຫ້ຫຍັງແກ່ຂ້ອຍ?
• ມີບ່ອນອື່ນໃດອີກທີ່ການຫຼຸດລົງອາດຈະເຮັດໃຫ້ຊີວິດຂ້ອຍດີຂຶ້ນ?

12. ສຳລັບກຸ່ມເປົ້າໝາຍສະເພາະ

ສຳລັບຜູ້ນຳ ແລະ ຜູ້ຈັດການ

• ການອອກແບບການປະຊຸມ: ນຳສະເໜີຕົວເລືອກທີ່ຖືກຄັດເລືອກມາແລ້ວ (3-5 ອັນ) ໃຫ້ກັບທີມງານ ແທນທີ່ຈະເປັນຄຳຮ້ອງຂໍແບບປາຍເປີດ; ໃຫ້ທຳການກັ່ນຕອງລ່ວງໜ້າ
• ສິດທິໃນການຕັດສິນໃຈ: ຊີ້ແຈງໃຫ້ຊັດເຈນວ່າໃຜຕັດສິນໃຈເລື່ອງຫຍັງ—ອຳນາດທີ່ບໍ່ຊັດເຈນຈະສ້າງຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງທາງເລືອກທີ່ເຊື່ອງໄວ້
• ການເນັ້ນໃສ່ຍຸດທະສາດ: ຈຳກັດບູລິມະສິດຂອງອົງກອນໄວ້ສະເພາະສິ່ງທີ່ສາມາດໄດ້ຮັບຄວາມສົນໃຈໄດ້ຈິງ; ລາຍການບູລິມະສິດ 20 ລາຍການ ກໍ່ເທົ່າກັບບໍ່ມີລາຍການບູລິມະສິດເລີຍ
• ການເລືອກອິນເຕີເຟດ: ເມື່ອເລືອກເຄື່ອງມືສຳລັບທີມ, ໃຫ້ຊັ່ງນ້ຳໜັກຄວາມລຽບງ່າຍຄຽງຄູ່ກັບຄວາມສາມາດ; ເຄື່ອງມືທີ່ມີຟີເຈີຫຼາຍອາດຈະບໍ່ເຄີຍຖືກໃຊ້ຢ່າງມີປະສິດທິພາບເລີຍ
• ຄວາມຊັດເຈນໃນການມອບໝາຍວຽກ: ໃຫ້ຂອບເຂດທີ່ເຮັດໃຫ້ງານແຄບລົງ ແທນທີ່ຈະມອບໝາຍງານແບບເປີດກວ້າງທັງໝົດ
• ຄວາມຄືບໜ້າສຳຄັນກວ່າຄວາມສົມບູນແບບ: ສ້າງວັດທະນະທຳທີ່ໃຫ້ລາງວັນແກ່ການສົ່ງມອບງານ (shipping) ຫຼາຍກວ່າການປັບປຸງແກ້ໄຂຢ່າງບໍ່ມີທີ່ສິ້ນສຸດ

ສຳລັບພໍ່ແມ່ ແລະ ນັກການສຶກສາ

• ຕົວເລືອກທີ່ເໝາະສົມກັບອາຍຸ: ສະເໜີຕົວເລືອກ 2-3 ຢ່າງໃຫ້ເດັກນ້ອຍ ແທນທີ່ຈະເປັນຄຳຖາມປາຍເປີດ ("ເສື້ອສີແດງ ຫຼື ເສື້ອສີຟ້າ?" ແທນທີ່ຈະຖາມວ່າ "ລູກຢາກໃສ່ຫຍັງ?")
• ການສ້າງໂຄງຮ່າງຄວາມຊັບຊ້ອນ: ຄ່ອຍໆເພີ່ມຕົວເລືອກຂຶ້ນເມື່ອເດັກນ້ອຍພັດທະນາຄວາມສາມາດໃນການກັ່ນຕອງ
• ສອນໃຫ້ຮູ້ຈັກພໍໃຈ: ເປັນແບບຢ່າງໃນການຕັດສິນໃຈແບບ "ດີພໍແລ້ວ" ແລະ ສົນທະນາຢ່າງຊັດເຈນກ່ຽວກັບເວລາທີ່ການເຮັດໃຫ້ດີທີ່ສຸດນັ້ນບໍ່ຄຸ້ມຄ່າກັບຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ
• ການອອກແບບບົດຝຶກຫັດ: ໃຫ້ຂໍ້ຈຳກັດທີ່ມີໂຄງສ້າງ ແທນທີ່ຈະເປັນໂຄງການແບບປາຍເປີດທັງໝົດ
• ການອອກແບບບົດສອບເສັງ: ຈຳກັດຕົວເລືອກແບບປາລະໄນ (multiple choice) ໃຫ້ເຫຼືອພຽງ 4-5 ຕົວເລືອກ ເພື່ອຫຼີກລ່ຽງຄວາມຍາກທີ່ສ້າງຂຶ້ນມາເອງ
• ສົນທະນາກ່ຽວກັບວິທະຍາສາດ: ນັກຮຽນທີ່ໃຫຍ່ແລ້ວສາມາດເຂົ້າໃຈຄວາມສຳພັນແບບລໍກາລິດ ແລະ ນຳໄປປະຕິບັດດ້ວຍຕົນເອງໄດ້

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເບິ່ງແຍງສຸຂະພາບ

• ການນຳສະເໜີການປິ່ນປົວ: ເມື່ອນຳສະເໜີຕົວເລືອກ, ໃຫ້ຈັດກຸ່ມເປັນໝວດໝູ່ກ່ອນ; ນຳສະເໜີເສັ້ນທາງທີ່ຊັດເຈນ 2-3 ເສັ້ນທາງ ແທນທີ່ຈະເປັນທາງເລືອກທັງໝົດທີ່ມີ
• ການຕັດສິນໃຈຮ່ວມກັນ: ໃຫ້ເຄື່ອງມືຊ່ວຍການຕັດສິນໃຈທີ່ຊ່ວຍໃຫ້ຄົນເຈັບກັ່ນຕອງຕາມຄຸນຄ່າຂອງພວກເຂົາ ແທນທີ່ຈະນຳສະເໜີຕົວເລືອກທາງການແພດແບບດິບໆ
• ການເຮັດໃຫ້ຢາງ່າຍຂຶ້ນ: ເມື່ອເປັນໄປໄດ້, ໃຫ້ລວມຢາເຂົ້າກັນ ຫຼື ໃຊ້ຜະລິດຕະພັນແບບປະສົມ ເພື່ອຫຼຸດຄວາມຊັບຊ້ອນຂອງລະບຽບການກິນຢາ
• ການຍິນຍອມທີ່ໄດ້ຮັບຂໍ້ມູນ: ສ້າງຄວາມສົມດຸນລະຫວ່າງຄວາມຄົບຖ້ວນ ແລະ ພາລະທາງສະໝອງ; ພິຈາລະນາການເປີດເຜີຍເປັນໄລຍະ
• ອິນເຕີເຟດການບົ່ງມະຕິພະຍາດ: ສະໜັບສະໜູນການຊ່ວຍເຫຼືອການຕັດສິນໃຈທາງຄລີນິກ ທີ່ເນັ້ນການບົ່ງມະຕິພະຍາດທີ່ເປັນໄປໄດ້ຫຼາຍທີ່ສຸດ ແທນທີ່ຈະນຳສະເໜີທຸກຄວາມເປັນໄປໄດ້ຢ່າງເທົ່າທຽມກັນ
• ຄວາມອ່ອນເພຍຈາກສັນຍານເຕືອນ: ຮັບຮູ້ວ່າສັນຍານເຕືອນການຕິດຕາມທີ່ຫຼາຍເກີນໄປສາມາດເກີນກວ່າຄວາມສາມາດໃນການປະມວນຜົນທາງຄລີນິກ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເງິນ

• ຄຳແນະນຳສຳລັບລູກຄ້າ: ນຳສະເໜີຕົວເລືອກທີ່ຖືກຄັດເລືອກມາໃຫ້ກົງກັບໂປຣໄຟລ໌ຂອງລູກຄ້າ ແທນທີ່ຈະສະເໜີລາຍການສິນຄ້າທັງໝົດ
• ການອອກແບບ 401(k): ພິຈາລະນາໃຊ້ກອງທຶນເປົ້າໝາຍຕາມວັນທີ (target-date funds) ເປັນຄ່າມາດຕະຖານ ເພື່ອຫຼຸດພາລະໃນການເລືອກຂອງຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມ
• ແບບສອບຖາມຄວາມສ່ຽງ: ໃຊ້ການເປີດເຜີຍເທື່ອລະກ້າວ—ຄຳຖາມພື້ນຖານກ່ອນ, ເອົາລາຍລະອຽດສະເພາະເມື່ອຈຳເປັນ
• ການທົບທວນຫຼັກຊັບການລົງທຶນ: ເນັ້ນການສົນທະນາໄປທີ່ 3-5 ຈຸດສຳຄັນ ແທນທີ່ຈະທົບທວນທຸກລາຍການຢ່າງຄົບຖ້ວນ
• ຄວາມໂປ່ງໃສຂອງຄ່າທຳນຽມ: ເຮັດໃຫ້ໂຄງສ້າງຄ່າທຳນຽມລຽບງ່າຍຂຶ້ນ; ການຕັ້ງລາຄາທີ່ຊັບຊ້ອນສ້າງອຸປະສັກທາງການຮັບຮູ້
• ການອອກແບບທີ່ປຶກສາອັດຕະໂນມັດ (Robo-advisor): ເຮັດໃຫ້ການຕັດສິນໃຈປັບສົມດຸນເປັນປະຈຳເປັນອັດຕະໂນມັດ ເພື່ອຮັກສາແບນວິດຂອງລູກຄ້າໄວ້ສຳລັບທາງເລືອກທີ່ສຳຄັນ

13. ປະຕິສຳພັນກັບຄວາມລຳອຽງອື່ນໆ

ຄວາມລຳອຽງທີ່ຂະຫຍາຍຜົນກະທົບຂອງກົດຂອງ Hick

ຄວາມລຳອຽງທີ່ຕ້ານທານຜົນກະທົບຂອງກົດຂອງ Hick

ລະບົບຕ່ອງໂສ້ຄວາມລຳອຽງທົ່ວໄປ

ລະບົບຕ່ອງໂສ້ການເປັນອຳມະພາດ: ກົດຂອງ Hick (ຕົວເລືອກຫຼາຍເກີນໄປ) → ການເປັນອຳມະພາດໃນການວິເຄາະ (ບໍ່ສາມາດຕັດສິນໃຈໄດ້) → ຄວາມລຳອຽງຕໍ່ສະຖານະເດີມ (ເລືອກທີ່ຈະບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ) → ຄວາມເສຍໃຈ (ປາດຖະໜາວ່າໜ້າຈະຕັດສິນໃຈ) → ຕົ້ນທຶນຈົມ (ລົງທຶນເວລາຫຼາຍຂຶ້ນເພື່ອອ້າງເຫດຜົນໃນການຊັກຊ້າ)

ການຂັດຈັງຫວະລະບົບຕ່ອງໂສ້: ກຳນົດກຳນົດເວລາການຕັດສິນໃຈກ່ອນເລີ່ມພິຈາລະນາ. ການຈຳກັດເວລາຈະບັງຄັບໃຫ້ເກີດພຶດຕິກຳການຍອມຮັບສິ່ງທີ່ພໍໃຈ (satisficing) ເຊິ່ງຈະຕັດຕ່ອງໂສ້ຕັ້ງແຕ່ຂໍ້ຕໍ່ທຳອິດ.

14. ມຸມມອງທາງວັດທະນະທຳ

ການຄົ້ນຄວ້າຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າກົດຂອງ Hick ເຮັດວຽກເປັນສາກົນ—ຄວາມສຳພັນແບບລໍກາລິດສະທ້ອນເຖິງໂຄງສ້າງທາງເສັ້ນປະສາດຫຼາຍກວ່າການຮຽນຮູ້ທາງວັດທະນະທຳ. ແນວໃດກໍ່ຕາມ, ປັດໃຈທາງວັດທະນະທຳມີອິດທິພົນຕໍ່ວິທີທີ່ຜູ້ຄົນຕອບສະໜອງຕໍ່ພາວະຕົວເລືອກຫຼາຍເກີນໄປ.

ການພິຈາລະນາຂ້າມວັດທະນະທຳ:

• ສະພາບແວດລ້ອມການຂາຍຍ່ອຍໃນໂລກຕາເວັນຕົກໂດຍທົ່ວໄປຈະສະເໜີຕົວເລືອກຫຼາຍກວ່າ, ສ້າງສະຖານະການຕົວເລືອກຫຼາຍເກີນໄປເລື້ອຍກວ່າ
• ບາງວັດທະນະທຳມີປະເພນີທີ່ເຂັ້ມແຂງໃນການເຄົາລົບຄຳແນະນຳຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານ, ເຊິ່ງເຮັດໜ້າທີ່ເປັນການກັ່ນຕອງຈາກພາຍນອກ
• ການແຕ່ງງານແບບຄຸມຖຸງຊົນເປັນຕົວຢ່າງທີ່ສຸດໂຕ່ງຂອງການຫຼຸດທາງເລືອກທີ່ກຳນົດໂດຍວັດທະນະທຳ
• ໂລກາພິວັດອາດຈະເພີ່ມການປະເຊີນກັບທາງເລືອກໃນທົ່ວວັດທະນະທຳ

15. ຄວາມເຊື່ອທີ່ຜິດ ແລະ ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດ

16. ຄວາມຄິດເຫັນຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານ

"ຜູ້ປະຕິບັດງານທີ່ເປັນມະນຸດ... ກຳລັງເຮັດໜ້າທີ່ເປັນຊ່ອງທາງການສື່ສານທີ່ມີຄວາມສາມາດຈຳກັດໃນການສົ່ງຂໍ້ມູນຕໍ່ວິນາທີ." — William Edmund Hick, 1952

"ເວລາການຕອບສະໜອງເປັນຟັງຊັນເສັ້ນຊື່ຂອງຂໍ້ມູນທີ່ຖືກສົ່ງ, ວັດແທກເປັນບິດ." — Ray Hyman, 1953

"ການກຳຈັດຕົວເລືອກທີ່ຫຼາຍເກີນໄປສາມາດຫຼຸດຄວາມກັງວົນໃຫ້ກັບຜູ້ຊື້ໄດ້... ລູກຄ້າອາດຈະຖືກດຶງດູດດ້ວຍຊຸດຕົວເລືອກທີ່ໃຫຍ່ກວ່າ, ແຕ່ພົບວ່າມັນຍາກທີ່ຈະເລືອກຈາກຊຸດເຫຼົ່ານັ້ນ." — Sheena Iyengar & Mark Lepper, 2000

"ການຮຽນຮູ້ທີ່ຈະເລືອກເປັນສິ່ງທີ່ຍາກ. ການຮຽນຮູ້ທີ່ຈະເລືອກໃຫ້ດີນັ້ນຍາກກວ່າ. ແລະ ການຮຽນຮູ້ທີ່ຈະເລືອກໃຫ້ດີໃນໂລກທີ່ມີຄວາມເປັນໄປໄດ້ຢ່າງບໍ່ຈຳກັດນັ້ນຍິ່ງຍາກຂຶ້ນໄປອີກ, ບາງທີອາດຈະຍາກເກີນໄປ." — Barry Schwartz, The Paradox of Choice, 2004

17. ຂໍ້ຄິດທີ່ສຳຄັນ

1. ຂໍ້ຈຳກັດເປັນເລື່ອງຈິງ ແລະ ເປັນສາກົນ: ເວລາການຕັດສິນໃຈເພີ່ມຂຶ້ນຕາມລໍກາລິດກັບຕົວເລືອກ—ນີ້ແມ່ນໂຄງສ້າງທາງເສັ້ນປະສາດ, ບໍ່ແມ່ນຄວາມອ່ອນແອ.

2. ບິດ, ບໍ່ແມ່ນປຸ່ມກົດ: ຄ່າ Entropy ຂອງຂໍ້ມູນສຳຄັນກວ່າຈຳນວນຕົວເລືອກດິບໆ; ຕົວເລືອກທີ່ຄາດເດົາໄດ້ໃຊ້ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນການປະມວນຜົນໜ້ອຍກວ່າ.

3. ການຝຶກຝົນປ່ຽນແປງທຸກຢ່າງ: ການເຮັດຊ້ຳໆພຽງພໍສາມາດເຮັດໃຫ້ການຕັດສິນໃຈເປັນອັດຕະໂນມັດ, ຂ້າມຜ່ານຂີດຈຳກັດຂອງແບນວິດໄດ້ທັງໝົດ.

4. ການອອກແບບສາມາດຊ່ວຍ ຫຼື ທຳລາຍໄດ້: ອິນເຕີເຟດທີ່ດີຈະຫຼຸດຕົວເລືອກທີ່ມີປະສິດທິຜົນ; ອິນເຕີເຟດທີ່ບໍ່ດີຈະສ້າງພາລະທາງສະໝອງຫຼາຍເກີນໄປ.

5. ການເຮັດໃຫ້ລຽບງ່າຍເປັນທັກສະ: ການພັດທະນາກົດຮິວຣິສຕິກໃນການກັ່ນຕອງ ແລະ ທາງເລືອກມາດຕະຖານເປັນສິ່ງທີ່ສາມາດຮຽນຮູ້ໄດ້ ແລະ ມີຄຸນຄ່າ.

6. ຂີດຈຳກັດປົກປ້ອງທ່ານ: ຂໍ້ຈຳກັດປ້ອງກັນການເປັນອຳມະພາດໂດຍການບັງຄັບໃຫ້ເກີດການຕັດສິນໃຈໃນທີ່ສຸດ; ການພິຈາລະນາທີ່ບໍ່ຈຳກັດຢ່າງສົມບູນອາດຈະຮ້າຍແຮງກວ່າ.

7. ສະພາບການເປັນສິ່ງສຳຄັນ: ສະຖານະການທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງ, ຄວາມອ່ອນເພຍ, ແລະ ຄວາມບໍ່ຄຸ້ນເຄີຍ ລ້ວນແຕ່ເພີ່ມຄວາມອ່ອນໄຫວຕໍ່ພາວະຕົວເລືອກຫຼາຍເກີນໄປ.

18. ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນເພີ່ມເຕີມ

ບົດຄວາມທາງວິຊາການ

• Hick, W. E. (1952). On the rate of gain of information. Quarterly Journal of Experimental Psychology, 4(1), 11-26.
• Hyman, R. (1953). Stimulus information as a determinant of reaction time. Journal of Experimental Psychology, 45(3), 188-196.
• Iyengar, S. S., & Lepper, M. R. (2000). When choice is demotivating: Can one desire too much of a good thing? Journal of Personality and Social Psychology, 79(6), 995-1006.
• Wu, T., et al. (2018). Neural correlates of the Hick-Hyman Law of choice reaction time. Journal of Cognitive Neuroscience.

ປຶ້ມ

• Shannon, C. E., & Weaver, W. (1949). The Mathematical Theory of Communication. University of Illinois Press.
• Schwartz, B. (2004). The Paradox of Choice: Why More Is Less. HarperCollins.
• Miller, G. A. (1956). The magical number seven, plus or minus two. Psychological Review, 63(2), 81-97.

ບົດໃນປຶ້ມ

• Card, S. K., Moran, T. P., & Newell, A. (1983). The Model Human Processor. In The Psychology of Human-Computer Interaction (Chapter 2). Lawrence Erlbaum Associates.

19. ບັດສະຫຼຸບ

20. ອະພິທານສັບທີ່ໃຊ້

21. ຄຳຖາມສຳລັບການສົນທະນາ

ສຳລັບຊົມລົມໜັງສື, ຫ້ອງຮຽນ, ຫຼື ການທົບທວນຕົນເອງ:

1. ລອງຄິດເຖິງເວລາທີ່ການມີຕົວເລືອກຫຼາຍຂຶ້ນເຮັດໃຫ້ການຕັດສິນໃຈຂອງທ່ານແຍ່ລົງ. ສິ່ງໃດທີ່ເຮັດໃຫ້ມັນໜ້າອຶດອັດ?

2. ໃນຂົງເຂດໃດແດ່ໃນຊີວິດຂອງທ່ານທີ່ທ່ານສາມາດເຮັດໃຫ້ການຕັດສິນໃຈເປັນອັດຕະໂນມັດໄດ້ສຳເລັດ? ມັນເກີດຂຶ້ນໄດ້ແນວໃດ?

3. ຄວາມອຸດົມສົມບູນຂອງທາງເລືອກໃນຍຸກສະໄໝໃໝ່ເປັນຜົນບວກ ຫຼື ຜົນລົບຕໍ່ຄວາມເປັນຢູ່ຂອງມະນຸດ? ພວກເຮົາຄວນສ້າງຄວາມສົມດຸນລະຫວ່າງຄວາມຫຼາກຫຼາຍກັບຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທາງການຮັບຮູ້ແນວໃດ?

4. AI ແລະ ຄຳແນະນຳທີ່ໃຊ້ກົນໄກອັນກໍຣິທຶມ ອາດຈະປ່ຽນແປງຄວາມສຳພັນຂອງພວກເຮົາກັບກົດຂອງ Hick ແນວໃດ—ໄປໃນທາງທີ່ດີຂຶ້ນ ຫຼື ແຍ່ລົງ?

5. ເມື່ອໃດຈຶ່ງຈະເໝາະສົມທີ່ຈະຕັ້ງໃຈຫຼຸດທາງເລືອກຂອງຄົນອື່ນລົງ "ເພື່ອຜົນປະໂຫຍດຂອງພວກເຂົາເອງ"? ຂອບເຂດທາງດ້ານຈັນຍາບັນໃດແດ່ທີ່ຄວນນຳມາໃຊ້?