အပြင်ပိုင်း လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အထင်လွဲမှားခြင်း (The Extrinsic Incentive Error)

အကျဉ်းချုပ် (At a Glance)

1. အမြန်အကျဉ်းချုပ် (Quick Summary)

ကျွန်ုပ်တို့အားလုံးသည် အဓိပ္ပါယ်ရှိမှု၊ ရည်ရွယ်ချက်နှင့် အောင်မြင်မှု၏ ရွှင်လန်းမှုတို့အတွက် အလုပ်လုပ်သည်ဟု ယုံကြည်ကြသော်လည်း အခြားသူများအားလုံးသည် လစာအတွက်သာ အလုပ်လုပ်သည်ဟု ယူဆကြသည်။ အပြင်ပိုင်း လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အထင်လွဲမှားခြင်း (Extrinsic Incentive Error) ဟုခေါ်သော ဤသိမြင်မှုဆိုင်ရာ ကွယ်ဝှက်နေသည့်အမှားသည် မန်နေဂျာများအား ၎င်းတို့ကိုယ်တိုင်ပင် စော်ကားသည်ဟု ယူဆနိုင်သော အပိုဆုကြေး အစီအစဉ်များကို ရေးဆွဲစေပြီး အဖွဲ့အစည်းများအနေဖြင့် ၎င်းတို့၏ ဝန်ထမ်းများ၏ ဉာဏ်ရည်နှင့် ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်နိုင်စွမ်းကို စနစ်တကျ လျှော့တွက်စေသည်။ ရလဒ်ကား အဘယ်နည်း။ စိတ်ဓာတ်ကျနေသော အလုပ်သမားများ၊ အဆိပ်သင့်နေသော ယဉ်ကျေးမှုများနှင့် ၎င်းတို့ကိုယ်တိုင် အသုံးချရန် ကြိုးပမ်းနေသည့် စိတ်အားထက်သန်မှုကို ပြန်လည်ဖျက်ဆီးနေသည့် စနစ်များပင် ဖြစ်သည်။

2. ၎င်းနောက်ကွယ်မှ သိပ္ပံပညာ (The Science Behind It)

2.1. တွေ့ရှိမှုနှင့် သမိုင်းကြောင်း (Discovery and History)

အပြင်ပိုင်း လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အထင်လွဲမှားခြင်းကို ၁၉၉၉ ခုနှစ်တွင် Chip Heath ၏ "On the Social Psychology of Agency Relationships: Lay Theories of Motivation Overemphasize Extrinsic Incentives" အမည်ရှိ အရေးပါသော စာတမ်းတွင် ပထမဆုံး တရားဝင် ဖော်ထုတ်ခဲ့ပြီး လက်တွေ့စမ်းသပ်ပြသခဲ့သည်။ သို့သော်လည်း ဤဘက်လိုက်မှု၏ ဉာဏ်ရည်ပိုင်းဆိုင်ရာနှင့် ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ အမြစ်များသည် များစွာစော၍ ဖြစ်တည်ခဲ့သည်။

ဤဘက်လိုက်မှုကို စက်မှုတော်လှန်ရေးကာလအတွင်း ရင်းနှီးသော ဆရာ-တပည့် ဆက်ဆံရေးနေရာတွင် အကျိုးတူ အလုပ်ရှင်-အလုပ်သမား ဆက်ဆံရေးများ အစားထိုးဝင်ရောက်လာချိန်၌ မန်နေဂျာများအား လက်တွေ့ကျကျ "သင်ကြား" ပေးခဲ့သည်။ လူသားတို့၏ အပြုအမူကို "အကြောင်းပြချက်" နှင့် "လေ့လာစောင့်ကြည့်ခြင်း" တို့မှတစ်ဆင့် နားလည်ရန် ဉာဏ်အလင်းပွင့်ခေတ် (Enlightenment) ၏ ကြိုးပမ်းမှုများသည် လူသား၏ လှုံ့ဆော်မှုကို ကြိုတင်ခန့်မှန်းနိုင်သော စက်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဥပဒေသများအဖြစ်သို့ လျှော့ချရန် ဦးတည်စေခဲ့သည်။

ဤဘက်လိုက်မှု၏ ပြဋ္ဌာန်းချက်သည် ၂၀ ရာစုအစောပိုင်းတွင် Frederick Winslow Taylor ၏ သိပ္ပံနည်းကျ စီမံခန့်ခွဲမှု (Scientific Management) လှုပ်ရှားမှုနှင့်အတူ အမြင့်ဆုံးသို့ ရောက်ရှိခဲ့သည်။ Taylor သည် အလုပ်သမားများ၏ သဘာဝအလျောက်ဖြစ်ပေါ်နေသော စိတ်ဆန္ဒမှာ "စစ်သား" ကဲ့သို့ (တမင်သက်သက် နှေးကွေးစွာ အလုပ်လုပ်ခြင်း) ဖြစ်သည်ဟု ငြင်းဆိုခဲ့ပြီး ၎င်းကို တင်းကျပ်သော ပြင်ပထိန်းချုပ်မှုများနှင့် ငွေကြေးဆိုင်ရာ မက်လုံးများဖြင့်သာ ကျော်လွှားနိုင်သည်ဟု အလုပ်သမား၏ အတွင်းစိတ်ဆန္ဒအပေါ် မယုံကြည်မှုကို အခြေခံ၍ သူ၏ ဒဿနိကဗေဒကို တည်ဆောက်ခဲ့သည်။

ကျွန်ုပ်တို့၏ နားလည်မှုသည် အဓိက အဆင့်သုံးဆင့်ဖြင့် တိုးတက်ပြောင်းလဲလာခဲ့သည်-

1. ၂၀ ရာစုအစောပိုင်း: အလုပ်သမားများသည် ပြင်ပလှုံ့ဆော်မှုတစ်ခုတည်းဖြင့်သာ လှုပ်ရှားသည်ဟူသော ယူဆချက်ကို Taylorism မှ အဖွဲ့အစည်းများတွင် အမြစ်တွယ်စေခဲ့သည်။
2. ၁၉၇၀-၁၉၈၀ ပြည့်လွန်နှစ်များ: ကိုယ်ပိုင်ပြဋ္ဌာန်းခွင့် သီအိုရီ (Self-Determination Theory) (Deci, Ryan) သည် ပြင်ပဆုလာဘ်များက အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုကို ပျက်စီးစေသည့် "undermining effect" (ထိခိုက်အားနည်းစေသော အကျိုးသက်ရောက်မှု) ကို သက်သေပြခဲ့သည်။
3. ၁၉၉၉-လက်ရှိ: Heath ၏ သုတေသနသည် ဤဘက်လိုက်မှုကို သိမြင်မှုဆိုင်ရာ အမှားအဖြစ် တရားဝင်ဖော်ထုတ်ခဲ့ပြီး နောက်ပိုင်းလေ့လာမှုများက "Motivation Purity Bias" (စေ့ဆော်မှုသန့်စင်ခြင်း ဘက်လိုက်မှု) အထိ တိုးချဲ့ခဲ့သည်။

2.2. အဓိက သုတေသီများ (Key Researchers)

2.3. ထင်ရှားသော လေ့လာမှုများ (Landmark Studies)

Citibank လေ့လာမှု (Heath, 1999)

Heath သည် Citibank ခေါ်ဆိုမှုစင်တာ (call center) မှ မန်နေဂျာ ၂၅ ဦးနှင့် ဖောက်သည်ဝန်ဆောင်မှု ကိုယ်စားလှယ် (CSRs) ၂၉ ဦးတို့ကို မိမိကိုယ်ကို အမြင်နှင့် အခြားသူများအပေါ် အမြင်ကို နှိုင်းယှဉ်ရန် ဒီဇိုင်းထုတ်ထားသော လေ့လာမှုတစ်ခုတွင် စစ်တမ်းကောက်ယူခဲ့သည်။

နည်းစနစ်:

• CSR များသည် ၎င်းတို့အလုပ်လုပ်ရသည့် လှုံ့ဆော်မှုများကို အဆင့်သတ်မှတ်ခဲ့သည် (လစာ၊ လုံခြုံရေး၊ ကျွမ်းကျင်မှုအသစ်များ သင်ယူခြင်း၊ တန်ဖိုးရှိသောအရာတစ်ခုခု ပြီးမြောက်ခြင်း)
• မန်နေဂျာများသည် CSR များက ဤလှုံ့ဆော်မှုများကို မည်သို့အဆင့်သတ်မှတ်မည်ကို ခန့်မှန်းခဲ့ကြသည်
• မန်နေဂျာများသည် ၎င်းတို့ကိုယ်ပိုင် လှုံ့ဆော်မှုများကိုလည်း အဆင့်သတ်မှတ်ခဲ့ကြသည်

တွေ့ရှိချက်များ: ရလဒ်များက သိသာထင်ရှားသော ခြားနားသည့် အကျိုးသက်ရောက်မှုကို ပြသခဲ့သည်-

အရေးကြီးသည်မှာ Heath က MBA ကျောင်းသားများအား ၎င်းတို့၏ ရွယ်တူချင်းများ၏ လှုံ့ဆော်မှုများကို အဆင့်သတ်မှတ်ရန် တောင်းဆိုသောအခါတွင် အဆိုပါဘက်လိုက်မှုပင် ပေါ်ပေါက်လာခဲ့ပြီး ဤအမှားသည် အထက်အောက် အဆင့်ဆင့်ဖွဲ့စည်းပုံကြောင့် မဟုတ်ဘဲ လူမှုရေးဆိုင်ရာ သိမြင်မှုတွင် အခြေခံအမှားတစ်ခုဖြစ်ကြောင်း သက်သေပြခဲ့သည်။

Soma Cube စမ်းသပ်မှုများ (Deci, 1971)

ပြင်ဆင်မှု: ကောလိပ်ကျောင်းသား အုပ်စုနှစ်စုသည် Soma cube ပဟေဠိများကို (ပုံမှန်အားဖြင့် ပျော်စရာကောင်းပြီး စိတ်ဝင်စားစရာကောင်းသည်ဟု ယူဆရသော) ဖြေရှင်းခဲ့ကြသည်။

ခြယ်လှယ်မှု: ဒုတိယအကြိမ်တွင် စမ်းသပ်အုပ်စုကို ပဟေဠိတစ်ခုဖြေရှင်းတိုင်း ဒေါ်လာ ၁ ပေးခဲ့သည်။ ထိန်းချုပ်အုပ်စုသည် မည်သည့်အခကြေးငွေမျှ မရရှိခဲ့ပါ။

တိုင်းတာမှု: တတိယအဆင့်တွင် သုတေသီသည် အခန်းထဲမှ ထွက်သွားခဲ့သည်။ ပါဝင်သူများကို "အားလပ်ချိန်" အတွင်း တစ်ဖက်မြင်မှန်မှတစ်ဆင့် စောင့်ကြည့်ခဲ့သည်။

ရလဒ်: အခကြေးငွေရရှိသော အုပ်စုသည် အခမဲ့ရွေးချယ်ခွင့်ရှိသော အချိန်အတွင်း ပဟေဠိဖြေရှင်းရန် အချိန်သိသိသာသာ လျော့နည်းစွာ အသုံးပြုခဲ့သည်။ ငွေကြေး မိတ်ဆက်ပေးခြင်းက "ကစားခြင်း" ကို "အလုပ်" အဖြစ် ပြောင်းလဲသတ်မှတ်လိုက်သည်။ အခကြေးငွေ ရပ်တန့်သွားသည်နှင့် လှုံ့ဆော်မှုလည်း ပျောက်ကွယ်သွားသည်။

Magic Marker လေ့လာမှု (Lepper, Greene, & Nisbett, 1973)

ဒီဇိုင်း: သုတေသီများသည် ပန်းချီဆွဲရာတွင် မြင့်မားသော အတွင်းစိတ်စိတ်ဝင်စားမှုရှိသည့် မူကြိုအရွယ် ကလေးငယ်များကို ဖော်ထုတ်ခဲ့သည်။ ကလေးများကို အုပ်စုသုံးစု ခွဲခဲ့သည်-

1. မျှော်လင့်ထားသော ဆုလာဘ်: "Good Player Award" ကို ပြသပြီး ၎င်းတို့သည် ပန်းချီဆွဲခြင်းအတွက် ထိုဆုကို ရရှိမည်ဟု ပြောကြားခဲ့သည်
2. မမျှော်လင့်ထားသော ဆုလာဘ်: ပန်းချီဆွဲရန် တောင်းဆိုပြီးနောက် ၎င်းတို့ကို ဆုလက်မှတ်ဖြင့် အံ့အားသင့်စေခဲ့သည်
3. ဆုလာဘ်မရှိ

ရလဒ်: သီတင်းပတ်များအကြာတွင် မျှော်လင့်ထားသော ဆုလာဘ်အုပ်စုမှ ကလေးများသည် အခြားအုပ်စုများထက် မာကာပင်များအပေါ် စိတ်ဝင်စားမှု သိသိသာသာ လျော့နည်းလာကြောင်း ပြသခဲ့သည်။ (ဆုလာဘ်တစ်ခုအတွက် ပန်းချီဆွဲရမည့်) "စာချုပ်" သည် ပျော်ရွှင်မှုကို ဖျက်ဆီးပစ်လိုက်သည်။

လက်ဆောင် ဆက်ဆံရေး (Titmuss, 1970)

Titmuss သည် ယူကေ၏ မိမိသဘောအလျောက် သွေးလှူဒါန်းမှုစနစ်ကို အမေရိကန်၏ စီးပွားဖြစ်စနစ်နှင့် နှိုင်းယှဉ်ခဲ့သည်။ သွေးအတွက် ငွေပေးခြင်းသည် အောက်ပါတို့ကို ဖြစ်စေကြောင်း သူတွေ့ရှိခဲ့သည်-

1. တစ်ကိုယ်ကောင်းမဆန်မှုကို ဖယ်ရှားခြင်း: ၎င်းသည် "နိုင်ငံသားတာဝန်" ၏ အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုကို ပျက်စီးစေပြီး လှူဒါန်းခြင်းကို လက်ဆောင်မဟုတ်ဘဲ အရောင်းအဝယ်တစ်ခုဖြစ်လာစေသည်
2. စွမ်းဆောင်ရည် ကျဆင်းစေခြင်း: ၎င်းသည် ငွေကြေးလိုအပ်နေသော ကျန်းမာရေးမကောင်းသည့် အလှူရှင်များကို ဆွဲဆောင်နိုင်ပြီး သွေးထောက်ပံ့မှု အရည်အသွေးကို ကျဆင်းစေသည်

2.4. အာရုံကြောဆိုင်ရာ အခြေခံ (Neurological Basis)

စာရွက်စာတမ်းသည် အပြုအမူနှင့် အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ သုတေသနများကို အဓိက အာရုံစိုက်ထားသော်လည်း ဤဘက်လိုက်မှုနောက်ကွယ်ရှိ သိမြင်မှုယန္တရားများတွင် ဦးနှောက်စနစ်အချို့ ပါဝင်နေသည်-

လုပ်ဆောင်နေသော သိမြင်မှုယန္တရားများ:

1. မိမိကိုယ်ကို မြှင့်တင်ရေး လုပ်ငန်းစဉ် (Self-Enhancement Processing): ကျွန်ုပ်တို့ကိုယ်ကို အကောင်းမြင်သည့်အခါ ဦးနှောက်၏ ဆုလာဘ်ဆားကစ်များ အသက်ဝင်လာသည်။ မိမိကိုယ်ကို မွန်မြတ်သော (အတွင်းစိတ်) လှုံ့ဆော်မှုများဖြင့် သတ်မှတ်ပြီး အခြားသူများအား အခြေခံ (ပြင်ပ) လှုံ့ဆော်မှုများ ရှိသည်ဟု သတ်မှတ်ခြင်းက အကောင်းမြင်သော ကိုယ်ပိုင်ရုပ်ပုံလွှာကို ထိန်းသိမ်းထားစေသည်။

2. ရိုးရှင်းသော လက်တွေ့ကျမှု (Naïve Realism): Prefrontal cortex သည် မိမိကိုယ်တိုင်က ကမ္ဘာကြီးကို ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျကျ မြင်ပြီး အခြားသူများက ဘက်လိုက်သည်ဟူသော ဆွဲဆောင်မှုရှိသည့် ယုံကြည်ချက်ကို ဖန်တီးပေးသည်။ ဤ "ကွယ်ဝှက်နေသည့်အမှား" က အခြားသူများ၏ ရှုပ်ထွေးသော လှုံ့ဆော်မှုဆိုင်ရာ ပုံစံများကို ကိုယ်ချင်းစာရန် ခက်ခဲစေသည်။

3. "ရိုးရှင်းမှု၏ ဆွဲဆောင်မှု" (The "Simplicity Appeal"): ဦးနှောက်သည် သိမြင်မှုအရ "ဈေးသက်သာသော" ရှင်းလင်းချက်များဆီသို့ ဦးတည်သွားလေ့ရှိသည်။ ပြင်ပမက်လုံးများကို ချက်ချင်း မြင်နိုင်သည် (အပိုဆုကြေးကို သင်မြင်နိုင်သည်)၊ အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုမှာမူ အတွင်း၌ရှိပြီး သိမ်မွေ့သည်။ ဦးနှောက်သည် မြင်သာသော အကြောင်းရင်းများကို ပုံသေအဖြစ် ရွေးချယ်သည်။

4. Theory of Mind အကန့်အသတ်များ: အခြားသူများ၏ စိတ်အခြေအနေများကို ခန့်မှန်းသည့်အခါ ကျွန်ုပ်တို့သည် ၎င်းတို့၏ အတွင်းစိတ်အတွေ့အကြုံကို သိရှိရန် အကန့်အသတ်ရှိသည်။ ဤမညီမျှမှုက ကျွန်ုပ်တို့အား အတွင်းစိတ်အခြေအနေများ (ပျော်ရွှင်မှု၊ ရည်ရွယ်ချက်) ကို ခန့်မှန်းမည့်အစား ပြင်ပမြင်သာသော အချက်များ (လစာ၊ အပိုဆုကြေးများ) အပေါ်တွင် မှီခိုစေသည်။

3. ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ်ဆိုင်ရာ မူလအစများ (Evolutionary Origins)

အပြင်ပိုင်း လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အထင်လွဲမှားခြင်းသည် လိုက်လျောညီထွေဖြစ်စေသော သိမြင်မှုဆိုင်ရာ လုပ်ငန်းစဉ်အချို့၏ ဘေးထွက်ရလဒ်အနေဖြင့် ဖွံ့ဖြိုးလာခြင်းဖြစ်နိုင်သည်-

ညွန့်ပေါင်းအဖွဲ့ ရှာဖွေခြင်းနှင့် အရင်းအမြစ် ယှဉ်ပြိုင်ခြင်း: ရှေးခေတ်ပတ်ဝန်းကျင်များတွင် အခြားသူများ၏ အရင်းအမြစ်ဆိုင်ရာ လှုံ့ဆော်မှုများကို ခြေရာခံခြင်းသည် ရှင်သန်ရေးအတွက် အရေးကြီးသည်။ အကယ်၍ မျိုးနွယ်စုဝင်တစ်ဦးက အစားအစာများကို စုဆောင်းသိမ်းဆည်းနေပါက (ပြင်ပအကျိုးအမြတ်)၊ ၎င်းသည် သင်၏ရှင်သန်မှုကို တိုက်ရိုက်ခြိမ်းခြောက်နေသည်။ အခြားသူများကို အရင်းအမြစ်ရယူလိုစိတ်ဖြင့် လှုံ့ဆော်သည်ဟု ယူဆခြင်းသည် ကာကွယ်မှုပေးသော အကဲဖြတ်မှုလွန်ကဲခြင်းတစ်ခု ဖြစ်ကောင်းဖြစ်နိုင်သည်—အမြတ်ထုတ်ခံရခြင်းထက် သံသယရှိခြင်းက ပိုကောင်းသည်။

မိမိကိုယ်ကို မြှင့်တင်ခြင်းသည် လူမှုရေးဆိုင်ရာ အချက်ပြမှုအဖြစ်: မိမိကိုယ်ကို မွန်မြတ်သူ (အတွင်းစိတ်ဖြင့် လှုံ့ဆော်ခံရသူ) အဖြစ် ပြသပြီး အခြားသူများကို အကျိုးအမြတ်ကိုသာ ကြည့်သူအဖြစ် မြင်ခြင်းသည် လူမှုရေးအဆင့်အတန်းနေရာယူမှုအတွက် အထောက်အကူပြုသည်။ အုပ်စုငယ်များတွင် နာမည်ဂုဏ်သတင်းသည် အလွန်အရေးကြီးသည်။ ကျွန်ုပ်တို့သည် မိမိကိုယ်ကို ပိုမိုယုံကြည်ရသော ရှေ့နေများဖြစ်စေသောကြောင့် မိမိ၏မွန်မြတ်မှုကို အမှန်တကယ်ယုံကြည်ခြင်းဖြစ်ပြီး ဤဘက်လိုက်မှုသည် အထင်ကြီးမှု စီမံခန့်ခွဲခြင်း၏ တစ်စိတ်တစ်ပိုင်းအဖြစ် ဆင့်ကဲဖြစ်ပေါ်လာခြင်း ဖြစ်နိုင်သည်။

သိမြင်မှုဆိုင်ရာ စီးပွားရေး: ကျွန်ုပ်တို့၏ ဘိုးဘေးများသည် အကန့်အသတ်ရှိသော စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ စွမ်းဆောင်ရည်ဖြင့် အမြဲတမ်း ဆုံးဖြတ်ချက်များ ချမှတ်ခဲ့ရသည်။ ဤဘက်လိုက်မှုသည် "မြန်ဆန်ပြီး ခြိုးခြံချွေတာသော" နည်းလမ်းကို ကိုယ်စားပြုသည်—လူတစ်ဦးစီ၏ ထူးခြားသော လှုံ့ဆော်မှုဆိုင်ရာ ရှုပ်ထွေးမှုကို ပုံစံဖော်ခြင်းသည် သိမြင်မှုအရ ကုန်ကျစရိတ်ကြီးမားသည်။ "သူတို့က အရင်းအမြစ်တွေကို လိုချင်တယ်" ဟူသည့် ပုံသေရွေးချယ်မှုသည် မကြာခဏ အလုပ်လုပ်သော ရိုးရှင်းသည့် ပုံစံတစ်ခုဖြစ်သည်။

၎င်းသည် အားနည်းချက်တစ်ခုလား သို့မဟုတ် အားသာချက်တစ်ခုလား။ ဤဘက်လိုက်မှုသည် အောက်ပါပတ်ဝန်းကျင်များတွင် လိုက်လျောညီထွေဖြစ်စေသည်-

• အရင်းအမြစ်များ ရှားပါးပြီး ယှဉ်ပြိုင်မှု အမှန်တကယ်ရှိသောအခါ
• လူမှုအုပ်စုများ သေးငယ်ပြီး နာမည်ဂုဏ်သတင်းသည် အရေးအကြီးဆုံးဖြစ်သောအခါ
• မြင်သာသော အပြုအမူများ (အမဲလိုက်ခြင်း၊ စုဆောင်းခြင်း) သည် တန်ဖိုးကို တိုက်ရိုက်ပြသသောအခါ

၎င်းသည် အောက်ပါ ခေတ်သစ်အဖွဲ့အစည်းများတွင် လိုက်လျောညီထွေမဖြစ်တော့ပါ-

• ယှဉ်ပြိုင်ခြင်းထက် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ခြင်းက ပိုအရေးကြီးသောအခါ
• အလုပ်သည် ရှုပ်ထွေးပြီး အတွင်းစိတ်ပါဝင်ပတ်သက်မှုက အရည်အသွေးကို မောင်းနှင်သောအခါ
• မန်နေဂျာများသည် ဤမှားယွင်းသောပုံစံအပေါ် အခြေခံ၍ စနစ်များကို ဒီဇိုင်းဆွဲသောအခါ

4. ဤဘက်လိုက်မှု ပေါ်ပေါက်လာပုံ (How This Bias Manifests)

4.1. နေ့စဉ်ဘဝတွင် (In Everyday Life)

စေတနာ့ဝန်ထမ်းများနှင့် တက်ကြွလှုပ်ရှားသူများကို အကဲဖြတ်ခြင်း: ကျွန်ုပ်တို့ စေတနာ့ဝန်ထမ်းလုပ်သောအခါ ကျွန်ုပ်တို့၏ သန့်စင်သော ရည်ရွယ်ချက်များကို ခံစားရသည်။ အခြားသူများ စေတနာ့ဝန်ထမ်းလုပ်သောအခါ ၎င်းတို့သည် ၎င်းတို့၏ ကိုယ်ရေးမှတ်တမ်းကို ဖြည့်စွက်ရန် သို့မဟုတ် လူမှုရေးအရ အသိအမှတ်ပြုခံရရန် ရှာဖွေနေခြင်းသာဖြစ်မည်ဟု ကျွန်ုပ်တို့ တွေးတောတတ်သည်။

ဆက်ဆံရေးဆိုင်ရာ တက်ကြွမှုများ: "ငါက တကယ်ဂရုစိုက်လို့ တောင်းပန်တာ။ သူတို့က ပြဿနာမဖြစ်ချင်လို့ တောင်းပန်တာ" ဤမညီမျှမှုက ယုံကြည်မှုကို ပျက်စီးစေပြီး အမှန်တကယ် ပြန်လည်သင့်မြတ်ရေးကို တားဆီးသည်။

လက်ဆောင်ပေးခြင်း: ကျွန်ုပ်တို့သည် နှလုံးသားထဲမှ လက်ဆောင်များပေးသည်ဟု ယုံကြည်ကြသည်; အခြားသူများကမူ တာဝန်အရ သို့မဟုတ် မျက်နှာလိုမျက်နှာရ လက်ဆောင်ပေးသည်ဟု သံသယရှိကြသည်။

ပညာရေးဆိုင်ရာ ရွေးချယ်မှုများ: မိဘများသည် မိမိတို့၏ ပညာရေးဆိုင်ရာ ဆုံးဖြတ်ချက်များသည် တိုးတက်ရေးနှင့် ဖွံ့ဖြိုးရေးအတွက်ဖြစ်သည်ဟု ယုံကြည်ကြသည်။ အခြားမိဘများသည် အဆင့်အတန်းယှဉ်ပြိုင်မှု ("keeping up with the Joneses") ကြောင့်ဖြစ်သည်ဟု ၎င်းတို့ ယူဆကြသည်။

အသက်မွေးဝမ်းကျောင်းဆိုင်ရာ စကားပြောဆိုမှုများ: သူငယ်ချင်းတစ်ဦးက လစာများသောအလုပ်ကို ယူသောအခါ "သူတို့က ငွေကိုမက်သွားတယ်" ဟု ကျွန်ုပ်တို့ တွေးကောင်းတွေးမည်။ ကျွန်ုပ်တို့ကိုယ်တိုင် ထိုအလုပ်ကို ယူသောအခါတွင်မူ ကြီးထွားမှုအခွင့်အလမ်းများနှင့် ပလက်ဖောင်းအကြောင်း ရှုပ်ထွေးသော ဇာတ်လမ်းတစ်ပုဒ် ရှိနေတတ်သည်။

4.2. လုပ်ငန်းခွင်တွင် (In the Workplace)

စီမံခန့်ခွဲမှုတွင် အဆိုးမြင်ခြင်း ကွာဟချက် (The Cynicism Gap in Management): မန်နေဂျာများသည် ၎င်းတို့ကိုယ်တိုင်ပင် စော်ကားသည် သို့မဟုတ် စိတ်ပျက်စရာကောင်းသည်ဟု ယူဆနိုင်သော မက်လုံးပေးစနစ်များကို ဒီဇိုင်းဆွဲကြသည်။ "ငါက ရည်မှန်းချက်ကို ဂရုစိုက်လို့" ဆိုပြီး အချိန်ပိုနေသော မန်နေဂျာတစ်ဦးသည် ဝန်ထမ်းများက "ငွေပိုပေးမှသာ" အချိန်ပိုနေမည်ဟု ယူဆကာ အပိုဆုကြေး အစီအစဉ်တစ်ခုကို ဒီဇိုင်းဆွဲသည်။

အလုပ်ခန့်အပ်မှု ဆုံးဖြတ်ချက်များ: စေ့ဆော်မှုသန့်စင်ခြင်း ဘက်လိုက်မှု (Derfler-Rozin & Pitesa, 2020) သည် လစာ သို့မဟုတ် ခံစားခွင့်များအကြောင်း မေးမြန်းသော ကိုယ်စားလှယ်လောင်းများအား အလုပ်ခန့်မည့် မန်နေဂျာများက အပြစ်ပေးကြောင်း ပြသသည်—အလုပ်အပေါ် စိတ်ဝင်စားမှုမှာ တူညီနေလျှင်ပင် ၎င်းတို့အား အတွင်းစိတ်စိတ်ဝင်စားမှု နည်းပါးသည်ဟု ယူဆကြသည်။

စွမ်းဆောင်ရည် သုံးသပ်ချက်များ: ကြီးကြပ်သူများသည် ၎င်းတို့၏ အပိုကြိုးစားအားထုတ်မှုကို မြှုပ်နှံမှုအဖြစ် မှတ်ယူကြသည်; ဝန်ထမ်းများ၏ အပိုကြိုးစားအားထုတ်မှုကိုမူ အပိုဆုကြေးများအတွက် စနစ်ကို ကစားခြင်းဖြစ်သည်ဟု မှတ်ယူကြသည်။

လုပ်ပိုင်ခွင့်လွှဲအပ်ခြင်း ကျရှုံးမှုများ: ခေါင်းဆောင်များသည် ဝန်ထမ်းများက ရှင်းလင်းသောလစာဖြင့် ရိုးရှင်းသောအလုပ်ကို ပိုနှစ်သက်သည်ဟု ယူဆကာ မှတ်သားရုံသာရှိသော အလုပ်များကို လွှဲအပ်ပေးပြီး အဓိပ္ပါယ်ရှိသောအလုပ်များကိုမူ ("အရည်အသွေးကို ဂရုစိုက်လို့ ငါပဲလုပ်မယ်" ဟုဆိုကာ) သိမ်းဆည်းထားကြသည်။

အစည်းအဝေး တက်ရောက်ခြင်း: "ငါက ရလဒ်တွေကို အာရုံစိုက်လို့ ဒီအစည်းအဝေးတွေကို တက်တာ။ သူတို့က တက်ရောက်မှုကို မှတ်နေလို့ တက်တာ"

4.3. စီးပွားရေးနှင့် စျေးကွက်ရှာဖွေရေးတွင် (In Business and Marketing)

မက်လုံးပေး အစီအစဉ် ဒီဇိုင်း: ဝန်ထမ်းများသည် "အကြွေစေ့ထည့်မှ အလုပ်လုပ်သောစက်များ" ဖြစ်သည်ဟု ယူဆကာ ကုမ္ပဏီများသည် ရှုပ်ထွေးသော အပိုဆုကြေး ဖွဲ့စည်းပုံများကို ဒီဇိုင်းဆွဲရန် ဒေါ်လာသန်းပေါင်းများစွာ အသုံးပြုကြသည်။ ထိုအချိန်တွင် အလုပ်ဒီဇိုင်း (ကိုယ်ပိုင်ပြဋ္ဌာန်းခွင့်၊ အရေးပါမှု၊ တုံ့ပြန်ချက်) မှာမူ ရန်ပုံငွေ လုံလောက်စွာ မရရှိပေ။

"နှစ်ဆတာဝန်" ပြဿနာ: ကြီးမားသော ငွေကြေးဆိုင်ရာ အပိုဆုကြေးများသည် အလုပ်တစ်ခုက မနှစ်မြို့ဖွယ်ဖြစ်ကြောင်း အချက်ပြသည်။ အပြုအမူဆိုင်ရာ စီးပွားရေးပညာရှင်များက မက်လုံးများသည် ဆုချခြင်းသာမက သတင်းအချက်အလက်များကိုလည်း ပေးစွမ်းကြောင်း မှတ်ချက်ပြုသည်—အခန်းကဏ္ဍတစ်ခုအတွက် မြင့်မားသောလစာက အဆိုပါအလုပ်ကိုယ်တိုင်သည် ဆိုးရွားကြောင်း အကြံပြုနေသည်။

စားသုံးသူ သစ္စာစောင့်သိမှု အစီအစဉ်များ: ကုမ္ပဏီများသည် ဖောက်သည်များအား ဈေးနှုန်းဖြင့်သာ မောင်းနှင်သည်ဟု ယူဆကြပြီး စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ သစ္စာစောင့်သိမှုကို လျစ်လျူရှုကာ အမြတ်အစွန်းများကို ဖျက်ဆီးပစ်မည့် လျှော့စျေးပြိုင်ပွဲများကို ဖန်တီးကြသည်။

အချိန်ပိုင်းအလုပ် စီးပွားရေး ပလက်ဖောင်းများ (Gig Economy Platforms): Uber, DoorDash နှင့် TaskRabbit တို့သည် အလုပ်သမားများအား "Surge Pricing" နှင့် "Quests" တို့ကိုသာ တုံ့ပြန်သော စီးပွားရေးလူသား (homo economicus) များအဖြစ် ဆက်ဆံကြသည်။ အယ်လဂိုရီသမ်ဖြင့် စီမံခန့်ခွဲမှုသည် အလုပ်သမားများအား ငွေကြေးဆိုင်ရာ ထည့်သွင်းမှုများကိုသာ တုံ့ပြန်သော အစားထိုးနိုင်သည့် ယူနစ်များအဖြစ် ယူဆသည်။

4.4. နိုင်ငံရေးနှင့် မီဒီယာတွင် (In Politics and Media)

ပါတီစွဲဖြင့် အကြောင်းပြခြင်း: "ငါတို့ဘက်က နိုင်ငံကို ဂရုစိုက်လို့ မူဝါဒတွေကို ထောက်ခံအားပေးတာ။ တစ်ဖက်က အလှူငွေတွေရဖို့နဲ့ အာဏာတည်မြဲဖို့လောက်ပဲ ဂရုစိုက်တာ"

နိုင်ငံရေးသမားများအပေါ် အဆိုးမြင်ခြင်း: ပြည်သူများသည် မိမိတို့၏ နိုင်ငံရေးဆိုင်ရာ ပါဝင်ပတ်သက်မှုသည် စစ်မှန်သော နိုင်ငံသားဆိုင်ရာ စိုးရိမ်ပူပန်မှုမှ ပေါက်ဖွားလာသည်ဟု ယုံကြည်ကြသော်လည်း နိုင်ငံရေးသမားအားလုံးသည် မိမိအကျိုးကိုသာ ကြည့်သည်ဟု ယူဆကြသည်။

မီဒီယာ ဝေဖန်မှု: "ဒါက အရေးကြီးလို့ ငါသတင်းကို မျှဝေတာ။ သူတို့က ကလစ်နှိပ်မှုတွေနဲ့ ကြော်ငြာဝင်ငွေအတွက် သတင်းကို မျှဝေတာ"

စေတနာ့ဝန်ထမ်းနှင့် အခကြေးငွေယူ တက်ကြွလှုပ်ရှားသူ: အခကြေးငွေယူ၍ မဲဆွယ်သူများကို သံသယဖြင့် ကြည့်ကြသည်; စေတနာ့ဝန်ထမ်း မဲဆွယ်သူများကိုမူ—တူညီသော မက်ဆေ့ချ်များကို ပေးပို့နေလျှင်ပင်—သန့်စင်သော ရည်ရွယ်ချက်ရှိသည်ဟု ယူဆကြသည်။

4.5. ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှုတွင် (In Healthcare)

"ကျရှုံးရန် ပျက်ကွက်ခြင်း" ဖြစ်စဉ် (The "Failure to Fail" Phenomenon): ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ ကြီးကြပ်သူများသည် စွမ်းဆောင်ရည်မပြည့်မီသော ဆေးကျောင်းသားများအား ကျရှုံးအဆင့်ပေးရန် တွန့်ဆုတ်နေတတ်ကြသည်။ ၎င်းတို့သည် ပြင်ပအကျိုးဆက် (အသက်မွေးဝမ်းကျောင်း ပျက်စီးခြင်း) ကို အာရုံစိုက်ကြပြီး လူနာဘေးကင်းရေးအတွက် ကျောင်းသား၏ အတွင်းစိတ်တာဝန်ကို လျစ်လျူရှုထားကြသည်။

လူနာ လိုက်နာမှု: ဆရာဝန်များသည် လူနာများက ကုသမှုအစီအစဉ်များကို မလိုက်နာခြင်းမှာ ပျင်းရိခြင်း သို့မဟုတ် လှုံ့ဆော်မှုကင်းမဲ့ခြင်းကြောင့်ဖြစ်သည်ဟု ယူဆနိုင်ပြီး ကြောက်ရွံ့မှု၊ ရှုပ်ထွေးမှု သို့မဟုတ် ကွဲလွဲနေသော တန်ဖိုးထားမှုများကဲ့သို့သော အတွင်းစိတ် အတားအဆီးများကို လွဲချော်သွားနိုင်သည်။

ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှု လုပ်သားများ၏ လှုံ့ဆော်မှု: ဆေးရုံအုပ်ချုပ်ရေးမှူးများသည် သူနာပြုများနှင့် ဆရာဝန်များကို လစာဖြင့်သာ အဓိက လှုံ့ဆော်သည်ဟု ယူဆကြပြီး ကုသခြင်းနှင့် ဝန်ဆောင်မှုပေးခြင်းဟူသော နက်ရှိုင်းသည့် အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုကို လွဲချော်ကာ ဤအတွင်းစိတ်လိုအပ်ချက်များကို မပံ့ပိုးပေးသောအခါ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ပင်ပန်းနွမ်းနယ်မှုကို ဖြစ်စေသည်။

ဆေးဝါး စျေးကွက်ရှာဖွေရေး: မူးယစ်ဆေးဝါးကုမ္ပဏီများသည် သမားတော်များက လာဘ်ငွေများနှင့် မက်လုံးများအပေါ် အခြေခံ၍ ဆေးညွှန်းပေးသည်ဟု ယူဆကြပြီး အမှန်တကယ်တွင် ယုံကြည်မှုကို ပျက်ပြားစေနိုင်သော လွှမ်းမိုးမှုဆိုင်ရာ လှုံ့ဆော်မှုများကို ဒီဇိုင်းဆွဲကြသည်။

4.6. ဘဏ္ဍာရေးနှင့် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုတွင် (In Finance and Investing)

ကုန်သည်များ၏ လှုံ့ဆော်မှုဆိုင်ရာ ယူဆချက်များ: အန္တရာယ် စီမံခန့်ခွဲသူများသည် ကုန်သည်များက အပိုဆုကြေးများအတွက်သာ အလွန်အကျွံ အန္တရာယ်ယူသည်ဟု ယူဆကြပြီး အပြုအမူကို အမှန်တကယ် တွန်းအားပေးသည့် အတွင်းစိတ်စွန့်စားလိုမှု သို့မဟုတ် ယုံကြည်မှုလွန်ကဲခြင်းကို လွဲချော်သွားနိုင်သည်။

ဘဏ္ဍာရေး အကြံပေး ယုံကြည်မှု: ဖောက်သည်များက အကြံပေးများသည် ကော်မရှင်ကိုသာ ကြည့်သည်ဟု ယူဆကြသည်; အကြံပေးများကမူ ဖောက်သည်များသည် ဆက်ဆံရေး သို့မဟုတ် ပညာရေးကိုမဟုတ်ဘဲ ပြန်အမ်းငွေများကိုသာ ဂရုစိုက်သည်ဟု ယူဆကြသည်။

ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု ကော်မတီ တက်ကြွမှုများ: "ငါက မဟာဗျူဟာကို ယုံကြည်လို့ ဒီရန်ပုံငွေကို အကြံပြုတာ။ သူတို့က အခကြေးငွေ ဖွဲ့စည်းပုံကြောင့် သူတို့ဟာကို အကြံပြုတာ"

အပိုဆုကြေးဖြင့် မောင်းနှင်သော အပြုအမူ: Enron ၏ ပြိုကျမှုသည် "တာဘို မက်လုံးများ" ကြောင့် တစ်စိတ်တစ်ပိုင်း ဖြစ်ပေါ်ခဲ့သည်—ခေါင်းဆောင်မှုအဖွဲ့သည် ငွေကြေးဖြင့် ပြီးပြည့်စုံသော စွမ်းဆောင်ရည်ကို ဝယ်ယူနိုင်သည်ဟု ယုံကြည်ခဲ့ကြပြီး ၎င်းတို့သည် ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ စံနှုန်းအားလုံးကို "ဖယ်ရှား" နေကြောင်း သတိမပြုမိခဲ့ကြပေ။

5. လက်တွေ့ကမ္ဘာမှ ဖြစ်ရပ်လေ့လာမှုများ (Real-World Case Studies)

ဖြစ်ရပ်လေ့လာမှု ၁- လော့ဒ်စတောင်း သပိတ် (၁၉၇၂)

• နောက်ခံအခြေအနေ: အိုဟိုင်းယိုးပြည်နယ် လော့ဒ်စတောင်းရှိ General Motors ၏ စက်ရုံသည် တစ်နာရီလျှင် Chevrolet Vegas ကား အစီး ၁၀၀ ထုတ်လုပ်ကာ ကမ္ဘာပေါ်တွင် အထိရောက်ဆုံးဖြစ်ရန် ဒီဇိုင်းထုတ်ထားသည်။ လုပ်သားအင်အားစုသည် လူငယ်များ (ပျမ်းမျှအသက် ၂၄ နှစ်) ဖြစ်ပြီး လစာကောင်းမွန်ကာ ယဉ်ကျေးမှုအရ တန်ပြန်ယဉ်ကျေးမှု (counterculture) မျိုးဆက်၏ တစ်စိတ်တစ်ပိုင်း ဖြစ်ကြသည်။

• ဘာဖြစ်ခဲ့သလဲ: GM စီမံခန့်ခွဲမှုအဖွဲ့သည် လိုင်းအမြန်နှုန်းကို တိုးမြှင့်ခဲ့ပြီး ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့် အားလုံးကို ဖယ်ရှားကာ အသေးအမွှား ချိုးဖောက်မှုများအတွက် အလုပ်သမားများကို အပြစ်ပေးခဲ့သည်။ ၎င်းတို့က မြင့်မားသောလုပ်အားခ (ပြင်ပ) သည် လိုက်နာမှုကို ဝယ်ယူနိုင်လိမ့်မည်ဟု ယုံကြည်ခဲ့ကြသည်။ အလုပ်သမားများက ငွေပိုရရန်အတွက်မဟုတ်ဘဲ လူမဆန်စွာ ဆက်ဆံခံရမှုကို ဆန့်ကျင်ပုန်ကန်ခဲ့ကြသည်။ ၎င်းတို့သည် အစိတ်အပိုင်းများ လိုအပ်နေသော၊ ဘောလီများ လျော့ရဲနေသော ကားများကို ဖြတ်သန်းခွင့်ပြုကာ ဖျက်ဆီးမှုများ ပြုလုပ်ခဲ့ကြသည်။ ၁၉၇၂ ခုနှစ် သပိတ်သည် GM အတွက် ဒေါ်လာ ၁၅၀ သန်း ဆုံးရှုံးစေခဲ့သည်။

• အလုပ်လုပ်နေသော ဘက်လိုက်မှု: စီမံခန့်ခွဲမှုအဖွဲ့သည် အလုပ်သမားများအား လစာအတွက် မည်သည့် ပင်ပန်းဆင်းရဲမှုကိုမဆို သည်းခံမည့် "စီးပွားရေးလူသားများ" ဖြစ်သည်ဟု ယူဆခဲ့သည်။ မန်နေဂျာများက ၎င်းတို့ကိုယ်တိုင်တွင် အသိအမှတ်ပြုထားသော ဂုဏ်သိက္ခာ၊ ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်နှင့် အဓိပ္ပါယ်ရှိသောအလုပ်ဟူသည့် အတွင်းစိတ်လိုအပ်ချက်များ အလုပ်သမားများတွင်လည်း ရှိသည်ဟု သူတို့ စိတ်ကူးမယဉ်နိုင်ခဲ့ကြပေ။

• အကျိုးဆက်များ: "Lordstown Syndrome" သည် ကျရှုံးသော စီမံခန့်ခွဲမှု၏ အမျိုးသားရေး သင်္ကေတတစ်ခု ဖြစ်လာခဲ့သည်။ ဝန်ထမ်းများက အတွင်းစိတ်တန်ဖိုးများကို ဦးစားပေးသောအခါ သီးသန့်ပြင်ပအပေါ်အခြေခံသော စီမံခန့်ခွဲမှုသည် စက်မှုလုပ်ငန်းစစ်ပွဲကို ဖြစ်စေကြောင်း ၎င်းက သက်သေပြခဲ့သည်။

• သင်ခန်းစာများ: မြင့်မားသော လုပ်အားခများသည် အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှု ပျက်စီးခြင်းအတွက် အစားထိုး၍မရပါ။ လစာဒီဇိုင်းထက် အလုပ်ဒီဇိုင်းက ပိုအရေးကြီးသည်။

ဖြစ်ရပ်လေ့လာမှု ၂- မိုက်ခရိုဆော့ဖ်၏ အဆင့်သတ်မှတ်ခြင်း (၂၀၀၀-၂၀၁၃)

• နောက်ခံအခြေအနေ: ဆယ်စုနှစ်တစ်ခုကျော်ကြာ Microsoft သည် "Stack Ranking" ကို အသုံးပြုခဲ့သည်—မန်နေဂျာများအား ဝန်ထမ်းများကို မျဉ်းကွေးတစ်ခုပေါ်တွင် အဆင့်သတ်မှတ်ရန် ဖိအားပေးခဲ့သည်- "ထိပ်တန်းစွမ်းဆောင်ရှင်" ၂၀%၊ "အလယ်အလတ်" ၇၀% နှင့် "အောက်ခြေ" ၁၀%။ အောက်ခြေ ၁၀% သည် အလုပ်ထုတ်ခံရနိုင်ပြီး ထိပ်တန်း ၂၀% သည် ကြီးမားသော အပိုဆုကြေးများ ရရှိခဲ့သည်။

• ဘာဖြစ်ခဲ့သလဲ: ဤစနစ်သည် အပြင်ပိုင်း လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အထင်လွဲမှားခြင်းကို လက်နက်အဖြစ် အသုံးပြုခဲ့သည်။ ၎င်းက အသိပညာလုပ်သားများအား လှုံ့ဆော်ရန် အကောင်းဆုံးနည်းလမ်းမှာ ပြင်ပဆုလာဘ်များအတွက် အသန်စွမ်းဆုံးသူသာ ရှင်သန်နိုင်သည့် ယှဉ်ပြိုင်မှုဖြစ်သည်ဟု ယူဆခဲ့သည်။ ယင်းအစား ဝန်ထမ်းများသည် အသင်းဖော်များကို ဖျက်ဆီးခြင်း (တစ်ဦးတည်းသာ "ထိပ်တန်း" ဖြစ်နိုင်သည်)၊ အန္တရာယ်ရှိသော ဆန်းသစ်တီထွင်မှုများကို ရှောင်ရှားခြင်း (ကျရှုံးပါက အောက်ခြေသို့ ကျဆင်းသွားမည်) နှင့် လုံခြုံပြီး အလယ်အလတ်သာဖြစ်သော အလုပ်များကို ရွေးချယ်ခြင်းတို့ကို ပြုလုပ်ခဲ့ကြသည်။

• အလုပ်လုပ်နေသော ဘက်လိုက်မှု: ခေါင်းဆောင်မှုအဖွဲ့သည် ပြင်ပယှဉ်ပြိုင်မှုကို အမြင့်ဆုံးမြှင့်တင်ခြင်းက စွမ်းဆောင်ရည်ကို အမြင့်ဆုံးမြှင့်တင်ပေးမည်ဟု ယုံကြည်ခဲ့သည်။ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုသည် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လုံခြုံမှုနှင့် အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှု—ခေါင်းဆောင်များကိုယ်တိုင်အား လှုံ့ဆော်ပေးသော အရာများ—လိုအပ်ကြောင်း ၎င်းတို့ အသိအမှတ်ပြုရန် ပျက်ကွက်ခဲ့သည်။

• အကျိုးဆက်များ: Microsoft ၏ "ဆုံးရှုံးသွားသော ဆယ်စုနှစ်"—Google နှင့် Apple တို့ ထွန်းကားလာချိန်တွင် ကုမ္ပဏီသည် မိုဘိုင်း၊ ရှာဖွေရေးနှင့် ဆိုရှယ်မီဒီယာ တော်လှန်ရေးများကို လွဲချော်ခဲ့သည်။ "ကြီးထွားမှု စိတ်သဘောထား" (growth mindset) ပုံစံဆီသို့ ကူးပြောင်းကာ Microsoft သည် ၂၀၁၃ ခုနှစ်တွင် ဤအလေ့အကျင့်ကို စွန့်လွှတ်ခဲ့သည်။

• သင်ခန်းစာများ: အသိပညာလုပ်သားများကြားရှိ ပြင်ပယှဉ်ပြိုင်မှုသည် ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်ခြင်းနှင့် အန္တရာယ်ယူခြင်းကို ဖျက်ဆီးသည်။ Microsoft ၏ အောင်မြင်မှုကို ဖြစ်ထွန်းစေခဲ့သော ယဉ်ကျေးမှုကိုယ်တိုင်သည် ဤဘက်လိုက်မှုအပေါ် တည်ဆောက်ထားသော စနစ်တစ်ခုကြောင့် စနစ်တကျ ဖျက်သိမ်းခံခဲ့ရသည်။

ဖြစ်ရပ်လေ့လာမှု ၃- အန်ရွန်၏ "တာဘို မက်လုံးများ" (၂၀၀၁)

• နောက်ခံအခြေအနေ: CEO ဖြစ်သူ Jeffrey Skilling သည် agency သီအိုရီကို အလွန်ယုံကြည်သူဖြစ်သည်။ သူသည် ငွေကြေးသည်သာ တစ်ခုတည်းသော လှုံ့ဆော်မှုဖြစ်သည်ဟူသော ယုံကြည်ချက်ဖြင့် Enron ကို တိတိကျကျ ဖွဲ့စည်းခဲ့ပြီး လက်မှတ်ရေးထိုးခဲ့သော သဘောတူညီချက်များ၏ "လက်ရှိတန်ဖိုး" အပေါ်အခြေခံကာ အကန့်အသတ်မရှိသော အပိုဆုကြေးများကို အကောင်အထည်ဖော်ခဲ့သည်။

• ဘာဖြစ်ခဲ့သလဲ: Skilling သည် ပြီးပြည့်စုံသော သစ္စာစောင့်သိမှုနှင့် စွမ်းဆောင်ရည်ကို သူဝယ်ယူနိုင်သည်ဟု ယုံကြည်ခဲ့သည်။ ယင်းအစား ဝန်ထမ်းများသည် လက်တွေ့အခြေအနေ (ငွေသားစီးဆင်းမှု၊ တရားဝင်မှု၊ ကျင့်ဝတ်) ကို လျစ်လျူရှုကာ အပိုဆုကြေးများကို ဖြစ်ပေါ်စေသည့် တိုင်းတာမှု (သဘောတူညီချက် တန်ဖိုး) ကိုသာ အပြည့်အဝ အာရုံစိုက်သည့် "ကစားသူ" ကိုယ်စားလှယ်များ ဖြစ်လာခဲ့ကြသည်။ ပြင်ပဆုလာဘ်များအပေါ် အလေးပေးခြင်းသည် အတွင်းစိတ်ကျင့်ဝတ်စံနှုန်းအားလုံးကို "ဖယ်ရှား" ပစ်ခဲ့သည်။

• အလုပ်လုပ်နေသော ဘက်လိုက်မှု: ခေါင်းဆောင်မှုအဖွဲ့သည် ဝန်ထမ်းများအား ပြင်ပလှုံ့ဆော်မှုသာရှိသည်ဟု ယူဆကာ မက်လုံးများကို ယင်းနှင့်အညီ ဒီဇိုင်းဆွဲခဲ့သည်။ ၎င်းတို့သည် တန်ဖိုးဖန်တီးမှုကိုမဟုတ်ဘဲ လိမ်လည်မှုကို မက်လုံးပေးနေခြင်းဖြစ်နိုင်သည်ဟူသော ဖြစ်နိုင်ခြေကို မျက်ကွယ်ပြုခဲ့ကြသည်။

• အကျိုးဆက်များ: Enron ၏ ပြိုကျမှု—သမိုင်းတစ်လျှောက် အကြီးဆုံး ကော်ပိုရိတ် လိမ်လည်မှုများထဲမှ တစ်ခုဖြစ်သည်။ ၎င်းသည် ဘဏ္ဍာရေးဆိုင်ရာ ရာဇဝတ်မှုတစ်ခုသာမက အပြုအမူဆိုင်ရာ ဒီဇိုင်းကျရှုံးမှုတစ်ခုလည်း ဖြစ်သည်။

• သင်ခန်းစာများ: သင်သည် "စီးပွားရေးလူသား" အတွက် ဒီဇိုင်းဆွဲသောအခါ တိုင်းတာမှုစံနှုန်းကို ပေးအပ်သော်လည်း တန်ဖိုးကို ဖျက်ဆီးပစ်မည့် "ကစားသောလူသား" ကို ရရှိမည်ဖြစ်သည်။

သမိုင်းဝင် ဥပမာ- ဖို့ဒ်၏ ငါးဒေါ်လာနေ့ (၁၉၁၄)

Henry Ford သည် တပ်ဆင်ရေးလိုင်း အလုပ်သမားများအတွက် လုပ်အားခကို နှစ်ဆတိုးပေးခြင်းဖြင့် စက်မှုကမ္ဘာကို အံ့အားသင့်စေခဲ့သည်။ စေတနာအဖြစ် ရိုမန်တစ်ဆန်ဆန် ပုံဖော်ခဲ့သော်လည်း ၎င်းသည် Taylorist အလုပ်၏ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ပျက်စီးမှုကို တုံ့ပြန်ခြင်းဖြစ်သည်။

Ford ၏ တပ်ဆင်ရေးလိုင်းများသည် ကြီးမားသော အလုပ်ထွက်နှုန်းရှိခဲ့သည်၊ အကြောင်းမှာ အလုပ်ကိုယ်တိုင်က အတွင်းစိတ်ကို ချေမှုန်းပစ်လိုက်သောကြောင့်ဖြစ်သည်။ ငါးဒေါ်လာနေ့သည် အတွင်းစိတ်ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့် ဆုံးရှုံးမှုကို လူများသည်းခံနိုင်စေရန်အတွက် ကြီးမားသော ပြင်ပလာဘ်ပေးမှုတစ်ခုဖြစ်သည်။

အသိသာဆုံးမှာ Ford ၏ "လူမှုဗေဒဌာန" ဖြစ်သည်—အလုပ်သမားများ၏ အိမ်များတွင် အရက်မသောက်ခြင်း၊ သန့်ရှင်းမှုနှင့် အိမ်ထောင်ရေး တည်ငြိမ်မှုတို့ကို စစ်ဆေးသော စစ်ဆေးရေးမှူးများဖြစ်သည်။ ၅ ဒေါ်လာ လုပ်အားခအတွက် အရည်အချင်းပြည့်မီမှုသည် ဤစစ်ဆေးမှုများအပေါ် မူတည်သည်။ ဤဖခင်သဖွယ် အုပ်ချုပ်မှုသည် ဘက်လိုက်မှု၏ အဓိကအချက်ကို ရောင်ပြန်ဟပ်သည်- အလုပ်သမားများတွင် ၎င်းတို့၏ ကိုယ်ပိုင်ဘဝကို အုပ်ချုပ်ရန် အတွင်းစိတ် ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ အေဂျင်စီ မရှိဟူသော ယုံကြည်ချက်ဖြစ်သည်။

ကျွန်ုပ်တို့ သင်ယူနိုင်သောအရာ: အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှု ပျက်စီးခြင်းမှ လွတ်မြောက်ရန် သင့်လမ်းကို သင်ဝယ်ယူ၍မရပါ။ Ford သည် စျေးကွက်နှုန်း၏ နှစ်ဆကို ပေးခဲ့ရသည်၊ အကြောင်းမှာ အလုပ်ကိုယ်တိုင်က အဓိပ္ပါယ်အားလုံးကို ဖယ်ရှားခံခဲ့ရသောကြောင့်ဖြစ်သည်။ ဘက်လိုက်မှုသည် Ford အား အလုပ်ကို ပြန်လည်ဒီဇိုင်းဆွဲမည့်အစား ပြင်ပထိန်းချုပ်မှုများကို ပေါင်းထည့်ရန် ဦးတည်စေခဲ့သည်။

6. ဤဘက်လိုက်မှု၏ ကုန်ကျစရိတ် (The Cost of This Bias)

6.1. ကိုယ်ရေးကိုယ်တာ ကုန်ကျစရိတ်များ (Personal Costs)

ထိခိုက်ပျက်စီးနေသော ဆက်ဆံရေးများ: လက်တွဲဖော်များ၊ သူငယ်ချင်းများ သို့မဟုတ် မိသားစုဝင်များသည် မိမိကိုယ်ကျိုးအတွက်သာ လှုံ့ဆော်ခံရသည်ဟု ယူဆခြင်းက ယုံကြည်မှုကို ပျက်ပြားစေသည်။ "မင်းတစ်ခုခုလိုချင်လို့ ဒါကိုလုပ်တာပဲ" ဆိုခြင်းက ဆက်သွယ်မှုကို ဖျက်ဆီးသည်။

ကိုယ်ချင်းစာတရား ချို့ယွင်းခြင်း: အခြားသူများ၏ အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုများကို အသိအမှတ်ပြုရန် မစွမ်းဆောင်နိုင်ခြင်းက အထီးကျန်ခြင်းကို ဖန်တီးသည်။ ကျွန်ုပ်တို့သည် အခကြေးငွေအတွက်သာ အလုပ်လုပ်သူများဟု ကျွန်ုပ်တို့မြင်သော လူများဖြင့် ဝန်းရံခံလာရသည်။

မိမိကိုယ်ကို မှန်ကန်သည်ဟု ယူဆခြင်း: နာတာရှည် ကိုယ်ကျင့်တရားအရ သာလွန်မှု ("ငါက မှန်ကန်တဲ့ အကြောင်းပြချက်တွေနဲ့ လုပ်တာ၊ သူတို့က မလုပ်ဘူး") သည် အခြားသူများကို ဖယ်ကြဉ်စေပြီး စစ်မှန်သော ဆက်ဆံရေးကို တားဆီးသည်။

လမ်းညွှန်မှု လွဲချော်ခြင်း: အငယ်တန်း လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များ သို့မဟုတ် ကျောင်းသားများသည် ပြင်ပမှသာ လှုံ့ဆော်ခံရသည်ဟု ယူဆခြင်းက အဓိပ္ပါယ်ရှိသော လမ်းညွှန်မှုဆက်ဆံရေးကို တားဆီးသည်။

အဆိုးမြင်မှု သံသရာ: အခြားသူများအပေါ် ပြင်ပလှုံ့ဆော်မှုများကို ကျွန်ုပ်တို့ ပိုမိုတွေးထင်လေလေ၊ ကျွန်ုပ်တို့၏ အဆိုးမြင်မှုကို ပိုမိုနက်ရှိုင်းစေသည့် အထောက်အထားများကို ကျွန်ုပ်တို့ ပိုမိုတွေ့ရှိလေလေဖြစ်သည်။ (အတည်ပြုချက် ဘက်လိုက်မှု - confirmation bias)

6.2. ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ကုန်ကျစရိတ်များ (Professional Costs)

ခေါင်းဆောင်မှု ထိရောက်မှုမရှိခြင်း: ပြင်ပစနစ်များကိုသာ သီးသန့်ဒီဇိုင်းဆွဲသော မန်နေဂျာများသည် ခေါင်းဆောင်ဆိုးများ ဖြစ်လာကြသည်။ ၎င်းတို့၏ အဖွဲ့များသည် ပါဝင်ပတ်သက်မှုနည်းလာပြီး၊ စွမ်းဆောင်ရည်ကျဆင်းကာ ထွက်သွားကြသည်။

အလုပ်ခန့်အပ်မှု အမှားများ: စေ့ဆော်မှုသန့်စင်ခြင်း ဘက်လိုက်မှုသည် အဖွဲ့အစည်းများအား ပြင်ပလိုအပ်ချက်များကို မည်သို့ဖုံးကွယ်ရမည်ကို သင်ယူထားသော "ဟန်ဆောင်သူများ" ကို ရွေးချယ်စေပြီး စစ်မှန်မှုထက် ဟန်ဆောင်မှု ယဉ်ကျေးမှုများကို ဖန်တီးစေသည်။

ဆန်းသစ်တီထွင်မှု ရပ်တန့်ခြင်း: ဝန်ထမ်းများသည် အပိုဆုကြေးများကိုသာ ဂရုစိုက်သည်ဟု အဖွဲ့အစည်းများက ယူဆသောအခါ ၎င်းတို့သည် ကြီးမားသော ဆန်းသစ်တီထွင်မှုကို မောင်းနှင်သည့် ကိုယ်ပိုင်ပြဋ္ဌာန်းခွင့်၊ ကျွမ်းကျင်မှုနှင့် ရည်ရွယ်ချက်တို့တွင် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု နည်းပါးကြသည်။

အလုပ်ထွက်မှု ကုန်ကျစရိတ်များ: "အကြွေစေ့ထည့်မှ အလုပ်လုပ်သောစက်များ" အဖြစ် လျှော့ချခံရသည်ဟု ခံစားရသော ဝန်ထမ်းများသည် ထွက်သွားကြသည်။ အလုပ်သမားများကို အစားထိုးခြင်းသည် နှစ်စဉ်လစာ၏ ၅၀-၂၀၀% ကုန်ကျသည်။

ဂုဏ်သတင်း ထိခိုက်ခြင်း: အဆိုးမြင်သော ယဉ်ကျေးမှုများရှိသည့် အဖွဲ့အစည်းများအကြောင်း သတင်းပျံ့နှံ့သွားသည်။ အရည်အချင်းရှိသူများက ၎င်းတို့ကို ရှောင်ကြဉ်ကြသည်; ဖောက်သည်များက ၎င်းတို့ကို မယုံကြည်ကြပေ။

6.3. လူမှုရေး ကုန်ကျစရိတ်များ (Societal Costs)

အများပြည်သူဆိုင်ရာ ကောင်းကျိုးများ ပျက်ပြားခြင်း: မူဝါဒချမှတ်သူများက နိုင်ငံသားများသည် မိမိအကျိုးကိုသာ ကြည့်သည်ဟု ယူဆသောအခါ ၎င်းတို့သည် နိုင်ငံသားစံနှုန်းများနှင့် တစ်ကိုယ်ကောင်းမဆန်မှုတို့ကို ဖျက်ဆီးသည့် အရောင်းအဝယ်စနစ်များကို (သွေးအတွက် ငွေပေးခြင်းကဲ့သို့) ဖန်တီးကြသည်။

အလုပ်သမားစျေးကွက် ထိရောက်မှုမရှိခြင်း: ဤဘက်လိုက်မှုသည် အလုပ်ဒီဇိုင်းကို လျစ်လျူရှုကာ မက်လုံးပေးဒီဇိုင်းအပေါ် ကြီးမားသော အသုံးစရိတ်များကို ဖြစ်စေသည်—စီးပွားရေးတစ်ရပ်လုံးဆိုင်ရာ အရင်းအမြစ်များကို မှားယွင်းစွာ ခွဲဝေချထားခြင်းဖြစ်သည်။

ဒီမိုကရေစီ အဆိုးမြင်ဝါဒ: နိုင်ငံရေးသမားအားလုံး အကျင့်ပျက်သည်ဟု ယူဆခြင်းက မိမိကိုယ်ကို ပြည့်စုံစေသော ပရောဖက်ပြုချက်များကို ဖန်တီးသည်—လူကောင်းများသည် ပြည်သူ့ဝန်ဆောင်မှုကို ရှောင်ကြဉ်ကြသည်; မဲဆန္ဒရှင်များက ပါဝင်ပတ်သက်မှု မရှိကြပေ။

အချိန်ပိုင်းအလုပ် စီးပွားရေး ခေါင်းပုံဖြတ်မှု (Gig Economy Exploitation): ဘက်လိုက်မှုအပေါ် တည်ဆောက်ထားသော ပလက်ဖောင်းများသည် အလုပ်သမားများကို တစ်ခါသုံးအဖြစ် ဆက်ဆံကာ မတည်ငြိမ်သော အလုပ်သမားစျေးကွက်များကို ဖန်တီးပြီး အလုပ်သမားများ၏ သက်သာချောင်ချိရေးကို ဖျက်ဆီးသည်။

ပညာရေးဆိုင်ရာ ထိခိုက်မှု: အဆင့်များ၊ ရွှေကြယ်ပွင့်များနှင့် စာမေးပွဲရမှတ်များအပေါ် မှီခိုနေသော ကျောင်းများသည် ကျောင်းသားများအား ပြင်ပဆုလာဘ်များအတွက်သာ သင်ယူရန် အလေ့အကျင့်လုပ်ပေးပြီး သိချင်စိတ်ကင်းမဲ့သော ဘွဲ့ရများကို မွေးထုတ်ပေးသည်—အလုပ်ရှင်များ အမြဲပြောလေ့ရှိသည့် အကျပ်အတည်းတစ်ခုဖြစ်သည်။

6.4. စာရင်းအင်းဆိုင်ရာ သက်ရောက်မှု (Statistical Impact)

7. ကွယ်ဝှက်နေသော အကျိုးကျေးဇူးများ (The Hidden Benefits)

၎င်း၏ ပျက်စီးစေနိုင်သော အလားအလာများရှိသော်လည်း အပြင်ပိုင်း လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အထင်လွဲမှားခြင်းသည် အသုံးဝင်သော ရည်ရွယ်ချက်အချို့ကို ဆောင်ရွက်ပေးနိုင်သည်-

ကာကွယ်မှုပေးသော သံသယဖြစ်မှု (Protective Skepticism): အမှန်တကယ် အရောင်းအဝယ်ဖြစ်သော အခြေအနေများတွင် (တစ်ပတ်ရစ်ကား အရောင်းအဝယ်၊ စာချုပ်ညှိနှိုင်းမှုများ)၊ တစ်ဖက်လူသည် ငွေကြေးအရ လှုံ့ဆော်ခံရသည်ဟု ယူဆခြင်းက အမြတ်ထုတ်ခံရခြင်းမှ ကာကွယ်နိုင်ပါသည်။ ဤဘက်လိုက်မှုသည် ပုံသေ ကာကွယ်ရေးအနေအထားတစ်ခုအဖြစ် ဆောင်ရွက်သည်။

ရှုပ်ထွေးသော ပတ်ဝန်းကျင်များတွင် ရိုးရှင်းစေခြင်း: မန်နေဂျာများသည် နေ့စဉ် ဆုံးဖြတ်ချက် ရာနှင့်ချီ၍ ရင်ဆိုင်ရသည်။ ပြီးပြည့်စုံမှုမရှိသော်လည်း ရိုးရှင်းသော ပုံစံတစ်ခု ("အလုပ်ပိုလုပ်လျှင် ငွေပိုပေးမည်") သည် သိမြင်မှုအရ ထိရောက်သည်။ အချို့သောအခြေအနေများတွင်၊ ဤဘက်လိုက်မှုက အလုပ်ဖြစ်သော နည်းလမ်းတစ်ခုကို ပံ့ပိုးပေးသည်။

မိမိကိုယ်ကို လေးစားမှု ထိန်းသိမ်းခြင်း: ဤဘက်လိုက်မှုက စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ သက်သာချောင်ချိရေးကို ကာကွယ်ပေးသည်။ အခြားသူများက ငွေကိုမက်နေချိန်တွင် ကျွန်ုပ်တို့သည် မွန်မြတ်သည်ဟု ယုံကြည်ခြင်းက ယုံကြည်မှုရှိရှိ လုပ်ဆောင်နိုင်စေရန် မိမိကိုယ်ကို လေးစားမှုကို ပံ့ပိုးပေးသည်။ ဤဘက်လိုက်မှုကို လုံးဝဖယ်ရှားလိုက်ခြင်းက စွမ်းဆောင်ရည်ကျဆင်းစေသော မိမိကိုယ်ကို သံသယဖြစ်မှုများကို ဖန်တီးနိုင်သည်။

အခြေခံ တရားမျှတမှု: ဤဘက်လိုက်မှုသည် လျော်ကြေးပေးခြင်းကို အစီအစဉ်တွင် ဆက်ရှိနေစေရန် သေချာစေသည်။ အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုက အလွန်အရေးကြီးသော်လည်း လူများသည် တရားမျှတသော လစာကို လိုအပ်ကြသည်။ ဤဘက်လိုက်မှုသည် လုံလောက်သော လျော်ကြေးမပါဘဲ "အဓိပ္ပါယ်ရှိသောအလုပ်" ကိုသာ ကမ်းလှမ်းခြင်းဖြင့် အဖွဲ့အစည်းများက အလုပ်သမားများကို ခေါင်းပုံဖြတ်ခြင်းမှ တားဆီးပေးသည်။

ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ်မှ အကြွင်းအကျန် တန်ဖိုး (Evolutionary Hangover Value): အမှန်တကယ် အရင်းအမြစ်ရှားပါးသော ယှဉ်ပြိုင်မှုပတ်ဝန်းကျင်များတွင် ဤဘက်လိုက်မှုသည် တန်ဖိုးရှိနေဆဲဖြစ်နိုင်သည်။ ပြိုင်ဘက်များသည် ငွေကြေးအရ လှုံ့ဆော်ခံရသည်ဟု ယူဆခြင်းက zero-sum ဂိမ်းများတွင် ကူညီပေးသည်။

အပေးအယူ (The Trade-Off): အဓိကအချက်မှာ ဤဘက်လိုက်မှုက မည်သည့်အချိန်တွင် အထောက်အကူပြုသည် (ယှဉ်ပြိုင်မှု ညှိနှိုင်းမှုများ၊ မိမိကိုယ်ကို ကာကွယ်ခြင်း) နှင့် မည်သည့်အချိန်တွင် အန္တရာယ်ဖြစ်စေသည် (အဖွဲ့များကို စီမံခန့်ခွဲခြင်း၊ ယုံကြည်မှုတည်ဆောက်ခြင်း၊ စနစ်များကို ဒီဇိုင်းဆွဲခြင်း) ကို အသိအမှတ်ပြုရန်ဖြစ်သည်။ ၎င်းကို လုံးဝဖယ်ရှားပစ်ရန် မဖြစ်နိုင်သလို မလိုလားအပ်ပေ—ချိန်ညှိခြင်း (calibration) ကသာ ပန်းတိုင်ဖြစ်သည်။

8. မိမိကိုယ်ကို အကဲဖြတ်ခြင်း- သင့်တွင် ဤဘက်လိုက်မှု ရှိပါသလား။ (Self-Assessment: Do You Have This Bias?)

8.1. သတိပေးလက္ခဏာများ စစ်ဆေးရန်စာရင်း (Warning Signs Checklist)

• ငါက ပိုဂရုစိုက်တဲ့အတွက် လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေထက် ပိုကြိုးစားတယ်လို့ ယုံကြည်တယ်။
• အလုပ်အင်တာဗျူးတွေမှာ လစာအကြောင်းမေးတဲ့လူတွေက အလုပ်အပေါ် မြှုပ်နှံမှုနည်းတယ်လို့ ယူဆတယ်။
• ငါကိုယ်တိုင် စိတ်အားထက်သန်မှုမဖြစ်စေမယ့် အပိုဆုကြေး အစီအစဉ်တွေကို ဒီဇိုင်းဆွဲလေ့ရှိတယ်။
• ဝန်ထမ်းတွေက လစာတိုးတာထက် သင်ယူခွင့်အခွင့်အလမ်းတွေကို ပိုတန်ဖိုးထားတဲ့အခါ ငါအံ့သြမိတယ်။
• "လူအများစု" ဟာ ငွေကြောင့် အဓိက လှုံ့ဆော်ခံရတယ်လို့ ယုံကြည်တယ်။
• ငါ့လက်အောက်ခံဝန်ထမ်းတွေဟာ ငါ့ထက်ပိုပြီး ကြီးကြပ်ကွပ်ကဲဖို့ လိုတယ်လို့ ယူဆတယ်။
• ထောက်ပံ့ကြေးရတဲ့ စေတနာ့ဝန်ထမ်းတွေဟာ စစ်မှန်တဲ့ ကတိကဝတ် နည်းပါးတယ်လို့ ထင်တယ်။
• အခြားသူတွေ သူတို့ရဲ့ လှုံ့ဆော်မှုတွေကို နားလည်တာထက် ငါ့ကိုယ်ပိုင် လှုံ့ဆော်မှုတွေကို ငါက ပိုနားလည်တယ်လို့ ယုံကြည်တယ်။
• လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေအကြောင်း "သူတို့က ငွေရလို့ လုပ်တာပါ" လို့ ငါတွေးဖူးတယ်။
• စွမ်းဆောင်ရည်မြှင့်တင်ဖို့ အကောင်းဆုံးနည်းလမ်းက အပိုဆုကြေးတွေ တိုးပေးတာလို့ ယူဆတယ်။

အမှတ်ပေးစနစ်:

• ၀-၂ ခု အမှန်ခြစ်ထားပါက: ဖြစ်နိုင်ခြေ နည်းပါးသည်
• ၃-၅ ခု အမှန်ခြစ်ထားပါက: ဖြစ်နိုင်ခြေ အလယ်အလတ်ရှိသည်
• ၆-၈ ခု အမှန်ခြစ်ထားပါက: ဖြစ်နိုင်ခြေ မြင့်မားသည်
• ၉-၁၀ ခု အမှန်ခြစ်ထားပါက: ဖြစ်နိုင်ခြေ အလွန်မြင့်မားသည်

8.2. မိမိကိုယ်ကို ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ (Self-Reflection Questions)

1. လူတစ်ယောက်ဟာ ငွေကြောင့်သာ သီးသန့်လှုံ့ဆော်ခံရတယ်လို့ သင်ယူဆပြီး သင့်ယူဆချက် မှားယွင်းသွားတာ နောက်ဆုံးဘယ်အချိန်ကလဲ။

2. သင် အလွန်အမင်း ကြိုးစားအားထုတ်ခဲ့ရတဲ့ အချိန်တစ်ခုကို စဉ်းစားကြည့်ပါ။ သင့်ကို တကယ်တွန်းအားပေးခဲ့တာ ဘာလဲ။ ယခု ပြန်စဉ်းစားကြည့်ပါ- သင့်လက်အောက်ခံ ဝန်ထမ်းတွေမှာလည်း အဲဒီ တွန်းအားတွေ ရှိတယ်လို့ သင် ယူဆပါသလား။

3. သင့်ကုမ္ပဏီက သင့်ကို လစာ ၂၀% တိုးပေးပြီး သင့်အလုပ်ကနေ ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်အားလုံးကို ရုပ်သိမ်းလိုက်ရင် သင် လက်ခံမလား။ သင့်ဝန်ထမ်းတွေကော လက်ခံမယ်လို့ သင်ယူဆပါသလား။

4. သင်ကိုယ်တိုင် စိတ်အားထက်သန်မှုမဖြစ်စေမယ့် မက်လုံးတစ်ခုကို သင်ဘယ်တုန်းကများ ဒီဇိုင်းဆွဲခဲ့ဖူးပါသလဲ။ ဘယ်ယူဆချက်က အဲဒီဒီဇိုင်းကို ဖြစ်ပေါ်စေခဲ့တာလဲ။

5. လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက် သုံးဦးကို သူတို့ကို အများဆုံး လှုံ့ဆော်ပေးတဲ့အရာက ဘာလဲလို့ မေးကြည့်ပါ။ သူတို့ရဲ့ အဖြေတွေကို သင်ခန့်မှန်းထားတဲ့အရာတွေနဲ့ နှိုင်းယှဉ်ကြည့်ပါ။ သင် ဘယ်လောက် မှန်ကန်ခဲ့ပါသလဲ။

8.3. လျင်မြန်သော ရောဂါရှာဖွေရေး အခြေအနေ (Quick Diagnostic Scenario)

အခြေအနေ: သင့်ရဲ့ ထိပ်တန်းစွမ်းဆောင်ရှင်က တွေ့ဆုံဖို့ တောင်းဆိုလာပါတယ်။ သူတို့က "ဒီမှာ ကျွန်တော့်ရဲ့ အနာဂတ်အကြောင်း စဉ်းစားနေတာ။ ရှေ့ဆက်ရမယ့်လမ်းကြောင်းကို ဆွေးနွေးချင်ပါတယ်" လို့ ပြောပါတယ်။ သူတို့ ဘာဆွေးနွေးချင်တယ်လို့ သင် ယူဆပါသလဲ။

သင် ဘယ်လိုတုံ့ပြန်မလဲ။

• A) "သူတို့ လစာတိုးဖို့ လာစမ်းတာ ဖြစ်နိုင်တယ်။ ငါ လစာအချက်အလက်တွေကို ပြင်ဆင်ထားသင့်တယ်" → ဖြစ်နိုင်ခြေ မြင့်မားသည်
• B) "ငွေ၊ ရာထူးတိုးတာ ဒါမှမဟုတ် ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုအကြောင်း ဖြစ်နိုင်တယ်—သူတို့စိတ်ထဲ ဘာရှိလဲဆိုတာ ငါမေးကြည့်မယ်" → ဖြစ်နိုင်ခြေ အလယ်အလတ်ရှိသည်
• C) "သူတို့အတွက် ဘယ်လိုအလုပ်မျိုးက ပိုအဓိပ္ပါယ်ရှိမလဲဆိုတာ ငါသိချင်တယ်။ သူတို့ရဲ့ မျှော်မှန်းချက်တွေအကြောင်း အရင်မေးကြည့်မယ်" → ဖြစ်နိုင်ခြေ နည်းပါးသည်

9. အခြားသူများတွင် ဤဘက်လိုက်မှုကို ဖော်ထုတ်ခြင်း (Identifying This Bias in Others)

9.1. အပြုအမူဆိုင်ရာ ညွှန်ပြချက်များ (Behavioral Indicators)

စကားပြောဆိုမှုတွင် မြင်သာသော လက္ခဏာများ:

• အခြားသူများ၏ လှုံ့ဆော်မှုများအကြောင်း ဆွေးနွေးရာတွင် "သူတို့က လိုချင်တာက..." ကို မကြာခဏ အသုံးပြုခြင်း
• ဝန်ထမ်းများက ငွေကြေးမဟုတ်သော လှုံ့ဆော်မှုများကို ထုတ်ဖော်ပြောဆိုသောအခါ အံ့သြခြင်း သို့မဟုတ် သံသယဖြစ်ခြင်း
• အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှု အရေးကြီးကြောင်း ပြသသော ပါဝင်ပတ်သက်မှု စစ်တမ်းရလဒ်များကို ပယ်ချခြင်း

ဆုံးဖြတ်ချက်ချခြင်း ပုံစံများ:

• စွမ်းဆောင်ရည် ပြဿနာများအတွက် အဖြေအဖြစ် အပိုဆုကြေးများကို ပုံသေထားခြင်း
• အလုပ်ဒီဇိုင်း၊ ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်နှင့် အဓိပ္ပါယ်ရှိသောအလုပ်တို့တွင် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု နည်းပါးခြင်း
• ယုံကြည်မှုအခြေခံသော စနစ်များထက် စောင့်ကြည့်လေ့လာရေး စနစ်များကို ဒီဇိုင်းဆွဲခြင်း

စကားပြောဆိုမှုများတွင် ထပ်တလဲလဲပါဝင်သော အကြောင်းအရာများ:

• အခြားသူများ၏ ထုတ်ဖော်ပြောဆိုထားသော တန်ဖိုးထားမှုများအပေါ် အဆိုးမြင်ခြင်း
• "လူအများစု" သည် လုပ်ဆောင်ရန် ပြင်ပဖိအားများ လိုအပ်သည်ဟူသော ယုံကြည်ချက်
• ပြိုင်ဘက်များသည် လျော်ကြေးငွေထက် ယဉ်ကျေးမှုဖြင့် အရည်အချင်းရှိသူများကို ဆွဲဆောင်သောအခါ အံ့သြခြင်း

ဘက်လိုက်မှုကို ဖော်ပြသော လုပ်ရပ်များ:

• အတွင်းစိတ်အကျိုးသက်ရောက်မှုများကို ထည့်သွင်းစဉ်းစားခြင်းမရှိဘဲ အဆင့်သတ်မှတ်ခြင်း သို့မဟုတ် စွမ်းဆောင်ရည်အတွက်ပေးချေခြင်း (pay-for-performance) ကို အကောင်အထည်ဖော်ခြင်း
• အဓိပ္ပါယ်ရှိသောအလုပ်ထက် "မုန်လာဥနီနှင့် တုတ်" (ဆုနှင့် ဒဏ်) များကို ဒီဇိုင်းဆွဲခြင်း
• စိတ်ဝင်စားစရာကောင်းသောအလုပ်များကို သိမ်းဆည်းထားပြီး မှတ်သားရုံသာရှိသော အလုပ်များကိုသာ လွှဲအပ်ခြင်း

9.2. စကားပြောဆိုမှုဆိုင်ရာ အနီရောင်အလံများ (Conversational Red Flags)

ဤဘက်လိုက်မှုအောက်တွင်ရှိနေစဉ် လူများပြောလေ့ရှိသော စကားစုများ:

• "အဆုံးမှာတော့ လူတိုင်းက ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ်အတွက်ပဲ ကြည့်ကြတာပါပဲ"
• "မှန်ကန်တဲ့ မက်လုံးတွေမရှိဘဲ လူတွေကြိုးစားလုပ်မယ်လို့ မင်းမျှော်လင့်လို့ မရဘူး"
• "ငွေက စကားပြောတယ်။ ကျန်တာတွေက စကားတွေချည်းပဲ"
• "သူတို့က ဂရုစိုက်ပါတယ်လို့ ပြောပေမယ့် အပိုဆုကြေး ပျောက်သွားတဲ့အခါ သူတို့ဘာလုပ်လဲဆိုတာ စောင့်ကြည့်ပါ"
• "ရည်ရွယ်ချက်နဲ့ အဓိပ္ပါယ်ကို အာရုံစိုက်ချင်ပေမယ့် အဲဒါက လူအများစုကို လှုံ့ဆော်ပေးတဲ့အရာမှ မဟုတ်တာ"

သူတို့ ပြုလုပ်လေ့ရှိသော အငြင်းပွားမှု အမျိုးအစားများ:

• မိမိအကျိုးကိုသာ ကြည့်ခြင်းသည် "လူ့သဘာဝ" ဖြစ်သည်ဟု ရည်ညွှန်းခြင်း
• အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှု သုတေသနကို "စံပြလွန်းသည်" ဟုဆိုကာ ပယ်ချခြင်း
• ကျိုးကြောင်းဆီလျော်သော ကိုယ်ကျိုးရှာမှုဆိုင်ရာ စီးပွားရေးပုံစံများအပေါ် မှီခိုခြင်း

သူတို့ မေးရန်ရှောင်ရှားသော မေးခွန်းများ:

• "ဒီအလုပ်ကို မင်းအတွက် ပိုပြီးအဓိပ္ပါယ်ရှိစေမှာက ဘာလဲ"
• "လျော်ကြေးငွေအပြင် ဒီမှာအလုပ်လုပ်ရတာကို မင်းအများဆုံး တန်ဖိုးထားတဲ့အရာက ဘာလဲ"
• "အချိန်ကုန်သွားမှန်းမသိလောက်အောင် ဖြစ်စေတဲ့ အလုပ်မျိုးက ဘာလဲ"

9.3. အခြေအနေအရ အစပျိုးမှုများ (Situational Triggers)

ဘက်လိုက်မှုကို သက်ဝင်စေသော အခြေအနေများ:

• မတူညီသော နောက်ခံများ သို့မဟုတ် အထက်အောက် အဆင့်များမှ လူများကို စီမံခန့်ခွဲခြင်း
• လစာနှင့် အခြားရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုများအကြား အပေးအယူလုပ်ရန် ဖိအားပေးနေသော ဘတ်ဂျက်ကန့်သတ်ချက်များ
• "ရလဒ်များ" ကို အရေးတကြီး လိုအပ်နေသော ဖိအားများသော အချိန်ကာလများ
• စွမ်းဆောင်ရည်မပြည့်မီမှုကို ကိုင်တွယ်ဖြေရှင်းခြင်း (အခြေအနေများထက် လှုံ့ဆော်မှုကို အကြောင်းပြခြင်း)

အားနည်းချက်ကို တိုးစေသော စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အခြေအနေများ:

• စိတ်ဖိစီးမှုနှင့် အချိန်ဖိအား (ရိုးရှင်းသော ပုံစံများကို ပုံသေရွေးချယ်ခြင်း)
• အဖွဲ့ဝင်များကို စိတ်ပျက်ခြင်း (သူတို့၏ "ကျရှုံးမှု" ကို ရှင်းပြရန် လိုအပ်ခြင်း)
• မိမိ၏ စွမ်းဆောင်ရည်နှင့်ပတ်သက်၍ စိုးရိမ်ပူပန်ခြင်း (အခြားသူများအပေါ် လွှဲချခြင်း)

ဘက်လိုက်မှုကို ပိုမိုကြီးမားစေသော လူမှုရေးအခြေအနေများ:

• ပါဝါကွာဟချက်ကြီးမားသော အထက်အောက် ဖွဲ့စည်းပုံရှိသည့် အဖွဲ့အစည်းများ
• ခိုင်မာသော "စီးပွားရေးလူသား" ယဉ်ကျေးမှုရှိသည့် စက်မှုလုပ်ငန်းများ (ဘဏ္ဍာရေး၊ အရောင်း)
• ဝန်ထမ်းများကို အစားထိုးနိုင်သည့်အရာများအဖြစ် ဆက်ဆံသော အခြေအနေများ

10. သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဘက်လိုက်မှုလျှော့ချရေး မဟာဗျူဟာများ (Cognitive Debiasing Strategies)

10.1. ချက်ချင်းလုပ်ဆောင်နိုင်သော နည်းလမ်းများ (Immediate Techniques)

"သင့်ကိုယ်သင်သာဆိုလျှင်ဟု စိတ်ကူးကြည့်ပါ" စမ်းသပ်မှု: မက်လုံးတစ်ခုကို ဒီဇိုင်းမဆွဲမီ သို့မဟုတ် လူတစ်ဦး၏ လှုံ့ဆော်မှုနှင့်ပတ်သက်၍ မဆုံးဖြတ်မီ မေးပါ- "ဒါက ငါ့ကို လှုံ့ဆော်ပေးမလား။ ဒါကို စော်ကားတယ်လို့ ငါထင်မလား။" အဖြေက မဟုတ်ဘူးဆိုလျှင် ပြန်စဉ်းစားပါ။

လှုံ့ဆော်မှုဆိုင်ရာ အကြောင်းပြချက်ကို ခေတ္တရပ်ခြင်း: "သူတို့က ငွေရလို့ လုပ်တာပါ" ဟု သင့်ကိုယ်သင် တွေးမိသောအခါ ခေတ္တရပ်ပြီး ဖြစ်နိုင်ခြေရှိသော အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှု သုံးခုကို ဖော်ထုတ်ပါ။ ကျွမ်းကျင်မှု၊ ရည်ရွယ်ချက်၊ လူမှုရေးအဆက်အသွယ်၊ ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်တို့ကို ထည့်သွင်းစဉ်းစားရန် သင့်ကိုယ်သင် ဖိအားပေးပါ။

ရှုပ်ထွေးမှုကို အသိအမှတ်ပြုခြင်း: သင့်ကိုယ်သင် သတိပေးပါ- "သူတို့ရဲ့ လှုံ့ဆော်မှုဖွဲ့စည်းပုံက ငါ့လိုပဲ ရှုပ်ထွေးတယ်။" လူတိုင်းသည် အတွင်းစိတ်နှင့် ပြင်ပအချက်များ ရောနှောမှုဖြင့် မောင်းနှင်ခံရသည်။

မယူဆပါနှင့်၊ မေးပါ: စနစ်များကို ဒီဇိုင်းမဆွဲမီ သို့မဟုတ် အကဲဖြတ်မှုများ မပြုလုပ်မီ သူတို့ကို ဘာက လှုံ့ဆော်ပေးသလဲဆိုတာကို လူတွေကို ရိုးရိုးရှင်းရှင်း မေးပါ။ ကျွန်ုပ်တို့ ခန့်မှန်းသောအခါ အမြဲတမ်းမှားယွင်းကြောင်း သုတေသနက ပြသသည်။

The Heath Test (ဟိသ် စမ်းသပ်မှု): Heath ၏ တွေ့ရှိချက်ကို သတိရပါ—မန်နေဂျာများက ဝန်ထမ်းများသည် လစာကို အမှတ် ၁ ဟု သတ်မှတ်မည်ဟု ခန့်မှန်းခဲ့ကြသော်လည်း ဝန်ထမ်းများက အမှန်တကယ် အမှတ် ၅ တွင် သတ်မှတ်ခဲ့ကြသည်။ ၎င်းကို စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ပြုပြင်ရေးအဖြစ် အသုံးပြုပါ။

10.2. ရေရှည် မဟာဗျူဟာများ (Long-Term Strategies)

ပုံမှန် လှုံ့ဆော်မှုဆိုင်ရာ စကားပြောဆိုမှုများ: လက်အောက်ခံ ဝန်ထမ်းများအား မည်သည့်အရာက သူတို့ကို ခွန်အားဖြစ်စေသလဲ၊ မည်သည့်အရာက ခွန်အားကုန်ခန်းစေသလဲနှင့် သူတို့ ဘာကိုပိုလိုချင်သလဲဆိုတာကို မေးမြန်းသည့် ပုံမှန်စစ်ဆေးမှုများကို တည်ဆောက်ပါ။ လှုံ့ဆော်မှုကို မှန်းဆရမည့်အရာအဖြစ်မဟုတ်ဘဲ စုဆောင်းရမည့် သတင်းအချက်အလက်အဖြစ် ဆက်ဆံပါ။

အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုဆိုင်ရာ အသိပညာ: ကိုယ်ပိုင်ပြဋ္ဌာန်းခွင့် သီအိုရီ (Self-Determination Theory) ကို လေ့လာပါ။ အဓိက အတွင်းစိတ်လိုအပ်ချက်သုံးခုဖြစ်သော ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်၊ အရည်အချင်းရှိမှုနှင့် ဆက်စပ်မှုတို့ကို နားလည်ပါ။ ၎င်းတို့အတွက် ဒီဇိုင်းဆွဲပါ။

အလုပ်ဒီဇိုင်း ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု: အပိုဆုကြေး အစီအစဉ် ဒီဇိုင်းဆွဲခြင်းမှ အလုပ်ဒီဇိုင်းဆီသို့ အရင်းအမြစ်များကို ပြောင်းရွှေ့ပါ။ မေးပါ- ဤအလုပ်ကို ပိုမိုအဓိပ္ပါယ်ရှိအောင်၊ ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်ရှိအောင်နှင့် ကျွမ်းကျင်မှုတည်ဆောက်နိုင်အောင် ကျွန်ုပ်တို့ မည်သို့လုပ်ဆောင်နိုင်မည်နည်း။

ဘက်လိုက်မှု သတိပြုမိရေး သင်တန်း: အပြင်ပိုင်း လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အထင်လွဲမှားခြင်းကို ခေါင်းဆောင်မှုဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်ရေး၏ တစ်စိတ်တစ်ပိုင်းဖြစ်စေပါ။ ဘက်လိုက်မှုကို အမည်ပေးပါ၊ သုတေသနများကို မျှဝေပါ၊ တာဝန်ခံမှုကို ဖန်တီးပါ။

သင့်ခန့်မှန်းချက်များကို ခြေရာခံပါ: လူတွေကို ဘာက လှုံ့ဆော်ပေးမယ်ဆိုတာနဲ့ပတ်သက်ပြီး သင် ယူဆချက်တွေလုပ်တဲ့အခါ အဲဒါတွေကို ချရေးပါ။ ပြီးရင် လက်တွေ့အခြေအနေနဲ့ စစ်ဆေးပါ။ သင့်ဘက်လိုက်မှုကို ဖော်ထုတ်ပေးမယ့် မှတ်တမ်းတစ်ခုကို တည်ဆောက်ပါ။

10.3. ပတ်ဝန်းကျင် ဒီဇိုင်း (Environmental Design)

အထက်အောက် အဆင့်များကို လျှော့ချပါ: ပါဝါကွာဟချက်ကြောင့် ဘက်လိုက်မှု ပိုမိုကြီးမားလာသည်။ မန်နေဂျာများသည် အလုပ်သမားများနှင့် ကင်းကွာလေလေ၊ အလုပ်သမားများအား "အခြားသူ" အဖြစ် မြင်ရန် ပိုလွယ်ကူလေလေဖြစ်သည်။ ကွာဟချက်ကို လျှော့ချပါ။

အဆင့်ဖြတ်ကျော် ဆက်သွယ်မှုကို ဖန်တီးပါ: အမှုဆောင်အရာရှိများအား ရှေ့တန်းအလုပ်များကို အချိန်မှန်လုပ်ဆောင်ရန် တောင်းဆိုပါ။ သင်သည် တူညီသောအလုပ်ကို ကြုံတွေ့ရသောအခါ တူညီသော အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုများကို သင်အသိအမှတ်ပြုလာသည်။

ပါဝင်ပတ်သက်မှု ဒေတာကို ပြသပါ: လှုံ့ဆော်မှုဒေတာကို မြင်သာအောင် ပြုလုပ်ပါ။ ဝန်ထမ်းများသည် အဓိပ္ပါယ်ရှိမှုနှင့် တိုးတက်မှုကို တန်ဖိုးထားကြောင်း စစ်တမ်းများက အမြဲတမ်းပြသနေသောအခါ ဘက်လိုက်မှုကို ဆက်လက်ထိန်းသိမ်းရန် ပိုခက်ခဲလာသည်။

စပ်ကျား မက်လုံးပေးစနစ်များကို ဒီဇိုင်းဆွဲပါ: ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်၊ ကျွမ်းကျင်မှုနှင့် ရည်ရွယ်ချက် (အတွင်းစိတ်) တို့တွင် တန်းတူရင်းနှီးမြှုပ်နှံနေစဉ် လျော်ကြေးငွေက လေးစားမှုကို အချက်ပြကြောင်း (ပြင်ပ) သေချာစေပါ။

သန့်စင်မှု အချက်ပြချက်များကို ဖယ်ရှားပါ: လျော်ကြေးအကြောင်း မေးသော ကိုယ်စားလှယ်လောင်းများကို အပြစ်ပေးခြင်းကို ရပ်တန့်ပါ။ ပြင်ပလိုအပ်ချက်များကို ဆွေးနွေးခြင်းသည် တရားဝင်ကြောင်း ပုံမှန်ဖြစ်စေပါ—လူတိုင်းတွင် ထိုလိုအပ်ချက်များ ရှိသည်။

10.4. ပြင်ပအကြံပြုချက်ကို မည်သည့်အချိန်တွင် ရယူရမည်နည်း (When to Seek External Input)

ပြင်ပအမြင် လိုအပ်သော ဆုံးဖြတ်ချက် အမျိုးအစားများ:

• လျော်ကြေးနှင့် မက်လုံးပေးစနစ်များကို ဒီဇိုင်းဆွဲခြင်း
• အဖွဲ့၏ လှုံ့ဆော်မှု သို့မဟုတ် ပါဝင်ပတ်သက်မှု ပြဿနာများကို ရောဂါရှာဖွေခြင်း
• အလုပ်ခန့်အပ်မှု ဆုံးဖြတ်ချက်များချခြင်း (အထူးသဖြင့် ကိုယ်စားလှယ်လောင်း၏ လှုံ့ဆော်မှုကို အကဲဖြတ်ခြင်း)
• အပြောင်းအလဲ အစီအစဉ်တစ်ခု အဘယ်ကြောင့် ကျရှုံးခဲ့ရကြောင်း အကဲဖြတ်ခြင်း

မည်သူ့ကို အကူအညီတောင်းရမည်နည်း:

• အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ စိတ်ပညာ သင်တန်းရရှိထားသော HR ပညာရှင်များ
• လက်ရှိစနစ်များတွင် ပါဝင်ပတ်သက်မှုမရှိသော ပြင်ပ အတိုင်ပင်ခံများ
• ဝန်ထမ်းများကိုယ်တိုင် (အမည်မသိ စစ်တမ်းများ သို့မဟုတ် အဆင့်ကျော် အစည်းအဝေးများမှတစ်ဆင့်)
• ပါဝင်ပတ်သက်မှုမြင့်မားသော အဖွဲ့များကို အောင်မြင်စွာ တည်ဆောက်နိုင်ခဲ့သည့် ရွယ်တူများ

တောင်းဆိုမှုများကို မည်သို့ပုံဖော်ရမည်နည်း:

• "ဒီမှာ အပြုအမူကို တွန်းအားပေးနေတာ ဘာလဲဆိုတာနဲ့ပတ်သက်ပြီး ကျွန်တော့်ရဲ့ ယူဆချက်တွေကို စစ်ဆေးချင်ပါတယ်"
• "ကျွန်တော် ပြင်ပအကြောင်းပြချက်တွေကိုပဲ ပုံသေရွေးချယ်နေမိသလား။ ကျွန်တော် ဘာတွေလွဲချော်နေလဲ"
• "သင်သာ သူတို့နေရာမှာဆိုရင် သင့်ကို ဘာက လှုံ့ဆော်ပေးမလဲ"

11. လက်တွေ့ လေ့ကျင့်ခန်းများ (Practical Exercises)

လေ့ကျင့်ခန်း ၁- လှုံ့ဆော်မှု စစ်ဆေးခြင်း (The Motivation Audit)

• ရည်ရွယ်ချက်: သင်၏ ယူဆချက်များနှင့် လက်တွေ့အခြေအနေအကြား ကွာဟချက်ကို ဖော်ထုတ်ရန်
• လိုအပ်သော အချိန်: မိနစ် ၆၀
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ: စက္ကူ၊ ဘောပင်၊ ပါဝင်ရန် ဆန္ဒရှိသော လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက် ၃-၅ ဦး
• အခက်အခဲ အဆင့်: အခြေခံ
• ညွှန်ကြားချက်များ:
  1. လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တစ်ဦးစီကို ဘာက လှုံ့ဆော်ပေးသလဲဆိုတာနဲ့ပတ်သက်ပြီး သင့်ခန့်မှန်းချက်တွေကို ချရေးပါ (အဆင့်သတ်မှတ်ရန်: လစာ၊ လုံခြုံရေး၊ တိုးတက်မှု၊ အဓိပ္ပါယ်၊ ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်၊ ဆက်ဆံရေး)
  2. လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တစ်ဦးစီကို သူတို့ရဲ့ လက်တွေ့လှုံ့ဆော်မှုတွေကို အဆင့်သတ်မှတ်ဖို့ တောင်းဆိုပါ
  3. သင့်ခန့်မှန်းချက်တွေကို သူတို့ရဲ့ အဖြေမှန်တွေနဲ့ နှိုင်းယှဉ်ပါ
  4. သင့်ရဲ့ "တိကျမှု ရမှတ်" ကို တွက်ချက်ပါ—ဘယ်လောက် မှန်ကန်ခဲ့ပါသလဲ။
  5. သင် ဘယ်နေရာမှာ အမှားဆုံးလဲ၊ ဘာကြောင့်လဲဆိုတာကို ပြန်လည်သုံးသပ်ပါ
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ:
  • ငါ့ရဲ့ ယူဆချက်တွေက ဘယ်နေရာမှာ အလွဲချော်ဆုံးဖြစ်ခဲ့သလဲ။
  • ငါ့အမှားတွေမှာ ဘယ်လိုပုံစံကို တွေ့ရသလဲ။
  • ဒီအမှားတွေက မန်နေဂျာ/လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တစ်ယောက်အနေနဲ့ ငါ့ရဲ့ အပြုအမူအပေါ် ဘယ်လိုသက်ရောက်မှုရှိနိုင်သလဲ။
• အကြိမ်အရေအတွက်: မတူညီသော လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များနှင့် သုံးလတစ်ကြိမ် ပြုလုပ်ပါ

လေ့ကျင့်ခန်း ၂- မက်လုံးကို ပြန်လည်ဒီဇိုင်းဆွဲခြင်း (The Incentive Redesign)

• ရည်ရွယ်ချက်: အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုအတွက် ဒီဇိုင်းဆွဲခြင်းကို လေ့ကျင့်ရန်
• လိုအပ်သော အချိန်: ၄၅ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ: လက်ရှိ မက်လုံး/ဆုလာဘ် စနစ် စာရွက်စာတမ်းများ
• အခက်အခဲ အဆင့်: အလယ်အလတ်
• ညွှန်ကြားချက်များ:
  1. သင့်အဖွဲ့အစည်းရှိ လက်ရှိ မက်လုံးပေးစနစ်တစ်ခုကို မှတ်တမ်းတင်ပါ
  2. ပြင်ပအချက်အလက်များအားလုံးကို ဖော်ထုတ်ပါ (အပိုဆုကြေးများ၊ ပြစ်ဒဏ်များ၊ စောင့်ကြည့်ခြင်း)
  3. ပြင်ပအချက်တစ်ခုစီအတွက် အတွင်းစိတ် အစားထိုးစရာတစ်ခုကို စဉ်းစားပါ (ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်၊ ကျွမ်းကျင်မှု၊ ရည်ရွယ်ချက်)
  4. တရားမျှတသော လျော်ကြေးကို ထိန်းသိမ်းထားပြီး အတွင်းစိတ်အချက်များကို ပေါင်းထည့်ထားသော စပ်ကျားစနစ်တစ်ခုကို ဒီဇိုင်းဆွဲပါ
  5. သင်၏ ပြန်လည်ဒီဇိုင်းဆွဲထားမှုကို လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တစ်ဦးအား တင်ပြပြီး အကြံပြုချက်ရယူပါ
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ:
  • မူလစနစ်ကို ဘယ်လိုယူဆချက်တွေအပေါ် တည်ဆောက်ထားတာလဲ။
  • မူလစနစ်က အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုကို ဘယ်လို ထိခိုက်စေနိုင်သလဲ။
  • အတွင်းစိတ် အစားထိုးမှုတွေကို အကောင်အထည်ဖော်ရာမှာ ဘယ်လိုအတားအဆီးတွေ ရှိနေသလဲ။
• အကြိမ်အရေအတွက်: မည်သည့် မက်လုံးပေးစနစ်ကိုမဆို ဒီဇိုင်းဆွဲသည့်အခါ သို့မဟုတ် ပြန်လည်သုံးသပ်သည့်အခါ ပြုလုပ်ပါ

လေ့ကျင့်ခန်း ၃- သမိုင်းကြောင်းဆိုင်ရာ ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခြင်း (The Historical Analysis)

• ရည်ရွယ်ချက်: အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ကျရှုံးမှုများတွင် ဘက်လိုက်မှုအတွက် ပုံစံဖော်ထုတ်နိုင်စွမ်းကို ဖွံ့ဖြိုးစေရန်
• လိုအပ်သော အချိန်: ၉၀ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ: ဖြစ်ရပ်လေ့လာမှု စာရွက်စာတမ်းများ (Lordstown, Microsoft, Enron, Wells Fargo)
• အခက်အခဲ အဆင့်: အဆင့်မြင့်
• ညွှန်ကြားချက်များ:
  1. အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ကျရှုံးမှု၏ ဖြစ်ရပ်လေ့လာမှုတစ်ခုကို ရွေးချယ်ပါ
  2. အပြင်ပိုင်း လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အထင်လွဲမှားခြင်းကို ရောင်ပြန်ဟပ်စေသော တိကျသည့် ဆုံးဖြတ်ချက်များကို ဖော်ထုတ်ပါ
  3. အကြောင်း-အကျိုး ကွင်းဆက်ကို ပုံဖော်ပါ- ဘက်လိုက်မှု → ဆုံးဖြတ်ချက် → အပြုအမူ → ရလဒ်
  4. ခေါင်းဆောင်များ လုပ်ဆောင်နိုင်ခဲ့သည့် အခြားချဉ်းကပ်မှုတစ်ခုကို ဒီဇိုင်းဆွဲပါ
  5. သင်ခန်းစာများကို သင့်အဖွဲ့အစည်းရှိ လက်ရှိအခြေအနေတစ်ခုတွင် အသုံးချပါ
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ:
  • အဲဒီအချိန်က ခေါင်းဆောင်မှုအဖွဲ့အတွက် ဘက်လိုက်မှုကို ဘာကြောင့် "မမြင်နိုင်" ဖြစ်စေခဲ့တာလဲ။
  • ဝန်ထမ်းတွေမှာ အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုရှိတယ်ဆိုတဲ့ ဘယ်လိုအချက်ပြမှုတွေကို သူတို့ လွဲချော်ခဲ့သလဲ။
  • ငါ့အဖွဲ့အစည်းမှာ အလားတူ ကွယ်ဝှက်နေတဲ့အမှားတွေ ဘယ်နေရာမှာ ရှိနိုင်သလဲ။
• အကြိမ်အရေအတွက်: လစဉ် ဖြစ်ရပ်လေ့လာမှု ပြန်လည်သုံးသပ်ခြင်း

နေ့စဉ် လေ့ကျင့်မှု (Daily Practice)

ညနေခင်း အကြောင်းပြချက် ပြန်လည်သုံးသပ်ခြင်း (The Evening Attribution Review)

ညနေတိုင်း၊ သင်၏ ဆက်သွယ်မှုများကို ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် ၅ မိနစ် အချိန်ယူပါ-

• ဒီနေ့ အခြားသူတွေရဲ့ လှုံ့ဆော်မှုတွေနဲ့ပတ်သက်ပြီး ငါ ဘယ်အချိန်မှာ ယူဆချက်တွေ လုပ်ခဲ့သလဲ။

• အဲဒီယူဆချက်တွေက ပြင်ပ ဒါမှမဟုတ် အတွင်းစိတ်အချက်တွေအပေါ် အခြေခံထားတာလား။

• ငါ့ရဲ့ ယူဆချက်တွေကို စစ်ဆေးဖို့ ဘယ်လိုအထောက်အထားမျိုး လိုအပ်မလဲ။

• အကြံပြုထားသော ကြာချိန်: ၅ မိနစ်

• အကောင်းဆုံး အချိန်: ညနေပိုင်း၊ အနားယူချိန်

• တိုးတက်မှုကို မည်သို့ခြေရာခံမည်နည်း: ယူဆထားသော ပြင်ပ နှင့် ယူဆထားသော အတွင်းစိတ် အကြောင်းပြချက်များ၏ ရိုးရှင်းသော မှတ်တမ်းတစ်ခုကို သိမ်းဆည်းထားပါ

အပတ်စဉ် စိန်ခေါ်မှု (Weekly Challenge)

သိချင်စိတ်ပြင်းပြသော သီတင်းပတ် (The Curiosity Week)

တစ်ပတ်တာကာလအတွင်း၊ လှုံ့ဆော်မှုနှင့်ပတ်သက်သော ယူဆချက်တိုင်းကို မေးခွန်းတစ်ခုဖြင့် အစားထိုးပါ-

• "သူတို့ လစာတိုးချင်နေတာ" ဟုဆိုမည့်အစား "မင်းရဲ့အလုပ်ကို ပိုပြီးအဓိပ္ပါယ်ရှိစေမှာက ဘာလဲ" ဟု မေးပါ

• "သူတို့ ပိုက်ဆံပိုရလို့ ထွက်သွားတာ" ဟုဆိုမည့်အစား "မင်းကို ဆက်နေချင်အောင် ဘာလုပ်ပေးနိုင်မလဲ" ဟု မေးပါ

• "သူတို့ မက်လုံးပိုလိုတယ်" ဟုဆိုမည့်အစား "ဘာက အဟန့်အတားဖြစ်နေတာလဲ" ဟု မေးပါ

• သီတင်းပတ် ၄ ပတ်အကြာ မျှော်မှန်းရလဒ်များ: လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များ၏ လှုံ့ဆော်မှုများဆိုင်ရာ သိသိသာသာ ပိုမိုတိကျသော စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ပုံစံများ; ယုံကြည်မှုနှင့် ဆက်ဆံရေး အရည်အသွေး တိုးတက်လာခြင်း

• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန်အတွက် ဂျာနယ်ရေးသားခြင်း အကြံပြုချက်များ:

  • ယူဆမယ့်အစား မေးကြည့်တဲ့အခါ ငါ့ကို အံ့သြစေဆုံးအရာက ဘာလဲ။
  • သူတို့ရဲ့ လှုံ့ဆော်မှုတွေအကြောင်း မေးတဲ့အခါ လူတွေက ဘယ်လိုတုံ့ပြန်သလဲ။
  • ငါသင်ယူခဲ့တဲ့အရာအပေါ် အခြေခံပြီး ဘယ်လိုအပြောင်းအလဲတွေ လုပ်နိုင်မလဲ။

12. သီးခြား ပရိသတ်များအတွက် (For Specific Audiences)

ခေါင်းဆောင်များနှင့် မန်နေဂျာများအတွက်

အပြင်ပိုင်း လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အထင်လွဲမှားခြင်းသည် အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ယဉ်ကျေးမှုကို တိတ်တဆိတ် သတ်ဖြတ်သူဖြစ်သည်။ သင်သည် "စီးပွားရေးလူသား" အတွက် ဒီဇိုင်းဆွဲသောအခါ သူ့ကို သင်ဖန်တီးလိုက်ခြင်းဖြစ်သည်—တိုင်းတာမှုစံနှုန်းများကို ကစားသော၊ အန္တရာယ်များကို ရှောင်ရှားသော၊ ပြိုင်ဘက်များက တစ်ပြားပိုပေးသောအခါ ထွက်သွားသော ဝန်ထမ်းများဖြစ်သည်။

တိကျသော မဟာဗျူဟာများ:

• မေးမြန်းမှုဖြင့် ဦးဆောင်ပါ: "သင့်ကို ဘာက လှုံ့ဆော်ပေးသလဲ" ဆိုသည်ကို တစ်ဦးချင်းတွေ့ဆုံမှုများတွင် စံမေးခွန်းတစ်ခု ဖြစ်စေပါ
• သင့်စနစ်များကို စစ်ဆေးပါ: မက်လုံးပေး အစီအစဉ်အားလုံးကို ဤဘက်လိုက်မှု၏ ရှုထောင့်မှတစ်ဆင့် ပြန်လည်သုံးသပ်ပါ
• အတွင်းစိတ်တန်ဖိုးများကို စံပြလုပ်ပြပါ: သင့်အလုပ်ကို အဓိပ္ပါယ်ရှိစေသောအရာအကြောင်း ပွင့်ပွင့်လင်းလင်း ပြောဆိုပါ; "ပရော်ဖက်ရှင်နယ်" အကွာအဝေးနောက်တွင် ပုန်းမနေပါနှင့်
• အလုပ်ဒီဇိုင်းတွင် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံပါ: အပိုဆုကြေး အစီအစဉ်များတွင် သုံးသော ဒေါ်လာတိုင်းအတွက်၊ အလုပ်ကို ပိုမိုကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်ရှိ၊ အဓိပ္ပါယ်ရှိ၊ ကျွမ်းကျင်မှုတည်ဆောက်နိုင်အောင် ပြုလုပ်ရာတွင် တစ်ဒေါ်လာ သုံးစွဲပါ

အဖွဲ့လိုက် ကြားဝင်ဆောင်ရွက်မှုများ:

• ကိုယ်ပိုင်ပြဋ္ဌာန်းခွင့် သီအိုရီ (Self-Determination Theory) ဆိုင်ရာ အဖွဲ့လိုက် အလုပ်ရုံဆွေးနွေးပွဲများကို ကျင်းပပါ
• အဖွဲ့ဝင်များအတွက် (သူတို့၏ ပါဝင်မှုဖြင့်) "လှုံ့ဆော်မှု ပရိုဖိုင်များ" ကို ဖန်တီးပါ
• တိုင်းတာမှုစံနှုန်းများသာမက ရည်ရွယ်ချက်အပေါ် အခြေခံ၍ အဖွဲ့၏ ပန်းတိုင်များကို ဒီဇိုင်းဆွဲပါ

ဘက်လိုက်မှုကို သတိပြုမိသော အဖွဲ့များ ဖန်တီးနည်း:

• ဘက်လိုက်မှုကို ပွင့်လင်းစွာ အမည်ပေးပါ; ၎င်းကို ဆွေးနွေးနိုင်သောအရာ ဖြစ်စေပါ
• အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုကို သင်တွေ့မြင်သောအခါ အသိအမှတ်ပြု အောင်ပွဲခံပါ
• အမှန်တကယ် အရေးကြီးသောအရာများကို ဆွေးနွေးရန် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လုံခြုံမှုကို ဖန်တီးပါ

မိဘများနှင့် ပညာရေးသမားများအတွက်

ကလေးများ၏ အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုသည် ကျိုးပဲ့လွယ်သည်။ မျှော်လင့်ထားသော ဆုလာဘ်များသည် သင်ယူမှု၏ ပျော်ရွှင်မှုကို ဖျက်ဆီးနိုင်ကြောင်း Magic Marker လေ့လာမှုက သက်သေပြခဲ့သည်။

အသက်အရွယ်နှင့် ကိုက်ညီသော ရှင်းလင်းချက်များ:

• အသက် ၆-၁၀ နှစ်: "တစ်ခါတလေ ကျွန်တော်တို့ နှစ်သက်တဲ့အရာတွေအတွက် ဆုတွေရတဲ့အခါ ဆုရဖို့အတွက်ပဲ လုပ်တယ်လို့ ထင်လာတတ်တယ်။ အဲဒီအခါ အဲဒီအရာတွေကို ဆက်မနှစ်သက်တော့ဘူး!"
• အသက် ၁၁-၁၅ နှစ်: "ပျော်စရာကောင်းတဲ့အရာတစ်ခု လုပ်ဖို့ တစ်ယောက်ယောက်က ပိုက်ဆံပေးတဲ့အခါ အဲဒါက အလုပ်လိုဖြစ်သွားတာကို သတိထားမိဖူးလား။ အဲဒါက ကျွန်တော်တို့ ဦးနှောက်က ဘာကြောင့် လုပ်နေတာလဲဆိုတာနဲ့ပတ်သက်ပြီး ရှုပ်ထွေးသွားလို့ပဲ။"
• အသက် ၁၆+ နှစ်: သုတေသနကို တိုက်ရိုက်ဆွေးနွေးပါ; Heath ၏ တွေ့ရှိချက်များကို မျှဝေပါ

ကာကွယ်ရေး မဟာဗျူဟာများ:

• ကလေးများ နှစ်သက်ပြီးသား လှုပ်ရှားမှုများအတွက် မျှော်လင့်ထားသော ဆုလာဘ်များကို လျှော့ချပါ
• ကတိပေးထားသော ဆုလာဘ်များအစား မမျှော်လင့်ထားသော အသိအမှတ်ပြုမှုကို အသုံးပြုပါ
• အဆင့်များထက် ကြိုးစားအားထုတ်မှုနှင့် တိုးတက်မှုအပေါ် တုံ့ပြန်ချက်ကို အာရုံစိုက်ပါ
• "အဲဒီအထဲမှာ မင်းဘာကို သဘောကျလဲ" ဟူ၍ အတွင်းစိတ် ပြန်လည်သုံးသပ်ခြင်းကို အားပေးပါ

စာသင်ခန်း လှုပ်ရှားမှုများ:

• လှုံ့ဆော်မှု စုံထောက်: မတူညီသော အသက်မွေးဝမ်းကျောင်းများတွင် လူများကို ဘာက လှုံ့ဆော်ပေးသလဲဆိုတာကို ကျောင်းသားများအား သုတေသနလုပ်ခိုင်းပါ
• ဆုလာဘ် စမ်းသပ်မှု: Deci ၏ သုတေသနကို ရိုးရှင်းအောင်ပြုလုပ်ထားသော ပုံစံများဖြင့် ထပ်မံစမ်းသပ်ပါ
• အသက်မွေးဝမ်းကျောင်း တန်ဖိုးများ ခွဲခြားခြင်း: အတွင်းစိတ် နှင့် ပြင်ပ အသက်မွေးဝမ်းကျောင်း လှုံ့ဆော်မှုများကို ဖော်ထုတ်ရန် ကျောင်းသားများကို ကူညီပါ

ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှု ပညာရှင်များအတွက်

ဆေးပညာပညာရေးတွင် "ကျရှုံးရန် ပျက်ကွက်ခြင်း" ဖြစ်စဉ်သည် ဤဘက်လိုက်မှုမှ တိုက်ရိုက်ဆင်းသက်လာသည်—အတွင်းစိတ်တာဝန်များ (လူနာဘေးကင်းရေး) ကို လျစ်လျူရှုကာ ပြင်ပအကျိုးဆက်များ (အသက်မွေးဝမ်းကျောင်း ပျက်စီးခြင်း) ကို အာရုံစိုက်ခြင်းဖြစ်သည်။

လက်တွေ့ကုသမှုဆိုင်ရာ သက်ရောက်မှုများ:

• လူနာများ မလိုက်နာခြင်းမှာ ပျင်းရိခြင်းကြောင့်ဟု မယူဆပါနှင့်; အတွင်းစိတ် အတားအဆီးများကို စူးစမ်းပါ
• ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှု လုပ်သားများသည် နက်ရှိုင်းစွာ အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်ခံရကြောင်း အသိအမှတ်ပြုပါ; ၎င်းကို ပံ့ပိုးပေးသော စနစ်များကို ဒီဇိုင်းဆွဲပါ
• မက်လုံးပေး ဖွဲ့စည်းပုံများ (ထုတ်လုပ်မှုစွမ်းအား တိုင်းတာမှုများ၊ RVUs) သည် ကုသလိုသော အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုကို မည်သို့ ဖယ်ရှားနိုင်ကြောင်း သတိပြုပါ

လူနာနှင့် ဆက်သွယ်ရေး:

• ၎င်းတို့၏ ကျန်းမာရေးနှင့်ပတ်သက်၍ ၎င်းတို့အတွက် အရေးကြီးသောအရာကို လူနာများအား မေးပါ (အတွင်းစိတ်တန်ဖိုးများ)
• လူနာများသည် ဆိုးရွားသော ရလဒ်များကို ရှောင်ရှားရန်သာ လှုံ့ဆော်ခံရသည်ဟု မယူဆပါနှင့်
• လူနေမှုပုံစံ အပြောင်းအလဲများသည် အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှု လိုအပ်ကြောင်း၊ ပြင်ပဖိအားတစ်ခုတည်းဖြင့် ကျရှုံးကြောင်း အသိအမှတ်ပြုပါ

ရောဂါရှာဖွေရေးဆိုင်ရာ စဉ်းစားစရာများ:

• "မလိုက်နာခြင်း" ကို ရောဂါရှာဖွေရာတွင် လှုံ့ဆော်မှုဆိုင်ရာ အချက်များကို ထည့်သွင်းစဉ်းစားပါ
• ကုသမှု အစီအစဉ်များသည် လူနာများ၏ အတွင်းစိတ်တန်ဖိုးများနှင့် ကိုက်ညီမှုရှိမရှိ အကဲဖြတ်ပါ
• လူနာ၏ ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်ကို ပံ့ပိုးပေးသော စောင့်ရှောက်မှု အစီအစဉ်များကို ဒီဇိုင်းဆွဲပါ

ဘဏ္ဍာရေး ပညာရှင်များအတွက်

Enron ပြိုကျမှုနှင့် Wells Fargo အရှုပ်တော်ပုံတို့က ဘဏ္ဍာရေးနယ်ပယ်ရှိ ဤဘက်လိုက်မှု၏ အဆုံးစွန်သောအဆင့်ကို ပြသနေသည်။ "တာဘို မက်လုံးများ" သည် ကျင့်ဝတ်များကို ဖယ်ရှားပစ်သည်; ပြင်းထန်သော ခွဲတမ်းများသည် လိမ်လည်မှုကို ဖန်တီးသည်။

ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုဆိုင်ရာ အသုံးချမှုများ:

• ဈေးကွက်ပါဝင်သူအားလုံးသည် မိမိအကျိုးကိုသာ အပြည့်အဝ ကြည့်သည်ဟု မယူဆပါနှင့်; အပြုအမူဆိုင်ရာ စီးပွားရေးပညာက အခြားအရာများကို ပြသနေသည်
• သင်၏ ကိုယ်ပိုင် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု ဆုံးဖြတ်ချက်များသည် အတွင်းစိတ်နှင့် ပြင်ပအချက်များ ရောနှောနေကြောင်း အသိအမှတ်ပြုပါ
• ပြင်ပသက်သက် စွမ်းဆောင်ရည် မက်လုံးများသည် အလွန်အကျွံ အန္တရာယ်ယူခြင်းကို ဖြစ်စေနိုင်ကြောင်း သတိပြုပါ

ဖောက်သည်နှင့် ဆက်သွယ်ရေး:

• ၎င်းတို့၏ ပြန်အမ်းငွေ ပစ်မှတ်များသာမက ၎င်းတို့၏ တန်ဖိုးထားမှုများအကြောင်း ဖောက်သည်များကို မေးပါ
• ဖောက်သည်များသည် အကျိုးအမြတ် အများဆုံးရရန်သာ ဂရုစိုက်သည်ဟု မယူဆပါနှင့်; လူအများအပြားသည် လုံခြုံရေး၊ အမွေအနှစ် သို့မဟုတ် သက်ရောက်မှုကို ဦးစားပေးကြသည်
• ယုံကြည်မှုကို စွမ်းဆောင်ရည်တစ်ခုတည်းဖြင့်မဟုတ်ဘဲ အတွင်းစိတ်ဆက်ဆံရေး အရည်အသွေးများမှတစ်ဆင့် တည်ဆောက်ကြောင်း အသိအမှတ်ပြုပါ

အန္တရာယ် စီမံခန့်ခွဲမှု:

• မရည်ရွယ်သော အပြုအမူဆိုင်ရာ အကျိုးဆက်များအတွက် မက်လုံးပေး ဖွဲ့စည်းပုံများကို စစ်ဆေးပါ
• လိုက်နာမှုကို ဝယ်ယူ၍မရကြောင်း အသိအမှတ်ပြုပါ; ၎င်းသည် အတွင်းစိတ် ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ ကတိကဝတ် လိုအပ်သည်
• ရလဒ်များကို ဆုချရုံသာမက အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ တန်ဖိုးများကိုပါ အချက်ပြသည့် မက်လုံးများကို ဒီဇိုင်းဆွဲပါ

13. အခြားသော ဘက်လိုက်မှုများနှင့် အပြန်အလှန်သက်ရောက်မှုများ (Interactions with Other Biases)

ဤဘက်လိုက်မှုကို ပိုမိုကြီးမားစေသော ဘက်လိုက်မှုများ (Biases That Amplify This One)

ဤဘက်လိုက်မှုကို တန်ပြန်သော ဘက်လိုက်မှုများ (Biases That Counteract This One)

အဖြစ်များသော ဘက်လိုက်မှု ကွင်းဆက်များ (Common Bias Chains)

အဆိုးမြင်မှု အဆင့်ဆင့်ကျဆင်းခြင်း (The Cynicism Cascade): အပြင်ပိုင်း လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အထင်လွဲမှားခြင်း → ပြင်ပစနစ်ကို ဒီဇိုင်းဆွဲခြင်း → အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုကို ဖျက်ဆီးခြင်း → ပြင်ပမှရှာဖွေသော အပြုအမူကို လေ့လာစောင့်ကြည့်ခြင်း → မူလဘက်လိုက်မှုကို အတည်ပြုခြင်း → ပြင်ပစနစ်အပေါ် ပိုမိုအားဖြည့်ခြင်း

ဥပမာ: မန်နေဂျာတစ်ဦးသည် ဝန်ထမ်းများက ငွေကြောင့်သာ လှုံ့ဆော်ခံရသည်ဟု ယူဆသည် → အပိုဆုကြေးသက်သက် စနစ်တစ်ခုကို ဒီဇိုင်းဆွဲသည် → ၎င်းသည် ဝန်ထမ်းများ၏ အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုကို ဖယ်ရှားပစ်သည် → ဝန်ထမ်းများသည် စနစ်ကို ကစားလာကြသည် → မန်နေဂျာက "တွေ့လား၊ ငါမှန်တယ်" ဟု တွေးသည် → ပိုမိုထိန်းချုပ်နိုင်သော မက်လုံးများကို ဒီဇိုင်းဆွဲသည် → ယဉ်ကျေးမှု ပြိုကျသည်

အဆင့်ဆင့်ကျဆင်းခြင်းကို ဖြတ်တောက်ခြင်း:

1. ကနဦး ယူဆချက်ကို အချက်အလက်တစ်ခုမဟုတ်ဘဲ ဘက်လိုက်မှုတစ်ခုအဖြစ် အသိအမှတ်ပြုပါ
2. အစကတည်းက စပ်ကျားစနစ်များကို ဒီဇိုင်းဆွဲပါ
3. ပြင်ပရလဒ်များသာမက အတွင်းစိတ်ပါဝင်ပတ်သက်မှုကိုပါ တိုင်းတာပါ
4. ကစားခြင်း (gaming) ပေါ်ပေါက်လာသောအခါ ဝန်ထမ်း၏ စရိုက်လက္ခဏာကိုမဟုတ်ဘဲ စနစ်ဒီဇိုင်းကို ရောဂါရှာဖွေပါ

14. ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ အမြင်များ (Cultural Perspectives)

အပြင်ပိုင်း လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အထင်လွဲမှားခြင်းသည် ကမ္ဘာလုံးဆိုင်ရာ အမြဲတမ်းအရာတစ်ခုမဟုတ်ပါ—၎င်းသည် ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်ကို တန်ဖိုးထားပြီး ပြင်ပထိန်းချုပ်မှုကို မိမိကိုယ်ကို ဆန့်ကျင်သောအရာအဖြစ် ရှုမြင်သည့် အနောက်တိုင်း တစ်သီးပုဂ္ဂလဝါဒ (Western individualism) တွင် အမြစ်တွယ်နေသည်။

တစ်သီးပုဂ္ဂလဝါဒ နှင့် စုပေါင်းဝါဒ (Individualism vs. Collectivism):

• တစ်သီးပုဂ္ဂလဝါဒ ယဉ်ကျေးမှုများ (အမေရိကန်၊ အနောက်ဥရောပ) တွင်၊ "မိမိ" (self) ကို လွတ်လပ်မှုဖြင့် သတ်မှတ်သည်။ ပြင်ပဆုလာဘ်များကို "ထိန်းချုပ်မှု" အဖြစ် ရှုမြင်ကြပြီး အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုကို ထိခိုက်အားနည်းစေသည်။
• စုပေါင်းဝါဒ ယဉ်ကျေးမှုများ (အရှေ့အာရှ၊ အိန္ဒိယ၊ အာဖရိက၏ အချို့အစိတ်အပိုင်းများ) တွင်၊ "မိမိ" သည် အပြန်အလှန် မှီခိုနေသည်။ မိသားစု သို့မဟုတ် အသိုက်အဝန်းကို ထောက်ပံ့ရန် ငွေရှာခြင်းသည် ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ တာဝန်တစ်ခုဖြစ်ပြီး "ကိုယ်ကျိုးစွန့်ခြင်း" မဟုတ်ပေ။ ပြင်ပဆုလာဘ်များကို အတွင်းစိတ်ရည်ရွယ်ချက်၏ တစ်စိတ်တစ်ပိုင်းအဖြစ် အတွင်းပိုင်းသို့ သိမ်းသွင်းနိုင်သည်။

လက်တွေ့ အထောက်အထားများ:

သုတေသန ဥပမာများ:

• တရုတ် နှင့် နယ်သာလန်: မှတ်ဉာဏ်စွမ်းဆောင်ရည်ကို နှိုင်းယှဉ်ထားသော လေ့လာမှုတစ်ခုက အုပ်စုနှစ်စုစလုံးသည် ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်ရှိသော အခြေအနေများတွင် ပိုမိုကောင်းမွန်စွာ သင်ယူနိုင်ခဲ့သော်လည်း ငွေကြေးဆိုင်ရာ ဆုလာဘ်များ၏ အကျိုးရှိသော သက်ရောက်မှုသည် တရုတ်ပါဝင်သူများအတွက် သိသိသာသာ ပိုမိုအားကောင်းကြောင်း တွေ့ရှိခဲ့သည်။
• အိန္ဒိယ: Facebook အသုံးပြုသူများကို လေ့လာမှုတစ်ခုအရ ငွေကြေးဆိုင်ရာ မက်လုံးများသည် ကြိုးစားအားထုတ်မှုကို ၂၇-၅၂% တိုးမြှင့်ပေးခဲ့ပြီး စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ "ပံ့ပိုးမှုများ" ထက် မကြာခဏ ပိုမိုကောင်းမွန်ကြောင်း တွေ့ရှိခဲ့သည်။ ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ ဇာတ်ကြောင်းသည် ငွေကြေးအကျိုးအမြတ်ကို မိသားစု သက်သာချောင်ချိရေးအဖြစ် ထောက်ခံအားပေးသည်။
• ဂါနာ: မန်နေဂျာများကို လေ့လာမှုတစ်ခုအရ အထိရောက်ဆုံး လှုံ့ဆော်မှု မဟာဗျူဟာများမှာ ငွေကြေးဆိုင်ရာ ဆုလာဘ်များကို လူမှုရေးအဆင့်အတန်းနှင့် ချိတ်ဆက်ထားသော "စပ်ကျား" ချဉ်းကပ်မှုများ—အတွင်းစိတ် လေးစားမှု၏ သင်္ကေတတစ်ခုအနေဖြင့် ငွေဖြစ်ကြောင်း တွေ့ရှိခဲ့ရသည်။

သက်ရောက်မှုများ (Implications):

• အပြင်ပိုင်း လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အထင်လွဲမှားခြင်းသည် အနောက်တိုင်း တစ်သီးပုဂ္ဂလဝါဒ အခြေအနေများတွင် အဆိုးရွားဆုံး ဖြစ်နိုင်သည်
• စုပေါင်းဝါဒ ယဉ်ကျေးမှုများတွင်၊ ငွေကို လူမှုရေးတာဝန်အဖြစ် ပုံဖော်သောအခါ ၎င်းသည် အဓိပ္ပါယ် ဖြစ် နိုင်သည်
• ယဉ်ကျေးမှုဖြတ်ကျော် စီမံခန့်ခွဲမှုသည် ဒေသဆိုင်ရာ လှုံ့ဆော်မှုဆိုင်ရာ ဇာတ်ကြောင်းများကို နားလည်ရန် လိုအပ်သည်
• နိုင်ငံစုံ အဖွဲ့အစည်းများသည် အနောက်တိုင်း၏ ယူဆချက်များကို ကမ္ဘာတစ်ဝှမ်းတွင် အတင်းအကျပ်ချမှတ်ခြင်းကို ရှောင်ကြဉ်ရမည်

15. ဒဏ္ဍာရီများနှင့် အထင်အမြင်လွဲမှားမှုများ (Myths and Misconceptions)

16. ကျွမ်းကျင်သူများ၏ အမြင်များ (Expert Insights)

"စွမ်းရည်စစ်ပွဲ ('war for talent') ကို ရှုံးနိမ့်သွားပြီလို့ မန်နေဂျာတွေက ထင်ကြတယ်။ ဒါပေမယ့် အဲဒါက မကြာခဏဆိုသလို လူသစ်စုဆောင်းရေး ပြဿနာမဟုတ်ဘဲ အရည်အချင်း စီမံခန့်ခွဲမှု ပြဿနာတစ်ခုဖြစ်နေတတ်တယ်။ သူတို့က မှန်ကန်တဲ့လူတွေကို အလုပ်ထဲခေါ်လာနိုင်ပေမယ့်၊ Herzberg ခေါ်တဲ့ 'လှုံ့ဆော်ပေးသူတွေ'- အောင်မြင်မှု၊ အသိအမှတ်ပြုမှုနဲ့ အတွင်းစိတ်ကနေ လှုံ့ဆော်ပေးတဲ့ အလုပ်တွေကို ပံ့ပိုးပေးဖို့ လိုအပ်တယ်။" — Chip Heath, သူ၏ သုတေသနကို အကျဉ်းချုပ်တင်ပြရင်း

"လှုပ်ရှားမှုတစ်ခုအတွက် ပြင်ပဆုလာဘ်အဖြစ် ငွေကို အသုံးပြုတဲ့အခါ၊ လူတွေက အဲဒီလှုပ်ရှားမှုအပေါ် သူတို့ရဲ့ အတွင်းစိတ် စိတ်ဝင်စားမှုကို ဆုံးရှုံးသွားကြတယ်။" — Edward Deci, ကိုယ်ပိုင်ပြဋ္ဌာန်းခွင့် သီအိုရီကို တည်ထောင်သူ

"ယေဘုယျအားဖြင့် လှုံ့ဆော်မှုကို ဆုလာဘ်က မြှင့်တင်ပေးတယ်ဆိုတဲ့ စိတ်ပညာရှင်အများစုကြား ပျံ့နှံ့နေတဲ့ အမြင်နဲ့ အဲဒါက ကိုယ်စားပြုတဲ့ ရိုးရာအသိပညာဟာ—အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် ပြင်ပဆုလာဘ်တွေရဲ့ သက်ရောက်မှုတွေနဲ့ပတ်သက်တဲ့ သုတေသနတွေကြောင့် ထပ်တလဲလဲ စိန်ခေါ်ခံနေရပါတယ်။" — Mark Lepper, Magic Marker Study ၏ ပူးတွဲရေးသားသူ

"ဆုလာဘ်တွေဟာ စွမ်းဆောင်ရည်ကို ကျဆင်းစေနိုင်တယ်၊ စိတ်ဝင်စားမှုကို ထိခိုက်စေနိုင်တယ်၊ ပြီးတော့ တီထွင်ဖန်တီးနိုင်စွမ်းကို ဟန့်တားနိုင်တယ်ဆိုတဲ့ ခိုင်လုံတဲ့ အထောက်အထားတွေ အခုဆိုရင် ရှိနေပါပြီ။" — Morse (2003), လှုံ့ဆော်မှုဆိုင်ရာ စာပေများကို ပြန်လည်သုံးသပ်ခြင်း

17. အဓိက မှတ်သားဖွယ်ရာများ (Key Takeaways)

1. အဓိက အမှား: ကျွန်ုပ်တို့သည် အဓိပ္ပါယ်အတွက် အလုပ်လုပ်သည်ဟု မြင်ပြီး အခြားသူများကမူ ငွေအတွက်သာ အလုပ်လုပ်သည်ဟု ယူဆခြင်း—လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အခြေခံကျကျ မှားယွင်းစွာ သတ်မှတ်ခြင်းဖြစ်သည်။

2. ၎င်းသည် နေရာတိုင်းတွင် ဖြစ်လေ့ရှိသည်: ဤဘက်လိုက်မှုသည် အထက်အောက် အဆင့်ဆင့်တွင် ပေါ်ပေါက်လာသည်; မန်နေဂျာများသည် လက်အောက်ငယ်သားများအပေါ် ပြသသကဲ့သို့ပင် MBA ကျောင်းသားများသည်လည်း ရွယ်တူချင်းများအပေါ် ပြသကြသည်။

3. သမိုင်းက ၎င်းကို အဖွဲ့အစည်းများတွင် အမြစ်တွယ်စေခဲ့သည်: Taylorism သည် ဘက်လိုက်မှုကို စီမံခန့်ခွဲမှု အလေ့အကျင့်အဖြစ် သတ်မှတ်ခဲ့ပြီး အလုပ်သမားများသည် စီးပွားရေးစက်ယန္တရားများဖြစ်ကြောင်း မန်နေဂျာ မျိုးဆက်များကို "သင်ကြား" ပေးခဲ့သည်။

4. ပြင်ပဆုလာဘ်များသည် ပြောင်းပြန်အကျိုးသက်ရောက်နိုင်သည်: မျှော်လင့်ထားသော ဆုလာဘ်များသည် အရည်အသွေးမြင့်မားသော အလုပ်ကို အမှန်တကယ် တွန်းအားပေးသည့် အတွင်းစိတ်လှုံ့ဆော်မှုကို ဖျက်ဆီးပစ်နိုင်ကြောင်း undermining effect က ပြသသည်။

5. အဖွဲ့အစည်းများသည် ဤဘက်လိုက်မှုမှ ပြိုကျသည်: Lordstown, Microsoft ၏ Lost Decade, Enron, နှင့် Wells Fargo တို့အားလုံးသည် "စီးပွားရေးလူသား" အတွက် ဒီဇိုင်းဆွဲခြင်း၏ ကပ်ဘေးဆိုက်သော အကျိုးဆက်များကို ပြသနေသည်။

6. ယဉ်ကျေးမှုသည် အရေးကြီးသည်: ဘက်လိုက်မှုသည် ယဉ်ကျေးမှုများတစ်လျှောက် မတူညီစွာ ပေါ်ပေါက်လာသည်။ စုပေါင်းလုပ်ဆောင်သော အခြေအနေများတွင် ငွေကို မိသားစုတာဝန်အဖြစ် ပုံဖော်သောအခါ အဓိပ္ပါယ်ရှိနိုင်သည်။

7. အဖြေမှာ စပ်ကျားစနစ်ဖြစ်သည်: ပြင်ပဆုလာဘ်များကို မဖယ်ရှားပါနှင့် (လူတွေ စားဖို့လိုတယ်)၊ သို့သော် ၎င်းတို့ကို ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ခွင့်၊ ကျွမ်းကျင်မှု၊ နှင့် ရည်ရွယ်ချက်တို့ဖြင့် တွဲဖက်ပါ။ ငွေက လူတွေကို အလုပ်လာလုပ်စေတယ်; အဓိပ္ပါယ်ကသာ သူတို့ကို ဆက်နေစေတယ်။

18. နောက်ထပ် အရင်းအမြစ်များ (Further Resources)

ပညာရပ်ဆိုင်ရာ စာတမ်းများ (Academic Papers)

• Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), 25-62.

• Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105-115.

• Lepper, M. R., Greene, D., & Nisbett, R. E. (1973). Undermining children's intrinsic interest with extrinsic reward: A test of the "overjustification" hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 28(1), 129-137.

• Derfler-Rozin, R., & Pitesa, M. (2020). Motivation purity bias: Expression of extrinsic motivation undermines perceived intrinsic motivation and engenders bias in selection decisions. Academy of Management Journal, 63(6), 1840-1864.

စာအုပ်များ (Books)

• Titmuss, R. (1970). The Gift Relationship: From Human Blood to Social Policy. Allen & Unwin.

• Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum Press.

• Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers.

စာအုပ် အခန်းများ (Book Chapters)

• Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. In Contemporary Educational Psychology, 25(1), 54-67.

19. အကျဉ်းချုပ် ကတ် (Summary Card)

20. အသုံးပြုထားသော ဝေါဟာရများ (Glossary of Terms Used)

21. ဆွေးနွေးရန် မေးခွန်းများ (Discussion Questions)

စာအုပ်ကလပ်များ၊ စာသင်ခန်းများ သို့မဟုတ် မိမိကိုယ်ကို ပြန်လည်သုံးသပ်ရန်အတွက်-

1. သင်စီမံခန့်ခွဲနေသော သို့မဟုတ် အတူအလုပ်လုပ်နေသော တစ်စုံတစ်ဦးကို ဘာက လှုံ့ဆော်ပေးသလဲဆိုတာနဲ့ပတ်သက်ပြီး သင်ဘယ်တုန်းက အံ့သြခဲ့ဖူးပါသလဲ။ ယခင်က သင် ဘယ်လိုယူဆချက်တွေ ရှိခဲ့ပါသလဲ။

2. မက်လုံးပေးစနစ်တစ်ခု ပြောင်းပြန်အကျိုးသက်ရောက်ခဲ့တဲ့ အချိန်တစ်ခုကို စဉ်းစားကြည့်ပါ—သင့်အတွက်ပဲဖြစ်ဖြစ် သို့မဟုတ် သင်သိတဲ့ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုခုမှာပဲဖြစ်ဖြစ်။ အပြင်ပိုင်း လှုံ့ဆော်မှုအပေါ် အထင်လွဲမှားခြင်းက ဘာဖြစ်ခဲ့သလဲဆိုတာကို ဘယ်လိုရှင်းပြနိုင်သလဲ။

3. ဤဘက်လိုက်မှုသည် အထက်အောက် ဆက်ဆံရေးများတွင် အားအကောင်းဆုံးဖြစ်ပုံရသည်။ ပါဝါနှင့် အဆင့်အတန်း ကွာခြားချက်များသည် ဤအမှားကို အဘယ်ကြောင့် ပိုမိုကြီးမားစေသနည်း။

4. လူမှုမီဒီယာနှင့် အချိန်ပိုင်းအလုပ် စီးပွားရေး (gig economy) သည် ဤဘက်လိုက်မှုကို မည်သို့အားဖြည့်နေသနည်း သို့မဟုတ် စိန်ခေါ်နေသနည်း။

5. သင်သည် အဖွဲ့အစည်းအသစ်တစ်ခုကို အစကနေ ပြန်လည်ဒီဇိုင်းဆွဲမည်ဆိုပါက အတွင်းစိတ်နှင့် ပြင်ပလှုံ့ဆော်မှု နှစ်ခုစလုံးကို အသိအမှတ်ပြုသော စနစ်များကို မည်သို့တည်ဆောက်မည်နည်း။

6. ဤဘက်လိုက်မှုသည် စုပေါင်းဝါဒ ယဉ်ကျေးမှုများတွင် အားနည်းကြောင်း သုတေသနများက အကြံပြုထားသည်။ အနောက်တိုင်း အဖွဲ့အစည်းများအနေဖြင့် ယင်းမှနေ၍ မည်သို့သင်ယူနိုင်မည်နည်း။

7. ဤဘက်လိုက်မှုကို လုံးဝကျော်လွှားရန် ဖြစ်နိုင်ပါသလား။ ကျွန်ုပ်တို့ အမှန်တကယ် ကျော်လွှားလိုပါသလား။ ၎င်းသည် မည်သည့် အသုံးဝင်သော လုပ်ဆောင်ချက်များကို ဆောင်ရွက်ပေးနိုင်သနည်း။