ബാഹ്യ പ്രേരണാ പിഴവ് (The Extrinsic Incentive Error)

ഒറ്റനോട്ടത്തിൽ

1. ലഘു സംഗ്രഹം

നാമെല്ലാവരും അർത്ഥത്തിനും ലക്ഷ്യത്തിനും നേട്ടങ്ങളുടെ സന്തോഷത്തിനും വേണ്ടിയാണ് ജോലി ചെയ്യുന്നതെന്ന് വിശ്വസിക്കുന്നു - എന്നാൽ മറ്റുള്ളവരെല്ലാം കേവലം ശമ്പളത്തിന് വേണ്ടി മാത്രമാണ് ജോലി ചെയ്യുന്നതെന്ന് നമ്മൾ അനുമാനിക്കുന്നു. ബാഹ്യ പ്രേരണാ പിഴവ് (Extrinsic Incentive Error) എന്ന് വിളിക്കപ്പെടുന്ന ഈ ചിന്താപരമായ അന്ധത, മാനേജർമാരെ തങ്ങൾക്ക് തന്നെ അപമാനകരമായി തോന്നുന്ന ബോണസ് പദ്ധതികൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യാൻ പ്രേരിപ്പിക്കുകയും, തങ്ങളുടെ ജീവനക്കാരുടെ ബൗദ്ധികവും ധാർമ്മികവുമായ കഴിവിനെ വ്യവസ്ഥാപിതമായി കുറച്ചുകാണാൻ ഓർഗനൈസേഷനുകളെ പ്രേരിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. ഇതിന്റെ ഫലമോ? പ്രചോദനം നഷ്ടപ്പെട്ട തൊഴിലാളികൾ, മോശമായ തൊഴിൽ സംസ്കാരങ്ങൾ, വളർത്തിയെടുക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്ന അതേ ആവേശത്തെ നശിപ്പിക്കുന്ന സംവിധാനങ്ങൾ എന്നിവ ഉണ്ടാകുന്നു.

2. ഇതിന് പിന്നിലെ ശാസ്ത്രം

2.1. കണ്ടെത്തലും ചരിത്രവും

1999-ൽ ചിപ്പ് ഹീത്ത് (Chip Heath) തന്റെ ശ്രദ്ധേയമായ "ഓൺ ദി സോഷ്യൽ സൈക്കോളജി ഓഫ് ഏജൻസി റിലേഷൻഷിപ്പ്സ്: ലേ തിയറീസ് ഓഫ് മോട്ടിവേഷൻ ഓവർഎംഫസൈസ് എക്സ്ട്രിൻസിക് ഇൻസെന്റീവ്സ്" എന്ന പ്രബന്ധത്തിലൂടെയാണ് ബാഹ്യ പ്രേരണാ പിഴവ് ആദ്യമായി ഔദ്യോഗികമായി തിരിച്ചറിഞ്ഞതും പ്രായോഗികമായി തെളിയിച്ചതും. എന്നിരുന്നാലും, ഈ പക്ഷപാതത്തിന്റെ ബൗദ്ധികവും സാംസ്കാരികവുമായ വേരുകൾ വളരെ പിന്നിലേക്ക് നീളുന്നു.

വ്യാവസായിക വിപ്ലവകാലത്ത് ഉറ്റ ബന്ധമുള്ള ഗുരു-ശിഷ്യ ബന്ധത്തിന് പകരം ഇടപാടുകൾ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള തൊഴിലുടമ-തൊഴിലാളി ബന്ധങ്ങൾ വന്നപ്പോഴാണ് ഈ പക്ഷപാതം മാനേജർമാരെ ഫലപ്രദമായി "പഠിപ്പിച്ചത്". "യുക്തി", "നിരീക്ഷണം" എന്നിവയിലൂടെ മനുഷ്യന്റെ പെരുമാറ്റം മനസ്സിലാക്കാനുള്ള പ്രബുദ്ധതയുടെ ശ്രമങ്ങൾ, മനുഷ്യന്റെ പ്രചോദനങ്ങളെ പ്രവചനാതീതമായ യന്ത്രസമാന നിയമങ്ങളിലേക്ക് ചുരുക്കാനുള്ള ശ്രമങ്ങളിലേക്ക് നയിച്ചു.

ഇരുപതാം നൂറ്റാണ്ടിന്റെ തുടക്കത്തിൽ ഫ്രെഡറിക് വിൻസ്ലോ ടെയ്‌ലറുടെ (Frederick Winslow Taylor) സയന്റിഫിക് മാനേജ്മെന്റ് പ്രസ്ഥാനത്തോടെയാണ് ഈ പക്ഷപാതത്തിന്റെ ക്രോഡീകരണം അതിന്റെ ഉച്ചസ്ഥായിയിലെത്തിയത്. തൊഴിലാളികളുടെ ആന്തരിക ചോദനയിലുള്ള അവിശ്വാസത്തിലാണ് ടെയ്‌ലർ തന്റെ തത്വശാസ്ത്രം വ്യക്തമായി കെട്ടിപ്പടുത്തത്. തൊഴിലാളികളുടെ "സ്വാഭാവിക പ്രവണത" "പട്ടാളക്കാരെപ്പോലെ പ്രവർത്തിക്കുക" (പതിയെ ജോലി ചെയ്യുക) എന്നതാണെന്നും ഇത് കർശനമായ ബാഹ്യ നിയന്ത്രണങ്ങളിലൂടെയും സാമ്പത്തിക ഉത്തേജനങ്ങളിലൂടെയും മാത്രമേ മറികടക്കാനാകൂ എന്നും അദ്ദേഹം വാദിച്ചു.

നമ്മുടെ ധാരണ മൂന്ന് പ്രധാന ഘട്ടങ്ങളിലൂടെ വികസിച്ചു:

1. 20-ാം നൂറ്റാണ്ടിന്റെ തുടക്കം: തൊഴിലാളികൾ പൂർണ്ണമായും ബാഹ്യമായി പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെടുന്നവരാണെന്ന ധാരണയെ ടെയ്‌ലറിസം സ്ഥാപനവൽക്കരിച്ചു.
2. 1970കൾ-1980കൾ: സെൽഫ് ഡിറ്റർമിനേഷൻ തിയറി (ഡെസി, റയാൻ) ആന്തരിക പ്രചോദനത്തിൽ ബാഹ്യ പ്രതിഫലങ്ങളുടെ "നശിപ്പിക്കുന്ന പ്രഭാവം" തെളിയിച്ചു.
3. 1999-മുതൽ ഇന്നുവരെ: ഹീത്തിന്റെ ഗവേഷണം ഇതിനെ ഒരു വൈജ്ഞാനിക പിഴവായി ഔദ്യോഗികമായി തിരിച്ചറിഞ്ഞു, തുടർന്നുള്ള പഠനങ്ങൾ ഇതിനെ "മോട്ടിവേഷൻ പ്യൂരിറ്റി ബയസ്" ആയി വികസിപ്പിച്ചു.

2.2. പ്രധാന ഗവേഷകർ

2.3. നാഴികക്കല്ലായ പഠനങ്ങൾ

സിറ്റിബാങ്ക് പഠനം (ഹീത്ത്, 1999)

മറ്റുള്ളവരെക്കുറിച്ചുള്ള ധാരണയുമായി സ്വന്തം ധാരണയെ താരതമ്യം ചെയ്യാൻ ലക്ഷ്യമിട്ടുള്ള ഒരു പഠനത്തിൽ ഹീത്ത് ഒരു സിറ്റിബാങ്ക് കോൾ സെന്ററിലെ 25 മാനേജർമാരെയും 29 കസ്റ്റമർ സർവീസ് പ്രതിനിധികളെയും (സി‌എസ്‌ആർ) സർവേ ചെയ്തു.

രീതിശാസ്ത്രം:

• സി‌എസ്‌ആറുകൾ ജോലി ചെയ്യുന്നതിനുള്ള തങ്ങളുടെ സ്വന്തം പ്രചോദനങ്ങൾക്ക് റാങ്ക് നൽകി (ശമ്പളം, സുരക്ഷ, നൈപുണ്യങ്ങൾ പഠിക്കുക, മൂല്യമുള്ള എന്തെങ്കിലും നേടുക).
• സി‌എസ്‌ആറുകൾ ഈ പ്രചോദനങ്ങളെ എങ്ങനെ റാങ്ക് ചെയ്യുമെന്ന് മാനേജർമാർ പ്രവചിച്ചു.
• മാനേജർമാർ അവരുടെ സ്വന്തം പ്രചോദനങ്ങൾക്കും റാങ്ക് നൽകി.

കണ്ടെത്തലുകൾ: ഫലങ്ങൾ നാടകീയമായ ഒരു മാറ്റം കാണിച്ചു:

നിർണ്ണായകമായി, എം‌ബി‌എ വിദ്യാർത്ഥികളോട് അവരുടെ സഹപാഠികളുടെ പ്രചോദനങ്ങളെ വിലയിരുത്താൻ ഹീത്ത് ആവശ്യപ്പെട്ടപ്പോൾ, ഇതേ പക്ഷപാതം പ്രത്യക്ഷപ്പെട്ടു - ഈ പിഴവ് അധികാരശ്രേണിയുടെ ഫലമല്ല, മറിച്ച് സാമൂഹിക ബോധത്തിലെ അടിസ്ഥാനപരമായ പിഴവാണെന്ന് തെളിയിക്കുന്നു.

സോമ ക്യൂബ് പരീക്ഷണങ്ങൾ (ഡെസി, 1971)

ക്രമീകരണം: കോളേജ് വിദ്യാർത്ഥികളുടെ രണ്ട് സംഘങ്ങൾ സോമ ക്യൂബ് പസിലുകൾ പരിഹരിച്ചു (ഇവ പൊതുവെ രസകരവും ആകർഷകവുമായി കണക്കാക്കപ്പെടുന്നു).

മാറ്റം: രണ്ടാമത്തെ സെഷനിൽ, പരീക്ഷണ ഗ്രൂപ്പിന് പരിഹരിച്ച ഓരോ പസിലിനും 1 ഡോളർ നൽകി. നിയന്ത്രണ ഗ്രൂപ്പിന് പണമൊന്നും ലഭിച്ചില്ല.

അളവ്: മൂന്നാം ഘട്ടത്തിൽ, ഗവേഷകൻ മുറിയിൽ നിന്ന് പുറത്തുപോയി. "ഒഴിവു സമയത്ത്" ഒരു വൺ-വേ കണ്ണാടിയിലൂടെ പങ്കാളികളെ നിരീക്ഷിച്ചു.

ഫലം: പ്രതിഫലം ലഭിച്ച സംഘം ഒഴിവുസമയത്ത് പസിലുകൾ പരിഹരിക്കാൻ വളരെ കുറഞ്ഞ സമയം മാത്രമാണ് ചെലവഴിച്ചത്. പണത്തിന്റെ അവതരണം "കളിയെ" "അധ്വാനമായി" മാറ്റിമറിച്ചു. പ്രതിഫലം നിന്നതോടെ പ്രചോദനം ഇല്ലാതായി.

മാജിക് മാർക്കർ പഠനം (ലെപ്പർ, ഗ്രീൻ, & നിസ്ബെറ്റ്, 1973)

രൂപകൽപ്പന: വരയ്ക്കാൻ അതീവ താല്പര്യമുള്ള പ്രീ-സ്കൂൾ കുട്ടികളെ ഗവേഷകർ കണ്ടെത്തി. കുട്ടികളെ മൂന്ന് സംഘങ്ങളായി തിരിച്ചു:

1. പ്രതീക്ഷിച്ച പ്രതിഫലം: "നല്ല കളിക്കാരനുള്ള അവാർഡ്" കാണിച്ച് വരച്ചാൽ അത് ലഭിക്കുമെന്ന് പറഞ്ഞു.
2. അപ്രതീക്ഷിത പ്രതിഫലം: വരയ്ക്കാൻ ആവശ്യപ്പെട്ടു, പിന്നീട് സർട്ടിഫിക്കറ്റ് നൽകി അവരെ അത്ഭുതപ്പെടുത്തി.
3. പ്രതിഫലമില്ല

ഫലം: ആഴ്ചകൾക്ക് ശേഷം, പ്രതീക്ഷിച്ച പ്രതിഫലം ലഭിച്ച സംഘത്തിലെ കുട്ടികൾക്ക് മാർക്കറുകളിൽ മറ്റ് ഗ്രൂപ്പുകളേക്കാൾ താല്പര്യം ഗണ്യമായി കുറഞ്ഞതായി കണ്ടു. "കരാർ" (പ്രതിഫലത്തിന് വേണ്ടി വരയ്ക്കുക) അവരുടെ സന്തോഷം നശിപ്പിച്ചു.

ദി ഗിഫ്റ്റ് റിലേഷൻഷിപ്പ് (ടിറ്റ്മസ്, 1970)

യുകെയിലെ സന്നദ്ധ രക്തദാന സംവിധാനത്തെ അമേരിക്കയിലെ വാണിജ്യവൽക്കരിക്കപ്പെട്ട സംവിധാനവുമായി ടിറ്റ്മസ് താരതമ്യം ചെയ്തു. രക്തത്തിന് പണം നൽകുന്നത് വഴി താഴെ പറയുന്ന കാര്യങ്ങൾ സംഭവിക്കുന്നതായി അദ്ദേഹം കണ്ടെത്തി:

1. പരോപകാരം ഇല്ലാതാക്കി: ഇത് "പൗരധർമ്മം" എന്ന ആന്തരിക പ്രചോദനത്തെ ഇല്ലാതാക്കി, രക്തദാനത്തെ ഒരു സമ്മാനത്തിന് പകരം ഒരു ഇടപാടാക്കി മാറ്റി.
2. കാര്യക്ഷമത കുറച്ചു: ഇത് പണം ആവശ്യമുള്ള മോശം ആരോഗ്യസ്ഥിതിയുള്ള ദാതാക്കളെ ആകർഷിക്കുകയും രക്തവിതരണത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം കുറയ്ക്കുകയും ചെയ്തു.

2.4. ന്യൂറോളജിക്കൽ അടിസ്ഥാനം

ഈ രേഖ പ്രധാനമായും പെരുമാറ്റ, സംഘടനാ ഗവേഷണങ്ങളിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നുവെങ്കിലും, ഈ പക്ഷപാതത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിലുള്ള വൈജ്ഞാനിക സംവിധാനങ്ങളിൽ നിരവധി മസ്തിഷ്ക വ്യവസ്ഥകൾ ഉൾപ്പെടുന്നു:

പ്രവർത്തിക്കുന്ന വൈജ്ഞാനിക സംവിധാനങ്ങൾ:

1. സ്വയം മെച്ചപ്പെടുത്തൽ പ്രക്രിയ: നമ്മൾ നമ്മളെത്തന്നെ അനുകൂലമായി കാണുമ്പോൾ തലച്ചോറിലെ റിവാർഡ് സർക്യൂട്ടുകൾ സജീവമാകുന്നു. തങ്ങൾക്ക് ഉദാത്തമായ (ആന്തരിക) പ്രചോദനങ്ങളുണ്ടെന്നും മറ്റുള്ളവർക്ക് അടിസ്ഥാനപരമായ (ബാഹ്യ) പ്രചോദനങ്ങളാണെന്നും ആരോപിക്കുന്നത് പോസിറ്റീവായ ഒരു സ്വയം പ്രതിച്ഛായ നിലനിർത്തുന്നു.

2. നേവ് റിയലിസം: പ്രീഫ്രോണ്ടൽ കോർട്ടെക്സ് നമ്മൾ ലോകത്തെ വസ്തുനിഷ്ഠമായി കാണുന്നുവെന്നും മറ്റുള്ളവർ പക്ഷപാതികളാണെന്നുമുള്ള ആകർഷകമായ വിശ്വാസം സൃഷ്ടിക്കുന്നു. ഈ "അന്ധത" മറ്റുള്ളവരുടെ സങ്കീർണ്ണമായ പ്രചോദനങ്ങളെ മനസ്സിലാക്കുന്നത് ബുദ്ധിമുട്ടാക്കുന്നു.

3. "ലളിതമാക്കാനുള്ള താല്പര്യം": മസ്തിഷ്കം വൈജ്ഞാനികമായി "ചെലവുകുറഞ്ഞ" വിശദീകരണങ്ങളിലേക്ക് ആകർഷിക്കപ്പെടുന്നു. ബാഹ്യ പ്രേരണകൾ പെട്ടെന്ന് നിരീക്ഷിക്കാൻ കഴിയുന്നവയാണ് (നിങ്ങൾക്ക് ബോണസ് കാണാൻ കഴിയും), അതേസമയം ആന്തരിക പ്രചോദനം ആന്തരികവും സൂക്ഷ്മവുമാണ്. മസ്തിഷ്കം സ്വാഭാവികമായും ദൃശ്യമായ കാരണങ്ങളെ തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നു.

4. തിയറി ഓഫ് മൈൻഡ് പരിമിതികൾ: മറ്റുള്ളവരുടെ മാനസികാവസ്ഥകൾ അനുമാനിക്കുമ്പോൾ, അവരുടെ ആന്തരിക അനുഭവങ്ങളിലേക്കുള്ള നമ്മുടെ പ്രവേശനം പരിമിതമാണ്. ഈ അസമത്വം ആന്തരിക അവസ്ഥകളെ (സന്തോഷം, ലക്ഷ്യം) അനുമാനിക്കുന്നതിന് പകരം ബാഹ്യവും നിരീക്ഷിക്കാവുന്നതുമായ ഘടകങ്ങളെ (ശമ്പളം, ബോണസുകൾ) ആശ്രയിക്കാൻ നമ്മെ നയിക്കുന്നു.

3. പരിണാമപരമായ ഉത്ഭവം

ബാഹ്യ പ്രേരണാ പിഴവ് മിക്കവാറും നിരവധി പൊരുത്തപ്പെടുത്തൽ വൈജ്ഞാനിക പ്രക്രിയകളുടെ ഉപോൽപ്പന്നമായി വികസിച്ചതാകാം:

സഖ്യ കണ്ടെത്തലും വിഭവ മത്സരവും: പ്രാചീന ചുറ്റുപാടുകളിൽ, മറ്റുള്ളവരുടെ വിഭവങ്ങളോടുള്ള താല്പര്യം നിരീക്ഷിക്കുന്നത് അതിജീവനത്തിന് നിർണായകമായിരുന്നു. ഒരു സഹ ഗോത്രവർഗ്ഗക്കാരൻ ഭക്ഷണം പൂഴ്ത്തിവെക്കുകയാണെങ്കിൽ (ബാഹ്യ നേട്ടം), അത് നിങ്ങളുടെ അതിജീവനത്തെ നേരിട്ട് ഭീഷണിപ്പെടുത്തി. മറ്റുള്ളവർ വിഭവങ്ങൾ ശേഖരിക്കുന്നതിലാണ് താല്പര്യം കാണിക്കുന്നതെന്ന് അനുമാനിക്കുന്നത് ഒരു സംരക്ഷണപരമായ മുൻകരുതലായിരിക്കാം - ചൂഷണം ചെയ്യപ്പെടുന്നതിനേക്കാൾ സംശയാലുവായിരിക്കുന്നത് നല്ലതാണ്.

സാമൂഹിക സൂചനയായി സ്വയം മെച്ചപ്പെടുത്തൽ: സ്വയം ഉദാത്തനായി (ആന്തരികമായി പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെട്ടവൻ) അവതരിപ്പിക്കുകയും മറ്റുള്ളവരെ പണക്കൊതിയന്മാരായി കാണുകയും ചെയ്യുന്നത് സാമൂഹിക നില മെച്ചപ്പെടുത്താൻ സഹായിച്ചു. ചെറിയ ഗ്രൂപ്പുകളിൽ, പ്രശസ്തി വളരെ പ്രധാനമായിരുന്നു. ഈ പക്ഷപാതം ഇംപ്രഷൻ മാനേജ്മെന്റിന്റെ ഭാഗമായി പരിണമിച്ചിരിക്കാം - നമ്മുടെ സ്വന്തം മഹത്വത്തിൽ നമ്മൾ ആത്മാർത്ഥമായി വിശ്വസിക്കുന്നു, കാരണം അത് നമ്മെ സ്വയം ന്യായീകരിക്കാൻ കൂടുതൽ സഹായിക്കുന്നു.

വൈജ്ഞാനിക സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥ: നമ്മുടെ പൂർവ്വികർ പരിമിതമായ മാനസിക ശേഷിയോടെ നിരന്തരമായ തീരുമാനങ്ങൾ നേരിട്ടു. ഈ പക്ഷപാതം ഒരു "വേഗമേറിയതും ലാഭകരവുമായ" രീതിയെ പ്രതിനിധീകരിക്കുന്നു - ഓരോ വ്യക്തിയുടെയും സവിശേഷമായ പ്രചോദന സങ്കീർണ്ണതയെ മാതൃകയാക്കുന്നത് വൈജ്ഞാനികമായി ബുദ്ധിമുട്ടേറിയതാണ്. "അവർക്ക് വിഭവങ്ങൾ വേണം" എന്ന് അനുമാനിക്കുന്നത് പലപ്പോഴും ഫലപ്രദമാകുന്ന ലളിതമായ ഒരു മാതൃകയാണ്.

ഇതൊരു പോരായ്മയാണോ അതോ സവിശേഷതയാണോ? താഴെ പറയുന്ന ചുറ്റുപാടുകളിൽ ഈ പക്ഷപാതം അനുകൂലമായിരുന്നു:

• വിഭവങ്ങൾ ദുർലഭവും മത്സരം യഥാർത്ഥവുമായിരുന്ന സാഹചര്യങ്ങളിൽ
• സാമൂഹിക ഗ്രൂപ്പുകൾ ചെറുതും പ്രശസ്തി പരമപ്രധാനവുമായിരുന്ന സാഹചര്യങ്ങളിൽ
• ദൃശ്യമായ പെരുമാറ്റങ്ങൾ (വേട്ടയാടൽ, ശേഖരണം) നേരിട്ട് മൂല്യം സൂചിപ്പിച്ചപ്പോൾ

ഇത് ആധുനിക ഓർഗനൈസേഷനുകളിൽ പ്രതികൂലമായി മാറുന്നു, എവിടെയാണെന്നാൽ:

• മത്സരത്തേക്കാൾ സഹകരണത്തിന് പ്രാധാന്യമുള്ളപ്പോൾ
• ജോലി സങ്കീർണ്ണമാകുമ്പോഴും ആന്തരിക പങ്കാളിത്തം ഗുണനിലവാരം വർദ്ധിപ്പിക്കുമ്പോഴും
• മാനേജർമാർ ഈ പിഴവുള്ള മാതൃകയെ അടിസ്ഥാനമാക്കി സിസ്റ്റങ്ങൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുമ്പോൾ

4. ഈ പക്ഷപാതം എങ്ങനെ പ്രകടമാകുന്നു

4.1. ദൈനംദിന ജീവിതത്തിൽ

സന്നദ്ധപ്രവർത്തകരെയും ആക്ടിവിസ്റ്റുകളെയും വിലയിരുത്തൽ: നമ്മൾ സന്നദ്ധസേവനം നടത്തുമ്പോൾ, നമ്മുടെ ശുദ്ധമായ ഉദ്ദേശ്യങ്ങൾ നമ്മൾ തിരിച്ചറിയുന്നു. മറ്റുള്ളവർ സന്നദ്ധസേവനം നടത്തുമ്പോൾ, അവർ തങ്ങളുടെ റെസ്യൂമെ നന്നാക്കാനോ സാമൂഹിക അംഗീകാരം നേടാനോ മാത്രമാണോ ഇത് ചെയ്യുന്നതെന്ന് നമ്മൾ ചിന്തിക്കുന്നു.

ബന്ധങ്ങളിലെ ചലനാത്മകത: "എനിക്ക് ആത്മാർത്ഥമായ താല്പര്യമുള്ളതിനാലാണ് ഞാൻ മാപ്പ് പറഞ്ഞത്. സംഘർഷം ഒഴിവാക്കാൻ വേണ്ടി മാത്രമാണ് അവർ മാപ്പ് പറഞ്ഞത്." ഈ അസമത്വം വിശ്വാസത്തെ നശിപ്പിക്കുകയും യഥാർത്ഥ അനുരഞ്ജനത്തെ തടയുകയും ചെയ്യുന്നു.

സമ്മാനം നൽകൽ: നമ്മൾ ഹൃദയത്തിൽ നിന്നാണ് സമ്മാനങ്ങൾ നൽകുന്നതെന്ന് വിശ്വസിക്കുന്നു; മറ്റുള്ളവർ കടപ്പാട് കൊണ്ടോ പ്രീതി നേടാനോ ആണ് സമ്മാനങ്ങൾ നൽകുന്നതെന്ന് നമ്മൾ സംശയിക്കുന്നു.

വിദ്യാഭ്യാസപരമായ തിരഞ്ഞെടുപ്പുകൾ: തങ്ങളുടെ സ്വന്തം വിദ്യാഭ്യാസ തീരുമാനങ്ങൾ പുരോഗതിക്കും വളർച്ചയ്ക്കും വേണ്ടിയാണെന്ന് മാതാപിതാക്കൾ വിശ്വസിക്കുന്നു. മറ്റ് മാതാപിതാക്കൾ പദവിയിലുള്ള മത്സരം കാരണമാണ് ("മറ്റുള്ളവർക്ക് മുന്നിൽ ആളാവാൻ") തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുന്നതെന്ന് അവർ അനുമാനിക്കുന്നു.

കരിയർ സംഭാഷണങ്ങൾ: ഒരു സുഹൃത്ത് ഉയർന്ന ശമ്പളമുള്ള ജോലി സ്വീകരിക്കുമ്പോൾ, "അവർ പണത്തിന് പിന്നാലെ പോയി" എന്ന് നമ്മൾ ചിന്തിച്ചേക്കാം. നമ്മൾ അതേ ജോലി സ്വീകരിക്കുമ്പോൾ, വളർച്ചാ അവസരങ്ങളെയും പ്ലാറ്റ്‌ഫോമിനെയും കുറിച്ച് നമുക്ക് സങ്കീർണ്ണമായ വ്യാഖ്യാനങ്ങളുണ്ട്.

4.2. തൊഴിലിടങ്ങളിൽ

മാനേജ്മെന്റിലെ സിനിസിസം ഗ്യാപ്പ്: മാനേജർമാർ തങ്ങൾക്ക് തന്നെ അപമാനകരമോ നിരുത്സാഹപ്പെടുത്തുന്നതോ ആയി തോന്നുന്ന ഇൻസെന്റീവ് സംവിധാനങ്ങൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്നു. "ലക്ഷ്യത്തെക്കുറിച്ച് എനിക്ക് താല്പര്യമുള്ളതുകൊണ്ട്" വൈകി ജോലി ചെയ്യുന്ന ഒരു മാനേജർ, ജീവനക്കാർ "അവർക്ക് പണം നൽകിയാൽ മാത്രമേ" വൈകി നിൽക്കുകയുള്ളൂ എന്ന് അനുമാനിച്ച് ബോണസ് സ്കീം രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്നു.

നിയമന തീരുമാനങ്ങൾ: മോട്ടിവേഷൻ പ്യൂരിറ്റി ബയസ് (Derfler-Rozin & Pitesa, 2020) കാണിക്കുന്നത്, ജോലിയിലുള്ള താല്പര്യം ഒരുപോലെയാണെങ്കിലും, ശമ്പളത്തെക്കുറിച്ചോ ആനുകൂല്യങ്ങളെക്കുറിച്ചോ ചോദിക്കുന്ന ഉദ്യോഗാർത്ഥികളെ മാനേജർമാർ ആന്തരിക താല്പര്യം കുറഞ്ഞവരായി കാണുകയും ഒഴിവാക്കുകയും ചെയ്യുന്നു എന്നാണ്.

പ്രകടന അവലോകനങ്ങൾ: സൂപ്പർവൈസർമാർ തങ്ങളുടെ സ്വന്തം അധിക ശ്രമത്തെ സമർപ്പണമായി കണക്കാക്കുന്നു; ജീവനക്കാരുടെ അധിക ശ്രമത്തെ ബോണസിനായി സിസ്റ്റത്തെ കബളിപ്പിക്കുന്നതായി അവർ കണക്കാക്കുന്നു.

ചുമതലപ്പെടുത്തലിലെ പരാജയങ്ങൾ: ജീവനക്കാർ വ്യക്തമായ പ്രതിഫലമുള്ള ലളിതമായ ജോലി ഇഷ്ടപ്പെടുന്നുവെന്ന് അനുമാനിച്ച്, അർത്ഥവത്തായ ജോലികൾ ("ഗുണനിലവാരത്തിൽ താല്പര്യമുള്ളതിനാൽ ഞാനിത് ചെയ്യാം") നേതാക്കൾ സ്വയം ഏറ്റെടുക്കുകയും വിരസമായ ജോലികൾ മറ്റുള്ളവരെ ഏൽപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.

മീറ്റിംഗ് ഹാജർ: "ഫലങ്ങളിൽ എനിക്ക് താല്പര്യമുള്ളതിനാലാണ് ഞാൻ ഈ മീറ്റിംഗുകളിൽ പങ്കെടുക്കുന്നത്. ഹാജർ രേഖപ്പെടുത്തുന്നതിനാലാണ് അവർ പങ്കെടുക്കുന്നത്."

4.3. ബിസിനസ്സിലും മാർക്കറ്റിംഗിലും

ഇൻസെന്റീവ് സ്കീം രൂപകൽപ്പന: ജീവനക്കാരെ "നാണയം ഇട്ടാൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന യന്ത്രങ്ങൾ" എന്ന് കരുതി, സങ്കീർണ്ണമായ ബോണസ് ഘടനകൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യാൻ കമ്പനികൾ ദശലക്ഷങ്ങൾ ചെലവഴിക്കുന്നു. അതേസമയം, ജോലി രൂപകൽപ്പനയ്ക്ക് (സ്വയംഭരണം, പ്രാധാന്യം, ഫീഡ്‌ബാക്ക്) വേണ്ടത്ര ഫണ്ട് ലഭിക്കുന്നില്ല.

"ഡബിൾ ഡ്യൂട്ടി" പ്രശ്നം: വൻ സാമ്പത്തിക ബോണസുകൾ ജോലി അത്ര നല്ലതല്ലെന്ന് സൂചിപ്പിക്കുന്നു. ഇൻസെന്റീവുകൾ പ്രതിഫലം നൽകുക മാത്രമല്ല വിവരം നൽകുകയും ചെയ്യുന്നുവെന്ന് ബിഹേവിയറൽ ഇക്കണോമിസ്റ്റുകൾ ചൂണ്ടിക്കാണിക്കുന്നു - ഒരു റോളിന് ഉയർന്ന പ്രതിഫലം ലഭിക്കുന്നത് ആ ജോലി തന്നെ മോശമാണെന്ന് സൂചിപ്പിക്കുന്നു.

ഉപഭോക്തൃ ലോയൽറ്റി പ്രോഗ്രാമുകൾ: ഉപഭോക്താക്കൾ പൂർണ്ണമായും വില അടിസ്ഥാനമാക്കിയാണ് തീരുമാനമെടുക്കുന്നതെന്ന് കമ്പനികൾ അനുമാനിക്കുന്നു, വൈകാരിക ലോയൽറ്റി അവഗണിച്ചുകൊണ്ട് ലാഭവിഹിതം നശിപ്പിക്കുന്ന കിഴിവ് മത്സരങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നു.

ഗിഗ് എക്കണോമി പ്ലാറ്റ്‌ഫോമുകൾ: യൂബർ, ഡോർഡാഷ്, ടാസ്‌ക് റാബിറ്റ് എന്നിവ തൊഴിലാളികളെ "സർജ് പ്രൈസിംഗ്", "ക്വസ്റ്റുകൾ" എന്നിവയോട് മാത്രം പ്രതികരിക്കുന്ന വെറും സാമ്പത്തിക മനുഷ്യരായി കണക്കാക്കുന്നു. അൽഗോരിതമിക് മാനേജ്മെന്റ് തൊഴിലാളികളെ സാമ്പത്തിക ഇൻപുട്ടുകളോട് മാത്രം പ്രതികരിക്കുന്ന പരസ്പരം മാറ്റാവുന്ന യൂണിറ്റുകളായി അനുമാനിക്കുന്നു.

4.4. രാഷ്ട്രീയത്തിലും മാധ്യമങ്ങളിലും

പക്ഷപാതപരമായ ആരോപണം: "രാജ്യത്തെക്കുറിച്ച് ചിന്തിക്കുന്നതിനാലാണ് ഞങ്ങളുടെ പക്ഷം നയങ്ങൾക്കായി വാദിക്കുന്നത്. മറുപക്ഷത്തിന് സംഭാവനകളിലും അധികാരത്തിൽ തുടരുന്നതിലും മാത്രമാണ് താല്പര്യം."

രാഷ്ട്രീയക്കാരെക്കുറിച്ചുള്ള സിനിസിസം: എല്ലാ രാഷ്ട്രീയക്കാരും സ്വാർത്ഥ താല്പര്യക്കാരാണെന്ന് പൊതുജനങ്ങൾ അനുമാനിക്കുന്നു, അതേസമയം അവരുടെ സ്വന്തം രാഷ്ട്രീയ ഇടപെടൽ യഥാർത്ഥ പൗരബോധത്തിൽ നിന്നാണെന്ന് വിശ്വസിക്കുന്നു.

മാധ്യമ വിമർശനം: "പ്രധാനപ്പെട്ടതുകൊണ്ടാണ് ഞാൻ വാർത്തകൾ പങ്കിടുന്നത്. ക്ലിക്കുകൾക്കും പരസ്യ വരുമാനത്തിനും വേണ്ടിയാണ് അവർ വാർത്തകൾ പങ്കിടുന്നത്."

സന്നദ്ധപ്രവർത്തകരും പ്രതിഫലം പറ്റുന്ന ആക്ടിവിസ്റ്റുകളും: പ്രതിഫലം പറ്റി പ്രവർത്തിക്കുന്നവരെ സംശയത്തോടെയാണ് കാണുന്നത്; സന്നദ്ധ പ്രവർത്തകർക്ക് ശുദ്ധമായ ഉദ്ദേശ്യങ്ങളുണ്ടെന്ന് അനുമാനിക്കപ്പെടുന്നു - അവർ ഒരേ സന്ദേശങ്ങൾ നൽകിയാൽ പോലും.

4.5. ആരോഗ്യപരിപാലനത്തിൽ

"പരാജയപ്പെടുത്താനുള്ള പരാജയം" പ്രതിഭാസം: മോശം പ്രകടനം നടത്തുന്ന മെഡിക്കൽ വിദ്യാർത്ഥികൾക്ക് തോൽവി ഗ്രേഡുകൾ നൽകാൻ ക്ലിനിക്കൽ സൂപ്പർവൈസർമാർ മടിക്കുന്നു. രോഗികളുടെ സുരക്ഷയോടുള്ള വിദ്യാർത്ഥിയുടെ ആന്തരിക കടമ അവഗണിച്ചുകൊണ്ട് അവർ ബാഹ്യ പ്രത്യാഘാതങ്ങളിൽ (കരിയർ നശിക്കുന്നത്) ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നു.

രോഗിയുടെ അനുസരണം: മടിയോ പ്രചോദനക്കുറവോ കാരണമാണ് രോഗികൾ ചികിത്സാ പദ്ധതികൾ പാലിക്കാത്തതെന്ന് ഡോക്ടർമാർ അനുമാനിച്ചേക്കാം, ഭയം, ആശയക്കുഴപ്പം അല്ലെങ്കിൽ വൈരുദ്ധ്യമുള്ള മൂല്യങ്ങൾ പോലുള്ള ആന്തരിക തടസ്സങ്ങൾ അവർ കാണാതെ പോകുന്നു.

ആരോഗ്യപ്രവർത്തകരുടെ പ്രചോദനം: നഴ്‌സുമാരും ഡോക്ടർമാരും പ്രാഥമികമായി ശമ്പളത്താലാണ് പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെടുന്നതെന്ന് ആശുപത്രി അധികൃതർ അനുമാനിക്കുന്നു, രോഗശാന്തിയുടെയും സേവനത്തിന്റെയും ആഴത്തിലുള്ള ആന്തരിക പ്രചോദനം അവർ കാണുന്നില്ല - ഈ ആന്തരിക ആവശ്യങ്ങൾ പിന്തുണയ്ക്കപ്പെടാത്തപ്പോൾ അത് ബേൺഔട്ടിന് കാരണമാകുന്നു.

ഫാർമസ്യൂട്ടിക്കൽ മാർക്കറ്റിംഗ്: ഫിസിഷ്യൻമാർ കിക്ക്ബാക്കുകളുടെയും ഇൻസെന്റീവുകളുടെയും അടിസ്ഥാനത്തിലാണ് മരുന്നുകൾ നിർദ്ദേശിക്കുന്നതെന്ന് മരുന്ന് കമ്പനികൾ അനുമാനിക്കുന്നു, ഇത് യഥാർത്ഥത്തിൽ വിശ്വാസം തകർക്കുന്ന സ്വാധീന പ്രചാരണങ്ങൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യാൻ അവരെ പ്രേരിപ്പിക്കുന്നു.

4.6. ധനകാര്യത്തിലും നിക്ഷേപത്തിലും

വ്യാപാരികളുടെ പ്രചോദന അനുമാനങ്ങൾ: വ്യാപാരികൾ ബോണസിന് വേണ്ടി മാത്രമാണ് അമിതമായ അപകടസാധ്യതകൾ എടുക്കുന്നതെന്ന് റിസ്ക് മാനേജർമാർ അനുമാനിക്കുന്നു, പെരുമാറ്റത്തെ യഥാർത്ഥത്തിൽ നയിക്കുന്ന ആന്തരിക ത്രില്ലോ അമിത ആത്മവിശ്വാസമോ അവർ കാണാതെ പോകുന്നു.

സാമ്പത്തിക ഉപദേഷ്ടാവിലുള്ള വിശ്വാസം: ഉപദേഷ്ടാക്കൾ പൂർണ്ണമായും കമ്മീഷൻ ലക്ഷ്യമിട്ടാണ് പ്രവർത്തിക്കുന്നതെന്ന് ക്ലയന്റുകൾ അനുമാനിക്കുന്നു; ക്ലയന്റുകൾക്ക് ബന്ധത്തിലോ വിദ്യാഭ്യാസത്തിലോ അല്ല, വരുമാനത്തിൽ മാത്രമാണ് താല്പര്യമെന്ന് ഉപദേഷ്ടാക്കൾ അനുമാനിക്കുന്നു.

ഇൻവെസ്റ്റ്മെന്റ് കമ്മിറ്റിയിലെ ചലനാത്മകത: "തന്ത്രത്തിൽ വിശ്വസിക്കുന്നതുകൊണ്ടാണ് ഞാൻ ഈ ഫണ്ട് ശുപാർശ ചെയ്യുന്നത്. ഫീസ് ഘടന കാരണമാണ് അവർ അവരുടേത് ശുപാർശ ചെയ്യുന്നത്."

ബോണസ് പ്രേരിത പെരുമാറ്റം: എൻറോണിന്റെ തകർച്ചയ്ക്ക് കാരണം "ടർബോ ഇൻസെന്റീവുകൾ" ആയിരുന്നു - പണത്തിന് മികച്ച പ്രകടനം വാങ്ങാൻ കഴിയുമെന്ന് നേതൃത്വം വിശ്വസിച്ചു, അവർ എല്ലാ ധാർമ്മിക മാനദണ്ഡങ്ങളെയും "ഒഴിവാക്കുകയാണെന്ന്" അവർ മനസ്സിലാക്കിയില്ല.

5. യഥാർത്ഥ ലോക കേസ് സ്റ്റഡീസ്

കേസ് സ്റ്റഡി 1: ലോർഡ്‌സ്‌ടൗൺ സമരം (1972)

• പശ്ചാത്തലം: ജനറൽ മോട്ടോഴ്‌സിന്റെ ഒഹായോയിലെ ലോർഡ്‌സ്‌ടൗൺ പ്ലാന്റ് ലോകത്തിലെ ഏറ്റവും കാര്യക്ഷമമായ ഒന്നായിട്ടാണ് രൂപകൽപ്പന ചെയ്തത്, മണിക്കൂറിൽ 100 ഷെവർലെ വേഗാസ് കാറുകൾ അവിടെ ഉത്പാദിപ്പിച്ചു. തൊഴിലാളികൾ ചെറുപ്പക്കാരും (ശരാശരി പ്രായം 24), നല്ല ശമ്പളമുള്ളവരും സാംസ്കാരികമായി എതിർ സംസ്കാര (counterculture) തലമുറയുടെ ഭാഗവുമായിരുന്നു.

• എന്താണ് സംഭവിച്ചത്: ജിഎം മാനേജ്മെന്റ് ഉത്പാദന വേഗത വർദ്ധിപ്പിച്ചു, എല്ലാ സ്വയംഭരണാധികാരവും എടുത്തുകളഞ്ഞു, ചെറിയ തെറ്റുകൾക്ക് പോലും തൊഴിലാളികളെ ശിക്ഷിച്ചു. ഉയർന്ന വേതനം (ബാഹ്യമായത്) വഴി അവരെ അനുസരിപ്പിക്കാൻ കഴിയുമെന്ന് അവർ വിശ്വസിച്ചു. തൊഴിലാളികൾ മത്സരിച്ചു - കൂടുതൽ പണത്തിന് വേണ്ടിയായിരുന്നില്ല, മറിച്ച് മനുഷ്യത്വരഹിതമായ പെരുമാറ്റത്തിനെതിരെ. അവർ അട്ടിമറികളിൽ ഏർപ്പെട്ടു, ഭാഗങ്ങൾ ഇല്ലാത്തതും ബോൾട്ടുകൾ അയഞ്ഞതുമായ കാറുകൾ കടന്നുപോകാൻ അവർ അനുവദിച്ചു. 1972 ലെ പണിമുടക്ക് ജിഎമ്മിന് 150 ദശലക്ഷം ഡോളർ നഷ്ടമുണ്ടാക്കി.

• പ്രവർത്തിച്ച പക്ഷപാതം: ശമ്പളത്തിന് വേണ്ടി ഏത് കഠിനാധ്വാനവും സഹിക്കുന്ന "സാമ്പത്തിക മനുഷ്യരാണ്" തൊഴിലാളികളെന്ന് മാനേജ്മെന്റ് അനുമാനിച്ചു. തൊഴിലാളികൾക്ക് അന്തസ്സ്, സ്വയംഭരണം, അർത്ഥവത്തായ ജോലി എന്നിവയ്ക്കുള്ള ആന്തരിക ആവശ്യങ്ങളുണ്ടെന്ന് അവർക്ക് മനസ്സിലാക്കാൻ കഴിഞ്ഞില്ല - മാനേജർമാർക്ക് തങ്ങളിൽ തന്നെയുണ്ടെന്ന് തിരിച്ചറിഞ്ഞ ആവശ്യങ്ങളായിരുന്നു ഇവ.

• പ്രത്യാഘാതങ്ങൾ: "ലോർഡ്‌സ്ടൗൺ സിൻഡ്രോം" പരാജയപ്പെട്ട മാനേജ്മെന്റിന്റെ ദേശീയ പ്രതീകമായി മാറി. തൊഴിലാളികൾ ആന്തരിക മൂല്യങ്ങൾക്ക് മുൻഗണന നൽകുമ്പോൾ, പൂർണ്ണമായും ബാഹ്യമായ മാനേജ്മെന്റ് വ്യാവസായിക യുദ്ധത്തിലേക്ക് നയിക്കുമെന്ന് ഇത് തെളിയിച്ചു.

• പഠിച്ച പാഠങ്ങൾ: ആന്തരിക പ്രചോദനം നശിക്കുന്നതിന് പകരം വെക്കാൻ ഉയർന്ന വേതനത്തിന് കഴിയില്ല. ശമ്പളം തീരുമാനിക്കുന്നതിനേക്കാൾ പ്രധാനമാണ് ജോലി രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്നത്.

കേസ് സ്റ്റഡി 2: മൈക്രോസോഫ്റ്റിന്റെ സ്റ്റാക്ക് റാങ്കിംഗ് (2000-2013)

• പശ്ചാത്തലം: ഒരു ദശാബ്ദത്തിലേറെയായി, മൈക്രോസോഫ്റ്റ് "സ്റ്റാക്ക് റാങ്കിംഗ്" ഉപയോഗിച്ചു - ജീവനക്കാരെ ഗ്രേഡ് ചെയ്യാൻ മാനേജർമാരെ നിർബന്ധിച്ചു: 20% "മികച്ച പ്രകടനം നടത്തുന്നവർ", 70% "ശരാശരി", 10% "ഏറ്റവും താഴെ". താഴെയുള്ള 10% പേർ പിരിച്ചുവിടൽ നേരിട്ടു; മികച്ച 20% പേർക്ക് വൻ ബോണസ് ലഭിച്ചു.

• എന്താണ് സംഭവിച്ചത്: സിസ്റ്റം ബാഹ്യ പ്രേരണാ പിഴവിനെ ആയുധമാക്കി. ബാഹ്യ പ്രതിഫലങ്ങൾക്കായുള്ള അതിജീവന മത്സരമാണ് നോളജ് വർക്കർമാരെ പ്രചോദിപ്പിക്കാനുള്ള ഏറ്റവും നല്ല മാർഗ്ഗമെന്ന് അത് അനുമാനിച്ചു. പകരം, ജീവനക്കാർ തങ്ങളുടെ സഹപ്രവർത്തകരെ അട്ടിമറിച്ചു (ഒരാൾക്ക് മാത്രമേ "മികച്ചയാൾ" ആകാൻ കഴിയൂ), അപകടസാധ്യതയുള്ള നവീകരണങ്ങൾ ഒഴിവാക്കി (പരാജയപ്പെട്ടാൽ താഴെത്തട്ടിലേക്ക് പോകും), സുരക്ഷിതവും സാധാരണവുമായ ജോലി തിരഞ്ഞെടുത്തു.

• പ്രവർത്തിച്ച പക്ഷപാതം: ബാഹ്യ മത്സരം പരമാവധിയാക്കുന്നത് പ്രകടനം പരമാവധിയാക്കുമെന്ന് നേതൃത്വം വിശ്വസിച്ചു. നവീകരണത്തിന് മാനസിക സുരക്ഷയും ആന്തരിക പ്രചോദനവും ആവശ്യമാണെന്ന് തിരിച്ചറിയുന്നതിൽ അവർ പരാജയപ്പെട്ടു - നേതൃത്വത്തെ തന്നെ പ്രചോദിപ്പിച്ച അതേ ഘടകങ്ങൾ.

• പ്രത്യാഘാതങ്ങൾ: മൈക്രോസോഫ്റ്റിന്റെ "നഷ്ടപ്പെട്ട ദശാബ്ദം" - മൊബൈൽ, സെർച്ച്, സോഷ്യൽ മീഡിയ വിപ്ലവങ്ങൾ കമ്പനിക്ക് നഷ്ടമായപ്പോൾ ഗൂഗിളും ആപ്പിളും തഴച്ചുവളർന്നു. മൈക്രോസോഫ്റ്റ് 2013 ൽ ഈ രീതി ഉപേക്ഷിച്ച് "ഗ്രോത്ത് മൈൻഡ്‌സെറ്റ്" മോഡലിലേക്ക് മാറി.

• പഠിച്ച പാഠങ്ങൾ: നോളജ് വർക്കർമാർക്കിടയിലെ ബാഹ്യ മത്സരം സഹകരണത്തെയും റിസ്ക് എടുക്കുന്നതിനെയും നശിപ്പിക്കുന്നു. മൈക്രോസോഫ്റ്റിന്റെ വിജയത്തിന് കാരണമായ അതേ സംസ്കാരം പക്ഷപാതത്തിൽ നിർമ്മിച്ച ഒരു സിസ്റ്റം വഴി വ്യവസ്ഥാപിതമായി ഇല്ലാതാക്കി.

കേസ് സ്റ്റഡി 3: എൻറോണിന്റെ "ടർബോ ഇൻസെന്റീവുകൾ" (2001)

• പശ്ചാത്തലം: സിഇഒ ജെഫ്രി സ്കില്ലിംഗ് (Jeffrey Skilling) ഏജൻസി തിയറിയുടെ ആരാധകനായിരുന്നു. പണം മാത്രമാണ് ഒരേയൊരു പ്രചോദനമെന്ന വിശ്വാസത്തിൽ അദ്ദേഹം എൻറോണിനെ രൂപപ്പെടുത്തി, ഒപ്പിട്ട ഡീലുകളുടെ "നിലവിലെ മൂല്യത്തെ" അടിസ്ഥാനമാക്കി പരിധിയില്ലാത്ത ബോണസുകൾ നടപ്പിലാക്കി.

• എന്താണ് സംഭവിച്ചത്: തികഞ്ഞ വിശ്വസ്തതയും പ്രകടനവും തനിക്ക് വിലകൊടുത്തു വാങ്ങാമെന്ന് സ്കില്ലിംഗ് വിശ്വസിച്ചു. പകരം, ജീവനക്കാർ "ഗെയിമിംഗ്" ഏജന്റുമാരായി മാറി - യാഥാർത്ഥ്യത്തെ (ക്യാഷ് ഫ്ലോ, നിയമസാധുത, ധാർമ്മികത) അവഗണിച്ചുകൊണ്ട് ബോണസുകൾ ലഭിക്കുന്ന മെട്രിക്കിൽ (ഡീൽ മൂല്യം) പൂർണ്ണമായും ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിച്ചു. ബാഹ്യ പ്രതിഫലങ്ങൾക്കുള്ള ഊന്നൽ എല്ലാ ആന്തരിക ധാർമ്മിക മാനദണ്ഡങ്ങളെയും "ഇല്ലാതാക്കി".

• പ്രവർത്തിച്ച പക്ഷപാതം: ജീവനക്കാർ പൂർണ്ണമായും ബാഹ്യമായി പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെട്ടവരാണെന്ന് നേതൃത്വം അനുമാനിക്കുകയും അതിനനുസരിച്ച് ഇൻസെന്റീവുകൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുകയും ചെയ്തു. മൂല്യനിർമ്മാണത്തിനല്ല, മറിച്ച് തട്ടിപ്പുകൾക്കാണ് അവർ പ്രോത്സാഹനം നൽകുന്നതെന്ന യാഥാർത്ഥ്യം അവർ കണ്ടില്ല.

• പ്രത്യാഘാതങ്ങൾ: എൻറോണിന്റെ തകർച്ച - ചരിത്രത്തിലെ ഏറ്റവും വലിയ കോർപ്പറേറ്റ് തട്ടിപ്പുകളിലൊന്ന്. ഇതൊരു സാമ്പത്തിക കുറ്റകൃത്യം മാത്രമായിരുന്നില്ല, പെരുമാറ്റ രൂപകല്പനയിലെ പരാജയം കൂടിയായിരുന്നു.

• പഠിച്ച പാഠങ്ങൾ: നിങ്ങൾ "സാമ്പത്തിക മനുഷ്യന്" വേണ്ടി രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുമ്പോൾ, നിങ്ങൾക്ക് ലഭിക്കുന്നത് "ഗെയിമിംഗ് മാൻ" ആണ് - അളവുകൾ പാലിക്കുകയും എന്നാൽ മൂല്യത്തെ നശിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന ഒരു പ്രതിനിധി.

ചരിത്രപരമായ ഉദാഹരണം: ഫോർഡിന്റെ ഫൈവ് ഡോളർ ഡേ (1914)

അസംബ്ലി ലൈൻ തൊഴിലാളികളുടെ വേതനം ഇരട്ടിയാക്കി ഹെൻറി ഫോർഡ് വ്യവസായ ലോകത്തെ ഞെട്ടിച്ചു. ഇത് ഔദാര്യമായി കൊട്ടിഘോഷിക്കപ്പെട്ടെങ്കിലും, ടെയ്‌ലറിസ്റ്റ് ജോലിയുടെ മാനസിക തകർച്ചയോടുള്ള പ്രതികരണമായിരുന്നു ഇത്.

ഫോർഡിന്റെ അസംബ്ലി ലൈനുകളിൽ വലിയ തോതിൽ തൊഴിലാളികൾ കൊഴിഞ്ഞുപോയിരുന്നു, കാരണം ജോലി ആന്തരികമായി ഹൃദയഭേദകമായിരുന്നു. ആന്തരിക സ്വയംഭരണാധികാര നഷ്ടം സഹിക്കാൻ പുരുഷന്മാരെ പ്രേരിപ്പിക്കുന്നതിനുള്ള വലിയൊരു ബാഹ്യ കൈക്കൂലിയായിരുന്നു അഞ്ച് ഡോളർ ദിനം.

ഏറ്റവും ശ്രദ്ധേയമായ കാര്യം ഫോർഡിന്റെ "സോഷ്യോളജിക്കൽ ഡിപ്പാർട്ട്മെന്റ്" ആയിരുന്നു - തൊഴിലാളികളുടെ വീടുകളിൽ മദ്യപാനമുണ്ടോ, വൃത്തിയുണ്ടോ, വിവാഹബന്ധം സുസ്ഥിരമാണോ എന്ന് പരിശോധിച്ച ഇൻസ്പെക്ടർമാർ. ഈ പരിശോധനകളെ ആശ്രയിച്ചായിരുന്നു $5 വേതനത്തിനുള്ള അർഹത. ഈ പിതൃത്വ മനോഭാവം പക്ഷപാതത്തിന്റെ കാതലിനെ പ്രതിഫലിപ്പിക്കുന്നു: സ്വന്തം ജീവിതം നിയന്ത്രിക്കാൻ തൊഴിലാളികൾക്ക് ആന്തരിക ധാർമ്മിക ബോധമില്ലെന്ന വിശ്വാസം.

നമുക്കെന്ത് പഠിക്കാം: ആന്തരിക പ്രചോദനത്തിന്റെ നാശത്തിൽ നിന്ന് നിങ്ങൾക്ക് പണം കൊടുത്ത് രക്ഷപ്പെടാനാകില്ല. ജോലിയിൽ നിന്ന് എല്ലാ അർത്ഥങ്ങളും നഷ്ടപ്പെട്ടതിനാലാണ് ഫോർഡിന് മാർക്കറ്റ് റേറ്റിന്റെ ഇരട്ടി നൽകേണ്ടി വന്നത്. ജോലി പുനർരൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്നതിനുപകരം ബാഹ്യ നിയന്ത്രണങ്ങൾ ചേർക്കാൻ ഈ പക്ഷപാതം ഫോർഡിനെ പ്രേരിപ്പിച്ചു.

6. ഈ പക്ഷപാതത്തിന്റെ വില

6.1. വ്യക്തിപരമായ നഷ്ടങ്ങൾ

തകർന്ന ബന്ധങ്ങൾ: പങ്കാളികൾ, സുഹൃത്തുക്കൾ അല്ലെങ്കിൽ കുടുംബാംഗങ്ങൾ സ്വാർത്ഥ താല്പര്യങ്ങളാൽ മാത്രമാണ് പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെടുന്നതെന്ന് അനുമാനിക്കുന്നത് വിശ്വാസത്തെ ഇല്ലാതാക്കുന്നു. "നിനക്ക് എന്തോ വേണ്ടതുകൊണ്ട് മാത്രമാണ് നീയത് ചെയ്തത്" എന്നത് ബന്ധങ്ങളെ നശിപ്പിക്കുന്നു.

സഹാനുഭൂതിയില്ലായ്മ: മറ്റുള്ളവരുടെ ആന്തരിക പ്രചോദനങ്ങൾ തിരിച്ചറിയാനുള്ള കഴിവില്ലായ്മ ഒറ്റപ്പെടൽ സൃഷ്ടിക്കുന്നു. നാം പണക്കൊതിയന്മാരെന്ന് കരുതുന്ന ആളുകളാൽ നാം ചുറ്റപ്പെടുന്നു.

സ്വയം നീതീകരണം: വിട്ടുമാറാത്ത ധാർമ്മിക ശ്രേഷ്ഠതാബോധം ("ഞാൻ ശരിയായ കാരണങ്ങൾക്കാണ് കാര്യങ്ങൾ ചെയ്യുന്നത്; അവർ അങ്ങനെയല്ല") മറ്റുള്ളവരെ അകറ്റുകയും യഥാർത്ഥ ബന്ധങ്ങളെ തടയുകയും ചെയ്യുന്നു.

നഷ്ടപ്പെട്ട മെന്റർഷിപ്പ്: ജൂനിയർ സഹപ്രവർത്തകരോ വിദ്യാർത്ഥികളോ പൂർണ്ണമായും ബാഹ്യമായി പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെടുന്നവരാണെന്ന് അനുമാനിക്കുന്നത് അർത്ഥവത്തായ മെന്റർഷിപ്പ് ബന്ധങ്ങളെ തടയുന്നു.

സിനിസിസം വർദ്ധിക്കുന്നു: മറ്റുള്ളവരുടെ മേൽ നമ്മൾ ബാഹ്യമായ ലക്ഷ്യങ്ങൾ എത്രത്തോളം ആരോപിക്കുന്നുവോ, അത്രത്തോളം കൂടുതൽ തെളിവുകൾ നമ്മൾ കണ്ടെത്തുന്നു (സ്ഥിരീകരണ പക്ഷപാതം), ഇത് നമ്മുടെ സിനിസിസത്തെ ആഴത്തിലാക്കുന്നു.

6.2. പ്രൊഫഷണൽ നഷ്ടങ്ങൾ

നേതൃത്വത്തിലെ കാര്യക്ഷമതയില്ലായ്മ: പൂർണ്ണമായും ബാഹ്യമായ സംവിധാനങ്ങൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്ന മാനേജർമാർ മോശം നേതാക്കളാകുന്നു. അവരുടെ ടീമുകൾ അകലുകയും മോശം പ്രകടനം കാഴ്ചവെക്കുകയും ജോലി ഉപേക്ഷിച്ചു പോവുകയും ചെയ്യുന്നു.

നിയമനത്തിലെ പിഴവുകൾ: മോട്ടിവേഷൻ പ്യൂരിറ്റി ബയസ് മൂലം ഓർഗനൈസേഷനുകൾ ബാഹ്യ ആവശ്യങ്ങൾ മറച്ചുവെക്കാൻ പഠിച്ച "വഞ്ചകരെ" തിരഞ്ഞെടുക്കാൻ കാരണമാകുന്നു, ഇത് ആത്മാർത്ഥതയേക്കാൾ പ്രകടനത്തിന്റെ സംസ്കാരങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നു.

നവീകരണത്തിലെ മുരടിപ്പ്: ജീവനക്കാർ ബോണസിൽ മാത്രമാണ് താല്പര്യം കാണിക്കുന്നതെന്ന് ഓർഗനൈസേഷനുകൾ അനുമാനിക്കുമ്പോൾ, വലിയ നവീകരണങ്ങൾക്ക് കാരണമാകുന്ന സ്വയംഭരണം, നൈപുണ്യം, ലക്ഷ്യം എന്നിവയിൽ അവർ വേണ്ടത്ര നിക്ഷേപം നടത്തുന്നില്ല.

ജീവനക്കാർ കൊഴിഞ്ഞുപോകുന്നതിന്റെ ചിലവ്: തങ്ങളെ "നാണയം ഇട്ടാൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന യന്ത്രങ്ങളായി" കാണുന്നുവെന്ന് കരുതുന്ന ജീവനക്കാർ ജോലി ഉപേക്ഷിക്കുന്നു. തൊഴിലാളികളെ മാറ്റി പുതിയവരെ നിയമിക്കുന്നതിന് വാർഷിക ശമ്പളത്തിന്റെ 50-200% ചിലവാകുന്നു.

പ്രശസ്തിക്കുള്ള കോട്ടം: മോശം സംസ്കാരമുള്ള ഓർഗനൈസേഷനുകളെക്കുറിച്ച് ആളുകൾ അറിയുന്നു. കഴിവുള്ളവർ അവരെ ഒഴിവാക്കുന്നു; ഉപഭോക്താക്കൾ അവരെ വിശ്വസിക്കുന്നില്ല.

6.3. സാമൂഹിക നഷ്ടങ്ങൾ

പൊതുനന്മകളുടെ നാശം: പൗരന്മാർ തികച്ചും സ്വാർത്ഥരാണെന്ന് നയരൂപകർത്താക്കൾ അനുമാനിക്കുമ്പോൾ, അവർ പൗരധർമ്മങ്ങളെയും പരോപകാരത്തെയും നശിപ്പിക്കുന്ന ഇടപാട് സംവിധാനങ്ങൾ (രക്തത്തിന് പണം നൽകൽ) സൃഷ്ടിക്കുന്നു.

തൊഴിൽ വിപണിയിലെ കാര്യക്ഷമതയില്ലായ്മ: തൊഴിൽ രൂപകൽപ്പന അവഗണിച്ചുകൊണ്ട് ഇൻസെന്റീവ് ഡിസൈനിനായി വലിയ തോതിൽ പണം ചെലവഴിക്കാൻ ഈ പക്ഷപാതം കാരണമാകുന്നു - സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥയിലുടനീളം വിഭവങ്ങളുടെ തെറ്റായ വിനിയോഗം.

ജനാധിപത്യത്തിലെ സിനിസിസം: എല്ലാ രാഷ്ട്രീയക്കാരും അഴിമതിക്കാരാണെന്ന് അനുമാനിക്കുന്നത് അത് സത്യമായി ഭവിക്കുന്നതിന് കാരണമാകുന്നു - നല്ല ആളുകൾ പൊതുസേവനം ഒഴിവാക്കുന്നു; വോട്ടർമാർ അകന്നുനിൽക്കുന്നു.

ഗിഗ് എക്കണോമിയിലെ ചൂഷണം: ഈ പക്ഷപാതത്തിൽ നിർമ്മിച്ച പ്ലാറ്റ്‌ഫോമുകൾ തൊഴിലാളികളെ ആവശ്യമില്ലാത്തവരായി കണക്കാക്കുന്നു, അസ്ഥിരമായ തൊഴിൽ വിപണികൾ സൃഷ്ടിക്കുകയും തൊഴിലാളികളുടെ ക്ഷേമം നശിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.

വിദ്യാഭ്യാസപരമായ നാശം: ഗ്രേഡുകൾ, ഗോൾഡ് സ്റ്റാറുകൾ, ടെസ്റ്റ് സ്കോറുകൾ എന്നിവയെ ആശ്രയിക്കുന്ന സ്കൂളുകൾ ബാഹ്യ പ്രതിഫലങ്ങൾക്കായി പഠിക്കാൻ വിദ്യാർത്ഥികളെ ശീലിപ്പിക്കുന്നു, ജിജ്ഞാസയില്ലാത്ത ബിരുദധാരികളെ സൃഷ്ടിക്കുന്നു - തൊഴിലുടമകൾ സ്ഥിരമായി ചൂണ്ടിക്കാണിക്കുന്ന ഒരു പ്രതിസന്ധിയാണിത്.

6.4. സ്റ്റാറ്റിസ്റ്റിക്കൽ ആഘാതം

7. മറഞ്ഞിരിക്കുന്ന ഗുണങ്ങൾ

വിനാശകരമായ സാധ്യതകളുണ്ടെങ്കിലും, ബാഹ്യ പ്രേരണാ പിഴവിന് ചില ഉപയോഗപ്രദമായ ലക്ഷ്യങ്ങളുണ്ടാകാം:

സംരക്ഷണപരമായ സംശയം: യഥാർത്ഥത്തിൽ ഇടപാടുകൾ നടക്കുന്ന സാഹചര്യങ്ങളിൽ (ഉപയോഗിച്ച കാർ വിൽപ്പന, കരാർ ചർച്ചകൾ), മറ്റേ കക്ഷി സാമ്പത്തിക ലക്ഷ്യങ്ങളോടെയാണ് വന്നിരിക്കുന്നതെന്ന് അനുമാനിക്കുന്നത് ചൂഷണത്തിൽ നിന്ന് സംരക്ഷിച്ചേക്കാം. ഈ പക്ഷപാതം ഒരു സ്വാഭാവിക പ്രതിരോധമായി വർത്തിക്കുന്നു.

സങ്കീർണ്ണമായ ചുറ്റുപാടുകളിലെ ലളിതവൽക്കരണം: മാനേജർമാർ പ്രതിദിനം നൂറുകണക്കിന് തീരുമാനങ്ങൾ നേരിടുന്നു. ഒരു ലളിതമായ മാതൃക ("കൂടുതൽ ജോലിക്ക് കൂടുതൽ പണം വാഗ്ദാനം ചെയ്യുക") അപൂർണ്ണമാണെങ്കിൽപ്പോലും വൈജ്ഞാനികമായി കാര്യക്ഷമമാണ്. ചില സന്ദർഭങ്ങളിൽ, ഈ പക്ഷപാതം പ്രായോഗികമായ ഒരു രീതി നൽകുന്നു.

ആത്മാഭിമാനം നിലനിർത്തൽ: ഈ പക്ഷപാതം മാനസിക ക്ഷേമത്തെ സംരക്ഷിക്കുന്നു. മറ്റുള്ളവർ പണക്കൊതിയന്മാരാണെന്നും നമ്മൾ ഉദാത്തരാണെന്നും വിശ്വസിക്കുന്നത് ആത്മവിശ്വാസത്തോടെ പ്രവർത്തിക്കാൻ സഹായിക്കുന്ന ആത്മാഭിമാനത്തെ പിന്തുണയ്ക്കുന്നു. ഈ പക്ഷപാതം പൂർണ്ണമായും ഇല്ലാതാക്കുന്നത് നമ്മെ തളർത്തുന്ന തരത്തിലുള്ള ആത്മസംശയങ്ങൾ സൃഷ്ടിച്ചേക്കാം.

അടിസ്ഥാന നീതി: പ്രതിഫലം ചർച്ചകളിൽ ഉണ്ടാകുമെന്ന് ഈ പക്ഷപാതം ഉറപ്പാക്കുന്നു. ആന്തരിക പ്രചോദനം വളരെയധികം പ്രധാനമാണെങ്കിലും, ആളുകൾക്ക് ന്യായമായ പ്രതിഫലം ആവശ്യമാണ്. മതിയായ പ്രതിഫലമില്ലാതെ "അർത്ഥവത്തായ ജോലി" മാത്രം വാഗ്ദാനം ചെയ്ത് തൊഴിലാളികളെ ചൂഷണം ചെയ്യുന്നതിൽ നിന്ന് ഓർഗനൈസേഷനുകളെ ഈ പക്ഷപാതം തടയുന്നു.

പരിണാമപരമായ അവശിഷ്ട മൂല്യം: യഥാർത്ഥ വിഭവ ദൗർലഭ്യമുള്ള മത്സര സാഹചര്യങ്ങളിൽ, പക്ഷപാതത്തിന് ഇപ്പോഴും മൂല്യമുണ്ടാകാം. എതിരാളികൾ സാമ്പത്തികമായി പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെടുന്നവരാണെന്ന് അനുമാനിക്കുന്നത് സീറോ-സം ഗെയിമുകളിൽ സഹായിക്കുന്നു.

വിട്ടുവീഴ്ച: ഈ പക്ഷപാതം എപ്പോൾ സഹായിക്കുന്നു (മത്സര ചർച്ചകൾ, സ്വയം സംരക്ഷണം) എന്നും എപ്പോൾ ദോഷം ചെയ്യുന്നു (ടീമുകളെ നിയന്ത്രിക്കുക, വിശ്വാസം കെട്ടിപ്പടുക്കുക, സിസ്റ്റങ്ങൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക) എന്നും തിരിച്ചറിയുക എന്നതാണ് പ്രധാനം. ഇത് പൂർണ്ണമായും ഇല്ലാതാക്കുന്നത് സാധ്യമായേക്കില്ല, അഭികാമ്യവുമല്ല - അതിനെ ശരിയായി മനസ്സിലാക്കി ഉപയോഗിക്കുക എന്നതാണ് ലക്ഷ്യം.

8. സ്വയം വിലയിരുത്തൽ: നിങ്ങൾക്ക് ഈ പക്ഷപാതമുണ്ടോ?

8.1. മുന്നറിയിപ്പ് അടയാളങ്ങളുടെ പരിശോധനാ പട്ടിക

• എനിക്ക് കൂടുതൽ താല്പര്യമുള്ളതിനാൽ ഞാൻ എന്റെ സഹപ്രവർത്തകരേക്കാൾ കഠിനമായി ജോലി ചെയ്യുന്നുവെന്ന് ഞാൻ വിശ്വസിക്കുന്നു
• തൊഴിൽ അഭിമുഖങ്ങളിൽ ശമ്പളത്തെക്കുറിച്ച് ചോദിക്കുന്നവർക്ക് സമർപ്പണം കുറവാണെന്ന് ഞാൻ കരുതുന്നു
• വ്യക്തിപരമായി എനിക്ക് പ്രചോദനം നൽകില്ലെന്ന് തോന്നുന്ന ബോണസ് സ്കീമുകൾ ഞാൻ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യാറുണ്ട്
• ശമ്പള വർദ്ധനവിനേക്കാൾ പഠിക്കാനുള്ള അവസരങ്ങൾക്ക് ജീവനക്കാർ വിലകൽപ്പിക്കുമ്പോൾ ഞാൻ അത്ഭുതപ്പെടുന്നു
• "ഭൂരിഭാഗം ആളുകളും" പ്രധാനമായും പണത്താലാണ് പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെടുന്നതെന്ന് ഞാൻ വിശ്വസിക്കുന്നു
• എനിക്ക് ആവശ്യമുള്ളതിനേക്കാൾ കൂടുതൽ മേൽനോട്ടം എന്റെ കീഴ് ജീവനക്കാർക്ക് ആവശ്യമാണെന്ന് ഞാൻ കരുതുന്നു
• സ്റ്റൈപ്പൻഡ് ലഭിക്കുന്ന സന്നദ്ധപ്രവർത്തകർക്ക് ആത്മാർത്ഥത കുറവാണെന്ന് ഞാൻ ചിന്തിക്കുന്നു
• മറ്റുള്ളവർ അവരുടെ പ്രചോദനങ്ങൾ മനസ്സിലാക്കുന്നതിനേക്കാൾ നന്നായി ഞാൻ എന്റെ പ്രചോദനങ്ങൾ മനസ്സിലാക്കുന്നുവെന്ന് ഞാൻ വിശ്വസിക്കുന്നു
• സഹപ്രവർത്തകരെക്കുറിച്ച് "അവർ പണത്തിന് വേണ്ടി മാത്രമാണ് ഇതിൽ നിൽക്കുന്നത്" എന്ന് ഞാൻ ചിന്തിച്ചിട്ടുണ്ട്
• പ്രകടനം വർദ്ധിപ്പിക്കാനുള്ള ഏറ്റവും നല്ല മാർഗം ബോണസ് വർദ്ധിപ്പിക്കുകയാണെന്ന് ഞാൻ അനുമാനിക്കുന്നു

സ്കോറിംഗ്:

• 0-2 ടിക്ക് ചെയ്തവ: കുറഞ്ഞ സാധ്യത
• 3-5 ടിക്ക് ചെയ്തവ: മിതമായ സാധ്യത
• 6-8 ടിക്ക് ചെയ്തവ: ഉയർന്ന സാധ്യത
• 9-10 ടിക്ക് ചെയ്തവ: വളരെ ഉയർന്ന സാധ്യത

8.2. സ്വയം പ്രതിഫലിപ്പിക്കുന്ന ചോദ്യങ്ങൾ

1. അവസാനമായി എപ്പോഴാണ് ഒരാൾ പൂർണ്ണമായും പണത്തിന് വേണ്ടിയാണ് പ്രവർത്തിക്കുന്നതെന്ന് നിങ്ങൾ അനുമാനിക്കുകയും, അത് തെറ്റാണെന്ന് തെളിയുകയും ചെയ്തത്?

2. നിങ്ങൾ അസാധാരണമായി കഠിനാധ്വാനം ചെയ്ത ഒരു സമയം ഓർക്കുക. യഥാർത്ഥത്തിൽ നിങ്ങളെ നയിച്ചത് എന്താണ്? ഇനി ചിന്തിക്കുക: നിങ്ങളുടെ കീഴ് ജീവനക്കാരെ നയിക്കുന്നതും ഇതേ കാര്യങ്ങളാണെന്ന് നിങ്ങൾ കരുതുന്നുണ്ടോ?

3. നിങ്ങളുടെ കമ്പനി നിങ്ങൾക്ക് 20% ശമ്പള വർദ്ധനവ് നൽകുകയും എന്നാൽ നിങ്ങളുടെ ജോലിയിൽ നിന്ന് എല്ലാ സ്വയംഭരണാധികാരവും എടുത്തുകളയുകയും ചെയ്താൽ, നിങ്ങൾ അത് സ്വീകരിക്കുമോ? നിങ്ങളുടെ ജീവനക്കാർ അത് ചെയ്യുമെന്ന് നിങ്ങൾ അനുമാനിക്കുന്നുണ്ടോ?

4. നിങ്ങൾക്ക് തന്നെ പ്രചോദനം നൽകില്ലെന്ന് തോന്നുന്ന ഒരു ഇൻസെന്റീവ് നിങ്ങൾ എപ്പോഴെങ്കിലും രൂപകൽപ്പന ചെയ്തിട്ടുണ്ടോ? ഏത് അനുമാനമാണ് ആ രൂപകൽപ്പനയിലേക്ക് നിങ്ങളെ നയിച്ചത്?

5. മൂന്ന് സഹപ്രവർത്തകരോട് അവരെ ഏറ്റവും കൂടുതൽ പ്രചോദിപ്പിക്കുന്നത് എന്താണെന്ന് ചോദിക്കുക. അവർ പറഞ്ഞ ഉത്തരങ്ങളെ നിങ്ങൾ പ്രവചിച്ചതുമായി താരതമ്യം ചെയ്യുക. നിങ്ങൾ എത്രത്തോളം ശരിയായിരുന്നു?

8.3. വേഗത്തിലുള്ള രോഗനിർണയ സാഹചര്യം

സാഹചര്യം: നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും മികച്ച പ്രകടനം നടത്തുന്നയാൾ നിങ്ങളെ കാണാൻ ആവശ്യപ്പെടുന്നു. അവർ പറയുന്നു, "ഞാൻ ഇവിടുത്തെ എന്റെ ഭാവിയെക്കുറിച്ച് ചിന്തിക്കുകയായിരുന്നു. എനിക്ക് എന്റെ മുന്നോട്ടുള്ള പാതയെക്കുറിച്ച് ചർച്ച ചെയ്യണം." അവർ എന്താണ് ചർച്ച ചെയ്യാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്നതെന്ന് നിങ്ങൾ അനുമാനിക്കുന്നു?

നിങ്ങൾ എങ്ങനെ പ്രതികരിക്കും?

• എ) "അവർ ഒരുപക്ഷേ ശമ്പള വർദ്ധനവിനായി ചോദിക്കാൻ വന്നതായിരിക്കും. ഞാൻ ശമ്പള വിവരങ്ങൾ തയ്യാറാക്കി വെക്കണം." → ഉയർന്ന സാധ്യത
• ബി) "പണം, പ്രൊമോഷൻ അല്ലെങ്കിൽ വികസനം എന്നിവയെക്കുറിച്ചാകാം - അവരുടെ മനസ്സിലുള്ളതെന്താണെന്ന് ഞാൻ ചോദിക്കാം." → മിതമായ സാധ്യത
• സി) "എന്ത് തരത്തിലുള്ള ജോലിയാണ് അവർക്ക് കൂടുതൽ അർത്ഥവത്തായതായിരിക്കുകയെന്ന് ഞാൻ ചിന്തിക്കുന്നു. ഞാൻ ആദ്യം അവരുടെ ലക്ഷ്യങ്ങളെക്കുറിച്ച് ചോദിക്കാം." → കുറഞ്ഞ സാധ്യത

9. മറ്റുള്ളവരിൽ ഈ പക്ഷപാതം തിരിച്ചറിയൽ

9.1. പെരുമാറ്റ സൂചകങ്ങൾ

സംസാരത്തിൽ നിരീക്ഷിക്കാവുന്ന അടയാളങ്ങൾ:

• മറ്റുള്ളവരുടെ പ്രചോദനങ്ങളെക്കുറിച്ച് ചർച്ച ചെയ്യുമ്പോൾ "അവർക്ക് വേണ്ടത്..." എന്നതിന്റെ തുടർച്ചയായ ഉപയോഗം.
• ജീവനക്കാർ പണമിടപാടുകളല്ലാത്ത പ്രചോദനങ്ങൾ പ്രകടിപ്പിക്കുമ്പോൾ ഉണ്ടാകുന്ന അത്ഭുതം അല്ലെങ്കിൽ സംശയം.
• ആന്തരിക പ്രചോദനം പ്രധാനമാണെന്ന് കാണിക്കുന്ന എൻഗേജ്‌മെന്റ് സർവേ ഫലങ്ങൾ തള്ളിക്കളയൽ.

തീരുമാനങ്ങളെടുക്കുന്നതിലെ പാറ്റേണുകൾ:

• പ്രകടന പ്രശ്നങ്ങൾക്കുള്ള പരിഹാരമായി ബോണസുകളെ തിരഞ്ഞെടുക്കൽ.
• ജോലി രൂപകൽപ്പന, സ്വയംഭരണം, അർത്ഥവത്തായ ജോലി എന്നിവയിൽ മതിയായ നിക്ഷേപം നടത്താതിരിക്കൽ.
• വിശ്വാസത്തിലധിഷ്ഠിതമായ സംവിധാനങ്ങൾക്ക് പകരം നിരീക്ഷണ സംവിധാനങ്ങൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യൽ.

സംഭാഷണങ്ങളിൽ ആവർത്തിക്കുന്ന വിഷയങ്ങൾ:

• മറ്റുള്ളവർ പറയുന്ന മൂല്യങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള സിനിസിസം.
• ജോലി ചെയ്യാൻ "ഭൂരിഭാഗം ആളുകൾക്കും" ബാഹ്യ സമ്മർദ്ദം ആവശ്യമാണെന്ന വിശ്വാസം.
• എതിരാളികൾ പ്രതിഫലത്തേക്കാൾ സംസ്കാരം ഉപയോഗിച്ച് കഴിവുള്ളവരെ ആകർഷിക്കുമ്പോഴുണ്ടാകുന്ന അത്ഭുതം.

പക്ഷപാതം വെളിപ്പെടുത്തുന്ന പ്രവർത്തനങ്ങൾ:

• ആന്തരിക ഫലങ്ങൾ പരിഗണിക്കാതെ സ്റ്റാക്ക് റാങ്കിംഗ് അല്ലെങ്കിൽ പേ-ഫോർ-പെർഫോമൻസ് നടപ്പിലാക്കൽ.
• അർത്ഥവത്തായ ജോലിക്ക് പകരം "റിവാർഡുകളും ശിക്ഷകളും" രൂപകൽപ്പന ചെയ്യൽ.
• വിരസമായ ജോലികൾ മാത്രം മറ്റുള്ളവരെ ഏൽപ്പിക്കുകയും രസകരമായ ജോലികൾ സ്വയം ഏറ്റെടുക്കുകയും ചെയ്യൽ.

9.2. സംഭാഷണങ്ങളിലെ അപകടസൂചനകൾ

ഈ പക്ഷപാതത്തിന് കീഴിലാകുമ്പോൾ ആളുകൾ പറയുന്ന വാക്യങ്ങൾ:

• "അവസാനം, എല്ലാവരും സ്വന്തം കാര്യം മാത്രമേ നോക്കൂ."
• "ശരിയായ ഇൻസെന്റീവുകളില്ലാതെ ആളുകൾ കഠിനാധ്വാനം ചെയ്യുമെന്ന് നിങ്ങൾക്ക് പ്രതീക്ഷിക്കാനാവില്ല."
• "പണമാണ് സംസാരിക്കുന്നത്. ബാക്കിയെല്ലാം വെറും സംസാരം മാത്രമാണ്."
• "അവർക്ക് താല്പര്യമുണ്ടെന്ന് അവർ പറയുന്നു, എന്നാൽ ബോണസ് ഇല്ലാതാകുമ്പോൾ അവർ എന്ത് ചെയ്യുന്നുവെന്ന് നോക്കൂ."
• "ലക്ഷ്യത്തിലും അർത്ഥത്തിലും ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കാൻ ഞാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്നു, പക്ഷേ ഭൂരിഭാഗം ആളുകളെയും പ്രചോദിപ്പിക്കുന്നത് അതല്ല."

അവർ ഉന്നയിക്കുന്ന വാദങ്ങളുടെ തരങ്ങൾ:

• "മനുഷ്യപ്രകൃതി" സ്വാഭാവികമായും സ്വാർത്ഥമാണെന്ന് വാദിക്കൽ.
• ആന്തരിക പ്രചോദന ഗവേഷണങ്ങളെ "ആദർശപരം" എന്ന് പറഞ്ഞ് തള്ളിക്കളയൽ.
• യുക്തിസഹമായ സ്വാർത്ഥ താല്പര്യത്തിന്റെ സാമ്പത്തിക മാതൃകകളെ ആശ്രയിക്കൽ.

അവർ ചോദിക്കാൻ മടിക്കുന്ന ചോദ്യങ്ങൾ:

• "ഏത് കാര്യമാണ് ഈ ജോലിയെ നിങ്ങൾക്ക് കൂടുതൽ അർത്ഥവത്തായതാക്കുക?"
• "പ്രതിഫലത്തിനപ്പുറം, ഇവിടെ ജോലി ചെയ്യുന്നതിനെക്കുറിച്ച് നിങ്ങൾ ഏറ്റവും വിലമതിക്കുന്നത് എന്താണ്?"
• "ഏത് തരത്തിലുള്ള ജോലിയാണ് നിങ്ങളുടെ സമയബോധം നഷ്ടപ്പെടുത്തുന്നത്?"

9.3. സാഹചര്യപരമായ പ്രകോപനങ്ങൾ

പക്ഷപാതത്തെ സജീവമാക്കുന്ന സാഹചര്യങ്ങൾ:

• വ്യത്യസ്ത പശ്ചാത്തലങ്ങളിൽ നിന്നോ അധികാര തലങ്ങളിൽ നിന്നോ ഉള്ള ആളുകളെ കൈകാര്യം ചെയ്യൽ.
• ശമ്പളവും മറ്റ് നിക്ഷേപങ്ങളും തമ്മിലുള്ള വിട്ടുവീഴ്ചകൾക്ക് നിർബന്ധിതരാക്കുന്ന ബജറ്റ് പരിമിതികൾ.
• "ഫലങ്ങൾ" അടിയന്തിരമായി ആവശ്യമായി വരുന്ന ഉയർന്ന സമ്മർദ്ദമുള്ള കാലയളവുകൾ.
• മോശം പ്രകടനം കൈകാര്യം ചെയ്യൽ (സാഹചര്യങ്ങളേക്കാൾ പ്രചോദനത്തെ കുറ്റപ്പെടുത്തൽ).

സാധ്യത വർദ്ധിപ്പിക്കുന്ന വൈകാരിക അവസ്ഥകൾ:

• സമ്മർദ്ദവും സമയക്കുറവും (ലളിതമായ മാതൃകകൾ തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നു).
• ടീം അംഗങ്ങളോടുള്ള നിരാശ (അവരുടെ "പരാജയം" വിശദീകരിക്കേണ്ടതുണ്ട്).
• സ്വന്തം പ്രകടനത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ഉത്കണ്ഠ (പ്രൊജക്ഷൻ).

പക്ഷപാതത്തെ വർദ്ധിപ്പിക്കുന്ന സാമൂഹിക പശ്ചാത്തലങ്ങൾ:

• വലിയ അധികാര വ്യത്യാസങ്ങളുള്ള ശ്രേണീകൃത ഓർഗനൈസേഷനുകൾ.
• ശക്തമായ "സാമ്പത്തിക മനുഷ്യ" സംസ്കാരങ്ങളുള്ള വ്യവസായങ്ങൾ (ഫിനാൻസ്, സെയിൽസ്).
• ജീവനക്കാരെ പകരം വെക്കാവുന്നവരായി കണക്കാക്കുന്ന സാഹചര്യങ്ങൾ.

10. വൈജ്ഞാനിക ഡീബയസിംഗ് തന്ത്രങ്ങൾ

10.1. ഉടനടിയുള്ള വിദ്യകൾ

"ഇത് നിങ്ങളാണെന്ന് സങ്കൽപ്പിക്കുക" പരീക്ഷണം: ഒരു ഇൻസെന്റീവ് രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്നതിന് മുമ്പോ ഒരാളുടെ പ്രചോദനത്തെക്കുറിച്ച് അനുമാനങ്ങൾ ഉണ്ടാക്കുന്നതിന് മുമ്പോ സ്വയം ചോദിക്കുക: "ഇത് എന്നെ പ്രചോദിപ്പിക്കുമോ? എനിക്കിത് അപമാനകരമായി തോന്നുമോ?" ഉത്തരം ഇല്ല എന്നാണെങ്കിൽ, പുനർവിചിന്തനം ചെയ്യുക.

മോട്ടിവേഷൻ ആട്രിബ്യൂഷൻ പോസ്: "അവർ പണത്തിന് വേണ്ടി മാത്രമാണ് ഇതിൽ നിൽക്കുന്നത്" എന്ന് നിങ്ങൾ ചിന്തിക്കുമ്പോൾ, നിർത്തുക, മൂന്ന് സാധ്യമായ ആന്തരിക പ്രചോദനങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുക. നൈപുണ്യം, ലക്ഷ്യം, സാമൂഹിക ബന്ധം, സ്വയംഭരണം എന്നിവ പരിഗണിക്കാൻ സ്വയം നിർബന്ധിക്കുക.

സങ്കീർണ്ണത അംഗീകരിക്കൽ: നിങ്ങളെത്തന്നെ ഓർമ്മിപ്പിക്കുക: "അവരുടെ പ്രചോദന ഘടന എന്റേതുപോലെ സങ്കീർണ്ണമാണ്." ആന്തരികവും ബാഹ്യവുമായ ഘടകങ്ങളുടെ മിശ്രിതമാണ് എല്ലാവരെയും നയിക്കുന്നത്.

ചോദിക്കുക, അനുമാനിക്കരുത്: സിസ്റ്റങ്ങൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്നതിനോ തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുന്നതിനോ മുമ്പ്, ആളുകളെ എന്താണ് പ്രചോദിപ്പിക്കുന്നതെന്ന് അവരോട് ചോദിക്കുക. നമ്മൾ ഊഹിക്കുമ്പോൾ സ്ഥിരമായി തെറ്റുപറ്റുന്നുവെന്ന് ഗവേഷണങ്ങൾ കാണിക്കുന്നു.

ഹീത്ത് പരീക്ഷണം: ഹീത്തിന്റെ കണ്ടെത്തൽ ഓർക്കുക - ജീവനക്കാർ ശമ്പളത്തിന് ഒന്നാം റാങ്ക് നൽകുമെന്ന് മാനേജർമാർ പ്രവചിച്ചു; ജീവനക്കാർ യഥാർത്ഥത്തിൽ അതിന് നൽകിയത് 5-ാം റാങ്ക്. ഇത് ഒരു മാനസിക തിരുത്തലായി ഉപയോഗിക്കുക.

10.2. ദീർഘകാല തന്ത്രങ്ങൾ

പതിവ് മോട്ടിവേഷൻ സംഭാഷണങ്ങൾ: നിങ്ങളുടെ കീഴിലുള്ളവരോട് അവർക്ക് ഊർജ്ജം നൽകുന്നതെന്താണെന്നും അവരെ തളർത്തുന്നതെന്താണെന്നും അവർ കൂടുതൽ ആഗ്രഹിക്കുന്നതെന്താണെന്നും ചോദിക്കുന്ന മീറ്റിംഗുകൾ സംഘടിപ്പിക്കുക. പ്രചോദനത്തെ ശേഖരിക്കേണ്ട വിവരമായി കണക്കാക്കുക, അനുമാനിക്കരുത്.

ആന്തരിക മോട്ടിവേഷൻ സാക്ഷരത: സെൽഫ് ഡിറ്റർമിനേഷൻ തിയറി പഠിക്കുക. മൂന്ന് പ്രധാന ആന്തരിക ആവശ്യങ്ങൾ മനസ്സിലാക്കുക: സ്വയംഭരണം, കഴിവ്, ബന്ധം എന്നിവ. ഇവയ്ക്കായി രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക.

ജോലി രൂപകൽപ്പനയിലെ നിക്ഷേപം: ബോണസ് സ്കീം രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്നതിൽ നിന്ന് ജോലി രൂപകൽപ്പനയിലേക്ക് വിഭവങ്ങൾ മാറ്റുക. ചോദിക്കുക: ഈ ജോലിയെ എങ്ങനെ കൂടുതൽ അർത്ഥവത്തായതും, സ്വയംഭരണാധികാരമുള്ളതും, നൈപുണ്യങ്ങൾ വളർത്തുന്നതുമാക്കാൻ കഴിയും?

പക്ഷപാത ബോധവൽക്കരണ പരിശീലനം: ബാഹ്യ പ്രേരണാ പിഴവിനെ നേതൃത്വ വികസനത്തിന്റെ ഭാഗമാക്കുക. ഈ പക്ഷപാതത്തിന് പേര് നൽകുക; ഗവേഷണങ്ങൾ പങ്കിടുക; ഉത്തരവാദിത്തം സൃഷ്ടിക്കുക.

നിങ്ങളുടെ പ്രവചനങ്ങൾ ട്രാക്ക് ചെയ്യുക: ആളുകളെ എന്ത് പ്രചോദിപ്പിക്കുമെന്നതിനെക്കുറിച്ച് നിങ്ങൾ അനുമാനങ്ങൾ ഉണ്ടാക്കുമ്പോൾ, അവ എഴുതിവെക്കുക. തുടർന്ന് യാഥാർത്ഥ്യം പരിശോധിക്കുക. നിങ്ങളുടെ പക്ഷപാതത്തെ വെളിപ്പെടുത്തുന്ന ഒരു ട്രാക്ക് റെക്കോർഡ് നിർമ്മിക്കുക.

10.3. പരിസ്ഥിതി രൂപകൽപ്പന

ശ്രേണികൾ ലഘൂകരിക്കുക: അധികാര വിടവ് കാരണം പക്ഷപാതം വർദ്ധിക്കുന്നു. മാനേജർമാർ തൊഴിലാളികളിൽ നിന്ന് എത്രത്തോളം അകന്നിരിക്കുന്നുവോ, തൊഴിലാളികളെ "മറ്റുള്ളവരായി" കാണാൻ അത്രത്തോളം എളുപ്പമാണ്. വിടവ് കുറയ്ക്കുക.

ക്രോസ്-ലെവൽ ഇന്ററാക്ഷൻ സൃഷ്ടിക്കുക: ഇടയ്ക്കിടെ താഴെത്തട്ടിലുള്ള ജോലികൾ ചെയ്യാൻ എക്സിക്യൂട്ടീവുകളോട് ആവശ്യപ്പെടുക. നിങ്ങൾ അതേ ജോലി അനുഭവിക്കുമ്പോൾ, സമാനമായ ആന്തരിക പ്രചോദനങ്ങൾ നിങ്ങൾ തിരിച്ചറിയും.

എൻഗേജ്‌മെന്റ് ഡാറ്റ പ്രദർശിപ്പിക്കുക: മോട്ടിവേഷൻ ഡാറ്റ ദൃശ്യമാക്കുക. അർത്ഥത്തിനും വളർച്ചയ്ക്കും ജീവനക്കാർ വിലകൽപ്പിക്കുന്നുവെന്ന് സർവേകൾ സ്ഥിരമായി കാണിക്കുമ്പോൾ, പക്ഷപാതം നിലനിർത്തുന്നത് ബുദ്ധിമുട്ടാകുന്നു.

ഹൈബ്രിഡ് ഇൻസെന്റീവ് സിസ്റ്റങ്ങൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക: സ്വയംഭരണം, നൈപുണ്യം, ലക്ഷ്യം (ആന്തരികം) എന്നിവയിൽ തുല്യമായി നിക്ഷേപം നടത്തുമ്പോൾ തന്നെ പ്രതിഫലം ആദരവിനെ (ബാഹ്യമായത്) സൂചിപ്പിക്കുന്നുവെന്ന് ഉറപ്പാക്കുക.

പ്യൂരിറ്റി സിഗ്നലുകൾ നീക്കം ചെയ്യുക: പ്രതിഫലത്തെക്കുറിച്ച് ചോദിക്കുന്ന ഉദ്യോഗാർത്ഥികളെ ഒഴിവാക്കുന്നത് നിർത്തുക. ബാഹ്യ ആവശ്യങ്ങൾ ചർച്ച ചെയ്യുന്നത് നിയമപരമായി സാധാരണവൽക്കരിക്കുക - എല്ലാവർക്കും അവയുണ്ട്.

10.4. എപ്പോഴാണ് ബാഹ്യ സഹായം തേടേണ്ടത്

ബാഹ്യ വീക്ഷണം ആവശ്യമുള്ള തീരുമാനങ്ങളുടെ തരങ്ങൾ:

• ശമ്പളവും ഇൻസെന്റീവ് സിസ്റ്റങ്ങളും രൂപകൽപ്പന ചെയ്യൽ
• ടീമിന്റെ മോട്ടിവേഷൻ അല്ലെങ്കിൽ എൻഗേജ്‌മെന്റ് പ്രശ്നങ്ങൾ കണ്ടെത്തൽ
• നിയമന തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കൽ (പ്രത്യേകിച്ച് ഉദ്യോഗാർത്ഥിയുടെ മോട്ടിവേഷൻ വിലയിരുത്തുമ്പോൾ)
• മാറ്റത്തിനായുള്ള ഒരു സംരംഭം എന്തുകൊണ്ട് പരാജയപ്പെട്ടുവെന്ന് വിലയിരുത്തൽ

സഹായത്തിനായി ആരെ സമീപിക്കണം:

• ഓർഗനൈസേഷണൽ സൈക്കോളജിയിൽ പരിശീലനം ലഭിച്ച എച്ച്ആർ പ്രൊഫഷണലുകൾ
• നിലവിലെ സിസ്റ്റങ്ങളിൽ താല്പര്യമില്ലാത്ത ബാഹ്യ കൺസൾട്ടന്റുമാർ
• ജീവനക്കാർ തന്നെ (അജ്ഞാത സർവേകൾ അല്ലെങ്കിൽ സ്കിപ്പ്-ലെവൽ മീറ്റിംഗുകളിലൂടെ)
• ഉയർന്ന എൻഗേജ്‌മെന്റ് ടീമുകളെ വിജയകരമായി നിർമ്മിച്ച സഹപ്രവർത്തകർ

അഭ്യർത്ഥനകൾ എങ്ങനെ അവതരിപ്പിക്കണം:

• "ഇവിടുത്തെ പെരുമാറ്റത്തെ നയിക്കുന്നതെന്താണെന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള എന്റെ അനുമാനങ്ങൾ പരിശോധിക്കാൻ ഞാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്നു."
• "ഞാൻ ബാഹ്യ വിശദീകരണങ്ങളായിരിക്കാം തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നത്. എനിക്കെന്താണ് നഷ്ടമാകുന്നത്?"
• "നിങ്ങൾ അവരുടെ സ്ഥാനത്തായിരുന്നെങ്കിൽ, നിങ്ങളെ പ്രചോദിപ്പിക്കുന്നത് എന്തായിരിക്കും?"

11. പ്രായോഗിക വ്യായാമങ്ങൾ

വ്യായാമം 1: മോട്ടിവേഷൻ ഓഡിറ്റ്

• ലക്ഷ്യം: നിങ്ങളുടെ അനുമാനങ്ങളും യാഥാർത്ഥ്യവും തമ്മിലുള്ള വിടവ് കണ്ടെത്തുക

• ആവശ്യമായ സമയം: 60 മിനിറ്റ്

• ആവശ്യമായ സാമഗ്രികൾ: പേപ്പർ, പേന, പങ്കെടുക്കാൻ സന്നദ്ധരായ 3-5 സഹപ്രവർത്തകരുമായുള്ള ബന്ധം

• ബുദ്ധിമുട്ട് നില: തുടക്കക്കാർക്കുള്ളത്

• നിർദ്ദേശങ്ങൾ:

  1. ഓരോ സഹപ്രവർത്തകനെയും എന്ത് പ്രചോദിപ്പിക്കുന്നു എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള നിങ്ങളുടെ പ്രവചനങ്ങൾ എഴുതുക (റാങ്ക്: ശമ്പളം, സുരക്ഷ, വളർച്ച, അർത്ഥം, സ്വയംഭരണം, ബന്ധങ്ങൾ).
  2. ഓരോ സഹപ്രവർത്തകനോടും അവരുടെ യഥാർത്ഥ പ്രചോദനങ്ങൾക്ക് റാങ്ക് നൽകാൻ ആവശ്യപ്പെടുക.
  3. നിങ്ങളുടെ പ്രവചനങ്ങളെ അവരുടെ യഥാർത്ഥ ഉത്തരങ്ങളുമായി താരതമ്യം ചെയ്യുക.
  4. നിങ്ങളുടെ "കൃത്യതാ സ്കോർ" കണക്കാക്കുക - നിങ്ങൾക്ക് എത്രയെണ്ണം ശരിയായി ലഭിച്ചു?
  5. നിങ്ങൾക്ക് എവിടെയാണ് ഏറ്റവും കൂടുതൽ തെറ്റ് പറ്റിയതെന്നും എന്തുകൊണ്ടാണെന്നും ചിന്തിക്കുക.

• ചിന്തിക്കാനുള്ള ചോദ്യങ്ങൾ:

  • എന്റെ അനുമാനങ്ങൾ എവിടെയാണ് ഏറ്റവും കൂടുതൽ തെറ്റിയത്?
  • എന്റെ തെറ്റുകളിൽ ഞാൻ കാണുന്ന പാറ്റേൺ എന്താണ്?
  • ഈ തെറ്റുകൾ ഒരു മാനേജർ/സഹപ്രവർത്തകൻ എന്ന നിലയിൽ എന്റെ പെരുമാറ്റത്തെ എങ്ങനെ ബാധിക്കുന്നുണ്ടാകാം?

• ആവൃത്തി: വ്യത്യസ്ത സഹപ്രവർത്തകരുമായി ത്രൈമാസത്തിൽ നടത്തുക

വ്യായാമം 2: ഇൻസെന്റീവ് റീഡിസൈൻ

• ലക്ഷ്യം: ആന്തരിക മോട്ടിവേഷനായുള്ള ഡിസൈൻ പരിശീലിക്കുക

• ആവശ്യമായ സമയം: 45 മിനിറ്റ്

• ആവശ്യമായ സാമഗ്രികൾ: നിലവിലെ ഇൻസെന്റീവ്/റിവാർഡ് സിസ്റ്റം രേഖകൾ

• ബുദ്ധിമുട്ട് നില: ഇടത്തരം

• നിർദ്ദേശങ്ങൾ:

  1. നിങ്ങളുടെ ഓർഗനൈസേഷനിലെ നിലവിലെ ഇൻസെന്റീവ് സിസ്റ്റം രേഖപ്പെടുത്തുക.
  2. എല്ലാ ബാഹ്യ ഘടകങ്ങളും (ബോണസുകൾ, ശിക്ഷകൾ, നിരീക്ഷണം) തിരിച്ചറിയുക.
  3. ഓരോ ബാഹ്യ ഘടകത്തിനും, ഒരു ആന്തരിക ബദൽ (സ്വയംഭരണം, നൈപുണ്യം, ലക്ഷ്യം) ചിന്തിക്കുക.
  4. ന്യായമായ പ്രതിഫലം നിലനിർത്തുന്നതോടൊപ്പം ആന്തരിക ഘടകങ്ങൾ കൂട്ടിച്ചേർത്തുകൊണ്ടുള്ള ഒരു ഹൈബ്രിഡ് സിസ്റ്റം രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക.
  5. നിങ്ങളുടെ പുതിയ ഡിസൈൻ ഒരു സഹപ്രവർത്തകന് മുന്നിൽ അവതരിപ്പിക്കുകയും ഫീഡ്‌ബാക്ക് നേടുകയും ചെയ്യുക.

• ചിന്തിക്കാനുള്ള ചോദ്യങ്ങൾ:

  • ഏത് അനുമാനങ്ങളിലാണ് യഥാർത്ഥ സിസ്റ്റം നിർമ്മിച്ചിരിക്കുന്നത്?
  • യഥാർത്ഥ സിസ്റ്റം ആന്തരിക പ്രചോദനത്തെ എങ്ങനെ നശിപ്പിക്കുന്നുണ്ടാകാം?
  • ആന്തരിക ബദലുകൾ നടപ്പിലാക്കുന്നതിന് എന്തൊക്കെ തടസ്സങ്ങളുണ്ട്?

• ആവൃത്തി: ഏതെങ്കിലും ഇൻസെന്റീവ് സിസ്റ്റം രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുമ്പോഴോ അവലോകനം ചെയ്യുമ്പോഴോ നടത്തുക

വ്യായാമം 3: ചരിത്രപരമായ വിശകലനം

• ലക്ഷ്യം: സംഘടനാപരമായ പരാജയങ്ങളിലെ പക്ഷപാതം കണ്ടെത്തുന്നതിനുള്ള പാറ്റേൺ റെക്കഗ്നിഷൻ വികസിപ്പിക്കുക

• ആവശ്യമായ സമയം: 90 മിനിറ്റ്

• ആവശ്യമായ സാമഗ്രികൾ: കേസ് സ്റ്റഡി മെറ്റീരിയലുകൾ (ലോർഡ്‌സ്‌ടൗൺ, മൈക്രോസോഫ്റ്റ്, എൻറോൺ, വെൽസ് ഫാർഗോ)

• ബുദ്ധിമുട്ട് നില: അഡ്വാൻസ്ഡ്

• നിർദ്ദേശങ്ങൾ:

  1. സംഘടനാപരമായ പരാജയത്തിന്റെ ഒരു കേസ് സ്റ്റഡി തിരഞ്ഞെടുക്കുക.
  2. ബാഹ്യ പ്രേരണാ പിഴവിനെ പ്രതിഫലിപ്പിക്കുന്ന വ്യക്തമായ തീരുമാനങ്ങൾ തിരിച്ചറിയുക.
  3. കാരണങ്ങളെ ബന്ധിപ്പിക്കുക: പക്ഷപാതം → തീരുമാനം → പെരുമാറ്റം → ഫലം
  4. നേതാക്കൾക്ക് സ്വീകരിക്കാമായിരുന്ന ഒരു ബദൽ സമീപനം രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക.
  5. ഈ പാഠങ്ങൾ നിങ്ങളുടെ ഓർഗനൈസേഷനിലെ നിലവിലെ സാഹചര്യത്തിൽ പ്രയോഗിക്കുക.

• ചിന്തിക്കാനുള്ള ചോദ്യങ്ങൾ:

  • ആ സമയത്ത് നേതൃത്വത്തിന് ഈ പക്ഷപാതത്തെ "അദൃശ്യമാക്കിയത്" എന്താണ്?
  • ജീവനക്കാർ ആന്തരികമായി പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെട്ടവരാണെന്നതിന്റെ ഏത് സൂചനകളാണ് അവർക്ക് നഷ്ടമായത്?
  • എന്റെ ഓർഗനൈസേഷനിൽ എവിടെയാണ് സമാനമായ അന്ധതകൾ നിലനിൽക്കുന്നത്?

• ആവൃത്തി: പ്രതിമാസ കേസ് സ്റ്റഡി അവലോകനം

ദൈനംദിന പരിശീലനം

സായാഹ്ന ആട്രിബ്യൂഷൻ റിവ്യൂ

ഓരോ സായാഹ്നത്തിലും, നിങ്ങളുടെ ഇടപെടലുകൾ അവലോകനം ചെയ്യാൻ 5 മിനിറ്റ് ചെലവഴിക്കുക:

• മറ്റുള്ളവരുടെ പ്രചോദനങ്ങളെക്കുറിച്ച് ഞാൻ ഇന്ന് എപ്പോഴാണ് അനുമാനങ്ങൾ ഉണ്ടാക്കിയത്?

• ആ അനുമാനങ്ങൾ ബാഹ്യമായതോ ആന്തരികമായതോ ആയ ഘടകങ്ങളെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതായിരുന്നോ?

• എന്റെ അനുമാനങ്ങൾ പരിശോധിക്കാൻ എനിക്ക് എന്ത് തെളിവ് ആവശ്യമാണ്?

• നിർദ്ദേശിക്കുന്ന സമയം: 5 മിനിറ്റ്

• ദിവസത്തിലെ ഏറ്റവും നല്ല സമയം: വൈകുന്നേരം, വിശ്രമിക്കുമ്പോൾ

• പുരോഗതി എങ്ങനെ ട്രാക്ക് ചെയ്യാം: അനുമാനിച്ച-ബാഹ്യമായ vs. അനുമാനിച്ച-ആന്തരികമായ വിലയിരുത്തലുകളുടെ ലളിതമായ കണക്ക് സൂക്ഷിക്കുക

പ്രതിവാര വെല്ലുവിളി

ജിജ്ഞാസയുടെ ആഴ്ച

ഒരാഴ്ചത്തേക്ക്, പ്രചോദനത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ഓരോ അനുമാനത്തിനും പകരം ഒരു ചോദ്യം ചോദിക്കുക:

• "അവർക്ക് ശമ്പള വർദ്ധനവ് വേണം" എന്നതിന് പകരം, "നിങ്ങളുടെ ജോലിയെ കൂടുതൽ അർത്ഥവത്തായതാക്കുന്നത് എന്താണ്?" എന്ന് ചോദിക്കുക.

• "കൂടുതൽ പണത്തിന് വേണ്ടിയാണ് അവർ ജോലി ഉപേക്ഷിക്കുന്നത്" എന്നതിന് പകരം, "ഇവിടെ തുടരാൻ നിങ്ങളെ പ്രേരിപ്പിക്കുന്നതെന്താണ്?" എന്ന് ചോദിക്കുക.

• "അവർക്ക് കൂടുതൽ ഇൻസെന്റീവ് ആവശ്യമാണ്" എന്നതിന് പകരം, "എന്താണ് തടസ്സമായി നിൽക്കുന്നത്?" എന്ന് ചോദിക്കുക.

• 4 ആഴ്ചകൾക്ക് ശേഷം പ്രതീക്ഷിക്കുന്ന ഫലങ്ങൾ: സഹപ്രവർത്തകരുടെ പ്രചോദനങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള കൂടുതൽ കൃത്യമായ മാനസിക മാതൃകകൾ; മെച്ചപ്പെട്ട വിശ്വാസവും ബന്ധത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരവും

• ചിന്തിക്കാനായി ജേണൽ ചെയ്യാനുള്ള വിഷയങ്ങൾ:

  • അനുമാനിക്കുന്നതിന് പകരം ചോദിച്ചപ്പോൾ എന്നെ ഏറ്റവും കൂടുതൽ അത്ഭുതപ്പെടുത്തിയത് എന്താണ്?
  • ആളുകളോട് അവരുടെ പ്രചോദനങ്ങളെക്കുറിച്ച് ചോദിച്ചപ്പോൾ അവർ എങ്ങനെ പ്രതികരിച്ചു?
  • ഞാൻ പഠിച്ച കാര്യങ്ങളുടെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ എന്ത് മാറ്റങ്ങളാണ് ഞാൻ വരുത്തേണ്ടത്?

12. നിർദ്ദിഷ്ട പ്രേക്ഷകർക്കായി

നേതാക്കൾക്കും മാനേജർമാർക്കും

സംഘടനാ സംസ്കാരത്തിന്റെ നിശബ്ദനായ കൊലയാളിയാണ് ബാഹ്യ പ്രേരണാ പിഴവ്. നിങ്ങൾ "സാമ്പത്തിക മനുഷ്യന്" വേണ്ടി രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുമ്പോൾ, നിങ്ങൾ അവനെ സൃഷ്ടിക്കുന്നു - മെട്രിക്കുകൾ കബളിപ്പിക്കുകയും അപകടസാധ്യതകൾ ഒഴിവാക്കുകയും എതിരാളികൾ ഒരു പെന്നി കൂടുതൽ നൽകുമ്പോൾ ജോലി ഉപേക്ഷിച്ച് പോകുകയും ചെയ്യുന്ന ജീവനക്കാർ.

പ്രത്യേക തന്ത്രങ്ങൾ:

• ചോദ്യങ്ങളിലൂടെ നയിക്കുക: വൺ-ഓൺ-വൺ മീറ്റിംഗുകളിൽ "നിങ്ങളെ പ്രചോദിപ്പിക്കുന്നതെന്താണ്?" എന്നതൊരു സ്ഥിരം ചോദ്യമാക്കുക.
• നിങ്ങളുടെ സിസ്റ്റങ്ങൾ ഓഡിറ്റ് ചെയ്യുക: ഈ പക്ഷപാതത്തിന്റെ ലെൻസിലൂടെ എല്ലാ ഇൻസെന്റീവ് പ്രോഗ്രാമുകളും അവലോകനം ചെയ്യുക.
• ആന്തരിക മൂല്യങ്ങളെ മാതൃകയാക്കുക: നിങ്ങളുടെ ജോലിക്ക് അർത്ഥം നൽകുന്നതെന്താണെന്ന് തുറന്നു സംസാരിക്കുക; "പ്രൊഫഷണൽ" അകലത്തിന് പിന്നിൽ ഒളിക്കരുത്.
• ജോലി രൂപകൽപ്പനയിൽ നിക്ഷേപിക്കുക: ബോണസ് സ്കീമുകൾക്കായി ചെലവഴിക്കുന്ന ഓരോ ഡോളറിനും, ജോലിയെ കൂടുതൽ സ്വയംഭരണവും അർത്ഥവത്തായതും നൈപുണ്യങ്ങൾ വളർത്തുന്നതുമാക്കാൻ ഒരു ഡോളർ ചെലവഴിക്കുക.

ടീം അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള ഇടപെടലുകൾ:

• സെൽഫ് ഡിറ്റർമിനേഷൻ തിയറിയെക്കുറിച്ച് ടീം വർക്ക് ഷോപ്പുകൾ നടത്തുക.
• ടീം അംഗങ്ങൾക്കായി (അവരുടെ അഭിപ്രായത്തോടെ) "മോട്ടിവേഷൻ പ്രൊഫൈലുകൾ" സൃഷ്ടിക്കുക.
• കേവലം മെട്രിക്കുകൾക്കപ്പുറം ലക്ഷ്യങ്ങളെ അടിസ്ഥാനമാക്കി ടീം ഗോളുകൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക.

പക്ഷപാതത്തെക്കുറിച്ച് ബോധവാന്മാരായ ടീമുകളെ എങ്ങനെ സൃഷ്ടിക്കാം:

• പക്ഷപാതത്തിന് പേര് നൽകുക; അത് ചർച്ച ചെയ്യാവുന്ന ഒന്നാക്കി മാറ്റുക.
• ആന്തരിക മോട്ടിവേഷൻ കാണുമ്പോൾ അത് ആഘോഷിക്കുക.
• യഥാർത്ഥത്തിൽ പ്രധാനപ്പെട്ടതെന്താണെന്ന് ചർച്ച ചെയ്യാൻ മാനസിക സുരക്ഷ സൃഷ്ടിക്കുക.

മാതാപിതാക്കൾക്കും അധ്യാപകർക്കും

കുട്ടികളുടെ ആന്തരിക പ്രചോദനം ദുർബലമാണ്. പ്രതീക്ഷിക്കുന്ന പ്രതിഫലങ്ങൾ പഠനത്തിന്റെ സന്തോഷത്തെ നശിപ്പിക്കുമെന്ന് മാജിക് മാർക്കർ പഠനം തെളിയിച്ചു.

പ്രായത്തിനനുസരിച്ചുള്ള വിശദീകരണങ്ങൾ:

• പ്രായം 6-10: "ചിലപ്പോൾ നാം ഇഷ്ടപ്പെടുന്ന കാര്യങ്ങൾ ചെയ്യുന്നതിന് നമുക്ക് സമ്മാനങ്ങൾ ലഭിക്കുമ്പോൾ, നമ്മൾ സമ്മാനങ്ങൾക്ക് വേണ്ടി മാത്രമാണ് അവ ചെയ്യുന്നതെന്ന് ചിന്തിക്കാൻ തുടങ്ങും. അപ്പോൾ നമ്മൾ അവയെ സ്നേഹിക്കുന്നത് നിർത്തിയേക്കാം!"
• പ്രായം 11-15: "രസകരമായ എന്തെങ്കിലും ചെയ്യാൻ ആരെങ്കിലും നിങ്ങൾക്ക് പണം നൽകുമ്പോൾ, അത് ജോലി പോലെ തോന്നാൻ തുടങ്ങുന്നത് നിങ്ങൾ എപ്പോഴെങ്കിലും ശ്രദ്ധിച്ചിട്ടുണ്ടോ? കാരണം, നമ്മൾ എന്തിനാണ് കാര്യങ്ങൾ ചെയ്യുന്നതെന്നതിനെക്കുറിച്ച് നമ്മുടെ തലച്ചോറിന് ആശയക്കുഴപ്പമുണ്ടാകാം."
• പ്രായം 16+: ഗവേഷണത്തെക്കുറിച്ച് നേരിട്ട് ചർച്ച ചെയ്യുക; ഹീത്തിന്റെ കണ്ടെത്തലുകൾ പങ്കിടുക.

പ്രതിരോധ തന്ത്രങ്ങൾ:

• കുട്ടികൾ ഇതിനകം ആസ്വദിക്കുന്ന പ്രവർത്തനങ്ങൾക്കായി പ്രതീക്ഷിക്കുന്ന റിവാർഡുകൾ കുറയ്ക്കുക.
• വാഗ്ദാനം ചെയ്ത റിവാർഡുകൾക്ക് പകരം അപ്രതീക്ഷിതമായ അംഗീകാരം നൽകുക.
• ഗ്രേഡുകളിലല്ല, പരിശ്രമത്തിലും വളർച്ചയിലും ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിച്ചുള്ള ഫീഡ്‌ബാക്ക് നൽകുക.
• ആന്തരിക പ്രതിഫലനത്തെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുക: "അതിനെക്കുറിച്ച് നിങ്ങൾ എന്ത് ആസ്വദിച്ചു?"

ക്ലാസ്റൂം പ്രവർത്തനങ്ങൾ:

• മോട്ടിവേഷൻ ഡിറ്റക്റ്റീവ്: വിവിധ ജോലികളിലുള്ള ആളുകളെ എന്താണ് പ്രചോദിപ്പിക്കുന്നതെന്ന് വിദ്യാർത്ഥികളെക്കൊണ്ട് ഗവേഷണം ചെയ്യിക്കുക.
• റിവാർഡ് എക്സ്പിരിമെന്റ്: ഡെസിയുടെ ഗവേഷണത്തിന്റെ ലളിതമായ പതിപ്പുകൾ വീണ്ടും ചെയ്യുക.
• കരിയർ വാല്യൂസ് സോർട്ട്: ആന്തരികവും ബാഹ്യവുമായ കരിയർ മോട്ടിവേഷനുകൾ തിരിച്ചറിയാൻ വിദ്യാർത്ഥികളെ സഹായിക്കുക.

ആരോഗ്യ പരിപാലന വിദഗ്ധർക്ക്

മെഡിക്കൽ വിദ്യാഭ്യാസത്തിലെ "പരാജയപ്പെടുത്താനുള്ള പരാജയം" പ്രതിഭാസം നേരിട്ട് ഉണ്ടാകുന്നത് ഈ പക്ഷപാതത്തിൽ നിന്നാണ് - ആന്തരിക കടമകൾ (രോഗികളുടെ സുരക്ഷ) അവഗണിച്ചുകൊണ്ട് ബാഹ്യ പ്രത്യാഘാതങ്ങളിൽ (കരിയർ നശിക്കുന്നത്) ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നു.

ക്ലിനിക്കൽ പ്രത്യാഘാതങ്ങൾ:

• മടികാരണമാണ് രോഗികൾ നിർദ്ദേശങ്ങൾ പാലിക്കാത്തതെന്ന് അനുമാനിക്കരുത്; ആന്തരിക തടസ്സങ്ങൾ കണ്ടെത്തുക.
• ആരോഗ്യപ്രവർത്തകർ ആഴത്തിൽ ആന്തരികമായി പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെട്ടവരാണെന്ന് തിരിച്ചറിയുക; ഇതിനെ പിന്തുണയ്ക്കുന്ന സിസ്റ്റങ്ങൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക.
• ഇൻസെന്റീവ് ഘടനകൾ (പ്രൊഡക്ടിവിറ്റി മെട്രിക്സ്, ആർവിയു) രോഗശാന്തിക്കുള്ള ആന്തരിക പ്രചോദനത്തെ എങ്ങനെ ഇല്ലാതാക്കുമെന്ന് മനസ്സിലാക്കുക.

രോഗികളുമായുള്ള ആശയവിനിമയം:

• ആരോഗ്യത്തെക്കുറിച്ച് അവർക്ക് പ്രധാനപ്പെട്ടതെന്താണെന്ന് രോഗികളോട് ചോദിക്കുക (ആന്തരിക മൂല്യങ്ങൾ).
• നെഗറ്റീവ് ഫലങ്ങൾ ഒഴിവാക്കുന്നതിലൂടെ മാത്രമാണ് രോഗികൾക്ക് പ്രചോദനം ലഭിക്കുന്നതെന്ന് അനുമാനിക്കരുത്.
• ജീവിതശൈലിയിലെ മാറ്റങ്ങൾക്ക് ആന്തരിക പ്രചോദനം ആവശ്യമാണെന്ന് തിരിച്ചറിയുക; ബാഹ്യ സമ്മർദ്ദം മാത്രം പരാജയപ്പെടുന്നു.

രോഗനിർണയ പരിഗണനകൾ:

• നിർദ്ദേശങ്ങൾ പാലിക്കാത്തതിന്റെ കാരണം കണ്ടെത്തുമ്പോൾ, പ്രചോദന ഘടകങ്ങൾ പരിഗണിക്കുക.
• ചികിത്സാ പദ്ധതികൾ രോഗികളുടെ ആന്തരിക മൂല്യങ്ങളുമായി ഒത്തുപോകുന്നുണ്ടോയെന്ന് വിലയിരുത്തുക.
• രോഗിയുടെ സ്വയംഭരണാധികാരത്തെ പിന്തുണയ്ക്കുന്ന പരിചരണ പദ്ധതികൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക.

ഫിനാൻഷ്യൽ പ്രൊഫഷണലുകൾക്ക്

എൻറോണിന്റെ തകർച്ചയും വെൽസ് ഫാർഗോ അഴിമതിയും ധനകാര്യരംഗത്തെ ഈ പക്ഷപാതത്തിന്റെ അവസാന ഘട്ടത്തെ കാണിക്കുന്നു. "ടർബോ ഇൻസെന്റീവുകൾ" ധാർമ്മികതയെ ഇല്ലാതാക്കുന്നു; അമിതമായ ക്വാട്ടകൾ തട്ടിപ്പ് സൃഷ്ടിക്കുന്നു.

നിക്ഷേപ സംബന്ധിയായ കാര്യങ്ങൾ:

• വിപണിയിലുള്ള എല്ലാവരും പൂർണ്ണമായും സ്വാർത്ഥ താല്പര്യങ്ങളുള്ളവരാണെന്ന് അനുമാനിക്കരുത്; ബിഹേവിയറൽ ഇക്കണോമിക്സ് മറിച്ചാണ് കാണിക്കുന്നത്.
• നിങ്ങളുടെ സ്വന്തം നിക്ഷേപ തീരുമാനങ്ങളിൽ ആന്തരികവും ബാഹ്യവുമായ ഘടകങ്ങൾ ഇടകലർന്നിട്ടുണ്ടെന്ന് തിരിച്ചറിയുക.
• തികച്ചും ബാഹ്യമായ പ്രകടന ഇൻസെന്റീവുകൾ അമിതമായ റിസ്ക് എടുക്കാൻ പ്രേരിപ്പിച്ചേക്കാമെന്ന് മനസ്സിലാക്കുക.

ക്ലയന്റുകളുമായുള്ള ആശയവിനിമയം:

• ക്ലയന്റുകളോട് അവരുടെ വരുമാന ലക്ഷ്യങ്ങളെക്കുറിച്ച് മാത്രമല്ല, അവരുടെ മൂല്യങ്ങളെക്കുറിച്ചും ചോദിക്കുക.
• വരുമാനം വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിൽ മാത്രമാണ് ക്ലയന്റുകൾക്ക് താല്പര്യമെന്ന് അനുമാനിക്കരുത്; പലരും സുരക്ഷ, പാരമ്പര്യം അല്ലെങ്കിൽ സ്വാധീനം എന്നിവയ്ക്ക് മുൻഗണന നൽകുന്നു.
• വിശ്വാസം കെട്ടിപ്പടുക്കുന്നത് വെറും പ്രകടനത്തിലൂടെ മാത്രമല്ല, ആന്തരിക ബന്ധത്തിന്റെ ഗുണങ്ങളിലൂടെയാണെന്ന് തിരിച്ചറിയുക.

റിസ്ക് മാനേജ്മെന്റ്:

• അപ്രതീക്ഷിതമായ പെരുമാറ്റ പ്രത്യാഘാതങ്ങൾക്കായി ഇൻസെന്റീവ് ഘടനകൾ ഓഡിറ്റ് ചെയ്യുക.
• അനുസരണം പണം കൊടുത്ത് വാങ്ങാൻ കഴിയില്ലെന്ന് തിരിച്ചറിയുക; അതിന് ആന്തരികമായ ധാർമ്മിക പ്രതിബദ്ധത ആവശ്യമാണ്.
• പ്രതിഫല ഫലങ്ങൾ മാത്രമല്ല, ഓർഗനൈസേഷണൽ മൂല്യങ്ങളും സൂചിപ്പിക്കുന്ന ഇൻസെന്റീവുകൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക.

13. മറ്റ് പക്ഷപാതങ്ങളുമായുള്ള ഇടപെടലുകൾ

ഇതിനെ വർദ്ധിപ്പിക്കുന്ന പക്ഷപാതങ്ങൾ

ഇതിനെ ചെറുക്കുന്ന പക്ഷപാതങ്ങൾ

സാധാരണ പക്ഷപാത ശൃംഖലകൾ

സിനിസിസം കാസ്കേഡ്: ബാഹ്യ പ്രേരണാ പിഴവ് → ബാഹ്യ സംവിധാനം രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക → ആന്തരിക മോട്ടിവേഷൻ കുറയ്ക്കുക → ബാഹ്യമായ കാര്യങ്ങൾ അന്വേഷിക്കുന്ന പെരുമാറ്റം നിരീക്ഷിക്കുക → യഥാർത്ഥ പക്ഷപാതത്തിന്റെ സ്ഥിരീകരണം → ബാഹ്യ സംവിധാനത്തിൽ കൂടുതൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുക.

ഉദാഹരണം: ജീവനക്കാർ പണത്താൽ മാത്രമാണ് പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെടുന്നതെന്ന് ഒരു മാനേജർ അനുമാനിക്കുന്നു → ഒരു ബോണസ് സിസ്റ്റം രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്നു → ഇത് ജീവനക്കാരുടെ ആന്തരിക മോട്ടിവേഷനെ ഇല്ലാതാക്കുന്നു → ജീവനക്കാർ സിസ്റ്റത്തെ കബളിപ്പിക്കാൻ തുടങ്ങുന്നു → "കണ്ടില്ലേ, ഞാൻ പറഞ്ഞത് ശരിയായിരുന്നു" എന്ന് മാനേജർ ചിന്തിക്കുന്നു → കൂടുതൽ നിയന്ത്രണങ്ങളുള്ള ഇൻസെന്റീവുകൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്നു → സംസ്കാരം തകരുന്നു.

കാസ്കേഡിനെ തടസ്സപ്പെടുത്തുന്നു:

1. പ്രാരംഭ അനുമാനം ഒരു വസ്തുതയല്ല, മറിച്ച് പക്ഷപാതമാണെന്ന് തിരിച്ചറിയുക.
2. തുടക്കം മുതൽ തന്നെ ഹൈബ്രിഡ് സിസ്റ്റങ്ങൾ രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുക.
3. ബാഹ്യമായ ഫലങ്ങൾ മാത്രമല്ല, ആന്തരിക എൻഗേജ്‌മെന്റും അളക്കുക.
4. കബളിപ്പിക്കൽ പ്രത്യക്ഷപ്പെടുമ്പോൾ, സിസ്റ്റത്തിന്റെ ഡിസൈൻ പരിശോധിക്കുക - ജീവനക്കാരുടെ സ്വഭാവമല്ല.

14. സാംസ്കാരിക വീക്ഷണങ്ങൾ

ബാഹ്യ പ്രേരണാ പിഴവ് ഒരു സാർവത്രികമായ സ്ഥിരതയല്ല - ഇത് പാശ്ചാത്യ വ്യക്തിവാദത്തിൽ വേരൂന്നിയതാണ്, അത് സ്വയംഭരണത്തെ വിലമതിക്കുകയും ബാഹ്യ നിയന്ത്രണത്തെ തങ്ങൾക്ക് വിരുദ്ധമായി കാണുകയും ചെയ്യുന്നു.

വ്യക്തിവാദം vs. കൂട്ടായ്മ:

• വ്യക്തിവാദ സംസ്കാരങ്ങളിൽ (യുഎസ്, പടിഞ്ഞാറൻ യൂറോപ്പ്), സ്വാതന്ത്ര്യത്തിലൂടെയാണ് "വ്യക്തിത്വം" നിർവചിക്കപ്പെടുന്നത്. ബാഹ്യ പ്രതിഫലങ്ങളെ "നിയന്ത്രിക്കുന്നവരായി" കാണുകയും ആന്തരിക മോട്ടിവേഷനെ ഇല്ലാതാക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.
• കൂട്ടായ്മയുള്ള സംസ്കാരങ്ങളിൽ (കിഴക്കൻ ഏഷ്യ, ഇന്ത്യ, ആഫ്രിക്കയുടെ ചില ഭാഗങ്ങൾ), "വ്യക്തിത്വം" പരസ്പരാശ്രിതമാണ്. കുടുംബത്തെയോ സമൂഹത്തെയോ പോറ്റാൻ പണം സമ്പാദിക്കുന്നത് ഒരു ധാർമ്മിക കടമയാണ്, അല്ലാതെ "പണത്തിന് പിന്നാലെ പോകുന്നതല്ല." ബാഹ്യ പ്രതിഫലങ്ങളെ ആന്തരിക ലക്ഷ്യത്തിന്റെ ഭാഗമായി മാറ്റാൻ കഴിയും.

പ്രായോഗിക തെളിവുകൾ:

ഗവേഷണ ഉദാഹരണങ്ങൾ:

• ചൈന vs നെതർലാൻഡ്സ്: മെമ്മറി പ്രകടനം താരതമ്യം ചെയ്ത ഒരു പഠനത്തിൽ, രണ്ട് ഗ്രൂപ്പുകളും സ്വയംഭരണ സാഹചര്യങ്ങളിൽ നന്നായി പഠിച്ചുവെങ്കിലും, സാമ്പത്തിക പ്രതിഫലങ്ങളുടെ പ്രയോജനകരമായ ഫലം ചൈനീസ് പങ്കാളികളിൽ ഗണ്യമായി ശക്തമാണെന്ന് കണ്ടെത്തി.
• ഇന്ത്യ: ഫേസ്ബുക്ക് ഉപയോക്താക്കളെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു പഠനത്തിൽ, സാമ്പത്തിക പ്രതിഫലങ്ങൾ 27-52% വരെ ശ്രമം വർദ്ധിപ്പിച്ചുവെന്നും, പലപ്പോഴും മാനസിക "പ്രേരണകളെ" മറികടന്നുവെന്നും കണ്ടെത്തി. സാംസ്കാരിക വിവരണങ്ങൾ സാമ്പത്തിക നേട്ടത്തെ കുടുംബ ക്ഷേമമായി പിന്തുണയ്ക്കുന്നു.
• ഘാന: മാനേജർമാരെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു പഠനത്തിൽ, സാമ്പത്തിക പ്രതിഫലങ്ങളെ സാമൂഹിക പദവിയുമായി ബന്ധിപ്പിക്കുന്ന "ഹൈബ്രിഡ്" സമീപനങ്ങളാണ് ഏറ്റവും ഫലപ്രദമായ പ്രചോദന തന്ത്രങ്ങളെന്ന് കണ്ടെത്തി - പണം ആന്തരിക ബഹുമാനത്തിന്റെ പ്രതീകമായി കാണുന്നു.

പ്രത്യാഘാതങ്ങൾ:

• പാശ്ചാത്യ വ്യക്തിവാദ സാഹചര്യങ്ങളിൽ ബാഹ്യ പ്രേരണാ പിഴവ് ഏറ്റവും രൂക്ഷമായേക്കാം.
• കൂട്ടായ്മയുള്ള സംസ്കാരങ്ങളിൽ, സാമൂഹിക ഉത്തരവാദിത്തമായി അവതരിപ്പിക്കുമ്പോൾ പണം അർത്ഥമായി മാറാം.
• ക്രോസ്-കൾച്ചറൽ മാനേജ്മെന്റിന് പ്രാദേശിക മോട്ടിവേഷണൽ വിവരണങ്ങൾ മനസ്സിലാക്കേണ്ടതുണ്ട്.
• ബഹുരാഷ്ട്ര ഓർഗനൈസേഷനുകൾ ആഗോളതലത്തിൽ പാശ്ചാത്യ അനുമാനങ്ങൾ അടിച്ചേൽപ്പിക്കുന്നത് ഒഴിവാക്കണം.

15. മിഥ്യാധാരണകളും തെറ്റിദ്ധാരണകളും

16. വിദഗ്ദ്ധ വീക്ഷണങ്ങൾ

"'കഴിവുള്ളവർക്കായുള്ള പോരാട്ടത്തിൽ' തങ്ങൾ പരാജയപ്പെട്ടുവെന്ന് മാനേജർമാർ കരുതുന്നു. എന്നാൽ അത് പലപ്പോഴും ടാലന്റ് മാനേജ്മെന്റ് പ്രശ്നമാണ്, അല്ലാതെ നിയമന പ്രശ്നമല്ല. അവർക്ക് ശരിയായ ആളുകളെ ലഭിച്ചിട്ടുണ്ട്, എന്നാൽ അവർക്ക് ഹെർസ്‌ബെർഗ് (Herzberg) 'മോട്ടിവേറ്റർമാർ' എന്ന് വിളിച്ച കാര്യങ്ങൾ നൽകേണ്ടതുണ്ട്: നേട്ടം, അംഗീകാരം, ആന്തരികമായി പ്രചോദിപ്പിക്കുന്ന ജോലി." — ചിപ്പ് ഹീത്ത്, തന്റെ ഗവേഷണം സംഗ്രഹിച്ചുകൊണ്ട്

"ഏതെങ്കിലും പ്രവർത്തനത്തിന് പണം ഒരു ബാഹ്യ പ്രതിഫലമായി ഉപയോഗിക്കുമ്പോൾ, ആളുകൾക്ക് ആ പ്രവർത്തനത്തോടുള്ള ആന്തരിക താല്പര്യം നഷ്ടപ്പെടുന്നു." — എഡ്വേർഡ് ഡെസി, സെൽഫ് ഡിറ്റർമിനേഷൻ തിയറിയുടെ സ്ഥാപകൻ

"മിക്ക മനശാസ്ത്രജ്ഞർക്കിടയിലും നിലനിൽക്കുന്ന വീക്ഷണം - പൊതുവെ പ്രതിഫലം നൽകുന്നത് മോട്ടിവേഷൻ വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നു എന്നത് - ആന്തരിക മോട്ടിവേഷനിൽ ബാഹ്യ പ്രതിഫലങ്ങൾ ചെലുത്തുന്ന സ്വാധീനത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ഗവേഷണങ്ങൾ ആവർത്തിച്ച് ചോദ്യം ചെയ്തിട്ടുണ്ട്." — മാർക്ക് ലെപ്പർ, മാജിക് മാർക്കർ പഠനത്തിന്റെ സഹ-രചയിതാവ്

"പ്രതിഫലങ്ങൾക്ക് പ്രകടനം കുറയ്ക്കാനും താല്പര്യം ഇല്ലാതാക്കാനും സർഗ്ഗാത്മകതയെ ശ്വാസംമുട്ടിക്കാനും കഴിയുമെന്ന് ഇപ്പോൾ വ്യക്തമായ തെളിവുകളുണ്ട്." — മോഴ്സ് (Morse) (2003), മോട്ടിവേഷനെക്കുറിച്ചുള്ള സാഹിത്യം അവലോകനം ചെയ്യുമ്പോൾ

17. പ്രധാന ആശയങ്ങൾ

1. പ്രധാന പിഴവ്: നമ്മൾ ലക്ഷ്യത്തിന് വേണ്ടി ജോലി ചെയ്യുന്നുവെന്ന് കരുതുകയും മറ്റുള്ളവർ പണത്തിന് വേണ്ടി മാത്രമാണ് ജോലി ചെയ്യുന്നതെന്ന് അനുമാനിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു - ഇത് മോട്ടിവേഷന്റെ തെറ്റായ ആരോപണമാണ്.

2. ഇത് സാർവത്രികമാണ്: ഈ പക്ഷപാതം എല്ലാ ശ്രേണികളിലും പ്രത്യക്ഷപ്പെടുന്നു; മാനേജർമാർ കീഴ് ജീവനക്കാരോട് കാണിക്കുന്നത് പോലെ എംബിഎ വിദ്യാർത്ഥികൾ തങ്ങളുടെ സഹപാഠികളോട് ഇത് കാണിക്കുന്നു.

3. ചരിത്രം ഇതിനെ സ്ഥാപനവൽക്കരിച്ചു: ടെയ്‌ലറിസം ഈ പക്ഷപാതത്തെ മാനേജ്മെന്റ് രീതിയിലേക്ക് ക്രോഡീകരിച്ചു, തൊഴിലാളികൾ സാമ്പത്തിക യന്ത്രങ്ങളാണെന്ന് മാനേജർമാരുടെ തലമുറകളെ "പഠിപ്പിച്ചു".

4. ബാഹ്യ പ്രതിഫലങ്ങൾ വിപരീതഫലം ഉണ്ടാക്കാം: നിലവാരമുള്ള ജോലിയെ യഥാർത്ഥത്തിൽ നയിക്കുന്ന ആന്തരിക മോട്ടിവേഷനെ പ്രതീക്ഷിക്കുന്ന പ്രതിഫലങ്ങൾ നശിപ്പിക്കുമെന്ന് അണ്ടർമൈനിങ് ഇഫക്റ്റ് കാണിക്കുന്നു.

5. ഈ പക്ഷപാതം കാരണം ഓർഗനൈസേഷനുകൾ തകരുന്നു: ലോർഡ്‌സ്‌ടൗൺ, മൈക്രോസോഫ്റ്റ് ലോസ്റ്റ് ഡെക്കേഡ്, എൻറോൺ, വെൽസ് ഫാർഗോ എന്നിവയെല്ലാം "സാമ്പത്തിക മനുഷ്യന്" വേണ്ടി രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുന്നതിന്റെ വിനാശകരമായ പ്രത്യാഘാതങ്ങൾ കാണിക്കുന്നു.

6. സംസ്കാരം പ്രധാനമാണ്: ഈ പക്ഷപാതം സംസ്കാരങ്ങളിൽ ഉടനീളം വ്യത്യസ്തമായി പ്രകടമാകുന്നു. കൂട്ടായ്മയുടെ പശ്ചാത്തലത്തിൽ, കുടുംബ കടമയായി അവതരിപ്പിക്കുമ്പോൾ പണം അർത്ഥവത്തായി മാറും.

7. ഹൈബ്രിഡ് ആണ് പരിഹാരം: ബാഹ്യ പ്രതിഫലങ്ങൾ ഒഴിവാക്കരുത് (ആളുകൾക്ക് ജീവിക്കണം), എന്നാൽ സ്വയംഭരണം, നൈപുണ്യം, ലക്ഷ്യം എന്നിവയുമായി അവയെ സംയോജിപ്പിക്കുക. പണം ആളുകളെ ആകർഷിക്കുന്നു; എന്നാൽ അർത്ഥം മാത്രമേ അവരെ നിലനിർത്തുകയുള്ളൂ.

18. കൂടുതൽ വിഭവങ്ങൾ

അക്കാദമിക് പ്രബന്ധങ്ങൾ

• ഹീത്ത്, സി. (1999). ഓൺ ദി സോഷ്യൽ സൈക്കോളജി ഓഫ് ഏജൻസി റിലേഷൻഷിപ്പ്സ്: ലേ തിയറീസ് ഓഫ് മോട്ടിവേഷൻ ഓവർഎംഫസൈസ് എക്സ്ട്രിൻസിക് ഇൻസെന്റീവ്സ്. ഓർഗനൈസേഷണൽ ബിഹേവിയർ ആൻഡ് ഹ്യൂമൻ ഡിസിഷൻ പ്രോസസ്സസ്, 78(1), 25-62.

• ഡെസി, ഇ. എൽ. (1971). എഫക്ട്സ് ഓഫ് എക്സ്റ്റേണലി മീഡിയേറ്റഡ് റിവാർഡ്സ് ഓൺ ഇൻട്രിൻസിക് മോട്ടിവേഷൻ. ജേർണൽ ഓഫ് പേഴ്സണാലിറ്റി ആൻഡ് സോഷ്യൽ സൈക്കോളജി, 18(1), 105-115.

• ലെപ്പർ, എം. ആർ., ഗ്രീൻ, ഡി., & നിസ്ബെറ്റ്, ആർ. ഇ. (1973). അണ്ടർമൈനിങ് ചിൽഡ്രൻസ് ഇൻട്രിൻസിക് ഇന്ററസ്റ്റ് വിത്ത് എക്സ്ട്രിൻസിക് റിവാർഡ്: എ ടെസ്റ്റ് ഓഫ് ദി "ഓവർജസ്റ്റിഫിക്കേഷൻ" ഹൈപ്പോതെസിസ്. ജേർണൽ ഓഫ് പേഴ്സണാലിറ്റി ആൻഡ് സോഷ്യൽ സൈക്കോളജി, 28(1), 129-137.

• ഡെർഫ്ലർ-റോസിൻ, ആർ., & പിറ്റെസ, എം. (2020). മോട്ടിവേഷൻ പ്യൂരിറ്റി ബയസ്: എക്സ്പ്രഷൻ ഓഫ് എക്സ്ട്രിൻസിക് മോട്ടിവേഷൻ അണ്ടർമൈൻസ് പെർസീവ്ഡ് ഇൻട്രിൻസിക് മോട്ടിവേഷൻ ആൻഡ് എൻജെൻഡേഴ്സ് ബയസ് ഇൻ സെലക്ഷൻ ഡിസിഷൻസ്. അക്കാദമി ഓഫ് മാനേജ്മെന്റ് ജേർണൽ, 63(6), 1840-1864.

പുസ്തകങ്ങൾ

• ടിറ്റ്മസ്, ആർ. (1970). ദി ഗിഫ്റ്റ് റിലേഷൻഷിപ്പ്: ഫ്രം ഹ്യൂമൻ ബ്ലഡ് ടു സോഷ്യൽ പോളിസി. അലൻ & അൺവിൻ.

• പിങ്ക്, ഡി. എച്ച്. (2009). ഡ്രൈവ്: ദി സർപ്രൈസിങ് ട്രൂത്ത് എബൗട്ട് വാട്ട് മോട്ടിവേറ്റ്സ് അസ്. റിവർഹെഡ് ബുക്സ്.

• ഡെസി, ഇ. എൽ., & റയാൻ, ആർ. എം. (1985). ഇൻട്രിൻസിക് മോട്ടിവേഷൻ ആൻഡ് സെൽഫ് ഡിറ്റർമിനേഷൻ ഇൻ ഹ്യൂമൻ ബിഹേവിയർ. പ്ലീനം പ്രസ്സ്.

• ടെയ്‌ലർ, എഫ്. ഡബ്ല്യു. (1911). ദി പ്രിൻസിപ്പിൾസ് ഓഫ് സയന്റിഫിക് മാനേജ്മെന്റ്. ഹാർപ്പർ & ബ്രദേഴ്സ്.

പുസ്തക അധ്യായങ്ങൾ

• റയാൻ, ആർ. എം., & ഡെസി, ഇ. എൽ. (2000). ഇൻട്രിൻസിക് ആൻഡ് എക്സ്ട്രിൻസിക് മോട്ടിവേഷൻസ്: ക്ലാസിക് ഡെഫനിഷൻസ് ആൻഡ് ന്യൂ ഡയറക്ഷൻസ്. കണ്ടംപററി എഡ്യൂക്കേഷണൽ സൈക്കോളജി യിൽ, 25(1), 54-67.

19. സമ്മറി കാർഡ്

20. ഉപയോഗിച്ചിട്ടുള്ള പദങ്ങളുടെ നിഘണ്ടു

21. ചർച്ചാ ചോദ്യങ്ങൾ

ബുക്ക് ക്ലബ്ബുകൾക്കും ക്ലാസ്റൂമുകൾക്കും സ്വയം പ്രതിഫലനത്തിനും:

1. നിങ്ങൾ നിയന്ത്രിക്കുന്നതോ നിങ്ങൾക്കൊപ്പം പ്രവർത്തിക്കുന്നതോ ആയ ഒരാളെ പ്രചോദിപ്പിച്ചതെന്താണെന്ന് അറിഞ്ഞപ്പോൾ നിങ്ങൾ എപ്പോഴെങ്കിലും അത്ഭുതപ്പെട്ടിട്ടുണ്ടോ? ഇതിന് മുമ്പ് നിങ്ങളുടെ അനുമാനങ്ങൾ എന്തായിരുന്നു?

2. ഒരു ഇൻസെന്റീവ് സിസ്റ്റം വിപരീത ഫലമുണ്ടാക്കിയ ഒരു സമയത്തെക്കുറിച്ച് ചിന്തിക്കുക - നിങ്ങൾക്കോ അല്ലെങ്കിൽ നിങ്ങൾക്കറിയാവുന്ന ഒരു ഓർഗനൈസേഷനോ. എന്താണ് സംഭവിച്ചതെന്ന് ബാഹ്യ പ്രേരണാ പിഴവ് എങ്ങനെ വിശദീകരിക്കുന്നു?

3. ശ്രേണീബദ്ധമായ ബന്ധങ്ങളിൽ പക്ഷപാതം ഏറ്റവും ശക്തമാണെന്ന് തോന്നുന്നു. അധികാരവും പദവി വ്യത്യാസങ്ങളും ഈ പിഴവ് വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നത് എന്തുകൊണ്ടായിരിക്കാം?

4. സോഷ്യൽ മീഡിയയും ഗിഗ് എക്കണോമിയും ഈ പക്ഷപാതത്തെ എങ്ങനെ ശക്തിപ്പെടുത്തുകയോ വെല്ലുവിളിക്കുകയോ ചെയ്യുന്നു?

5. നിങ്ങൾ പുതിയൊരു ഓർഗനൈസേഷൻ ആദ്യമായി രൂപകൽപ്പന ചെയ്യുകയാണെങ്കിൽ, ആന്തരികവും ബാഹ്യവുമായ മോട്ടിവേഷൻ അംഗീകരിക്കുന്ന സിസ്റ്റങ്ങൾ നിങ്ങൾ എങ്ങനെ നിർമ്മിക്കും?

6. കൂട്ടായ്മയുള്ള സംസ്കാരങ്ങളിൽ ഈ പക്ഷപാതം ദുർബലമാണെന്ന് ഗവേഷണങ്ങൾ സൂചിപ്പിക്കുന്നു. പാശ്ചാത്യ ഓർഗനൈസേഷനുകൾക്ക് ഇതിൽ നിന്ന് എന്ത് പഠിക്കാനാകും?

7. ഈ പക്ഷപാതത്തെ പൂർണ്ണമായും മറികടക്കാൻ സാധിക്കുമോ? അതിനായി നമ്മൾ ആഗ്രഹിക്കുന്നുണ്ടോ? ഇത് എന്ത് ഉപയോഗപ്രദമായ കാര്യങ്ങൾക്കായിരിക്കും വർത്തിക്കുന്നത്?