ຄວາມຜິດພາດທາງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກ (The Extrinsic Incentive Error)

ພາບລວມ

1. ສະຫຼຸບຫຍໍ້

ພວກເຮົາທຸກຄົນເຊື່ອວ່າພວກເຮົາເຮັດວຽກເພື່ອຄວາມໝາຍ, ຈຸດປະສົງ, ແລະ ຄວາມສຸກໃນການປະສົບຄວາມສຳເລັດ—ແຕ່ພວກເຮົາພັດສົມມຸດວ່າຄົນອື່ນໆເຮັດວຽກພຽງເພື່ອຮັບເງິນເດືອນ. ຈຸດບອດທາງສະຕິປັນຍານີ້, ເອີ້ນວ່າ ຄວາມຜິດພາດທາງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກ (Extrinsic Incentive Error), ເຮັດໃຫ້ຜູ້ຈັດການອອກແບບໂຄງສ້າງໂບນັດທີ່ຕົວພວກເຂົາເອງກໍ່ຄົງຈະຮູ້ສຶກຖືກດູຖູກຖ້າໄດ້ຮັບ, ແລະ ເຮັດໃຫ້ອົງກອນປະເມີນຄ່າສະຕິປັນຍາ ແລະ ສິນທຳຂອງພະນັກງານຕ່ຳລົງຢ່າງເປັນລະບົບ. ຜົນໄດ້ຮັບແມ່ນຫຍັງ? ພະນັກງານໝົດກຳລັງໃຈ, ວັດທະນະທຳອົງກອນທີ່ເປັນພິດ, ແລະ ລະບົບທີ່ທຳລາຍຄວາມຫຼົງໄຫຼທີ່ພວກເຂົາພະຍາຍາມຈະນຳໃຊ້ໃຫ້ເກີດປະໂຫຍດນັ້ນເອງ.

2. ວິທະຍາສາດທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ

2.1. ການຄົ້ນພົບ ແລະ ປະຫວັດສາດ

ຄວາມຜິດພາດທາງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກ ຖືກລະບຸຢ່າງເປັນທາງການ ແລະ ສະແດງໃຫ້ເຫັນຜົນທາງປະຈັກພະຍານເປັນຄັ້ງທຳອິດໂດຍ Chip Heath ໃນເອກະສານສຳຄັນປີ 1999 ຂອງລາວທີ່ມີຊື່ວ່າ "On the Social Psychology of Agency Relationships: Lay Theories of Motivation Overemphasize Extrinsic Incentives" ແນວໃດກໍ່ຕາມ, ຮາກຖານທາງປັນຍາ ແລະ ວັດທະນະທຳຂອງອະຄະຕິນີ້ມີມາແຕ່ດົນນານກວ່ານັ້ນ.

ອະຄະຕິນີ້ຖືກ "ສອນ" ໃຫ້ກັບຜູ້ຈັດການຢ່າງມີປະສິດທິຜົນໃນຊ່ວງການປະຕິວັດອຸດສາຫະກຳ ເມື່ອຄວາມສຳພັນແບບນາຍຊ່າງ-ລູກສິດທີ່ໃກ້ຊິດຖືກແທນທີ່ດ້ວຍຄວາມສຳພັນແບບນາຍຈ້າງ-ລູກຈ້າງທີ່ເປັນແບບທຸລະກຳ. ແຮງຂັບເຄື່ອນໃນຍຸກແຫ່ງການຮູ້ແຈ້ງ (Enlightenment) ທີ່ຕ້ອງການເຂົ້າໃຈພຶດຕິກຳຂອງມະນຸດຜ່ານ "ເຫດຜົນ" ແລະ "ການສັງເກດ" ໄດ້ນຳໄປສູ່ຄວາມພະຍາຍາມທີ່ຈະຫຼຸດແຮງຈູງໃຈຂອງມະນຸດໃຫ້ກາຍເປັນກົດເກນກົນຈັກທີ່ຄາດເດົາໄດ້.

ການກຳນົດລະຫັດຂອງອະຄະຕິນີ້ໄດ້ໄປຮອດຈຸດສູງສຸດດ້ວຍຂະບວນການການຈັດການທາງວິທະຍາສາດ (Scientific Management) ຂອງ Frederick Winslow Taylor ໃນຕົ້ນສະຕະວັດທີ 20. Taylor ໄດ້ສ້າງປັດຊະຍາຂອງລາວບົນພື້ນຖານຄວາມບໍ່ໄວ້ວາງໃຈໃນແຮງຂັບເຄື່ອນພາຍໃນຂອງຜູ້ອອກແຮງງານຢ່າງຊັດເຈນ, ໂດຍໃຫ້ເຫດຜົນວ່າ "ສັນຊາດຕະຍານຕາມທຳມະຊາດ" ຂອງຜູ້ອອກແຮງງານແມ່ນການ "ຫຼົບຫຼີກການເຮັດວຽກ" (ເຮັດວຽກຊ້າ) ແລະ ສິ່ງນີ້ສາມາດເອົາຊະນະໄດ້ດ້ວຍການຄວບຄຸມຈາກພາຍນອກທີ່ເຂັ້ມງວດ ແລະ ແຮງຈູງໃຈທາງການເງິນເທົ່ານັ້ນ.

ຄວາມເຂົ້າໃຈຂອງພວກເຮົາໄດ້ພັດທະນາຜ່ານສາມໄລຍະສຳຄັນ:

1. ຕົ້ນສະຕະວັດທີ 20: ລັດທິ Taylor (Taylorism) ໄດ້ເຮັດໃຫ້ຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານທີ່ວ່າຄົນງານຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍແຮງຈູງໃຈພາຍນອກລ້ວນໆກາຍເປັນລະບົບສະຖາບັນ.
2. ທົດສະວັດ 1970-1980: ທິດສະດີການຕັດສິນໃຈດ້ວຍຕົນເອງ (Self-Determination Theory) ໂດຍ Deci ແລະ Ryan ໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງ "ຜົນກະທົບການບັ່ນທອນ" (undermining effect) ຂອງລາງວັນພາຍນອກຕໍ່ແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ.
3. ປີ 1999-ປັດຈຸບັນ: ການຄົ້ນຄວ້າຂອງ Heath ໄດ້ລະບຸຢ່າງເປັນທາງການວ່າອະຄະຕິນີ້ເປັນຄວາມຜິດພາດທາງສະຕິປັນຍາ, ພ້ອມກັບການສຶກສາຕໍ່ມາທີ່ຂະຫຍາຍໄປສູ່ "ອະຄະຕິຄວາມບໍລິສຸດຂອງແຮງຈູງໃຈ" (Motivation Purity Bias).

2.2. ນັກຄົ້ນຄວ້າທີ່ສຳຄັນ

2.3. ການສຶກສາທີ່ສຳຄັນ (Landmark Studies)

ການສຶກສາ Citibank (Heath, 1999)

Heath ໄດ້ສຳຫຼວດຜູ້ຈັດການ 25 ຄົນ ແລະ ພະນັກງານບໍລິການລູກຄ້າ (CSRs) 29 ຄົນ ທີ່ສູນບໍລິການໂທລະສັບ Citibank ໃນການສຶກສາທີ່ອອກແບບມາເພື່ອປຽບທຽບການຮັບຮູ້ຕົນເອງກັບການຮັບຮູ້ຜູ້ອື່ນ.

ວິທີການ:

• CSRs ຈັດອັນດັບແຮງຈູງໃຈຂອງຕົນເອງໃນການເຮັດວຽກ (ເງິນເດືອນ, ຄວາມໝັ້ນຄົງ, ການຮຽນຮູ້ທັກສະ, ການບັນລຸບາງສິ່ງບາງຢ່າງທີ່ມີຄ່າ)
• ຜູ້ຈັດການຄາດຄະເນວ່າ CSRs ຈະຈັດອັນດັບແຮງຈູງໃຈເຫຼົ່ານີ້ແນວໃດ
• ຜູ້ຈັດການກໍ່ຈັດອັນດັບແຮງຈູງໃຈຂອງຕົນເອງເຊັ່ນກັນ

ຜົນການຄົ້ນພົບ: ຜົນໄດ້ຮັບສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງຜົນກະທົບການສະຫຼັບທີ່ໜ້າປະທັບໃຈ:

ສິ່ງທີ່ສຳຄັນຄື, ເມື່ອ Heath ຂໍໃຫ້ນັກສຶກສາ MBA ປະເມີນແຮງຈູງໃຈຂອງເພື່ອນຮ່ວມງານຂອງພວກເຂົາ, ອະຄະຕິແບບດຽວກັນນີ້ກໍ່ປາກົດຂຶ້ນ—ຊຶ່ງພິສູດວ່າຄວາມຜິດພາດນີ້ບໍ່ແມ່ນຜົນມາຈາກລະດັບຊັ້ນແຕ່ເປັນຄວາມຜິດພາດພື້ນຖານໃນສະຕິປັນຍາທາງສັງຄົມ.

ການທົດລອງ Soma Cube (Deci, 1971)

ການຈັດການທົດລອງ: ນັກສຶກສາມະຫາວິທະຍາໄລສອງກຸ່ມແກ້ໄຂປິດສະໜາ Soma cube (ຊຶ່ງໂດຍທົ່ວໄປຖືວ່າມ່ວນ ແລະ ໜ້າສົນໃຈ).

ການດັດແປງ: ໃນຮອບທີສອງ, ກຸ່ມທົດລອງໄດ້ຮັບຄ່າຈ້າງ $1 ຕໍ່ປິດສະໜາທີ່ແກ້ໄຂໄດ້. ກຸ່ມຄວບຄຸມບໍ່ໄດ້ຮັບຄ່າຈ້າງ.

ການວັດແທກ: ໃນໄລຍະທີສາມ, ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ອອກຈາກຫ້ອງ. ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມຖືກສັງເກດຜ່ານກະຈົກທາງດຽວໃນຊ່ວງ "ເວລາຫວ່າງ".

ຜົນໄດ້ຮັບ: ກຸ່ມທີ່ໄດ້ຮັບຄ່າຈ້າງໃຊ້ເວລາໜ້ອຍກວ່າຫຼາຍໃນການແກ້ໄຂປິດສະໜາໃນຊ່ວງເວລາທີ່ເລືອກໄດ້ຢ່າງອິດສະຫຼະ. ການນຳເອົາເງິນເຂົ້າມາໄດ້ປ່ຽນຂອບເຂດຂອງ "ການຫຼິ້ນ" ໃຫ້ກາຍເປັນ "ແຮງງານ". ເມື່ອການຈ່າຍເງິນຢຸດລົງ, ແຮງຈູງໃຈກໍ່ຫາຍໄປ.

ການສຶກສາ Magic Marker (Lepper, Greene, & Nisbett, 1973)

ການອອກແບບ: ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ລະບຸເດັກອະນຸບານທີ່ມີຄວາມສົນໃຈພາຍໃນສູງໃນການແຕ້ມຮູບ. ເດັກນ້ອຍຖືກແບ່ງອອກເປັນສາມກຸ່ມ:

1. ລາງວັນທີ່ຄາດຫວັງ (Expected Reward): ສະແດງ "ລາງວັນຜູ້ຫຼິ້ນດີເດັ່ນ" ແລະ ບອກວ່າພວກເຂົາຈະໄດ້ຮັບມັນສຳລັບການແຕ້ມຮູບ
2. ລາງວັນທີ່ບໍ່ຄາດຫວັງ (Unexpected Reward): ຂໍໃຫ້ແຕ້ມ, ຈາກນັ້ນເຮັດໃຫ້ປະຫຼາດໃຈດ້ວຍໃບຢັ້ງຢືນພາຍຫຼັງ
3. ບໍ່ມີລາງວັນ (No Reward)

ຜົນລັບ: ຫຼາຍອາທິດຕໍ່ມາ, ເດັກນ້ອຍໃນກຸ່ມລາງວັນທີ່ຄາດຫວັງສະແດງຄວາມສົນໃຈໃນປາກກາສີ (markers) ໜ້ອຍກວ່າກຸ່ມອື່ນໆຢ່າງເຫັນໄດ້ຊັດ. "ສັນຍາ" (ແຕ້ມເພື່ອລາງວັນ) ໄດ້ທຳລາຍຄວາມສຸກນັ້ນໄປແລ້ວ.

ຄວາມສຳພັນຂອງການໃຫ້ (Titmuss, 1970)

Titmuss ໄດ້ປຽບທຽບລະບົບການບໍລິຈາກເລືອດແບບສະໝັກໃຈຂອງອັງກິດກັບລະບົບການຄ້າຂອງສະຫະລັດ. ລາວພົບວ່າການຈ່າຍເງິນສຳລັບເລືອດ:

1. ໄລ່ຄວາມເຫັນແກ່ຜູ້ອື່ນອອກໄປ (Crowded out altruism): ມັນທຳລາຍແຮງຈູງໃຈພາຍໃນຂອງ "ໜ້າທີ່ພົນລະເມືອງ," ເຮັດໃຫ້ການບໍລິຈາກເປັນທຸລະກຳຫຼາຍກວ່າທີ່ຈະເປັນຂອງຂວັນ.
2. ຫຼຸດປະສິດທິພາບ: ມັນດຶງດູດຜູ້ບໍລິຈາກທີ່ມີສຸຂະພາບບໍ່ດີທີ່ຕ້ອງການເງິນ, ຊຶ່ງເຮັດໃຫ້ຄຸນນະພາບຂອງເລືອດລົດລົງ.

2.4. ພື້ນຖານທາງລະບົບປະສາດ

ເຖິງແມ່ນວ່າເອກະສານນີ້ຈະເນັ້ນໃສ່ການຄົ້ນຄວ້າດ້ານພຶດຕິກຳ ແລະ ອົງກອນເປັນຫຼັກ, ແຕ່ກົນໄກທາງສະຕິປັນຍາທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງອະຄະຕິນີ້ກ່ຽວຂ້ອງກັບຫຼາຍລະບົບໃນສະໝອງ:

ກົນໄກທາງສະຕິປັນຍາທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ:

1. ການປະມວນຜົນການຍົກຍ້ອງຕົນເອງ (Self-Enhancement Processing): ວົງຈອນລາງວັນໃນສະໝອງຈະເຮັດວຽກເມື່ອພວກເຮົາມອງຕົນເອງໃນແງ່ດີ. ການມອບໝາຍແຮງຈູງໃຈທີ່ສູງສົ່ງ (ພາຍໃນ) ໃຫ້ກັບຕົນເອງ ໃນຂະນະທີ່ມອບໝາຍແຮງຈູງໃຈພື້ນຖານ (ພາຍນອກ) ໃຫ້ກັບຜູ້ອື່ນຊ່ວຍຮັກສາພາບລັກສະນະທີ່ດີຂອງຕົນເອງ.

2. ຄວາມເປັນຈິງແບບໄຮ້ດຽງສາ (Naïve Realism): Prefrontal cortex ສ້າງຄວາມເຊື່ອທີ່ໜ້າຫຼົງໄຫຼວ່າພວກເຮົາເຫັນໂລກຢ່າງເປັນກາງ ໃນຂະນະທີ່ຜູ້ອື່ນມີອະຄະຕິ. "ຈຸດບອດ" ນີ້ເຮັດໃຫ້ການເຂົ້າໃຈເຖິງສະພາບແຮງຈູງໃຈທີ່ຊັບຊ້ອນຂອງຜູ້ອື່ນເປັນເລື່ອງຍາກ.

3. "ຄວາມດຶງດູດຂອງຄວາມລຽບງ່າຍ" (The Simplicity Appeal): ສະໝອງມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະມຸ່ງໄປສູ່ຄຳອະທິບາຍທີ່ "ລາຄາຖືກ" ທາງສະຕິປັນຍາ (ໃຊ້ພະລັງງານໜ້ອຍ). ແຮງຈູງໃຈພາຍນອກສາມາດສັງເກດເຫັນໄດ້ທັນທີ (ທ່ານສາມາດເຫັນໂບນັດໄດ້), ໃນຂະນະທີ່ແຮງຈູງໃຈພາຍໃນເປັນເລື່ອງພາຍໃນ ແລະ ລະອຽດອ່ອນ. ສະໝອງຈຶ່ງເລືອກສາເຫດທີ່ເບິ່ງເຫັນໄດ້ເປັນຄ່າເລີ່ມຕົ້ນ.

4. ຂໍ້ຈຳກັດຂອງທິດສະດີຈິດໃຈ (Theory of Mind Limitations): ເມື່ອຄາດເດົາສະຖານະທາງຈິດໃຈຂອງຜູ້ອື່ນ, ພວກເຮົາມີຂໍ້ຈຳກັດໃນການເຂົ້າເຖິງປະສົບການພາຍໃນຂອງພວກເຂົາ. ຄວາມບໍ່ສົມດຸນນີ້ເຮັດໃຫ້ພວກເຮົາເພິ່ງພາປັດໄຈພາຍນອກທີ່ສັງເກດໄດ້ (ເງິນເດືອນ, ໂບນັດ) ແທນທີ່ຈະຄາດເດົາສະຖານະພາຍໃນ (ຄວາມສຸກ, ຈຸດປະສົງ).

3. ຕົ້ນກຳເນີດທາງວິວັດທະນາການ

ຄວາມຜິດພາດທາງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກ ອາດພັດທະນາມາຈາກຜົນພອຍໄດ້ຂອງຂະບວນການທາງສະຕິປັນຍາທີ່ປັບຕົວໄດ້ຫຼາຍຢ່າງ:

ການກວດຈັບກຸ່ມ ແລະ ການແຂ່ງຂັນຊັບພະຍາກອນ: ໃນສະພາບແວດລ້ອມຂອງບັນພະບຸລຸດ, ການຕິດຕາມແຮງຈູງໃຈກ່ຽວກັບຊັບພະຍາກອນຂອງຜູ້ອື່ນແມ່ນສຳຄັນຕໍ່ການຢູ່ລອດ. ຖ້າສະມາຊິກໃນເຜົ່າກຳລັງກັກຕຸນອາຫານ (ຜົນປະໂຫຍດພາຍນອກ), ນັ້ນໄພຂົ່ມຂູ່ຕໍ່ການຢູ່ລອດຂອງທ່ານໂດຍກົງ. ການສົມມຸດວ່າຜູ້ອື່ນຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍການສະແຫວງຫາຊັບພະຍາກອນອາດເປັນການປະເມີນເກີນຈິງເພື່ອປ້ອງກັນຕົວ—ລະແວງໄວ້ກ່ອນດີກວ່າຖືກເອົາປຽບ.

ການຍົກຍ້ອງຕົນເອງເປັນສັນຍານທາງສັງຄົມ: ການສະແດງຕົນເອງວ່າສູງສົ່ງ (ມີແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ) ໃນຂະນະທີ່ມອງຜູ້ອື່ນວ່າເຫັນແກ່ເງິນ ເປັນການຈັດຕຳແໜ່ງທາງສັງຄົມ. ໃນກຸ່ມນ້ອຍໆ, ຊື່ສຽງມີຄວາມສຳຄັນຢ່າງມະຫາສານ. ອະຄະຕິນີ້ອາດວິວັດທະນາການເປັນສ່ວນໜຶ່ງຂອງການຈັດການຄວາມປະທັບໃຈ—ພວກເຮົາເຊື່ອຢ່າງແທ້ຈິງໃນຄວາມສູງສົ່ງຂອງພວກເຮົາເອງ ເພາະມັນເຮັດໃຫ້ພວກເຮົາເປັນຜູ້ສະໜັບສະໜູນຕົນເອງທີ່ໜ້າເຊື່ອຖືຫຼາຍຂຶ້ນ.

ເສດຖະສາດທາງສະຕິປັນຍາ (Cognitive Economy): ບັນພະບຸລຸດຂອງພວກເຮົາປະເຊີນກັບການຕັດສິນໃຈຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງດ້ວຍຂໍ້ຈຳກັດທາງຄວາມຄິດ. ອະຄະຕິນີ້ສະແດງເຖິງການຕັດສິນໃຈແບບ "ໄວ ແລະ ປະຢັດ"—ມັນສິ້ນເປືອງພະລັງງານທາງສະຕິປັນຍາຫຼາຍທີ່ຈະຈຳລອງຄວາມຊັບຊ້ອນຂອງແຮງຈູງໃຈທີ່ເປັນເອກະລັກຂອງແຕ່ລະຄົນ. ການຕັ້ງຄ່າເລີ່ມຕົ້ນວ່າ "ພວກເຂົາຕ້ອງການຊັບພະຍາກອນ" ເປັນແບບຈຳລອງທີ່ລຽບງ່າຍທີ່ໃຊ້ໄດ້ຜົນເລື້ອຍໆ.

ມັນເປັນຂໍ້ບົກພ່ອງ ຫຼື ຄຸນສົມບັດ? ອະຄະຕິນີ້ເປັນການປັບຕົວໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່:

• ຊັບພະຍາກອນຂາດແຄນ ແລະ ການແຂ່ງຂັນເປັນເລື່ອງຈິງ
• ກຸ່ມສັງຄົມມີຂະໜາດນ້ອຍ ແລະ ຊື່ສຽງເປັນສິ່ງສຳຄັນທີ່ສຸດ
• ພຶດຕິກຳທີ່ສັງເກດເຫັນໄດ້ (ການລ່າສັດ, ການຫາອາຫານ) ຊີ້ບອກເຖິງຄຸນຄ່າໂດຍກົງ

ມັນກາຍເປັນການປັບຕົວທີ່ບໍ່ເໝາະສົມ (maladaptive) ໃນອົງກອນຍຸກໃໝ່ທີ່:

• ການຮ່ວມມືມີຄວາມສຳຄັນກວ່າການແຂ່ງຂັນ
• ວຽກງານມີຄວາມຊັບຊ້ອນ ແລະ ຄວາມຜູກພັນພາຍໃນເປັນຕົວຂັບເຄື່ອນຄຸນນະພາບ
• ຜູ້ຈັດການອອກແບບລະບົບໂດຍອີງໃສ່ແບບຈຳລອງທີ່ມີຂໍ້ບົກພ່ອງນີ້

4. ອະຄະຕິນີ້ສະແດງອອກແນວໃດ

4.1. ໃນຊີວິດປະຈຳວັນ

ການຕັດສິນອາສາສະໝັກ ແລະ ນັກເຄື່ອນໄຫວ: ເມື່ອພວກເຮົາເປັນອາສາສະໝັກ, ພວກເຮົາຮູ້ສຶກເຖິງຄວາມຕັ້ງໃຈທີ່ບໍລິສຸດຂອງພວກເຮົາ. ເມື່ອຄົນອື່ນເປັນອາສາສະໝັກ, ພວກເຮົາສົງໄສວ່າພວກເຂົາພຽງແຕ່ເຮັດເພື່ອເພີ່ມໂປຣໄຟລຂອງພວກເຂົາ ຫຼື ຊອກຫາການຍອມຮັບທາງສັງຄົມ.

ໄດນາມິກຂອງຄວາມສຳພັນ: "ຂ້ອຍຂໍໂທດເພາະຂ້ອຍໃສ່ໃຈແທ້ໆ. ພວກເຂົາຂໍໂທດພຽງເພື່ອຫຼີກລ່ຽງຄວາມຂັດແຍ້ງ." ຄວາມບໍ່ສົມດຸນນີ້ເປັນພິດຕໍ່ຄວາມໄວ້ວາງໃຈ ແລະ ກີດກັ້ນການຄືນດີທີ່ແທ້ຈິງ.

ການໃຫ້ຂອງຂວັນ: ພວກເຮົາເຊື່ອວ່າພວກເຮົາໃຫ້ຂອງຂວັນຈາກໃຈ; ພວກເຮົາສົງໄສວ່າຄົນອື່ນໃຫ້ຂອງຂວັນຍ້ອນໜ້າທີ່ ຫຼື ເພື່ອປະຈົບປະແຈງ.

ທາງເລືອກທາງການສຶກສາ: ພໍ່ແມ່ເຊື່ອວ່າການຕັດສິນໃຈດ້ານການສຶກສາຂອງຕົນເອງແມ່ນກ່ຽວກັບການເສີມສ້າງ ແລະ ການເຕີບໂຕ. ພວກເຂົາສົມມຸດວ່າພໍ່ແມ່ຄົນອື່ນໆຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍການແຂ່ງຂັນທາງສະຖານະພາບ ("keeping up with the Joneses").

ການສົນທະນາດ້ານອາຊີບ: ເມື່ອໝູ່ໄດ້ວຽກທີ່ຈ່າຍເງິນສູງ, ພວກເຮົາອາດຈະຄິດວ່າ "ພວກເຂົາເຫັນແກ່ເງິນ" (sold out). ເມື່ອພວກເຮົາເຮັດວຽກດຽວກັນນັ້ນ, ພວກເຮົາມີເລື່ອງລາວທີ່ຊັບຊ້ອນກ່ຽວກັບໂອກາດການເຕີບໂຕ ແລະ ແພລດຟອມ.

4.2. ໃນບ່ອນເຮັດວຽກ

ຊ່ອງຫວ່າງຄວາມບໍ່ເຊື່ອໃຈໃນການຈັດການ (The Cynicism Gap in Management): ຜູ້ຈັດການອອກແບບລະບົບແຮງຈູງໃຈທີ່ຕົນເອງຄົງຈະຮູ້ສຶກຖືກດູຖູກ ຫຼື ໝົດກຳລັງໃຈຖ້າໄດ້ຮັບ. ຜູ້ຈັດການທີ່ຢູ່ເຮັດວຽກເດິກ "ເພາະຂ້ອຍໃສ່ໃຈໃນພາລະກິດ" ພັດອອກແບບໂຄງສ້າງໂບນັດໂດຍສົມມຸດວ່າພະນັກງານຈະຢູ່ເຮັດວຽກເດິກ "ກໍ່ຕໍ່ເມື່ອຂ້ອຍຈ່າຍເງິນໃຫ້ພວກເຂົາເຮັດເທົ່ານັ້ນ."

ການຕັດສິນໃຈຈ້າງງານ: ອະຄະຕິຄວາມບໍລິສຸດຂອງແຮງຈູງໃຈ (Derfler-Rozin & Pitesa, 2020) ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຜູ້ຈັດການຝ່າຍບຸກຄົນມັກຈະຕັດຄະແນນຜູ້ສະໝັກທີ່ຖາມກ່ຽວກັບເງິນເດືອນ ຫຼື ສະຫວັດດີການ, ໂດຍມອງວ່າພວກເຂົາມີຄວາມສົນໃຈພາຍໃນໜ້ອຍກວ່າ—ເຖິງແມ່ນວ່າຄວາມສົນໃຈໃນວຽກງານທີ່ລະບຸໄວ້ຈະຄືກັນກໍ່ຕາມ.

ການປະເມີນຜົນງານ: ຫົວໜ້າງານອ້າງວ່າຄວາມພະຍາຍາມພິເສດຂອງຕົນເອງແມ່ນຍ້ອນຄວາມທຸ່ມເທ; ພວກເຂົາອ້າງວ່າຄວາມພະຍາຍາມພິເສດຂອງພະນັກງານແມ່ນການຫຼິ້ນເກມກັບລະບົບເພື່ອໂບນັດ.

ຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນການມອບໝາຍວຽກ: ຜູ້ນຳກັກຕຸນວຽກທີ່ມີຄວາມໝາຍ ("ຂ້ອຍຈະເຮັດວຽກນີ້ເພາະຂ້ອຍໃສ່ໃຈໃນຄຸນນະພາບ") ໃນຂະນະທີ່ມອບໝາຍວຽກທີ່ຈຳເຈ, ໂດຍສົມມຸດວ່າພະນັກງານມັກວຽກງ່າຍໆທີ່ມີການຈ່າຍເງິນຊັດເຈນ.

ການເຂົ້າຮ່ວມກອງປະຊຸມ: "ຂ້ອຍເຂົ້າຮ່ວມກອງປະຊຸມເຫຼົ່ານີ້ເພາະຂ້ອຍລົງທຶນກັບຜົນລັບ. ພວກເຂົາເຂົ້າຮ່ວມເພາະການເຂົ້າຮ່ວມຖືກຕິດຕາມ."

4.3. ໃນທຸລະກິດ ແລະ ການຕະຫຼາດ

ການອອກແບບໂຄງການແຮງຈູງໃຈ: ບໍລິສັດຕ່າງໆໃຊ້ເງິນຫຼາຍລ້ານໃນການອອກແບບໂຄງສ້າງໂບນັດທີ່ຊັບຊ້ອນ, ໂດຍສົມມຸດວ່າພະນັກງານເປັນ "ເຄື່ອງຈັກທີ່ເຮັດວຽກດ້ວຍຫຼຽນ." ໃນຂະນະດຽວກັນ, ການອອກແບບໜ້າທີ່ວຽກງານ (ຄວາມເປັນເອກະລາດ, ຄວາມສຳຄັນ, ຜົນຕອບຮັບ) ກັບໄດ້ຮັບທຶນສະໜັບສະໜູນໜ້ອຍເກີນໄປ.

ບັນຫາ "ໜ້າທີ່ສອງເທົ່າ" (The Double Duty Problem): ໂບນັດທາງການເງິນທີ່ມະຫາສານເປັນສັນຍານບອກວ່າວຽກນັ້ນບໍ່ເປັນຕາໜ້າພໍໃຈ. ນັກເສດຖະສາດພຶດຕິກຳສັງເກດວ່າແຮງຈູງໃຈທັງເປັນລາງວັນ ແລະ ເປັນການແຈ້ງໃຫ້ຊາບ—ຄ່າຈ້າງທີ່ສູງສຳລັບບົດບາດໃດໜຶ່ງຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າຕົວວຽກນັ້ນບໍ່ດີ.

ໂຄງການຄວາມພັກດີຂອງຜູ້ບໍລິໂພກ (Consumer Loyalty Programs): ບໍລິສັດສົມມຸດວ່າລູກຄ້າຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍລາຄາລ້ວນໆ, ສ້າງການແຂ່ງຂັນການຫຼຸດລາຄາທີ່ທຳລາຍອັດຕາກຳໄລ ໃນຂະນະທີ່ເມີນເສີຍຕໍ່ຄວາມພັກດີທາງອາລົມ.

ແພລດຟອມເສດຖະກິດແບບກິກ (Gig Economy Platforms): Uber, DoorDash, ແລະ TaskRabbit ປະຕິບັດຕໍ່ຄົນງານຄືກັບ 'homo economicus' (ມະນຸດເສດຖະກິດ) ທີ່ຕອບສະໜອງພຽງແຕ່ "Surge Pricing" ແລະ "Quests." ການຄຸ້ມຄອງດ້ວຍອັນກໍຣິທຶມສົມມຸດວ່າຄົນງານເປັນໜ່ວຍທີ່ປ່ຽນແທນກັນໄດ້ເຊິ່ງຕອບສະໜອງພຽງແຕ່ປັດໄຈທາງການເງິນ.

4.4. ໃນການເມືອງ ແລະ ສື່ມວນຊົນ

ການອ້າງເຫດຜົນຂອງຝັກຝ່າຍ: "ຝ່າຍພວກເຮົາສະໜັບສະໜູນນະໂຍບາຍເພາະພວກເຮົາໃສ່ໃຈປະເທດຊາດ. ອີກຝ່າຍໜຶ່ງສົນໃຈພຽງແຕ່ເງິນບໍລິຈາກ ແລະ ການຮັກສາອຳນາດໄວ້."

ຄວາມບໍ່ເຊື່ອໃຈກ່ຽວກັບນັກການເມືອງ: ປະຊາຊົນສົມມຸດວ່ານັກການເມືອງທຸກຄົນເຫັນແກ່ຜົນປະໂຫຍດສ່ວນຕົວລ້ວນໆ ໃນຂະນະທີ່ເຊື່ອວ່າການມີສ່ວນຮ່ວມທາງການເມືອງຂອງຕົນເອງແມ່ນມາຈາກຄວາມຫ່ວງໃຍຂອງພົນລະເມືອງຢ່າງແທ້ຈິງ.

ການວິພາກວິຈານສື່ມວນຊົນ: "ຂ້ອຍແບ່ງປັນຂ່າວເພາະມັນສຳຄັນ. ພວກເຂົາແບ່ງປັນຂ່າວເພື່ອຍອດຄລິກ ແລະ ລາຍໄດ້ຈາກການໂຄສະນາ."

ອາສາສະໝັກ ປຽບທຽບກັບ ນັກເຄື່ອນໄຫວທີ່ໄດ້ຮັບຄ່າຈ້າງ: ຜູ້ອອກຫາສຽງທີ່ໄດ້ຮັບຄ່າຈ້າງຖືກມອງດ້ວຍຄວາມສົງໄສ; ຜູ້ອອກຫາສຽງທີ່ເປັນອາສາສະໝັກຖືກສົມມຸດວ່າມີແຮງຈູງໃຈທີ່ບໍລິສຸດ—ເຖິງແມ່ນວ່າຈະສົ່ງຂໍ້ຄວາມດຽວກັນກໍ່ຕາມ.

4.5. ໃນດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

ປະກົດການ "ລົ້ມເຫຼວທີ່ຈະໃຫ້ຕົກ" (The Failure to Fail Phenomenon): ອາຈານທີ່ປຶກສາທາງຄລີນິກລັງເລທີ່ຈະໃຫ້ຄະແນນຕົກແກ່ນັກສຶກສາແພດທີ່ມີຜົນງານຕ່ຳ. ພວກເຂົາເນັ້ນໄປທີ່ຜົນສະທ້ອນພາຍນອກ (ການທຳລາຍອາຊີບ) ໃນຂະນະທີ່ມອງຂ້າມໜ້າທີ່ພາຍໃນຂອງນັກສຶກສາຕໍ່ຄວາມປອດໄພຂອງຄົນເຈັບ.

ການປະຕິບັດຕາມຂອງຄົນເຈັບ: ທ່ານໝໍອາດສົມມຸດວ່າຄົນເຈັບບໍ່ປະຕິບັດຕາມແຜນການປິ່ນປົວຍ້ອນຄວາມຂີ້ຄ້ານ ຫຼື ຂາດແຮງຈູງໃຈ, ໂດຍມອງຂ້າມອຸປະສັກພາຍໃນເຊັ່ນ: ຄວາມຢ້ານກົວ, ຄວາມສັບສົນ, ຫຼື ຄຸນຄ່າທີ່ຂັດແຍ້ງກັນ.

ແຮງຈູງໃຈຂອງພະນັກງານສາທາລະນະສຸກ: ຜູ້ບໍລິຫານໂຮງໝໍສົມມຸດວ່າພະຍາບານ ແລະ ທ່ານໝໍມີແຮງຈູງໃຈຫຼັກຈາກເງິນເດືອນ, ໂດຍມອງຂ້າມແຮງຈູງໃຈພາຍໃນອັນເລິກເຊິ່ງໃນການປິ່ນປົວ ແລະ ການບໍລິການ—ຊຶ່ງນຳໄປສູ່ພາວະໝົດໄຟ (burnout) ເມື່ອຄວາມຕ້ອງການພາຍໃນເຫຼົ່ານີ້ບໍ່ໄດ້ຮັບການສະໜັບສະໜູນ.

ການຕະຫຼາດຢາ: ບໍລິສັດຢາສົມມຸດວ່າແພດສັ່ງຢາໂດຍອີງໃສ່ເງິນຄືນ (kickbacks) ແລະ ແຮງຈູງໃຈ, ຈຶ່ງອອກແບບແຄມເປນການໂນ້ມນ້າວທີ່ອາດຈະທຳລາຍຄວາມໄວ້ວາງໃຈໃນຄວາມເປັນຈິງ.

4.6. ໃນດ້ານການເງິນ ແລະ ການລົງທຶນ

ຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານກ່ຽວກັບແຮງຈູງໃຈຂອງນັກເທຣດ: ຜູ້ຈັດການຄວາມສ່ຽງສົມມຸດວ່ານັກເທຣດຮັບຄວາມສ່ຽງຫຼາຍເກີນໄປພຽງເພື່ອໂບນັດ, ຊຶ່ງອາດຈະເຮັດໃຫ້ພາດການສະແຫວງຫາຄວາມຕື່ນເຕັ້ນພາຍໃນ ຫຼື ຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປທີ່ເປັນຕົວຂັບເຄື່ອນພຶດຕິກຳຢ່າງແທ້ຈິງ.

ຄວາມໄວ້ວາງໃຈໃນທີ່ປຶກສາທາງການເງິນ: ລູກຄ້າສົມມຸດວ່າທີ່ປຶກສາຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍຄ່ານາຍໜ້າລ້ວນໆ; ທີ່ປຶກສາສົມມຸດວ່າລູກຄ້າສົນໃຈພຽງແຕ່ຜົນຕອບແທນ, ບໍ່ແມ່ນຄວາມສຳພັນ ຫຼື ການສຶກສາ.

ໄດນາມິກຂອງຄະນະກຳມະການລົງທຶນ: "ຂ້ອຍແນະນຳກອງທຶນນີ້ເພາະຂ້ອຍເຊື່ອໃນຍຸດທະສາດ. ພວກເຂົາແນະນຳກອງທຶນຂອງພວກເຂົາເພາະໂຄງສ້າງຄ່າທຳນຽມ."

ພຶດຕິກຳທີ່ຂັບເຄື່ອນດ້ວຍໂບນັດ: ການລົ້ມສະຫຼາຍຂອງ Enron ເກີດຂຶ້ນບາງສ່ວນຈາກ "ແຮງຈູງໃຈແບບເທີໂບ" (turbo incentives)—ຜູ້ນຳເຊື່ອວ່າເງິນສາມາດຊື້ຜົນງານທີ່ສົມບູນແບບໄດ້, ໂດຍພາດທີ່ຈະຮັບຮູ້ວ່າພວກເຂົາກຳລັງ "ໄລ່ອອກ" ມາດຕະຖານທາງຈັນຍາບັນທັງໝົດ.

5. ກໍລະນີສຶກສາໃນໂລກແຫ່ງຄວາມເປັນຈິງ

ກໍລະນີສຶກສາທີ 1: ການປະທ້ວງ Lordstown (1972)

• ບໍລິບົດ: ໂຮງງານ Lordstown ຂອງ General Motors ໃນໂອໄຮໂອ ຖືກອອກແບບມາໃຫ້ເປັນໂຮງງານທີ່ມີປະສິດທິພາບສູງສຸດໃນໂລກ, ຜະລິດລົດ Chevrolet Vegas ໄດ້ 100 ຄັນຕໍ່ຊົ່ວໂມງ. ກຳລັງແຮງງານຍັງໜຸ່ມນ້ອຍ (ອາຍຸສະເລ່ຍ 24 ປີ), ໄດ້ຮັບຄ່າຈ້າງດີ, ແລະ ໃນທາງວັດທະນະທຳຖືເປັນສ່ວນໜຶ່ງຂອງຄົນລຸ້ນໃໝ່ທີ່ຕໍ່ຕ້ານວັດທະນະທຳຫຼັກ.
• ເກີດຫຍັງຂຶ້ນ: ຝ່າຍບໍລິຫານ GM ເພີ່ມຄວາມໄວຂອງສາຍການຜະລິດ, ຍົກເລີກຄວາມເປັນເອກະລາດທັງໝົດ, ແລະ ລົງໂທດພະນັກງານສຳລັບຄວາມຜິດພາດເລັກນ້ອຍ. ພວກເຂົາເຊື່ອວ່າຄ່າຈ້າງທີ່ສູງ (ພາຍນອກ) ຈະຊື້ການປະຕິບັດຕາມໄດ້. ຄົນງານໄດ້ກະບົດ—ບໍ່ແມ່ນເພື່ອເງິນທີ່ຫຼາຍຂຶ້ນ, ແຕ່ເພື່ອຕໍ່ຕ້ານການລົດທອນຄວາມເປັນມະນຸດ. ພວກເຂົາທຳລາຍຊັບສິນ, ປ່ອຍໃຫ້ລົດຜ່ານໄປໂດຍຂາດຊິ້ນສ່ວນ ແລະ ນັອດຫຼົມ. ການປະທ້ວງໃນປີ 1972 ເຮັດໃຫ້ GM ສູນເສຍເງິນໄປ 150 ລ້ານໂດລາ.
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກຢູ່: ຝ່າຍບໍລິຫານສົມມຸດວ່າຄົນງານເປັນ "ມະນຸດເສດຖະກິດ" ທີ່ຈະທົນກັບວຽກທີ່ໜ້າເບື່ອໜ່າຍໃດໆກໍ່ໄດ້ເພື່ອເງິນເດືອນ. ພວກເຂົາບໍ່ສາມາດນຶກພາບໄດ້ວ່າຄົນງານມີຄວາມຕ້ອງການພາຍໃນສຳລັບກຽດຕິຍົດ, ຄວາມເປັນເອກະລາດ, ແລະ ວຽກງານທີ່ມີຄວາມໝາຍ—ຊຶ່ງເປັນຄວາມຕ້ອງການທີ່ຜູ້ຈັດການຮັບຮູ້ໃນຕົວພວກເຂົາເອງ.
• ຜົນສະທ້ອນ: "Lordstown Syndrome" ກາຍເປັນສັນຍະລັກລະດັບຊາດຂອງການຄຸ້ມຄອງທີ່ລົ້ມເຫຼວ. ມັນພິສູດວ່າເມື່ອຄົນງານໃຫ້ຄວາມສຳຄັນກັບຄຸນຄ່າພາຍໃນ, ການຈັດການແບບພາຍນອກລ້ວນໆຈະນຳໄປສູ່ສົງຄາມອຸດສາຫະກຳ.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ຄ່າຈ້າງທີ່ສູງບໍ່ສາມາດຊົດເຊີຍການທຳລາຍແຮງຈູງໃຈພາຍໃນໄດ້. ການອອກແບບໜ້າທີ່ວຽກງານສຳຄັນກວ່າການອອກແບບການຈ່າຍເງິນ.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 2: ການຈັດອັນດັບແບບ Stack Ranking ຂອງ Microsoft (2000-2013)

• ບໍລິບົດ: ເປັນເວລາຫຼາຍກວ່າໜຶ່ງທົດສະວັດທີ່ Microsoft ໃຊ້ "Stack Ranking"—ບັງຄັບໃຫ້ຜູ້ຈັດການໃຫ້ຄະແນນພະນັກງານຕາມເສັ້ນໂຄ້ງ (curve): 20% ເປັນ "ຜູ້ມີຜົນງານດີເດັ່ນ," 70% ເປັນ "ລະດັບກາງ," ແລະ 10% ເປັນ "ລະດັບຕ່ຳສຸດ." 10% ຕ່ຳສຸດຈະຖືກໄລ່ອອກ; 20% ສູງສຸດໄດ້ຮັບໂບນັດມະຫາສານ.
• ເກີດຫຍັງຂຶ້ນ: ລະບົບນີ້ໄດ້ນຳໃຊ້ຄວາມຜິດພາດທາງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກເປັນອາວຸດ. ມັນສົມມຸດວ່າວິທີທີ່ດີທີ່ສຸດໃນການສ້າງແຮງຈູງໃຈໃຫ້ແກ່ພະນັກງານທີ່ມີຄວາມຮູ້ (knowledge workers) ແມ່ນການແຂ່ງຂັນແບບຜູ້ແຂງແກ່ນຢູ່ລອດເພື່ອລາງວັນພາຍນອກ. ແທນທີ່ຈະເປັນແນວນັ້ນ, ພະນັກງານພັດຂັດຂວາງເພື່ອນຮ່ວມທີມ (ມີພຽງຄົນດຽວເທົ່ານັ້ນທີ່ຈະເປັນ "ອັນດັບໜຶ່ງ"), ຫຼີກລ່ຽງນະວັດຕະກຳທີ່ມີຄວາມສ່ຽງ (ຄວາມລົ້ມເຫຼວໝາຍເຖິງການຕົກໄປຢູ່ອັນດັບຕ່ຳສຸດ), ແລະ ເລືອກວຽກທີ່ປອດໄພແຕ່ທຳມະດາ.
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກຢູ່: ຜູ້ນຳເຊື່ອວ່າການເພີ່ມການແຂ່ງຂັນພາຍນອກໃຫ້ສູງສຸດຈະເຮັດໃຫ້ຜົນງານສູງສຸດ. ພວກເຂົາລົ້ມເຫຼວທີ່ຈະຮັບຮູ້ວ່ານະວັດຕະກຳຕ້ອງການຄວາມປອດໄພທາງຈິດໃຈ ແລະ ແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ—ເຊິ່ງເປັນແຮງຂັບເຄື່ອນດຽວກັນກັບທີ່ກະຕຸ້ນຜູ້ນຳເອງ.
• ຜົນສະທ້ອນ: "ທົດສະວັດທີ່ສູນຫາຍ" ຂອງ Microsoft—ບໍລິສັດພາດການປະຕິວັດມືຖື, ການຄົ້ນຫາ, ແລະ ສື່ສັງຄົມ ໃນຂະນະທີ່ Google ແລະ Apple ຈະເລີນຮຸ່ງເຮືອງ. Microsoft ໄດ້ຍົກເລີກການປະຕິບັດນີ້ໃນປີ 2013 ແລະ ຍ້າຍໄປສູ່ຮູບແບບ "growth mindset".
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ການແຂ່ງຂັນພາຍນອກໃນໝູ່ພະນັກງານທີ່ມີຄວາມຮູ້ຈະທຳລາຍການຮ່ວມມື ແລະ ການຮັບຄວາມສ່ຽງ. ວັດທະນະທຳທີ່ສ້າງຄວາມສຳເລັດໃຫ້ Microsoft ຖືກຮື້ຖອນຢ່າງເປັນລະບົບໂດຍລະບົບທີ່ສ້າງຂຶ້ນເທິງອະຄະຕິນີ້.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 3: "ແຮງຈູງໃຈແບບເທີໂບ" ຂອງ Enron (2001)

• ບໍລິບົດ: CEO Jeffrey Skilling ເປັນຜູ້ສະໜັບສະໜູນທິດສະດີຕົວແທນ (agency theory). ລາວໄດ້ຈັດໂຄງສ້າງ Enron ໂດຍອີງໃສ່ຄວາມເຊື່ອທີ່ວ່າເງິນເປັນແຮງຈູງໃຈດຽວເທົ່ານັ້ນ, ໂດຍການໃຫ້ໂບນັດທີ່ບໍ່ຈຳກັດໂດຍອີງໃສ່ "ມູນຄ່າປັດຈຸບັນ" ຂອງຂໍ້ຕົກລົງທີ່ເຊັນກັນ.
• ເກີດຫຍັງຂຶ້ນ: Skilling ເຊື່ອວ່າລາວສາມາດຊື້ຄວາມພັກດີ ແລະ ຜົນງານທີ່ສົມບູນແບບໄດ້. ແຕ່ກົງກັນຂ້າມ, ພະນັກງານກາຍເປັນຕົວແທນ "ການຫຼິ້ນເກມ"—ເນັ້ນໄປທີ່ຕົວຊີ້ວັດທີ່ກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດໂບນັດ (ມູນຄ່າຂໍ້ຕົກລົງ) ຢ່າງດຽວ ໂດຍເມີນເສີຍຕໍ່ຄວາມເປັນຈິງ (ກະແສເງິນສົດ, ຄວາມຖືກຕ້ອງຕາມກົດໝາຍ, ຈັນຍາບັນ). ການເນັ້ນໃສ່ລາງວັນພາຍນອກໄດ້ "ໄລ່ອອກ" ມາດຕະຖານທາງຈັນຍາບັນທີ່ເປັນເລື່ອງພາຍໃນທັງໝົດ.
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກຢູ່: ຜູ້ນຳສົມມຸດວ່າພະນັກງານຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍແຮງຈູງໃຈພາຍນອກລ້ວນໆ ແລະ ອອກແບບແຮງຈູງໃຈຕາມນັ້ນ. ພວກເຂົາປິດຕາຕົນເອງຕໍ່ຄວາມເປັນໄປໄດ້ທີ່ວ່າພວກເຂົາກຳລັງສ້າງແຮງຈູງໃຈໃຫ້ກັບການສໍ້ໂກງ, ບໍ່ແມ່ນການສ້າງມູນຄ່າ.
• ຜົນສະທ້ອນ: ການລົ້ມສະຫຼາຍຂອງ Enron—ໜຶ່ງໃນການສໍ້ໂກງອົງກອນທີ່ໃຫຍ່ທີ່ສຸດໃນປະຫວັດສາດ. ມັນບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ອາດຊະຍາກຳທາງການເງິນ ແຕ່ເປັນຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນການອອກແບບພຶດຕິກຳ.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ເມື່ອທ່ານອອກແບບສຳລັບ "ມະນຸດເສດຖະກິດ," ທ່ານຈະໄດ້ "ມະນຸດທີ່ມັກຫຼິ້ນເກມ" —ຕົວແທນທີ່ສົ່ງມອບຕົວຊີ້ວັດແຕ່ທຳລາຍມູນຄ່າ.

ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ: ມື້ລະຫ້າໂດລາຂອງ Ford (1914)

Henry Ford ໄດ້ເຮັດໃຫ້ໂລກອຸດສາຫະກຳຕົກຕະລຶງໂດຍການເພີ່ມຄ່າຈ້າງສອງເທົ່າສຳລັບພະນັກງານສາຍການປະກອບ. ໃນຂະນະທີ່ຖືກເຮັດໃຫ້ເບິ່ງເປັນຄວາມເມດຕາທີ່ສວຍງາມ, ມັນເປັນການຕອບສະໜອງຕໍ່ການທຳລາຍທາງຈິດໃຈຂອງການເຮັດວຽກແບບ Taylorist.

ສາຍການປະກອບຂອງ Ford ມີການປ່ຽນແປງພະນັກງານຢ່າງຫຼວງຫຼາຍເພາະວຽກນັ້ນທຳລາຍຈິດໃຈຈາກພາຍໃນ. ມື້ລະຫ້າໂດລາແມ່ນການໃຫ້ສິນບົນພາຍນອກຢ່າງມະຫາສານເພື່ອໃຫ້ຜູ້ຊາຍອົດທົນຕໍ່ການສູນເສຍຄວາມເປັນເອກະລາດພາຍໃນ.

ສິ່ງທີ່ເປີດເຜີຍຫຼາຍທີ່ສຸດຄື "ພະແນກສັງຄົມວິທະຍາ" ຂອງ Ford—ຜູ້ກວດກາທີ່ກວດສອບບ້ານຂອງຄົນງານເພື່ອຄວາມມີສະຕິ (ບໍ່ດື່ມເຫຼົ້າ), ຄວາມສະອາດ, ແລະ ຄວາມໝັ້ນຄົງໃນຊີວິດແຕ່ງງານ. ສິດໃນການໄດ້ຮັບຄ່າຈ້າງ $5 ຂຶ້ນຢູ່ກັບການກວດສອບເຫຼົ່ານີ້. ລັດທິພໍ່ປົກຄອງລູກນີ້ສະທ້ອນໃຫ້ເຫັນເຖິງແກ່ນແທ້ຂອງອະຄະຕິ: ຄວາມເຊື່ອທີ່ວ່າຄົນງານຂາດອຳນາດທາງສິນທຳພາຍໃນທີ່ຈະປົກຄອງຊີວິດຂອງຕົນເອງ.

ສິ່ງທີ່ພວກເຮົາສາມາດຮຽນຮູ້ໄດ້: ທ່ານບໍ່ສາມາດໃຊ້ເງິນຊື້ທາງອອກຈາກການທຳລາຍແຮງຈູງໃຈພາຍໃນໄດ້. Ford ຕ້ອງຈ່າຍເງິນສອງເທົ່າຂອງອັດຕາຕະຫຼາດເພາະວ່າຕົວວຽກນັ້ນຖືກຕັດຄວາມໝາຍທັງໝົດອອກໄປ. ອະຄະຕິນີ້ເຮັດໃຫ້ Ford ເພີ່ມການຄວບຄຸມພາຍນອກແທນທີ່ຈະອອກແບບວຽກງານໃໝ່.

6. ຕົ້ນທຶນຂອງອະຄະຕິນີ້

6.1. ຕົ້ນທຶນສ່ວນບຸກຄົນ

ຄວາມສຳພັນທີ່ເສຍຫາຍ: ການສົມມຸດວ່າຄູ່ຮ່ວມງານ, ໝູ່ເພື່ອນ, ຫຼື ສະມາຊິກໃນຄອບຄົວມີແຮງຈູງໃຈພຽງເພື່ອຜົນປະໂຫຍດສ່ວນຕົວຈະທຳລາຍຄວາມໄວ້ວາງໃຈ. "ເຈົ້າເຮັດແບບນັ້ນພຽງເພາະເຈົ້າຕ້ອງການບາງສິ່ງບາງຢ່າງ" ທຳລາຍການເຊື່ອມຕໍ່ກັນ.

ການເຂົ້າໃຈຄວາມຮູ້ສຶກຂອງຜູ້ອື່ນບົກຜ່ອງ (Impaired Empathy): ການບໍ່ສາມາດຮັບຮູ້ເຖິງແຮງຈູງໃຈພາຍໃນຂອງຜູ້ອື່ນຈະສ້າງຄວາມໂດດດ່ຽວ. ພວກເຮົາກາຍເປັນຄົນທີ່ຖືກອ້ອມຮອບດ້ວຍຄົນທີ່ພວກເຮົາເບິ່ງວ່າເປັນທະຫານຮັບຈ້າງ (ເຫັນແກ່ເງິນ).

ຄວາມຄິດວ່າຕົນເອງຖືກຕ້ອງສະເໝີ (Self-Righteousness): ຄວາມຮູ້ສຶກເໜືອກວ່າທາງສິນທຳທີ່ເກີດຂຶ້ນຊຳ້ຊາກ ("ຂ້ອຍເຮັດສິ່ງຕ່າງໆດ້ວຍເຫດຜົນທີ່ຖືກຕ້ອງ; ພວກເຂົາບໍ່ເຮັດ") ເຮັດໃຫ້ຄົນອື່ນຕີຕົວອອກຫ່າງ ແລະ ກີດກັ້ນຄວາມສຳພັນທີ່ແທ້ຈິງ.

ການພາດໂອກາດໃນການເປັນທີ່ປຶກສາ (Missed Mentorship): ການສົມມຸດວ່າເພື່ອນຮ່ວມງານລະດັບໜ້ອຍ ຫຼື ນັກສຶກສາຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍແຮງຈູງໃຈພາຍນອກລ້ວນໆ ຈະປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ເກີດຄວາມສຳພັນການເປັນທີ່ປຶກສາທີ່ມີຄວາມໝາຍ.

ວົງຈອນຂອງຄວາມບໍ່ເຊື່ອໃຈ (Cynicism Spiral): ຍິ່ງພວກເຮົາສະທ້ອນແຮງຈູງໃຈພາຍນອກໃສ່ຜູ້ອື່ນຫຼາຍເທົ່າໃດ, ພວກເຮົາກໍ່ຍິ່ງພົບຫຼັກຖານຫຼາຍຂຶ້ນ (ອະຄະຕິການຢືນຢັນ), ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ຄວາມບໍ່ເຊື່ອໃຈຂອງພວກເຮົາເລິກເຊິ່ງຂຶ້ນ.

6.2. ຕົ້ນທຶນດ້ານວິຊາຊີບ

ຄວາມບໍ່ມີປະສິດທິຜົນຂອງຄວາມເປັນຜູ້ນຳ: ຜູ້ຈັດການທີ່ອອກແບບລະບົບພາຍນອກລ້ວນໆກາຍເປັນຜູ້ນຳທີ່ບໍ່ດີ. ທີມງານຂອງພວກເຂົາຈະຂາດຄວາມຜູກພັນ, ເຮັດຜົນງານໄດ້ບໍ່ດີ, ແລະ ລາອອກ.

ຂໍ້ຜິດພາດໃນການຈ້າງງານ: ອະຄະຕິຄວາມບໍລິສຸດຂອງແຮງຈູງໃຈເຮັດໃຫ້ອົງກອນເລືອກ "ຄົນຫຼອກລວງ" ທີ່ຮຽນຮູ້ທີ່ຈະປິດບັງຄວາມຕ້ອງການພາຍນອກ, ສ້າງວັດທະນະທຳທີ່ເນັ້ນແຕ່ການສະແດງຜົນງານແທນທີ່ຈະເປັນຄວາມຈິງໃຈ.

ພາວະຊະງັກງັນຂອງນະວັດຕະກຳ: ເມື່ອອົງກອນສົມມຸດວ່າພະນັກງານສົນໃຈແຕ່ໂບນັດ, ພວກເຂົາຈະລົງທຶນໜ້ອຍເກີນໄປໃນເລື່ອງຄວາມເປັນເອກະລາດ, ຄວາມຊຳນານ, ແລະ ຈຸດປະສົງ ທີ່ເປັນຕົວຂັບເຄື່ອນນະວັດຕະກຳທີ່ກ້າວກະໂດດ.

ຕົ້ນທຶນການລາອອກ: ພະນັກງານທີ່ຮູ້ສຶກວ່າຖືກລົດຄ່າລົງເປັນພຽງ "ເຄື່ອງຈັກທີ່ເຮັດວຽກດ້ວຍຫຼຽນ" ຈະລາອອກ. ການປ່ຽນແທນພະນັກງານມີມູນຄ່າ 50-200% ຂອງເງິນເດືອນປະຈຳປີ.

ຄວາມເສຍຫາຍຕໍ່ຊື່ສຽງ: ຂ່າວລືຈະແພ່ກະຈາຍກ່ຽວກັບອົງກອນທີ່ມີວັດທະນະທຳທີ່ບໍ່ໜ້າໄວ້ວາງໃຈ. ຄົນເກັ່ງໆຈະຫຼີກລ່ຽງພວກເຂົາ; ລູກຄ້າຈະບໍ່ໄວ້ວາງໃຈພວກເຂົາ.

6.3. ຕົ້ນທຶນທາງສັງຄົມ

ການເຊື່ອມສະຫຼາຍຂອງສິນຄ້າສາທາລະນະ: ເມື່ອຜູ້ກຳນົດນະໂຍບາຍສົມມຸດວ່າພົນລະເມືອງເຫັນແກ່ຜົນປະໂຫຍດສ່ວນຕົວລ້ວນໆ, ພວກເຂົາຈະສ້າງລະບົບທີ່ເປັນແບບທຸລະກຳ (ການຈ່າຍເງິນສຳລັບເລືອດ) ເຊິ່ງທຳລາຍມາດຕະຖານຂອງພົນລະເມືອງ ແລະ ຄວາມເຫັນແກ່ຜູ້ອື່ນ.

ຄວາມບໍ່ມີປະສິດທິພາບຂອງຕະຫຼາດແຮງງານ: ອະຄະຕິນີ້ເຮັດໃຫ້ມີການໃຊ້ຈ່າຍຢ່າງມະຫາສານໃນການອອກແບບແຮງຈູງໃຈ ໃນຂະນະທີ່ເມີນເສີຍຕໍ່ການອອກແບບໜ້າທີ່ວຽກງານ—ຊຶ່ງເປັນການຈັດສັນຊັບພະຍາກອນທີ່ຜິດພາດໃນລະດັບເສດຖະກິດ.

ຄວາມບໍ່ເຊື່ອໃຈໃນປະຊາທິປະໄຕ: ການສົມມຸດວ່ານັກການເມືອງທຸກຄົນສໍ້ລາດບັງຫຼວງເຮັດໃຫ້ເກີດຄຳທຳນາຍທີ່ເປັນຈິງດ້ວຍຕົວມັນເອງ—ຄົນດີຫຼີກລ່ຽງການບໍລິການສາທາລະນະ; ຜູ້ລົງຄະແນນສຽງຂາດຄວາມສົນໃຈ.

ການຂູດຮີດໃນເສດຖະກິດແບບກິກ (Gig Economy): ແພລດຟອມທີ່ສ້າງຂຶ້ນເທິງອະຄະຕິນີ້ປະຕິບັດຕໍ່ຄົນງານຄືກັບສິ່ງຂອງທີ່ໃຊ້ແລ້ວຖິ້ມ, ສ້າງຕະຫຼາດແຮງງານທີ່ບໍ່ໝັ້ນຄົງ ແລະ ທຳລາຍສະຫວັດດີພາບຂອງຜູ້ອອກແຮງງານ.

ຄວາມເສຍຫາຍດ້ານການສຶກສາ: ໂຮງຮຽນທີ່ເພິ່ງພາຄະແນນ, ດາວຄຳ, ແລະ ຄະແນນສອບເສັງ ເປັນການວາງເງື່ອນໄຂໃຫ້ນັກຮຽນຮຽນເພື່ອລາງວັນພາຍນອກ, ສ້າງຜູ້ຮຽນຈົບທີ່ຂາດຄວາມຢາກຮູ້ຢາກເຫັນ—ຊຶ່ງເປັນວິກິດການທີ່ນາຍຈ້າງມັກຈະເວົ້າເຖິງສະເໝີ.

6.4. ຜົນກະທົບທາງສະຖິຕິ

7. ຜົນປະໂຫຍດທີ່ເຊື່ອງຊ້ອນ

ເຖິງແມ່ນວ່າມັນຈະມີທ່າແຮງໃນການທຳລາຍ, ແຕ່ຄວາມຜິດພາດທາງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກອາດມີປະໂຫຍດບາງຢ່າງ:

ຄວາມສົງໄສເພື່ອປ້ອງກັນ (Protective Skepticism): ໃນບໍລິບົດທີ່ເປັນທຸລະກຳຢ່າງແທ້ຈິງ (ການຂາຍລົດມືສອງ, ການເຈລະຈາສັນຍາ), ການສົມມຸດວ່າອີກຝ່າຍໜຶ່ງມີແຮງຈູງໃຈທາງການເງິນອາດຊ່ວຍປ້ອງກັນການຖືກເອົາປຽບ. ອະຄະຕິນີ້ເຮັດໜ້າທີ່ເປັນທ່າທາງການປ້ອງກັນແບບເລີ່ມຕົ້ນ.

ການເຮັດໃຫ້ງ່າຍໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ຊັບຊ້ອນ: ຜູ້ຈັດການປະເຊີນກັບການຕັດສິນໃຈຫຼາຍຮ້ອຍຄັ້ງຕໍ່ມື້. ແບບຈຳລອງທີ່ລຽບງ່າຍ ("ສະເໜີເງິນຫຼາຍຂຶ້ນສຳລັບການເຮັດວຽກຫຼາຍຂຶ້ນ") ມີປະສິດທິພາບທາງສະຕິປັນຍາ, ເຖິງແມ່ນວ່າມັນຈະບໍ່ສົມບູນແບບກໍ່ຕາມ. ໃນບາງບໍລິບົດ, ອະຄະຕິນີ້ໃຫ້ວິທີການຄິດລັດທີ່ໃຊ້ການໄດ້.

ການຮັກສາຄວາມເຄົາລົບຕົນເອງ (Self-Esteem Maintenance): ອະຄະຕິນີ້ປົກປ້ອງສະຫວັດດີພາບທາງຈິດໃຈ. ການເຊື່ອວ່າພວກເຮົາສູງສົ່ງໃນຂະນະທີ່ຄົນອື່ນເຫັນແກ່ເງິນ ຊ່ວຍສະໜັບສະໜູນຄວາມເຄົາລົບຕົນເອງເຊິ່ງຊ່ວຍໃຫ້ການກະທຳມີຄວາມໝັ້ນໃຈ. ການລົບລ້າງອະຄະຕິນີ້ຢ່າງສົມບູນອາດສ້າງຄວາມສົງໄສໃນຕົນເອງທີ່ບັ່ນທອນກຳລັງ.

ຄວາມຍຸຕິທຳພື້ນຖານ: ອະຄະຕິນີ້ຮັບປະກັນວ່າຄ່າຕອບແທນຍັງຄົງຢູ່ໃນວາລະ. ໃນຂະນະທີ່ແຮງຈູງໃຈພາຍໃນສຳຄັນຢ່າງມະຫາສານ, ຜູ້ຄົນກໍ່ຕ້ອງການຄ່າຈ້າງທີ່ຍຸຕິທຳ. ອະຄະຕິນີ້ປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ອົງກອນເອົາປຽບຄົນງານໂດຍການສະເໜີພຽງແຕ່ "ວຽກທີ່ມີຄວາມໝາຍ" ໂດຍບໍ່ມີຄ່າຕອບແທນທີ່ພຽງພໍ.

ຄຸນຄ່າທີ່ຕົກຄ້າງຈາກວິວັດທະນາການ: ໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ມີການແຂ່ງຂັນພ້ອມກັບການຂາດແຄນຊັບພະຍາກອນຢ່າງແທ້ຈິງ, ອະຄະຕິນີ້ອາດຍັງມີຄຸນຄ່າຢູ່. ການສົມມຸດວ່າຄູ່ແຂ່ງຖືກກະຕຸ້ນດ້ວຍເງິນຈະຊ່ວຍໃນເກມທີ່ຜົນລວມເປັນສູນ (zero-sum games).

ການແລກປ່ຽນ (The Trade-Off): ສິ່ງສຳຄັນຄືການຮັບຮູ້ວ່າອະຄະຕິນີ້ຊ່ວຍເຫຼືອໃນຕອນໃດ (ການເຈລະຈາແຂ່ງຂັນ, ການປ້ອງກັນຕົວ) ເມື່ອທຽບກັບຕອນທີ່ມັນທຳລາຍ (ການຈັດການທີມ, ການສ້າງຄວາມໄວ້ວາງໃຈ, ການອອກແບບລະບົບ). ການລົບລ້າງມັນຢ່າງສົມບູນອາດເປັນໄປບໍ່ໄດ້ ຫຼື ບໍ່ສົມຄວນ—ການປັບທຽບ (calibration) ແມ່ນເປົ້າໝາຍ.

8. ການປະເມີນຕົນເອງ: ທ່ານມີອະຄະຕິນີ້ຫຼືບໍ່?

8.1. ລາຍການກວດສອບສັນຍານເຕືອນ

• ຂ້ອຍເຊື່ອວ່າຂ້ອຍເຮັດວຽກໜັກກວ່າເພື່ອນຮ່ວມງານເພາະຂ້ອຍໃສ່ໃຈຫຼາຍກວ່າ
• ຂ້ອຍສົມມຸດວ່າຄົນທີ່ຖາມກ່ຽວກັບເງິນເດືອນໃນການສຳພາດວຽກມີຄວາມທຸ່ມເທໜ້ອຍກວ່າ
• ຂ້ອຍອອກແບບໂຄງສ້າງໂບນັດທີ່ຕົວຂ້ອຍເອງກໍ່ບໍ່ເຫັນວ່າມັນຈະສ້າງແຮງຈູງໃຈໄດ້
• ຂ້ອຍປະຫຼາດໃຈເມື່ອພະນັກງານໃຫ້ຄຸນຄ່າກັບໂອກາດໃນການຮຽນຮູ້ຫຼາຍກວ່າການຂຶ້ນເງິນເດືອນ
• ຂ້ອຍເຊື່ອວ່າ "ຄົນສ່ວນໃຫຍ່" ຖືກກະຕຸ້ນດ້ວຍເງິນເປັນຫຼັກ
• ຂ້ອຍສົມມຸດວ່າລູກນ້ອງຂອງຂ້ອຍຕ້ອງການການເບິ່ງແຍງຫຼາຍກວ່າຕົວຂ້ອຍເອງ
• ຂ້ອຍຄິດວ່າອາສາສະໝັກທີ່ໄດ້ຮັບເງິນອຸດໜູນມີຄວາມມຸ່ງໝັ້ນຢ່າງແທ້ຈິງໜ້ອຍກວ່າ
• ຂ້ອຍເຊື່ອວ່າຂ້ອຍເຂົ້າໃຈແຮງຈູງໃຈຂອງຕົນເອງໄດ້ດີກວ່າທີ່ຄົນອື່ນເຂົ້າໃຈແຮງຈູງໃຈຂອງພວກເຂົາ
• ຂ້ອຍເຄີຍຄິດວ່າ "ພວກເຂົາພຽງແຕ່ເຮັດເພື່ອເງິນ" ກ່ຽວກັບເພື່ອນຮ່ວມງານ
• ຂ້ອຍສົມມຸດວ່າວິທີທີ່ດີທີ່ສຸດໃນການເພີ່ມຜົນງານແມ່ນການເພີ່ມໂບນັດ

ການໃຫ້ຄະແນນ:

• ກວດສອບ 0-2 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວຕ່ຳ
• ກວດສອບ 3-5 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວປານກາງ
• ກວດສອບ 6-8 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງ
• ກວດສອບ 9-10 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງຫຼາຍ

8.2. ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນຕົນເອງ

1. ຄັ້ງສຸດທ້າຍທີ່ທ່ານສົມມຸດວ່າຜູ້ໃດຜູ້ໜຶ່ງຖືກກະຕຸ້ນດ້ວຍເງິນລ້ວນໆ—ແລ້ວພິສູດໄດ້ວ່າທ່ານຄິດຜິດ ແມ່ນຕອນໃດ?

2. ລອງຄິດເຖິງຕອນທີ່ທ່ານເຮັດວຽກໜັກເປັນພິເສດ. ສິ່ງໃດທີ່ຂັບເຄື່ອນທ່ານແທ້ໆ? ບາດນີ້ລອງພິຈາລະນາເບິ່ງ: ທ່ານສົມມຸດວ່າລູກນ້ອງຂອງທ່ານມີແຮງຂັບເຄື່ອນດຽວກັນນັ້ນຫຼືບໍ່?

3. ຖ້າບໍລິສັດຂອງທ່ານສະເໜີຂຶ້ນເງິນເດືອນ 20% ແຕ່ຕັດຄວາມເປັນເອກະລາດທັງໝົດອອກຈາກວຽກຂອງທ່ານ, ທ່ານຈະຮັບມັນຫຼືບໍ່? ທ່ານສົມມຸດວ່າພະນັກງານຂອງທ່ານຈະຮັບມັນຫຼືບໍ່?

4. ທ່ານເຄີຍອອກແບບແຮງຈູງໃຈທີ່ທ່ານເອງບໍ່ເຫັນວ່າມັນເປັນແຮງຈູງໃຈຫຼືບໍ່? ຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານໃດທີ່ນຳໄປສູ່ການອອກແບບນັ້ນ?

5. ລອງຖາມເພື່ອນຮ່ວມງານສາມຄົນວ່າອັນໃດເປັນແຮງຈູງໃຈພວກເຂົາຫຼາຍທີ່ສຸດ. ປຽບທຽບຄຳຕອບຂອງພວກເຂົາກັບສິ່ງທີ່ທ່ານຄາດຄະເນໄວ້. ທ່ານຖືກຕ້ອງຊ່ຳໃດ?

8.3. ສະຖານະການວິນິດໄສດ່ວນ

ສະຖານະການ: ພະນັກງານດີເດັ່ນຂອງທ່ານຂໍພົບ. ພວກເຂົາເວົ້າວ່າ, "ຂ້ອຍກຳລັງຄິດກ່ຽວກັບອະນາຄົດຂອງຂ້ອຍຢູ່ທີ່ນີ້. ຂ້ອຍຕ້ອງການປຶກສາຫາລືກ່ຽວກັບເສັ້ນທາງຂ້າງໜ້າຂອງຂ້ອຍ." ທ່ານສົມມຸດວ່າພວກເຂົາຕ້ອງການປຶກສາເລື່ອງຫຍັງ?

ທ່ານຈະຕອບສະໜອງແນວໃດ?

• A) "ພວກເຂົາອາດຈະກຳລັງຫາທາງຂໍຂຶ້ນເງິນເດືອນ. ຂ້ອຍຄວນກຽມຂໍ້ມູນເງິນເດືອນໄວ້." → ຄວາມອ່ອນໄຫວສູງ
• B) "ອາດຈະກ່ຽວກັບເງິນ, ການເລື່ອນຕຳແໜ່ງ, ຫຼື ການພັດທະນາ—ຂ້ອຍຈະຖາມວ່າພວກເຂົາຄິດຫຍັງຢູ່." → ຄວາມອ່ອນໄຫວປານກາງ
• C) "ຂ້ອຍຢາກຮູ້ວ່າວຽກປະເພດໃດທີ່ຈະມີຄວາມໝາຍຫຼາຍຂຶ້ນສຳລັບພວກເຂົາ. ຂ້ອຍຈະຖາມກ່ຽວກັບຄວາມມຸ່ງຫວັງຂອງພວກເຂົາກ່ອນ." → ຄວາມອ່ອນໄຫວຕ່ຳ

9. ການລະບຸອະຄະຕິນີ້ໃນຜູ້ອື່ນ

9.1. ຕົວຊີ້ວັດທາງພຶດຕິກຳ

ສັນຍານທີ່ສັງເກດເຫັນໄດ້ໃນຄຳເວົ້າ:

• ການໃຊ້ຄຳວ່າ "ພວກເຂົາພຽງແຕ່ຕ້ອງການ..." ເລື້ອຍໆເມື່ອເວົ້າເຖິງແຮງຈູງໃຈຂອງຜູ້ອື່ນ
• ຄວາມປະຫຼາດໃຈ ຫຼື ຄວາມສົງໄສເມື່ອພະນັກງານສະແດງແຮງຈູງໃຈທີ່ບໍ່ແມ່ນເລື່ອງເງິນ
• ການປະຕິເສດຜົນການສຳຫຼວດຄວາມຜູກພັນທີ່ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າແຮງຈູງໃຈພາຍໃນມີຄວາມສຳຄັນ

ຮູບແບບໃນການຕັດສິນໃຈ:

• ການເລືອກໃຊ້ໂບນັດເປັນທາງອອກສຳລັບບັນຫາຜົນງານສະເໝີ
• ການລົງທຶນໜ້ອຍເກີນໄປໃນການອອກແບບວຽກງານ, ຄວາມເປັນເອກະລາດ, ແລະ ວຽກງານທີ່ມີຄວາມໝາຍ
• ການອອກແບບລະບົບການເຝົ້າລະວັງແທນທີ່ຈະເປັນລະບົບທີ່ອີງໃສ່ຄວາມໄວ້ວາງໃຈ

ຫົວຂໍ້ທີ່ເກີດຂຶ້ນຊຳ້ໆໃນການສົນທະນາ:

• ຄວາມບໍ່ເຊື່ອໃຈກ່ຽວກັບຄຸນຄ່າທີ່ຜູ້ອື່ນກ່າວອ້າງ
• ຄວາມເຊື່ອທີ່ວ່າ "ຄົນສ່ວນໃຫຍ່" ຕ້ອງການແຮງກົດດັນພາຍນອກເພື່ອໃຫ້ເຮັດຜົນງານໄດ້ດີ
• ຄວາມປະຫຼາດໃຈເມື່ອຄູ່ແຂ່ງດຶງດູດຄົນເກັ່ງດ້ວຍວັດທະນະທຳອົງກອນແທນທີ່ຈະເປັນຄ່າຕອບແທນ

ການກະທຳທີ່ເປີດເຜີຍອະຄະຕິ:

• ການປະຕິບັດການຈັດອັນດັບແບບ stack ranking ຫຼື ການຈ່າຍຕາມຜົນງານໂດຍບໍ່ພິຈາລະນາຜົນກະທົບພາຍໃນ
• ການອອກແບບ "ແຄຣອດ ແລະ ໄມ້ແສ້" ແທນທີ່ຈະເປັນວຽກງານທີ່ມີຄວາມໝາຍ
• ການກັກຕຸນວຽກທີ່ໜ້າສົນໃຈໄວ້ ໃນຂະນະທີ່ມອບໝາຍພຽງແຕ່ວຽກທີ່ຈຳເຈ

9.2. ສັນຍານເຕືອນໃນການສົນທະນາ (Conversational Red Flags)

ວະລີທີ່ຜູ້ຄົນມັກເວົ້າເມື່ອຕົກຢູ່ພາຍໃຕ້ອະຄະຕິນີ້:

• "ສຸດທ້າຍແລ້ວ, ທຸກຄົນກໍ່ພຽງແຕ່ເບິ່ງແຍງຜົນປະໂຫຍດຂອງຕົວເອງ."
• "ເຈົ້າບໍ່ສາມາດຄາດຫວັງໃຫ້ຄົນເຮັດວຽກໜັກໂດຍບໍ່ມີແຮງຈູງໃຈທີ່ເໝາະສົມ."
• "ເງິນຄືຄຳຕອບ. ສິ່ງອື່ນໆເປັນພຽງແຕ່ຄຳເວົ້າ."
• "ພວກເຂົາເວົ້າວ່າພວກເຂົາໃສ່ໃຈ, ແຕ່ລອງເບິ່ງສິ່ງທີ່ພວກເຂົາເຮັດຕອນທີ່ບໍ່ມີໂບນັດ."
• "ຂ້ອຍຢາກຈະເນັ້ນໄປທີ່ຈຸດປະສົງ ແລະ ຄວາມໝາຍ, ແຕ່ນັ້ນບໍ່ແມ່ນສິ່ງທີ່ເປັນແຮງຈູງໃຈໃຫ້ຄົນສ່ວນໃຫຍ່."

ປະເພດຂອງຂໍ້ໂຕ້ແຍ້ງທີ່ພວກເຂົາໃຊ້:

• ການອ້າງເຖິງ "ທຳມະຊາດຂອງມະນຸດ" ວ່າເຫັນແກ່ຜົນປະໂຫຍດສ່ວນຕົວໂດຍກຳເນີດ
• ການປະຕິເສດການຄົ້ນຄວ້າດ້ານແຮງຈູງໃຈພາຍໃນວ່າເປັນເລື່ອງ "ອຸດົມຄະຕິ"
• ການເພິ່ງພາແບບຈຳລອງທາງເສດຖະກິດຂອງຄວາມສົນໃຈສ່ວນຕົວທີ່ມີເຫດຜົນ

ຄຳຖາມທີ່ພວກເຂົາຫຼີກລ່ຽງທີ່ຈະຖາມ:

• "ສິ່ງໃດທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ວຽກນີ້ມີຄວາມໝາຍສຳລັບເຈົ້າຫຼາຍຂຶ້ນ?"
• "ນອກເໜືອຈາກຄ່າຕອບແທນແລ້ວ, ສິ່ງທີ່ເຈົ້າໃຫ້ຄຸນຄ່າຫຼາຍທີ່ສຸດໃນການເຮັດວຽກຢູ່ທີ່ນີ້ແມ່ນຫຍັງ?"
• "ວຽກປະເພດໃດທີ່ເຮັດໃຫ້ເຈົ້າລືມເວລາໄປເລີຍ?"

9.3. ຕົວປັດໄຈກະຕຸ້ນຕາມສະຖານະການ (Situational Triggers)

ສະພາບການທີ່ກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດອະຄະຕິ:

• ການຈັດການຄົນຈາກພື້ນຖານ ຫຼື ລະດັບຊັ້ນທີ່ແຕກຕ່າງກັນ
• ຂໍ້ຈຳກັດດ້ານງົບປະມານທີ່ບັງຄັບໃຫ້ຕ້ອງເລືອກລະຫວ່າງການຈ່າຍເງິນ ກັບ ການລົງທຶນອື່ນໆ
• ຊ່ວງເວລາທີ່ມີຄວາມກົດດັນສູງເມື່ອຕ້ອງການ "ຜົນລັບ" ຢ່າງຮີບດ່ວນ
• ການຈັດການກັບຜົນງານທີ່ຕ່ຳກວ່າມາດຕະຖານ (ມັກຈະອ້າງເຫດຜົນໄປທີ່ແຮງຈູງໃຈແທນທີ່ຈະເປັນສະຖານະການ)

ສະພາບອາລົມທີ່ເພີ່ມຄວາມອ່ອນໄຫວ:

• ຄວາມເຄັ່ງຕຶງ ແລະ ຄວາມກົດດັນເລື່ອງເວລາ (ຫັນໄປໃຊ້ແບບຈຳລອງທີ່ລຽບງ່າຍເປັນຄ່າເລີ່ມຕົ້ນ)
• ຄວາມອຸກອັ່ງກັບສະມາຊິກໃນທີມ (ຕ້ອງການອະທິບາຍ "ຄວາມລົ້ມເຫຼວ" ຂອງພວກເຂົາ)
• ຄວາມວິຕົກກັງວົນກ່ຽວກັບຜົນງານຂອງຕົນເອງ (ການສະທ້ອນຄວາມຮູ້ສຶກ)

ບໍລິບົດທາງສັງຄົມທີ່ຂະຫຍາຍອະຄະຕິ:

• ອົງກອນທີ່ມີລຳດັບຊັ້ນທີ່ຊັດເຈນ ແລະ ມີຊ່ອງຫວ່າງທາງອຳນາດຫຼາຍ
• ອຸດສາຫະກຳທີ່ມີວັດທະນະທຳ "ມະນຸດເສດຖະກິດ" ທີ່ເຂັ້ມແຂງ (ການເງິນ, ການຂາຍ)
• ບໍລິບົດທີ່ພະນັກງານຖືກປະຕິບັດຄືກັບວ່າສາມາດປ່ຽນແທນກັນໄດ້

10. ຍຸດທະສາດການລົດອະຄະຕິທາງສະຕິປັນຍາ (Cognitive Debiasing Strategies)

10.1. ເຕັກນິກທັນທີທັນໃດ

ການທົດສອບ "ລອງຈິນຕະນາການວ່າມັນເປັນຕົວທ່ານ": ກ່ອນທີ່ຈະອອກແບບແຮງຈູງໃຈ ຫຼື ຕັດສິນກ່ຽວກັບແຮງຈູງໃຈຂອງຜູ້ໃດຜູ້ໜຶ່ງ, ໃຫ້ຖາມວ່າ: "ສິ່ງນີ້ຈະກະຕຸ້ນຂ້ອຍຫຼືບໍ່? ຂ້ອຍຈະຮູ້ສຶກວ່າມັນເປັນການດູຖູກຂ້ອຍຫຼືບໍ່?" ຖ້າຄຳຕອບແມ່ນບໍ່, ໃຫ້ພິຈາລະນາໃໝ່.

ການຢຸດພັກເພື່ອກວດສອບການອ້າງເຫດຜົນຂອງແຮງຈູງໃຈ: ເມື່ອທ່ານຈັບໄດ້ວ່າຕົນເອງກຳລັງຄິດວ່າ "ພວກເຂົາພຽງແຕ່ເຮັດເພື່ອເງິນ," ໃຫ້ຢຸດຊົ່ວຄາວ ແລະ ສ້າງແຮງຈູງໃຈພາຍໃນທີ່ເປັນໄປໄດ້ສາມຢ່າງຂຶ້ນມາ. ບັງຄັບຕົວເອງໃຫ້ພິຈາລະນາເຖິງ: ຄວາມຊຳນານ, ຈຸດປະສົງ, ຄວາມສຳພັນທາງສັງຄົມ, ຄວາມເປັນເອກະລາດ.

ການຍອມຮັບຄວາມຊັບຊ້ອນ: ເຕືອນຕົນເອງວ່າ: "ໂຄງສ້າງແຮງຈູງໃຈຂອງພວກເຂົາກໍ່ຊັບຊ້ອນຄືກັບຂອງຂ້ອຍ." ທຸກຄົນຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍການປະສົມປະສານລະຫວ່າງປັດໄຈພາຍໃນ ແລະ ພາຍນອກ.

ຖາມ, ຢ່າສົມມຸດເອົາເອງ: ກ່ອນທີ່ຈະອອກແບບລະບົບ ຫຼື ຕັດສິນ, ພຽງແຕ່ຖາມຜູ້ຄົນວ່າອັນໃດທີ່ເປັນແຮງຈູງໃຈພວກເຂົາ. ງານວິໄຈສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າພວກເຮົາມັກຈະເດົາຜິດສະເໝີ.

ການທົດສອບ Heath: ຈື່ຜົນການຄົ້ນພົບຂອງ Heath ໄວ້—ຜູ້ຈັດການຄາດຄະເນວ່າພະນັກງານຈະຈັດອັນດັບການຈ່າຍເງິນເປັນອັນດັບ #1; ແຕ່ໃນຄວາມເປັນຈິງພະນັກງານຈັດອັນດັບມັນໄວ້ທີ່ #5. ໃຊ້ສິ່ງນີ້ເປັນເຄື່ອງມືແກ້ໄຂຄວາມຄິດ.

10.2. ຍຸດທະສາດໄລຍະຍາວ

ການສົນທະນາເລື່ອງແຮງຈູງໃຈເປັນປະຈຳ: ສ້າງການກວດສອບ (check-ins) ໂດຍທີ່ທ່ານຖາມລູກນ້ອງວ່າສິ່ງໃດທີ່ເພີ່ມພະລັງໃຫ້ພວກເຂົາ, ສິ່ງໃດທີ່ດູດພະລັງຂອງພວກເຂົາໄປ, ແລະ ສິ່ງທີ່ພວກເຂົາຕ້ອງການຫຼາຍຂຶ້ນ. ປະຕິບັດຕໍ່ແຮງຈູງໃຈໃນຖານະຂໍ້ມູນທີ່ຈະຕ້ອງລວບລວມ, ບໍ່ແມ່ນສິ່ງທີ່ຕ້ອງສົມມຸດເອົາເອງ.

ການສ້າງຄວາມຮູ້ເລື່ອງແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ: ສຶກສາທິດສະດີການຕັດສິນໃຈດ້ວຍຕົນເອງ (Self-Determination Theory). ເຂົ້າໃຈຄວາມຕ້ອງການພາຍໃນຫຼັກສາມປະການ: ຄວາມເປັນເອກະລາດ, ຄວາມສາມາດ, ແລະ ຄວາມກ່ຽວຂ້ອງກັນ. ອອກແບບເພື່ອສິ່ງເຫຼົ່ານີ້.

ການລົງທຶນໃນການອອກແບບວຽກງານ: ຍ້າຍຊັບພະຍາກອນຈາກການອອກແບບໂຄງສ້າງໂບນັດໄປສູ່ການອອກແບບວຽກງານ. ຖາມວ່າ: ພວກເຮົາຈະເຮັດແນວໃດເພື່ອໃຫ້ວຽກນີ້ມີຄວາມໝາຍ, ມີຄວາມເປັນເອກະລາດ, ແລະ ສ້າງທັກສະໄດ້ຫຼາຍຂຶ້ນໂດຍທຳມະຊາດ?

ການຝຶກອົບຮົມການຮັບຮູ້ອະຄະຕິ: ເຮັດໃຫ້ຄວາມຜິດພາດທາງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກເປັນສ່ວນໜຶ່ງຂອງການພັດທະນາຄວາມເປັນຜູ້ນຳ. ລະບຸຊື່ອະຄະຕິນີ້; ແບ່ງປັນການຄົ້ນຄວ້າ; ສ້າງຄວາມຮັບຜິດຊອບ.

ຕິດຕາມການຄາດຄະເນຂອງທ່ານ: ເມື່ອທ່ານເຮັດການສົມມຸດຕິຖານກ່ຽວກັບສິ່ງທີ່ຈະເປັນແຮງຈູງໃຈຜູ້ຄົນ, ໃຫ້ຂຽນມັນລົງ. ຈາກນັ້ນກວດສອບກັບຄວາມເປັນຈິງ. ສ້າງບັນທຶກປະຫວັດທີ່ຈະເປີດເຜີຍອະຄະຕິຂອງທ່ານ.

10.3. ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມ

ເຮັດໃຫ້ລຳດັບຊັ້ນແບນຮາບລົງ: ອະຄະຕິນີ້ຖືກຂະຫຍາຍດ້ວຍຊ່ອງຫວ່າງທາງອຳນາດ. ຍິ່ງຜູ້ຈັດການຢູ່ຫ່າງຈາກພະນັກງານຫຼາຍເທົ່າໃດ, ມັນກໍ່ຍິ່ງງ່າຍຂຶ້ນທີ່ຈະມອງພະນັກງານເປັນ "ຄົນອື່ນ". ຫຼຸດໄລຍະຫ່າງລົງ.

ສ້າງການພົວພັນຂ້າມລະດັບຊັ້ນ: ກຳນົດໃຫ້ຜູ້ບໍລິຫານລົງໄປເຮັດວຽກໜ້າງານເປັນໄລຍະໆ. ເມື່ອທ່ານມີປະສົບການໃນວຽກດຽວກັນ, ທ່ານຈະຮັບຮູ້ເຖິງແຮງຈູງໃຈພາຍໃນທີ່ຄືກັນ.

ສະແດງຂໍ້ມູນຄວາມຜູກພັນ: ເຮັດໃຫ້ຂໍ້ມູນແຮງຈູງໃຈເບິ່ງເຫັນໄດ້. ເມື່ອການສຳຫຼວດສະແດງໃຫ້ເຫັນຢ່າງສະໝ່ຳສະເໝີວ່າພະນັກງານໃຫ້ຄຸນຄ່າກັບຄວາມໝາຍ ແລະ ການເຕີບໂຕ, ມັນຈະກາຍເປັນເລື່ອງຍາກທີ່ຈະຮັກສາອະຄະຕິນີ້ໄວ້.

ອອກແບບລະບົບແຮງຈູງໃຈແບບປະສົມ: ຮັບປະກັນວ່າຄ່າຕອບແທນເປັນສັນຍານຂອງຄວາມເຄົາລົບ (ພາຍນອກ) ໃນຂະນະທີ່ລົງທຶນຢ່າງເທົ່າທຽມກັນໃນຄວາມເປັນເອກະລາດ, ຄວາມຊຳນານ, ແລະ ຈຸດປະສົງ (ພາຍໃນ).

ລົບລ້າງສັນຍານຄວາມບໍລິສຸດ: ຢຸດຕັດຄະແນນຜູ້ສະໝັກທີ່ຖາມກ່ຽວກັບຄ່າຕອບແທນ. ເຮັດໃຫ້ການສົນທະນາກ່ຽວກັບຄວາມຕ້ອງການພາຍນອກເປັນເລື່ອງປົກກະຕິ ແລະ ຖືກຕ້ອງ—ທຸກຄົນລ້ວນແຕ່ມີມັນ.

10.4. ເມື່ອໃດຄວນຂໍຄວາມຄິດເຫັນຈາກພາຍນອກ

ປະເພດຂອງການຕັດສິນໃຈທີ່ຕ້ອງການມຸມມອງຈາກພາຍນອກ:

• ການອອກແບບລະບົບຄ່າຕອບແທນ ແລະ ແຮງຈູງໃຈ
• ການວິນິດໄສແຮງຈູງໃຈຂອງທີມ ຫຼື ບັນຫາຄວາມຜູກພັນ
• ການຕັດສິນໃຈຈ້າງງານ (ໂດຍສະເພາະການປະເມີນແຮງຈູງໃຈຂອງຜູ້ສະໝັກ)
• ການປະເມີນວ່າເປັນຫຍັງຂໍ້ລິເລີ່ມການປ່ຽນແປງຈຶ່ງລົ້ມເຫຼວ

ຄວນຂໍຄວາມຊ່ວຍເຫຼືອຈາກໃຜ:

• ຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານຊັບພະຍາກອນມະນຸດ (HR) ທີ່ຜ່ານການຝຶກອົບຮົມດ້ານຈິດຕະວິທະຍາອົງກອນ
• ທີ່ປຶກສາພາຍນອກທີ່ບໍ່ມີຜົນປະໂຫຍດຮ່ວມໃນລະບົບປັດຈຸບັນ
• ຕົວພະນັກງານເອງ (ຜ່ານການສຳຫຼວດແບບບໍ່ເປີດເຜີຍຊື່ ຫຼື ການປະຊຸມແບບຂ້າມລະດັບ (skip-level))
• ເພື່ອນຮ່ວມງານທີ່ປະສົບຄວາມສຳເລັດໃນການສ້າງທີມງານທີ່ມີຄວາມຜູກພັນສູງ

11. ແບບຝຶກຫັດພາກປະຕິບັດ

ແບບຝຶກຫັດທີ 1: ການກວດສອບແຮງຈູງໃຈ

• ຈຸດປະສົງ: ເປີດເຜີຍຊ່ອງຫວ່າງລະຫວ່າງຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານຂອງທ່ານກັບຄວາມເປັນຈິງ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 60 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ເຈ້ຍ, ບິກ, ໂອກາດເຂົ້າເຖິງເພື່ອນຮ່ວມງານ 3-5 ຄົນທີ່ເຕັມໃຈເຂົ້າຮ່ວມ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ຂຽນການຄາດຄະເນຂອງທ່ານສຳລັບສິ່ງທີ່ເປັນແຮງຈູງໃຈເພື່ອນຮ່ວມງານແຕ່ລະຄົນ (ຈັດອັນດັບ: ການຈ່າຍເງິນ, ຄວາມໝັ້ນຄົງ, ການເຕີບໂຕ, ຄວາມໝາຍ, ຄວາມເປັນເອກະລາດ, ຄວາມສຳພັນ)
  2. ຂໍໃຫ້ເພື່ອນຮ່ວມງານແຕ່ລະຄົນຈັດອັນດັບແຮງຈູງໃຈຕົວຈິງຂອງພວກເຂົາ
  3. ປຽບທຽບການຄາດຄະເນຂອງທ່ານກັບຄຳຕອບຕົວຈິງຂອງພວກເຂົາ
  4. ຄຳນວນ "ຄະແນນຄວາມຖືກຕ້ອງ" ຂອງທ່ານ—ທ່ານຕອບຖືກຈັກຂໍ້?
  5. ທົບທວນເບິ່ງວ່າທ່ານຜິດພາດທີ່ສຸດຢູ່ຈຸດໃດ ແລະ ຍ້ອນຫຍັງ
• ຄຳຖາມເພື່ອການທົບທວນ:
  • ຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານຂອງຂ້ອຍຜິດພາດຫຼາຍທີ່ສຸດຢູ່ຈຸດໃດ?
  • ຂ້ອຍເຫັນຮູບແບບໃດໃນຂໍ້ຜິດພາດຂອງຂ້ອຍ?
  • ຂໍ້ຜິດພາດເຫຼົ່ານີ້ອາດສົ່ງຜົນກະທົບຕໍ່ພຶດຕິກຳຂອງຂ້ອຍໃນຖານະຜູ້ຈັດການ/ເພື່ອນຮ່ວມງານແນວໃດ?
• ຄວາມຖີ່: ເຮັດທຸກໆໄຕມາດກັບເພື່ອນຮ່ວມງານທີ່ແຕກຕ່າງກັນ

ແບບຝຶກຫັດທີ 2: ການອອກແບບແຮງຈູງໃຈໃໝ່

• ຈຸດປະສົງ: ຝຶກຝົນການອອກແບບເພື່ອແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 45 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ເອກະສານລະບົບແຮງຈູງໃຈ/ລາງວັນໃນປັດຈຸບັນ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ລະດັບກາງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ບັນທຶກລະບົບແຮງຈູງໃຈປັດຈຸບັນໃນອົງກອນຂອງທ່ານ
  2. ລະບຸອົງປະກອບພາຍນອກທັງໝົດ (ໂບນັດ, ການລົງໂທດ, ການເຝົ້າລະວັງ)
  3. ສຳລັບແຕ່ລະອົງປະກອບພາຍນອກ, ລະດົມຄວາມຄິດຫາທາງເລືອກພາຍໃນ (ຄວາມເປັນເອກະລາດ, ຄວາມຊຳນານ, ຈຸດປະສົງ)
  4. ອອກແບບລະບົບປະສົມທີ່ຮັກສາຄ່າຕອບແທນທີ່ຍຸຕິທຳໄວ້ ໃນຂະນະທີ່ເພີ່ມອົງປະກອບພາຍໃນເຂົ້າໄປ
  5. ນຳສະເໜີການອອກແບບໃໝ່ຂອງທ່ານໃຫ້ກັບເພື່ອນຮ່ວມງານ ແລະ ຂໍຄຳຕິຊົມ
• ຄຳຖາມເພື່ອການທົບທວນ:
  • ລະບົບເດີມຖືກສ້າງຂຶ້ນເທິງຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານໃດແດ່?
  • ລະບົບເດີມອາດຈະກຳລັງບັ່ນທອນແຮງຈູງໃຈພາຍໃນແນວໃດ?
  • ມີອຸປະສັກໃດແດ່ໃນການນຳທາງເລືອກພາຍໃນມາປະຕິບັດໃຊ້?
• ຄວາມຖີ່: ເຮັດເມື່ອມີການອອກແບບ ຫຼື ທົບທວນລະບົບແຮງຈູງໃຈໃດໆກໍ່ຕາມ

ແບບຝຶກຫັດທີ 3: ການວິເຄາະທາງປະຫວັດສາດ

• ຈຸດປະສົງ: ພັດທະນາການຮັບຮູ້ຮູບແບບສຳລັບອະຄະຕິນີ້ໃນຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງອົງກອນ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 90 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ເອກະສານກໍລະນີສຶກສາ (Lordstown, Microsoft, Enron, Wells Fargo)
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຂັ້ນສູງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ເລືອກໜຶ່ງກໍລະນີສຶກສາຂອງຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນອົງກອນ
  2. ລະບຸການຕັດສິນໃຈສະເພາະທີ່ສະທ້ອນໃຫ້ເຫັນເຖິງຄວາມຜິດພາດທາງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກ
  3. ສ້າງແຜນຜັງລະບົບຕ່ອງໂສ້ຂອງເຫດຜົນ: ອະຄະຕິ → ການຕັດສິນໃຈ → ພຶດຕິກຳ → ຜົນລັບ
  4. ອອກແບບວິທີການທາງເລືອກທີ່ຜູ້ນຳສາມາດເຮັດໄດ້
  5. ນຳໃຊ້ບົດຮຽນເຫຼົ່ານີ້ກັບສະຖານະການປັດຈຸບັນໃນອົງກອນຂອງທ່ານ
• ຄຳຖາມເພື່ອການທົບທວນ:
  • ສິ່ງໃດທີ່ເຮັດໃຫ້ອະຄະຕິນີ້ "ເບິ່ງບໍ່ເຫັນ" ສຳລັບຜູ້ນຳໃນເວລານັ້ນ?
  • ພວກເຂົາພາດສັນຍານໃດທີ່ບອກວ່າພະນັກງານມີແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ?
  • ຈຸດບອດທີ່ຄ້າຍຄືກັນນີ້ອາດຈະມີຢູ່ບ່ອນໃດໃນອົງກອນຂອງຂ້ອຍ?
• ຄວາມຖີ່: ທົບທວນກໍລະນີສຶກສາເປັນລາຍເດືອນ

ການປະຕິບັດປະຈຳວັນ

ການທົບທວນການອ້າງເຫດຜົນໃນຕອນແລງ

ໃນແຕ່ລະແລງ, ໃຊ້ເວລາ 5 ນາທີເພື່ອທົບທວນການພົວພັນຂອງທ່ານ:

• ມື້ນີ້ຂ້ອຍໄດ້ຕັ້ງຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານກ່ຽວກັບແຮງຈູງໃຈຂອງຄົນອື່ນຕອນໃດແດ່?

• ຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານເຫຼົ່ານັ້ນອີງໃສ່ປັດໄຈພາຍນອກ ຫຼື ພາຍໃນ?

• ຂ້ອຍຕ້ອງການຫຼັກຖານໃດແດ່ເພື່ອກວດສອບຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານຂອງຂ້ອຍ?

• ໄລຍະເວລາທີ່ແນະນຳ: 5 ນາທີ

• ເວລາທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງມື້: ຕອນແລງ, ໃນຊ່ວງພັກຜ່ອນ

• ວິທີຕິດຕາມຄວາມຄືບໜ້າ: ເຮັດການນັບຄະແນນງ່າຍໆຂອງການອ້າງເຫດຜົນແບບສົມມຸດວ່າເປັນພາຍນອກ ທຽບກັບ ສົມມຸດວ່າເປັນພາຍໃນ

ສິ່ງທ້າທາຍປະຈຳອາທິດ

ອາທິດແຫ່ງຄວາມຢາກຮູ້ຢາກເຫັນ

ເປັນເວລາໜຶ່ງອາທິດ, ປ່ຽນທຸກຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານກ່ຽວກັບແຮງຈູງໃຈໃຫ້ກາຍເປັນຄຳຖາມ:

• ແທນທີ່ຈະຄິດວ່າ "ພວກເຂົາຕ້ອງການຂຶ້ນເງິນເດືອນ," ໃຫ້ຖາມວ່າ "ສິ່ງໃດທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ວຽກຂອງເຈົ້າມີຄວາມໝາຍຫຼາຍຂຶ້ນ?"

• ແທນທີ່ຈະຄິດວ່າ "ພວກເຂົາລາອອກເພື່ອເງິນທີ່ຫຼາຍກວ່າ," ໃຫ້ຖາມວ່າ "ສິ່ງໃດທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ເຈົ້າຢາກຢູ່ຕໍ່?"

• ແທນທີ່ຈະຄິດວ່າ "ພວກເຂົາຕ້ອງການແຮງຈູງໃຈຫຼາຍຂຶ້ນ," ໃຫ້ຖາມວ່າ "ມີອຸປະສັກອັນໃດເກີດຂຶ້ນ?"

• ຜົນລັບທີ່ຄາດຫວັງຫຼັງຈາກ 4 ອາທິດ: ມີແບບຈຳລອງທາງຄວາມຄິດກ່ຽວກັບແຮງຈູງໃຈຂອງເພື່ອນຮ່ວມງານທີ່ຖືກຕ້ອງຫຼາຍຂຶ້ນຢ່າງເຫັນໄດ້ຊັດ; ຄວາມໄວ້ວາງໃຈ ແລະ ຄຸນນະພາບຂອງຄວາມສຳພັນດີຂຶ້ນ

• ຫົວຂໍ້ສຳລັບການບັນທຶກເພື່ອການທົບທວນ:

  • ຂ້ອຍປະຫຼາດໃຈຫຼາຍທີ່ສຸດກັບສິ່ງໃດເມື່ອຂ້ອຍຖາມແທນທີ່ຈະສົມມຸດເອົາເອງ?
  • ຜູ້ຄົນຕອບສະໜອງແນວໃດເມື່ອຖືກຖາມກ່ຽວກັບແຮງຈູງໃຈຂອງພວກເຂົາ?
  • ຂ້ອຍອາດຈະເຮັດການປ່ຽນແປງໃດແດ່ໂດຍອີງໃສ່ສິ່ງທີ່ຂ້ອຍໄດ້ຮຽນຮູ້?

12. ສຳລັບຜູ້ຊົມສະເພາະກຸ່ມ

ສຳລັບຜູ້ນຳ ແລະ ຜູ້ຈັດການ

ຄວາມຜິດພາດທາງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກຄືນັກຂ້າທີ່ງຽບງັນຂອງວັດທະນະທຳອົງກອນ. ເມື່ອທ່ານອອກແບບສຳລັບ "ມະນຸດເສດຖະກິດ," ທ່ານຈະສ້າງເຂົາຂຶ້ນມາ—ພະນັກງານທີ່ຫຼິ້ນເກມກັບຕົວຊີ້ວັດ, ຫຼີກລ່ຽງຄວາມສ່ຽງ, ແລະ ລາອອກເມື່ອຄູ່ແຂ່ງສະເໜີໃຫ້ເງິນຫຼາຍກວ່າພຽງໜຶ່ງເຊັນ.

ຍຸດທະສາດສະເພາະ:

• ນຳດ້ວຍການສອບຖາມ: ເຮັດໃຫ້ "ອັນໃດເປັນແຮງຈູງໃຈເຈົ້າ?" ກາຍເປັນຄຳຖາມມາດຕະຖານໃນການສົນທະນາແບບຕົວຕໍ່ຕົວ (one-on-ones)
• ກວດສອບລະບົບຂອງທ່ານ: ທົບທວນທຸກໂຄງການແຮງຈູງໃຈຜ່ານມຸມມອງຂອງອະຄະຕິນີ້
• ເປັນແບບຢ່າງຂອງຄຸນຄ່າພາຍໃນ: ເວົ້າຢ່າງເປີດເຜີຍກ່ຽວກັບສິ່ງທີ່ໃຫ້ຄວາມໝາຍແກ່ວຽກຂອງທ່ານ; ຢ່າລີ້ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງໄລຍະຫ່າງແບບ "ມືອາຊີບ"
• ລົງທຶນໃນການອອກແບບວຽກງານ: ສຳລັບທຸກໆໂດລາທີ່ໃຊ້ໃນການອອກແບບໂຄງສ້າງໂບນັດ, ໃຫ້ໃຊ້ໜຶ່ງໂດລາໃນການເຮັດໃຫ້ວຽກມີຄວາມເປັນເອກະລາດ, ມີຄວາມໝາຍ, ແລະ ສ້າງທັກສະໄດ້ຫຼາຍຂຶ້ນ

ການແຊກແຊງລະດັບທີມ:

• ຈັດເວີກຊັອບໃຫ້ກັບທີມກ່ຽວກັບທິດສະດີການຕັດສິນໃຈດ້ວຍຕົນເອງ
• ສ້າງ "ໂປຣໄຟລ໌ແຮງຈູງໃຈ" ສຳລັບສະມາຊິກໃນທີມ (ໂດຍໃຫ້ພວກເຂົາປະກອບສ່ວນ)
• ອອກແບບເປົ້າໝາຍຂອງທີມໂດຍອີງໃສ່ຈຸດປະສົງ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ຕົວຊີ້ວັດ

ວິທີການສ້າງທີມທີ່ຮັບຮູ້ອະຄະຕິ:

• ລະບຸຊື່ອະຄະຕິຢ່າງຊັດເຈນ; ເຮັດໃຫ້ມັນສາມາດນຳມາປຶກສາຫາລືກັນໄດ້
• ສະເຫຼີມສະຫຼອງແຮງຈູງໃຈພາຍໃນເມື່ອທ່ານເຫັນມັນ
• ສ້າງຄວາມປອດໄພທາງຈິດໃຈເພື່ອປຶກສາຫາລືສິ່ງທີ່ສຳຄັນແທ້ໆ

ສຳລັບພໍ່ແມ່ ແລະ ນັກການສຶກສາ

ແຮງຈູງໃຈພາຍໃນຂອງເດັກນ້ອຍເປັນສິ່ງທີ່ບອບບາງ. ການສຶກສາ Magic Marker ໄດ້ພິສູດແລ້ວວ່າລາງວັນທີ່ຄາດຫວັງໄວ້ສາມາດທຳລາຍຄວາມສຸກໃນການຮຽນຮູ້ໄດ້.

ຄຳອະທິບາຍທີ່ເໝາະສົມກັບໄວ:

• ອາຍຸ 6-10 ປີ: "ບາງຄັ້ງເມື່ອພວກເຮົາໄດ້ຮັບລາງວັນສຳລັບການເຮັດໃນສິ່ງທີ່ພວກເຮົາມັກ, ພວກເຮົາກໍ່ເລີ່ມຄິດວ່າພວກເຮົາເຮັດສິ່ງເຫຼົ່ານັ້ນເພື່ອລາງວັນເທົ່ານັ້ນ. ແລ້ວພວກເຮົາອາດຈະຢຸດມັກມັນ!"
• ອາຍຸ 11-15 ປີ: "ລູກເຄີຍສັງເກດບໍ່ວ່າເວລາທີ່ມີຄົນຈ່າຍເງິນໃຫ້ລູກເຮັດສິ່ງທີ່ມ່ວນໆ, ມັນຈະເລີ່ມຮູ້ສຶກຄືກັບເປັນວຽກ? ນັ້ນເປັນຍ້ອນສະໝອງຂອງພວກເຮົາອາດຈະສັບສົນວ່າເປັນຫຍັງພວກເຮົາຈຶ່ງເຮັດສິ່ງຕ່າງໆ."
• ອາຍຸ 16 ປີຂຶ້ນໄປ: ປຶກສາຫາລືການຄົ້ນຄວ້າໂດຍກົງ; ແບ່ງປັນການຄົ້ນພົບຂອງ Heath

ຍຸດທະສາດການປ້ອງກັນ:

• ຫຼຸດຜ່ອນລາງວັນທີ່ຄາດຫວັງໄວ້ສຳລັບກິດຈະກຳທີ່ເດັກນ້ອຍມັກຢູ່ແລ້ວ
• ໃຊ້ການຮັບຮູ້ທີ່ບໍ່ຄາດຫວັງແທນທີ່ຈະເປັນລາງວັນທີ່ສັນຍາໄວ້
• ເນັ້ນການໃຫ້ຄຳຕິຊົມໄປທີ່ຄວາມພະຍາຍາມ ແລະ ການເຕີບໂຕ, ບໍ່ແມ່ນຄະແນນ
• ສົ່ງເສີມການທົບທວນຕົນເອງ: "ລູກມັກຫຍັງກ່ຽວກັບເລື່ອງນັ້ນ?"

ກິດຈະກຳໃນຫ້ອງຮຽນ:

• ນັກສືບແຮງຈູງໃຈ: ໃຫ້ນັກຮຽນຄົ້ນຄວ້າວ່າອັນໃດເປັນແຮງຈູງໃຈຜູ້ຄົນໃນອາຊີບຕ່າງໆ
• ການທົດລອງລາງວັນ: ຈຳລອງການຄົ້ນຄວ້າຂອງ Deci ໃນແບບທີ່ລຽບງ່າຍຂຶ້ນ
• ການຈັດກຸ່ມຄຸນຄ່າທາງອາຊີບ: ຊ່ວຍນັກຮຽນລະບຸແຮງຈູງໃຈທາງອາຊີບແບບພາຍໃນ ແລະ ພາຍນອກ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

ປະກົດການ "ລົ້ມເຫຼວທີ່ຈະໃຫ້ຕົກ" ໃນການສຶກສາທາງການແພດມີຕົ້ນກຳເນີດໂດຍກົງຈາກອະຄະຕິນີ້—ການເນັ້ນໄປທີ່ຜົນສະທ້ອນພາຍນອກ (ການທຳລາຍອາຊີບ) ໃນຂະນະທີ່ມອງຂ້າມໜ້າທີ່ພາຍໃນ (ຄວາມປອດໄພຂອງຄົນເຈັບ).

ຜົນສະທ້ອນທາງຄລີນິກ:

• ຢ່າສົມມຸດວ່າຄົນເຈັບບໍ່ປະຕິບັດຕາມຍ້ອນຄວາມຂີ້ຄ້ານ; ຈົ່ງຄົ້ນຫາອຸປະສັກພາຍໃນ
• ຮັບຮູ້ວ່າພະນັກງານສາທາລະນະສຸກມີແຮງຈູງໃຈພາຍໃນຢ່າງເລິກເຊິ່ງ; ອອກແບບລະບົບທີ່ສະໜັບສະໜູນສິ່ງນີ້
• ຈົ່ງລະວັງວ່າໂຄງສ້າງແຮງຈູງໃຈ (ຕົວຊີ້ວັດການຜະລິດ, RVUs) ອາດຈະໄລ່ແຮງຈູງໃຈພາຍໃນທີ່ຈະປິ່ນປົວອອກໄປ

ການສື່ສານກັບຄົນເຈັບ:

• ຖາມຄົນເຈັບວ່າສິ່ງໃດສຳຄັນສຳລັບພວກເຂົາກ່ຽວກັບສຸຂະພາບຂອງພວກເຂົາ (ຄຸນຄ່າພາຍໃນ)
• ຢ່າສົມມຸດວ່າຄົນເຈັບຖືກກະຕຸ້ນພຽງແຕ່ການຫຼີກລ່ຽງຜົນທີ່ບໍ່ດີເທົ່ານັ້ນ
• ຮັບຮູ້ວ່າການປ່ຽນແປງວິຖີຊີວິດຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ; ແຮງກົດດັນພາຍນອກພຽງຢ່າງດຽວຈະລົ້ມເຫຼວ

ການພິຈາລະນາການວິນິດໄສ:

• ເມື່ອວິນິດໄສ "ການບໍ່ປະຕິບັດຕາມ", ໃຫ້ພິຈາລະນາປັດໄຈແຮງຈູງໃຈ
• ປະເມີນວ່າແຜນການປິ່ນປົວສອດຄ່ອງກັບຄຸນຄ່າພາຍໃນຂອງຄົນເຈັບຫຼືບໍ່
• ອອກແບບແຜນການດູແລທີ່ສະໜັບສະໜູນຄວາມເປັນເອກະລາດຂອງຄົນເຈັບ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເງິນ

ການລົ້ມສະຫຼາຍຂອງ Enron ແລະ ເລື່ອງອື້ສາວຂອງ Wells Fargo ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງໄລຍະສຸດທ້າຍຂອງອະຄະຕິນີ້ໃນດ້ານການເງິນ. "ແຮງຈູງໃຈແບບເທີໂບ" ໄລ່ຈັນຍາບັນອອກໄປ; ໂກຕ້າທີ່ຮຸນແຮງສ້າງການສໍ້ໂກງ.

ການນຳໃຊ້ສະເພາະສຳລັບການລົງທຶນ:

• ຢ່າສົມມຸດວ່າຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມຕະຫຼາດທຸກຄົນເຫັນແກ່ຜົນປະໂຫຍດສ່ວນຕົວລ້ວນໆ; ເສດຖະສາດພຶດຕິກຳສະແດງໃຫ້ເຫັນກົງກັນຂ້າມ
• ຮັບຮູ້ວ່າການຕັດສິນໃຈລົງທຶນຂອງທ່ານເອງແມ່ນການປະສົມປະສານຂອງປັດໄຈພາຍໃນ ແລະ ພາຍນອກ
• ຈົ່ງລະວັງວ່າແຮງຈູງໃຈດ້ານຜົນງານທີ່ເປັນພາຍນອກລ້ວນໆ ອາດຈະເຮັດໃຫ້ເກີດການຮັບຄວາມສ່ຽງຫຼາຍເກີນໄປ

ການສື່ສານກັບລູກຄ້າ:

• ຖາມລູກຄ້າກ່ຽວກັບຄຸນຄ່າຂອງພວກເຂົາ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ເປົ້າໝາຍຜົນຕອບແທນຂອງພວກເຂົາ
• ຢ່າສົມມຸດວ່າລູກຄ້າສົນໃຈແຕ່ການເພີ່ມຜົນຕອບແທນສູງສຸດ; ຫຼາຍຄົນໃຫ້ຄວາມສຳຄັນກັບຄວາມໝັ້ນຄົງ, ມໍລະດົກ, ຫຼື ຜົນກະທົບ
• ຮັບຮູ້ວ່າຄວາມໄວ້ວາງໃຈຖືກສ້າງຂຶ້ນຜ່ານຄຸນນະພາບຂອງຄວາມສຳພັນພາຍໃນ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ຜົນງານ

ການຄຸ້ມຄອງຄວາມສ່ຽງ:

• ກວດສອບໂຄງສ້າງແຮງຈູງໃຈເພື່ອຫາຜົນສະທ້ອນທາງພຶດຕິກຳທີ່ບໍ່ໄດ້ຕັ້ງໃຈ
• ຮັບຮູ້ວ່າການປະຕິບັດຕາມກົດລະບຽບບໍ່ສາມາດຊື້ໄດ້; ມັນຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີຄວາມມຸ່ງໝັ້ນທາງຈັນຍາບັນພາຍໃນ
• ອອກແບບແຮງຈູງໃຈທີ່ເປັນສັນຍານເຖິງຄຸນຄ່າຂອງອົງກອນ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ການໃຫ້ລາງວັນສຳລັບຜົນລັບ

13. ການໂຕ້ຕອບກັບອະຄະຕິອື່ນໆ

ອະຄະຕິທີ່ຂະຫຍາຍອະຄະຕິນີ້

ອະຄະຕິທີ່ຕ້ານກັບອະຄະຕິນີ້

ລະບົບຕ່ອງໂສ້ອະຄະຕິທີ່ພົບເລື້ອຍ

ກະແສຄວາມບໍ່ເຊື່ອໃຈ (The Cynicism Cascade): ຄວາມຜິດພາດທາງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກ → ອອກແບບລະບົບພາຍນອກ → ບັ່ນທອນແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ → ສັງເກດເຫັນພຶດຕິກຳທີ່ສະແຫວງຫາຜົນພາຍນອກ → ການຢືນຢັນອະຄະຕິເດີມ → ເພີ່ມຄວາມເຂັ້ມງວດໃນລະບົບພາຍນອກ

ຕົວຢ່າງ: ຜູ້ຈັດການສົມມຸດວ່າພະນັກງານຖືກກະຕຸ້ນດ້ວຍເງິນເທົ່ານັ້ນ → ອອກແບບລະບົບໂບນັດລ້ວນໆ → ສິ່ງນີ້ໄລ່ແຮງຈູງໃຈພາຍໃນຂອງພະນັກງານອອກໄປ → ພະນັກງານເລີ່ມຫຼິ້ນເກມກັບລະບົບ → ຜູ້ຈັດການຄິດວ່າ "ເຫັນບໍ່, ຂ້ອຍຄິດຖືກແລ້ວ" → ອອກແບບແຮງຈູງໃຈທີ່ຄວບຄຸມຫຼາຍຂຶ້ນ → ວັດທະນະທຳລົ້ມສະຫຼາຍ

ການຂັດຈັງຫວະກະແສ:

1. ຮັບຮູ້ວ່າຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານເບື້ອງຕົ້ນແມ່ນອະຄະຕິ, ບໍ່ແມ່ນຄວາມຈິງ
2. ອອກແບບລະບົບປະສົມຕັ້ງແຕ່ເລີ່ມຕົ້ນ
3. ວັດແທກຄວາມຜູກພັນພາຍໃນ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ຜົນລັບພາຍນອກ
4. ເມື່ອມີການຫຼິ້ນເກມເກີດຂຶ້ນ, ໃຫ້ວິນິດໄສການອອກແບບລະບົບ—ບໍ່ແມ່ນນິດໄສຂອງພະນັກງານ

14. ມຸມມອງທາງວັດທະນະທຳ

ຄວາມຜິດພາດທາງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກບໍ່ແມ່ນຄ່າຄົງທີ່ທີ່ເປັນສາກົນ—ມັນຝັງຮາກຢູ່ໃນລັດທິປັດເຈກຊົນນິຍົມຂອງຕາເວັນຕົກ (Western individualism), ເຊິ່ງໃຫ້ຄຸນຄ່າແກ່ຄວາມເປັນເອກະລາດ ແລະ ມອງວ່າການຄວບຄຸມຈາກພາຍນອກເປັນສິ່ງທີ່ເປັນປໍລະປັກຕໍ່ຕົນເອງ.

ປັດເຈກຊົນນິຍົມ ປຽບທຽບກັບ ກຸ່ມນິຍົມ (Individualism vs. Collectivism):

• ໃນ ວັດທະນະທຳປັດເຈກຊົນນິຍົມ (ສະຫະລັດອາເມລິກາ, ເອີຣົບຕາເວັນຕົກ), "ຕົວຕົນ" ຖືກກຳນົດໂດຍຄວາມເປັນອິດສະຫຼະ. ລາງວັນພາຍນອກຖືກມອງວ່າເປັນ "ການຄວບຄຸມ" ແລະ ບັ່ນທອນແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ.
• ໃນ ວັດທະນະທຳກຸ່ມນິຍົມ (ອາຊີຕາເວັນອອກ, ອິນເດຍ, ບາງສ່ວນຂອງອາຟຣິກາ), "ຕົວຕົນ" ແມ່ນການເພິ່ງພາອາໄສກັນ. ການຫາເງິນເພື່ອສະໜັບສະໜູນຄອບຄົວ ຫຼື ຊຸມຊົນເປັນໜ້າທີ່ທາງສິນທຳ, ບໍ່ແມ່ນ "ການເຫັນແກ່ເງິນ" (sell-out). ລາງວັນພາຍນອກສາມາດຖືກດູດຊຶມເຂົ້າເປັນສ່ວນໜຶ່ງຂອງຈຸດປະສົງພາຍໃນ.

ຫຼັກຖານທາງປະຈັກພະຍານ:

ຕົວຢ່າງການຄົ້ນຄວ້າ:

• ຈີນ ປຽບທຽບກັບ ເນເທີແລນ: ການສຶກສາປຽບທຽບຜົນງານດ້ານຄວາມຈຳພົບວ່າ ໃນຂະນະທີ່ທັງສອງກຸ່ມຮຽນຮູ້ໄດ້ດີກວ່າພາຍໃຕ້ເງື່ອນໄຂທີ່ເປັນເອກະລາດ, ແຕ່ຜົນປະໂຫຍດຂອງລາງວັນທາງການເງິນນັ້ນແຂງແກ່ນກວ່າຫຼາຍສຳລັບຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມຊາວຈີນ.
• ອິນເດຍ: ການສຶກສາຜູ້ໃຊ້ Facebook ພົບວ່າແຮງຈູງໃຈທາງການເງິນເພີ່ມຄວາມພະຍາຍາມຂຶ້ນ 27-52%, ເຊິ່ງມັກຈະໃຫ້ຜົນດີກວ່າ "ການກະຕຸ້ນ" (nudges) ທາງຈິດຕະວິທະຍາ. ເລື່ອງລາວທາງວັດທະນະທຳສະໜັບສະໜູນຜົນປະໂຫຍດທາງການເງິນໃນຖານະເປັນສະຫວັດດີການຂອງຄອບຄົວ.
• ການາ (Ghana): ການສຶກສາຜູ້ຈັດການພົບວ່າຍຸດທະສາດການສ້າງແຮງຈູງໃຈທີ່ມີປະສິດທິຜົນທີ່ສຸດແມ່ນວິທີການແບບ "ປະສົມ" ທີ່ເຊື່ອມໂຍງລາງວັນທາງການເງິນກັບສະຖານະພາບທາງສັງຄົມ—ເງິນໃນຖານະເປັນສັນຍະລັກຂອງຄວາມເຄົາລົບຈາກພາຍໃນ.

ຜົນສະທ້ອນ:

• ຄວາມຜິດພາດທາງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກອາດຈະຮຸນແຮງທີ່ສຸດໃນບໍລິບົດແບບປັດເຈກຊົນນິຍົມຂອງຕາເວັນຕົກ
• ໃນວັດທະນະທຳກຸ່ມນິຍົມ, ເງິນສາມາດ ເປັນ ຄວາມໝາຍໄດ້ເມື່ອຖືກກຳນົດວ່າເປັນຄວາມຮັບຜິດຊອບທາງສັງຄົມ
• ການຄຸ້ມຄອງຂ້າມວັດທະນະທຳຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີຄວາມເຂົ້າໃຈໃນເລື່ອງລາວຂອງແຮງຈູງໃຈໃນທ້ອງຖິ່ນ
• ອົງກອນຂ້າມຊາດຕ້ອງຫຼີກລ່ຽງການບັງຄັບໃຊ້ຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານຂອງຕາເວັນຕົກໃນລະດັບໂລກ

15. ຄວາມເຊື່ອຜິດໆ ແລະ ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດ

16. ຄວາມຄິດເຫັນຈາກຜູ້ຊ່ຽວຊານ

"ຜູ້ຈັດການຄິດວ່າພວກເຂົາເສຍໄຊໃນ 'ສົງຄາມຍາດແຍ່ງຄົນເກັ່ງ.' ແຕ່ມັກຈະເປັນບັນຫາການບໍລິຫານຄົນເກັ່ງ, ບໍ່ແມ່ນບັນຫາການຮັບສະໝັກ. ພວກເຂົາໄດ້ຄົນທີ່ຖືກຕ້ອງເຂົ້າມາແລ້ວ, ແຕ່ພວກເຂົາຈຳເປັນຕ້ອງໃຫ້ສິ່ງທີ່ Herzberg ເອີ້ນວ່າ 'ຕົວສ້າງແຮງຈູງໃຈ': ຄວາມສຳເລັດ, ການໄດ້ຮັບການຍອມຮັບ, ແລະ ວຽກທີ່ສ້າງແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ." — Chip Heath, ສະຫຼຸບການຄົ້ນຄວ້າຂອງລາວ

"ເມື່ອເງິນຖືກໃຊ້ເປັນລາງວັນພາຍນອກສຳລັບກິດຈະກຳໃດໜຶ່ງ, ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມຈະສູນເສຍຄວາມສົນໃຈພາຍໃນທີ່ມີຕໍ່ກິດຈະກຳນັ້ນ." — Edward Deci, ຜູ້ກໍ່ຕັ້ງທິດສະດີການຕັດສິນໃຈດ້ວຍຕົນເອງ (Self-Determination Theory)

"ມຸມມອງທີ່ແຜ່ຫຼາຍໃນໝູ່ນັກຈິດຕະວິທະຍາສ່ວນໃຫຍ່ ແລະ ພູມປັນຍາຊາວບ້ານທີ່ມັນເປັນຕົວແທນ—ທີ່ວ່າໂດຍທົ່ວໄປແລ້ວແຮງຈູງໃຈຈະເພີ່ມຂຶ້ນດ້ວຍລາງວັນ—ໄດ້ຖືກທ້າທາຍຊຳ້ແລ້ວຊຳ້ອີກໂດຍການຄົ້ນຄວ້າກ່ຽວກັບຜົນກະທົບຂອງລາງວັນພາຍນອກຕໍ່ແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ." — Mark Lepper, ຜູ້ຮ່ວມຂຽນການສຶກສາ Magic Marker

"ປັດຈຸບັນນີ້ມີຫຼັກຖານຢ່າງຫຼວງຫຼາຍທີ່ສະແດງວ່າລາງວັນສາມາດເຮັດໃຫ້ຜົນງານລົດລົງ, ບັ່ນທອນຄວາມສົນໃຈ, ແລະ ຂັດຂວາງຄວາມຄິດສ້າງສັນ." — Morse (2003), ການທົບທວນວັນນະກຳກ່ຽວກັບແຮງຈູງໃຈ

17. ຂໍ້ຄິດສຳຄັນທີ່ຄວນຈົດຈຳ (Key Takeaways)

1. ຂໍ້ຜິດພາດຫຼັກ: ພວກເຮົາເຫັນວ່າຕົວເອງເຮັດວຽກເພື່ອຄວາມໝາຍ ແລະ ສົມມຸດວ່າຄົນອື່ນເຮັດວຽກເພື່ອເງິນເທົ່ານັ້ນ—ຊຶ່ງເປັນການອ້າງເຫດຜົນຂອງແຮງຈູງໃຈທີ່ຜິດພາດຢ່າງພື້ນຖານ.

2. ມັນເປັນເລື່ອງສາກົນ: ອະຄະຕິນີ້ປາກົດຂຶ້ນໃນທຸກລະດັບຊັ້ນ; ນັກສຶກສາ MBA ກໍ່ສະແດງມັນຕໍ່ເພື່ອນຮ່ວມງານຄືກັນກັບທີ່ຜູ້ຈັດການສະແດງຕໍ່ລູກນ້ອງ.

3. ປະຫວັດສາດໄດ້ເຮັດໃຫ້ມັນກາຍເປັນສະຖາບັນ: ລັດທິ Taylor ໄດ້ກຳນົດອະຄະຕິນີ້ເຂົ້າໃນການປະຕິບັດງານການຄຸ້ມຄອງ, "ສອນ" ຜູ້ຈັດການຫຼາຍລຸ້ນຄົນວ່າຜູ້ອອກແຮງງານເປັນພຽງເຄື່ອງຈັກທາງເສດຖະກິດ.

4. ລາງວັນພາຍນອກສາມາດສົ່ງຜົນສະທ້ອນກັບ: ຜົນກະທົບການບັ່ນທອນສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າລາງວັນທີ່ຄາດຫວັງໄວ້ສາມາດທຳລາຍແຮງຈູງໃຈພາຍໃນທີ່ເປັນຕົວຂັບເຄື່ອນວຽກງານທີ່ມີຄຸນນະພາບຢ່າງແທ້ຈິງ.

5. ອົງກອນລົ້ມສະຫຼາຍຍ້ອນອະຄະຕິນີ້: Lordstown, ທົດສະວັດທີ່ສູນຫາຍຂອງ Microsoft, Enron, ແລະ Wells Fargo ລ້ວນແຕ່ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງຜົນສະທ້ອນທີ່ຫາຍະນະຂອງການອອກແບບສຳລັບ "ມະນຸດເສດຖະກິດ".

6. ວັດທະນະທຳມີຄວາມສຳຄັນ: ອະຄະຕິນີ້ສະແດງອອກແຕກຕ່າງກັນໃນແຕ່ລະວັດທະນະທຳ. ໃນບໍລິບົດຂອງກຸ່ມນິຍົມ, ເງິນສາມາດເປັນຄວາມໝາຍໄດ້ເມື່ອຖືກກຳນົດວ່າເປັນໜ້າທີ່ຕໍ່ຄອບຄົວ.

7. ທາງອອກຄືການປະສົມປະສານ: ຢ່າລົບລ້າງລາງວັນພາຍນອກ (ຄົນເຮົາຕ້ອງກິນ), ແຕ່ໃຫ້ຈັບຄູ່ມັນກັບຄວາມເປັນເອກະລາດ, ຄວາມຊຳນານ, ແລະ ຈຸດປະສົງ. ເງິນເຮັດໃຫ້ຄົນມາເຮັດວຽກ; ມີພຽງແຕ່ຄວາມໝາຍເທົ່ານັ້ນທີ່ເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາຢູ່ຕໍ່.

18. ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນເພີ່ມເຕີມ

ເອກະສານທາງວິຊາການ

• Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), 25-62.

• Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105-115.

• Lepper, M. R., Greene, D., & Nisbett, R. E. (1973). Undermining children's intrinsic interest with extrinsic reward: A test of the "overjustification" hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 28(1), 129-137.

• Derfler-Rozin, R., & Pitesa, M. (2020). Motivation purity bias: Expression of extrinsic motivation undermines perceived intrinsic motivation and engenders bias in selection decisions. Academy of Management Journal, 63(6), 1840-1864.

ປຶ້ມ

• Titmuss, R. (1970). The Gift Relationship: From Human Blood to Social Policy. Allen & Unwin.

• Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum Press.

• Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers.

ບົດໃນປຶ້ມ

• Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. In Contemporary Educational Psychology, 25(1), 54-67.

19. ບັດສະຫຼຸບ

20. ອະພິທານສັບທີ່ໃຊ້ (Glossary of Terms Used)

21. ຄຳຖາມເພື່ອການສົນທະນາ

ສຳລັບຊົມລົມໜັງສື, ຫ້ອງຮຽນ, ຫຼື ການທົບທວນຕົນເອງ:

1. ທ່ານເຄີຍປະຫຼາດໃຈກັບສິ່ງທີ່ເປັນແຮງຈູງໃຈໃຫ້ຄົນທີ່ທ່ານຈັດການ ຫຼື ເຮັດວຽກນຳຫຼືບໍ່? ທ່ານເຄີຍມີຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານໃດມາກ່ອນ?

2. ລອງຄິດເຖິງເວລາທີ່ລະບົບແຮງຈູງໃຈສົ່ງຜົນສະທ້ອນກັບ—ບໍ່ວ່າຈະເປັນສຳລັບທ່ານ ຫຼື ໃນອົງກອນທີ່ທ່ານຮູ້ຈັກ. ຄວາມຜິດພາດທາງແຮງຈູງໃຈພາຍນອກອະທິບາຍສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນໄດ້ແນວໃດ?

3. ອະຄະຕິນີ້ເບິ່ງຄືວ່າມີຄວາມເຂັ້ມແຂງທີ່ສຸດໃນຄວາມສຳພັນແບບມີລຳດັບຊັ້ນ. ເປັນຫຍັງຄວາມແຕກຕ່າງທາງອຳນາດ ແລະ ສະຖານະພາບຈຶ່ງອາດຈະຂະຫຍາຍຂໍ້ຜິດພາດນີ້?

4. ສື່ສັງຄົມອອນລາຍ ແລະ ເສດຖະກິດແບບກິກ (gig economy) ອາດຈະກຳລັງເສີມສ້າງ ຫຼື ທ້າທາຍອະຄະຕິນີ້ແນວໃດ?

5. ຖ້າທ່ານໄດ້ອອກແບບອົງກອນໃໝ່ຕັ້ງແຕ່ເລີ່ມຕົ້ນ, ທ່ານຈະສ້າງລະບົບທີ່ຮັບຮູ້ທັງແຮງຈູງໃຈພາຍໃນ ແລະ ພາຍນອກແນວໃດ?

6. ການຄົ້ນຄວ້າຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າອະຄະຕິນີ້ອ່ອນແອກວ່າໃນວັດທະນະທຳກຸ່ມນິຍົມ. ອົງກອນໃນໂລກຕາເວັນຕົກສາມາດຮຽນຮູ້ຫຍັງຈາກສິ່ງນີ້?

7. ມັນເປັນໄປໄດ້ຫຼືບໍ່ທີ່ຈະເອົາຊະນະອະຄະຕິນີ້ຢ່າງສົມບູນ? ພວກເຮົາຕ້ອງການແບບນັ້ນແທ້ໆບໍ່? ມັນອາດມີໜ້າທີ່ອັນເປັນປະໂຫຍດໃດແດ່?