擁抱創新偏見 (Pro-Innovation Bias)

概覽

1. 快速總結

我哋往往會認為新嘅創新本質上一定好過現有嘅解決方案，應該盡快畀所有人採用，而任何抗拒採用嘅人都係唔理智或者「落後於時代」。呢種偏見令我哋睇唔到拒絕嘅合理原因——例如文化唔兼容、經濟風險，或者結構性障礙——並且令我哋將理性抗拒嘅人標籤為「落後者」，同時忽視新科技真正嘅代價同局限性。

2. 背後嘅科學原理

2.1. 發現同歷史

擁抱創新偏見最先由農村社會學家 Everett M. Rogers 喺佢 1962 年嘅開創性著作《創新擴散》(Diffusion of Innovations) 入面正式提出。對創新點樣傳播嘅學術研究，始於 20 世紀初嘅美國中西部，當時研究人員想了解點解有啲農民會採用經過科學證明嘅方法（例如雜交種子或者化肥），而有啲就堅持傳統做法。

Rogers 綜合咗呢啲唔同嘅研究，發現大部分擴散研究都係由「變革機構」資助——例如美國農業部或者種子公司，佢哋喺推廣採用方面有既得利益。呢種贊助偏見令研究人員喺唔知不覺中採用咗推廣者嘅觀點，製造出一個扭曲咗嘅「理性」定義，將拒絕採用視為唔理智、守舊或者無知。

自 1960 年代以嚟，對呢種偏見嘅理解已經有咗好大嘅發展：

• 1962：Rogers 喺《創新擴散》入面將呢個概念正式化
• 1989：Ram 同 Sheth 提出「創新阻力理論」，為抗拒採用嘅合理障礙提供咗一個分類
• 1990年代-2000年代：Eric Abrahamson 將呢種批判應用到管理時尚同組織行為上
• 2008：芬蘭 Hanken 經濟學院嘅研究人員發現，只有 0.2% 嘅創新文獻有探討唔好嘅後果
• 2010年代：批判創新研究運動同負責任研究與創新 (RRI) 框架嘅興起
• 現在：應用於 AI 採用、數碼轉型，以及氣候科技嘅爭論

2.2. 主要研究人員

2.3. 標誌性研究

《創新擴散》(Rogers, 1962)

Rogers 分析咗幾百份涵蓋農業、教育、公共衛生等領域嘅擴散研究。佢發現研究人員有系統性咁忽略咗拒絕、改造同中止採用嘅案例。佢嘅研究方法包括對現有擴散研究進行薈萃分析，結合農業創新採用嘅實地研究。主要發現指出，變革機構嘅贊助造成咗系統性嘅盲點，而且「採用者類別」（創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾、落後者）帶有隱含嘅道德判斷，將理性嘅抗拒當成病態。

秘魯洛斯莫利納斯 (Los Molinas) 嘅煲水運動 (Rogers, 1962)

一場公共衛生運動試圖說服 200 戶家庭煲滾食水嚟預防傷寒。經過兩年嘅大力推廣，只有 11 個家庭採用咗呢個做法。Rogers 嘅分析顯示，村民喺一個「熱/冷」分類系統下生活，煲過嘅水被視為「熱」嘅藥——只適合病人飲用。對於健康嘅人嚟講，飲煲過嘅水等同於宣佈自己係病人。呢項研究證明咗，表面上嘅「抗拒」其實喺另一個文化框架入面係理性行為。

創新文獻回顧 (Sveiby, Gripenberg, Segercrantz, 2008)

一項對創新文獻嘅系統性回顧發現，大約只有 0.2% 嘅文章有探討創新帶來嘅不良後果——呢個比例自 Rogers 1960 年代最初嘅觀察以嚟一直冇改善。呢個現象揭示咗學術界喺結構上偏向「成功故事」，進一步強化咗倖存者偏差。

創新阻力理論嘅發展 (Ram & Sheth, 1989)

Ram 同 Sheth 將研究範式由「點解佢哋會採用？」轉為「點解佢哋會抗拒？」。佢哋制定咗一個全面嘅分類系統，將阻力分為功能性障礙（使用模式、價值、風險）同心理障礙（傳統、形象）。呢個理論將「落後者」正常化，指出抗拒其實係對轉換成本同效益嘅理性計算。

2.4. 神經學基礎

擁抱創新偏見源於人類對新奇事物狂熱 (neophilia) 嘅神經現象——即係鍾意新嘢。人類對新奇事物有雙重天性：對新奇事物嘅狂熱會推動我哋去探索同尋找資源，而對新奇事物嘅恐懼 (neophobia) 就會保護我哋免受潛在嘅危險。

主要嘅神經機制包括：

• 多巴胺獎勵路徑：獲得新物品或者採用新做法，會觸發大腦獎勵中心釋放多巴胺，產生同新奇事物相關嘅心理「快感」
• 預期獎勵處理：當預期會有新奇獎勵時，腹側紋狀體 (ventral striatum) 嘅活躍度會增加，令到「新」產品喺神經上比熟悉嘅產品更刺激
• 節省認知資源：大腦演化出使用捷徑（心理捷徑）嘅能力，而「新 = 好」係一種慳水慳力嘅決策法則，避免耗費精力去深思熟慮
• 社會地位處理：前額葉皮層負責處理社會地位訊號，而早期採用往往同提升地位有關，喺神經層面提供咗採用嘅誘因

喺消費資本主義社會，營銷人員會大力培養消費者對新奇事物嘅狂熱，將產品包裝成「革命性」或者「顛覆性」，實際上係騎劫咗呢啲神經路徑嚟驅使採用行為。

3. 演化起源

擁抱創新偏見好可能係為咗學習同文化傳承而演化出嚟嘅一部分適應能力。喺遠古環境中，創新——例如新嘅狩獵技巧、工具設計，或者食物處理方法——往往提供咗重大嘅生存優勢。能夠迅速採用有益創新嘅個人同群體，就會擊敗嗰啲冇咁做嘅人。

追求新奇事物嘅生存優勢：

• 早期採用新技術（火、工具、農業）嘅人獲得咗競爭優勢
• 探索同實驗帶嚟咗資源嘅發現
• 文化學習令大家能夠迅速適應不斷變化嘅環境
• 創新者往往會獲得社會威望，提升繁殖成功率

適應性嘅權衡： 呢種偏見係人類認知嘅一個特點，而唔係漏洞——只不過佢係為咗適應另一個環境而最佳化嘅。喺規模較小嘅古代社會，創新會經過幾代人嘅自然測試，佢哋嘅代價同好處全個社區都睇得到。現代社會之所以有問題，係因為：

• 創新出現嘅速度快過社區評估佢哋嘅速度
• 複雜嘅科技系統隱藏咗佢哋真正嘅代價（環境、社會方面）
• 營銷人員蓄意利用人類追求新奇嘅天性
• 劣質創新可能造成嘅傷害規模呈指數級增長

環境背景： 呢種偏見喺以下環境中係有適應性嘅：

• 變化相對緩慢，容許循序漸進嘅評估
• 創新係可見嘅，效果亦都可以觀察到
• 社交網絡夠細，方便分享失敗嘅資訊
• 劣質創新嘅代價有限，而且可以彌補

喺今日呢個科技發展一日千里、全球規模部署，以及複雜系統有延遲反饋循環嘅環境下，呢種祖先傳落嚟嘅心理捷徑往往會誤導我哋。

4. 呢種偏見點樣表現出嚟

4.1. 喺日常生活入面

擁抱創新偏見喺日常生活入面有微細但廣泛嘅影響：

• 升級科技產品：單純因為有新型號出咗，就換走仲用得嘅電話、電腦或者電器，覺得「舊」科技就一定係差啲
• 下載新 App：一有新 App 或者新服務就去用，冇諗過佢係咪真係好過現有嘅解決方案
• 盲跟生活潮流：跟風試新餐單、新運動方法，或者新嘅效率系統，純粹因為夠新，而唔係有證據證明佢哋更好
• 計劃性淘汰：將掉咗仲用得嘅產品當做平常事，覺得佢哋已經「過時」
• 社會壓力：覺得用「舊」科技或者舊方法好丟臉，即使佢哋完全冇問題
• 湊仔壓力：覺得一定要用每一款新嘅教育 App 或者兒童發展工具，驚小朋友唔用就會「落後於人」

喺人際關係方面，呢種偏見可能會表現為不斷尋求「新」嘅感情建議或者溝通技巧，而唔去培養現有嘅相處技巧，或者覺得長遠穩定嘅關係唔及新鮮感有價值。

4.2. 喺職場上

職場特別容易受到擁抱創新偏見嘅影響：

• 採用新軟件：機構因為營銷承諾而採用新嘅企業系統 (ERP、CRM)，而唔係因為實際需要，往往浪費咗龐大嘅實施成本
• 管理熱潮：公司不斷轉換管理技巧（品質圈、全面品質管理、敏捷開發等），主要係驚俾人覺得脫節，而唔係因為證明有效
• 數碼轉型：為咗要「數碼轉型」而夾硬用新科技，結果可能仲低效過原有流程
• 績效評估：積極採用新系統嘅員工，評分往往高過一直維持有效流程嘅員工
• 招聘準則：熟悉最新工具嘅求職者，可能會擊敗對成熟系統有深厚經驗嘅專家
• 開會文化：不停轉用新嘅協作平台，冇評估過係咪真係好過現有嘅溝通方法

Eric Abrahamson 對「管理時尚」嘅研究指出，管理層往往受到「進步規範」嘅驅使——社會期望一個「好」嘅經理一定要用最新工具。呢種情況引發咗從眾效應，機構爭相採用新技巧，因為人人都咁做，驚唔跟會俾人覺得無能。

4.3. 喺商業同營銷方面

營銷人員有系統地利用擁抱創新偏見：

• 「革命性」包裝：即使產品只有微不足道嘅改進，都會被包裝成「顛覆性」、「改變遊戲規則」或者「革命性」
• 版本編號：軟件同產品利用版本編號製造人為嘅過時感（iPhone 14 令 iPhone 13 顯得好「舊」）
• 功能氾濫：為咗顯得有創新而夾硬加功能，反而往往降低咗用戶體驗
• 人為製造稀缺：限量發售「新」產品，營造必須搶先採用嘅迫切感
• KOL 營銷：俾錢請作為早期採用者嘅網紅 (KOL) 去示範創新消費
• 升級計劃：訂閱同以舊換新計劃令到不斷替換產品變得正常化

對產品設計嘅影響包括，設計為咗「新鮮感」而唔係耐用度，建立迫使用戶為咗保持兼容性而採用新產品嘅生態系統，以及製造會蓄意過時（計劃性淘汰）嘅產品。

4.4. 喺政治同傳媒方面

擁抱創新偏見塑造咗政治論述同傳媒報導：

• 科技烏托邦主義：將所有問題都包裝成可以透過科技創新解決嘅政治論述
• 「現代化」言辭：打著「現代化」旗號嘅政策，往往可以避過應有嘅審查
• 發展政策：國際發展項目強推科技解決方案，冇考慮當地實際環境
• 氣候政策：過度依賴科技手段（碳捕捉、地球工程），而忽略咗行為或結構上嘅改變
• 傳媒報導：新聞媒體過度關注新科技，反而忽視有關維修、保養或淘汰舊技術嘅報導
• 選舉科技：無視安全隱患，夾硬推行電子投票系統，只因為覺得用紙張投票好「落後」

當對科技持懷疑態度嘅人被貶為「反進步」，而唔係就實質問題進行討論時，呢種偏見就會加劇社會分化。

4.5. 喺醫療保健方面

醫療保健系統受擁抱創新偏見影響極深：

• 採用醫療設備：引進新設備同程序往往基於新鮮感同營銷，而唔係比較效能嘅數據
• 電子健康紀錄 (EHR)：實施 EHR 系統時假設佢一定會改善護理質素，往往無視會擾亂工作流程同令醫生過勞嘅證據
• 藥物創新：冇顯著療效提升嘅「跟風」藥物，單純因為係新出就受到關注
• 循證醫學偏見：Trisha Greenhalgh 嘅研究指出，只要係「證實咗」嘅臨床干預措施，就會被假設需要全面普及，完全無視環境因素
• AI 診斷：引入 AI 診斷工具時，往往假設佢係客觀嘅，冇充分測試過訓練數據入面有冇偏見
• 遙距醫療：疫情後大力推廣遙距醫療，有時忽略咗對於某啲病人嚟講，面診先係最合適

抗拒新指引嘅醫護人員往往被標籤為「墨守成規」，即使佢哋嘅抗拒係基於正式證據忽略咗嘅臨床默會知識。

4.6. 喺金融同投資方面

金融市場放大咗擁抱創新偏見：

• 採用金融科技：銀行採用區塊鏈、AI 交易等技術，往往係出於錯失恐懼 (FOMO)，而唔係實際嘅投資回報率 (ROI)
• 投資泡沫：「新範式」思維引發創新板塊（例如互聯網、加密貨幣）嘅投資泡沫
• 金融創新風險：2008 年金融海嘯部分原因就係因為採用咗冇經過充分風險評估嘅金融「創新」（如 CDO、信用違約掉期）
• 機械人理財：為咗貪新鮮而採用自動化投資平台，有時會忽略佢哋嘅局限性
• 支付系統：加密貨幣同新支付技術被吹捧為天生優於傳統系統
• ESG 創新：新嘅 ESG 測量工具同投資產品氾濫，但缺乏標準化或證明有效

Mariana Mazzucato 嘅研究強調，擁抱創新偏見往往導致政府透過稅務優惠籠統地補貼「創新」，而冇將投資引導向特定嘅公共價值。

5. 真實案例研究

案例研究 1：秘魯嘅煲水運動

• 背景： 喺秘魯洛斯莫利納斯 (Los Molinas) 呢條村，公共衛生部門發起咗一場運動，勸主婦煲滾食水嚟預防傷寒。一個叫 Nelida 嘅衛生員進行咗為期兩年嘅密集式教育，不斷去家訪。

• 發生咩事： 經過兩年努力，200 戶入面只有 11 戶跟住做。推廣員覺得好莫名其妙——煲水防病嘅科學證據確鑿，而且傷寒係真正嘅威脅。

• 偏見作祟： 衛生員假設咗只要係科學證明嘅創新，就一定會對所有人有益，抗拒就代表無知。佢哋冇去了解村民唔接受背後嘅文化邏輯。村民將所有物品同人都分為「熱」同「冷」（同溫度無關）。生水係「冷」嘅。病都係「冷」嘅。煲過嘅水係「熱」嘅。所以，煲過嘅水係藥——只適合病人飲，用嚟中和佢哋「冷」嘅病。如果一個健康嘅人去飲煲過嘅水，等於話俾人聽佢有病。

• 後果： 呢場運動基本上失敗咗。少數採用嘅人都係村入面嘅邊緣人——要麼已經病咗（所以正當咁飲「熱」藥），要麼就係唔太在乎社區規範嘅邊緣人。資源浪費咗，衛生危機依然持續。

• 吸取教訓： 「落後者」並唔係唔理智；佢哋只係維護緊社區對健康同地位嘅規範。擁抱創新偏見令衛生員睇唔出佢哋推銷緊嘅唔係衛生——而係病態嘅標籤。如果運動一開始就做下民族誌研究，可能會搵到符合當地信仰系統嘅方法。

案例研究 2：番茄採摘機

• 背景： 1960 年代，為咗應對加州農業勞工短缺嘅問題，加州大學戴維斯分校嘅研究員發明咗一部用嚟機械化採摘番茄嘅機器。

• 發生咩事： 傳統番茄太腍，唔適合機械採摘，所以遺傳學家培育咗一種新嘅「硬番茄」(VF-145) 嚟承受機器處理。呢部機器好快就被廣泛採用，大幅降低咗採摘成本。

• 偏見作祟： 大學研究員只係用產量同勞工成本嚟定義「效率」。呢項創新被視為成功，因為佢達到咗呢啲狹隘嘅指標。擁抱創新偏見令人冇考慮到社會公平、小商戶生存、食物質素或者工人福利等重要因素。

• 後果： 呢部機大約要 25,000 美金（喺 1960 年代係一筆巨款），只有大型種植商負擔得起。由 1962 到 1973 年，番茄種植戶由 4,000 跌到大約 600——成千上萬嘅小農戶被迫結業。數以萬計嘅流動農工失業，加劇咗農村貧窮。新嘅番茄又硬又冇味，維他命含量亦較低。呢件事成為咗 Jim Hightower 喺《硬番茄，艱難時代》一書中記錄嘅經典案例。

• 吸取教訓： 當成功被狹隘地定義時，「成功」嘅創新可能會帶嚟災難。對業界嚟講嘅「解決方案」，對社區就係一場災難。由公帑資助嘅創新（喺州立大學進行）將財富向上分配，同時令最弱勢嘅工人失去生計。

歷史例子：壞血病同柑橘類水果——遲咗 200 年

喺 1601 年，Captain James Lancaster 證明咗檸檬汁可以預防壞血病。喺嗰次航行中，佢隻船冇人因為壞血病死亡，但船隊其他船就死傷慘重。然而，英國海軍要等到 1795 年——即係差唔多 200 年之後，先強制規定要帶柑橘類水果。

呢個案例顛覆咗典型嘅擁抱創新偏見論述：喺呢度，偏見反而偏向現有醫學理論嘅現狀。當時認為壞血病係由「污濁空氣」或者懶惰引起。創新（柑橘類水果）雖然有效，但喺當時嘅醫學範式中無法解釋。

教訓係，擁抱創新偏見並唔係簡單嘅「新就好，舊就差」——佢係一種對相關權威結構認可嘅盲目偏袒。當專家支持現有理論多過實證時，創新就會被打壓。今日，當專家結構支持新奇事物時，理性嘅謹慎同樣會被打壓。偏見嘅核心係對公認權威嘅盲目順從，而呢樣嘢係雙刃劍。

6. 呢種偏見嘅代價

6.1. 個人代價

• 浪費金錢：不斷換走仲用得嘅產品去買新款，浪費個人資源
• 決策疲勞：無止境咁評估新選項會造成精神疲勞
• 技能貶值：本來有價值嘅技能變得一文不值，令人產生無力感
• 打亂自我認同：被迫不斷重新塑造自己，而唔係去精通某樣技能
• 人際關係緊張：伴侶或屋企人對新事物嘅接受程度唔同，容易引起衝突
• 滿足感下降：享樂適應意味住新事物帶嚟嘅「快感」好快消失，令人跌入無止境嘅消費循環
• 摧毀能力：研究人員稱之為「無能轉移」——新系統令原本熟手嘅人覺得自己變返新手（例如熟手打字員應付唔到新鍵盤佈局，醫生要適應難用嘅 EHR 介面）

6.2. 專業代價

• 實施失敗：ERP 系統實施失敗（通常高達 70%）浪費龐大機構資源
• 生產力下降：花時間去學一啲同舊系統相比毫無改善嘅新系統
• 職業唔穩定：喺「被顛覆」行業嘅打工仔面臨失業同被迫轉行
• 機構運作失調：「假」數碼轉型——裝咗軟件但底層流程冇變甚至變差
• 決策癱瘓：驚俾人覺得脫節而草率採用未經證實嘅科技
• 流失機構知識：系統不斷更換，機構記憶亦隨之消失

當實施失敗時，「責備個人偏見」（擁抱創新偏見嘅副產品）會將責任推落「抗拒」嘅用戶身上，而唔係去反思究竟項科技適唔適合。

6.3. 社會代價

• 加劇不平等：創新帶嚟嘅好處落入有錢嘅早期採用者手中，賺取暴利，而晚期採用者就面臨「科技跑步機」——要跑得更快先可以勉強留喺原地
• 取代勞工：為咗「效率」而採用嘅科技剝奪咗打工仔嘅生計（好似番茄採摘機個案例咁）
• 破壞環境：不斷換新產品製造大量垃圾；計劃性淘汰加速資源消耗
• 蠶食民主：「技術解決主義」將政治想像力局限喺可以計算嘅範圍，忽略複雜嘅社會問題
• 忽略基建：資金流向起新基建，但現有基建（橋樑、電網）就無人理——偏見貶低咗維修同保養嘅價值
• 發展倒退：專注幫助「進步」採用者嘅計劃會加劇不平等，因為補貼資本密集型技術只會幫到大型企業，令小商戶失去競爭力

6.4. 統計數據影響

• 只有約 0.2% 嘅創新文獻探討唔好嘅後果 (Sveiby et al., 2008)
• ERP 實施失敗率經常被指高達 70% 左右
• 採用機械採摘機後嘅十一年內，加州番茄種植戶由 4,000 暴跌至 600
• 研究顯示，好多機構採用 AI 係因為 FOMO，而唔係有實際投資回報證明，導致科技投資回報慘淡

7. 隱藏嘅好處

擁抱創新偏見並唔係百害而無一利——呢種傾向都有佢嘅作用：

• 推動進步：偏見激勵 R&D 投資，創造創新市場，真正推動人類進步
• 克服過度謹慎：有助平衡現狀偏見，如果冇佢，可能咩都改變唔到
• 有效嘅捷徑：喺瞬息萬變嘅環境中，當評估成本好高時，「試下新嘢」通常係一個合理嘅默認選擇
• 社會協調：當人人都採用同一款新科技，就會產生網絡效應同兼容性好處
• 競爭動力：驚落後於人會激發機構對新興機會保持警覺
• 調動資源：偏見有助將資源同注意力集中喺可能被忽視嘅新解決方案上

問題並唔係追求新奇本身，而係不加思索地假設新就等於好。Baumann 同 Martignoni (2011) 嘅模擬研究發現，適度嘅擁抱創新傾向係有適應性嘅，但偏見過重嘅機構會「過度探索而開發不足」——舊嘢都未回本就趕住去追新諗頭。最佳策略係平衡評估，而唔係完全扼殺對新事物嘅喜愛。

8. 自我評估：你有冇呢種偏見？

8.1. 警告信號清單

• 我覺得用超過幾年歷史嘅科技或方法好丟臉
• 我升級設備或軟件主要因為有新版，而唔係我真係需要新功能
• 我假設抗拒新科技嘅人係「脫節」或者恐懼科技
• 我相信大部分問題都有科技解決方案等住被發現
• 我好少考慮現有方法會唔會比提出嘅創新更好
• 我會將對新科技嘅擔憂斥之為「害怕改變」
• 喺公司，我感到有壓力要去採用新工具嚟顯得自己有能力或者有遠見
• 我好自然會將「傳統」或者「舊式」同次等畫上等號
• 我相信被廣泛採用嘅創新一定經過妥善評估
• 採用新科技之前，我好少去查佢哋嘅失敗率或者意外後果

計分：

• 剔咗 0-2 個：受影響程度低
• 剔咗 3-5 個：受影響程度中等
• 剔咗 6-8 個：受影響程度高
• 剔咗 9-10 個：受影響程度極高

8.2. 自我反思問題

1. 我對上一次選擇唔採用現成嘅創新係幾時？當時嘅原因係咩？我有冇對嗰個選擇感到要自我防禦？
2. 我記唔記得有邊次新工具或新方法反而差過舊嗰樣？我點樣處理嗰次經驗？
3. 我平時點樣形容嗰啲好遲先接受新科技嘅人——係好奇佢哋點解咁諗，定係批判佢哋嘅抗拒？
4. 考慮新科技嗰陣，我花比較多時間去諗佢嘅潛在好處，定係佢嘅潛在代價同局限？
5. 有冇人話過我「成日追新款」？我聽到呢啲意見有咩反應？

8.3. 快速診斷情境

情境： 公司宣佈要用一個全新嘅 AI 平台，取代大家已經順利用咗三年嘅項目管理系統。有幾個同事表達咗擔憂，話要重新適應、驚有 Bug，同埋會冇咗佢哋自訂嘅工作流程。新系統標榜自己係「業界領先」同「顛覆性」。

你會點回應？

• A) 「我哋要擁抱改變——怨聲載道嘅人只係抗拒進步。新系統一定更好，如果唔係公司都唔會揀佢。」 → 受影響程度高
• B) 「新系統應該有進步，但轉型嘅擔憂都好合理。我會俾個機會試下，同時留意吓佢係咪真係表現好啲。」 → 受影響程度中等
• C) 「我哋應該評估下佢係咪真係解決到我哋嘅問題。有咩證據證明佢好過現有系統？對失去有效流程嘅擔憂，係好值得參考嘅數據。」 → 受影響程度低

9. 點樣識別其他人嘅呢種偏見

9.1. 行為指標

言談間嘅明顯跡象：

• 經常使用「最前沿」、「最先進」、「革命性」、「顛覆性」等字眼
• 形容抗拒嘅人做「恐龍」、「盧德分子」或者「活喺過去」
• 將科技嘅新舊等同於質素（「嗰個系統好 2015 年囉」）
• 用「嗰啲只係害怕改變」嚟打發別人嘅擔憂

決策模式：

• 喺冇文件證明需要或者冇做過對比評估嘅情況下就採用新工具
• 舊系統未發揮最大價值就換走
• 忽視或者淡化創新失敗嘅證據

暴露偏見嘅行為：

• 永遠第一時間試新平台或新工具
• 用「舊」科技時明顯覺得唔自在
• 喺冇清晰定義問題嘅情況下就鼓吹改變

9.2. 對話入面嘅危險信號

受呢種偏見影響嘅人經常會講：

• 「我哋唔創新就會死」
• 「你阻止唔到進步」
• 「早起嘅鳥兒有蟲吃」
• 「如果我哋唔用，就會落後於人」
• 「抗拒改變嘅人根本唔了解」

佢哋會提出嘅論點類型：

• 訴諸新奇：「呢個係最新版本，所以一定更好」
• 訴諸大眾：「人人都用緊」
• 因年代久遠而否定：「嗰種做法已經過時啦」

佢哋會避開嘅問題：

• 「有咩證據顯示呢個好過我哋現有嘅嘢？」
• 「呢類創新嘅失敗率有幾高？」
• 「呢次改變邊個得益，邊個受害？」
• 「轉新嘢我哋會損失啲咩？」

9.3. 觸發情境

會激發呢種偏見嘅情況：

• 重視「爭第一」嘅競爭環境
• 科技日新月異嘅行業
• 視「創新」為價值觀並加以獎勵嘅企業文化
• 經常接觸營銷或意見領袖嘅內容

會增加脆弱性嘅情緒狀態：

• 驚俾人覺得無能或者脫節
• 對新奇事物同可能性感到興奮
• 焦慮自己會被「拋離」
• 對現有系統感到沉悶

會放大偏見嘅社會環境：

• 視早期採用為身分象徵嘅朋輩圈子
• 崇尚「轉型」嘅領導層
• 充斥創新神話嘅傳媒環境

10. 認知去偏見策略

10.1. 即時技巧

做決定前嘅快速自我檢查：

• 停一停，問自己：「我想解決咩問題？呢項創新真係解決到咩？」
• 應用「替換成本」測試：「換走而家嗰樣，我會損失啲咩？」
• 尋找反證：主動搜尋失敗案例或者負面評價

當下要問自己嘅問題：

• 「我被佢吸引係因為佢夠新，定係因為佢更好？」
• 「持懷疑態度嘅人會點睇呢項創新？」
• 「我採用佢，邊個有錢賺？佢哋有咩誘因去誇大好處？」
• 「我有冇公平地評估過現有嘅解決方案？」

打斷慣性模式：

• 當你好想升級時，等多 30 日先
• 採用之前，列出三樣你會失去嘅嘢
• 諮詢一個決定唔採用嘅人

10.2. 長遠策略

要培養嘅習慣：

• 定期做「科技審計」，評估現有工具係咪滿足到需求
• 喺考慮替換之前，練習清楚講出舊系統嘅價值
• 同有見地嘅「晚期採用者」建立關係，了解佢哋嘅觀點

心態轉變：

• 將維護同優化重新定義為創新嘅一種形式
• 將抗拒視為潛在嘅訊號，而唔係障礙
• 擁抱「適當科技」(appropriate technology) 作為設計原則

要強化嘅技能：

• 批判性地評估營銷宣傳
• 根本原因分析（呢個係科技問題定流程問題？）
• 利益相關者分析（邊個得益，邊個受害？）

10.3. 環境設計

改造你嘅環境嚟減少偏見：

• 取消訂閱營銷電郵同「最新資訊」電子報
• 建立決策指引，規定要有改善證據先可以採用
• 為非緊急嘅科技決策設立冷靜期

對抗偏見嘅社會結構：

• 喺科技決策中加入指定嘅「懷疑論者」
• 規定實施後要進行回顧，誠實評估結果
• 創造安全嘅環境，容許員工表達對採用新科技嘅擔憂

防範偏見嘅資訊系統：

• 追蹤同行業嘅創新失敗率
• 記錄過往採用嘅全部成本（包括過渡成本、損失嘅生產力）
• 保留機構對過往實施「經驗教訓」嘅記憶

10.4. 幾時要尋求外來意見

應該諮詢其他人嘅決策類型：

• 轉換成本高昂嘅昂貴項目
• 影響眾多利益相關者嘅決策
• 當你感到有競爭壓力要採用時
• 超出你專業知識範圍嘅科技

應該問邊個：

• 決定唔採用嗰項創新嘅人
• 受改變影響最大嘅最終用戶
• 同供應商無利益關係嘅外部顧問
• 經歷過以往轉型週期嘅歷史學家或資深員工

點樣開口問意見：

• 「幫我諗下我哋可能會失去啲咩」
• 「有咩可以令你相信呢個真係好啲？」
• 「你對呢類創新有咩經驗？」

11. 實用練習

練習 1：採用驗屍報告

• 目標： 建立對過去採用決策及其真實結果嘅認知
• 所需時間： 45-60 分鐘
• 所需物品： 筆記本、購買/採用紀錄
• 難度級別： 初級
• 指示：
  1. 列出 5-10 項你喺過去三年採用嘅創新（App、工具、設備、方法）
  2. 針對每一項寫低：點解你要採用佢？佢取代咗咩？
  3. 評估：佢係咪真係好過被取代嗰樣嘢？好幾多？
  4. 識別：有邊啲採用主要係出於新鮮感，而唔係真正需求？
  5. 計算：估算嗰啲未能改善結果嘅採用所花費嘅總成本（金錢、時間、學習成本）
• 反思問題：
  • 你留意到自己嘅採用決策有咩模式？
  • 營銷字眼（「革命性」、「顛覆性」）有幾常影響到你？
  • 知道咗而家嘅結果，你會點樣改變做法？
• 頻率： 每季一次

練習 2：為現狀辯護 (Steelman the Status Quo)

• 目標： 培養清晰講出剛有解決方案價值嘅能力
• 所需時間： 30 分鐘
• 所需物品： 筆記本
• 難度級別： 中級
• 指示：
  1. 搵出一項你正考慮替換嘅科技或方法
  2. 假設自己係現有系統嘅擁護者，為佢寫一篇詳細嘅辯護文
  3. 列出佢所有好處，包括微細嘅好處（熟悉度、可靠性、兼容性）
  4. 寫出轉換新系統會衍生嘅轉換成本
  5. 清晰指出新選項必須具備咩條件先算係明顯優勝
• 反思問題：
  • 呢個練習有冇令你發現現狀一啲你未諗過嘅好處？
  • 呢個練習點樣改變你對提議創新嘅評估？
  • 你需要咩證據先可以充滿信心咁選擇新選項？
• 頻率： 做任何重大採用決定前

練習 3：訪問落後者

• 目標： 了解深思熟慮嘅抗拒者嘅觀點
• 所需時間： 60 分鐘
• 所需物品： 筆記本、受訪者
• 難度級別： 高級
• 指示：
  1. 搵一個決定唔採用某項你已經採用咗嘅創新嘅人
  2. 帶住真正嘅好奇心去接觸佢哋（唔係去說服佢哋）
  3. 問佢哋：你做決定時考慮咗咩因素？你睇到啲咩其他人可能忽略咗嘅嘢？
  4. 積極聆聽，唔好為自己嘅選擇辯護
  5. 詳細記錄佢哋嘅理據
• 反思問題：
  • 佢哋提出咗啲咩你未諗過嘅合理觀點？
  • 佢哋嘅觀點點樣改變你對嗰項創新嘅睇法？
  • 你可以喺佢哋嘅決策過程中學到啲咩？
• 頻率： 每月一次

每日練習

「解決咩問題？」暫停法

每次接觸到營銷宣傳、產品發佈，或者升級通知之前，用 60 秒寫低：

1. 我目前有咩具體問題係呢樣嘢可以解決嘅？
2. 我目前係點樣解決（或者忍受）呢個問題？
3. 我需要咩證據先會相信呢樣嘢真係好啲？

• 建議所需時間：每次 1-2 分鐘
• 最佳時機：任何接觸到創新營銷嘅時候
• 點樣追蹤進度：記錄透過呢個練習延遲咗幾多次決定

每週挑戰

「無壞就唔好整」審計

每星期，喺生活入面搵一項你最近冇評估過嘅科技、工具或方法。唔好去諗有咩可以取代佢，反而要寫低：

• 佢而家發揮作用嘅表現有幾好？

• 如果我換走佢，我會失去啲咩？

• 佢要壞到咩程度先至需要替換？

• 4 星期後嘅預期結果：更加欣賞現有嘅解決方案；減少對新科技嘅 FOMO；更有自信咁講出維持現狀嘅價值

• 反思日誌提示：

  • 我對「舊」科技嘅態度有咩改變？
  • 我對邊啲營銷訊息變得更加懷疑？
  • 喺邊啲地方，維修同優化證明比替換更有價值？

12. 針對特定受眾

俾領導者同經理

喺領導環境下，擁抱創新偏見特別危險，因為領導者嘅採用決策會影響整個機構：

呢種偏見點樣影響領導效能：

• 製造「創新劇場」，將資源浪費喺表面風光但無效嘅改變上
• 令熟悉舊系統嘅員工覺得不受重視，產生疏離感
• 造成變革疲勞，削弱員工對真正需要嘅創新嘅支持
• 實施失敗會損害領導層嘅信譽

機構層面嘅策略：

• 喺做重大科技決策前，強制進行「事前驗屍」練習：「假設呢次實施失敗咗——點解會咁？」
• 規定商業計劃書必須包含對轉換成本同失敗機率嘅誠實評估
• 制訂成功維護同優化嘅指標，而唔好只睇新項目
• 獎勵改善現有流程嘅員工，而唔好只獎勵引入新流程嘅人

要實施嘅決策流程：

• 喺做採用決策前，設立最短評估期
• 規定要聽取最終用戶同指定「懷疑論者」嘅意見
• 追蹤並公開報告實施後嘅結果
• 設立「創新預算」嚟迫使大家作出取捨，而唔係無限制咁開展新項目

俾家長同教育工作者

小朋友越嚟越成為創新營銷嘅目標，而教育機構亦不斷面臨採用新教育科技嘅壓力：

適合唔同後生仔女年齡嘅解釋：

• 俾幼兒：「新嘢唔代表一定好啲。有時我哋最鍾意嘅玩具就係玩得最耐嗰啲。」
• 俾青少年：「大公司洗咗幾十億令你覺得你需要最新嘅嘢。我哋諗下，當你有呢種感覺時，邊個會得益？」

預防策略：

• 以身作則，示範深思熟慮嘅科技評估，而唔係盲目採用
• 討論營銷技巧同佢哋背後嘅心理機制
• 制訂基於實際價值而唔係新鮮感嘅家庭科技規則
• 鼓勵維修、保養同創意運用現有工具

課堂或屋企活動：

• 比較產品嘅「新」「舊」版本：邊啲係真係好咗？邊啲只係唔同咗？
• 研究創新失敗案例：我哋可以喺唔成功嘅科技中學到咩？
• 訪問爺爺嫲嫲，問佢哋有咩科技決定唔用，同埋點解

俾醫療保健專業人員

醫療保健行業因為生死攸關，加上醫學專業嘅權威性，特別容易受擁抱創新偏見影響：

臨床影響：

• 新療法往往只憑初步理想嘅研究就被採用，而未了解長遠影響
• 醫療設備公司有強大誘因去推銷新產品，懶理對比療效
• 電子健康紀錄 (EHR) 同 AI 診斷工具可能未經充分測試就被採用

同病人溝通策略：

• 討論治療方案時，誠實評估新方法同傳統方法嘅優劣
• 幫病人分辨營銷吹水同有實證支持嘅好處
• 認同病人對新療法嘅擔憂可能係理智嘅，而唔只係「焦慮」

道德考量：

• 明白抗拒新指引可能反映咗合理嘅臨床知識
• 考慮採用新事物邊個得益（設備公司、醫院、定係病人？）
• 對可能會延遲或隱藏傷害嘅創新，應用預防性原則

俾金融專業人員

金融服務業喺管理其他人啲錢嘅同時，面臨龐大嘅擁抱創新壓力：

投資相關嘅應用：

• 「新範式」思維會助長投資泡沫
• 金融科技創新往往基於營銷而唔係實證被採用
• 金融創新創造出嚟嘅工具（CDO、信用違約掉期）加劇咗 2008 年金融海嘯

同客戶溝通策略：

• 幫客戶分辨邊啲創新係為佢哋利益著想，邊啲係為產品提供商牟利
• 討論「革命性」金融產品嘅往績
• 將沉悶、成熟嘅方法包裝成可能優於刺激新產品嘅選擇

風險管理影響：

• 對新奇嘅金融工具實施更長嘅評估期
• 將創新嘅複雜性視為風險因素
• 追蹤並報告創新方法對比傳統方法嘅結果

13. 同其他偏見嘅相互作用

會放大擁抱創新偏見嘅其他偏見

會抵消擁抱創新偏見嘅其他偏見

常見嘅偏見連鎖反應

創新骨牌效應： 擁抱創新偏見 → 從眾效應 → 沉沒成本謬誤 → 確認偏見

解釋：你因為貪新鮮而採用一項創新（擁抱創新偏見），跟住因為其他人採用而感到壓力（從眾效應）。投入資源之後，你唔肯承認有問題（沉沒成本）。然後你就選擇性咁只睇你好嗰面（確認偏見）。結果就係整個機構死撐住一個失敗嘅創新。

打斷骨牌效應：

• 喺知道同決定採用之間，加入評估期
• 創造安全嘅途徑承認採用失敗，而唔影響仕途
• 制度化實施後嘅檢討，誠實評估結果

14. 文化觀點

擁抱創新偏見喺唔同文化中有唔同表現，受各地對傳統、改變同權威嘅唔同態度影響：

普遍特徵：

• 對新奇事物狂熱/恐懼嘅基本取捨似乎係跨文化嘅
• 營銷利用對新鮮感嘅追求已經越嚟越全球化
• 競爭壓力喺唔同環境下都會產生採用壓力

特定文化嘅差異：

• 歷史悠久嘅文化可能有更多創新失敗嘅例子可以參考
• 集體決策嘅文化採用速度可能較慢，容許更廣泛嘅評估
• 高度信任嘅文化可能更容易受權威認可嘅創新影響

跨文化影響： 秘魯煲水運動嘅案例展示咗西方嘅創新框架點樣同非西方嘅文化邏輯產生衝突。帶有擁抱創新偏見嘅變革推動者冇意識到，喺當地嘅文化框架下，「創新」被賦予咗一種令採用變得唔理智嘅文化含義。

呢件事說明，擁抱創新偏見喺跨文化環境中特別危險，因為創新者未必睇得穿採用者嘅邏輯。

15. 迷思與誤解

16. 專家見解

「擁抱創新偏見意味住一項創新『應該』被社會系統所有成員廣泛傳播同採用，佢『應該』傳播得更快，而且『應該』唔好被改造或者拒絕。」 — Everett M. Rogers，《創新擴散》(1962)

「幾個世紀以嚟，創新一直被視為惡習。話一個人係創新者，就等於質疑佢嘅判斷力、道德甚至精神狀態……直到二十世紀，創新先至被平反，成為一種美德。」 — Benoît Godin，《受爭議嘅創新》(2015)

「解決主義（Solutionism）並冇去調查佢試圖解決嘅問題，而係一早假設咗問題嘅存在，未搞清楚問題就已經拎出答案。」 — Evgeny Morozov，《要拯救一切，請撳呢度》(2013)

「創新並唔係萬靈丹。佢帶嚟嘅不良後果無處不在，往往遠超佢嘅好處。然而，喺關於創新嘅學術文獻入面，只有 0.2% 嘅文章有探討其不良後果。」 — Sveiby, Gripenberg & Segercrantz，《挑戰創新典範》(2008)

17. 重點總結

1. 擁抱創新偏見係結構性嘅，唔單止係個人層面：佢植根於研究資金、學術出版、營銷，以及關於「進步」嘅文化論述之中。

2. 「落後者」往往係理性嘅決策者：抗拒經常反映出對成本、風險、兼容性同文化契合度嘅合理擔憂，而呢啲都係創新者睇唔到嘅。

3. 創新會製造贏家同輸家：假設創新對所有人都有益，掩蓋咗科技變革喺資源分配上嘅後果。

4. 偏見透過語言運作：好似「顛覆性」、「革命性」同「落後者」呢啲詞語帶有道德色彩，令人繞過咗理性評估。

5. 維修同保養嘅價值被低估：呢種偏見有系統地將注意力同資源由保養現有行之有效嘅系統，轉移去追求新事物。

6. 速度本身並唔代表有價值：減慢採用速度，反而有時間去除錯、適應，同埋發現意想不到嘅後果。

7. 減輕偏見係有可能嘅：好似負責任研究與創新 (RRI) 同建設性技術評估 (CTA) 等框架，為更平衡嘅評估提供咗工具。

18. 延伸資源

學術論文

• Rogers, E.M. (1962). Diffusion of Innovations. Free Press.
• Ram, S. & Sheth, J.N. (1989). Consumer resistance to innovations: The marketing problem and its solutions. Journal of Consumer Marketing, 6(2), 5-14.
• Abrahamson, E. (1996). Management fashion. Academy of Management Review, 21(1), 254-285.
• Greenhalgh, T., Robert, G., Macfarlane, F., Bate, P., & Kyriakidou, O. (2004). Diffusion of innovations in service organizations: Systematic review and recommendations. The Milbank Quarterly, 82(4), 581-629.

書籍

• Rogers, E.M. (2003). Diffusion of Innovations (5th ed.). Free Press.
• Morozov, E. (2013). To Save Everything, Click Here: The Folly of Technological Solutionism. PublicAffairs.
• Sveiby, K.E., Gripenberg, P., & Segercrantz, B. (Eds.). (2012). Challenging the Innovation Paradigm. Routledge.
• Godin, B. (2015). Innovation Contested: The Idea of Innovation over the Centuries. Routledge.
• Mazzucato, M. (2013). The Entrepreneurial State: Debunking Public vs. Private Sector Myths. Anthem Press.
• Hightower, J. (1973). Hard Tomatoes, Hard Times. Schenkman Publishing.

書籍章節

• Godin, B. & Vinck, D. (Eds.). (2017). Critical Studies of Innovation: Alternative Approaches to the Pro-Innovation Bias. Edward Elgar Publishing.

19. 總結卡

20. 詞彙表

21. 討論問題

適合讀書會、課堂或者自我反思：

1. 諗下一項你最初抗拒但後來採用咗嘅創新。咩令你改變主意？事後回顧，當時嘅抗拒係理智定唔理智？

2. 番茄採摘機喺狹隘嘅指標下好「成功」，但對社區就造成咗破壞。我哋應該點樣定義創新嘅「成功」？

3. Rogers 嘅採用者分類（創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾、落後者）被廣泛使用。呢啲字眼點樣影響我哋嘅觀感？有咩替代嘅字眼會比較中立？

4. Evgeny Morozov 認為矽谷嘅「解決主義」將我哋嘅想像力局限喺可以計算嘅嘢上面。有咩重要嘅人類問題可能會被科技框架扭曲或者忽略？

5. 擁抱創新偏見點樣影響應對氣候變化嘅措施？過度依賴科技解決方案，而忽視行為或結構上嘅改變，有咩風險？