Үйлдэх төөрөгдөл (Action Bias)

Товч тойм

1. Товч хураангуй

Үйлдэх төөрөгдөл гэдэг нь тодорхойгүй байдал эсвэл хямралын үед зүгээр суухаас илүүтэй "ямар нэгэн зүйл хийх" албадлагдсан мэт мэдрэмж юм. Энэ нь нөхцөл байдлыг хяналтдаа авах, чадвараа харуулах, эсвэл юу ч хийгээгүйгээс үүдэн гарах харамслаас зайлсхийх гэсэн бидний дотоод хэрэгцээнээс үүдэлтэй. Бид хөдөлгөөнийг ахиц дэвшилтэй, хичээл зүтгэлийг үр дүнтэй андуурдаг бөгөөд зүгээр хүлээх нь хамаагүй илүү үр дүн авчрах байсан ч ямар нэгэн алхам хийхийг илүүд үздэг.

2. Шинжлэх ухааны үндэслэл

2.1. Нээлт ба түүх

• "Үйлдэл хийх төөрөгдөл" гэх нэр томьёог Энтони Патт, Ричард Зекхаузер нар 2000 онд байгаль орчны бодлогын шийдвэрийн тухай эрдэм шинжилгээний өгүүлэлдээ анх танилцуулжээ.
• 2007 онд Майкл Бар-Эли болон түүний багийнхны хөлбөмбөгийн хаалгачдын зан үйлд хийсэн судалгааны дараа энэ ойлголт олон нийтэд өргөн танигдсан.
• Хожим нь энэ чиглэлийн судалгаа анагаах ухаан, санхүү, цэргийн стратеги, хиймэл оюун ухаан зэрэг олон салбарыг хамран өргөжсөн.
• Өнөөдөр энэхүү төөрөгдөл нь зөвхөн хувь хүний зан үйл төдийгүй байгууллага, системийн түвшинд хэрхэн илэрдгийг гүнзгийрүүлэн судалж байна.

2.2. Гол судлаачид

2.3. Онцлох судалгаанууд

Үйлдэх төөрөгдөл ба байгаль орчны шийдвэрүүд (Патт ба Зекхаузер, 2000)

Journal of Risk and Uncertainty сэтгүүлд нийтлэгдсэн уг суурь судалгаа нь урьдчилан сэргийлэх арга хэмжээ (бохирдлоос сэргийлэх) хамаагүй хямд, үр дүнтэй байсаар байтал бодлого боловсруулагчид болон олон нийт яагаад дандаа үр дагаврыг нь арилгахыг (цэвэрлэх) илүүд үздэгийг судалжээ. Хийсвэр байгаль орчны асуудлаар авсан санал асуулгаар хүмүүс "идэвхтэй" нөхөн сэргээлтийг сонгох хандлагатай байв. Тэд гамшгаас урьдчилан сэргийлэх үл үзэгдэх шийдвэрээс илүүтэйгээр, хор уршгийг нь нүдэн дээр цэвэрлэх үйлдлээс илүү их сэтгэл ханамж авдаг байна. Судлаачид үүнийг "үйлдэх хүсэл... хэрэггүй нөхцөлд ч илэрдэг тул ухаалаг бус шийдвэрт хүргэдэг" хэмээн тодорхойлжээ.

Хаалгачийн дилемма (Бар-Эли нар., 2007)

Journal of Economic Psychology сэтгүүлд нийтлэгдсэн уг алдартай судалгаагаар дэлхийн шилдэг лигүүдийн 286 торгуулийн цохилтыг шинжилжээ. Баримтаас харвал нийт цохилтын 30 орчим хувь нь хаалганы яг гол руу чиглэдэг ч, хаалгачид дөнгөж 6.3 хувьд нь л байрандаа үлддэг байна. Голд үлдсэн тохиолдолд бөмбөг хаах магадлал 33.3% байдаг бөгөөд энэ нь аль нэг тийш үсэрснээс хавьгүй өндөр үзүүлэлт юм. Ажлын амжилтаас нь орлого нь шууд шалтгаалдаг элит тамирчид хүртэл нийгмийн дарамтаас болоод оновчгүй шийдвэр гаргадгийг энэ судалгаа баталсан. Учир нь ямар нэгэн үйлдэл хийгээд (үсрээд) алдаа гаргахыг нийгэм уучилдаг бол, зүгээр зогсож байгаад гоол алдахыг ичгэвтэр хэрэгт тооцдог байна.

Арилжаа хийх нь таны баялагт аюултай (Барбер ба Одиан, 2000)

Энэ судалгаа нь 66,465 өрхийн таван жилийн хугацаан дахь арилжааны зан үйлийг судалж, хамгийн идэвхтэй арилжаачид (жилийн эргэлт нь >250%-иас дээш бүлэг) жилд ердөө 11.4%-ийн цэвэр өгөөжтэй байсныг илрүүлжээ. Энэ үед зах зээлийн дундаж өгөөж 17.9% байсан юм. Арилжааны шимтгэл, татвар, bid-ask зөрүү зэрэг далд зардлууд нь зах зээлийг урьдчилан таамаглах чадваргүй байдалтай нийлж тэдний ашгийг залгисан байна. Эндээс "юу ч хийхгүй байх" буюу урт хугацаанд хөрөнгө оруулах нь байнга "ямар нэг зүйл хийх" стратегиэс илт давуу болох нь статистикээр батлагджээ.

2.4. Мэдрэл судлалын үндэслэл

• Энэхүү төөрөгдөл нь нухацтай бодохоос илүү хурдан хариу үйлдэл үзүүлэхийг чухалчилдаг хувьслын "тэмцэх эсвэл зугтах" механизмаас гаралтай.
• Тодорхойгүй байдал үүсэхэд тархины амигдала түгшүүр зарладаг бөгөөд ямар нэгэн үйлдэл хийх нь энэ түгшүүрийг түр зуур ч болов намжаадаг.
• Тархины допамин ялгаруулах систем нь үйлдэл хийхийг урамшуулдаг тул бидэнд "ямар нэг зүйл хийх" үед тааламжтай мэдрэмж төрдөг.
• Стресстэй үед сэтгэл хөдлөлөө удирдах, урт хугацаанд төлөвлөх үүрэгтэй тархины гадарга хэсгийн үйл ажиллагааг илүү анхдагч зөн совингийн бүтцүүд дарангуйлдаг.
• Аюултай мэт санагдсан үед тархи Систем 2 (удаан, логик сэтгэлгээ)-оос Систем 1 (хурдан, сэтгэл хөдлөлийн) рүү шууд шилждэг байна.

3. Хувьслын гарал үүсэл

• Эртний хүмүүс нэг л хором эргэлзэхэд амиа алдах эрсдэлтэй орчинд амьдарч байсан тул хурдан үйлдэл хийх нь амьд үлдэх хамгийн шалгарсан арга байв.
• Хуурамч эерэг тохиолдол (Хэрэггүй үед хөдлөх): Бутны цаана чимээ гарахад эртний хүн шууд зугтжээ; гэвч тэр нь ердөө л салхи байв. Үр дагавар: Хэдэн калори шатааж, түр зуур айсан төдий.
• Хуурамч сөрөг тохиолдол (Хөдлөх хэрэгтэй үед хүлээх): Бутны цаана чимээ гарахад илүү сайн харж магадлахаар хүлээж байтал ирвэсэнд идүүлжээ. Үр дагавар: Амь насаа алдаж, үр удам нь тасрах.
• Байгалийн шалгарал аливааг удаан тунгаан боддог хүмүүсийг өршөөгөөгүй бөгөөд бид бол аюулд маш хурдан хариу үйлдэл үзүүлдэг өвөг дээдсийнхээ шууд үр удам юм.
• Энэхүү зөн совин зэрлэг байгальд амьд үлдэхэд тустай байсан ч, хувьцааны уналт, бодлогын ээдрээтэй асуудлууд зэрэг урт хугацаанд үр дүн нь гардаг нарийн төвөгтэй орчин үеийн нийгэмд сул тал болж байна.
• Энэ нь бидний танин мэдэхүйн зөрчлийг харуулдаг: шууд тулгарсан физик аюулд зориулагдсан зөн совин нь тэвчээр, нухацтай бодол шаардсан системд алдаатай ажилладаг.

4. Энэхүү төөрөгдөл хэрхэн илэрдэг вэ

4.1. Өдөр тутмын амьдралд

• Чухал мэдээг тайван хүлээхийн оронд имэйл эсвэл сошиал хаягаа амралтгүй шалгах.
• Сонсох нь илүү тустай байх үед асуудалтай тулгарсан найздаа заавал нэг зөвлөгөө өгөх гэж хичээх.
• Стресстэй үедээ гэртээ шаардлагагүй засвар хийх эсвэл тавилгаа нааш цааш нь зөөх.
• Хүүхдүүдийн маргаанд хөндлөнгөөс оролцох (тэд өөрсдөө шийдвэрлэх нь илүү сайн туршлага болох байсан ч).
• Дэлгүүрт оочирлохдоо байнга эгнээгээ сольж, эцэст нь анх байсан газраасаа ч хойгуур орох.

4.2. Ажлын байранд

• Стратеги үр дүнгээ өгч эхлэх хугацааг хүлээлгүйгээр менежерүүд багаа байнга "дахин зохион байгуулах".
• Өөрөө аяндаа шийдэгдэх асуудлыг "шийдвэрлэх" гэж удирдлагууд шаардлагагүй хурал товлох.
• Нүдэнд харагдахуйц хүчин чармайлт гаргаж байгаагаа харуулахын тулд ажилтнууд төслийг хэтрүүлэн хүндрүүлэх.
• Органик өсөлт нь илүү чухал байхад "өсөлттэй" харагдахын тулд Гүйцэтгэх захирлууд яаруу худалдан авалт хийхийг эрмэлзэх.
• "Завгүй" харагдсан хүнийг л сайн ажилтан гэж үздэг өрөөсгөл ойлголт нь бодит үр дүнгээс илүү харагдахуйц үйл ажиллагааг урамшуулдаг.

4.3. Бизнес ба маркетингт

• Компаниуд зохиомол яаралтай байдал үүсгэн хэрэглэгчдийн үйлдэх төөрөгдлийг ашиглах ("Яг одоо аваарай!").
• "Хөдөлмөрийн хуурмаг байдал" - үнэ цэнтэй мэт харагдуулахын тулд энгийн процессуудыг илт хүчин чармайлт шаардсан мэтээр харуулах.
• Бүтээгдэхүүний загвар нь зохистой хэрэглээ гэхээсээ илүү байнгын оролцоог (engagement) шаардах.
• Тэвчээртэй хүлээхээс илүү ямар нэгэн бүтээгдэхүүн худалдан авснаар шууд өөрчлөлт гарна гэж амласан маркетингийн кампанит ажил.
• "Тайван байдлыг" шийтгэж, ямар нэг зүйлийг "өөрчилсөн" хүнийг шагнадаг корпорацын соёл.

4.4. Улс төр ба хэвлэл мэдээлэлд

• "Манлайлал"-аа харуулахын тулд улс төрчид хямралын үед дутуу боловсруулсан хууль яаравчлан батлах.
• 9/11-ний халдлагаас хойш 45 хоногийн дараа батлагдсан АНУ-ын "Эх орончдын хууль" (USA PATRIOT Act)-ийг ихэнх хууль тогтоогчид уншаагүй гэдгээ хүлээн зөвшөөрсөн байдаг.
• Асуудалд нухацтай, тайван ханддаг хүмүүсийг дайрч давшлахын зэрэгцээ "шийдэмгий" удирдагчдыг хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр хөөрөгдөх.
• Нарийвчилсан дүн шинжилгээ шаарддаг төвөгтэй асуудлуудад төрөөс шууд хариу арга хэмжээ авахыг шаардах олон нийтийн шахалт.
• Асуудлын уг шалтгааныг биш, зөвхөн илрэх шинж тэмдгийг дарсан хариу үйлдэл бүхий хууль тогтоомжууд.

4.5. Эрүүл мэндийн салбарт

• Хөндлөнгийн оролцооны төөрөгдөл: Хүлээж ажиглах нь өвчтөнд илүү аюулгүй байхад эмч нар заавал нэг эмчилгээ бичиж өгөх хандлага.
• Амбулаториор бичиж өгсөн антибиотикийн жорын 30 орчим хувь нь шаардлагагүй (ихэвчлэн вирусийн гаралтай халдварт) байдаг.
• Өвчтөнүүд заавал эм, тариа бичиж өгөхийг хүлээдэг бөгөөд "амарч, шингэн зүйл сайн уу" гэсэн зөвлөгөөнд сэтгэл дундуур үлддэг.
• Эмнэлзүйн бодит шаардлагад үндэслэхээсээ илүүтэй "ямар нэг зүйл хийсэн болох"-ын тулд хийгддэг оношилгоо, шинжилгээнүүд.
• Эмч нар зүгээр хараад зогсож чадаагүйгээс болж АНУ-д 50,000 гаруй хүнд хийгдсэн лоботоми (тархины мэс засал)-ийн түүхэн эмгэнэл.

4.6. Санхүү ба хөрөнгө оруулалтад

• Хөрөнгө оруулагчид хэт их арилжаа хийдгээс хамгийн идэвхтэй арилжаачид нь зах зээлийн дунджаас жилд 6.5 хувиар бага ашиг олдог.
• Өндөр шимтгэлээ зөвтгөх, идэвхтэй менежмент хийж байгаагаа харуулахын тулд багцын менежерүүд эзэмшлээ байнга өөрчилдөг.
• Идэвхтэй байдлыг бүтээмжтэй андуурсан өдрийн арилжаачид (day traders) гүйлгээний өндөр зардлаар дамжуулан баялгаа устгах.
• Хувьцаа эзэмшигчдийн үнэ цэнийг үгүй хийдэг M&A (компани худалдан авах) хэлцэлд заавал "ялах"-ын тулд хэт өндөр үнэ төлөх.
• Органик өсөлт нь хавьгүй дээр байсан ч өсөлт үзүүлэх шахалтын дор корпорацын удирдлагууд яаруу худалдан авалт хийх.

5. Бодит амьдрал дээрх жишээнүүд

Жишээ 1: 1918 оны Томуугийн цар тахлын үеийн Аспирины эмгэнэл

• Нөхцөл байдал: "Испани ханиад" дэлхийг сүйрүүлж байв. Вирусийн эсрэг эм, хоёрдогч уушгины хатгалгаанд зориулсан антибиотик, вакцин аль нь ч байгаагүй тул эмч нар ямар нэгэн үйлдэл хийхээр цөхөрч байв.
• Юу болсон бэ: АНУ-ын Ерөнхий мэс засалч, Тэнгисийн цэргийн хүчин болон JAMA зэрэг байгууллагууд өвчтөнд өдөрт 8.0-31.2 грамм аспирин уухыг зөвлөжээ (өнөөгийн зөвшөөрөгдөх дээд хэмжээ ойролцоогоор 4 грамм).
• Төөрөгдөл хэрхэн нөлөөлсөн бэ: Зүгээр л арга мухардан зогсож чадаагүй эмч нар үр дагаврыг нь бүрэн ойлголгүйгээр гарт байсан ганц хэрэгслээ түрэмгийгээр ашигласан байна.
• Үр дагавар: Салицилатын өндөр тун нь уушгинд шингэн хуримтлуулах, амьсгал давчдах шалтгаан болдог бөгөөд эдгээр нь вирусийн гаралтай уушгины хатгалгаатай яг ижил шинж тэмдэг юм. Доктор Карен Старкогийн судалгаагаар сайн санаат эмч нарын гарт олон мянган залуу, эрүүл хүн аспирины хордлогоор нас барсан байж болзошгүйг харуулдаг.
• Авсан сургамж: Хямралын үед хөндлөнгөөс оролцох сохор хүсэл нь гамшгийг сүйрэл болгон хувиргаж чадна. Заримдаа хамгийн хор хөнөөлтэй зүйл бол эмчилгээ өөрөө байдаг.

Жишээ 2: Шинэ Кока-Кола (1985)

• Нөхцөл байдал: "Pepsi Challenge" хэмээх сохор тестээр хэрэглэгчид Пепсигийн арай чихэрлэг амтыг илүүд үзэж байгааг харуулав. Кока-Кола зах зээлийнхээ байр суурийг алдаж эхэллээ.
• Юу болсон бэ: Сандарсан удирдлагууд 99 жилийн настай жороо өөрчилж, Пепсид тохируулсан илүү чихэрлэг амттай "New Coke"-г худалдаанд гаргав.
• Төөрөгдөл хэрхэн нөлөөлсөн бэ: Өрсөлдөөний түгшүүр тэднийг нүдэнд харагдахуйц том алхам хийхийг шаардсан. Удирдлагууд бүтээгдэхүүний сэтгэл хөдлөлийн холбоосыг (брэнд/дурсамж) үл тоомсорлож, зөвхөн амтыг өөрчлөхөд анхаарлаа төвлөрүүлжээ. Тэд нөхцөл байдлыг цогцоор нь харахын оронд зөвхөн нэг өгөгдөлд тулгуурлан яаруу үйлдэл хийсэн.
• Үр дагавар: Олон нийтийн шууд эсэргүүцэлтэй тулгарч, "Америкийн Хуучин Кола Уугчид" зэрэг эсэргүүцлийн бүлгэмүүд хүртэл байгуулагдсан. Кока-Кола хэдхэн сарын дотор анхны жороо буцаан гаргахаас өөр аргагүйд хүрчээ.
• Авсан сургамж: Жорыг өөрчлөхгүйгээр "юу ч хийхгүй байх" стратегийг өөртөө итгэлтэй маркетингийн кампанит ажилтай хослуулах нь хамаагүй дээр үр дүн авчрах байв. Заримдаа өрсөлдөөний дарамтад өгөх хамгийн зөв хариу үйлдэл бол тэвчээр байдаг.

Жишээ 3: AOL-Time Warner-ийн нэгдэл (2000)

• Нөхцөл байдал: Дот-комын тэсрэлт (Dot-com bubble) нь уламжлалт хэвлэл мэдээллийн компаниудад дижитал хөрөнгөтэй болох яаралтай хэрэгцээг бий болгосон.
• Юу болсон бэ: Time Warner-ийн удирдлагууд дижитал ирээдүйгээ баталгаажуулах ёстой гэж үзэн, AOL-той 164 тэрбум доллароор нэгдэв.
• Төөрөгдөл хэрхэн нөлөөлсөн бэ: "Ямар нэгэн хэлэлцээр хийх" хүсэл нь логик сэтгэлгээг давамгайлсан. Удирдлагууд том алхам хийж байгаагаа стратегийн оновчтой шийдвэр гаргаж байна гэж эндүүрчээ.
• Үр дагавар: Компанийн соёлын мөргөлдөөн болон хэт өндөр үнэлгээ нь хувьцаа эзэмшигчдэд асар их хэмжээний алдагдал авчирсан. Эцэст нь хоёр компани салсан бөгөөд энэхүү нэгдлийг бизнесийн түүхэн дэх хамгийн муу хэлэлцээр гэж үздэг.
• Авсан сургамж: Салбарын шилжилтийн үед үйлдэл хийх гэсэн яаруу дарамт нь сүйрлийн хэмжээний буруу тооцоололд хүргэж болзошгүй.

Түүхэн жишээ: Хөнгөн морин цэргийн бригадын дайралт (1854)

Крымийн дайны үеийн хамгийн алдартай эмгэнэлт явдал нь цэргийн салбар дахь үйлдэх төөрөгдлийг тод харуулдаг. Лорд Раглан "урагш хурдан давшиж... дайсан их буунуудыг авч явахаас урьдчилан сэргийл" гэсэн тодорхойгүй тушаал өгчээ. Хөндий дэх байрлалаасаа Лорд Лукан, Кардиган нар зөвхөн Оросын үндсэн их бууны батерейг л харж байсан бөгөөд өндөрлөгт байрласан Туркийн их буунуудыг олж харсангүй. Бэхлэгдсэн байрлал руу урдаас нь шууд дайрах нь тактикийн хувьд галзуурал гэдгийг мэдэж байсан ч тэд дайрсан байна. Тушаал өгөгдсөн, морин цэрэг дайрахын тулд л оршдог, үүнийг асуух эсвэл тодруулахыг хүлээх нь цэргийн дүрмийг зөрчсөн хэрэг байв. Дайралтад орсон 670 хүнээс 270 гаруй нь амь үрэгдэж, бараг 500 морио алджээ. Францын генерал Пьер Боскегийн "Энэ нь гайхалтай л юм, гэхдээ энэ чинь дайн биш шүү дээ" гэсэн алдартай үг нь алдар суутай боловч утгагүй үйлдлийн мөн чанарыг харуулдаг.

6. Энэхүү төөрөгдлийн зардал

6.1. Хувийн зардал

• Бусдын асуудалд шаардлагагүй хөндлөнгөөс оролцсоноор харилцаанд сэв суух.
• Стратегийн амралтгүйгээр байнга идэвхтэй байснаас болж ядрах (burnout).
• Импульсив шийдвэр гаргаснаас үүдсэн санхүүгийн алдагдал.
• Буруу чиглүүлсэн үйлдлийг хөөцөлдөж цаг алдах зуур жинхэнэ боломжуудыг алдах.
• Түгшүүр бататгах - хөдлөх нь түр зуурын тайвшрал өгдөг боловч үндсэн асуудлыг шийдвэрлэдэггүй.
• Хяналтаас гадуурх зүйлсийг хүлээн зөвшөөрч чадахгүйгээс болж амьдралын чанар буурах.

6.2. Мэргэжлийн зардал

• Илүү их дүн шинжилгээ шаардлагатай байсан асуудалд дутуу шийдвэр гаргаснаас үүдсэн карьерын хохирол.
• Шаардлагагүй төсөл, байнга дахин зохион байгуулалт хийж нөөцийг үрэх.
• Нүдэнд ил харагдах бүтэлгүйтлээс үүдэлтэй нэр хүндийн уналт.
• Тогтвортой байдалгүйгээр байнга өөрчлөгдсөнөөс болж багийн хэвийн үйл ажиллагаа алдагдах.
• Нөхцөл байдлыг бүрэн ойлгохоос өмнө яаран үйлдэл хийснээс үүдэлтэй стратегийн алдаанууд.
• Хэт их арилжаа, буруу тооцоолсон худалдан авалтаар баялгаа устгах.

6.3. Нийгмийн зардал

• Яаравчлан батлагдсан хууль тогтоомжоос үүдсэн төрийн бодлогын алдаа.
• Шаардлагагүй хөндлөнгийн оролцооноос үүдэлтэй эмнэлгийн хор хөнөөл (антибиотикт тэсвэртэй байдал үүсэх гэх мэт).
• Хугацаанаасаа өмнө тулаанд орсноос үүдсэн цэргийн гамшиг.
• Хэт мэдрэг хариу үйлдэл үзүүлсэн арилжаануудаас болж улам гүнзгийрсэн зах зээлийн савлагаа, эдийн засгийн хохирол.
• Байгууллагууд шинээр бүтээхийн оронд байнга "дахин зохион байгуулалт" хийснээс үүсэх доройтол.
• Онцгой байдлын үеийн "Хоёр дахь гамшиг" - сайн санааны үүднээс хийгдсэн боловч шаардлагагүй бараа материалын хандив нь тусламжийн логистикийг гацаах.

6.4. Статистикийн нөлөөлөл

• Хамгийн идэвхтэй арилжаачид (эхний 20%) зах зээлийн индексээс жилд 6.5 хувиар бага ашиг олдог.
• Антибиотикийн жорын ойролцоогоор 30% нь шаардлагагүй бичигддэг нь нянгийн эсрэг тэсвэртэй байдлыг хурдасгадаг.
• Хаалганы буланд үсэрсэн хаалгачдын хаах магадлал ердөө 14% байдаг бол, голд үлдсэн тохиолдолд 33% байдаг.
• Гамшгийн бүсэд илгээсэн биет хандивын 60% нь ашиглах боломжгүй байдаг бөгөөд аврах ажиллагааны нөөцийг сарниулдаг.
• Хөнгөн морин цэргийн бригадын дайралт: Ганцхан тулаанд 40%-ийн хохирол амссан.

7. Далд ашиг тус

Үйлдэх төөрөгдөл нь үргэлж муу зүйл биш бөгөөд зөв нөхцөлдөө маш үнэ цэнтэй дасан зохицох механизм юм.

• Жинхэнэ онцгой байдал: Яаралтай хариу арга хэмжээ авах шаардлагатай бодит аюул (гал түймэр, эрүүл мэндийн яаралтай тусламж, бие махбодод учирсан аюул) тохиолдоход энэ төөрөгдөл нь анхны хувьслын үүргээ гүйцэтгэдэг.
• Туршиж суралцах: Мэдээлэл хомс шинэ нөхцөл байдалд үйлдэл хийх нь идэвхгүй ажиглаад хэзээ ч олж авахгүй туршлага, санал хүсэлтийг өгдөг.
• Нийгэмд дохио өгөх: Асуудлыг шийдэх гэж оролдож байгаагаа харуулах нь тухайн үйлдэл төгс биш байсан ч бусдын итгэлийг бий болгодог.
• Сэтгэл санааны зохицуулалт: Аливааг хийх нь түгшүүрийг бууруулж, нөхцөл байдлыг удирдаж буй мэдрэмж төрүүлдэг бөгөөд энэ нь зохистой хэмжээнд байвал сэтгэцийн эрүүл мэндэд тустай.
• Дүн шинжилгээний саажилтыг (Analysis paralysis) эвдэх: Хэт их бодох нь аливаа шийдвэр гаргахад саад болж гацаанд оруулсан үед ямар ч хамаагүй үйлдэл хийх нь хүмүүсийг болон байгууллагыг гацаанаас гаргаж чадна.
• Өрсөлдөөний давуу тал: Бизнес болон спорт зэрэг зарим салбарт хурдан хөдөлдөг хүмүүс удаан боддог хүмүүсээс үнэхээр илүүрхэж чаддаг.

Энэхүү төөрөгдлийг бүрмөсөн арилгах нь гол зорилго биш, харин үүнийг зөв тохируулах — хэзээ хурдан хөдөлж, хэзээ стратегийн тэвчээр гаргахыг ялгаж салгаж сурах явдал юм.

8. Өөрийгөө үнэлэх: Танд энэ төөрөгдөл байна уу?

8.1. Анхааруулах шинж тэмдгүүдийн хяналтын жагсаалт

• Асуудлын талаар "ямар нэгэн зүйл хийж" чадахгүй байх нь надад бие махбодын хувьд таагүй мэдрэмж төрүүлдэг.
• Найзууд маань бэрхшээлээ ярихад зүгээр л сонсохын оронд би шууд л зөвлөгөө өгөх гэж яардаг.
• Ямар ч чухал зүйл хүлээгээгүй байсан ч би имэйл болон сошиал хаягаа байнга шалгадаг.
• Хөндлөнгөөс оролцохгүйгээр зүгээр л үр дүнг хүлээх нь надад маш хэцүү байдаг.
• Би ажлын орчин, хуваарь эсвэл өдөр тутмын хэв маягаа байнга өөрчилдөг.
• Хямралын үед хөндлөнгөөс оролцох нь илэрхий ашиггүй байсан ч "зүгээр л сууж байдаг" хүмүүсийг би дотроо шүүмжилдэг.
• Стратеги маань үр дүнгээ өгөх хангалттай хугацаа өгөхөөс өмнө би түүнийг өөрчлөх хандлагатай.
• Би бүтээмжээ бодит үр дүнгээр биш, харин нүдэнд харагдахуйц завгүй байдлаар хэмждэг.
• Тодорхойгүй эсвэл стресстэй үед амарч суух нь надад гэм буруутай мэт санагддаг.
• Би хожим нь жоохон хүлээдэг байж дээ гэж харамсдаг чухал шийдвэрүүдийг маш хурдан гаргаж байсан.

Оноо:

• 0-2 сонгосон: Өртөх магадлал бага
• 3-5 сонгосон: Өртөх магадлал дунд зэрэг
• 6-8 сонгосон: Өртөх магадлал өндөр
• 9-10 сонгосон: Өртөх магадлал маш өндөр

8.2. Өөрийгөө эргэцүүлэх асуултууд

1. Саяхан гаргасан боловч буруу эргэсэн шийдвэрээ бодоорой - хэрвээ хүлээсэн бол илүү сайн үр дүнд хүрэх байсан уу?
2. Хамгийн сүүлд тодорхойгүй байдалтай нүүр тулах үедээ та юу хийсэн бэ? Тэр үйлдэл үнэхээр тустай байсан уу, эсвэл зүгээр л таны түгшүүрийг бууруулсан уу?
3. Хамт ажилладаг хүн эсвэл гэр бүлийн гишүүн "хүлээж байгаад харъя" гэж санал болгоход танд ямар мэдрэмж төрдөг вэ?
4. Бусад хүмүүс таныг хэтэрхий хурдан дүгнэлт хийж, хөндлөнгөөс оролцдог эсвэл аливааг хэтэрхий олон өөрчилдөг гэж хэлж байсан уу?
5. Юу ч хийхгүй байх нь зөв сонголт байсан үеийг та санаж байна уу? Тэр үед ямар мэдрэмж төрж байсан бэ?

8.3. Хурдан оношлох хувилбар

Нөхцөл байдал: Зах зээлийн хэлбэлзлийн улмаас таны хөрөнгө оруулалтын багц долоо хоногийн дотор 15%-иар уналаа. Санхүүгийн зөвлөхүүд энэ нь худалдан авах таатай боломж мөн эсэх, эсвэл илүү том уналтын эхлэл үү гэдэг тал дээр хоёр хуваагджээ. Таны анхны хөрөнгө оруулалтын төлөвлөгөө үндсэндээ огт өөрчлөгдөөгүй.

Та хэрхэн хариу үйлдэл үзүүлэх вэ?

• A) "Алдагдлыг зогсоох"-ын тулд зарим хувьцаагаа шууд зарах эсвэл "дундажлах"-ын тулд илүү ихийг худалдаж авах - "Би ямар нэгэн зүйл хийх хэрэгтэй байна" → Өртөх магадлал өндөр
• B) Багцаа эргэн харж, нөхцөл байдлыг анхааралтай ажиглахын зэрэгцээ бага зэргийн тохируулга хийх → Өртөх магадлал дунд зэрэг
• C) Тавгүй байдлаа хүлээн зөвшөөрч, урт хугацааны стратегиа өөртөө сануулж, үндсэн төлөвлөгөө өөрчлөгдөөгүй л бол ямар ч өөрчлөлт хийхгүй байх → Өртөх магадлал бага

9. Энэ төөрөгдлийг бусдаас олж таних

9.1. Зан үйлийн үзүүлэлтүүд

• Нарийн төвөгтэй асуудлыг хэлэлцэх үед биеийн хэлэмж нь тогтворгүйтэж, хөдөлгөөн ихсэх, бусдын яриаг таслах.
• Асуудлыг бүрэн ойлгож амжаагүй байж шууд шийдэл санал болгох.
• Төлөвлөгөө, систем эсвэл стратегийг тодорхой үндэслэлгүйгээр байнга өөрчилдөг байх.
• Тодорхойгүй байдалд тухгүй байж, үүнийгээ "яаралтай урагшлах" хэрэгцээгээр илэрхийлэх.
• Амжилтыг бодит үр дүнгээр биш, хийсэн үйлдлийнхээ тоогоор хэмжих.
• Нөхцөл байдлыг сайжруулаагүй хөндлөнгийн оролцоо ихтэй байх.

9.2. Харилцан ярианы улаан тугууд

Энэ төөрөгдөлд орсон хүмүүсийн байнга хэлдэг үгс:

• "Бид зүгээр л юу ч хийхгүй суугаад байж болохгүй!"
• "Ядаж л бид ямар нэгэн зүйл хийж байна шүү дээ."
• "Бид яаралтай арга хэмжээ авах хэрэгтэй."
• "Зүгээр хараад зогсох нь сонголт биш."
• "Ямар нэг зүйл өөрчлөгдөх л ёстой."

Тэдний гаргадаг аргументууд:

• Үйл ажиллагааг ахиц дэвшилтэй андуурах ("Бид энэ тал дээр маш их ажилласан").
• Тэвчээрийг сул дорой эсвэл хайхрамжгүй байдалтай адилтгах ("Та зүгээр л гараа хумхиад сууж байна").
• Үр дүнгээс илүү гаргасан хүчин чармайлтыг чухалчлах ("Бид үүн дээр үнэхээр шаргуу ажилласан").

Тэдний асуухаас зайлсхийдэг асуултууд:

• "Бид юу ч хийхгүй бол юу болох вэ?"
• "Энэ асуудал аяндаа шийдэгдэх магадлалтай юу?"
• "Үйлдэл хийх болон хүлээхийн бодит зардал юу вэ?"

9.3. Нөхцөл байдлын өдөөгч хүчин зүйлүүд

• Өндөр тодорхойгүй байдал, олон нийтийн анхаарлын төвд орсон хямралт нөхцөл.
• Идэвхгүй байдлыг чадваргүй байдал гэж үздэг мэргэжлийн хатуу орчин.
• Бодит болон зохиомол цаг хугацааны шахалт.
• "Шийдэмгий байдал" болон "манлайлал"-ыг хэт дөвийлгөсөн орчин.
• Сэтгэл хөдлөлийн хүчтэй байдал: түгшүүр, айдас, бухимдал, уйтгар гуниг.
• Аливааг "засах" дарамтыг нэмэгдүүлсэн саяхны бүтэлгүйтлүүд.
• Бусад хүмүүс ямар нэг үйлдэл хийж байгааг харах (сүргийн даган дуурайлт).

10. Танин мэдэхүйн төөрөгдлийг засах стратегиуд

10.1. Шууд арга техникүүд

• Эс үйлдэхүйн сонголтын тест: Аливаа чухал шийдвэр гаргахаас өмнө "Би юу ч хийхгүй бол юу болох вэ?" гэж өөрөөсөө тодорхой асуу. Юу ч хийхгүй байхыг шууд алдаа биш, харин анхаарч үзэх ёстой ухамсартай сонголт болго.
• Сонины тест: Таны хийгээгүй үйлдэл, эсвэл бүтэлгүйтсэн үйлдлийн аль нь маргаашийн сонины нүүрэн дээр гарвал илүү муухай харагдах вэ гэдгийг бодож үз.
• 10-10-10 дүрэм: Энэхүү шийдвэрийнхээ талаар би 10 минут, 10 сар, 10 жилийн дараа ямар сэтгэгдэлтэй байх вэ?
• Албадан хойшлуулах: Томоохон шийдвэр гаргахын өмнө заавал тодорхой хугацаанд (хамгийн багадаа 24 цаг) хүлээх дүрэм хэрэгжүүл.
• Дундаж руу тэмүүлэх хандлагыг шалгах: Одоогийн энэ туйлын нөхцөл байдал хөндлөнгийн оролцоогүйгээр аяндаа хэвийн болох магадлалтай юу гэдгийг асуу.

10.2. Урт хугацааны стратегиуд

• Үхлийн өмнөх (Premortem) шинжилгээ: Томоохон шийдвэр хэрэгжүүлэхийн өмнө төлөвлөгөө маань бүрэн бүтэлгүйтсэн гэж төсөөлөөд, яагаад ийм зүйл болов гэдгийг ухрааж бод.
• Шийдвэрийн тэмдэглэл: Гаргасан шийдвэр болон тэдгээрийн үндэслэлийг тэмдэглэж, үйлдэх төөрөгдөлд орсон эсэхээ үнэлэхийн тулд үр дүнг эргэн хар.
• Статистикийн боловсрол: Систем хэзээ өөрийгөө засдагийг ойлгохын тулд суурь магадлал (base rates) болон дундаж руу тэмүүлэх хандлагын талаар судал.
• Төвлөрөх дасгал (Mindfulness Practice): Тодорхойгүй байдал болон "юу ч хийхгүй байх" үеийн бие махбодын таагүй мэдрэмжтэйгээ эвлэрч сур.
• Үр дүн ба Үйл явцын үнэлгээ: Шийдвэрийг зөвхөн үр дүнгээр нь бус, харин шийдвэр гаргасан үндэслэлийнх нь чанараар үнэлж сурах.

10.3. Орчны дизайн

• Хөргөх (Cooling-Off) хугацаа: Хувь хүн болон байгууллагын түвшинд шийдвэр гаргах үйл явцад заавал хүлээх саатлуудыг бий болго.
• Үрэлт: Сэтгэл хөдлөл болон үйлдлийн хооронд нэмэлт алхмууд оруулах (жишээлбэл, арилжаа хийхээс өмнө заавал бичгээр тайлбар шаардах).
• Эс үйлдэхүйг анхдагч болгох: Үйлдэл хийх нь зүгээр нэг товшилт биш, харин ухамсартай хүчин чармайлт шаарддаг байхаар системийг загварчлах.
• Санал хүсэлтийн гогцоо (Feedback Loops): Үйлдэл хийсэн болон хийгээгүй аль алиных нь үр дүнг хэмждэг механизмтай болох.
• Чөтгөрийн өмгөөлөгч (Devil's Advocate): Шийдвэр гаргах уулзалтууд дээр зориуд эс үйлдэхүйн талд зогсож маргалдах хэн нэгнийг томил.

10.4. Хэзээ гадны тусламж авах вэ

• Эргэлт буцалтгүй томоохон шийдвэр гаргахын өмнө.
• Хүчтэй яаралтай мэдрэмж төрж байгаа ч тодорхой үндэслэлийг нь тайлбарлаж чадахгүй байх үед.
• Бусад хүмүүс тэвчээртэй байхыг зөвлөж байгаа ч та заавал хөдлөхийг хүсч байх үед.
• "Ямар нэг зүйл хийх" нийгмийн дарамт маш хүчтэй байгаа хямралын нөхцөлд.
• Өнгөрсөнд яаралтай мэдрэмжээр удирдуулж гаргасан шийдвэрүүд хүссэн үр дүнд хүрээгүй бол.

11. Практик дасгалууд

Дасгал 1: Эс үйлдэхүйн тэмдэглэл

• Зорилго: Үйлдэл хийх импульсийг анзаарах мэдрэмжийг хөгжүүлэх, стратегийн тэвчээрт суралцах
• Шаардагдах хугацаа: Өдөрт 5-10 минут
• Шаардлагатай хэрэглэгдэхүүн: Тэмдэглэлийн дэвтэр эсвэл дижитал тэмдэглэл
• Хүндрэлийн түвшин: Анхан шат
• Заавар:
  1. Өдөр бүр үйлдэл хийхээс өөр аргагүй мэт санагдсан нэг нөхцөл байдлыг олж хар.
  2. Нөхцөл байдал, өөрийн сэтгэл хөдлөл, анхны түлхэц мэдрэмжээ тэмдэглэ.
  3. Хэрвээ та юу ч хийгээгүй бол юу болох байсныг бич.
  4. Та эцэст нь үйлдэл хийсэн эсэх, түүний үр дүнг тэмдэглэ.
  5. Нэг долоо хоногийн дараа өөрийн импульс болон үр дүнгийн зүй тогтлыг эргэн хар.
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Хэдэн тохиолдолд үйлдэл хийгээгүй нь ижил эсвэл илүү сайн үр дүн авчрах байсан бэ?
  • Ямар сэтгэл хөдлөлийн байдал таны үйлдэх импульсийг хамгийн их өдөөдөг вэ?
  • Таны үйлдэл үндсэн асуудлыг шийдсэн үү, эсвэл зүгээр л таны түгшүүрийг дарсан уу?
• Давтамж: Хамгийн багадаа 4 долоо хоногийн турш өдөр бүр

Дасгал 2: Фабианы сорилт

• Зорилго: Стратегийн тэвчээрийг тэсвэрлэх чадварыг хөгжүүлэх
• Шаардагдах хугацаа: Тодорхой хугацаанд үргэлжилнэ
• Шаардлагатай хэрэглэгдэхүүн: Хуанли, нөхцөл байдлыг хянагч
• Хүндрэлийн түвшин: Дунд шат
• Заавар:
  1. Таны шууд "засахыг" хүсч байгаа боловч яаралтай биш нэг асуудлыг тодорхойл.
  2. Тодорхой хугацаанд (2-4 долоо хоног) ямар ч арга хэмжээ авахгүй байхаа амла.
  3. Хөндлөнгөөс оролцохгүй байхад нөхцөл байдал хэрхэн өөрчлөгдөж байгааг тэмдэглэ.
  4. Хугацаа дуусахад асуудал шийдэгдсэн, муудсан, эсвэл хэвээр үлдсэн эсэхийг үнэл.
  5. Энэ үр дүнг хэрвээ хөндлөнгөөс оролцсон бол гарах байсан гэж төсөөлсөн үр дүнтэйгээ харьцуул.
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Хүлээх хугацаа хэр таагүй байсан бэ? Энэ таагүй байдал цаг хугацааны явцад буурсан уу?
  • Нөхцөл байдал таны төсөөлөөгүй байдлаар аяндаа шийдэгдсэн үү?
  • Энэ нь таны хөндлөнгийн оролцооны талаарх таамаглалд юу хэлж байна вэ?
• Давтамж: Сард нэг сорилт

Дасгал 3: Үхлийн өмнөх (Premortem) дадлага

• Зорилго: Үйлдэл хийхээсээ өмнө бүтэлгүйтэх хувилбаруудыг авч үзэх зуршилтай болох
• Шаардагдах хугацаа: Нэг шийдвэрт 15-20 минут
• Шаардлагатай хэрэглэгдэхүүн: Цаас эсвэл самбар
• Хүндрэлийн түвшин: Ахисан шат
• Заавар:
  1. Чухал шийдвэр гаргахын өмнө: "Жилийн дараа энэ шийдвэр жинхэнэ гамшиг болсон байна" гэж төсөөлж бич.
  2. Таны үйлдэл яагаад бүтэлгүйтсэн байж болох бүх үнэмшилтэй шалтгаануудыг жагсаа.
  3. Бүтэлгүйтэл тус бүрд одоо таны анзаарахгүй өнгөрч байж болох анхааруулах шинж тэмдгүүдийг тодорхойл.
  4. Бүтэлгүйтэх магадлал болон ноцтой байдлыг үнэл.
  5. Үйлдэл хийх нийт эрсдэлийг юу ч хийхгүй байхын зардалтай харьцуул.
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Таны олж харсан бүтэлгүйтлийн шалтгаанууд таныг гайхшруулсан уу?
  • Үхлийн өмнөх шинжилгээ нь төлөвлөсөн үйлдэлдээ итгэх итгэлийг тань хэрхэн өөрчлөв?
  • Эрсдэлийг харьцуулахад юу ч хийхгүй байх нь хөдлөхөөс илүү аюулгүй сонголт байж болох уу?
• Давтамж: Бүх томоохон шийдвэрийн өмнө

Өдөр тутмын дадлага

Таван минутын завсарлагааны протокол

Шийдвэр гаргахтай тулгарч, яаралтай арга хэмжээ авах шаардлагатай мэт санагдсан үед заавал 5 минутын завсарлага ав. Энэ хугацаанд:

• Үйлдэл рүү яаран шилжихгүйгээр таагүй мэдрэмжтэйгээ зүгээр суу.

• Удаан амьсгалж, бие махбодын мэдрэмжээ анзаар.

• Өөрөөсөө: "Энэ яаралтай байдал нөхцөл байдлаас үүдэлтэй юу, эсвэл миний дотроос уу?" гэж асуу.

• Бодож үз: "Ухаалаг ментор маань яг одоо надад юу хийхийг зөвлөх байсан бэ?"

• Санал болгох хугацаа: Чухал шийдвэр бүрт 5 минут

• Хамгийн тохиромжтой цаг: Яаралтай мэдрэмж төрөх үед

• Ахиц дэвшлийг хянах: Протоколыг хэзээ ашигласан, юу сурснаа утсан дээрээ тэмдэглэх

Долоо хоногийн сорилт

Эс үйлдэхүйн амлалт

Долоо хоног бүр үйлдэл хийхээр зорьж байсан нэг чиглэлээ тодорхойлж, тухайн долоо хоногийн турш ухамсартайгаар ямар ч үйлдэл хийхгүй байх амлалт өг.

• 4 долоо хоногийн дараах хүлээгдэх үр дүн: Тодорхойгүй байдалд дасан зохицох чадвар нэмэгдэж, олон асуудал хөндлөнгийн оролцоогүйгээр шийдэгддэг гэдгийг хүлээн зөвшөөрч, хэзээ үйлдэл хийхээ илүү сайн мэдэрдэг болно.
• Тэмдэглэл хөтлөх сэдвүүд:
  • Энэ долоо хоногт тэвчээртэй байхад хамгийн хэцүү мөч юу байсан бэ?
  • Нөхцөл байдал таны бодсоноос хэрхэн өөрөөр өрнөсөн бэ?
  • Хяналттай байх гэсэн хүслийнхээ талаар та юу сурч мэдсэн бэ?

12. Тодорхой зорилтот бүлгүүдэд зориулав

Удирдагч, Менежерүүдэд

• Стратегийн хувьд хамгийн оновчтой шийдвэр байсан ч байгууллагын соёл "эс үйлдэхүй"-г шийтгэх хандлагатай байдгийг хүлээн зөвшөөр.
• Зөвшөөрөгдсөн стратегийн сонголт болгож "хүлээж ажиглах" хувилбарт албан ёсоор байр суурь гаргаж өг.
• Ажилтнуудыг нүдэнд харагдах завгүй байдлаар нь биш, бодит үр дүнгээр нь үнэлж урамшуул.
• Байгууллагын томоохон өөрчлөлтүүдийн өмнө хөргөх (cooling-off) хугацааг заавал хэрэгжүүл.
• Өөдрөг үзлийн төөрөгдлийг сөрөхийн тулд чухал санаачилгуудын өмнө үхлийн өмнөх (premortem) шинжилгээг ашигла.
• Тэвчээрийг үлгэрлэ - үйлдэл хийхгүй хүлээх үедээ стратегийн эс үйлдэхүйг хэвийн зүйл болгохын тулд үндэслэлээ багтаа тайлбарла.
• "Өсөлт харуулах" шахалтаас үүдэлтэй M&A (компани худалдан авах) үйл ажиллагаанаас болгоомжил - худалдан авалтын амжилтын статистик ихэнхдээ муу байдаг.

Эцэг эх, Сурган хүмүүжүүлэгчдэд

• "Юу ч хийхгүй байх" нь алдаа биш, харин ухамсартай сайн сонголт байж болно гэдгийг хүүхдүүдэд заа.
• Эргэцүүллийг үлгэрлэ: үйлдэл хийхээс илүү хүлээхийг сонгож байгаа үедээ үүнийгээ хүүхдүүдэд тайлбарлаж хэл.
• Тэвчээр гаргах нь шууд яаран үйлдэл хийснээс хамаагүй илүү үр дүн авчирдаг нөхцөлүүдийг бий болго.
• Эс үйлдэхүй нь мэргэн ухаан гэдгийг харуулахын тулд Фабианы стратеги зэрэг түүхэн жишээнүүдийг ярилц.
• Хүүхдүүдийг зөвхөн хүчин чармайлт эсвэл хөдөлгөөнтэй байсных нь төлөө магтахаас зайлсхий - ул суурьтай тэвчээрийг ч мөн үнэл.
• Хүүхдүүдэд бүтээмжтэй үйлдэл болон түгшүүртэй завгүй байдал хоёрын ялгааг ойлгуул.
• Боловсрол дахь үйлдэх төөрөгдлийг засах: шийдэл гаргахаар яарахаасаа өмнө асуудлынхаа хүрээг зөв тодорхойлохыг заа.

Эрүүл мэндийн мэргэжилтнүүдэд

• "Хүлээж ажиглах"-ыг албан ёсны сонголт болгон санал болгодог эмнэлзүйн шийдвэрийн системийг хэрэгжүүл.
• Жор бичиж өгөхгүй байх нь өөрөө маш чухал эмнэлгийн шийдвэр байж болно гэдгийг өвчтөнүүдэд сайтар тайлбарла.
• Хөндлөнгөөс оролцохоосоо өмнө түр зогсож тунгаах "Танин мэдэхүйн албадлагын стратеги" (хяналтын жагсаалт гэх мэт)-ийг ашигла.
• Шаардлагагүй жор, процедурын хэмжээг бууруулахыг чанарын гол хэмжүүр болгож хяна.
• Гиппократын зарчмыг ямагт сана: primum non nocere (хамгийн түрүүнд, хор хөнөөл бүү учруул).
• Ажиглалт хийх нь яагаад илүү оновчтой эмчилгээ болохыг өвчтөнүүдэд тайлбарлах үр дүнтэй скрипт (хэлэх үгс) бэлтгэ.
• Түүхэн сургамжуудыг (аспирины хордлого, лоботоми гэх мэт) анхааруулах жишээ болгон байнга судал.

Санхүүгийн мэргэжилтнүүдэд

• Тодорхой хүлээгдэх үр дүн бүхий багцын сонголт болгож "юу ч хийхгүй байх"-ыг үйлчлүүлэгчдэд танилцуул.
• Импульсив гүйлгээг багасгахын тулд арилжааны үрэлт (хүлээлгэх, заавал бичгээр тайлбар шаардах) хэрэгжүүл.
• Идэвхтэй арилжааны статистик үзүүлэлт ихэвчлэн муу байдаг талаар үйлчлүүлэгчдэд боловсрол олго.
• Төлбөр хураамжийг нүдэнд харагдах үйл ажиллагааны тоогоор бус, урт хугацааны бодит үр дүнгээр тооц.
• Цэвэр өгөөжтэй зэрэгцүүлэн арилжааны нийт зардлыг ил тод харуулсан хянах самбар (dashboard) бүтээ.
• Шаардлагагүй тохируулга хийхээс сэргийлсэн дахин тэнцвэржүүлэх (rebalancing) хатуу дүрэмтэй бол.
• Үйлдэх төөрөгдлийн бодит зардлыг ойлгуулахын тулд Барбер болон Одиан нарын судалгааг үйлчлүүлэгчидтэйгээ хуваалц.

13. Бусад төөрөгдлүүдтэй харилцан үйлчлэх нь

Үйлдэх төөрөгдлийг өсгөдөг төөрөгдлүүд

Үйлдэх төөрөгдлийг саармагжуулдаг төөрөгдлүүд

Нийтлэг төөрөгдлийн гинжин хэлхээ

Хөндлөнгийн оролцооны каскад (цуваа): Өрсөлдөөний түгшүүр → Хэт өөртөө итгэх төөрөгдөл → Үйлдэх төөрөгдөл → Баталгаажуулах төөрөгдөл (сөрөг санал хүсэлтийг үл тоомсорлох) → Амлалтын өсөлт → Живсэн зардлын алдаа

Жишээ: Гүйцэтгэх захирал өрсөлдөгчдийнхөө шахалтыг мэдэрч (түгшүүр), байдлыг "эргүүлж" чадна гэдэгтээ хэт итгэж (хэт өөртөө итгэх төөрөгдөл), яаруу худалдан авалт хийж (үйлдэх төөрөгдөл), анхааруулах шинж тэмдгүүдийг тоохгүй орхиж (баталгаажуулах төөрөгдөл), асуудал үүсэх үед улам гөжүүдэлж зөрүүдэлж (амлалтын өсөлт), аль хэдийн зарцуулсан мөнгөнөөсөө харамсан (живсэн зардал) татгалзахаас зайлсхийдэг.

Тасалдуулах стратеги: Төсөөлсөн үр дүнг бодит байдалтай харьцуулах албадлагын шалгах цэгүүд үүсгэх, шийдвэрийг хөндлөнгөөс хянах, шаардлагатай үед зогсоох (гарах) хувилбаруудыг урьдчилан бэлтгэх.

14. Соёлын хэтийн төлөв

• Барууны/Индивидуалист соёл: Хувь хүний эрх мэдэл, "хариуцлагыг гартаа авах"-ыг өндрөөр үнэлдэг тул үйлдэх төөрөгдөл маш хүчтэй; эс үйлдэхүйг ихэвчлэн сул дорой, арчаагүй байдал гэж үздэг.
• Зүүн/Коллективист соёл: Тэвчээр болон хөндлөнгөөс оролцохгүй байхыг илүү сайн ойлгож хүлээж авдаг. Даосизмын "ву вэй" (хүчин чармайлтгүй үйлдэл) зэрэг ойлголтууд нь стратегийн тэвчээрийг өндрөөр үнэлдэг.
• Өндөр контенксттай соёл (High-context cultures): Хоёрдмол, тодорхойгүй байдалд илүү тааламжтай хандаж, үйлдэл хийхээсээ өмнө нөхцөл байдал тодорхой болохыг хүлээж чаддаг.
• Бага контенксттай соёл (Low-context cultures): Асуудлыг шууд шийдвэрлэх, тодорхой үйлдэл хийхийг илүүд үзэх хандлагатай.
• Цэргийн соёл (бүх нийтээрээ): Санаачилга, шийдэмгий байдлыг чухалчилдаг сургалтын системээс шалтгаалан үйлдэх төөрөгдөл маш хүчтэй байдаг; Фабианы стратеги нь үр дүнтэй байсан ч Ромын нийгэмд хатуу шүүмжлэлтэй тулгарч байсныг сана.

Судалгаанаас үзэхэд үйлдэх төөрөгдөл нь бүх хүн төрөлхтөнд түгээмэл боловч түүний эрч хүч, нийгэмд хүлээн зөвшөөрөгдөх байдал нь тухайн соёлоос хамааран ихээхэн ялгаатай байдаг.

15. Төөрөгдөл ба буруу ойлголтууд

16. Мэргэжилтнүүдийн үзэл бодол

"Үйлдэх хүсэл... хэрэггүй нөхцөлд ч илэрдэг тул ухаалаг бус шийдвэрт хүргэдэг." — Энтони Патт ба Ричард Зекхаузер, Journal of Risk and Uncertainty, 2000

"Хөлбөмбөгт хаалгачид үсрэх ёстой гэсэн бичигдээгүй хууль байдаг... үйлдэл хийж байгаад гоол алдахаас илүү, зүгээр зогсож байгаад гоол алдах нь хаалгачид хамаагүй муу мэдрэмж төрүүлдэг." — Бар-Эли нар., Journal of Economic Psychology, 2007

"Арилжаа хийх нь таны баялагт аюултай." — Брэд Барбер ба Терранс Одиан, Journal of Finance, 2000

"C'est magnifique, mais ce n'est pas la guerre." ("Энэ нь гайхалтай л юм, гэхдээ энэ чинь дайн биш шүү дээ.") — Генерал Пьер Боске, Хөнгөн морин цэргийн бригадын утгагүй дайралтыг хараад, 1854

17. Гол санаанууд

1. Үйлдэх төөрөгдөл (Action Bias) нь юу ч хийхгүй хүлээх нь хавьгүй дээр үр дүнд хүргэх байсан ч, ямар нэг зүйл хийхийг илүүд үздэг хүн төрөлхтний нийтлэг хандлага юм.
2. Энэ хандлага нь биднийг эрт дээр үед амьд үлдэхэд (хурдан хөдөлсөн нь амьд үлдсэн) тусалдаг байсан ч орчин үеийн нарийн төвөгтэй нийгэмд гажуудал болон хувирсан.
3. Мэргэжлийн орчинд идэвхгүй байдлыг чадваргүй байдал гэж үздэг тул энэ төөрөгдөл улам газар авдаг; бид хичээж байгаад бүтэлгүйтсэн хүнийг уучилдаг мөртлөө юу ч хийлгүй бүтэлгүйтсэн хүнийг маш хатуу шүүмжилдэг.
4. Үүнээс үүдэн гарах хохирол асар их: эмнэлгийн ноцтой алдаа, санхүүгийн дампуурал, цэргийн гамшиг, төрийн бодлогын алдаа болон хувийн стресс.
5. Хөрөнгө оруулалт болон хөлбөмбөгийн торгуулийн цохилт зэрэг олон салбарт байнга "үйлдэл хийх" нь "тэвчээртэй хүлээх"-ээс муу үр дүн авчирдгийг статистик нотолгоо тууштай баталдаг.
6. Үйлдэх төөрөгдлийг даван туулахын тулд бүтцийн өөрчлөлт (хөргөх хугацаа, хяналтын жагсаалт, үхлийн өмнөх шинжилгээ) болон стратегийн тэвчээрийг үнэлдэг соёлын өөрчлөлт зайлшгүй шаардлагатай.
7. Бидний гол зорилго үйлдлийг устгах бус, харин түүнийг зөв тохируулах явдал юм - хурдан хөдлөх нь тусалдаг нөхцөл болон стратегийн тэвчээр шаарддаг нөхцөлийг ялгаж таньж сурах нь хамгийн чухал.

18. Нэмэлт эх сурвалжууд

Эрдэм шинжилгээний өгүүллүүд

• Patt, A., & Zeckhauser, R. (2000). Action bias and environmental decisions. Journal of Risk and Uncertainty, 21(1), 45-72.
• Bar-Eli, M., Azar, O.H., Ritov, I., Keidar-Levin, Y., & Schein, G. (2007). Action bias among elite soccer goalkeepers: The case of penalty kicks. Journal of Economic Psychology, 28(5), 606-621.
• Barber, B.M., & Odean, T. (2000). Trading is hazardous to your wealth: The common stock investment performance of individual investors. Journal of Finance, 55(2), 773-806.
• Starko, K.M. (2009). Salicylates and pandemic influenza mortality, 1918–1919: Pharmacology, pathology, and historic evidence. Clinical Infectious Diseases, 49(9), 1405-1410.
• Berger, R. (2011). Should I stay or should I go? On the goalkeeper's dilemma in penalty shootouts. Journal of Economic Psychology.

Номнууд

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Gawande, A. (2009). The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. Metropolitan Books.
• Taleb, N.N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.

Номын бүлгүүд

• Ritov, I., & Baron, J. (1992). Status quo and omission biases. In Advances in Decision Making (pp. 59-78). Elsevier.

19. Хураангуй карт

20. Ашигласан нэр томьёоны тайлбар

21. Хэлэлцүүлэх асуултууд

Номын клуб, анги танхим эсвэл өөрийгөө эргэцүүлэн бодоход зориулав:

1. Нөхцөл байдлыг сайжруулахаасаа илүүтэйгээр өөрийнхөө түгшүүрийг багасгахын тулд үйлдэл хийж байсан үе танд бий юу? Юу болж өнгөрсөн бэ?
2. Таны харьяалагддаг соёлууд (ажлын байр, гэр бүл, нийгэм) эс үйлдэхүйг хэрхэн шагнаж эсвэл шийтгэдэг вэ? Энэ нь таны шийдвэр гаргалтад хэрхэн нөлөөлж байна вэ?
3. Фабианы стратегийг тухайн үед нь шоолж байсан ч эцэстээ зөв болох нь батлагдсан. Удирдагчдад "хүлээж байгаад харъя" гэсэн хандлагыг нэвтрүүлэх нь яагаад ийм хэцүү байдаг вэ? Үүнийг өөрчлөхийн тулд юу хийх хэрэгтэй вэ?
4. Хэрвээ хаалгачид ихэнхдээ голдоо үлдэх ёстой гэдгээ мэддэг юм бол яагаад тэгдэггүй вэ? Энэ нь бидний мэдлэг болон бодит зан үйлийн хоорондын ялгааны талаар юу хэлж байна вэ?
5. Шийдэмгий хурдан үйлдлийн зэрэгцээ стратегийн тэвчээрийг давхар урамшуулдаг мэргэжлийн үнэлгээний тогтолцоог бид хэрхэн дахин загварчилж чадах вэ?