Արտաքին խրախուսանքի սխալ (Extrinsic Incentive Error)

Մի հայացքով

1. Հակիրճ ամփոփում

Մենք բոլորս հավատում ենք, որ աշխատում ենք հանուն իմաստի, նպատակի և նվաճման բերկրանքի, բայց ենթադրում ենք, որ մնացած բոլորն աշխատում են միայն աշխատավարձի համար։ Այս ճանաչողական կույր կետը, որը կոչվում է Արտաքին խրախուսանքի սխալ, ստիպում է ղեկավարներին մշակել բոնուսային համակարգեր, որոնք նրանք իրենք վիրավորական կհամարեին, և հանգեցնում է նրան, որ կազմակերպությունները համակարգված կերպով թերագնահատում են իրենց աշխատակիցների մտավոր և բարոյական ներուժը։ Արդյունքը՝ ապամոտիվացված աշխատողներ, թունավոր մշակույթներ և համակարգեր, որոնք ոչնչացնում են հենց այն կիրքը, որը նրանք փորձում են օգտագործել:

2. Գիտական հիմքը

2.1. Հայտնագործում և պատմություն

Արտաքին խրախուսանքի սխալն առաջին անգամ պաշտոնապես բացահայտվեց և էմպիրիկորեն ապացուցվեց Չիփ Հիթի (Chip Heath) կողմից իր՝ 1999 թ. «Գործակալական հարաբերությունների սոցիալական հոգեբանության մասին. Մոտիվացիայի սիրողական տեսությունները գերագնահատում են արտաքին խրախուսանքները» նորարարական աշխատության մեջ: Այնուամենայնիվ, այս շեղման ինտելեկտուալ և մշակութային արմատները շատ ավելի խորն են գնում։

Այս շեղումը գործնականում «սովորեցվեց» ղեկավարներին Արդյունաբերական հեղափոխության ժամանակ, երբ վարպետ-աշակերտ մտերիմ հարաբերությունները փոխարինվեցին գործատու-աշխատող գործարքային հարաբերություններով։ Լուսավորության դարաշրջանի ձգտումը՝ հասկանալ մարդկային վարքագիծը «բանականության» և «դիտարկման» միջոցով, հանգեցրեց մարդկային մոտիվացիան կանխատեսելի, մեխանիկական օրենքների հանգեցնելու փորձերին։

Այս շեղման ամրագրումն իր գագաթնակետին հասավ 20-րդ դարի սկզբին Ֆրեդերիկ Ուինսլոու Թեյլորի (Frederick Winslow Taylor) «Գիտական կառավարման» շարժման հետ։ Թեյլորն իր փիլիսոփայությունը բացահայտորեն կառուցեց աշխատողի ներքին մղումների հանդեպ անվստահության վրա՝ պնդելով, որ աշխատողների «բնական բնազդն» է «զինվորություն անել» (դանդաղ աշխատել), և որ դա կարելի է հաղթահարել միայն կոշտ արտաքին վերահսկողության և ֆինանսական խրախուսանքների միջոցով։

Մեր ընկալումը զարգացել է երեք հիմնական փուլերով.

1. 20-րդ դարի սկիզբ. Թեյլորիզմն ինստիտուցիոնալիզացրեց այն ենթադրությունը, որ աշխատողները զուտ արտաքին մոտիվացիա ունեն:
2. 1970-1980-ական թթ. Ինքնորոշման տեսությունը (Self-Determination Theory, Deci, Ryan) ցույց տվեց արտաքին պարգևների «խարխլող ազդեցությունը» ներքին մոտիվացիայի վրա:
3. 1999 - ներկա. Հիթի հետազոտությունը պաշտոնապես բացահայտեց շեղումը որպես ճանաչողական սխալ, իսկ հետագա ուսումնասիրություններն այն ընդլայնեցին մինչև «Մոտիվացիայի մաքրության շեղում»:

2.2. Հիմնական հետազոտողներ

2.3. Նշանակալի ուսումնասիրություններ

Citibank-ի ուսումնասիրությունը (Հիթ, 1999)

Հիթը հարցում է անցկացրել Citibank-ի զանգերի կենտրոնի 25 մենեջերների և հաճախորդների սպասարկման 29 ներկայացուցիչների (ՀՍՆ/CSR) շրջանում՝ ուսումնասիրության շրջանակներում, որը նախատեսված էր ինքնաընկալումը ուրիշների ընկալման հետ հակադրելու համար:

Մեթոդաբանություն.

• ՀՍՆ-երը դասակարգել են աշխատելու իրենց սեփական մոտիվացիաները (վարձատրություն, անվտանգություն, հմտությունների սովորում, արժեքավոր բանի իրագործում):
• Մենեջերները կանխատեսել են, թե ինչպես ՀՍՆ-երը կդասակարգեն այդ մոտիվացիաները:
• Մենեջերները նույնպես դասակարգել են իրենց սեփական մոտիվացիաները:

Արդյունքներ. Արդյունքները ցույց են տվել դրամատիկ խաչաձև էֆեկտ.

Հատկանշական է, որ երբ Հիթը խնդրեց MBA-ի ուսանողներին գնահատել իրենց հասակակիցների մոտիվացիաները, նույն շեղումն ի հայտ եկավ, ինչն ապացուցում է, որ սխալը ոչ թե հիերարխիայի գործառույթ է, այլ հիմնարար սխալ սոցիալական ճանաչողության մեջ:

Սոմա խորանարդի գիտափորձերը (Դեսի, 1971)

Նախապատրաստում. Քոլեջի ուսանողների երկու խումբ լուծում էր Սոմա խորանարդի գլուխկոտրուկներ (որոնք ընդհանուր առմամբ համարվում են զվարճալի և գրավիչ):

Մանիպուլյացիա. Երկրորդ փուլում փորձարարական խմբին վճարվել է $1 յուրաքանչյուր լուծված գլուխկոտրուկի համար: Ստուգիչ խումբը ոչ մի վճար չի ստացել:

Չափում. Երրորդ փուլում հետազոտողը լքեց սենյակը: Մասնակիցներին դիտարկում էին միակողմանի հայելու միջոցով «ազատ ժամանակի» ընթացքում:

Արդյունք. Վճարվող խումբը զգալիորեն պակաս ժամանակ ծախսեց գլուխկոտրուկներ լուծելու վրա ազատ ընտրության ժամանակահատվածում: Փողի ներմուծումը վերափոխել էր «խաղը» որպես «աշխատանք»: Երբ վճարումը դադարեց, մոտիվացիան գոլորշիացավ:

Կախարդական մարկերի ուսումնասիրություն (Լեփեր, Գրին և Նիսբեթ, 1973)

Ձևաչափ. Հետազոտողները բացահայտեցին նկարչության նկատմամբ բարձր ներքին հետաքրքրություն ունեցող նախադպրոցական տարիքի երեխաների: Երեխաները բաժանվեցին երեք խմբի.

1. Ակնկալվող պարգև. Նրանց ցույց են տվել «Լավ խաղացողի մրցանակ» և ասել են, որ կստանան այն նկարելու համար։
2. Անսպասելի պարգև. Նրանց խնդրել են նկարել, իսկ հետո անակնկալ մատուցել հավաստագրով:
3. Առանց պարգևի

Արդյունք. Շաբաթներ անց, Ակնկալվող պարգևի խմբի երեխաները զգալիորեն ավելի քիչ հետաքրքրություն ցուցաբերեցին մարկերների նկատմամբ, քան մյուս խմբերը: «Պայմանագիրը» (նկարել պարգևի դիմաց) ոչնչացրել էր ուրախությունը:

Նվերի հարաբերությունը (Թիթմուս, 1970)

Թիթմուսը համեմատեց Միացյալ Թագավորության կամավոր արյան դոնորության համակարգը ԱՄՆ-ի կոմերցիոնացված համակարգի հետ։ Նա պարզեց, որ արյան համար վճարելը.

1. Դուրս է մղել ալտրուիզմը. Այն քայքայել է «քաղաքացիական պարտքի» ներքին մոտիվացիան՝ դոնորությունը դարձնելով գործարք, այլ ոչ թե նվեր:
2. Նվազեցրել է արդյունավետությունը. Այն գրավել է վատառողջ դոնորների, ովքեր փողի կարիք ունեին՝ նվազեցնելով արյան պաշարների որակը:

2.4. Նյարդաբանական հիմքը

Թեև փաստաթուղթը հիմնականում կենտրոնանում է վարքագծային և կազմակերպչական հետազոտությունների վրա, այս շեղման հիմքում ընկած ճանաչողական մեխանիզմները ներառում են ուղեղի մի քանի համակարգեր.

Գործող ճանաչողական մեխանիզմները.

1. Ինքնաբարձրացման մշակում. Ուղեղի պարգևատրման սխեմաներն ակտիվանում են, երբ մենք մեզ դրական ենք դիտարկում։ Մեզ ազնիվ (ներքին) մոտիվացիաներ վերագրելը՝ միաժամանակ ուրիշներին ստոր (արտաքին) մոտիվացիաներ վերագրելով, պահպանում է ինքնության դրական պատկերը։

2. Միամիտ ռեալիզմ. Նախաճակատային կեղևը (prefrontal cortex) գեներացնում է այն գայթակղիչ համոզմունքը, որ մենք աշխարհն օբյեկտիվ ենք տեսնում, մինչդեռ ուրիշները կանխակալ են։ Այս «կույր կետը» դժվարացնում է ուրիշների բարդ մոտիվացիոն պրոֆիլների հետ նույնականացումը:

3. «Պարզության գրավչությունը». Ուղեղը հակված է ճանաչողական առումով «էժան» բացատրությունների։ Արտաքին խրախուսանքներն անմիջապես տեսանելի են (դուք կարող եք տեսնել բոնուսը), մինչդեռ ներքին մոտիվացիան ներքին է և նուրբ։ Ուղեղն ինքնաբերաբար ընտրում է տեսանելի պատճառները։

4. Մտքի տեսության (Theory of Mind) սահմանափակումներ. Ուրիշների մտավոր վիճակների մասին եզրակացություններ անելիս մենք սահմանափակ հասանելիություն ունենք նրանց ներքին փորձին։ Այս ասիմետրիան ստիպում է մեզ հիմնվել արտաքին, դիտարկվող գործոնների (աշխատավարձ, բոնուսներ) վրա՝ փոխանակ ենթադրելու ներքին վիճակների (ուրախություն, նպատակ) մասին։

3. Էվոլյուցիոն ծագումը

Արտաքին խրախուսանքի սխալը հավանաբար ձևավորվել է որպես մի քանի հարմարվողական ճանաչողական գործընթացների կողմնակի արդյունք.

Կոալիցիայի հայտնաբերում և ռեսուրսների մրցակցություն. Նախնադարյան միջավայրերում ուրիշների ռեսուրսային մոտիվացիաներին հետևելը կենսական նշանակություն ուներ։ Եթե ցեղակիցը սնունդ էր կուտակում (արտաքին շահ), դա ուղղակիորեն սպառնում էր ձեր գոյատևմանը։ Ենթադրելը, որ ուրիշներն առաջնորդվում են ռեսուրսների ձեռքբերմամբ, կարող էր լինել պաշտպանիչ գերագնահատում՝ ավելի լավ է լինել կասկածամիտ, քան շահագործված:

Ինքնաբարձրացումը որպես սոցիալական ազդանշան. Ինքն իրեն որպես ազնիվ (ներքին մոտիվացիա ունեցող) ներկայացնելը, մինչդեռ ուրիշներին որպես շահամոլ դիտարկելը ծառայում էր սոցիալական դիրքավորմանը։ Փոքր խմբերում հեղինակությունը հսկայական նշանակություն ուներ։ Այս շեղումը կարող էր զարգանալ որպես տպավորությունների կառավարման մի մաս. մենք անկեղծորեն հավատում ենք մեր սեփական ազնվությանը, քանի որ դա մեզ դարձնում է մեզ պաշտպանող ավելի համոզիչ ջատագովներ։

Ճանաչողական խնայողություն. Մեր նախնիները մշտապես կանգնած էին որոշումների կայացման առաջ՝ սահմանափակ մտավոր թողունակությամբ։ Այս շեղումը ներկայացնում է «արագ և խնայող» էվրիստիկա. ճանաչողական առումով թանկ է մոդելավորել յուրաքանչյուր անձի եզակի մոտիվացիոն բարդությունը։ «Նրանք ռեսուրսներ են ուզում» լռելյայն տարբերակը պարզ մոդել է, որը հաճախ արդարացնում է իրեն։

Դա թերությո՞ւն է, թե՞ առանձնահատկություն: Շեղումը հարմարվողական էր այն միջավայրերում, որտեղ՝

• Ռեսուրսները սուղ էին, իսկ մրցակցությունը՝ իրական։
• Սոցիալական խմբերը փոքր էին, իսկ հեղինակությունը՝ առաջնային։
• Տեսանելի վարքագիծը (որսորդություն, հավաքչություն) ուղղակիորեն ազդանշանում էր արժեքի մասին։

Այն դառնում է ապահարմարվողական ժամանակակից կազմակերպություններում, որտեղ՝

• Համագործակցությունն ավելի կարևոր է, քան մրցակցությունը։
• Աշխատանքը բարդ է, իսկ ներքին ներգրավվածությունը պայմանավորում է որակը։
• Մենեջերները նախագծում են համակարգեր՝ հիմնվելով այս արատավոր մոդելի վրա։

4. Ինչպես է դրսևորվում այս շեղումը

4.1. Առօրյա կյանքում

Կամավորներին և ակտիվիստներին դատելը. Երբ մենք կամավորական աշխատանք ենք կատարում, մենք զգում ենք մեր մաքուր մտադրությունները։ Երբ ուրիշներն են կամավորություն անում, մենք մտածում ենք, արդյոք նրանք պարզապես լրացնում են իրենց ռեզյումեն, թե՞ փնտրում են սոցիալական հավանություն:

Հարաբերությունների դինամիկան. «Ես ներողություն խնդրեցի, որովհետև ինձ իսկապես հոգս է դա։ Նրանք ներողություն խնդրեցին պարզապես կոնֆլիկտից խուսափելու համար»։ Այս ասիմետրիան թունավորում է վստահությունը և կանխում անկեղծ հաշտեցումը։

Նվերներ տալը. Մենք հավատում ենք, որ մենք նվերներ ենք տալիս սրտանց. մենք կասկածում ենք, որ ուրիշները նվերներ են տալիս պարտքի զգացումից դրդված կամ քծնելու համար:

Կրթական ընտրություն. Ծնողները կարծում են, որ իրենց սեփական կրթական որոշումները վերաբերում են հարստացմանը և աճին։ Նրանք ենթադրում են, որ մյուս ծնողներն առաջնորդվում են կարգավիճակի մրցակցությամբ («հետ չմնալ Ջոնսերից» - ուրիշներին չզիջելը):

Կարիերայի զրույցներ. Երբ ընկերն անցնում է բարձր վարձատրվող աշխատանքի, մենք կարող ենք մտածել, որ «նրանք ծախվեցին»։ Երբ մենք ենք անցնում նույն աշխատանքին, մենք ունենք բարդ պատմություն աճի հնարավորությունների և հարթակի մասին:

4.2. Աշխատավայրում

Ցինիզմի ճեղքվածքը կառավարման մեջ. Ղեկավարները նախագծում են խրախուսման համակարգեր, որոնք իրենք վիրավորական կամ ապամոտիվացնող կհամարեին: Ղեկավարը, ով ուշ է մնում աշխատանքի «քանի որ ես հոգ եմ տանում առաքելության մասին», նախագծում է բոնուսային սխեմա՝ ենթադրելով, որ աշխատակիցներն ուշ կմնան «միայն այն դեպքում, եթե ես վճարեմ նրանց դրա համար»։

Աշխատանքի ընդունման որոշումներ. Մոտիվացիայի մաքրության շեղումը (Դերֆլեր-Ռոզին և Պիտեսա, 2020) ցույց է տալիս, որ աշխատանքի ընդունող մենեջերները տուգանում (մերժում) են թեկնածուներին, ովքեր հարցնում են աշխատավարձի կամ արտոնությունների մասին՝ ընկալելով նրանց որպես պակաս ներքին հետաքրքրվածություն ունեցողների, նույնիսկ երբ հայտարարված հետաքրքրությունն աշխատանքի նկատմամբ նույնական է:

Կատարողականի գնահատում. Ղեկավարներն իրենց սեփական լրացուցիչ ջանքերը վերագրում են նվիրվածությանը, մինչդեռ աշխատակիցների լրացուցիչ ջանքերը վերագրում են բոնուսների համար համակարգը շահարկելուն:

Պատվիրակման ձախողումներ. Ղեկավարները կուտակում են իմաստալից աշխատանքը («Ես կանեմ սա, որովհետև ես հոգ եմ տանում որակի մասին»)՝ պատվիրակելով միայն մեխանիկական առաջադրանքները՝ ենթադրելով, որ աշխատակիցները գերադասում են պարզ աշխատանքը՝ հստակ վարձատրությամբ:

Հանդիպումներին հաճախելը. «Ես հաճախում եմ այս հանդիպումներին, որովհետև շահագրգռված եմ արդյունքներով։ Նրանք հաճախում են, որովհետև հաճախումը վերահսկվում է»։

4.3. Բիզնեսում և մարքեթինգում

Խրախուսման սխեմաների նախագծում. Ընկերությունները միլիոններ են ծախսում բոնուսային բարդ կառույցներ նախագծելու համար՝ ենթադրելով, որ աշխատակիցները «մետաղադրամով աշխատող մեքենաներ են»: Միևնույն ժամանակ, աշխատանքի նախագծումը (ինքնավարություն, նշանակալիություն, հետադարձ կապ) թերաֆինանսավորվում է:

«Կրկնակի պարտականության» խնդիրը. Հսկայական ֆինանսական բոնուսներն ազդանշան են, որ առաջադրանքը տհաճ է։ Վարքագծային տնտեսագետները նշում են, որ խրախուսանքները և՛ պարգևատրում են, և՛ տեղեկացնում. դերի համար բարձր վարձատրությունը հուշում է, որ աշխատանքն ինքնին վատն է։

Սպառողների հավատարմության ծրագրեր. Ընկերությունները ենթադրում են, որ հաճախորդները զուտ գնով են առաջնորդվում՝ ստեղծելով զեղչերի մրցավազք, որը ոչնչացնում է մարժաները (շահույթը)՝ անտեսելով զգացմունքային հավատարմությունը:

«Գիգ» տնտեսության (Gig Economy) հարթակներ. Uber-ը, DoorDash-ը և TaskRabbit-ը վերաբերվում են աշխատողներին որպես homo economicus-ների, ովքեր արձագանքում են միայն «Պահանջարկով պայմանավորված գնագոյացմանը» (Surge Pricing) և «Առաջադրանքներին» (Quests)։ Ալգորիթմական կառավարումը ենթադրում է, որ աշխատողները փոխարինելի միավորներ են, ովքեր արձագանքում են միայն ֆինանսական ներդրումներին:

4.4. Քաղաքականության և մեդիայի մեջ

Կուսակցական վերագրում. «Մեր կողմը պաշտպանում է քաղաքականությունը, որովհետև մենք մտածում ենք երկրի մասին։ Մյուս կողմին հետաքրքրում են միայն նվիրատվությունները և իշխանության ղեկին մնալը»։

Ցինիզմ քաղաքական գործիչների նկատմամբ. Հանրությունը ենթադրում է, որ բոլոր քաղաքական գործիչները զուտ շահադիտական նպատակներ ունեն, մինչդեռ հավատում է, որ իրենց սեփական քաղաքական ներգրավվածությունը բխում է անկեղծ քաղաքացիական մտահոգությունից:

Մեդիա քննադատություն. «Ես կիսվում եմ նորություններով, որովհետև դա կարևոր է։ Նրանք կիսվում են նորություններով դիտումների և գովազդային եկամուտների համար»։

Կամավորական ընդդեմ վճարովի ակտիվիզմի. Վճարովի քարոզիչներին կասկածանքով են վերաբերվում. ենթադրվում է, որ կամավոր քարոզիչները մաքուր դրդապատճառներ ունեն՝ նույնիսկ նույնական ուղերձներ հաղորդելիս:

4.5. Առողջապահության մեջ

«Կտրել չկարողանալու» ֆենոմենը (Failure to Fail). Կլինիկական ղեկավարները տատանվում են անբավարար գնահատականներ նշանակել վատ առաջադիմություն ունեցող բժշկական ուսանողներին։ Նրանք կենտրոնանում են արտաքին հետևանքների (կարիերայի ոչնչացում) վրա՝ անտեսելով հիվանդի անվտանգության հանդեպ ուսանողի ներքին պարտքը:

Հիվանդների հնազանդությունը. Բժիշկները կարող են ենթադրել, որ հիվանդները չեն հետևում բուժման պլաններին ծուլության կամ մոտիվացիայի պակասի պատճառով՝ անտեսելով այնպիսի ներքին խոչընդոտներ, ինչպիսիք են վախը, շփոթությունը կամ հակասական արժեքները:

Բուժաշխատողների մոտիվացիան. Հիվանդանոցի ադմինիստրատորները ենթադրում են, որ բուժքույրերն ու բժիշկները հիմնականում առաջնորդվում են աշխատավարձով՝ անտեսելով բուժելու և ծառայելու խորը ներքին մոտիվացիան, ինչը հանգեցնում է հյուծման (burnout), երբ այդ ներքին կարիքները չեն ապահովվում:

Դեղագործական մարքեթինգ. Դեղագործական ընկերությունները ենթադրում են, որ բժիշկները դեղատոմսեր են գրում՝ ելնելով գաղտնի միջնորդավճարներից (kickbacks) և խրախուսանքներից՝ նախագծելով ազդեցության արշավներ, որոնք իրականում կարող են վերացնել վստահությունը:

4.6. Ֆինանսների և ներդրումների մեջ

Թրեյդերների մոտիվացիայի ենթադրություններ. Ռիսկերի մենեջերները ենթադրում են, որ թրեյդերները չափազանց մեծ ռիսկի են դիմում զուտ բոնուսների համար՝ պոտենցիալ կերպով անտեսելով ներքին սուր զգացողությունների որոնումը կամ գերվստահությունը, որոնք իրականում խթանում են վարքագիծը:

Ֆինանսական խորհրդատուի վստահությունը. Հաճախորդները ենթադրում են, որ խորհրդատուները զուտ միջնորդավճարով են առաջնորդվում. խորհրդատուները ենթադրում են, որ հաճախորդներին հետաքրքրում են միայն եկամուտները, այլ ոչ թե հարաբերությունները կամ կրթությունը:

Ներդրումային կոմիտեի դինամիկան. «Ես խորհուրդ եմ տալիս այս հիմնադրամը, որովհետև ես հավատում եմ ռազմավարությանը։ Նրանք խորհուրդ են տալիս իրենցը՝ ելնելով միջնորդավճարների կառուցվածքից»։

Բոնուսներով պայմանավորված վարքագիծ. Enron-ի փլուզումը մասամբ բխում էր «տուրբո խրախուսանքներից». ղեկավարությունը հավատում էր, որ փողը կարող է գնել կատարյալ արդյունավետություն՝ անտեսելով, որ նրանք «դուրս են մղում» բոլոր էթիկական նորմերը:

5. Իրական աշխարհի օրինակներ (Case Studies)

Օրինակ 1. Լորդսթաունի գործադուլը (1972)

• Համատեքստը. Օհայո նահանգի Լորդսթաուն քաղաքում գտնվող General Motors-ի գործարանը նախագծված էր որպես աշխարհում ամենաարդյունավետը՝ արտադրելով ժամում 100 Chevrolet Vega ավտոմեքենա: Աշխատուժը երիտասարդ էր (միջին տարիքը 24), լավ վարձատրվող և մշակութային առումով հակամշակութային սերնդի մի մասն էր:

• Ինչ տեղի ունեցավ. GM-ի ղեկավարությունը մեծացրեց հոսքագծի արագությունը, հեռացրեց ցանկացած ինքնավարություն և պատժեց աշխատողներին աննշան խախտումների համար: Նրանք հավատում էին, որ բարձր աշխատավարձերը (արտաքին) կգնեն հնազանդությունը: Աշխատողներն ըմբոստացան՝ ոչ թե հանուն ավելի շատ փողի, այլ ընդդեմ ապամարդկայնացման: Նրանք սաբոտաժի էին ենթարկում գործընթացը՝ թողնելով, որ մեքենաներն անցնեն բացակայող մասերով և թույլ պտուտակներով: 1972 թ. գործադուլը GM-ի վրա արժեցավ 150 միլիոն դոլար:

• Շեղումը գործողության մեջ. Ղեկավարությունը ենթադրում էր, որ աշխատողները «տնտեսական մարդիկ» են, ովքեր կհանդուրժեին ցանկացած ծանր աշխատանք հանուն աշխատավարձի: Նրանք չէին կարող պատկերացնել, որ աշխատողներն ունեն արժանապատվության, ինքնավարության և իմաստալից աշխատանքի ներքին կարիքներ՝ կարիքներ, որոնք մենեջերներն ընդունում էին իրենց մոտ:

• Հետևանքներ. «Լորդսթաունի համախտանիշը» դարձավ ձախողված կառավարման ազգային խորհրդանիշ: Դա ապացուցեց, որ երբ աշխատողներն առաջնահերթություն են տալիս ներքին արժեքներին, զուտ արտաքին կառավարումը հանգեցնում է արդյունաբերական պատերազմի:

• Քաղված դասեր. Բարձր աշխատավարձերը չեն կարող փոխհատուցել ներքին մոտիվացիայի ոչնչացումը: Աշխատանքի նախագծումն ավելի կարևոր է, քան վարձատրության նախագծումը:

Օրինակ 2. Microsoft-ի կուտակային վարկանիշավորումը (2000-2013)

• Համատեքստը. Ավելի քան մեկ տասնամյակ Microsoft-ն օգտագործում էր «Կուտակային վարկանիշավորումը» (Stack Ranking)՝ ստիպելով մենեջերներին գնահատել աշխատակիցներին ըստ կորի. 20% «լավագույն կատարողներ», 70% «միջին» և 10% «ստորին»: Ստորին 10%-ը կանգնած էր հեռացման վտանգի առաջ, իսկ լավագույն 20%-ը ստանում էր հսկայական բոնուսներ:

• Ինչ տեղի ունեցավ. Համակարգը զենք դարձրեց Արտաքին խրախուսանքի սխալը: Ենթադրվում էր, որ գիտելիքի վրա հիմնված աշխատողներին մոտիվացնելու լավագույն միջոցը արտաքին պարգևների համար «ամենաուժեղի գոյատևման» մրցակցությունն էր: Փոխարենը, աշխատակիցները սաբոտաժի էին ենթարկում թիմակիցներին (միայն մեկը կարող էր լինել «լավագույնը»), խուսափում էին ռիսկային նորարարություններից (ձախողումը նշանակում էր հայտնվել հենց ներքևում) և ընտրում էին անվտանգ, միջակ աշխատանք:

• Շեղումը գործողության մեջ. Ղեկավարությունը կարծում էր, որ արտաքին մրցակցության առավելագույնի հասցնելը կբարձրացնի արդյունավետությունը: Նրանք չհասկացան, որ նորարարությունը պահանջում է հոգեբանական անվտանգություն և ներքին մոտիվացիա՝ նույն այն մղումները, որոնք մոտիվացնում էին հենց ղեկավարությանը:

• Հետևանքներ. Microsoft-ի «Կորած տասնամյակը». ընկերությունը բաց թողեց բջջային կապի, որոնողական և սոցիալական մեդիայի հեղափոխությունները, մինչդեռ Google-ն ու Apple-ը ծաղկում էին: Microsoft-ը հրաժարվեց այս պրակտիկայից 2013 թվականին՝ անցնելով «աճի մտածելակերպի» (growth mindset) մոդելի:

• Քաղված դասեր. Գիտելիքի ոլորտի աշխատողների շրջանում արտաքին մրցակցությունը ոչնչացնում է համագործակցությունը և ռիսկի դիմելը: Հենց այն մշակույթը, որն ապահովել էր Microsoft-ի հաջողությունը, համակարգված կերպով ոչնչացվեց այս շեղման վրա կառուցված համակարգի կողմից:

Օրինակ 3. Enron-ի «Տուրբո խրախուսանքները» (2001)

• Համատեքստը. Գործադիր տնօրեն Ջեֆրի Սքիլինգը (Jeffrey Skilling) գործակալական տեսության նվիրյալ էր: Նա Enron-ը կառուցեց այն համոզմունքի հիման վրա, որ փողը միակ մոտիվատորն է՝ ներդնելով անսահմանափակ բոնուսներ՝ հիմնված կնքված գործարքների «ներկայիս արժեքի» վրա:

• Ինչ տեղի ունեցավ. Սքիլինգը հավատում էր, որ կարող է գնել կատարյալ հավատարմություն և կատարողականություն: Փոխարենը, աշխատակիցները դարձան «խաղացող» գործակալներ՝ ամբողջովին կենտրոնանալով բոնուսներ առաջացնող չափանիշի (գործարքի արժեքի) վրա՝ անտեսելով իրականությունը (դրամական հոսքերը, օրինականությունը, էթիկան): Արտաքին պարգևների վրա շեշտադրումը «դուրս մղեց» բոլոր ներքին էթիկական նորմերը:

• Շեղումը գործողության մեջ. Ղեկավարությունը ենթադրում էր, որ աշխատակիցները զուտ արտաքին մոտիվացիա ունեն, և համապատասխանաբար նախագծեց խրախուսանքները: Նրանք կուրացան այն հնարավորության հանդեպ, որ իրականում խրախուսում են խարդախությունը, այլ ոչ թե արժեքի ստեղծումը:

• Հետևանքներ. Enron-ի փլուզումը. պատմության մեջ ամենամեծ կորպորատիվ խարդախություններից մեկը: Դա ոչ միայն ֆինանսական հանցագործություն էր, այլև վարքագծային նախագծման ձախողում:

• Քաղված դասեր. Երբ դուք նախագծում եք «տնտեսական մարդու» համար, դուք ստանում եք «խաղացող մարդ»՝ գործակալ, ով ապահովում է չափանիշը, բայց ոչնչացնում է արժեքը:

Պատմական օրինակ. Ֆորդի հինգ դոլարանոց օրը (1914)

Հենրի Ֆորդը ցնցեց արդյունաբերական աշխարհը՝ կրկնապատկելով հոսքագծի աշխատողների աշխատավարձը։ Թեև այն ռոմանտիզացված էր որպես բարեգործություն, այն արձագանք էր թեյլորիստական աշխատանքի հոգեբանական ավերածությանը:

Ֆորդի հոսքագծերն ունեին աշխատուժի հսկայական հոսունություն (turnover), քանի որ աշխատանքն իր էությամբ հոգեմաշ էր: Հինգ դոլարանոց օրը հսկայական արտաքին կաշառք էր՝ ստիպելու տղամարդկանց դիմանալ ներքին ինքնավարության կորստին:

Ամենախոսունը Ֆորդի «Սոցիոլոգիական վարչությունն» էր. տեսուչներ, ովքեր ստուգում էին աշխատողների տները սթափության, մաքրության և ամուսնական կայունության համար։ 5 դոլար աշխատավարձ ստանալու իրավունքը կախված էր այս ստուգումներից։ Այս հայրիշխանությունը (պատերնալիզմը) արտացոլում է շեղման հիմքը. համոզմունքը, որ աշխատողներին պակասում է ներքին բարոյական ներուժը՝ իրենց սեփական կյանքը կառավարելու համար:

Ինչ կարող ենք սովորել. Դուք չեք կարող փողով ազատվել ներքին մոտիվացիայի ոչնչացումից: Ֆորդը ստիպված էր վճարել շուկայական գնից կրկնակի, քանի որ բուն աշխատանքը զրկվել էր ամեն մի իմաստից: Շեղումը ստիպեց Ֆորդին ավելացնել արտաքին վերահսկողություն՝ փոխանակ վերանախագծելու աշխատանքը:

6. Այս շեղման գինը

6.1. Անձնական գին

Վնասված հարաբերություններ. Ենթադրելը, որ գործընկերները, ընկերները կամ ընտանիքի անդամներն առաջնորդվում են միայն շահախնդրությամբ, քայքայում է վստահությունը։ «Դու դա արեցիր միայն այն պատճառով, որ ինչ-որ բան էիր ուզում» արտահայտությունը ոչնչացնում է կապը։

Խաթարված էմպաթիա. Ուրիշների ներքին մոտիվացիաները ճանաչելու անկարողությունը ստեղծում է մեկուսացում։ Մենք շրջապատվում ենք մարդկանցով, որոնց մենք տեսնում ենք որպես վարձկանների։

Ինքնարդարացում. Քրոնիկ բարոյական գերազանցությունը («Ես ամեն ինչ անում եմ ճիշտ պատճառներով. նրանք՝ ոչ») օտարում է ուրիշներին և կանխում անկեղծ հարաբերությունները:

Բաց թողնված մենթորություն. Ենթադրելը, որ կրտսեր գործընկերները կամ ուսանողները զուտ արտաքին մոտիվացիա ունեն, կանխում է իմաստալից մենթորական հարաբերությունները:

Ցինիզմի պարույր. Որքան շատ ենք մենք պրոյեկտում արտաքին մոտիվները ուրիշների վրա, այնքան շատ ապացույցներ ենք գտնում (հաստատման շեղում)՝ խորացնելով մեր ցինիզմը:

6.2. Մասնագիտական գին

Առաջնորդության անարդյունավետություն. Ղեկավարները, ովքեր նախագծում են զուտ արտաքին համակարգեր, դառնում են վատ առաջնորդներ: Նրանց թիմերը կորցնում են ներգրավվածությունը, վատ են աշխատում և հեռանում են:

Աշխատանքի ընդունման սխալներ. Մոտիվացիայի մաքրության շեղումը ստիպում է կազմակերպություններին ընտրել «ինքնակոչների», ովքեր սովորել են թաքցնել արտաքին կարիքները՝ ստեղծելով արհեստական կատարողականի, այլ ոչ թե իսկականության մշակույթ:

Նորարարության լճացում. Երբ կազմակերպությունները ենթադրում են, որ աշխատակիցներին հետաքրքրում են միայն բոնուսները, նրանք թերաֆինանսավորում են ինքնավարությունը, վարպետությունը և նպատակը, որոնք խթանում են բեկումնային նորարարությունները:

Աշխատուժի հոսունության ծախսեր. Աշխատակիցները, ովքեր զգում են, որ հավասարեցվել են «մետաղադրամով աշխատող մեքենաների», հեռանում են: Աշխատողներին փոխարինելն արժե տարեկան աշխատավարձի 50-200%-ը:

Հեղինակության վնաս. Ցինիկ մշակույթ ունեցող կազմակերպությունների մասին լուրերը տարածվում են: Տաղանդավոր մարդիկ խուսափում են նրանցից, հաճախորդները չեն վստահում նրանց:

6.3. Հասարակական գին

Հանրային բարիքների էրոզիա. Երբ քաղաքականություն մշակողները ենթադրում են, որ քաղաքացիները զուտ շահամոլ են, նրանք ստեղծում են գործարքային համակարգեր (արյան համար վճարելը), որոնք ոչնչացնում են քաղաքացիական նորմերը և ալտրուիզմը:

Աշխատաշուկայի անարդյունավետություն. Շեղումը հանգեցնում է խրախուսանքների նախագծման վրա հսկայական ծախսերի՝ միաժամանակ անտեսելով աշխատանքի նախագծումը. սա ռեսուրսների ոչ ճիշտ բաշխում է ամբողջ տնտեսության մասշտաբով:

Ժողովրդավարական ցինիզմ. Բոլոր քաղաքական գործիչներին կոռումպացված համարելը ստեղծում է ինքնաիրականացող մարգարեություններ. լավ մարդիկ խուսափում են հանրային ծառայությունից, ընտրողները կորցնում են հետաքրքրությունը:

«Գիգ» տնտեսության շահագործում. Այս շեղման վրա կառուցված հարթակները վերաբերվում են աշխատողներին որպես սպառվող նյութերի՝ ստեղծելով անկայուն աշխատաշուկաներ և ոչնչացնելով աշխատողների բարեկեցությունը:

Կրթական վնաս. Գնահատականների, ոսկե աստղերի և թեստերի միավորների վրա հիմնված դպրոցները ստիպում են աշակերտներին սովորել արտաքին պարգևների համար՝ տալով շրջանավարտներ, ովքեր զուրկ են հետաքրքրասիրությունից. ճգնաժամ, որը մշտապես նշում են գործատուները:

6.4. Վիճակագրական ազդեցություն

7. Թաքնված օգուտները

Չնայած իր կործանարար ներուժին, Արտաքին խրախուսանքի սխալը կարող է ծառայել որոշակի օգտակար նպատակների.

Պաշտպանիչ սկեպտիցիզմ. Իրապես գործարքային համատեքստերում (օգտագործված ավտոմեքենաների վաճառք, պայմանագրերի բանակցություններ) ենթադրելը, որ մյուս կողմը ֆինանսապես է մոտիվացված, կարող է պաշտպանել շահագործումից: Շեղումը ծառայում է որպես լռելյայն պաշտպանական դիրքորոշում:

Պարզեցում բարդ միջավայրերում. Ղեկավարներն ամեն օր հարյուրավոր որոշումների են բախվում։ Պարզ մոդելը («առաջարկել ավելի շատ գումար ավելի շատ աշխատանքի դիմաց») ճանաչողական առումով արդյունավետ է, նույնիսկ եթե անկատար է։ Որոշ համատեքստերում շեղումն ապահովում է կիրառելի էվրիստիկա:

Ինքնագնահատականի պահպանում. Շեղումը պաշտպանում է հոգեբանական բարեկեցությունը։ Հավատալը, որ մենք ազնիվ ենք, մինչդեռ ուրիշները շահամոլ են, աջակցում է ինքնագնահատականին, որը հնարավորություն է տալիս վստահ գործել: Այս շեղումն ամբողջությամբ վերացնելը կարող է հանգեցնել հյուծիչ ինքնակասկածի:

Բազային արդարություն. Շեղումն ապահովում է, որ վարձատրությունը մնա օրակարգում։ Թեև ներքին մոտիվացիան հսկայական նշանակություն ունի, մարդիկ իսկապես արդար վճարման կարիք ունեն: Շեղումը կանխում է կազմակերպությունների կողմից աշխատողներին շահագործելը՝ միայն «իմաստալից աշխատանք» առաջարկելով՝ առանց համարժեք փոխհատուցման:

Էվոլյուցիոն մնացուկի արժեքը. Ռեսուրսների իրական սակավությամբ մրցակցային միջավայրերում շեղումը դեռ կարող է արժեք ունենալ: Մրցակիցներին որպես ֆինանսապես մոտիվացված ընկալելն օգնում է զրոյական գումարով խաղերում (zero-sum games):

Փոխզիջում (Trade-Off). Կարևորը գիտակցելն է, թե երբ է շեղումն օգնում (մրցակցային բանակցություններ, ինքնապաշտպանություն) և երբ է վնասում (թիմերի կառավարում, վստահության ձևավորում, համակարգերի նախագծում): Այն ամբողջությամբ վերացնելը կարող է լինել ոչ հնարավոր, ոչ էլ ցանկալի. նպատակը ճշգրտումն է (տրամաչափումը):

8. Ինքնագնահատում. Ունե՞ք դուք այս շեղումը

8.1. Նախազգուշացնող նշանների ստուգաթերթ

• Ես հավատում եմ, որ ավելի շատ եմ աշխատում, քան գործընկերներս, որովհետև ինձ ավելի շատ է հուզում գործը:
• Ես ենթադրում եմ, որ աշխատանքի հարցազրույցներում աշխատավարձի մասին հարցնող մարդիկ պակաս նվիրված են:
• Ես նախագծում եմ բոնուսային սխեմաներ, որոնք ես անձամբ մոտիվացնող չէի համարի:
• Ես զարմանում եմ, երբ աշխատակիցները գնահատում են սովորելու հնարավորությունները ավելի բարձր, քան աշխատավարձի բարձրացումը:
• Ես հավատում եմ, որ «մարդկանց մեծ մասը» հիմնականում մոտիվացված է փողով:
• Ես ենթադրում եմ, որ իմ անմիջական ենթականերն ավելի շատ վերահսկողության կարիք ունեն, քան ես:
• Ես կարծում եմ, որ կրթաթոշակ (վճար) ստացող կամավորները պակաս անկեղծորեն են նվիրված գործին:
• Ես հավատում եմ, որ ավելի լավ եմ հասկանում իմ սեփական մոտիվացիաները, քան ուրիշները՝ իրենցը:
• Ես գործընկերներիս մասին մտածել եմ, որ «նրանք այստեղ են միայն փողի համար»:
• Ես ենթադրում եմ, որ կատարողականությունը բարձրացնելու լավագույն միջոցը բոնուսների ավելացումն է:

Գնահատում.

• 0-2 նշված. Ցածր հակվածություն
• 3-5 նշված. Չափավոր հակվածություն
• 6-8 նշված. Բարձր հակվածություն
• 9-10 նշված. Շատ բարձր հակվածություն

8.2. Ինքնաանդրադարձի հարցեր

1. Ե՞րբ եք վերջին անգամ ենթադրել, որ որևէ մեկը մոտիվացված է զուտ փողով, և ձեր ենթադրությունը սխալ է դուրս եկել:

2. Հիշեք մի ժամանակ, երբ դուք բացառապես շատ էիք աշխատում։ Ի՞նչն էր ձեզ իրականում մղում։ Հիմա մտածեք. արդյո՞ք ենթադրում եք, որ ձեր ենթակաները նույնպես ունեն այդ նույն շարժիչ ուժերը:

3. Եթե ձեր ընկերությունը ձեզ առաջարկեր 20% աշխատավարձի բարձրացում, բայց հեռացներ ձեր աշխատանքի ողջ ինքնավարությունը, դուք կընդունեի՞ք այն։ Արդյո՞ք ենթադրում եք, որ ձեր աշխատակիցները կընդունեին այն:

4. Երբևէ նախագծե՞լ եք խրախուսանք, որը դուք ինքներդ մոտիվացնող չէիք համարի։ Ի՞նչ ենթադրություն է հանգեցրել այդ նախագծմանը:

5. Հարցրեք երեք գործընկերոջ, թե ինչն է նրանց ամենաշատը մոտիվացնում։ Համեմատեք նրանց պատասխաններն այն բանի հետ, ինչ դուք կկանխատեսեիք։ Որքանո՞վ էիք ճշգրիտ:

8.3. Արագ ախտորոշիչ սցենար

Սցենար. Ձեր լավագույն աշխատակիցը խնդրում է հանդիպել։ Նա ասում է. «Ես մտածել եմ այստեղ իմ ապագայի մասին։ Ուզում եմ քննարկել իմ հետագա ուղին»։ Ի՞նչ եք ենթադրում, որ նա ցանկանում է քննարկել:

Ինչպե՞ս կարձագանքեիք:

• Ա) «Նրանք, հավանաբար, աշխատավարձի բարձրացում են կորզում։ Ես պետք է պատրաստեմ աշխատավարձի տվյալները»։ → Բարձր հակվածություն
• Բ) «Կարող է լինել փողի, առաջխաղացման կամ զարգացման մասին. ես կհարցնեմ, թե ինչ կա նրանց մտքում»։ → Չափավոր հակվածություն
• Գ) «Հետաքրքիր է, թե ինչ տեսակի աշխատանքն ավելի իմաստալից կլիներ նրանց համար։ Նախ կհարցնեմ նրանց ձգտումների մասին»։ → Ցածր հակվածություն

9. Ուրիշների մոտ այս շեղման բացահայտումը

9.1. Վարքագծային ցուցիչներ

Խոսքում նկատելի նշաններ.

• «Նրանք պարզապես ուզում են...» արտահայտության հաճախակի օգտագործում ուրիշների մոտիվացիաները քննարկելիս:
• Զարմանք կամ սկեպտիցիզմ, երբ աշխատակիցներն արտահայտում են ոչ դրամական մոտիվացիաներ:
• Ներգրավվածության հարցումների արդյունքների անտեսում, որոնք ցույց են տալիս ներքին մոտիվացիայի կարևորությունը:

Որոշումների կայացման օրինաչափություններ.

• Բոնուսների որպես լռելյայն լուծում ընդունում կատարողականի խնդիրների համար:
• Աշխատանքի նախագծման, ինքնավարության և իմաստալից աշխատանքի թերաֆինանսավորում:
• Վերահսկողության համակարգերի նախագծում՝ վստահության վրա հիմնված համակարգերի փոխարեն:

Զրույցներում կրկնվող թեմաներ.

• Ցինիզմ ուրիշների հայտարարած արժեքների վերաբերյալ:
• Համոզմունք, որ «մարդկանց մեծ մասը» արդյունավետ գործելու համար արտաքին ճնշման կարիք ունի:
• Զարմանք, երբ մրցակիցները տաղանդներ են գրավում մշակույթով, այլ ոչ թե փոխհատուցմամբ:

Գործողություններ, որոնք բացահայտում են շեղումը.

• Կուտակային վարկանիշավորման (stack ranking) կամ արդյունքների վրա հիմնված վարձատրության ներդրում՝ առանց հաշվի առնելու ներքին ազդեցությունները:
• «Մտրակի և բլիթի» (carrots and sticks) նախագծում՝ իմաստալից աշխատանքի փոխարեն:
• Հետաքրքիր աշխատանքի կուտակում՝ միաժամանակ պատվիրակելով միայն մեխանիկական առաջադրանքները:

9.2. Խոսակցական տագնապի նշաններ (Red Flags)

Արտահայտություններ, որոնք մարդիկ ասում են այս շեղման ազդեցության տակ.

• «Ի վերջո, բոլորն էլ մտածում են միայն իրենց մասին»։
• «Դուք չեք կարող ակնկալել, որ մարդիկ քրտնաջան կաշխատեն առանց ճիշտ խրախուսանքների»։
• «Փողն է խոսում։ Մնացած ամեն ինչ պարզապես խոսակցություն է»։
• «Նրանք ասում են, որ մտածում են գործի մասին, բայց նայեք, թե ինչ կանեն, երբ բոնուսն անհետանա»։
• «Ես կցանկանայի կենտրոնանալ նպատակի և իմաստի վրա, բայց դա այն չէ, ինչը մոտիվացնում է մարդկանց մեծ մասին»։

Նրանց բերած փաստարկների տեսակները.

• Հղում «մարդկային բնությանը» որպես ի բնե շահադիտական:
• Ներքին մոտիվացիայի հետազոտությունների մերժում որպես «իդեալիստական»:
• Հիմնվում ռացիոնալ շահախնդրության տնտեսական մոդելների վրա:

Հարցեր, որոնք նրանք խուսափում են տալ.

• «Ի՞նչը կդարձներ այս աշխատանքն ավելի իմաստալից ձեզ համար»։
• «Փոխհատուցումից բացի, ի՞նչն եք ամենաշատը գնահատում այստեղ աշխատելու մեջ»։
• «Ինչպիսի՞ աշխատանքն է ստիպում ձեզ կորցնել ժամանակի զգացողությունը»։

9.3. Իրավիճակային խթաններ

Հանգամանքներ, որոնք ակտիվացնում են շեղումը.

• Տարբեր ծագման կամ հիերարխիկ մակարդակների մարդկանց կառավարումը:
• Բյուջեի սահմանափակումները, որոնք ստիպում են փոխզիջումների գնալ վարձատրության և այլ ներդրումների միջև:
• Բարձր ճնշման ժամանակաշրջաններ, երբ «արդյունքները» հրատապ են անհրաժեշտ:
• Ցածր կատարողականի հետ գործ ունենալը (վերագրում մոտիվացիային, այլ ոչ թե հանգամանքներին):

Էմոցիոնալ վիճակներ, որոնք մեծացնում են խոցելիությունը.

• Սթրես և ժամանակի ճնշում (պարզ մոդելների որպես լռելյայն տարբերակ ընդունում):
• Հիասթափություն թիմի անդամներից (նրանց «ձախողումը» բացատրելու անհրաժեշտություն):
• Անհանգստություն սեփական կատարողականի վերաբերյալ (պրոյեկտում):

Սոցիալական համատեքստեր, որոնք ուժեղացնում են շեղումը.

• Հիերարխիկ կազմակերպություններ՝ իշխանության մեծ հեռավորությամբ:
• Արդյունաբերության ճյուղեր՝ ուժեղ «տնտեսական մարդու» մշակույթով (ֆինանսներ, վաճառք):
• Համատեքստեր, որտեղ աշխատակիցներին վերաբերվում են որպես փոխարինելի միավորների:

10. Ճանաչողական շեղումների հաղթահարման ռազմավարություններ

10.1. Անմիջական տեխնիկաներ

«Պատկերացրեք, որ դա դուք եք» թեստը. Նախքան խրախուսանք նախագծելը կամ ինչ-որ մեկի մոտիվացիայի վերաբերյալ եզրակացություն անելը, հարցրեք. «Սա կմոտիվացնե՞ր ինձ: Արդյո՞ք սա վիրավորական կհամարեի»։ Եթե պատասխանը ոչ է, վերանայեք:

Մոտիվացիայի վերագրման դադար. Երբ բռնում եք ձեզ այն մտքի վրա, թե «նրանք այստեղ են միայն փողի համար», դադար առեք և մտածեք երեք հնարավոր ներքին մոտիվացիաների մասին։ Ստիպեք ձեզ հաշվի առնել. վարպետություն, նպատակ, սոցիալական կապ, ինքնավարություն:

Բարդության ընդունում. Հիշեցրեք ինքներդ ձեզ. «Նրանց մոտիվացիոն կառուցվածքը նույնքան բարդ է, որքան իմը»։ Յուրաքանչյուր ոք առաջնորդվում է ներքին և արտաքին գործոնների խառնուրդով:

Հարցրեք, մի ենթադրեք. Համակարգեր նախագծելուց կամ դատողություններ անելուց առաջ պարզապես հարցրեք մարդկանց, թե ինչն է նրանց մոտիվացնում: Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ մենք անընդհատ սխալվում ենք, երբ գուշակում ենք:

Հիթի թեստը. Հիշեք Հիթի բացահայտումը. մենեջերները կանխատեսում էին, որ աշխատակիցները վարձատրությունը կդասեն 1-ին տեղում. աշխատակիցներն իրականում այն դասեցին 5-րդ տեղում: Օգտագործեք սա որպես մտավոր ուղղիչ:

10.2. Երկարաժամկետ ռազմավարություններ

Պարբերական խոսակցություններ մոտիվացիայի մասին. Կազմակերպեք հանդիպումներ, որտեղ դուք հարցնում եք անմիջական ենթականերին, թե ինչն է նրանց էներգիա տալիս, ինչն է սպառում, և ինչից նրանք ավելի շատ կցանկանային: Վերաբերվեք մոտիվացիային որպես տեղեկատվության, որը պետք է հավաքել, այլ ոչ թե ենթադրել:

Ներքին մոտիվացիայի գրագիտություն. Ուսումնասիրեք Ինքնորոշման տեսությունը (Self-Determination Theory): Հասկացեք երեք հիմնական ներքին կարիքները. ինքնավարություն, կոմպետենտություն (իրազեկություն) և փոխկապակցվածություն: Նախագծեք՝ դրանք հաշվի առնելով:

Ներդրում աշխատանքի նախագծման մեջ. Տեղափոխեք ռեսուրսները բոնուսային սխեմաների նախագծումից դեպի աշխատանքի նախագծում։ Հարցրեք. Ինչպե՞ս կարող ենք այս աշխատանքն ինքնին դարձնել ավելի իմաստալից, ինքնավար և հմտություններ զարգացնող:

Շեղումների իրազեկման վերապատրաստում. Դարձրեք Արտաքին խրախուսանքի սխալը առաջնորդության զարգացման մի մաս: Անվանեք շեղումը, կիսվեք հետազոտությամբ, ստեղծեք հաշվետվողականություն:

Հետևեք ձեր կանխատեսումներին. Երբ ենթադրություններ եք անում այն մասին, թե ինչը կմոտիվացնի մարդկանց, գրի առեք դրանք: Ապա ստուգեք իրականությունը: Ստեղծեք արձանագրություն, որը բացահայտում է ձեր շեղումը:

10.3. Միջավայրի նախագծում

Հարթեցրեք հիերարխիաները. Շեղումն ուժեղանում է իշխանության հեռավորության պատճառով: Որքան ավելի առանձնացված են մենեջերները աշխատողներից, այնքան ավելի հեշտ է դիտարկել աշխատողներին որպես «ուրիշներ»։ Նվազեցրեք հեռավորությունը:

Ստեղծեք միջմակարդակային փոխազդեցություն. Պահանջեք ղեկավարներից պարբերաբար կատարել առաջնագծի աշխատանք: Երբ դուք զգում եք նույն աշխատանքը, դուք ճանաչում եք նույն ներքին մոտիվացիաները:

Ցուցադրեք ներգրավվածության տվյալները. Դարձրեք մոտիվացիայի տվյալները տեսանելի: Երբ հարցումները հետևողականորեն ցույց են տալիս, որ աշխատակիցները գնահատում են իմաստն ու աճը, ավելի դժվար է դառնում պահպանել շեղումը:

Նախագծեք խառը (հիբրիդային) խրախուսման համակարգեր. Ապահովեք, որ փոխհատուցումն ազդանշանի հարգանք (արտաքին)՝ միաժամանակ հավասարապես ներդրումներ կատարելով ինքնավարության, վարպետության և նպատակի մեջ (ներքին):

Հեռացրեք մաքրության ազդանշանները. Դադարեք տուգանել թեկնածուներին, ովքեր հարցնում են փոխհատուցման մասին: Նորմալացրեք արտաքին կարիքների քննարկումը որպես օրինաչափ երևույթ. բոլորն էլ ունեն դրանք:

10.4. Երբ դիմել արտաքին օգնության

Որոշումների տեսակներ, որոնք պահանջում են դրսի հայացք.

• Փոխհատուցման և խրախուսման համակարգերի նախագծում:
• Թիմի մոտիվացիայի կամ ներգրավվածության խնդիրների ախտորոշում:
• Աշխատանքի ընդունման որոշումների կայացում (հատկապես թեկնածուի մոտիվացիայի գնահատում):
• Գնահատում, թե ինչու ձախողվեց փոփոխության նախաձեռնությունը:

Ումից օգնություն խնդրել.

• ՄՌԿ (HR) մասնագետներ՝ կազմակերպչական հոգեբանության վերապատրաստմամբ:
• Արտաքին խորհրդատուներ, ովքեր շահագրգռված չեն ներկայիս համակարգերով:
• Իրենք՝ աշխատակիցները (անանուն հարցումների կամ մակարդակներ բաց թողնող հանդիպումների միջոցով):
• Գործընկերներ, ովքեր հաջողությամբ կառուցել են բարձր ներգրավվածությամբ թիմեր:

Ինչպես ձևակերպել խնդրանքները.

• «Ես ուզում եմ ստուգել իմ ենթադրություններն այն մասին, թե ինչն է այստեղ խթանում վարքագիծը»:
• «Հնարավոր է, ես հակված եմ արտաքին բացատրություններին։ Ի՞նչ եմ ես բաց թողնում»:
• «Եթե դուք լինեիք նրանց տեղում, ի՞նչը ձեզ կմոտիվացներ»:

11. Գործնական վարժություններ

Վարժություն 1. Մոտիվացիայի աուդիտ

• Նպատակը. Բացահայտել ձեր ենթադրությունների և իրականության միջև եղած ճեղքվածքը
• Պահանջվող ժամանակը. 60 րոպե
• Անհրաժեշտ նյութեր. Թուղթ, գրիչ, մասնակցելու պատրաստակամ 3-5 գործընկերների հետ կապ
• Բարդության մակարդակը. Սկսնակ
• Հրահանգներ.
  1. Գրեք ձեր կանխատեսումները, թե ինչն է մոտիվացնում յուրաքանչյուր գործընկերոջը (դասակարգեք. վարձատրություն, անվտանգություն, աճ, իմաստ, ինքնավարություն, հարաբերություններ):
  2. Խնդրեք յուրաքանչյուր գործընկերոջ դասակարգել իրենց իրական մոտիվացիաները:
  3. Համեմատեք ձեր կանխատեսումները նրանց իրական պատասխանների հետ:
  4. Հաշվարկեք ձեր «ճշգրտության միավորը»՝ քանի՞սը ճիշտ գուշակեցիք:
  5. Խորհեք, թե որտեղ եք ամենաշատը սխալվել և ինչու:
• Խորհելու հարցեր.
  • Որտե՞ղ էին իմ ենթադրություններն ամենաշատը հեռու իրականությունից:
  • Ի՞նչ օրինաչափություն եմ տեսնում իմ սխալների մեջ:
  • Ինչպե՞ս կարող են այս սխալներն ազդել իմ վարքագծի վրա՝ որպես ղեկավար/գործընկեր:
• Հաճախականություն. Անցկացրեք եռամսյակը մեկ տարբեր գործընկերների հետ

Վարժություն 2. Խրախուսանքի վերանախագծում

• Նպատակը. Սովորել նախագծել՝ հաշվի առնելով ներքին մոտիվացիան
• Պահանջվող ժամանակը. 45 րոպե
• Անհրաժեշտ նյութեր. Ներկայիս խրախուսման/պարգևատրման համակարգի փաստաթղթերը
• Բարդության մակարդակը. Միջին
• Հրահանգներ.
  1. Փաստաթղթավորեք ձեր կազմակերպությունում գործող խրախուսման համակարգը:
  2. Նույնականացրեք բոլոր արտաքին տարրերը (բոնուսներ, պատիժներ, վերահսկողություն):
  3. Յուրաքանչյուր արտաքին տարրի համար մտագրոհեք ներքին այլընտրանք (ինքնավարություն, վարպետություն, նպատակ):
  4. Նախագծեք հիբրիդային համակարգ, որը պահպանում է արդար փոխհատուցումը՝ միաժամանակ ավելացնելով ներքին տարրեր:
  5. Ներկայացրեք ձեր վերանախագծումը գործընկերոջը և ստացեք հետադարձ կապ:
• Խորհելու հարցեր.
  • Ի՞նչ ենթադրությունների վրա էր կառուցված սկզբնական համակարգը:
  • Ինչպե՞ս կարող էր սկզբնական համակարգը խարխլել ներքին մոտիվացիան:
  • Ի՞նչ խոչընդոտներ կան ներքին այլընտրանքների իրականացման ճանապարհին:
• Հաճախականություն. Անցկացրեք ցանկացած խրախուսման համակարգ նախագծելիս կամ վերանայելիս

Վարժություն 3. Պատմական վերլուծություն

• Նպատակը. Զարգացնել կազմակերպչական ձախողումներում շեղումների օրինաչափությունների ճանաչումը
• Պահանջվող ժամանակը. 90 րոպե
• Անհրաժեշտ նյութեր. Օրինակների (Case study) նյութեր (Lordstown, Microsoft, Enron, Wells Fargo)
• Բարդության մակարդակը. Բարձր
• Հրահանգներ.
  1. Ընտրեք կազմակերպչական ձախողման մեկ օրինակ:
  2. Բացահայտեք կոնկրետ որոշումներ, որոնք արտացոլում էին Արտաքին խրախուսանքի սխալը:
  3. Կազմեք պատճառահետևանքային շղթան. Շեղում → Որոշում → Վարքագիծ → Արդյունք:
  4. Նախագծեք այլընտրանքային մոտեցում, որը կարող էին կիրառել ղեկավարները:
  5. Կիրառեք քաղված դասերը ձեր կազմակերպության ներկայիս իրավիճակի վրա:
• Խորհելու հարցեր.
  • Ինչի՞ շնորհիվ էր շեղումն այն ժամանակ «անտեսանելի» ղեկավարության համար:
  • Ի՞նչ ազդանշաններ նրանք բաց թողեցին այն մասին, որ աշխատակիցներն ունեն ներքին մոտիվացիա:
  • Որտե՞ղ կարող են նմանատիպ կույր կետեր լինել իմ կազմակերպությունում:
• Հաճախականություն. Օրինակների (case study) ամսական վերանայում

Ամենօրյա պրակտիկա

Երեկոյան վերագրման վերանայում

Ամեն երեկո հատկացրեք 5 րոպե՝ վերանայելու ձեր փոխազդեցությունները.

• Այսօր ե՞րբ ես ենթադրություններ արեցի ուրիշների մոտիվացիաների վերաբերյալ:

• Արդյո՞ք այդ ենթադրությունները հիմնված էին արտաքին, թե՞ ներքին գործոնների վրա:

• Ի՞նչ ապացույցներ կպահանջվեին իմ ենթադրությունները ստուգելու համար:

• Առաջարկվող տևողությունը. 5 րոպե

• Օրվա լավագույն ժամը. Երեկոյան, հանգստանալիս

• Ինչպես հետևել առաջընթացին. Պահեք ենթադրյալ արտաքին ընդդեմ ենթադրյալ ներքին վերագրումների պարզ վիճակագրություն:

Շաբաթվա մարտահրավեր

Հետաքրքրասիրության շաբաթ

Մեկ շաբաթ շարունակ փոխարինեք մոտիվացիայի վերաբերյալ յուրաքանչյուր ենթադրություն հարցով.

• «Նրանք ուզում են աշխատավարձի բարձրացում» արտահայտության փոխարեն հարցրեք. «Ի՞նչը կդարձներ ձեր աշխատանքն ավելի իմաստալից»։

• «Նրանք հեռանում են ավելի շատ գումարի համար»-ի փոխարեն հարցրեք. «Ի՞նչը կստիպեր ձեզ մնալ»։

• «Նրանց ավելի շատ խրախուսանք է պետք»-ի փոխարեն հարցրեք. «Ի՞նչն է խանգարում»։

• Ակնկալվող արդյունքներ 4 շաբաթ անց. Գործընկերների մոտիվացիաների զգալիորեն ավելի ճշգրիտ մտավոր մոդելներ. բարելավված վստահություն և հարաբերությունների որակ:

• Օրագրային հուշումներ խորհելու համար.

  • Ի՞նչն ինձ ամենաշատը զարմացրեց, երբ ես հարցրեցի՝ ենթադրելու փոխարեն:
  • Ինչպե՞ս մարդիկ արձագանքեցին, երբ նրանց հարցրին իրենց մոտիվացիաների մասին:
  • Ի՞նչ փոփոխություններ ես կարող եմ անել՝ հիմնվելով սովորածիս վրա:

12. Հատուկ լսարանների համար

Ղեկավարների և մենեջերների համար

Արտաքին խրախուսանքի սխալը կազմակերպչական մշակույթի լուռ մարդասպանն է: Երբ դուք նախագծում եք «տնտեսական մարդու» համար, դուք ստեղծում եք նրանց. աշխատակիցներ, ովքեր շահարկում են ցուցանիշները, խուսափում են ռիսկերից և հեռանում են, երբ մրցակիցները առաջարկում են մի կոպեկ ավելի:

Հատուկ ռազմավարություններ.

• Առաջնորդեք հարցումներով. «Ի՞նչն է ձեզ մոտիվացնում» դարձրեք ստանդարտ հարց դեմ առ դեմ հանդիպումներում:
• Անցկացրեք ձեր համակարգերի աուդիտ. Վերանայեք խրախուսման բոլոր ծրագրերն այս շեղման պրիզմայով:
• Մոդելավորեք ներքին արժեքները. Բացեիբաց խոսեք այն մասին, թե ինչն է իմաստավորում ձեր աշխատանքը. մի թաքնվեք «մասնագիտական» հեռավորության հետևում:
• Ներդրում կատարեք աշխատանքի նախագծման մեջ. Բոնուսային սխեմաների վրա ծախսված յուրաքանչյուր դոլարի դիմաց ծախսեք մեկ դոլար՝ աշխատանքն ավելի ինքնավար, իմաստալից և հմտություններ զարգացնող դարձնելու համար:

Թիմի վրա հիմնված միջամտություններ.

• Անցկացրեք թիմային սեմինարներ Ինքնորոշման տեսության վերաբերյալ:
• Ստեղծեք «մոտիվացիոն պրոֆիլներ» թիմի անդամների համար (նրանց մասնակցությամբ):
• Նախագծեք թիմային նպատակներ՝ հիմնված նպատակի, ոչ միայն ցուցանիշների վրա:

Ինչպես ստեղծել շեղումներին իրազեկ թիմեր.

• Հստակ անվանեք շեղումը. դարձրեք այն քննարկելի:
• Գովերգեք ներքին մոտիվացիան, երբ տեսնում եք այն:
• Ստեղծեք հոգեբանական անվտանգություն՝ քննարկելու համար այն, ինչն իսկապես կարևոր է:

Ծնողների և մանկավարժների համար

Երեխաների ներքին մոտիվացիան փխրուն է: Կախարդական մարկերի ուսումնասիրությունն ապացուցեց, որ ակնկալվող պարգևները կարող են ոչնչացնել սովորելու ուրախությունը:

Տարիքին համապատասխան բացատրություններ.

• 6-10 տարեկաններ. «Երբեմն, երբ մենք մրցանակներ ենք ստանում այն բաների համար, որոնք սիրում ենք անել, մենք սկսում ենք մտածել, որ դրանք անում ենք միայն մրցանակների համար: Հետո մենք կարող ենք դադարել սիրել դրանք»:
• 11-15 տարեկաններ. «Երբևէ նկատե՞լ ես, որ երբ ինչ-որ մեկը քեզ վճարում է զվարճալի մի բան անելու համար, դա սկսում է աշխատանք թվալ: Դա նրանից է, որ մեր ուղեղը կարող է շփոթվել այն հարցում, թե ինչու ենք մենք անում որոշ բաներ»:
• 16+ տարեկաններ. Ուղղակիորեն քննարկեք հետազոտությունը. կիսվեք Հիթի բացահայտումներով:

Կանխարգելման ռազմավարություններ.

• Նվազագույնի հասցրեք ակնկալվող պարգևներն այն գործունեությունների համար, որոնք երեխաներն արդեն սիրում են:
• Օգտագործեք անսպասելի ճանաչում (գովասանք)՝ խոստացված պարգևների փոխարեն:
• Կենտրոնացրեք հետադարձ կապը ջանքերի և աճի վրա, այլ ոչ թե գնահատականների:
• Խրախուսեք ներքին խորհրդածությունը. «Ի՞նչը քեզ դուր եկավ դրա մեջ»։

Դասարանային գործունեություններ.

• Մոտիվացիայի խուզարկուն. Հանձնարարեք աշակերտներին ուսումնասիրել, թե ինչն է մոտիվացնում տարբեր մասնագիտություններ ունեցող մարդկանց:
• Պարգևատրման գիտափորձը. Կրկնօրինակեք Դեսիի հետազոտության պարզեցված տարբերակները:
• Կարիերայի արժեքների տեսակավորում. Օգնեք աշակերտներին բացահայտել ներքին և արտաքին կարիերայի մոտիվացիաները:

Առողջապահության ոլորտի մասնագետների համար

Բժշկական կրթության մեջ «Կտրել չկարողանալու» (Failure to Fail) ֆենոմենն ուղղակիորեն բխում է այս շեղումից՝ կենտրոնանալով արտաքին հետևանքների (կարիերայի ոչնչացում) վրա՝ անտեսելով ներքին պարտականությունները (հիվանդի անվտանգություն):

Կլինիկական հետևանքներ.

• Մի՛ ենթադրեք, որ հիվանդներն անհնազանդ են ծուլության պատճառով. ուսումնասիրեք ներքին խոչընդոտները:
• Ընդունեք, որ բուժաշխատողները խորապես ներքին մոտիվացված են. նախագծեք համակարգեր, որոնք աջակցում են դրան:
• Իմացեք, թե ինչպես խրախուսման կառույցները (արտադրողականության ցուցանիշներ, RVU-ներ) կարող են դուրս մղել բուժելու ներքին մոտիվացիան:

Հաղորդակցություն հիվանդի հետ.

• Հարցրեք հիվանդներին, թե ինչն է նրանց համար կարևոր իրենց առողջության հետ կապված (ներքին արժեքներ):
• Մի՛ ենթադրեք, որ հիվանդները մոտիվացված են միայն բացասական արդյունքներից խուսափելով:
• Ընդունեք, որ կենսակերպի փոփոխությունները պահանջում են ներքին մոտիվացիա. միայն արտաքին ճնշումը ձախողվում է:

Ախտորոշիչ նկատառումներ.

• «Անհնազանդություն» ախտորոշելիս հաշվի առեք մոտիվացիոն գործոնները:
• Գնահատեք, արդյոք բուժման պլանները համապատասխանում են հիվանդների ներքին արժեքներին:
• Նախագծեք խնամքի պլաններ, որոնք աջակցում են հիվանդի ինքնավարությանը:

Ֆինանսական մասնագետների համար

Enron-ի փլուզումը և Wells Fargo-ի սկանդալը ցույց են տալիս այս շեղման վերջնական փուլը ֆինանսների ոլորտում: «Տուրբո խրախուսանքները» դուրս են մղում էթիկան. ագրեսիվ քվոտաները ստեղծում են խարդախություն:

Ներդրումներին բնորոշ կիրառումներ.

• Մի՛ ենթադրեք, որ շուկայի բոլոր մասնակիցները զուտ շահամոլ են. վարքագծային տնտեսագիտությունը հակառակն է ցույց տալիս:
• Ընդունեք, որ ձեր սեփական ներդրումային որոշումները միախառնում են ներքին և արտաքին գործոնները:
• Իմացեք, որ զուտ արտաքին կատարողականի խրախուսանքները կարող են հանգեցնել չափազանց ռիսկային գործողությունների:

Հաղորդակցություն հաճախորդի հետ.

• Հարցրեք հաճախորդներին նրանց արժեքների մասին, ոչ միայն նրանց եկամտաբերության նպատակների:
• Մի՛ ենթադրեք, որ հաճախորդներին հետաքրքրում է միայն եկամուտների առավելագույնի հասցնելը. շատերն առաջնահերթություն են տալիս անվտանգությանը, ժառանգությանը կամ ազդեցությանը:
• Ընդունեք, որ վստահությունը ձևավորվում է ներքին հարաբերությունների որակների, այլ ոչ միայն կատարողականի միջոցով:

Ռիսկերի կառավարում.

• Ստուգեք խրախուսման կառույցները չնախատեսված վարքագծային հետևանքների համար:
• Ընդունեք, որ համապատասխանությունը (օրենքներին) չի կարող գնվել. այն պահանջում է ներքին էթիկական հանձնառություն:
• Նախագծեք խրախուսանքներ, որոնք ազդանշանում են կազմակերպչական արժեքներ, այլ ոչ միայն պարգևատրում են արդյունքները:

13. Փոխազդեցություններ այլ շեղումների հետ

Շեղումներ, որոնք ուժեղացնում են այն

Շեղումներ, որոնք հակազդում են սրան

Շեղումների տարածված շղթաներ

Ցինիզմի կասկադը. Արտաքին խրախուսանքի սխալ → Արտաքին համակարգի նախագծում → Ներքին մոտիվացիայի խարխլում → Արտաքին շահ փնտրող վարքագծի դիտարկում → Սկզբնական շեղման հաստատում → Արտաքին համակարգի կրկնապատկում

Օրինակ. Ղեկավարը ենթադրում է, որ աշխատակիցները միայն փողով են մոտիվացված → Նախագծում է զուտ բոնուսային համակարգ → Սա դուրս է մղում աշխատակիցների ներքին մոտիվացիան → Աշխատակիցները սկսում են շահարկել համակարգը → Ղեկավարը մտածում է. «Տեսա՞ք, ես ճիշտ էի» → Նախագծում է էլ ավելի վերահսկող խրախուսանքներ → Մշակույթը փլուզվում է:

Կասկադի ընդհատում.

1. Գիտակցեք սկզբնական ենթադրությունը որպես շեղում, ոչ թե փաստ:
2. Ի սկզբանե նախագծեք հիբրիդային համակարգեր:
3. Չափեք ներքին ներգրավվածությունը, այլ ոչ միայն արտաքին արդյունքները:
4. Երբ ի հայտ է գալիս համակարգի շահարկում (gaming), ախտորոշեք համակարգի դիզայնը, այլ ոչ թե աշխատողի բնավորությունը:

14. Մշակութային հեռանկարներ

Արտաքին խրախուսանքի սխալը համընդհանուր հաստատուն չէ. այն արմատավորված է արևմտյան անհատապաշտության մեջ, որը գնահատում է ինքնավարությունը և արտաքին վերահսկողությունը դիտարկում է որպես հակամարտող անհատի հետ:

Անհատապաշտություն ընդդեմ կոլեկտիվիզմի.

• Անհատապաշտական մշակույթներում (ԱՄՆ, Արևմտյան Եվրոպա) «ես»-ը սահմանվում է անկախությամբ: Արտաքին պարգևները դիտվում են որպես «վերահսկող» և խարխլում են ներքին մոտիվացիան:
• Կոլեկտիվիստական մշակույթներում (Արևելյան Ասիա, Հնդկաստան, Աֆրիկայի որոշ մասեր) «ես»-ը փոխկապակցված է: Ընտանիքին կամ համայնքին աջակցելու համար գումար վաստակելը բարոյական պարտք է, ոչ թե «ծախվել»: Արտաքին պարգևները կարող են յուրացվել (ինտերնալիզացվել) որպես ներքին նպատակի մի մաս:

Էմպիրիկ ապացույցներ.

Հետազոտությունների օրինակներ.

• Չինաստան ընդդեմ Նիդեռլանդների. Հիշողության կատարողականը համեմատող ուսումնասիրությունը պարզեց, որ թեև երկու խմբերն էլ ավելի լավ էին սովորում ինքնավար պայմաններում, դրամական պարգևների դրական ազդեցությունը զգալիորեն ավելի ուժեղ էր չինացի մասնակիցների համար:
• Հնդկաստան. Facebook-ի օգտատերերի ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ դրամական խրախուսանքները մեծացնում են ջանքերը 27-52%-ով՝ հաճախ գերազանցելով հոգեբանական «խթաններին» (nudges): Մշակութային նարատիվն աջակցում է ֆինանսական շահին՝ որպես ընտանիքի բարեկեցության աղբյուր:
• Գանա. Մենեջերների ուսումնասիրությունը պարզեց, որ մոտիվացիայի ամենաարդյունավետ ռազմավարությունները «հիբրիդային» մոտեցումներն էին, որոնք ֆինանսական պարգևները կապում էին սոցիալական կարգավիճակի հետ՝ փողը որպես ներքին հարգանքի խորհրդանիշ:

Հետևանքներ.

• Արտաքին խրախուսանքի սխալը կարող է ամենասուրը լինել արևմտյան անհատապաշտական համատեքստերում:
• Կոլեկտիվիստական մշակույթներում փողը կարող է դառնալ իմաստ, երբ ներկայացվում է որպես սոցիալական պատասխանատվություն:
• Միջմշակութային կառավարումը պահանջում է տեղական մոտիվացիոն նարատիվների ըմբռնում:
• Բազմազգ կազմակերպությունները պետք է խուսափեն արևմտյան ենթադրությունները գլոբալ մակարդակով պարտադրելուց:

15. Առասպելներ և թյուրիմացություններ

16. Փորձագիտական կարծիքներ

«Մենեջերները կարծում են, թե պարտվել են «տաղանդների համար մղվող պատերազմում»։ Բայց դա հաճախ տաղանդների կառավարման խնդիր է, ոչ թե հավաքագրման: Նրանք ճիշտ մարդկանց են ներս բերել, բայց նրանք պետք է ապահովեն այն, ինչ Հերցբերգն անվանեց «մոտիվատորներ»՝ ձեռքբերում, ճանաչում և ներքուստ մոտիվացնող աշխատանք»։ — Չիփ Հիթ, իր հետազոտությունն ամփոփելիս

«Երբ փողն օգտագործվում է որպես արտաքին պարգև ինչ-որ գործունեության համար, սուբյեկտները կորցնում են ներքին հետաքրքրությունը գործունեության նկատմամբ»: — Էդվարդ Դեսի, Ինքնորոշման տեսության հիմնադիր

«Հոգեբանների մեծամասնության շրջանում տիրող տեսակետը և ժողովրդական իմաստությունը, որը դա ներկայացնում է, այն է, որ մոտիվացիան ընդհանուր առմամբ ուժեղանում է պարգևատրմամբ, բազմիցս վիճարկվել է ներքին մոտիվացիայի վրա արտաքին պարգևների ազդեցության հետազոտությունների կողմից»: — Մարկ Լեփեր, Կախարդական մարկերի ուսումնասիրության համահեղինակ

«Այժմ կան ճնշող ապացույցներ, որ պարգևները կարող են նվազեցնել կատարողականությունը, խարխլել հետաքրքրությունը և խեղդել ստեղծագործականությունը»: — Մորզե (2003), վերանայելով մոտիվացիայի վերաբերյալ գրականությունը

17. Հիմնական դրույթները

1. Հիմնական սխալը. Մենք մեզ համարում ենք իմաստի համար աշխատող և ենթադրում ենք, որ ուրիշներն աշխատում են միայն փողի համար. սա մոտիվացիայի հիմնարար սխալ վերագրում է:

2. Այն համընդհանուր է. Այս շեղումն ի հայտ է գալիս բոլոր հիերարխիաներում. MBA ուսանողներն այն դրսևորում են իրենց հասակակիցների նկատմամբ, ինչպես ղեկավարներն են այն դրսևորում ենթակաների նկատմամբ:

3. Պատմությունն այն ինստիտուցիոնալիզացրեց. Թեյլորիզմը շեղումն ամրագրեց կառավարման պրակտիկայում՝ ղեկավարների սերունդներին «սովորեցնելով», որ աշխատողները տնտեսական մեքենաներ են:

4. Արտաքին պարգևները կարող են հակառակ ազդեցությունն ունենալ. Խարխլող ազդեցությունը ցույց է տալիս, որ ակնկալվող պարգևները կարող են ոչնչացնել ներքին մոտիվացիան, որն իրականում ապահովում է որակյալ աշխատանք:

5. Կազմակերպությունները փլուզվում են այս շեղումից. Լորդսթաունը, Microsoft-ի Կորած տասնամյակը, Enron-ը և Wells Fargo-ն բոլորն էլ ցույց են տալիս «տնտեսական մարդու» համար նախագծելու աղետալի հետևանքները:

6. Մշակույթը նշանակություն ունի. Շեղումը տարբեր կերպ է դրսևորվում տարբեր մշակույթներում: Կոլեկտիվիստական համատեքստերում փողը կարող է իմաստ ունենալ, երբ ձևակերպվում է որպես ընտանեկան պարտք:

7. Լուծումը հիբրիդային է. Մի վերացրեք արտաքին պարգևները (մարդիկ պետք է ուտեն), այլ դրանք զուգակցեք ինքնավարության, վարպետության և նպատակի հետ: Փողը մարդկանց ստիպում է գալ աշխատանքի. միայն իմաստն է նրանց ստիպում մնալ:

18. Լրացուցիչ ռեսուրսներ

Ակադեմիական աշխատություններ

• Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), 25-62.

• Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105-115.

• Lepper, M. R., Greene, D., & Nisbett, R. E. (1973). Undermining children's intrinsic interest with extrinsic reward: A test of the "overjustification" hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 28(1), 129-137.

• Derfler-Rozin, R., & Pitesa, M. (2020). Motivation purity bias: Expression of extrinsic motivation undermines perceived intrinsic motivation and engenders bias in selection decisions. Academy of Management Journal, 63(6), 1840-1864.

Գրքեր

• Titmuss, R. (1970). The Gift Relationship: From Human Blood to Social Policy. Allen & Unwin.

• Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum Press.

• Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers.

Գրքերի գլուխներ

• Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. In Contemporary Educational Psychology, 25(1), 54-67.

19. Ամփոփիչ քարտ

20. Օգտագործված տերմինների բառարան

21. Քննարկման հարցեր

Գրքի ակումբների, դասարանների կամ ինքնաանդրադարձի համար.

1. Երբևէ զարմացե՞լ եք, թե ինչն է մոտիվացնում այն մարդուն, ում ղեկավարում եք կամ ում հետ աշխատում եք: Ի՞նչ ենթադրություններ ունեիք նախկինում:

2. Հիշեք մի դեպք, երբ խրախուսման համակարգը հակառակ ազդեցությունն ունեցավ՝ կա՛մ ձեզ համար, կա՛մ ձեզ ծանոթ կազմակերպությունում: Ինչպե՞ս է Արտաքին խրախուսանքի սխալը բացատրում տեղի ունեցածը:

3. Թվում է, թե շեղումն ամենաուժեղն է հիերարխիկ հարաբերություններում: Ինչո՞ւ կարող են իշխանության և կարգավիճակի տարբերություններն ուժեղացնել այս սխալը:

4. Ինչպե՞ս կարող են սոցիալական մեդիան և «գիգ» տնտեսությունը (gig economy) ամրապնդել կամ մարտահրավեր նետել այս շեղմանը:

5. Եթե դուք զրոյից նոր կազմակերպություն նախագծեիք, ինչպե՞ս կկառուցեիք համակարգեր, որոնք ընդունում են և՛ ներքին, և՛ արտաքին մոտիվացիան:

6. Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ այս շեղումն ավելի թույլ է կոլեկտիվիստական մշակույթներում: Ի՞նչ կարող են արևմտյան կազմակերպությունները սովորել սրանից:

7. Հնարավո՞ր է արդյոք ամբողջությամբ հաղթահարել այս շեղումը: Արդյո՞ք մենք ընդհանրապես կցանկանայինք դա անել: Ի՞նչ օգտակար գործառույթներ այն կարող է ծառայել: