Հանձնառության աճ (Չվերադարձվող ծախսերի մոլորություն)

Ակնարկ

1. Համառոտ ամփոփում

Երբ մենք զգալի ժամանակ, գումար կամ ջանքեր ենք ներդրել ինչ-որ բանի մեջ, մեզ համար չափազանց դժվար է դառնում հրաժարվել դրանից, անգամ եթե շարունակելը ռացիոնալ իմաստ չունի։ Այս շեղումը ստիպում է մեզ «լավ փողերը նետել վատի հետևից»՝ կրկնապատկելով ջանքերը ձախողվող նախագծերում, հարաբերություններում կամ որոշումներում հենց այն պատճառով, թե ինչ ենք արդեն ներդրել, փոխանակ օբյեկտիվորեն գնահատելու՝ արդյոք շարունակելն իրականում արդյունք կտա:

2. Գիտական հիմքը

2.1. Բացահայտում և պատմություն

• Ե՞րբ է առաջին անգամ բացահայտվել այս շեղումը: Թեև «լավ փողերը վատի հետևից նետելու» միտումը դարեր շարունակ ճանաչված է եղել բանահյուսության մեջ, այն պաշտոնապես որպես առանձին հոգեբանական հասկացություն սահմանվել է 1976 թվականին Բարրի Մ. Սթոուի կողմից:
• Ի՞նչը հանգեցրեց դրա բացահայտմանը: Սթոուն մարտահրավեր նետեց կազմակերպչական վարքագծում գերիշխող այն ենթադրությանը, թե ադմինիստրատորները բնականաբար կչեղարկեին այն որոշումները, որոնք հանգեցրել են բացասական հետևանքների:
• Ինչպե՞ս է զարգացել մեր ընկալումը: Սկզբնապես ներկայացվելով զուտ որպես անհատական հոգեբանություն (ինքնարդարացում)՝ շրջանակն ընդլայնվեց 1987 թվականին՝ ներառելով սոցիալական, կառուցվածքային և նախագծային որոշիչ գործոններ: Ժամանակակից հետազոտություններն ավելացրել են միջմշակութային հեռանկարներ և նյարդաբանական ասպեկտներ:
• Հիմնական փուլեր: Սթոուի 1976թ. աշխատությունը, Սթոուի և Ռոսի 1987թ. չորս որոշիչների մոդելը, Արքեսի և Բլումերի 1985թ. չվերադարձվող ծախսերի փորձարկումները և 21-րդ դարի միջազգային կրկնօրինակման ուսումնասիրությունները:

2.2. Հիմնական հետազոտողներ

2.3. Նշանակալի ուսումնասիրություններ

"Knee-Deep in the Big Muddy" (Սթոու, 1976)

Սթոուն նախագծել է դերային փորձ 240 բիզնես-ուսանողների մասնակցությամբ, ովքեր հանդես էին գալիս որպես հիպոթետիկ «Ադամս և Սմիթ Ընկերության» ֆինանսական փոխնախագահ։ 2x2 ֆակտորիալ դիզայնը կառավարում էր Անձնական պատասխանատվությունը (բարձր ընդդեմ ցածրի) և Որոշման հետևանքները (դրական ընդդեմ բացասականի)։

Բարձր պատասխանատվության պայմաններում գտնվող մասնակիցները հատկացրին 10 միլիոն դոլար գիտահետազոտական և փորձակոնստրուկտորական (R&D) միջոցներ երկու ստորաբաժանումներից մեկին և գրեցին հուշագիր՝ պաշտպանելով իրենց ընտրությունը։ Կամ հաջողության, կամ ձախողման մասին հետադարձ կապ ստանալուց հետո բոլոր մասնակիցները կատարեցին 20 միլիոն դոլարի երկրորդ հատկացում։

Հիմնական բացահայտումը. Երբ մասնակիցներն անձամբ էին պատասխանատու ձախողվող որոշման համար, նրանք զգալիորեն ավելի շատ ներդրումներ էին կատարում (Միջինը = $13.07 միլիոն) երկրորդ փուլում, քան նրանք, ովքեր հաջողել էին կամ պատասխանատու չէին: Սա հաստատեց ինքնարդարացման մեխանիզմը. բացասական արձագանքը ստեղծեց ճանաչողական դիսոնանս, որը մասնակիցները լուծեցին հանձնառությունն ավելացնելով (էսկալացիայով):

Ռադարային բլանկի փորձերը (Արքես և Բլումեր, 1985)

Մասնակիցները ստացել են երկու սցենարներից մեկը.

• Սցենար Ա (Չվերադարձվող ծախս). Դուք ներդրել եք 9 միլիոն դոլար 10 միլիոնանոց բյուջեից (90%-ով ավարտված է): Մրցակիցը թողարկում է ավելի լավ ինքնաթիռ: Ծախսո՞ւմ եք արդյոք վերջին 1 միլիոն դոլարը՝ այն ավարտելու համար:
• Սցենար Բ (Առանց չվերադարձվող ծախսի). Դուք դեռևս ոչ մի գումար չեք ծախսել: Մրցակիցը թողարկում է ավելի լավ ինքնաթիռ: Ծախսո՞ւմ եք արդյոք 1 միլիոն դոլար ավելի վատ ինքնաթիռի վրա:

Չնայած նույնական տնտեսական արդյունքներին (1 միլիոն դոլար ծախսել ավելի վատ արտադրանքի համար), Սցենար Ա-ի մասնակիցները ճնշող մեծամասնությամբ ընտրեցին շարունակել, մինչդեռ Սցենար Բ-ի մասնակիցները որոշեցին չշարունակել: Սա առանձնացրեց չվերադարձվող ծախսերի ազդեցությունը որպես հստակ հոգեբանական երևույթ:

Դոլարի աճուրդ (Շուբիկ, 1971)

1 դոլարանոց թղթադրամն աճուրդի է հանվում մի պայմանով. երկրորդ ամենաբարձր գին առաջարկողը պետք է վճարի իր առաջարկած գումարը, բայց ոչինչ չի ստանում: Երբ հայտերը մոտենում են 1 դոլարին, դինամիկան փոխվում է շահույթի առավելագույնի հասցնելուց դեպի կորստի նվազագույնի հասցնելը: 90 ցենտ առաջարկողը կգերադասեր առաջարկել $1.05 (զուտ կորցնելով ընդամենը 5 ցենտ), քան դուրս գալ աճուրդից (կորցնելով 90 ցենտ): Սա ստեղծում է հայտերի պատերազմ, որը հաճախ գերազանցում է մրցանակի արժեքը. գրանցված դեպքերը ցույց են տալիս, որ ուսանողները վճարել են ավելի քան $200 մեկ դոլարի համար:

2.4. Նյարդաբանական հիմքը

• Ճանաչողական դիսոնանսի ակտիվացում. Անձնական որոշման վերաբերյալ բացասական արձագանք ստանալիս ուղեղը հակամարտություն է ապրում ինքնընկալման (իրավասու որոշում կայացնող) և իրականության (որոշումը ձախողվեց) միջև: Էսկալացիան ծառայում է այս անհարմար դիսոնանսը նվազեցնելուն:
• Կորստի նկատմամբ վախի սխեմաներ. Ամիգդալան (նշաձև կորիզը) և հարակից կառույցները պոտենցիալ կորուստները մշակում են որպես հոգեբանորեն ավելի նշանակալի, քան համարժեք ձեռքբերումները, ինչը "կորուստները կրճատելը" դարձնում է անհամաչափ ցավոտ:
• Հաստատման շեղման ցիկլեր. Շուլցեի և Շուլց-Հարդտի հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ էսկալացիան ներառում է տեղեկատվության կանխակալ որոնում. որոշում կայացնողներն ակտիվորեն փնտրում են շարունակելուն աջակցող տեղեկատվություն՝ միաժամանակ անտեսելով հրաժարվելուն աջակցող տեղեկատվությունը:
• Պարգևատրման կանխատեսման սխալներ. Դոֆամիներգիկ համակարգը կարող է հրաժարումը մեկնաբանել որպես մշտական կորուստ, մինչդեռ շարունակելը պահպանում է ապագա պարգևատրման հավանականությունը, նույնիսկ երբ հավանականություններն անբարենպաստ են:

3. Էվոլյուցիոն ծագումը

• Համառությունը որպես գոյատևում. Նախնադարյան միջավայրերում համառությունը հաճախ որոշում էր գոյատևումը: Որսն ավարտելը, կացարան կառուցելը կամ տարածք պահպանելը պահանջում էին կայուն ջանքեր՝ չնայած անհաջողություններին: Չափազանց հեշտ հանձնվելը նշանակում էր անխուսափելի ձախողում:
• Ռեսուրսների սակավություն. Երբ ռեսուրսները սուղ էին և դժվարությամբ էին ձեռք բերվում, ներդրումից հրաժարվելը ներկայացնում էր աղետալի կորուստ: Չվերադարձվող ծախսերը պաշտպանելու բնազդը կարող էր հարմարվողական լինել, երբ նորից սկսելը հաճախ անհնար էր:
• Սոցիալական ազդանշաններ. Համառությունը հուսալիության ազդանշան էր պոտենցիալ զուգընկերների և դաշնակիցների համար: Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ դիտորդներն ավելի բարձր վստահություն են վերագրում «էսկալացիա անողներին», քան «հանձնվողներին»՝ ենթադրելով էվոլյուցիոն նախապատվություն հետևողականության նկատմամբ:
• Անհամապատասխանության խնդիրը. Այս շեղումը հավանաբար դարձել է ապահարմարվողական ժամանակակից միջավայրերում, որտեղ տարբերակներն առատ են, դուրս գալու ծախսերը հաճախ ավելի ցածր են, քան շարունակելու ծախսերը, և ռեսուրսների ռացիոնալ վերաբաշխումը հնարավոր է:
• Էներգիայի պահպանման պարադոքսը. Թեև ուղեղն ընդհանուր առմամբ պահպանում է ճանաչողական էներգիան էվրիստիկայի միջոցով, էսկալացիան ներկայացնում է ձախողման ռեժիմ, որտեղ կարճ ճանապարհը ("Ես չափազանց շատ բան եմ ներդրել, որպեսզի հանձնվեմ") կանխում է ավելի շատ ջանք պահանջող վերլուծությունը, որն անհրաժեշտ է կորստաբեր առաջարկը ճանաչելու համար:

4. Ինչպես է դրսևորվում այս շեղումը

4.1. Առօրյա կյանքում

• Վատ ֆիլմն ավարտելը. Մնալ սարսափելի ֆիլմ դիտելու, որովհետև "ես արդեն մեկ ժամ դիտել եմ"
• Հարաբերությունների պահպանում. Մնալ դժբախտ հարաբերություններում՝ "մեր ներդրած տարիների" պատճառով
• Չկարդացած գրքերն ավարտելը. Ինքներդ ձեզ ստիպել կարդալ գրքեր, որոնք ձեզ դուր չեն գալիս, որովհետև դուք "արդեն կեսը կարդացել եք"
• Հերթում սպասելը. Հրաժարվել լքել երկար հերթը, որովհետև "արդեն այսքան սպասել եք"
• DIY (Ինքնուրույն) նախագծեր. Շարունակել վերանորոգել ինչ-որ բան շատ ավելի երկար, քան այն կետը, երբ փոխարինելն ավելի էժան կլիներ
• Մարզասրահի անդամակցություն. Չօգտագործված բաժանորդագրությունների պահպանում՝ գրանցման վճարի պատճառով

4.2. Աշխատավայրում

• Նախագծի շարունակություն. Թիմերը շարունակում են ակնհայտորեն ձախողվող նախագծերը՝ նախորդ եռամսյակների ներդրումների պատճառով
• Աշխատակիցների պահպանում. Մենեջերներն անհամաչափ ռեսուրսներ են ներդնում իրենց իսկ կողմից ընդունված թերակատարող աշխատակիցների վրա
• Ռազմավարական համառություն. Ղեկավարները հրաժարվում են փոխել ձախողվող ռազմավարությունները, քանի որ նրանք հրապարակայնորեն հանձնառություն են ստանձնել դրանց համար
• Հանդիպումների տևողությունը. Անարդյունավետ հանդիպումների երկարաձգում, որովհետև "մենք արդեն երկու ժամ այստեղ ենք"
• Աշխատանքի ընդունման որոշումներ. Թեկնածուներին հարցազրույցի փուլերով առաջ տանելը՝ նրանց գնահատման վրա արդեն իսկ ծախսված ժամանակի պատճառով

4.3. Բիզնեսում և մարքեթինգում

• Արտադրանքի մշակման ծուղակներ. Շարունակել մշակել շուկային չհամապատասխանող ապրանքներ՝ արդեն իսկ ծախսված R&D-ի (գիտահետազոտական աշխատանքների) պատճառով
• Բաժանորդագրության մոդելներ. Ընկերությունները շահագործում են չվերադարձվող ծախսերի հոգեբանությունը՝ գանձելով տեղադրման վճարներ՝ իմանալով, որ հաճախորդներն ավելի երկար կմնան նախնական վճարումը "արդարացնելու" համար
• Հավատարմության ծրագրեր. Միավորները և կարգավիճակի մակարդակները ստեղծում են հոգեբանական չվերադարձվող ծախսեր, որոնք մեծացնում են անցման ծախսերը (switching costs)
• Անվճար փորձաշրջաններ. Ապրանքն ուսումնասիրելու վրա ծախսված ժամանակի ներդրումը ստեղծում է չվերադարձվող ծախսեր, որոնք խրախուսում են գնումը
• Մեգանախագծերի աղետներ. Բեռլին-Բրանդենբուրգ օդանավակայանի բյուջեն 2.83 միլիարդ եվրոյից հասավ ավելի քան 7 միլիարդ եվրոյի, ընդ որում պաշտոնյաները պնդում էին, որ այն "չափազանց առաջ է գնացել կանգնեցնելու համար"

4.4. Քաղաքականության և մեդիայի մեջ

• Ռազմական էսկալացիա. Վիետնամի պատերազմը մակրո-մակարդակում էսկալացիայի օրինակ է: Ինչպես պետքարտուղարի տեղակալ Ջորջ Բոլը զգուշացրեց նախագահ Ջոնսոնին. "Հենց որ մենք մեծ կորուստներ կրենք... մեր ներգրավվածությունն այնքան մեծ կլինի, որ մենք չենք կարողանա՝ առանց ազգային նվաստացման, կանգ առնել մեր նպատակներին լիովին հասնելուց առաջ:"
• Քաղաքականության համառություն. Քաղաքական գործիչները շարունակում են աջակցել ձախողվող քաղաքականությանը, որպեսզի խուսափեն ընտրողների առաջ սխալն ընդունելուց
• Քարոզարշավի ծախսեր. Թեկնածուները շարունակում են ռեսուրսներ ներդնել պարտվող մրցավազքերում՝ արդեն իսկ ծախսված միջոցների պատճառով
• Ազգային հեղինակության նախագծեր. "Կոնկորդը" շարունակվեց՝ չնայած տնտեսական անհնարինությանը, քանի որ չեղարկումը կներկայացներ "ազգային նվաստացում"
• Մեդիա նարատիվների ներդրում. Լրատվական կազմակերպությունները կարող են շարունակել փլուզվող պատմությունները լուսաբանել՝ արդեն տրամադրված ռեսուրսների պատճառով

4.5. Առողջապահության ոլորտում

• Բուժման շարունակություն. Անարդյունավետ բուժումների շարունակում՝ պացիենտների արդեն իսկ ծախսված ժամանակի և կրած անհարմարությունների պատճառով
• Ախտորոշիչ հանձնառություն. Բժիշկները կարող են դիմադրել ախտորոշումը փոխելուն՝ որոշակի ախտորոշիչ ուղու վրա ջանքեր ներդնելուց հետո
• Կլինիկական փորձարկումներ. Հովանավորները կարող են շարունակել փորձարկումներն այն կետից այն կողմ, որտեղ միջանկյալ արդյունքները հուշում են անօգուտության մասին
• Պացիենտի համապատասխանություն (Compliance). Պացիենտները կարող են շարունակել ընդունել ծանր կողմնակի ազդեցություններով դեղամիջոցներ, որովհետև նրանք "արդեն այդքան երկար ընդունում են դրանք"
• Վիրաբուժական որոշումներ. Շարունակել ռիսկային վիրահատությունները՝ արդեն արված նախապատրաստությունների պատճառով

4.6. Ֆինանսներում և ներդրումներում

• Անկում ապրող բաժնետոմսերի պահպանում. Դասական "կորստի հանդեպ վախի" օրինաչափություն՝ հրաժարվել վաճառել արժեզրկվող բաժնետոմսերը՝ կորուստները չամրագրելու համար
• Վենչուրային կապիտալի ծուղակներ. SoftBank-ը միլիարդներ ներդրեց WeWork-ում, այնուհետև ձախողված IPO-ից հետո 9.5 միլիարդ դոլարի փրկարար փաթեթ մշակեց՝ կորուստներն ընդունելու փոխարեն: Մասայոշի Սոնը խոստովանեց, որ ինքը "աչք է փակել" խնդիրների վրա:
• Անշարժ գույքի զարգացում. Evergrande-ի ճգնաժամը ցույց է տալիս, թե ինչպես կառուցապատողները մեծացրին վարկավորումը և ընդլայնումը՝ ելնելով այն ենթադրությունից, որ անցյալի ներդրումներն արդյունք կտան
• Առևտրային դիրքեր (Trading). Միջինացնել վնասաբեր դիրքերը (averaging down)՝ փոքր կորուստները վերածելով աղետալի կորուստների
• Բյուջեի գերակատարումներ. ՏՏ և ենթակառուցվածքային նախագծերը սովորաբար գերազանցում են բյուջեները 100-200%-ով, քանի որ յուրաքանչյուր ծախսի գերազանցում հանդիպում է լրացուցիչ ֆինանսավորման, այլ ոչ թե չեղարկման

5. Իրական աշխարհի օրինակներ

Օրինակ 1. "Կոնկորդ" — «Չափազանց թանկ՝ ձախողվելու համար»

• Համատեքստ. Նախաձեռնվել է 1962 թվականին՝ որպես Մեծ Բրիտանիայի և Ֆրանսիայի կառավարությունների միջև պարտադիր պայմանագիր՝ գերձայնային մարդատար ինքնաթիռի մշակման համար:
• Ինչ տեղի ունեցավ. Մինչև 1973 թվականը նավթային ճգնաժամը քառապատկեց վառելիքի գները, իսկ ձայնային հարվածի (sonic boom) արգելքները վերացրին երթուղիների մեծ մասը: Կոմերցիոն կենսունակությունը մաթեմատիկորեն անհնար դարձավ: Սակայն նախագիծը շարունակվեց:
• Շեղումը գործելիս. Պայմանագիրը չուներ դուրս գալու կետ (կառուցվածքային որոշիչ): Դուրս գալը դիվանագիտական միջադեպեր կառաջացներ: Ինքնաթիռը խորհրդանշում էր եվրոպական տեխնոլոգիական հեղինակությունը (սոցիալական որոշիչ): Ծախսերը 70 միլիոն ֆունտից հասան ավելի քան 1.3 միլիարդ ֆունտի:
• Հետևանքները. Ինքնաթիռը թռավ 27 տարի՝ ծառայելով նիշային շքեղ շուկային, բայց երբեք չփոխհատուցեց զարգացման ծախսերը: Այն մնում է տեխնոլոգիական հրաշք և քաղաքական ծուղակի հուշարձան:
• Քաղված դասեր. Խոշոր պարտավորությունների մեջ պետք է ներառվեն դուրս գալու կետեր: Ազգային հեղինակությունը կարող է անտեսել տնտեսական ռացիոնալությունը: Տնտեսագիտական գրականության մեջ "Չվերադարձվող ծախսը" հայտնի դարձավ որպես "Կոնկորդի մոլորություն":

Օրինակ 2. Շորհեմի ատոմակայանը — 5 միլիարդ դոլար զրո վատտի դիմաց

• Համատեքստ. Առաջարկվել է 1966 թվականին Long Island Lighting Company (LILCO)-ի կողմից՝ 75 միլիոն դոլար բյուջեով:
• Ինչ տեղի ունեցավ. Երեք Մղոն Կղզու վթարից (1979) հետո կանոնակարգերը կտրուկ փոխվեցին: Հասարակական դիմադրությունն աճեց: LILCO-ն համառեց 23 տարի՝ առաջնորդվելով այն համոզմունքով, որ ավարտելը կստիպի կարգավորողներին թույլատրել շահագործումը: Ծախսը հասավ ավելի քան 5 միլիարդ դոլարի:
• Շեղումը գործելիս. "Ավարտի էֆեկտը" — հավատը, որ ավարտված նախագծին պետք է թույլատրվի գործել: "Փակման ծախսերի" նախագծային որոշիչը հանգեցրեց նրան, որ LILCO-ն հավատաց, թե կանգ առնելն ավելի թանկ է, քան ավարտելը:
• Հետևանքները. Կայանն ավարտվեց, բայց երբեք չարտադրեց կոմերցիոն էլեկտրաէներգիայի մեկ վատտ անգամ: Այն չէր կարող բավարարել տարհանման պահանջները և շահագործումից հանվեց: Ծախսերը տասնամյակներ շարունակ փոխանցվեցին սպառողներին:
• Քաղված դասեր. Ավարտված անօգուտ ակտիվն ամենաթանկ արդյունքն է: Կարգավորող միջավայրերը կարող են մշտապես անվավեր ճանաչել տնտեսական ենթադրությունները: Ավարտելը նույնը չէ, ինչ հաջողությունը:

Օրինակ 3. WeWork և SoftBank — Վենչուրային կապիտալի էսկալացիա

• Համատեքստ. SoftBank-ը միլիարդներ է ներդրել WeWork-ում՝ գնահատելով անշարժ գույքի լիզինգային ընկերությունը 47 միլիարդ դոլար:
• Ինչ տեղի ունեցավ. WeWork-ը 2019 թվականի առաջին կիսամյակում կորցնում էր 900 միլիոն դոլար՝ անկանոն կառավարմամբ: Այն բանից հետո, երբ ձախողված IPO-ն բացահայտեց հիմնարար թուլությունները, SoftBank-ը մշակեց 9.5 միլիարդ դոլարի փրկարար ծրագիր՝ կորուստներն ընդունելու փոխարեն:
• Շեղումը գործելիս. Մասայոշի Սոնի հեղինակությունը որպես տեսլական (սոցիալական որոշիչ) և արդեն իսկ տրամադրված հսկայական կապիտալը (չվերադարձվող ծախս) հոգեբանորեն անհնար դարձրին թույլ տալ ընկերության փլուզումը:
• Հետևանքները. Հսկայական լրացուցիչ կորուստներ: Փրկությունը հետաձգեց, այլ ոչ թե կանխեց ընկերության կառուցվածքային խնդիրների հետ հաշվեհարդարը:
• Քաղված դասեր. Նախնական խաղադրույքը փրկելու համար "կրկնապատկելը" դասական էսկալացիայի վարքագիծ է: Հեղինակության պաշտպանությունը կարող է հանգեցնել իռացիոնալ ներդրումային որոշումների:

Պատմական օրինակ. Վիետնամի պատերազմը

Վիետնամում ամերիկյան ներգրավվածությունը թերևս էսկալացիայի ամենաողբերգական մեծամասշտաբ օրինակն է: Հանձնառությունն աստիճանաբար աճում էր՝ խորհրդականներից մինչև ցամաքային զորքեր և զանգվածային ռմբակոծություններ, յուրաքանչյուր փուլն արդարացվում էր նախորդ փուլի ներդրումով:

Պետքարտուղարի տեղակալ Ջորջ Բոլը 1965-ին հստակորեն նույնականացրեց ծուղակը՝ զգուշացնելով, որ մեծ կորուստներ կրելուց հետո ազգային նվաստացումը թույլ չի տա դուրս գալ՝ անկախ ռազմական իրականությունից: Հիմնավորումը "հաղթելուց" փոխվեց "զոհվածներին հարգելուն"՝ ավելի շատ կյանքեր ներդնելով՝ արդարացնելու համար արդեն կորցրած կյանքերը:

Պատերազմը շարունակվեց տարիներ անց այն բանից հետո, երբ ներքին վերլուծությունները հուշեցին, որ հաղթանակն անհնար է, ինչը պայմանավորված էր թույլ երևալու վախով (սոցիալական որոշիչ) և մշտական համոզմունքով, որ "ընդամենը մի փոքր ավելի ճնշումը" կկոտրի թշնամուն (լավատեսության շեղում):

6. Այս շեղման արժեքը

6.1. Անձնական ծախսեր

• Վատնված ժամանակ դատապարտված հարաբերություններում. Տարիներ, որոնք ծախսվել են "այն աշխատեցնելու փորձերի" վրա, որոնք կարող էին ներդրվել ավելի համապատասխան գործընկերությունների մեջ
• Քրոնիկ սթրես. Ձախողվող որոշումները պաշտպանելու հոգեբանական բեռը
• Այլընտրանքային ծախսեր (Opportunity costs). Ձախողվող նախաձեռնություններում ներդրված ռեսուրսները չեն կարող ներդրվել խոստումնալից այլընտրանքներում
• Ինքնության վնասում. Ի վերջո, ձախողումները դառնում են անհերքելի, հաճախ ավելի մեծ վնաս հասցնելով ինքնընկալմանը, քան վաղաժամ խոստովանությունը կպատճառեր
• Ֆինանսական կործանում. Անհատները կարող են կորցնել ամեն ինչ՝ հետամուտ լինելով կորուստների վերականգնմանը մոլախաղերում, առևտրում կամ ձախողված բիզնես ձեռնարկումներում

6.2. Մասնագիտական ծախսեր

• Կարիերայի տապալում. Ասոցացվել ձախողված նախագծերի հետ, որոնք չափազանց երկար են շարունակվել
• Կորած վստահություն. Ի վերջո էսկալացիան ավարտվում է, հաճախ հեղինակությանն ավելի մեծ վնասով, քան վաղաժամ դադարեցումը
• Ռեսուրսների սպառում. Բյուջեները և անձնակազմը սպառվում են ձախողվող նախաձեռնությունների վրա, ինչի արդյունքում անհասանելի են դառնում խոստումնալիցների համար
• Կազմակերպչական տրավմա. Թիմերը, որոնք ստիպված են շարունակել ակնհայտ դատապարտված նախագծեր, զգում են ուժասպառություն և ցինիզմ
• Մրցակցային թերություն. Մինչ ռեսուրսները սնուցում են ձախողվող նախագծերը, մրցակիցներն առաջ են շարժվում

6.3. Հասարակական ծախսեր

• Ենթակառուցվածքների վատնում. Բեռլին-Բրանդենբուրգ օդանավակայանի նման նախագծերը միլիարդավոր պետական միջոցներ են արժենում՝ տալով ուշացած կամ նվազած արժեք
• Ռազմական աղետներ. Վիետնամի պատերազմը խլեց 58,000 ամերիկյան կյանք և միլիոնավոր վիետնամական զոհեր, ինչը երկարաձգվեց էսկալացիոն հոգեբանությամբ
• Տնտեսական ճգնաժամեր. Evergrande-ի փլուզումը, որը սնվում էր պարտքի և ընդլայնման էսկալացիայով, սպառնում է ավելի լայն տնտեսական կայունությանը
• Բնապահպանական վնաս. Շորհեմի նման նախագծերը ներկայացնում են ռեսուրսների զանգվածային սպառում՝ զրոյական արդյունավետ արդյունքի դիմաց
• Քաղաքական դիսֆունկցիա. Ձախողվող քաղաքականության մեջ արգելափակված առաջնորդները չեն կարողանում լուծել իրական խնդիրները

6.4. Վիճակագրական ազդեցություն

• ՏՏ նախագծերի գերակատարումներ. Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ խոշոր ՏՏ նախագծերը միջինում 45%-ով գերազանցում են բյուջեն, որտեղ էսկալացիան համարվում է առաջնային շարժիչ ուժ
• Մեգանախագծերի ձախողման ցուցանիշները. Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ մեգանախագծերի 90%-ն ունենում է ծախսերի գերազանցում, ժամանակացույցի ձգձգում կամ երկուսն էլ
• Բեռլին-Բրանդենբուրգ օդանավակայան. 7 միլիարդ եվրո վերջնական արժեք ընդդեմ 2.83 միլիարդ եվրո բյուջեի (147% գերազանցում), 9 տարվա ուշացում
• Շորհեմ. 6,566% ծախսերի գերազանցում (75 միլիոն դոլարից 5 միլիարդ դոլար) զրոյական արտադրողական արդյունքի դիմաց
• Դոլարի աճուրդի փորձեր. Հայտերը սովորաբար գերազանցում են ակտիվի արժեքը 200%-ով կամ ավելի վերահսկվող պայմաններում

7. Թաքնված օգուտները

Ոչ բոլոր շեղումներն են զուտ բացասական. որոշները ծառայում են օգտակար նպատակների

• Արդարացված համառություն. Շատ արժեքավոր նախագծեր բախվում են ժամանակավոր անհաջողությունների: Բացասական արձագանքների նկատմամբ որոշակի դիմադրողականություն անհրաժեշտ է դժվար, բայց արժեքավոր աշխատանքն ավարտելու համար:
• Վստահության ազդանշան. Սլիսմանի և գործընկերների հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ դիտորդներն ավելի բարձր ազնվություն և բարյացակամություն են վերագրում համառող որոշում կայացնողներին: Այս "հուսալիության ազդանշանը" ունի իրական սոցիալական արժեք:
• Ավարտին հասցնելու մոտիվացիա. Շեղումն ապահովում է մոտիվացիոն էներգիա՝ առաջադրանքներն ավարտելու համար, որոնք այլապես վաղաժամ կլքվեին:
• Հարաբերությունների ներդրում. Չվերադարձվող ծախսերի որոշակի մտածելակերպ կարող է աջակցել հարաբերությունների կայունությանը՝ թույլ չտալով մարդկանց լքել գործընկերությունը առաջին իսկ դժվարության դեպքում:
• Փոխզիջում. Շեղումը գոյություն ունի, քանի որ «ժամանակավոր անհաջողությունը» «հիմնարար ձախողումից» տարբերելն իսկապես դժվար է: Համառությունը նախընտրող էվրիստիկան երբեմն սխալ կլինի, բայց կարող է բավականաչափ հաճախ ճիշտ լինել՝ հարմարվողական արժեք ունենալու համար:
• Զգուշացում վաղաժամ հրաժարումից. Առանց չվերադարձվող ծախսերի հանդեպ որոշակի զգայունության, մարդիկ կարող էին չափազանց հեշտությամբ հրաժարվել նախագծերից՝ երբեք չավարտելով որևէ դժվար բան:

8. Ինքնագնահատում. Արդյո՞ք ունեք այս շեղումը:

8.1. Նախազգուշական նշանների ստուգաթերթ

• Ես հաճախ եմ ինքս ինձ ասում "Ես չափազանց հեռու եմ գնացել հիմա հանձնվելու համար"
• Ես ավարտում եմ գրքեր, ֆիլմեր կամ ուտեստներ, որոնք ինձ դուր չեն գալիս, որովհետև արդեն սկսել եմ
• Ես պահում եմ ներդրումներ, որոնք արժեզրկվել են՝ սպասելով "վերադառնալ նախկին վիճակին"
• Ես ավելի երկար եմ մնացել աշխատատեղերում կամ հարաբերություններում, քան պետք է, "ներդրված ժամանակի" պատճառով
• Ես ֆիզիկական անհարմարություն եմ զգում այն մտքից, որ "կվատնեմ" այն, ինչի համար վճարել եմ
• Ես շարունակում եմ նախագծերն աշխատավայրում, անգամ երբ նոր տեղեկատվությունը հուշում է, որ դրանք չեն հաջողի
• Ես ապագայի վերաբերյալ որոշումներ եմ կայացնում՝ հիմնականում հիմնվելով անցյալի ներդրումների վրա
• Ես ինձ անձնապես վիրավորված եմ զգում, երբ ինչ-որ մեկն առաջարկում է հրաժարվել նրանից, ինչ ես սկսել եմ
• Ես սպասում եմ երկար հերթերում կամ հեռախոսագծի վրա՝ այլընտրանքներ փնտրելու փոխարեն
• Ես ավելի ուժեղ եմ պաշտպանել որոշումը՝ իմանալով, որ այն ձախողվում է

Գնահատում:

• 0-2 նշված. Ցածր հակվածություն
• 3-5 նշված. Չափավոր հակվածություն
• 6-8 նշված. Բարձր հակվածություն
• 9-10 նշված. Շատ բարձր հակվածություն

8.2. Ինքնավերլուծության հարցեր

1. Հիշեք ինչ-որ բան շարունակելու վերջին որոշումը: Արդյո՞ք ձեր պատճառաբանությունը կենտրոնացած էր անցյալի ներդրումների, թե՞ ապագա օգուտների վրա:
2. Ե՞րբ եք վերջին անգամ հրաժարվել ինչ-որ նշանակալից բանից: Ինչպե՞ս զգացիք ձեզ: Արդյո՞ք արդյունքն իրականում այնքան վատն էր, որքան վախենում էիք:
3. Արդյո՞ք ձեզ համար ավելի հեշտ է ուրիշներին խորհուրդ տալ "կրճատել իրենց կորուստները", քան ինքներդ անել դա:
4. Ինչպե՞ս եք արձագանքում, երբ ինչ-որ մեկը կասկածի տակ է դնում ձեր կայացրած որոշումը: Արդյո՞ք պաշտպանողական դիրք եք գրավում:
5. Արդյո՞ք ընկերները կամ գործընկերները երբևէ առաջարկել են ձեզ, որ դուք չափազանց երկար եք կառչում ինչ-որ բաներից:

8.3. Արագ ախտորոշիչ սցենար

Սցենար. Դուք ծախսել եք վեց ամիս և $15,000 տունը վերանորոգելու համար, որը ծրագրում էիք վերավաճառել (flip): Դուք նոր եք իմացել, որ թաղամասի շուկան փլուզվել է նոր մայրուղու նախագծի պատճառով, և նմանատիպ տները վաճառվում են ձեր սպասածից $20,000-ով պակաս: Դուք գնահատում եք, որ վերանորոգումն ավարտելու համար կպահանջվի ևս $5,000:

Ինչպե՞ս կարձագանքեք:

• Ա) "Ես արդեն ներդրել եմ $15,000 և վեց ամիս. ես պետք է ավարտեմ և վաճառեմ այն, որպեսզի ինչ-որ բան ետ ստանամ" → Բարձր հակվածություն
• Բ) "Ես հավանաբար պետք է ավարտեմ, քանի որ այնքան մոտ եմ, բայց պետք է ավելի ուշադիր մտածեմ այս մասին" → Չափավոր հակվածություն
• Գ) "$15,000-ը երկու դեպքում էլ կորել է: Միակ հարցն այն է, թե արդյոք ևս $5,000 ծախսելն իրավիճակը կդարձնի ավելի լավը, թե ավելի վատը" → Ցածր հակվածություն

9. Ինչպես ճանաչել այս շեղումն ուրիշների մոտ

9.1. Վարքագծային ցուցիչներ

• Պաշտպանողական կեցվածք. Տեսանելիորեն անհարմարություն է զգում, երբ նախագծի հաջողությունը կասկածի տակ է դրվում
• Ընտրողական ուշադրություն. Ընդգծում է աննշան դրական ազդանշանները՝ միաժամանակ անտեսելով հիմնական բացասականները
• Պատմական կենտրոնացում. Փաստարկները մշտապես հղում են կատարում անցյալի ներդրումներին, ոչ թե ապագա հեռանկարներին
• Աստիճանական խնդրանքներ. Մի քանի անգամ խնդրում է "ընդամենը մի փոքր ավելի շատ"՝ ընդհանուր ակնկալվող կարիքները ներկայացնելու փոխարեն
• Մեղքի տեղափոխում. Վերագրում է խնդիրները ժամանակավոր արտաքին գործոններին՝ ոչ թե հիմնարար թերություններին

9.2. Խոսակցական "կարմիր դրոշներ"

Արտահայտություններ, որոնք մարդիկ ասում են այս շեղման ազդեցության տակ.

• "Մենք չափազանց հեռու ենք գնացել հիմա ետ դառնալու համար"
• "Մտածեք այն ամենի մասին (ժամանակ/փող), որ արդեն ներդրել ենք"
• "Մեզ ուղղակի մի փոքր ավելի շատ ժամանակ է պետք"
• "Ափսոս կլինի հիմա կանգ առնել"
• "Մենք չենք կարող թույլ տալ, որ այդ ամբողջ աշխատանքն իզուր լինի"

Փաստարկների տեսակներ, որոնք նրանք բերում են.

• Ավարտվածության տոկոսի շեշտադրում՝ հաջողության հավանականության փոխարեն
• Շարունակելու արժեքի համեմատություն ընդհանուր անցյալի ներդրումների հետ, ոչ թե այլընտրանքների հետ

Հարցեր, որոնք նրանք խուսափում են տալ.

• "Եթե մենք այսօր զրոյից սկսեինք, արդյո՞ք կսկսեինք այս նախագիծը:"
• "Ի՞նչը պետք է ճիշտ լինի մեզ կանգ առնելու համար:"

9.3. Իրավիճակային խթանիչներ

• Անձնական պատասխանատվություն. Էսկալացիան կտրուկ աճում է, երբ անձը պատասխանատու էր նախնական որոշման համար
• Հանրային հանձնառություն. Որոշումը հրապարակայնորեն հայտարարելն ուժեղացնում է այն արդարացնելու անհրաժեշտությունը
• Ինքնության ներդրում. Մասնագիտական հեղինակության կամ ինքնընկալման հետ կապված նախագծերն ավելի դժվար է լքել
• Ավարտին մոտենալը. "90% ավարտված" փուլը հատկապես վտանգավոր է՝ մարդիկ ենթադրում են, որ ավարտելն ավելի էժան է, քան կանգ առնելը
• Մրցակցային ճնշում. Մրցակցությունը (ինչպես Դոլարի աճուրդում) կտրուկ ուժեղացնում է էսկալացիան
• Կազմակերպչական մշակույթ. Միջավայրերը, որոնք պատժում են "հանձնվողներին" և տոնում "համառությունը", ուժեղացնում են շեղումը

10. Ճանաչողական շեղումների հաղթահարման ռազմավարություններ

10.1. Անմիջական տեխնիկաներ

• "Մաքուր էջից" թեստը. Հարցրեք՝ "Եթե ես դեռ ոչինչ ներդրած չլինեի, արդյո՞ք այսօր կսկսեի այս նախագիծն այս հեռանկարներով:"
• Զրոյական հիմքով վերլուծություն. Գնահատեք միայն ապագա ծախսերն ու օգուտները՝ վերաբերվելով անցյալի ներդրումներին որպես պատմական տվյալների
• Խորհրդականի հեռանկար. Հարցրեք՝ "Ի՞նչ խորհուրդ կտայի ընկերոջն այս իրավիճակում:"
• Դուրս գալու չափանիշների ստուգում. Եթե նախկինում սահմանել եք կորուստների դադարեցման (stop-loss) չափանիշներ, ստուգեք՝ արդյոք դրանք ակտիվացել են
• Տարանջատեք որոշումները. Սկսելու որոշումը մեկ այլ որոշում էր, շարունակելու որոշումը՝ մեկ ուրիշ, որը պահանջում է թարմ վերլուծություն

10.2. Երկարաժամկետ ռազմավարություններ

• Նախապես սահմանեք դուրս գալու չափանիշներ. Նախագծերը սկսելուց առաջ սահմանեք կոնկրետ պայմաններ, որոնց դեպքում դուք կկանգնեք՝ անկախ ներդրումից
• Նորմալացրեք ձախողումը. Զարգացրեք մտածելակերպ, որը տարբերակում է "իրականացման ձախողումը" (վատ կառավարում) և "վարկածի ձախողումը" (հնարավորություն չկար). վերջինս արժեքավոր տեղեկատվություն է, ոչ թե ամոթ
• Փորձարկեք փոքր հրաժարումներ. Ձևավորեք հոգեբանական մկաններ՝ միտումնավոր հրաժարվելով փոքր չվերադարձվող ծախսերից (լքել վատ ֆիլմը, փակել անհետաքրքիր գիրքը)
• Հետևեք իրական արդյունքներին. Պահպանեք գրառումներ շարունակելու և հրաժարվելու որոշումների և դրանց արդյունքների վերաբերյալ՝ ձեր դատողությունը ճշգրտելու համար
• Զարգացրեք ինտելեկտուալ խոնարհություն. Կանոնավոր կերպով հիշեցրեք ինքներդ ձեզ, որ նախնական որոշման հարցում սխալվելը չի արտացոլվում ձեր անձնական արժեքի վրա

10.3. Միջավայրի դիզայն

• Տարանջատեք առաջարկողի և գնահատողի դերերը. Նախագիծն առաջարկողը չպետք է լինի դրա շարունակության վերաբերյալ միակ գնահատողը
• Ստեղծեք պաշտոնական վերանայման կետեր. Նշանակեք պարտադիր որոշումների կայացման կետեր՝ դադարեցման իրական տարբերակով
• Բյուջեն որպես պարտավորության գործիք. Սահմանեք ընդհանուր բյուջեներ սկսելուց առաջ; երբ սպառվում է, լռելյայն տարբերակը դադարեցումն է, ոչ թե թարմացումը
• Ներդրեք սատանայի փաստաբանի դերեր. Պաշտոնապես նշանակեք մեկին, ով դեմ կարտահայտվի շարունակելուն վերանայման կետերում
• Արտաքին աուդիտներ. Ներգրավեք երրորդ կողմեր՝ առանց հոգեբանական ներդրման, ձախողվող նախագծերը գնահատելու համար

10.4. Երբ դիմել արտաքին կարծիքի

• Երբ պաշտպանողական եք տրամադրված. Ուժեղ հուզական արձագանքները կանգնելու առաջարկներին ցույց են տալիս, որ շեղումը կարող է գործել
• Ներդրումների խոշոր շեմերին. Նախքան զգալի լրացուցիչ ռեսուրսներ պարտավորվելը
• Երբ ուրիշները հարցականի տակ են դնում. Եթե մի քանի հոգի ակնարկում են, որ դուք էսկալացիա եք անում, ուշադիր լսեք
• Բացասական արձագանքից հետո. Երբ նոր տեղեկատվությունն ակնհայտորեն բացասական է, բայց դուք ձգտում եք շարունակել
• Շահագրգիռ չհանդիսացող մարդկանցից. Խորհուրդ հարցրեք հատկապես նրանցից, ովքեր շարունակելուց շահելու ոչինչ չունեն

11. Գործնական վարժություններ

Վարժություն 1. Չվերադարձվող ծախսերի աուդիտ

• Նպատակը. Բացահայտել ներկայիս էսկալացիոն օրինաչափությունները ձեր կյանքում
• Պահանջվող ժամանակը. 45 րոպե
• Անհրաժեշտ նյութեր. Թուղթ, գրիչ, ընթացիկ հանձնառությունների ցուցակ
• Բարդության մակարդակը. Սկսնակ
• Հրահանգներ.
  1. Թվարկեք բոլոր նշանակալից ընթացիկ հանձնառությունները (նախագծեր, հարաբերություններ, ներդրումներ, բաժանորդագրություններ)
  2. Յուրաքանչյուրի համար գրեք. ընդհանուր ներդրումը մինչ այժմ, ակնկալվող ապագա ծախսերը, ցանկալի արդյունքի իրատեսական հավանականությունը
  3. Յուրաքանչյուրի համար ազնվորեն պատասխանեք. "Եթե ես դեռ ոչինչ ներդրած չլինեի, արդյո՞ք այսօր կսկսեի սա:"
  4. Նույնականացրեք այն կետերը, որտեղ պատասխանը "ոչ" է, բայց դուք միևնույն է շարունակում եք
  5. Այդ կետերի համար գրեք հակիրճ պլան. շարունակել նոր ռազմավարությամբ, վերանայել պայմանները կամ դադարեցնել
• Վերլուծության հարցեր.
  • Ո՞ր կետերը զարմացրին ձեզ:
  • Ի՞նչ զգացմունքներ առաջացան դադարեցումը դիտարկելիս:
  • Ի՞նչ օրինաչափություն եք նկատում այն բաների տեսակների մեջ, որոնցում դուք էսկալացիա եք անում:
• Հաճախականություն. Եռամսյակը մեկ

Վարժություն 2. Նախնական ախտորոշիչ (Pre-Mortem) պլանավորում

• Նպատակը. Ստեղծել դուրս գալու չափանիշներ՝ նախքան էսկալացիոն հոգեբանության ակտիվանալը
• Պահանջվող ժամանակը. 30 րոպե յուրաքանչյուր նախագծի համար
• Անհրաժեշտ նյութեր. Նախագծի փաստաթղթեր, օրացույց
• Բարդության մակարդակը. Միջին
• Հրահանգներ.
  1. Ցանկացած նշանակալից հանձնառության սկզբում պատկերացրեք, որ այն ամբողջությամբ ձախողվել է
  2. Գրեք, թե ինչ ազդանշաններ ցույց կտան, որ ձախողումը դառնում է հավանական
  3. Նշեք կոնկրետ, չափելի չափանիշներ (ամսաթվեր, թվեր, նշաձողեր)
  4. Փաստաթղթավորեք. "Եթե X-ը տեղի չի ունեցել մինչև Y ամսաթիվը, ես լրջորեն կդիտարկեմ դադարեցումը"
  5. Պլանավորեք օրացուցային հիշեցումներ վերանայման ամսաթվերի համար
• Վերլուծության հարցեր.
  • Արդյո՞ք դժվար էր պատկերացնել ձախողումը: Ինչո՞ւ:
  • Արդյո՞ք ձեր չափանիշները բավականաչափ կոնկրետ են գործողությունների համար:
  • Ինչպե՞ս եք ձեզ պատասխանատու պահելու:
• Հաճախականություն. Ցանկացած նշանակալից նախագծի սկզբում

Վարժություն 3. Խորհրդատուների փոխանակում

• Նպատակը. Ձեռք բերել հեռանկարի փոփոխություն, որը նվազեցնում է էսկալացիան
• Պահանջվող ժամանակը. 20 րոպե
• Անհրաժեշտ նյութեր. Նմանատիպ երկընտրանք ունեցող ընկեր
• Բարդության մակարդակը. Սկսնակ
• Հրահանգներ.
  1. Գտեք ընկեր, որը կանգնած է շարունակելու որոշման առաջ
  2. Յուրաքանչյուրդ նկարագրում է իր իրավիճակը մյուսին
  3. Յուրաքանչյուրը խորհուրդ է տալիս մյուսին, թե ինչ պետք է անի
  4. Նկատեք. արդյո՞ք ձեր խորհուրդն ընկերոջը տարբերվում է ձեր սեփական վարքագծից:
  5. Քննարկեք, թե ինչու է դրսի հայացքն այլ կերպ զգացվում
• Վերլուծության հարցեր.
  • Ինչո՞ւ է ավելի հեշտ ռացիոնալ լինել ուրիշների չվերադարձվող ծախսերի նկատմամբ:
  • Ի՞նչ սովորեցիք ձեր իրավիճակի վերաբերյալ ընկերոջ հեռանկարից:
  • Կհետևե՞ք ձեր իսկ խորհրդին:
• Հաճախականություն. Երբ բախվում եք շարունակելու նշանակալի որոշման

Ամենօրյա պրակտիկա

"Արդյո՞ք կսկսեի սա այսօր" Ստուգում

Օրական առնվազն մեկ անգամ, երբ նկատում եք, որ ինչ-որ բան շարունակում եք իներցիայով, դադար տվեք և հարցրեք. "Եթե ես արդեն չանեի սա, կընտրեի՞ արդյոք սկսել այն այսօր:"

• Առաջարկվող տևողությունը. 2 րոպե յուրաքանչյուր ստուգման համար
• Օրվա լավագույն ժամանակը. Երբ նկատում եք դիմադրություն ինչ-որ բան կանգնեցնելուն
• Ինչպես հետևել առաջընթացին. Պահպանեք պարզ հաշվառում, թե քանի անգամ եք տվել հարցը և քանի անգամ եք փոխել ընթացքը

Շաբաթական մարտահրավեր

Միտումնավոր հրաժարում

Ամեն շաբաթ միտումնավոր հրաժարվեք մեկ փոքր չվերադարձվող ծախսից. լքեք ֆիլմը, որը ձեզ դուր չի գալիս, նվիրեք գիրքը, որը չեք կարդում, չեղարկեք բաժանորդագրությունը, որը չեք օգտագործում:

• Ակնկալվող արդյունքներ 4 շաբաթ անց. Նվազած հուզական դիմադրություն ավելի մեծ չվերադարձվող ծախսերից հրաժարվելուն, ավելի հստակ տարբերակում "ես սա ուզում եմ" և "ես սրանում ներդրում եմ արել" միջև
• Օրագրային հարցեր վերլուծության համար.
  • Ինչի՞ց ես հրաժարվեցի այս շաբաթ:
  • Ինչպե՞ս զգացի ինձ այդ պահին: Ինչպե՞ս եմ զգում հիմա:
  • Ի՞նչ արեցի իմ վերականգնված ռեսուրսների հետ (ժամանակ, փող, ուշադրություն):

12. Հատուկ լսարանների համար

Առաջնորդների և մենեջերների համար

• Տարանջատեք առաջարկողին և գնահատողին. Անձը, ով աջակցել է նախագծին, չպետք է լինի դրա շարունակության վերաբերյալ միակ որոշում կայացնողը
• Ստեղծեք հոգեբանական անվտանգություն. Եթե ձախողումը խստորեն պատժվում է, մարդիկ էսկալացիայի կդիմեն խնդիրները թաքցնելու համար, փոխանակ դրանք վաղ բարձրաձայնելու
• Ճգնաժամային կառավարում (Turnaround management). Դիտարկեք նոր ղեկավարության ներգրավում ձախողվող նախագծերի համար. նրանք չունեն հոգեբանական կապվածություն անցյալի որոշումների հետ
• Խրախուսեք "արագ ձախողվելը" (failing fast). Տարբերակեք իրականացման ձախողումը (վատ կառավարում) վարկածի ձախողումից (շուկա չկար): Վերջինս արժեքավոր ուսուցում է ներկայացնում
• Բյուջեն որպես պարտավորություն. Սահմանեք նախագծի ընդհանուր բյուջեներ նախապես (ex ante); սպառումը լռելյայն հանգեցնում է դադարեցման
• Սատանայի փաստաբանի դեր. Պաշտոնապես նշանակեք մեկին, ով դեմ կարտահայտվի շարունակելուն յուրաքանչյուր վերանայման կետում

Ծնողների և մանկավարժների համար

• Ցույց տվեք հրաժարվելու օրինակ. Թույլ տվեք երեխաներին տեսնել, թե ինչպես եք հրաժարվում չվերադարձվող ծախսերից (լքելով վատ ֆիլմ, վերադարձնելով չօգտագործված գնումը)
• Ուսուցանեք հասկացությունը բացահայտորեն. Օգտագործեք տարիքին համապատասխան օրինակներ. "Մենք արդեն 30 րոպե վարել ենք, բայց եթե լողափը փակ է, ավելի հեռու վարելն այն չի բացի"
• Գովաբանեք խելացի հրաժարվելը. Տոնեք չաշխատող բաները կանգնեցնելու որոշումները, ոչ միայն համառությունը
• "Մաքուր էջից" հարցը. Սովորեցրեք երեխաներին հարցնել՝ "Արդյո՞ք կսկսեի սա հիմա, եթե արդեն չանեի"
• Տարբերեք համառությունը կամակորությունից. Օգնեք երեխաներին հասկանալ, թե երբ շարունակելն իմաստ ունի (ժամանակավոր անհաջողություն), և երբ՝ ոչ (հիմնարար խնդիր)

Առողջապահության ոլորտի մասնագետների համար

• Բուժման շարունակության որոշումներ. Զգոն եղեք էսկալացիայի նկատմամբ, երբ որոշում եք արդյոք շարունակել ձախողվող բուժումները
• Ախտորոշիչ իներցիա. Ընդունեք, որ ներդրումը որևէ ախտորոշիչ ուղղության մեջ կարող է կանխակալություն ստեղծել այն վերանայելու դեմ
• Հաղորդակցություն պացիենտի հետ. Օգնեք պացիենտներին հասկանալ, որ անցյալի բուժման տառապանքը չի պարտավորեցնում շարունակական տառապանք
• Կլինիկական փորձարկումներ. Կիրառեք նախապես սահմանված դադարեցման կանոններ փորձարկումները սկսելուց առաջ, երբ դատողությունը անաչառ է
• Ռեսուրսների բաշխում. Հիվանդանոցի ադմինիստրատորները պետք է հետևեն էսկալացիային սարքավորումների գնումների, շինարարական նախագծերի և ծրագրային ներդրումների ժամանակ

Ֆինանսական մասնագետների համար

• Stop-loss (կորստի կանգնեցման) կարգապահություն. Նախապես հանձն առեք դուրս գալու կետեր, նախքան դիրքերի հաստատումը
• Հաճախորդների կրթություն. Օգնեք հաճախորդներին հասկանալ, թե ինչու է "հավասարվելուն սպասելը" հոգեբանորեն գրավիչ, բայց հաճախ իռացիոնալ
• Դիրքի չափավորում (Position sizing). Սահմանափակեք նախնական ներդրումները, որպեսզի չվերադարձվող ծախսերը երբեք հոգեբանորեն ճնշող չդառնան
• Տարանջատեք վերլուծությունը սեփականությունից. Ունեցեք տարբեր վերլուծաբաններ, ովքեր գնահատում են շարունակականությունը, քան նրանք, ովքեր խորհուրդ են տվել նախնական դիրքերը
• Պորտֆելի վերանայման կարգապահություն. Կանոնավոր "արդյո՞ք մենք կգնեինք սա այսօր" ստուգումներ առկա ակտիվների համար

13. Փոխազդեցություններ այլ շեղումների հետ

Շեղումներ, որոնք ուժեղացնում են սա

Շեղումներ, որոնք հակազդում են սրան

Ընդհանուր շեղումների շղթաներ

Էսկալացիոն կասկադ. Նախնական որոշում → Բացասական արձագանք → Ճանաչողական դիսոնանս → Հաստատման շեղում (աջակցող տեղեկատվության փնտրում) → Լավատեսության շեղում (վերականգնման գերագնահատում) → Էսկալացիա → Ավելի վատ արդյունք → Ավելի մեծ դիսոնանս → Հետագա էսկալացիա

Շղթան կոտրելը. Ներդրեք որոշումների կայացման կետեր, որոնք պարտադրում են բացահայտ գնահատում: Փոխեք որոշում կայացնողներին: Պահանջեք արտաքին վերանայում: Նախապես հանձն առեք դադարեցման (stop-loss) չափանիշներ:

14. Մշակութային հեռանկարներ

• "Դեմքի" դերը (Mianzi). Կոլեկտիվիստական ասիական մշակույթներում Վոնգի և այլոց հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ ձախողումն ընդունելու սոցիալական արժեքը հաճախ ավելի բարձր է, քանի որ այն ներառում է ոչ միայն անհատին, այլև նրա խմբին: Սա ուժեղացնում է էսկալացիայի սոցիալական որոշիչը:
• Իշխանական հեռավորության (Power Distance) ազդեցությունները. Բարձր իշխանական հեռավորություն ունեցող մշակույթներում ենթակաները պակաս հավանական է, որ մարտահրավեր նետեն առաջնորդի ձախողվող նախագծին՝ վերացնելով էսկալացիայի կարևոր արգելքը:
• Անորոշությունից խուսափում. Քեյլը և այլք (Keil et al., 2000) պարզել են, որ ռիսկի հակվածության և հանձնառության էսկալացիայի միջև կապը տատանվում է անորոշությունից խուսափելու տարբեր պրոֆիլներ ունեցող մշակույթներում:
• Անհատականություն ընդդեմ Կոլեկտիվիզմի. Ինքնարդարացման մեխանիզմը կարող է գործել այլ կերպ, երբ ինքնությունը կապված է խմբակային, այլ ոչ թե անհատական ձեռքբերումների հետ:
• Համընդհանուր միջուկ, փոփոխական դրսևորում. Հետազոտությունները հաստատում են, որ չվերադարձվող ծախսերի էֆեկտը գոյություն ունի բոլոր մշակույթներում, բայց դրա խթանիչներն ու ինտենսիվությունը չափավորվում են մշակութային գործոններով:

15. Առասպելներ և թյուրըմբռնումներ

16. Փորձագետների կարծիքներ

"Մինչև ծնկները մեծ ցեխի մեջ... որոշակի գործողությունների ընթացքին կառչած մնալու միտումը, լավ փողերը վատի հետևից նետելը որոշումների կայացման հոգեբանության ամենակայուն բացահայտումներից մեկն է:" — Բարրի Մ. Սթոու, 1976

"Հենց որ մենք մեծ կորուստներ կրենք... մեր ներգրավվածությունն այնքան մեծ կլինի, որ մենք չենք կարողանա՝ առանց ազգային նվաստացման, կանգ առնել մեր նպատակներին լիովին հասնելուց առաջ:" — Ջորջ Բոլ, Պետքարտուղարի տեղակալ, 1965 (զգուշացնելով նախագահ Ջոնսոնին Վիետնամի էսկալացիայի մասին)

"Առաջնորդության ամենատպավորիչ օրինակները ոչ թե նրանք են, ովքեր համառում են անհնարինության դեմ, այլ նրանք, ովքեր քաջություն ունեն ասելու 'բավական է'՝ ընդունելով չվերադարձվող ծախսը ապագան փրկելու համար:" — Ամփոփիչ սկզբունք էսկալացիայի հետազոտություններից

17. Հիմնական եզրահանգումներ

1. Չվերադարձվող ծախսերն անվերադարձ են. Անցյալի ներդրումները չեն կարող վերականգնվել ապագա գործողություններով: Դրանք տեղին են միայն որպես պատմական տվյալներ, ոչ թե որպես շարունակելու պատճառներ:

2. Պատասխանատվությունն ուժեղացնում է ծուղակը. Մենք ամենաուժեղն ենք էսկալացիա անում այն որոշումների վրա, որոնց համար անձամբ պատասխանատու ենք, քանի որ հրաժարումը սպառնում է որպես իրավասու որոշում կայացնող մեր ինքնընկալմանը:

3. Էսկալացիան մղում է չորս ուժ. Նախագծի տնտեսագիտությունը (ուշացած վերադարձ, դուրս գալու բարձր ծախսեր), հոգեբանական գործոնները (ինքնարդարացում, լավատեսություն), սոցիալական ճնշումները (դեմքի փրկություն, առաջնորդության նորմեր) և կառուցվածքային խոչընդոտները (իներցիա, քաղաքական հովանավորչություն) բոլորը նպաստում են դրան:

4. Պարադոքսալ կերպով մենք վստահում ենք էսկալացիա անողներին. Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ դիտորդներն ավելի բարձր ազնվություն են վերագրում այն առաջնորդներին, ովքեր համառում են, ինչը սոցիալական խթաններ է ստեղծում իռացիոնալ շարունակականության համար:

5. Ապաէսկալացիան պահանջում է նախագծում. Սպասելը, որ ռացիոնալ վերլուծությունը կհաղթահարի հուզական ներդրումը, հազվադեպ է աշխատում: Նախապես հանձն առնված stop-loss-երը, դերերի տարանջատումը և արտաքին վերանայումն անհրաժեշտ են:

6. Մաքուր էջից մտածելակերպն օգնում է. "Արդյո՞ք կսկսեի սա այսօր" հարցը շրջանցում է չվերադարձվող ծախսերի հոգեբանությունը՝ շարունակությունը վերափոխելով որպես նոր որոշում:

7. Ցեխոտ ճանապարհն անխուսափելի չէ. Իրազեկվածության, կառուցվածքային միջամտությունների և մշակութային փոփոխությունների շնորհիվ անհատները և կազմակերպությունները կարող են սովորել կրճատել իրենց կորուստները և վերաբաշխել ռեսուրսներն ավելի լավ հնարավորությունների համար:

18. Լրացուցիչ ռեսուրսներ

Ակադեմիական հոդվածներ

• Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27-44.
• Staw, B. M., & Ross, J. (1987). Behavior in escalation situations: Antecedents, prototypes, and solutions. Research in Organizational Behavior, 9, 39-78.
• Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124-140.
• Keil, M., et al. (2000). A cross-cultural study on escalation of commitment behavior in software projects. MIS Quarterly, 24(2), 299-325.

Գրքեր

• Drummond, H. (1996). Escalation in Decision-Making: The Tragedy of Taurus. Oxford University Press.
• Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2012). Judgment in Managerial Decision Making (8th ed.). Wiley.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

Գրքերի գլուխներ

• Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Organizational escalation and exit: Lessons from the Shoreham Nuclear Power Plant. In Academy of Management Journal, 36(4), 701-732.

19. Ամփոփիչ քարտ

Մեկ էջանոց տեսողական ամփոփում, որը հարմար է տպագրելու կամ արագ հղում անելու համար

20. Օգտագործված տերմինների բառարան

21. Քննարկման հարցեր

Գրքի ակումբների, լսարանների կամ ինքնավերլուծության համար.

1. Կարո՞ղ եք հիշել մի դեպք, երբ դուք "լավ փողերը նետել եք վատի հետևից": Հետ նայելով՝ ի՞նչն էր ձեզ ստիպում շարունակել ներդրումները:

2. Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ մենք ավելի շատ վստահում ենք էսկալացիա անող ղեկավարներին, քան նրանց, ովքեր "հանձնվում են": Արդյո՞ք սա արդարացի է: Ինչպե՞ս պետք է գնահատենք ղեկավարների որոշումները:

3. Կոնկորդը և Վիետնամի պատերազմը մեծամասշտաբ օրինակներ են: Ի՞նչ անձնական "Կոնկորդներ" կարող են մարդիկ կառուցել իրենց կարիերայում կամ հարաբերություններում:

4. Եթե չվերադարձվող ծախսերի մտածելակերպը երբեմն օգնում է (համառություն ապահովելով դժվար նպատակների համար), ինչպե՞ս ենք տարբերում առողջ համառությունն իռացիոնալ էսկալացիայից:

5. Կազմակերպությունները հաճախ տոնում են "երբեք չհանձնվելը": Դրա փոխարեն ինչպե՞ս կարող են նրանք ստեղծել մշակույթներ, որոնք գնահատում են խելացի հրաժարումը: