ការកើនឡើងនៃការប្តេជ្ញាចិត្ត (កំហុសឆ្គងនៃការចំណាយដែលលិចលង់)

មើលមួយភ្លែត

១. សេចក្តីសង្ខេបរហ័ស

នៅពេលដែលយើងបានវិនិយោគពេលវេលា ប្រាក់កាក់ ឬការខិតខំប្រឹងប្រែងយ៉ាងសំខាន់ទៅលើអ្វីមួយ យើងយល់ថាវាពិបាកខ្លាំងណាស់ក្នុងការដើរចេញ សូម្បីតែនៅពេលដែលការបន្តមិនសមហេតុផលក៏ដោយ។ ភាពលំអៀងនេះបណ្តាលឱ្យយើង "ចោលលុយល្អតាមលុយអាក្រក់" (throw good money after bad) ដោយបង្កើនទ្វេដងលើគម្រោង ទំនាក់ទំនង ឬការសម្រេចចិត្តដែលបរាជ័យ ជាពិសេស ដោយសារតែ អ្វីដែលយើងបានដាក់បញ្ចូលរួចហើយ ជាជាងការវាយតម្លៃដោយសត្យានុម័តថាតើការបន្តពិតជានឹងទទួលបានលទ្ធផលល្អដែរឬទេ។

២. វិទ្យាសាស្ត្រនៅពីក្រោយវា

២.១. ការរកឃើញ និងប្រវត្តិសាស្ត្រ

• តើភាពលំអៀងនេះត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណដំបូងនៅពេលណា? ខណៈពេលដែលនិន្នាការនៃ "ការបោះចោលលុយល្អតាមលុយអាក្រក់" ត្រូវបានគេទទួលស្គាល់នៅក្នុងរឿងព្រេងនិទានអស់ជាច្រើនសតវត្សមកហើយ វាត្រូវបានកំណត់ជាផ្លូវការថាជាទម្រង់ផ្លូវចិត្តដាច់ដោយឡែកមួយនៅឆ្នាំ 1976 ដោយលោក Barry M. Staw។
• តើអ្វីដែលនាំឱ្យមានការរកឃើញវា? Staw បានជំទាស់នឹងការសន្មត់ដែលកំពុងមាននៅក្នុងឥរិយាបថរបស់អង្គការ ដែលថាអ្នកគ្រប់គ្រងនឹងផ្លាស់ប្តូរការសម្រេចចិត្តដោយធម្មជាតិ ដែលបណ្តាលឱ្យមានផលវិបាកអវិជ្ជមាន។
• តើការយល់ដឹងរបស់យើងវិវឌ្ឍន៍យ៉ាងដូចម្តេច? ដំបូងឡើយត្រូវបានចាត់ទុកជាចិត្តសាស្ត្របុគ្គលសុទ្ធសាធ (ការបង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវដោយខ្លួនឯង) ក្របខ័ណ្ឌនេះបានពង្រីកនៅឆ្នាំ 1987 ដើម្បីបញ្ចូលកត្តាសង្គម រចនាសម្ព័ន្ធ និងកត្តាកំណត់ផ្អែកលើគម្រោង។ ការស្រាវជ្រាវទំនើបបានបន្ថែមទស្សនវិស័យឆ្លងវប្បធម៌ និងវិមាត្រសរសៃប្រសាទ។
• ព្រឹត្តិការណ៍សំខាន់ៗ៖ ឯកសារឆ្នាំ 1976 របស់ Staw គំរូកត្តាកំណត់ទាំងបួនឆ្នាំ 1987 របស់ Staw និង Ross ការពិសោធន៍ចំណាយដែលលិចលង់ឆ្នាំ 1985 របស់ Arkes និង Blumer និងការសិក្សាចម្លងអន្តរជាតិនៅសតវត្សទី 21។

២.២. អ្នកស្រាវជ្រាវសំខាន់ៗ

២.៣. ការសិក្សាសំខាន់ៗ

"Knee-Deep in the Big Muddy" (Staw, 1976)

Staw បានរចនាការពិសោធន៍លេងតួអង្គជាមួយនិស្សិតពាណិជ្ជកម្មកម្រិតបរិញ្ញាបត្រចំនួន 240 នាក់ ដែលដើរតួជាអនុប្រធានផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុនៃ "ក្រុមហ៊ុន Adams & Smith" ដែលជាការសន្មត់។ ការរចនាកត្តា 2x2 បានរៀបចំការទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួន (ខ្ពស់ធៀបនឹងទាប) និងផលវិបាកនៃការសម្រេចចិត្ត (វិជ្ជមានធៀបនឹងអវិជ្ជមាន)។

មុខសញ្ញានៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការទទួលខុសត្រូវខ្ពស់បានបែងចែកមូលនិធិ 10 លានដុល្លារ ក្នុងការស្រាវជ្រាវ និងអភិវឌ្ឍន៍ (R&D) ទៅផ្នែកមួយក្នុងចំណោមផ្នែកទាំងពីរ ហើយបានសរសេរអនុស្សរណៈការពារជម្រើសរបស់ពួកគេ។ បន្ទាប់ពីទទួលបានមតិកែលម្អដែលបង្ហាញពីភាពជោគជ័យ ឬបរាជ័យ មុខសញ្ញាទាំងអស់បានធ្វើការបែងចែកទីពីរចំនួន 20 លានដុល្លារ។

ការរកឃើញសំខាន់៖ នៅពេលទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួនចំពោះការសម្រេចចិត្តដែលបរាជ័យ មុខសញ្ញាបានវិនិយោគច្រើនជាងគួរឱ្យកត់សម្គាល់ (មធ្យម = 13.07 លានដុល្លារ) នៅក្នុងជុំទីពីរ ជាងអ្នកដែលទទួលជោគជ័យ ឬមិនទទួលខុសត្រូវ។ នេះបានបញ្ជាក់ពីយន្តការនៃការបង្ហាញភាពត្រឹមត្រូវដោយខ្លួនឯង—មតិកែលម្អអវិជ្ជមានបានបង្កើតភាពមិនចុះសម្រុងនៃការយល់ដឹង ដែលមុខសញ្ញាបានដោះស្រាយដោយការបង្កើនការប្តេជ្ញាចិត្ត។

ការពិសោធន៍ Radar Blank (Arkes & Blumer, 1985)

មុខសញ្ញាទទួលបានសេណារីយ៉ូមួយក្នុងចំណោមសេណារីយ៉ូទាំងពីរ៖

• សេណារីយ៉ូ A (ការចំណាយដែលលិចលង់)៖ អ្នកបានវិនិយោគ 9 លានដុល្លារ នៃថវិកា 10 លានដុល្លារ (90% បានបញ្ចប់)។ ដៃគូប្រកួតប្រជែងម្នាក់ចេញយន្តហោះដ៏ល្អឥតខ្ចោះមួយ។ តើអ្នកចំណាយ 1 លានដុល្លារចុងក្រោយដើម្បីបញ្ចប់ដែរឬទេ?
• សេណារីយ៉ូ B (គ្មានការចំណាយដែលលិចលង់)៖ អ្នកមិនទាន់បានចំណាយប្រាក់ណាមួយនៅឡើយទេ។ ដៃគូប្រកួតប្រជែងម្នាក់ចេញយន្តហោះដ៏ល្អឥតខ្ចោះមួយ។ តើអ្នកចំណាយ 1 លានដុល្លារ លើការផលិតយន្តហោះដែលអន់ជាងដែរឬទេ?

ទោះបីជាមានលទ្ធផលសេដ្ឋកិច្ចដូចគ្នាក៏ដោយ (ការចំណាយ 1 លានដុល្លារ សម្រាប់ផលិតផលដែលអន់ជាង) មុខសញ្ញានៅក្នុងសេណារីយ៉ូ A បានជ្រើសរើសបន្តយ៉ាងលើសលប់ ខណៈដែលអ្នកនៅក្នុងសេណារីយ៉ូ B បានជ្រើសរើសមិនធ្វើ។ នេះបានបញ្ជាក់ឥទ្ធិពលនៃការចំណាយដែលលិចលង់ថាជាបាតុភូតផ្លូវចិត្តដាច់ដោយឡែក។

ការដេញថ្លៃប្រាក់ដុល្លារ (Shubik, 1971)

ក្រដាសប្រាក់ 1 ដុល្លារត្រូវបានដាក់ដេញថ្លៃជាមួយនឹងលក្ខខណ្ឌពិសេសមួយ៖ អ្នកដេញថ្លៃខ្ពស់បំផុតទីពីរត្រូវតែបង់ប្រាក់ដែលខ្លួនបានដេញ ប៉ុន្តែមិនទទួលបានអ្វីទាំងអស់។ នៅពេលការដេញថ្លៃជិតដល់ 1 ដុល្លារ សក្ដានុពលផ្លាស់ប្តូរពីការពង្រីកការចំណេញអតិបរមាទៅជាការកាត់បន្ថយការខាតបង់។ អ្នកដេញថ្លៃក្នុងតម្លៃ 90 សេនសុខចិត្តដេញថ្លៃ 1.05 ដុល្លារ (ខាតតែ 5 សេនសុទ្ធ) ជាជាងបោះបង់ (ខាត 90 សេន)។ នេះបង្កើតឱ្យមានសង្រ្គាមដេញថ្លៃដែលជារឿយៗលើសពីតម្លៃរង្វាន់—ឧទាហរណ៍ដែលបានកត់ត្រាបង្ហាញថានិស្សិតចំណាយលើសពី 200 ដុល្លារ សម្រាប់មួយដុល្លារ។

២.៤. មូលដ្ឋានសរសៃប្រសាទ

• ការធ្វើឱ្យសកម្មភាពមិនចុះសម្រុងនៃការយល់ដឹងមានសកម្មភាព៖ នៅពេលទទួលបានមតិកែលម្អអវិជ្ជមានអំពីការសម្រេចចិត្តផ្ទាល់ខ្លួន ខួរក្បាលជួបប្រទះនូវជម្លោះរវាងទស្សនៈខ្លួនឯង (អ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលមានសមត្ថភាព) និងការពិត (ការសម្រេចចិត្តបានបរាជ័យ)។ ការកើនឡើងបម្រើដល់ការកាត់បន្ថយភាពមិនចុះសម្រុងដែលមិនស្រួលនេះ។
• សៀគ្វីបញ្ចៀសការបាត់បង់៖ អាមីដាឡា (amygdala) និងរចនាសម្ព័ន្ធពាក់ព័ន្ធដំណើរការការខាតបង់សក្តានុពលថាមានសារៈសំខាន់ខាងផ្លូវចិត្តជាងការទទួលបានសមមូល ដែលធ្វើឱ្យ "ការកាត់បន្ថយការខាតបង់" មានអារម្មណ៍ឈឺចាប់មិនសមាមាត្រ។
• រង្វិលជុំភាពលំអៀងនៃការបញ្ជាក់៖ ការស្រាវជ្រាវដោយលោក Schultze និង Schulz-Hardt បង្ហាញថាការកើនឡើងពាក់ព័ន្ធនឹងការស្វែងរកព័ត៌មានលំអៀង—អ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្តស្វែងរកព័ត៌មានយ៉ាងសកម្មដែលគាំទ្រការបន្ត ខណៈពេលដែលបញ្ចុះតម្លៃព័ត៌មានដែលគាំទ្រការដកខ្លួនចេញ។
• កំហុសការព្យាករណ៍រង្វាន់៖ ប្រព័ន្ធបញ្ជូនសារប្រសាទ (dopaminergic) អាចបកស្រាយការបោះបង់ចោលថាជាការខាតបង់ជាអចិន្ត្រៃយ៍ ខណៈពេលដែលការបន្តរក្សាបាននូវលទ្ធភាពនៃរង្វាន់នាពេលអនាគត សូម្បីតែនៅពេលដែលប្រូបាប៊ីលីតេមិនអំណោយផលក៏ដោយ។

៣. ប្រភពដើមនៃការវិវត្តន៍

• ការតស៊ូជាការរស់រានមានជីវិត៖ នៅក្នុងបរិស្ថានដូនតា ការតស៊ូជារឿយៗកំណត់ការរស់រានមានជីវិត។ ការបញ្ចប់ការបរបាញ់ ការបញ្ចប់ជម្រក ឬការថែរក្សាទឹកដី តម្រូវឱ្យមានការខិតខំប្រឹងប្រែងប្រកបដោយនិរន្តរភាព ទោះបីជាមានការថយក្រោយក៏ដោយ។ ការបោះបង់ចោលងាយស្រួលពេក មានន័យថាជាការបរាជ័យ។
• ភាពកម្រនៃធនធាន៖ នៅពេលដែលធនធានមានការខ្វះខាត និងពិបាករក ការបោះបង់ចោលការវិនិយោគគឺជាការបាត់បង់ដ៏មហន្តរាយ។ សភាវគតិដើម្បីការពារការចំណាយដែលលិចលង់អាចជាការសម្របខ្លួនបាន នៅពេលដែលការចាប់ផ្តើមឡើងវិញច្រើនតែមិនអាចទៅរួច។
• សញ្ញាសង្គម៖ ការតស៊ូបានផ្តល់សញ្ញាអំពីភាពជឿជាក់ដល់គូអនាគត និងដៃគូសម្ព័ន្ធមិត្ត។ ការស្រាវជ្រាវបង្ហាញថា អ្នកសង្កេតការណ៍សន្មតថាជឿទុកចិត្តខ្ពស់ទៅលើ "អ្នកបន្តការកើនឡើង" ជាជាង "អ្នកបោះបង់" ដែលបង្ហាញពីចំណង់ចំណូលចិត្តនៃការវិវត្តន៍សម្រាប់ភាពស្ថិតស្ថេរ។
• បញ្ហាមិនស៊ីគ្នា៖ ភាពលំអៀងនេះទំនងជាក្លាយទៅជាមិនស័ក្តិសមនៅក្នុងបរិស្ថានទំនើប ដែលជម្រើសមានច្រើន ការចំណាយពេលចាកចេញច្រើនតែទាបជាងការចំណាយបន្ត ហើយការបែងចែកធនធានប្រកបដោយហេតុផលអាចធ្វើទៅបាន។
• ភាពផ្ទុយគ្នានៃការអភិរក្សថាមពល៖ ខណៈពេលដែលខួរក្បាលជាទូទៅរក្សាថាមពលនៃការយល់ដឹងតាមរយៈ ផ្លូវកាត់ចំណេះដឹង (heuristics) ការកើនឡើងតំណាងឱ្យរបៀបបរាជ័យ ដែលផ្លូវកាត់ ("ខ្ញុំបានវិនិយោគច្រើនពេកក្នុងការបោះបង់") រារាំងការវិភាគដែលខិតខំប្រឹងប្រែងបន្ថែមទៀតដែលទាមទារដើម្បីទទួលស្គាល់សំណើដែលចាញ់។

៤. របៀបដែលភាពលំអៀងនេះបង្ហាញឱ្យឃើញ

៤.១. នៅក្នុងជីវិតប្រចាំថ្ងៃ

• ការមើលភាពយន្តមិនល្អឱ្យចប់៖ ស្នាក់នៅមើលរឿងដ៏គួរឱ្យខ្លាចព្រោះ "ខ្ញុំបានអង្គុយមើលមួយម៉ោងរួចហើយ"
• ការតស៊ូក្នុងទំនាក់ទំនង៖ នៅសេសសល់ក្នុងទំនាក់ទំនងដែលមិនសប្បាយចិត្តដោយសារតែ "ឆ្នាំដែលយើងបានវិនិយោគ"
• ការបញ្ចប់សៀវភៅដែលមិនទាន់អាន៖ បង្ខំខ្លួនឯងឱ្យអានសៀវភៅដែលអ្នកមិនចូលចិត្តព្រោះអ្នក "បានអានពាក់កណ្តាលរួចហើយ"
• រង់ចាំក្នុងជួរ៖ បដិសេធមិនព្រមចាកចេញពីជួរដ៏វែងព្រោះអ្នក "បានរង់ចាំយូរហើយ"
• គម្រោងដែលធ្វើដោយខ្លួនឯង៖ បន្តជួសជុលអ្វីមួយលើសពីចំណុចដែលការជំនួសនឹងមានតម្លៃថោកជាង
• សមាជិកភាពកន្លែងហាត់ប្រាណ៖ ការថែរក្សាការជាវដែលមិនប្រើប្រាស់ដោយសារតែថ្លៃចុះឈ្មោះដែលបានបង់រួច

៤.២. នៅក្នុងកន្លែងធ្វើការ

• ការបន្តគម្រោង៖ ក្រុមការងារជំរុញទៅមុខជាមួយនឹងគម្រោងដែលបរាជ័យយ៉ាងច្បាស់ ដោយសារតែការវិនិយោគត្រីមាសមុនៗ
• ការរក្សាបុគ្គលិក៖ អ្នកគ្រប់គ្រងវិនិយោគធនធានមិនសមាមាត្រនៅក្នុងនិយោជិតដែលមានសមត្ថភាពទាប ដែលពួកគេជួលដោយផ្ទាល់
• ការតស៊ូក្នុងយុទ្ធសាស្ត្រ៖ មេដឹកនាំបដិសេធមិនងាកចេញពីយុទ្ធសាស្ត្រដែលបរាជ័យ ព្រោះពួកគេបានប្តេជ្ញាចិត្តជាសាធារណៈចំពោះពួកគេ
• រយៈពេលនៃការប្រជុំ៖ ការពង្រីកការប្រជុំដែលមិនមានផលិតភាពដោយសារតែ "យើងនៅទីនេះអស់រយៈពេលពីរម៉ោងហើយ"
• ការសម្រេចចិត្តជួល៖ ជំរុញបេក្ខជនតាមរយៈដំណាក់កាលសម្ភាសន៍ ដោយសារតែពេលវេលាដែលបានវិនិយោគរួចហើយនៅក្នុងការវាយតម្លៃរបស់ពួកគេ

៤.៣. នៅក្នុងអាជីវកម្ម និងទីផ្សារ

• អន្ទាក់នៃការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល៖ ការបន្តអភិវឌ្ឍផលិតផលដែលមិនសមស្របនឹងទីផ្សារ ដោយសារតែថវិកាស្រាវជ្រាវ និងអភិវឌ្ឍន៍ (R&D) បានចំណាយរួចហើយ
• គំរូនៃការជាវ៖ ក្រុមហ៊ុនទាញយកអត្ថប្រយោជន៍ពីចិត្តសាស្ត្រនៃការចំណាយដែលលិចលង់ ដោយគិតថ្លៃដំឡើង ដោយដឹងថាអតិថិជននឹងតស៊ូបានយូរ ដើម្បី "បញ្ជាក់ភាពត្រឹមត្រូវ" ការបង់ប្រាក់ដំបូង
• កម្មវិធីភក្ដីភាព៖ ពិន្ទុ និងកម្រិតស្ថានភាពបង្កើតការចំណាយដែលលិចលង់ផ្នែកផ្លូវចិត្ត ដែលបង្កើនការចំណាយក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ
• ការសាកល្បងឥតគិតថ្លៃ៖ ការវិនិយោគពេលវេលារៀនសូត្រពីផលិតផលបង្កើតការចំណាយដែលលិចលង់ ដែលលើកទឹកចិត្តឱ្យមានការបំប្លែង
• គ្រោះមហន្តរាយគម្រោងខ្នាតធំ៖ ថវិកាអាកាសយានដ្ឋាន Berlin Brandenburg បានកើនឡើងពី ២.៨៣ ពាន់លានអឺរ៉ូ ទៅជាង ៧ ពាន់លានអឺរ៉ូ ដោយមន្ត្រីអះអាងថាវា "ជឿនលឿនពេកក្នុងការបញ្ឈប់"

៤.៤. នៅក្នុងនយោបាយ និងប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយ

• ការកើនឡើងយោធា៖ សង្គ្រាមវៀតណាមជាឧទាហរណ៍នៃការកើនឡើងកម្រិតម៉ាក្រូ។ ដូចដែលអនុរដ្ឋលេខាធិការលោក George Ball បានព្រមានប្រធានាធិបតី Johnson ថា៖ "នៅពេលដែលយើងទទួលរងនូវការស្លាប់ និងរបួសយ៉ាងច្រើន... ការចូលរួមរបស់យើងនឹងធំធេងណាស់ ដែលយើងមិនអាចបញ្ឈប់បានទេ ប្រសិនបើគ្មានការអាម៉ាស់មុខជាជាតិ—ដើម្បីសម្រេចបានគោលបំណងពេញលេញរបស់យើង។"
• ការតស៊ូគោលនយោបាយ៖ អ្នកនយោបាយនៅតែបន្តគាំទ្រគោលនយោបាយដែលបរាជ័យដើម្បីជៀសវាងការទទួលស្គាល់កំហុសចំពោះអ្នកបោះឆ្នោត
• ការចំណាយលើយុទ្ធនាការ៖ បេក្ខជនបន្តចាក់ធនធានចូលទៅក្នុងការប្រកួតប្រជែងដែលចាញ់ ដោយសារតែមូលនិធិដែលបានចំណាយរួចហើយ
• គម្រោងកិត្យានុភាពជាតិ៖ យន្តហោះខុនខត (Concorde) នៅតែបន្តទោះបីជាភាពមិនអាចទៅរួចនៃសេដ្ឋកិច្ចក៏ដោយ ព្រោះការលុបចោលនឹងតំណាងឱ្យ "ភាពអាម៉ាស់របស់ជាតិ"
• ការវិនិយោគសាច់រឿងក្នុងប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយ៖ អង្គភាពព័ត៌មានអាចបន្តនូវរឿងរ៉ាវដែលកំពុងដួលរលំ ដោយសារតែធនធានរាយការណ៍ដែលបានប្តេជ្ញាចិត្តរួចហើយ

៤.៥. នៅក្នុងការថែទាំសុខភាព

• ការព្យាបាលមិនព្រមបោះបង់៖ ការបន្តការព្យាបាលដែលមិនមានប្រសិទ្ធភាព ដោយសារតែពេលវេលា និងភាពមិនស្រួលដែលអ្នកជំងឺបានស៊ូទ្រាំរួចហើយ
• ការប្តេជ្ញាចិត្តក្នុងការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ៖ វេជ្ជបណ្ឌិតអាចទប់ទល់នឹងការផ្លាស់ប្តូររោគវិនិច្ឆ័យ បន្ទាប់ពីការវិនិយោគកម្លាំងកាយចិត្តនៅក្នុងផ្លូវរោគវិនិច្ឆ័យជាក់លាក់មួយ
• ការសាកល្បងគ្លីនិក៖ អ្នកឧបត្ថម្ភអាចបន្តការសាកល្បងហួសពីចំណុចដែលលទ្ធផលបណ្ដោះអាសន្នបង្ហាញពីភាពឥតប្រយោជន៍
• ការអនុលោមតាមអ្នកជំងឺ៖ អ្នកជំងឺអាចបន្តលេបថ្នាំដែលមានផលរំខានធ្ងន់ធ្ងរ ដោយសារតែពួកគេ "បានប្រើវាអស់រយៈពេលជាយូរមកហើយ"
• ការសម្រេចចិត្តវះកាត់៖ បន្តការវះកាត់ដែលមានហានិភ័យ ដោយសារការរៀបចំដែលបានធ្វើរួច

៤.៦. នៅក្នុងហិរញ្ញវត្ថុ និងការវិនិយោគ

• ការរក្សាទុកភាគហ៊ុនដែលខាតបង់៖ ទម្រង់ "ការបញ្ចៀសការបាត់បង់" បុរាណ—បដិសេធមិនលក់ភាគហ៊ុនដែលធ្លាក់ចុះដើម្បីជៀសវាងការ "ចាក់សោរ" ការខាតបង់
• អន្ទាក់ដើមទុនរួមទុន៖ ក្រុមហ៊ុន SoftBank បានវិនិយោគរាប់ពាន់លាននៅក្នុង WeWork បន្ទាប់មកបានរៀបចំកញ្ចប់ថវិកាសង្គ្រោះចំនួន 9.5 ពាន់លានដុល្លារ បន្ទាប់ពីការបរាជ័យនៃការបោះផ្សាយភាគហ៊ុនជាសាធារណៈលើកដំបូង (IPO) ជាជាងការទទួលយកការខាតបង់។ លោក Masayoshi Son បានសារភាពថាគាត់បាន "បិទភ្នែក" ចំពោះបញ្ហានានា។
• ការអភិវឌ្ឍន៍អចលនទ្រព្យ៖ វិបត្តិ Evergrande បង្ហាញពីរបៀបដែលអ្នកអភិវឌ្ឍន៍បង្កើនអានុភាព និងការពង្រីក ដោយផ្អែកលើការសន្មត់ថាការវិនិយោគកាលពីអតីតកាលនឹងទទួលបានផលចំណេញ
• មុខតំណែងជួញដូរ៖ ការធ្វើមធ្យមភាគចុះក្រោមលើមុខតំណែងដែលចាញ់ ការបំប្លែងការខាតបង់តូចៗទៅជាមហន្តរាយ
• ការចំណាយលើសថវិកា៖ គម្រោងបច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មាន និងហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធជាប្រចាំលើសពីថវិកាពី 100-200% ពីព្រោះការចំណាយលើសនីមួយៗត្រូវបានឆ្លើយតបជាមួយនឹងការផ្តល់មូលនិធិបន្ថែមជាជាងការលុបចោល

៥. ករណីសិក្សាក្នុងពិភពពិត

ករណីសិក្សាទី ១៖ យន្តហោះ Concorde — "ថ្លៃពេកក្នុងការបរាជ័យ"

• បរិបទ៖ ផ្តួចផ្តើមនៅឆ្នាំ 1962 ជាសន្ធិសញ្ញាចងក្រងរវាងរដ្ឋាភិបាលអង់គ្លេស និងបារាំង ដើម្បីអភិវឌ្ឍយន្តហោះដឹកអ្នកដំណើរដែលមានល្បឿនលឿនជាងសំឡេង។
• អ្វីដែលបានកើតឡើង៖ នៅឆ្នាំ 1973 វិបត្តិប្រេងបានធ្វើឱ្យតម្លៃប្រេងឥន្ធនៈកើនឡើងបួនដង ហើយការហាមឃាត់ការផ្ទុះសំឡេងបានលុបចោលផ្លូវភាគច្រើន។ លទ្ធភាពនៃពាណិជ្ជកម្មបានក្លាយទៅជាមិនអាចទៅរួចតាមគណិតវិទ្យា។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ គម្រោងនេះនៅតែបន្ត។
• ភាពលំអៀងនៅកន្លែងធ្វើការ៖ សន្ធិសញ្ញានេះខ្វះខាតលក្ខខណ្ឌចាកចេញ (កត្តាកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធ)។ ការដកខ្លួនចេញនឹងបង្កឱ្យមានឧប្បត្តិហេតុការទូត។ យន្តហោះនេះជានិមិត្តរូបនៃកិត្យានុភាពបច្ចេកវិទ្យាអឺរ៉ុប (កត្តាកំណត់សង្គម)។ ការចំណាយបានកើនឡើងពី 70 លានផោនដល់ជាង 1.3 ពាន់លានផោន។
• ផលវិបាក៖ យន្តហោះនេះបានហោះហើរអស់រយៈពេល 27 ឆ្នាំ ដោយបម្រើទីផ្សារប្រណីតដាច់ដោយឡែក ប៉ុន្តែមិនដែលយកបានមកវិញនូវការចំណាយលើការអភិវឌ្ឍន៍នោះទេ។ វានៅតែជាភាពអស្ចារ្យផ្នែកបច្ចេកវិទ្យា និងជាវិមាននៃការជាប់អន្ទាក់ផ្នែកនយោបាយ។
• មេរៀនដែលបានរៀន៖ លក្ខខណ្ឌចាកចេញត្រូវតែត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងការប្តេជ្ញាចិត្តសំខាន់ៗ។ កិត្យានុភាពជាតិអាចយកឈ្នះលើភាពសមហេតុផលនៃសេដ្ឋកិច្ច។ "ការចំណាយដែលលិចលង់" បានក្លាយជាគេស្គាល់ថាជា "Concorde Fallacy" នៅក្នុងអក្សរសិល្ប៍សេដ្ឋកិច្ច។

ករណីសិក្សាទី ២៖ រោងចក្រថាមពលនុយក្លេអ៊ែរ Shoreham — 5 ពាន់លានដុល្លារ សម្រាប់ 0 វ៉ាត់

• បរិបទ៖ ស្នើឡើងនៅឆ្នាំ 1966 ដោយក្រុមហ៊ុន Long Island Lighting Company (LILCO) ដែលមានថវិកា 75 លានដុល្លារ។
• អ្វីដែលបានកើតឡើង៖ បន្ទាប់ពីគ្រោះថ្នាក់នៅ Three Mile Island (1979) បទប្បញ្ញត្តិបានផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំង។ ការប្រឆាំងពីសាធារណៈជនមានការកើនឡើង។ LILCO នៅតែតស៊ូអស់រយៈពេល 23 ឆ្នាំ ដោយជំរុញដោយជំនឿថាការបញ្ចប់នឹងបង្ខំឱ្យនិយតករអនុញ្ញាតឱ្យមានប្រតិបត្តិការ។ ការចំណាយបានកើនឡើងដល់ជាង 5 ពាន់លានដុល្លារ។
• ភាពលំអៀងនៅកន្លែងធ្វើការ៖ "ឥទ្ធិពលនៃការបញ្ចប់"—ជំនឿថាផលិតផលសម្រេចត្រូវតែអនុញ្ញាតឱ្យដំណើរការ។ កត្តាកំណត់គម្រោងនៃ "ការចំណាយពេលបិទ" បានធ្វើឱ្យ LILCO ជឿថាការបញ្ឈប់មានតម្លៃថ្លៃជាងការបញ្ចប់។
• ផលវិបាក៖ រោងចក្រនេះត្រូវបានបញ្ចប់ ប៉ុន្តែមិនដែលបង្កើតថាមពលអគ្គិសនីពាណិជ្ជកម្មមួយវ៉ាត់សោះឡើយ។ វាមិនអាចបំពេញតម្រូវការជម្លៀសបានទេ ហើយត្រូវបានបញ្ឈប់ការប្រើប្រាស់។ ការចំណាយត្រូវបានបញ្ជូនបន្តទៅអ្នកបង់ប្រាក់រាប់ទសវត្សរ៍។
• មេរៀនដែលបានរៀន៖ ទ្រព្យសកម្មដែលបញ្ចប់ហើយឥតប្រយោជន៍គឺជាលទ្ធផលដែលថ្លៃបំផុត។ បរិយាកាសនិយតកម្មអាចលុបចោលការសន្មត់សេដ្ឋកិច្ចជាអចិន្ត្រៃយ៍។ ការបញ្ចប់មិនដូចគ្នានឹងភាពជោគជ័យនោះទេ។

ករណីសិក្សាទី ៣៖ WeWork និង SoftBank — ការកើនឡើងនៃដើមទុនរួមទុន

• បរិបទ៖ SoftBank បានវិនិយោគរាប់ពាន់លាននៅក្នុង WeWork ដោយវាយតម្លៃក្រុមហ៊ុនជួលអចលនទ្រព្យក្នុងតម្លៃ 47 ពាន់លានដុល្លារ។
• អ្វីដែលបានកើតឡើង៖ WeWork កំពុងបាត់បង់ប្រាក់ចំនួន 900 លានដុល្លារ ក្នុងឆមាសទី 1 ឆ្នាំ 2019 ជាមួយនឹងអភិបាលកិច្ចខុសប្រក្រតី។ បន្ទាប់ពីការបរាជ័យនៃការបោះផ្សាយភាគហ៊ុនជាសាធារណៈលើកដំបូង (IPO) បានបង្ហាញពីភាពទន់ខ្សោយជាមូលដ្ឋាន SoftBank បានរៀបចំគម្រោងសង្គ្រោះ 9.5 ពាន់លានដុល្លារ ជាជាងទទួលយកការខាតបង់។
• ភាពលំអៀងនៅកន្លែងធ្វើការ៖ កេរ្តិ៍ឈ្មោះរបស់លោក Masayoshi Son ក្នុងនាមជាអ្នកមានចក្ខុវិស័យ (កត្តាកំណត់សង្គម) និងដើមទុនដ៏ធំដែលបានដាក់ពង្រាយរួចហើយ (ការចំណាយដែលលិចលង់) បានធ្វើឱ្យវាមិនអាចទៅរួចផ្នែកចិត្តសាស្ត្រក្នុងការអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនដួលរលំ។
• ផលវិបាក៖ ការខាតបង់បន្ថែមយ៉ាងច្រើន។ ការជួយសង្គ្រោះពន្យារពេលជាជាងការរារាំងការគិតគូរពីបញ្ហារចនាសម្ព័ន្ធរបស់ក្រុមហ៊ុន។
• មេរៀនដែលបានរៀន៖ "ការបង្កើនទ្វេដង" ដើម្បីសង្គ្រោះការភ្នាល់ដំបូងគឺជាឥរិយាបថនៃការកើនឡើងបុរាណ។ ការការពារកេរ្តិ៍ឈ្មោះអាចជំរុញឱ្យមានការសម្រេចចិត្តវិនិយោគដែលមិនសមហេតុផល។

ឧទាហរណ៍ប្រវត្តិសាស្ត្រ៖ សង្គ្រាមវៀតណាម

ការចូលរួមរបស់អាមេរិកនៅក្នុងប្រទេសវៀតណាម ឈរជាឧទាហរណ៍ទ្រង់ទ្រាយធំដ៏សោកនាដកម្មបំផុតនៃការកើនឡើង។ ការប្តេជ្ញាចិត្តបានកើនឡើងជាលំដាប់—ពីទីប្រឹក្សាទៅកងទ័ពជើងគោក ទៅការទម្លាក់គ្រាប់បែកដ៏ធំ—ដំណាក់កាលនីមួយៗត្រូវបានរាប់បញ្ចូលដោយការវិនិយោគនៃដំណាក់កាលមុន។

អនុរដ្ឋលេខាធិការលោក George Ball បានកំណត់អត្តសញ្ញាណអន្ទាក់នេះយ៉ាងច្បាស់នៅឆ្នាំ 1965 ដោយព្រមានថា នៅពេលដែលមនុស្សស្លាប់យ៉ាងច្រើនបានកើតឡើង ភាពអាម៉ាស់របស់ជាតិនឹងរារាំងការដកទ័ព ដោយមិនគិតពីការពិតខាងយោធា។ ហេតុផលបានផ្លាស់ប្តូរពី "ការឈ្នះ" ទៅជា "ការផ្តល់កិត្តិយសដល់អ្នកស្លាប់"—ការវិនិយោគជីវិតបន្ថែមទៀតដើម្បីបង្ហាញពីភាពត្រឹមត្រូវនៃជីវិតដែលបានបាត់បង់រួចហើយ។

សង្រ្គាមបានបន្តជាច្រើនឆ្នាំ បន្ទាប់ពីការវិភាគផ្ទៃក្នុងបានបង្ហាញថាជ័យជម្នះមិនអាចទៅរួច ដោយជំរុញដោយការភ័យខ្លាចនៃរូបរាងទន់ខ្សោយ (កត្តាកំណត់សង្គម) និងជំនឿជាប់លាប់ថា "សម្ពាធបន្តិចទៀត" នឹងបំបែកសត្រូវ (ភាពលំអៀងនៃសុទិដ្ឋិនិយម)។

៦. ការចំណាយនៃភាពលំអៀងនេះ

៦.១. ការចំណាយផ្ទាល់ខ្លួន

• ខាតពេលវេលាក្នុងទំនាក់ទំនងដែលត្រូវបរាជ័យ៖ ចំណាយពេលច្រើនឆ្នាំ "ព្យាយាមធ្វើឱ្យវាដំណើរការ" ដែលអាចត្រូវបានវិនិយោគលើភាពជាដៃគូដែលផ្គូផ្គងកាន់តែប្រសើរ
• ស្ត្រេសរ៉ាំរ៉ៃ៖ បន្ទុកផ្លូវចិត្តនៃការការពារការសម្រេចចិត្តដែលបរាជ័យ
• ការចំណាយលើឱកាស៖ ធនធានដែលចាក់ចូលទៅក្នុងកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលបរាជ័យមិនអាចត្រូវបានវិនិយោគនៅក្នុងជម្រើសដ៏ជោគជ័យនោះទេ
• ការខូចខាតអត្តសញ្ញាណ៖ នៅទីបំផុត ភាពបរាជ័យមិនអាចប្រកែកបានទេ ជាញឹកញាប់មានការខូចខាតកាន់តែធំដល់ទស្សនៈខ្លួនឯង ជាជាងការអនុញ្ញាតឱ្យចូលពីដំបូង
• ការបំផ្លិចបំផ្លាញផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ៖ បុគ្គលម្នាក់ៗអាចបាត់បង់អ្វីៗទាំងអស់ដែលដេញតាមការខាតបង់ក្នុងការលេងល្បែង ការជួញដូរ ឬការបណ្តាក់ទុនអាជីវកម្មដែលបរាជ័យ

៦.២. ការចំណាយវិជ្ជាជីវៈ

• ការរំខានដល់អាជីព៖ ការភ្ជាប់ជាមួយគម្រោងដែលបរាជ័យដែលបន្តយូរពេក
• បាត់បង់ភាពជឿជាក់៖ នៅទីបំផុត ការកើនឡើងត្រូវបញ្ចប់—ជារឿយៗមានការខូចខាតកេរ្តិ៍ឈ្មោះធំជាងការបញ្ចប់មុនកាលកំណត់នឹងបណ្តាលឱ្យមាន
• ការថយចុះធនធាន៖ ថវិកា និងបុគ្គលិកអស់កម្លាំងលើគំនិតផ្តួចផ្តើមដែលបរាជ័យ ដែលមិនមានសម្រាប់គម្រោងដែលកំពុងមានសក្តានុពល
• របួសផ្លូវចិត្តក្នុងស្ថាប័ន៖ ក្រុមដែលត្រូវបានបង្ខំឱ្យបន្តគម្រោងដែលបរាជ័យយ៉ាងច្បាស់ ជួបប្រទះការអស់កម្លាំង និងការមិនទុកចិត្ត
• គុណវិបត្តិប្រកួតប្រជែង៖ ខណៈពេលដែលធនធានចិញ្ចឹមគម្រោងដែលបរាជ័យ ដៃគូប្រកួតប្រជែងឈានទៅមុខ

៦.៣. ការចំណាយសង្គម

• កាកសំណល់ហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធ៖ គម្រោងដូចជាអាកាសយានដ្ឋាន Berlin Brandenburg ចំណាយថវិកាសាធារណៈរាប់ពាន់លាន ខណៈពេលដែលផ្តល់តម្លៃយឺតយ៉ាវ ឬថយចុះ
• មហន្តរាយយោធា៖ សង្គ្រាមវៀតណាមបានសម្លាប់ជនជាតិអាមេរិក 58,000 នាក់ និងជនជាតិវៀតណាមរាប់លាននាក់ ដោយត្រូវបានពន្យារពេលដោយចិត្តវិទ្យានៃការកើនឡើង
• វិបត្តិសេដ្ឋកិច្ច៖ ការដួលរលំ Evergrande ដែលជំរុញដោយការកើនឡើងនៃបំណុល និងការពង្រីក បានគំរាមកំហែងដល់ស្ថិរភាពសេដ្ឋកិច្ចទូលំទូលាយ
• ការខូចខាតបរិស្ថាន៖ គម្រោងដូចជា Shoreham តំណាងឱ្យការប្រើប្រាស់ធនធានដ៏ធំសម្រាប់ទិន្នផលផលិតភាពសូន្យ
• ភាពមិនដំណើរការផ្នែកនយោបាយ៖ មេដឹកនាំដែលជាប់គាំងក្នុងគោលនយោបាយដែលបរាជ័យ មិនអាចដោះស្រាយបញ្ហាពិតប្រាកដបានទេ

៦.៤. ផលប៉ះពាល់ស្ថិតិ

• ការចំណាយលើគម្រោងព័ត៌មានវិទ្យា៖ ការសិក្សាបង្ហាញថាគម្រោង IT ធំៗជាមធ្យមលើសថវិកា 45% ជាមួយនឹងការកើនឡើងដែលត្រូវបានកំណត់ថាជាកត្តាជំរុញចម្បង
• អត្រាការបរាជ័យគម្រោងខ្នាតធំ៖ ការស្រាវជ្រាវបង្ហាញថា 90% នៃគម្រោងខ្នាតធំជួបប្រទះនឹងការចំណាយលើស ការពន្យារពេល ឬទាំងពីរ
• អាកាសយានដ្ឋាន Berlin Brandenburg៖ តម្លៃចុងក្រោយ 7 ពាន់លានអឺរ៉ូ ធៀបនឹងថវិកា 2.83 ពាន់លានអឺរ៉ូ (លើសពី 147%); ពន្យារពេល 9 ឆ្នាំ
• Shoreham: លើសការចំណាយ 6,566% (75 លានដុល្លារ ដល់ 5 ពាន់លានដុល្លារ) សម្រាប់ទិន្នផលផលិតភាពសូន្យ
• ការពិសោធន៍ការដេញថ្លៃប្រាក់ដុល្លារ៖ ការដេញថ្លៃជាប្រចាំលើសពីតម្លៃទ្រព្យសកម្ម 200% ឬច្រើនជាងនេះនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌដែលបានគ្រប់គ្រង

៧. អត្ថប្រយោជន៍លាក់កំបាំង

មិនមែនភាពលំអៀងទាំងអស់សុទ្ធតែអវិជ្ជមានសុទ្ធសាធនោះទេ—ខ្លះបម្រើគោលបំណងមានប្រយោជន៍

• ការតស៊ូស្របច្បាប់៖ គម្រោងដ៏មានតម្លៃជាច្រើនប្រឈមមុខនឹងការថយក្រោយបណ្តោះអាសន្ន។ ភាពធន់នឹងមតិកែលម្អអវិជ្ជមានមួយចំនួនគឺចាំបាច់ដើម្បីបញ្ចប់ការងារដ៏លំបាក ប៉ុន្តែមានតម្លៃ។
• សញ្ញានៃការទុកចិត្ត៖ ការស្រាវជ្រាវដោយលោក Sleesman និងសហការីបង្ហាញថា អ្នកសង្កេតការណ៍មានគុណលក្ខណៈសុចរិតភាព និងសេចក្តីសប្បុរសខ្ពស់ចំពោះអ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្ត ដែលនៅតែបន្ត។ "សញ្ញានៃភាពជឿជាក់" នេះមានតម្លៃសង្គមពិតប្រាកដ។
• ការលើកទឹកចិត្តឱ្យបញ្ចប់៖ ភាពលំអៀងផ្តល់នូវថាមពលជំរុញទឹកចិត្ត ដើម្បីបញ្ចប់កិច្ចការដែលអាចនឹងត្រូវបោះបង់ចោលមុនអាយុ។
• ការវិនិយោគលើទំនាក់ទំនង៖ ការគិតអំពីការចំណាយដែលលិចលង់មួយចំនួនអាចជួយគាំទ្រដល់ស្ថិរភាពទំនាក់ទំនង ការពារមនុស្សពីការបោះបង់ចោលភាពជាដៃគូនៅពេលជួបការលំបាកដំបូង។
• ការដោះដូរ៖ ភាពលំអៀងនេះមាន ដោយសារតែការបែងចែក "ការថយក្រោយបណ្តោះអាសន្ន" ពី "ការបរាជ័យជាមូលដ្ឋាន" គឺពិតជាពិបាក។ វិធីសាស្ត្រផ្លូវកាត់ (heuristic) ដែលពេញចិត្តការតស៊ូ ពេលខ្លះនឹងខុស ប៉ុន្តែអាចត្រឹមត្រូវញឹកញាប់ល្មមដើម្បីមានតម្លៃបន្សាំ។
• ការប្រុងប្រយ័ត្នប្រឆាំងនឹងការបោះបង់ចោលមុនអាយុ៖ បើគ្មានភាពរសើបនៃការចំណាយដែលលិចលង់ខ្លះទេ មនុស្សអាចបោះបង់គម្រោងងាយស្រួលពេក ហើយមិនដែលបញ្ចប់អ្វីដែលពិបាកនោះទេ។

៨. ការវាយតម្លៃដោយខ្លួនឯង៖ តើអ្នកមានភាពលំអៀងនេះទេ?

៨.១. បញ្ជីត្រួតពិនិត្យសញ្ញាព្រមាន

• ខ្ញុំតែងតែឃើញខ្លួនឯងនិយាយថា "ខ្ញុំមកឆ្ងាយពេកក្នុងការឈប់នៅពេលនេះ"
• ខ្ញុំបញ្ចប់ការអានសៀវភៅ មើលកុន ឬញ៉ាំអាហារដែលខ្ញុំមិនចូលចិត្ត ព្រោះខ្ញុំបានចាប់ផ្តើមរួចហើយ
• ខ្ញុំកាន់ការវិនិយោគដែលបានបាត់បង់តម្លៃ ដោយរង់ចាំដើម្បី "ត្រលប់ទៅស្មើវិញ"
• ខ្ញុំស្នាក់នៅកន្លែងធ្វើការ ឬទំនាក់ទំនងយូរជាងការគួរដោយសារតែ "ពេលវេលាដែលបានវិនិយោគ"
• ខ្ញុំមានអារម្មណ៍ថាមិនស្រួលខ្លួនចំពោះការគិតនៃ "ការខ្ជះខ្ជាយ" អ្វីមួយដែលខ្ញុំបានចំណាយ
• ខ្ញុំនៅតែបន្តគម្រោងនៅកន្លែងធ្វើការ ទោះបីជាមានព័ត៌មានថ្មីបង្ហាញថាពួកគេនឹងមិនជោគជ័យក៏ដោយ
• ខ្ញុំធ្វើការសម្រេចចិត្តអំពីអនាគត ដោយផ្អែកលើការវិនិយោគកន្លងមកជាចម្បង
• ខ្ញុំមានអារម្មណ៍ថាត្រូវបានគេវាយប្រហារផ្ទាល់ខ្លួននៅពេលដែលមាននរណាម្នាក់ស្នើឱ្យបោះបង់ចោលអ្វីដែលខ្ញុំបានចាប់ផ្តើម
• ខ្ញុំរង់ចាំក្នុងជួរដ៏វែង ឬនៅលើការរង់ចាំ ជាជាងការព្យាយាមជម្រើសផ្សេងទៀត
• ខ្ញុំបានការពារការសម្រេចចិត្តកាន់តែខ្លាំង បន្ទាប់ពីដឹងថាវាបរាជ័យ

ការដាក់ពិន្ទុ៖

• គូសធីក ០-២៖ ងាយរងគ្រោះទាប
• គូសធីក ៣-៥៖ ងាយរងគ្រោះមធ្យម
• គូសធីក ៦-៨៖ ងាយរងគ្រោះខ្ពស់
• គូសធីក ៩-១០៖ ងាយរងគ្រោះខ្ពស់បំផុត

៨.២. សំណួរឆ្លុះបញ្ចាំងពីខ្លួនឯង

១. គិតអំពីការសម្រេចចិត្តថ្មីៗនេះដើម្បីបន្តអ្វីមួយ។ តើហេតុផលរបស់អ្នកផ្តោតលើការវិនិយោគកន្លងមក ឬអត្ថប្រយោជន៍នាពេលអនាគតទេ? ២. តើអ្នកបានបោះបង់អ្វីមួយដែលសំខាន់ចុងក្រោយនៅពេលណា? តើវាមានអារម្មណ៍យ៉ាងណា? តើលទ្ធផលពិតជាអាក្រក់ដូចអ្នកភ័យខ្លាចមែនទេ? ៣. តើអ្នកយល់ថាវាងាយស្រួលក្នុងការណែនាំអ្នកដទៃឱ្យ "កាត់បន្ថយការខាតបង់របស់ពួកគេ" ជាជាងការធ្វើដោយខ្លួនឯងមែនទេ? ៤. តើអ្នកមានប្រតិកម្មយ៉ាងណា នៅពេលនរណាម្នាក់ចោទសួរពីការសម្រេចចិត្តដែលអ្នកបានធ្វើ? តើអ្នកក្លាយជាអ្នកការពារទេ? ៥. តើមិត្តភ័ក្តិ ឬសហការីធ្លាប់ស្នើឱ្យអ្នកកាន់របស់យូរពេកទេ?

៨.៣. សេណារីយ៉ូវិនិច្ឆ័យរហ័ស

សេណារីយ៉ូ៖ អ្នកបានចំណាយពេលប្រាំមួយខែ និង 15,000 ដុល្លារ ក្នុងការជួសជុលផ្ទះដែលអ្នកមានគម្រោងនឹងលក់យកចំណេញ។ អ្នកទើបតែដឹងថាទីផ្សារតំបន់ជិតខាងបានដួលរលំដោយសារគម្រោងផ្លូវហាយវេថ្មី ហើយផ្ទះដែលប្រៀបធៀបកំពុងលក់ក្នុងតម្លៃ 20,000 ដុល្លារ តិចជាងការរំពឹងទុករបស់អ្នក។ អ្នកប៉ាន់ប្រមាណថា វានឹងត្រូវចំណាយប្រាក់ 5,000 ដុល្លារ ផ្សេងទៀតដើម្បីបញ្ចប់ការជួសជុល។

តើអ្នកនឹងឆ្លើយតបយ៉ាងដូចម្តេច?

• A) "ខ្ញុំបានដាក់លុយ 15,000 ដុល្លារ និងប្រាំមួយខែរួចហើយ—ខ្ញុំត្រូវតែបញ្ចប់ ហើយលក់វាដើម្បីទទួលបានអ្វីមួយមកវិញ" → ងាយរងគ្រោះខ្ពស់
• B) "ខ្ញុំប្រហែលជាគួរតែបញ្ចប់ព្រោះខ្ញុំជិតដល់ហើយ ប៉ុន្តែខ្ញុំត្រូវគិតអំពីវាឱ្យបានហ្មត់ចត់ជាងនេះ" → ងាយរងគ្រោះមធ្យម
• C) "15,000 ដុល្លារ នឹងបាត់បង់តាមវិធីណាក៏ដោយ។ សំណួរតែមួយគត់គឺថា តើការចំណាយ 5,000 ដុល្លារទៀតនឹងធ្វើឱ្យស្ថានភាពកាន់តែប្រសើរ ឬអាក្រក់ជាងនេះទេ" → ងាយរងគ្រោះទាប

៩. ការកំណត់អត្តសញ្ញាណភាពលំអៀងនេះនៅក្នុងអ្នកដទៃ

៩.១. សូចនាករឥរិយាបថ

• ឥរិយាបថការពារ៖ ក្លាយជាមិនស្រួលគួរឱ្យកត់សម្គាល់ នៅពេលដែលភាពជោគជ័យនៃគម្រោងត្រូវបានចោទសួរ
• ការយកចិត្តទុកដាក់ជ្រើសរើស៖ រំលេចសញ្ញាវិជ្ជមានតូចតាច ខណៈពេលដែលច្រានចោលសញ្ញាអវិជ្ជមានធំៗ
• ការផ្តោតលើប្រវត្តិសាស្ត្រ៖ អំណះអំណាងតែងតែយោងទៅលើការវិនិយោគកន្លងមក ជាជាងអនាគតដែលរំពឹងទុក
• ការស្នើសុំបន្ថែម៖ ស្នើសុំ "បន្តិចទៀត" ម្តងហើយម្តងទៀត ជាជាងបង្ហាញពីតម្រូវការរំពឹងទុកសរុប
• ការផ្លាស់ទីកំហុស៖ ចាត់ទុកបញ្ហាចំពោះកត្តាខាងក្រៅបណ្តោះអាសន្ន ជាជាងចំណុចខ្សោយជាមូលដ្ឋាន

៩.២. សញ្ញាព្រមានក្នុងការសន្ទនា

ឃ្លាដែលមនុស្សនិយាយនៅពេលស្ថិតក្រោមភាពលំអៀងនេះ៖

• "យើងបានមកឆ្ងាយពេកក្នុងការត្រឡប់ថយក្រោយឥឡូវនេះ"
• "គិតពីពេលវេលា/ប្រាក់ទាំងអស់ដែលយើងបានវិនិយោគរួចហើយ"
• "យើងត្រូវការផ្លូវរត់បន្តិចទៀតប៉ុណ្ណោះ"
• "វានឹងខ្ជះខ្ជាយក្នុងការឈប់នៅពេលនេះ"
• "យើងមិនអាចបណ្តោយឱ្យការងារទាំងអស់នោះឥតប្រយោជន៍ទេ"

ប្រភេទនៃអំណះអំណាងដែលពួកគេបង្កើត៖

• ការសង្កត់ធ្ងន់លើភាគរយនៃការបញ្ចប់ជាងប្រូបាប៊ីលីតេជោគជ័យ
• ប្រៀបធៀបតម្លៃនៃការបន្តទៅការវិនិយោគអតីតកាលសរុប ជាជាងជម្រើសផ្សេងទៀត

សំណួរដែលពួកគេជៀសវាងការសួរ៖

• "ប្រសិនបើយើងចាប់ផ្តើមថ្មីនៅថ្ងៃនេះ តើយើងនឹងចាប់ផ្តើមគម្រោងនេះទេ?"
• "តើត្រូវមានអ្វីជាការពិតដើម្បីឱ្យយើងបញ្ឈប់?"

៩.៣. កត្តាជំរុញតាមស្ថានភាព

• ការទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួន៖ ការកើនឡើងកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំង នៅពេលដែលបុគ្គលម្នាក់ទទួលខុសត្រូវចំពោះការសម្រេចចិត្តដំបូង
• ការប្តេជ្ញាចិត្តជាសាធារណៈ៖ ការប្រកាសការសម្រេចចិត្តជាសាធារណៈពង្រឹងតម្រូវការដើម្បីបង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវរបស់វា
• ការវិនិយោគលើអត្តសញ្ញាណ៖ គម្រោងដែលភ្ជាប់ជាមួយនឹងកេរ្តិ៍ឈ្មោះវិជ្ជាជីវៈ ឬទស្សនៈខ្លួនឯងគឺពិបាកក្នុងការបោះបង់ចោល
• ជិតដល់ការបញ្ចប់៖ ដំណាក់កាល "រួចរាល់ 90%" គឺមានគ្រោះថ្នាក់ជាពិសេស—មនុស្សសន្មត់ថាការបញ្ចប់មានតម្លៃថោកជាងការបញ្ឈប់
• សម្ពាធប្រកួតប្រជែង៖ ការប្រកួតប្រជែង (ដូចនៅក្នុងការដេញថ្លៃប្រាក់ដុល្លារ) បង្កើនការកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំង
• វប្បធម៌ស្ថាប័ន៖ បរិយាកាសដែលដាក់ទោស "អ្នកបោះបង់" និងអបអរសាទរ "ការតស៊ូ" បង្កើនភាពលំអៀង

១០. យុទ្ធសាស្ត្រលុបបំបាត់ភាពលំអៀងនៃការយល់ដឹង

១០.១. បច្ចេកទេសភ្លាមៗ

• ការសាកល្បង "ចាប់ផ្តើមថ្មី"៖ សួរថា "ប្រសិនបើខ្ញុំមិនបានវិនិយោគអ្វីទាំងអស់ តើខ្ញុំនឹងចាប់ផ្តើមគម្រោងនេះនៅថ្ងៃនេះជាមួយអនាគតទាំងនេះទេ?"
• ការវិភាគផ្អែកលើសូន្យ៖ វាយតម្លៃការចំណាយ និងអត្ថប្រយោជន៍នាពេលអនាគតតែប៉ុណ្ណោះ ដោយចាត់ទុកការវិនិយោគកន្លងមកជាទិន្នន័យប្រវត្តិសាស្ត្រ
• ទស្សនវិស័យទីប្រឹក្សា៖ សួរថា "តើខ្ញុំគួរណែនាំមិត្តភក្តិយ៉ាងណាក្នុងស្ថានភាពនេះ?"
• ការត្រួតពិនិត្យលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យចាកចេញ៖ ប្រសិនបើអ្នកបានកំណត់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យបញ្ឈប់ការខាតបង់មុននេះ សូមពិនិត្យមើលថាតើពួកវាត្រូវបានកេះឬអត់
• បំបែកការសម្រេចចិត្ត៖ ការសម្រេចចិត្តចាប់ផ្តើមគឺជាការសម្រេចចិត្តមួយ។ ការសម្រេចចិត្តបន្តគឺជាការសម្រេចចិត្តផ្សេងគ្នា ដែលទាមទារការវិភាគថ្មី

១០.២. យុទ្ធសាស្ត្ររយៈពេលវែង

• ប្តេជ្ញាចិត្តជាមុនចំពោះលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យចាកចេញ៖ មុនពេលចាប់ផ្តើមគម្រោង សូមកំណត់លក្ខខណ្ឌជាក់លាក់ដែលអ្នកនឹងបញ្ឈប់ ដោយមិនគិតពីការវិនិយោគ
• ធ្វើឱ្យភាពបរាជ័យជាធម្មតា៖ បណ្តុះផ្នត់គំនិតដែលសម្គាល់រវាង "ការបរាជ័យនៃការប្រតិបត្តិ" (ការគ្រប់គ្រងមិនល្អ) និង "ការបរាជ័យសម្មតិកម្ម" (មិនមានឱកាស)—ចំណុចក្រោយនេះគឺជាព័ត៌មានដ៏មានតម្លៃ មិនមែនជាការអាម៉ាស់ទេ
• អនុវត្តការបោះបង់តូចតាច៖ កសាងសាច់ដុំផ្លូវចិត្តដោយចេតនាបោះបង់ចោលនូវការចំណាយដែលលិចលង់តូចតាច (ទុកភាពយន្តអាក្រក់ បិទសៀវភៅដែលមិនទាន់អានចប់)
• តាមដានលទ្ធផលជាក់ស្តែង៖ រក្សាទុកកំណត់ត្រានៃការសម្រេចចិត្តបន្តធៀបនឹងបោះបង់ និងលទ្ធផលរបស់ពួកគេដើម្បីក្រិតការវិនិច្ឆ័យរបស់អ្នក
• អភិវឌ្ឍភាពរាបទាបបញ្ញា៖ រំលឹកខ្លួនឯងជាប្រចាំថា ការខុសអំពីការសម្រេចចិត្តដំបូងមិនឆ្លុះបញ្ចាំងពីតម្លៃរបស់អ្នកក្នុងនាមជាមនុស្សនោះទេ

១០.៣. ការរចនាបរិស្ថាន

• តួនាទីអ្នកស្នើ និងអ្នកវាយតម្លៃដាច់ដោយឡែកពីគ្នា៖ អ្នកដែលស្នើគម្រោងមិនគួរជាអ្នកវាយតម្លៃតែម្នាក់ឯងថាតើត្រូវបន្តឬអត់នោះទេ
• បង្កើតច្រកទ្វារត្រួតពិនិត្យផ្លូវការ៖ កំណត់កាលវិភាគចំណុចសម្រេចចិត្តជាកាតព្វកិច្ចជាមួយនឹងជម្រើសពិតប្រាកដក្នុងការបញ្ចប់
• ថវិកាជាឧបករណ៍ប្តេជ្ញាចិត្ត៖ កំណត់ថវិកាសរុបមុនពេលចាប់ផ្តើម។ នៅពេលដែលអស់ទៅ លំនាំដើមគឺការបញ្ចប់ មិនមែនការបន្តទេ
• បង្កើតតួនាទី Devil's advocate (អ្នកប្រឆាំងមតិភាគច្រើន)៖ ចាត់តាំងជាផ្លូវការនរណាម្នាក់ឱ្យប្រកែកប្រឆាំងនឹងការបន្តនៅចំណុចត្រួតពិនិត្យ
• សវនកម្មខាងក្រៅ៖ នាំយកភាគីទីបីដោយគ្មានការវិនិយោគផ្លូវចិត្ត ដើម្បីវាយតម្លៃគម្រោងដែលបរាជ័យ

១០.៤. ពេលណាដែលត្រូវស្វែងរកមតិយោបល់ពីខាងក្រៅ

• នៅពេលអ្នកមានអារម្មណ៍ការពារ៖ ប្រតិកម្មផ្លូវចិត្តខ្លាំងចំពោះការស្នើសុំឱ្យបញ្ឈប់បង្ហាញពីភាពលំអៀងអាចដំណើរការបាន
• នៅកម្រិតការវិនិយោគសំខាន់ៗ៖ មុនពេលប្តេជ្ញាធនធានបន្ថែមដ៏សំខាន់
• នៅពេលដែលអ្នកដទៃកំពុងសួរ៖ ប្រសិនបើមនុស្សច្រើននាក់កំពុងស្នើថាអ្នកកំពុងបង្កើន សូមស្តាប់ដោយប្រុងប្រយ័ត្ន
• បន្ទាប់ពីមតិកែលម្អអវិជ្ជមាន៖ នៅពេលដែលព័ត៌មានថ្មីច្បាស់ជាអវិជ្ជមាន ប៉ុន្តែអ្នកមានអារម្មណ៍ចង់បន្ត
• ពីមនុស្សដែលគ្មានភាគហ៊ុន៖ ស្វែងរកដំបូន្មានជាក់លាក់ពីអ្នកដែលមិនទទួលបានអ្វីពីការបន្ត

១១. លំហាត់អនុវត្ត

លំហាត់ទី ១៖ សវនកម្មការចំណាយដែលលិចលង់

• គោលបំណង៖ កំណត់អត្តសញ្ញាណគំរូកើនឡើងនាពេលបច្ចុប្បន្ននៅក្នុងជីវិតរបស់អ្នក
• ពេលវេលាដែលត្រូវការ៖ 45 នាទី
• សម្ភារៈដែលត្រូវការ៖ ក្រដាស ប៊ិច បញ្ជីនៃការប្តេជ្ញាចិត្តបច្ចុប្បន្ន
• កម្រិតពិបាក៖ អ្នកចាប់ផ្តើម
• សេចក្តីណែនាំ៖ ១. រាយបញ្ជីការប្តេជ្ញាចិត្តដែលកំពុងបន្តសំខាន់ៗទាំងអស់ (គម្រោង ទំនាក់ទំនង ការវិនិយោគ ការជាវ) ២. សម្រាប់នីមួយៗ សូមសរសេរ៖ ការវិនិយោគសរុបរហូតមកដល់បច្ចុប្បន្ន ការចំណាយដែលរំពឹងទុកនាពេលអនាគត ប្រូបាប៊ីលីតេជាក់ស្តែងនៃលទ្ធផលដែលចង់បាន ៣. សម្រាប់នីមួយៗ សូមឆ្លើយដោយស្មោះត្រង់ថា៖ "បើខ្ញុំមិនទាន់បានវិនិយោគអ្វីទាំងអស់ តើខ្ញុំនឹងចាប់ផ្តើមវាទេនៅថ្ងៃនេះ?" ៤. កំណត់ធាតុដែលចម្លើយគឺ "ទេ" ប៉ុន្តែអ្នកនៅតែបន្ត ៥. សម្រាប់ធាតុទាំងនោះ សូមសរសេរផែនការសង្ខេប៖ បន្តជាមួយយុទ្ធសាស្ត្រថ្មី ចរចាលក្ខខណ្ឌឡើងវិញ ឬបញ្ចប់
• សំណួរឆ្លុះបញ្ចាំង៖
  • តើធាតុណាខ្លះដែលធ្វើឱ្យអ្នកភ្ញាក់ផ្អើល?
  • តើអារម្មណ៍អ្វីកើតឡើងនៅពេលពិចារណាការបញ្ចប់?
  • តើអ្នកកត់សម្គាល់គំរូអ្វីខ្លះនៅក្នុងប្រភេទនៃអ្វីដែលអ្នកបង្កើនឡើង?
• ភាពញឹកញាប់៖ ប្រចាំត្រីមាស

លំហាត់ទី ២៖ ការធ្វើផែនការមុនពេលស្លាប់ (Pre-Mortem)

• គោលបំណង៖ បង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការចាកចេញ មុនពេលចិត្តវិទ្យានៃការកើនឡើងសកម្ម
• ពេលវេលាដែលត្រូវការ៖ 30 នាទីក្នុងមួយគម្រោង
• សម្ភារៈដែលត្រូវការ៖ ឯកសារគម្រោង ប្រតិទិន
• កម្រិតពិបាក៖ មធ្យម
• សេចក្តីណែនាំ៖ ១. នៅដើមដំបូងនៃការប្តេជ្ញាចិត្តសំខាន់ណាមួយ សូមស្រមៃថាវាបានបរាជ័យទាំងស្រុង ២. សរសេរថាតើសញ្ញាអ្វីខ្លះដែលអាចបង្ហាញពីភាពបរាជ័យដែលទំនងជាកើតឡើង ៣. បញ្ជាក់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យច្បាស់លាស់ និងអាចវាស់វែងបាន (កាលបរិច្ឆេទ លេខ ចំណុចសំខាន់) ៤. ឯកសារ៖ "ប្រសិនបើ X មិនបានកើតឡើងត្រឹមថ្ងៃទី Y ទេ ខ្ញុំនឹងពិចារណាយ៉ាងម៉ត់ចត់ក្នុងការបញ្ចប់" ៥. កំណត់ពេលវេលារំលឹកប្រតិទិនសម្រាប់កាលបរិច្ឆេទពិនិត្យឡើងវិញ
• សំណួរឆ្លុះបញ្ចាំង៖
  • តើវាពិបាកក្នុងការស្រមៃមើលការបរាជ័យមែនទេ? ហេតុអ្វី?
  • តើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យរបស់អ្នកមានភាពជាក់លាក់គ្រប់គ្រាន់ដើម្បីអាចធ្វើសកម្មភាពបានដែរឬទេ?
  • តើអ្នកនឹងទទួលខុសត្រូវចំពោះខ្លួនឯងយ៉ាងដូចម្តេច?
• ភាពញឹកញាប់៖ នៅដើមដំបូងនៃគម្រោងសំខាន់ណាមួយ

លំហាត់ទី ៣៖ ការផ្លាស់ប្តូរទីប្រឹក្សា

• គោលបំណង៖ ចូលប្រើការផ្លាស់ប្តូរទស្សនវិស័យដែលកាត់បន្ថយការកើនឡើង
• ពេលវេលាដែលត្រូវការ៖ 20 នាទី
• សម្ភារៈដែលត្រូវការ៖ មិត្តភ័ក្តិដែលមានបញ្ហាប្រហាក់ប្រហែលគ្នា
• កម្រិតពិបាក៖ អ្នកចាប់ផ្តើម
• សេចក្តីណែនាំ៖ ១. ស្វែងរកមិត្តម្នាក់ដែលកំពុងប្រឈមមុខនឹងការសម្រេចចិត្តបន្ត ២. អ្នកម្នាក់ៗរៀបរាប់ពីស្ថានភាពរបស់អ្នកទៅម្នាក់ទៀត ៣. ម្នាក់ៗណែនាំម្នាក់ទៀតអំពីអ្វីដែលពួកគេគួរធ្វើ ៤. ចំណាំ៖ តើដំបូន្មានរបស់អ្នកចំពោះមិត្តរបស់អ្នកខុសពីអាកប្បកិរិយាផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកទេ? ៥. ពិភាក្សាអំពីមូលហេតុដែលទស្សនវិស័យខាងក្រៅមានអារម្មណ៍ខុសគ្នា
• សំណួរឆ្លុះបញ្ចាំង៖
  • ហេតុអ្វីបានជាវាងាយស្រួលជាងក្នុងការមានហេតុផលអំពីការចំណាយដែលលិចលង់របស់អ្នកដទៃ?
  • តើអ្នករៀនអ្វីខ្លះពីទស្សនៈរបស់មិត្តអ្នកចំពោះស្ថានភាពរបស់អ្នក?
  • តើអ្នកនឹងធ្វើតាមដំបូន្មានរបស់អ្នកទេ?
• ភាពញឹកញាប់៖ នៅពេលណាដែលប្រឈមមុខនឹងការសម្រេចចិត្តបន្តដ៏សំខាន់

ការអនុវត្តប្រចាំថ្ងៃ

ការត្រួតពិនិត្យ "តើខ្ញុំនឹងចាប់ផ្តើមវាទេនៅថ្ងៃនេះ?"

យ៉ាងហោចណាស់ម្តងជារៀងរាល់ថ្ងៃ នៅពេលដែលអ្នកឃើញខ្លួនឯងបន្តនូវអ្វីមួយដោយសារនិចលភាព សូមផ្អាក ហើយសួរថា "ប្រសិនបើខ្ញុំមិនទាន់បានធ្វើបែបនេះទេ តើខ្ញុំនឹងជ្រើសរើសចាប់ផ្តើមនៅថ្ងៃនេះទេ?"

• រយៈពេលដែលបានណែនាំ៖ 2 នាទីក្នុងការត្រួតពិនិត្យម្តង
• ពេលវេលាល្អបំផុតនៃថ្ងៃ៖ នៅពេលណាដែលអ្នកកត់សម្គាល់ការតស៊ូក្នុងការបញ្ឈប់អ្វីមួយ
• របៀបតាមដានវឌ្ឍនភាព៖ រក្សាទុកកំណត់ត្រាសាមញ្ញមួយនៃចំនួនដងដែលអ្នកបានសួរសំណួរ និងចំនួនដងដែលអ្នកបានផ្លាស់ប្តូរវគ្គសិក្សា

ការប្រកួតប្រជែងប្រចាំសប្តាហ៍

ការបោះបង់ដោយចេតនា

ជារៀងរាល់សប្តាហ៍ សូមបោះបង់ដោយចេតនានូវការចំណាយដែលលិចលង់តូចមួយ៖ ទុកភាពយន្តដែលអ្នកមិនចូលចិត្ត ផ្តល់សៀវភៅដែលអ្នកមិនអាន លុបចោលការជាវដែលអ្នកមិនប្រើប្រាស់។

• លទ្ធផលរំពឹងទុកបន្ទាប់ពី 4 សប្តាហ៍៖ កាត់បន្ថយការទប់ទល់អារម្មណ៍ចំពោះការបោះបង់ចោលការចំណាយដែលលិចលង់ធំជាង; ភាពខុសគ្នាកាន់តែច្បាស់រវាង "ខ្ញុំចង់បាននេះ" និង "ខ្ញុំបានវិនិយោគលើរឿងនេះ"
• សំណួរជំរុញឱ្យមានការសរសេរកំណត់ហេតុសម្រាប់ការឆ្លុះបញ្ចាំង៖
  • តើសប្តាហ៍នេះខ្ញុំបានបោះបង់អ្វីខ្លះ?
  • តើវាមានអារម្មណ៍យ៉ាងណាក្នុងពេលនោះ? ឥឡូវខ្ញុំមានអារម្មណ៍យ៉ាងណាដែរ?
  • តើខ្ញុំបានធ្វើអ្វីខ្លះជាមួយធនធាន (ពេលវេលា ប្រាក់ ការយកចិត្តទុកដាក់) ដែលខ្ញុំបានយកមកវិញ?

១២. សម្រាប់ទស្សនិកជនជាក់លាក់

សម្រាប់អ្នកដឹកនាំ និងអ្នកគ្រប់គ្រង

• អ្នកស្នើ និងអ្នកវាយតម្លៃដាច់ដោយឡែកពីគ្នា៖ អ្នកដែលការពារគម្រោងមិនគួរជាអ្នកសម្រេចចិត្តតែមួយគត់លើការបន្តរបស់វាទេ
• បង្កើតសុវត្ថិភាពផ្លូវចិត្ត៖ ប្រសិនបើការបរាជ័យត្រូវទទួលទោសយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរ មនុស្សនឹងបង្កើនបញ្ហាដើម្បីលាក់បាំង ជាជាងបង្ហាញវាឱ្យឃើញទាន់ពេល
• ការគ្រប់គ្រងការងើបឡើងវិញ៖ ពិចារណានាំយកថ្នាក់ដឹកនាំថ្មីសម្រាប់គម្រោងដែលបរាជ័យ—ពួកគេគ្មានភាពជាប់លាប់ផ្លូវចិត្តចំពោះការសម្រេចចិត្តកន្លងមកទេ
• រង្វាន់ "ការបរាជ័យលឿន"៖ សម្គាល់រវាងការបរាជ័យក្នុងការប្រតិបត្តិ (ការគ្រប់គ្រងមិនល្អ) និងការបរាជ័យសម្មតិកម្ម (ទីផ្សារមិនមាននៅទីនោះទេ)។ ចំណុចក្រោយនេះតំណាងឱ្យការរៀនសូត្រដ៏មានតម្លៃ
• ថវិកាជាការប្តេជ្ញាចិត្ត៖ កំណត់ថវិកាគម្រោងសរុបជាមុន។ ការអស់កម្លាំងបង្កឱ្យមានការបញ្ចប់តាមលំនាំដើម
• តួនាទី Devil's advocate (អ្នកប្រឆាំងមតិភាគច្រើន)៖ ចាត់តាំងជាផ្លូវការនរណាម្នាក់ឱ្យប្រកែកប្រឆាំងនឹងការបន្តនៅគ្រប់ច្រកទ្វារត្រួតពិនិត្យ

សម្រាប់មាតាបិតា និងអ្នកអប់រំ

• គំរូនៃការបោះបង់៖ អនុញ្ញាតឱ្យកុមារឃើញអ្នកបោះបង់ចោលការចំណាយដែលលិចលង់ (ទុកភាពយន្តមិនល្អ ប្រគល់មកវិញនូវការទិញដែលមិនប្រើ)
• បង្រៀនគំនិតដោយច្បាស់លាស់៖ ប្រើឧទាហរណ៍ដែលសមស្របតាមអាយុ៖ "យើងបានបើកបរ 30 នាទីរួចហើយ ប៉ុន្តែប្រសិនបើឆ្នេរត្រូវបានបិទ ការបើកបរបន្ថែមទៀតនឹងមិនបើកវាទេ"
• សរសើរការឈប់ដ៏ឆ្លាតវៃ៖ អបអរសាទរការសម្រេចចិត្តបញ្ឈប់រឿងដែលមិនដំណើរការ មិនមែនត្រឹមតែការតស៊ូនោះទេ
• សំណួរ "ចាប់ផ្តើមថ្មី"៖ បង្រៀនកុមារឱ្យសួរថា "តើខ្ញុំនឹងចាប់ផ្តើមវានៅពេលនេះទេប្រសិនបើខ្ញុំមិនទាន់មាន?"
• សម្គាល់ការតស៊ូពីភាពរឹងរូស៖ ជួយកុមារឱ្យយល់នៅពេលដែលការបន្តសមហេតុផល (ការថយក្រោយបណ្តោះអាសន្ន) ធៀបនឹងពេលដែលវាមិនធ្វើ (បញ្ហាជាមូលដ្ឋាន)

សម្រាប់អ្នកជំនាញថែទាំសុខភាព

• ការសម្រេចចិត្តបន្តការព្យាបាល៖ ប្រុងប្រយ័ត្នចំពោះការកើនឡើងនៅពេលសម្រេចចិត្តថាតើត្រូវបន្តការព្យាបាលដែលបរាជ័យដែរឬទេ
• សន្ទុះនៃការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ៖ ទទួលស្គាល់ថាការវិនិយោគនៅក្នុងផ្លូវរោគវិនិច្ឆ័យអាចលំអៀងប្រឆាំងនឹងការពិចារណាឡើងវិញ
• ការប្រាស្រ័យទាក់ទងរបស់អ្នកជំងឺ៖ ជួយអ្នកជំងឺឱ្យយល់ថាការរងទុក្ខក្នុងការព្យាបាលកន្លងមកមិនចាំបាច់បន្តការឈឺចាប់នោះទេ
• ការសាកល្បងគ្លីនិក៖ អនុវត្តច្បាប់បញ្ឈប់ដែលបានបញ្ជាក់ជាមុន មុនពេលការសាកល្បងចាប់ផ្តើម នៅពេលដែលការវិនិច្ឆ័យមិនលំអៀង
• ការបែងចែកធនធាន៖ អ្នកគ្រប់គ្រងមន្ទីរពេទ្យគួរតែតាមដានការកើនឡើងនៃការទិញឧបករណ៍ គម្រោងសាងសង់ និងការវិនិយោគកម្មវិធី

សម្រាប់អ្នកជំនាញផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ

• វិន័យនៃការបញ្ឈប់ការខាតបង់៖ ប្តេជ្ញាចិត្តជាមុនចំពោះចំណុចចាកចេញ មុនពេលមុខតំណែងត្រូវបានបង្កើតឡើង
• ការអប់រំអតិថិជន៖ ជួយអតិថិជនឱ្យយល់ពីមូលហេតុដែល "ការរង់ចាំដើម្បីត្រឡប់ទៅស្មើវិញ" គឺជាការទាក់ទាញផ្លូវចិត្ត ប៉ុន្តែជាញឹកញាប់មិនសមហេតុផល
• ការកំណត់ទំហំទីតាំង៖ កំណត់ការវិនិយោគដំបូង ដូច្នេះការចំណាយដែលលិចលង់មិនដែលគ្របដណ្ដប់លើផ្លូវចិត្តឡើយ
• ការវិភាគដោយឡែកពីកម្មសិទ្ធិ៖ ឱ្យអ្នកវិភាគផ្សេងគ្នាវាយតម្លៃការបន្តជាងអ្នកដែលបានណែនាំមុខតំណែងដំបូង
• វិន័យពិនិត្យផលប័ត្រ៖ ធ្វើការពិនិត្យជាប្រចាំលើ "តើយើងនឹងទិញវាទេនៅថ្ងៃនេះ?" នៃការកាន់កាប់ដែលមានស្រាប់

១៣. អន្តរកម្មជាមួយភាពលំអៀងផ្សេងទៀត

ភាពលំអៀងដែលពង្រីកភាពលំអៀងនេះ

ភាពលំអៀងដែលប្រឆាំងនឹងភាពលំអៀងនេះ

ខ្សែសង្វាក់ភាពលំអៀងទូទៅ

ល្បាក់កើនឡើង៖ ការសម្រេចចិត្តដំបូង → មតិកែលម្អអវិជ្ជមាន → ភាពមិនចុះសម្រុងនៃការយល់ដឹង → ភាពលំអៀងនៃការបញ្ជាក់ (ស្វែងរកព័ត៌មានគាំទ្រ) → ភាពលំអៀងនៃសុទិដ្ឋិនិយម (ការវាយតម្លៃលើសនៃការងើបឡើងវិញ) → ការកើនឡើង → លទ្ធផលកាន់តែអាក្រក់ → ភាពមិនចុះសម្រុងកាន់តែធំ → ការកើនឡើងបន្ថែមទៀត

ការបំបែកខ្សែសង្វាក់៖ បញ្ចូលច្រកទ្វារសម្រេចចិត្តដែលបង្ខំឱ្យមានការវាយតម្លៃច្បាស់លាស់។ ផ្លាស់ប្តូរអ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្ត។ ទាមទារការពិនិត្យខាងក្រៅ។ ប្តេជ្ញាចិត្តជាមុនចំពោះលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យបញ្ឈប់ការខាតបង់។

១៤. ទស្សនវិស័យវប្បធម៌

• តួនាទីរបស់ "មុខមាត់" (Mianzi)៖ នៅក្នុងវប្បធម៌អាស៊ីជាសមូហភាព ការស្រាវជ្រាវដោយ Wong និងអ្នកផ្សេងទៀតបង្ហាញថាការចំណាយក្នុងសង្គមនៃការទទួលស្គាល់ការបរាជ័យច្រើនតែមានកម្រិតខ្ពស់ ដោយសារវាមិនត្រឹមតែជាប់ពាក់ព័ន្ធជាមួយបុគ្គលប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក្រុមរបស់ពួកគេ។ នេះជួយពង្រីកកត្តាកំណត់សង្គមនៃការកើនឡើង។
• ឥទ្ធិពលនៃគម្លាតថាមពល៖ នៅក្នុងវប្បធម៌ដែលមានគម្លាតថាមពលខ្ពស់ អ្នកក្រោមបង្គាប់ទំនងជាមិនសូវប្រឈមមុខនឹងគម្រោងដែលបរាជ័យរបស់មេដឹកនាំនោះទេ ដោយលុបចោលការត្រួតពិនិត្យដ៏សំខាន់លើការកើនឡើង។
• ការជៀសវាងភាពមិនច្បាស់លាស់៖ Keil et al. (2000) បានរកឃើញថាទំនាក់ទំនងរវាងទំនោរហានិភ័យ និងការកើនឡើងប្រែប្រួលនៅទូទាំងវប្បធម៌ ជាមួយនឹងទម្រង់នៃការជៀសវាងភាពមិនច្បាស់លាស់ផ្សេងៗគ្នា។
• បុគ្គលនិយម ទល់នឹងសមូហភាពនិយម៖ យន្តការនៃការបង្ហាញភាពត្រឹមត្រូវដោយខ្លួនឯងអាចដំណើរការខុសគ្នា នៅពេលដែលអត្តសញ្ញាណត្រូវបានចងភ្ជាប់ទៅនឹងក្រុម ជាជាងសមិទ្ធផលបុគ្គល។
• ស្នូលសកល ការបង្ហាញអថេរ៖ ការស្រាវជ្រាវបញ្ជាក់ថាឥទ្ធិពលនៃការចំណាយដែលលិចលង់មាននៅទូទាំងវប្បធម៌ ប៉ុន្តែការកេះ និងអាំងតង់ស៊ីតេរបស់វាត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយកត្តាវប្បធម៌។

១៥. ទេវកថា និងការយល់ខុស

១៦. ការយល់ដឹងរបស់អ្នកជំនាញ

"ជ្រៅត្រឹមជង្គង់ក្នុងភក់ដ៏ធំ... និន្នាការនៃការជាប់គាំងទៅនឹងដំណើរនៃសកម្មភាព ការបោះលុយល្អតាមលុយអាក្រក់ គឺជាការរកឃើញដ៏រឹងមាំមួយនៅក្នុងចិត្តវិទ្យានៃការធ្វើការសម្រេចចិត្ត។" — Barry M. Staw, 1976

"នៅពេលដែលយើងទទួលរងនូវការស្លាប់ និងរបួសយ៉ាងច្រើន... ការចូលរួមរបស់យើងនឹងមានទំហំធំធេងណាស់ ដែលយើងមិនអាចបញ្ឈប់បានទេ ប្រសិនបើគ្មានការអាម៉ាស់មុខរបស់ជាតិ—ដើម្បីសម្រេចបានគោលបំណងពេញលេញរបស់យើង។" — George Ball អនុរដ្ឋលេខាធិការរដ្ឋ ឆ្នាំ 1965 (ព្រមានប្រធានាធិបតី Johnson អំពីការកើនឡើងវៀតណាម)

"ឧទាហរណ៍ដ៏គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍បំផុតនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំមិនមែនជាអ្នកដែលតស៊ូក្នុងមុខនៃការសង្ស័យដែលមិនអាចទៅរួចនោះទេ ប៉ុន្តែអ្នកដែលមានភាពក្លាហានក្នុងការនិយាយថា 'គ្រប់គ្រាន់' ដោយទទួលយកការចំណាយដែលលិចលង់ដើម្បីសង្គ្រោះអនាគត។" — គោលការណ៍សង្ខេបពីការស្រាវជ្រាវការកើនឡើង

១៧. ចំណុចសំខាន់ៗ

១. ការចំណាយដែលលិចលង់គឺលិចលង់ហើយ៖ ការវិនិយោគកន្លងមកមិនអាចត្រូវបានយកមកវិញដោយសកម្មភាពនាពេលអនាគតទេ។ ពួកវាមានការពាក់ព័ន្ធតែជាទិន្នន័យប្រវត្តិសាស្ត្រប៉ុណ្ណោះ មិនមែនជាហេតុផលដើម្បីបន្តនោះទេ។

២. ការទទួលខុសត្រូវធ្វើឱ្យអន្ទាក់កាន់តែខ្លាំង៖ យើងបង្កើនយ៉ាងខ្លាំងលើការសម្រេចចិត្តដែលយើងទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួន ពីព្រោះការបោះបង់ចោលគំរាមកំហែងដល់ទស្សនៈខ្លួនឯងរបស់យើងក្នុងនាមជាអ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលមានសមត្ថភាព។

៣. កម្លាំងបួនជំរុញការកើនឡើង៖ សេដ្ឋកិច្ចគម្រោង (ការពន្យារពេលត្រឡប់មកវិញ ការចំណាយចាកចេញខ្ពស់) កត្តាផ្លូវចិត្ត (ការបង្ហាញភាពត្រឹមត្រូវដោយខ្លួនឯង សុទិដ្ឋិនិយម) សម្ពាធសង្គម (ការរក្សាមុខមាត់ បទដ្ឋាននៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ) និងឧបសគ្គរចនាសម្ព័ន្ធ (និចលភាព ការគាំទ្រផ្នែកនយោបាយ) ទាំងអស់រួមចំណែក។

៤. ផ្ទុយទៅវិញ យើងទុកចិត្តអ្នកបន្តការកើនឡើង៖ ការស្រាវជ្រាវបង្ហាញថាអ្នកសង្កេតការណ៍មានគុណលក្ខណៈសុចរិតភាពខ្ពស់ចំពោះមេដឹកនាំដែលនៅតែបន្ត ដោយបង្កើតការលើកទឹកចិត្តក្នុងសង្គមសម្រាប់ការបន្តដោយគ្មានហេតុផល។

៥. ការកាត់បន្ថយការកើនឡើងតម្រូវឱ្យមានការរចនា៖ ការរង់ចាំការវិភាគសមហេតុផលដើម្បីជម្នះការវិនិយោគផ្លូវចិត្តកម្រដំណើរការណាស់។ ការបញ្ឈប់ការខាតបង់ដែលបានប្តេជ្ញាចិត្តជាមុន ការបំបែកតួនាទី និងការពិនិត្យខាងក្រៅគឺចាំបាច់។

៦. ការគិតចាប់ផ្តើមថ្មីជួយ៖ សំណួរ "តើខ្ញុំនឹងចាប់ផ្តើមវានៅថ្ងៃនេះទេ?" ឆ្លងកាត់ចិត្តវិទ្យាចំណាយដែលលិចលង់ ដោយរៀបចំឡើងវិញនូវការបន្តជាការសម្រេចចិត្តថ្មី។

៧. ផ្លូវភក់គឺជៀសមិនរួច៖ ជាមួយនឹងការយល់ដឹង អន្តរាគមន៍រចនាសម្ព័ន្ធ និងការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌ បុគ្គល និងអង្គការអាចរៀនកាត់បន្ថយការខាតបង់របស់ពួកគេ និងបែងចែកធនធានឡើងវិញទៅកាន់ឱកាសប្រសើរជាងមុន។

១៨. ធនធានបន្ថែម

ឯកសារសិក្សា

• Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27-44.
• Staw, B. M., & Ross, J. (1987). Behavior in escalation situations: Antecedents, prototypes, and solutions. Research in Organizational Behavior, 9, 39-78.
• Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124-140.
• Keil, M., et al. (2000). A cross-cultural study on escalation of commitment behavior in software projects. MIS Quarterly, 24(2), 299-325.

សៀវភៅ

• Drummond, H. (1996). Escalation in Decision-Making: The Tragedy of Taurus. Oxford University Press.
• Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2012). Judgment in Managerial Decision Making (8th ed.). Wiley.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

ជំពូកសៀវភៅ

• Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Organizational escalation and exit: Lessons from the Shoreham Nuclear Power Plant. In Academy of Management Journal, 36(4), 701-732.

១៩. កាតសង្ខេប

សេចក្តីសង្ខេបរូបភាពមួយទំព័រដែលស័ក្តិសមសម្រាប់ការបោះពុម្ព ឬឯកសារយោងរហ័ស

២០. សទ្ទានុក្រមនៃពាក្យដែលបានប្រើប្រាស់

២១. សំណួរពិភាក្សា

សម្រាប់ក្លឹបសៀវភៅ ថ្នាក់រៀន ឬការឆ្លុះបញ្ចាំងខ្លួនឯង៖

១. តើអ្នកអាចប្រាប់ពីពេលវេលាដែលអ្នក "បោះលុយល្អតាមលុយអាក្រក់" ទេ? ក្រឡេកមើលទៅក្រោយ តើអ្វីធ្វើឱ្យអ្នកបន្តវិនិយោគ?

២. ការស្រាវជ្រាវបង្ហាញថាយើងជឿទុកចិត្តមេដឹកនាំដែលបន្តការកើនឡើងច្រើនជាងអ្នកដែល "ឈប់"។ តើនេះយុត្តិធម៌ទេ? តើយើងគួរវាយតម្លៃការសម្រេចចិត្តរបស់ថ្នាក់ដឹកនាំយ៉ាងដូចម្តេច?

៣. យន្តហោះ Concorde និងសង្គ្រាមវៀតណាមគឺជាឧទាហរណ៍ទ្រង់ទ្រាយធំ។ តើ "Concordes" ផ្ទាល់ខ្លួនអ្វីខ្លះដែលមនុស្សអាចកសាងនៅក្នុងអាជីព ឬទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេ?

៤. ប្រសិនបើការគិតថ្លៃដើមដែលលិចលង់ជួនកាលជួយ (ផ្តល់ការតស៊ូសម្រាប់គោលដៅពិបាក) តើយើងអាចបែងចែកការតស៊ូដែលមានសុខភាពល្អពីការកើនឡើងដោយគ្មានហេតុផលយ៉ាងដូចម្តេច?

៥. ស្ថាប័នតែងតែប្រារព្ធពិធី "មិនដែលបោះបង់"។ តើពួកគេអាចបង្កើតវប្បធម៌ដែលផ្តល់តម្លៃដល់ការបោះបង់ចោលដ៏ឆ្លាតវៃយ៉ាងដូចម្តេច?