Міндеттеменің өсуі (Батырылған шығындар қателігі)

Бір қарағанда

1. Қысқаша мазмұны

Біз бір нәрсеге айтарлықтай уақыт, ақша немесе күш жұмсаған кезде, тіпті жалғастырудың ешқандай ұтымды мәні болмаса да, одан бас тартуды өте қиын деп санаймыз. Бұл ауытқу бізді жалғастырудың шынымен пайда әкелетінін объективті бағалаудың орнына, сәтсіз жобаларға, қарым-қатынастарға немесе шешімдерге дәл бұрын салған ресурстарымызға бола екі есе күш салуға, "жаманның артынан жақсыны лақтыруға" (босқа шығындалуға) мәжбүр етеді.

2. Мұның артындағы ғылым

2.1. Ашылуы және тарихы

• Бұл ауытқу алғаш рет қашан анықталды? "Жаманның артынан жақсыны лақтыру" үрдісі ғасырлар бойы фольклорда мойындалғанымен, ол 1976 жылы Барри М. Стоу тарапынан жеке психологиялық құрылым ретінде ресми түрде анықталды.
• Оның ашылуына не себеп болды? Стоу ұйымдық мінез-құлықтағы басқарушылардың теріс салдарға әкелген шешімдерін табиғи түрде өзгертеді деген басым болжамға күмән келтірді.
• Біздің түсінігіміз қалай дамыды? Бастапқыда таза жеке психология (өзін-өзі ақтау) ретінде тұжырымдалған бұл құрылым 1987 жылы әлеуметтік, құрылымдық және жобалық детерминанттарды қосу үшін кеңейтілді. Қазіргі зерттеулер кросс-мәдени перспективалар мен неврологиялық өлшемдерді қосты.
• Негізгі кезеңдер: Стоудың 1976 жылғы мақаласы, Стоу және Росстың 1987 жылғы төрт детерминантты моделі, Аркес пен Блумердің 1985 жылғы батырылған шығындар тәжірибелері және 21 ғасырдағы халықаралық қайталау зерттеулері.

2.2. Негізгі зерттеушілер

2.3. Атаулы зерттеулер

"Үлкен батпақта тізеге дейін" ("Knee-Deep in the Big Muddy", Стоу, 1976)

Стоу гипотетикалық "Adams & Smith Company" қаржылық вице-президенті ретінде әрекет ететін 240 бакалавр бизнес студенттерімен рөлдік тәжірибе жасады. 2x2 факторлық дизайн Жеке жауапкершілікті (жоғарыға қарсы төмен) және Шешім салдарларын (оңға қарсы теріс) манипуляциялады.

Жоғары жауапкершілік жағдайындағы субъектілер ҒЗТКЖ (Ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар) қорларынан екі бөлімшенің біріне 10 миллион доллар бөлді және өз таңдауын қорғайтын меморандум жазды. Сәттілік немесе сәтсіздікті көрсететін кері байланыс алғаннан кейін, барлық субъектілер 20 миллион долларды екінші рет бөлді.

Негізгі тұжырым: Сәтсіз шешім үшін жеке жауапты болған кезде, субъектілер екінші айналымда сәтті болғандарға немесе жауапты еместерге қарағанда айтарлықтай көбірек (Орташа мән = $13.07 миллион) инвестиция салды. Бұл өзін-өзі ақтау механизмін растады — теріс кері байланыс когнитивті диссонансты тудырды, оны субъектілер міндеттемені өсіру арқылы шешті.

Радар дайындамасы тәжірибелері (Аркес және Блумер, 1985)

Субъектілер екі сценарийдің бірін алды:

• А сценарийі (Батырылған шығын): Сіз 10 миллион доллар бюджеттің 9 миллион долларын инвестицияладыңыз (90% аяқталды). Бәсекелес одан да жақсы ұшақты шығарады. Сіз аяқтау үшін соңғы 1 миллион долларды жұмсайсыз ба?
• Б сценарийі (Батырылған шығын жоқ): Сіз әлі ешқандай ақша жұмсаған жоқсыз. Бәсекелес одан да жақсы ұшақты шығарады. Сіз нашарлау ұшаққа 1 миллион доллар жұмсайсыз ба?

Бірдей экономикалық нәтижелерге қарамастан (нашар өнім үшін 1 миллион доллар жұмсау), А сценарийіндегі субъектілердің басым көпшілігі жалғастыруды таңдады, ал Б сценарийіндегілер бас тартты. Бұл батырылған шығындар эффектісін жеке психологиялық құбылыс ретінде оқшаулады.

Доллар аукционы (Шубик, 1971)

1 долларлық банкнот ерекшелікпен аукционға қойылады: екінші ең жоғары баға ұсынған қатысушы өз ұсынысын төлеуі керек, бірақ ештеңе алмайды. Сауда-саттық 1 долларға жақындаған сайын, динамика пайданы барынша арттырудан шығынды барынша азайтуға ауысады. 90 цент ұсынған қатысушы шығып қалудың (90 цент жоғалту) орнына 1.05 доллар (таза 5 цент қана жоғалту) ұсынғанды қалайды. Бұл жүлде құнынан жиі асып түсетін сауда соғысын тудырады — тіркелген жағдайлар студенттердің бір доллар үшін 200 доллардан астам төлегенін көрсетеді.

2.4. Неврологиялық негізі

• Когнитивті диссонанстың белсендірілуі: Жеке шешім туралы теріс кері байланыс алған кезде, ми өзіндік тұжырымдама (білікті шешім қабылдаушы) мен шындық (шешім сәтсіз болды) арасындағы қақтығысты сезінеді. Міндеттеменің өсуі осы ыңғайсыз диссонансты азайтуға қызмет етеді.
• Жоғалтудан қашу тізбегі: Бадамша без және оған байланысты құрылымдар ықтимал шығындарды баламалы табыстарға қарағанда психологиялық тұрғыдан маңыздырақ ретінде өңдейді, бұл "шығындарды қысқартуды" пропорционалды емес түрде ауыр сезінуге әкеледі.
• Растау ауытқуының циклдері: Шульце мен Шульц-Хардттың зерттеуі көрсеткендей, міндеттеменің өсуі біржақты ақпарат іздеуді қамтиды — шешім қабылдаушылар бас тартуды қолдайтын ақпаратты елемей, жалғастыруды қолдайтын ақпаратты белсенді түрде іздейді.
• Сыйақыны болжау қателері: Дофаминергиялық жүйе бас тартуды тұрақты шығын ретінде түсіндіруі мүмкін, ал жалғастыру ықтималдықтар қолайсыз болғанның өзінде болашақ сыйақы мүмкіндігін сақтайды.

3. Эволюциялық шығу тегі

• Өмір сүру үшін табандылық: Ата-бабалар ортасында табандылық көбінесе өмір сүруді анықтады. Аң аулауды аяқтау, баспана салуды аяқтау немесе аумақты сақтау сәтсіздіктерге қарамастан тұрақты күш-жігерді қажет етті. Тым оңай берілу сөзсіз сәтсіздікті білдірді.
• Ресурстар тапшылығы: Ресурстар тапшы және қиындықпен табылған кезде, инвестициядан бас тарту апатты шығынды білдірді. Қайта бастау жиі мүмкін болмаған кезде, батырылған шығындарды қорғау инстинкті бейімделгіш болуы мүмкін еді.
• Әлеуметтік сигнал беру: Табандылық әлеуетті жұбайларға және одақтас серіктестерге сенімділікті білдірді. Зерттеулер көрсеткендей, бақылаушылар "берілгендерге" қарағанда "міндеттемесін өсіретіндерге" жоғары сенім артады, бұл жүйелілікке деген эволюциялық артықшылықты көрсетеді.
• Сәйкессіздік мәселесі: Бұл ауытқу опциялар көп, шығу шығындары көбінесе жалғастыру шығындарынан төмен болатын және ресурстарды ұтымды қайта бөлуге болатын заманауи ортада бейімсіз болып қалған болуы мүмкін.
• Энергияны сақтау парадоксы: Ми әдетте эвристика арқылы когнитивті энергияны үнемдегенімен, міндеттеменің өсуі қысқа жол ("мен бас тарту үшін тым көп инвестиция салдым") ұтылған ұсынысты тану үшін қажетті күрделірек талдауға кедергі келтіретін сәтсіздік режимін білдіреді.

4. Бұл ауытқу қалай көрінеді

4.1. Күнделікті өмірде

• Нашар фильмді аяқтау: "Мен қазірдің өзінде бір сағат отырдым" деп қорқынышты фильмді көруді жалғастыру
• Қарым-қатынастағы табандылық: "Біз инвестициялаған жылдар" үшін бақытсыз қарым-қатынаста қалу
• Оқылмаған кітаптарды аяқтау: Өзіңізге ұнамайтын кітаптарды оқуға мәжбүрлеу, өйткені сіз оның "жартысын оқып қойдыңыз"
• Кезекте күту: Ұзын кезектен шығудан бас тарту, өйткені сіз "осыншама уақыт күттіңіз"
• Өз қолыңмен жасау (DIY) жобалары: Ауыстыру арзанырақ болатын сәттен әлдеқашан өтіп кетсе де, бір нәрсені жөндеуді жалғастыру
• Спортзал абонементтері: Төленген тіркелу жарнасына байланысты пайдаланылмайтын жазылымдарды сақтау

4.2. Жұмыс орнында

• Жобаны жалғастыру: Алдыңғы тоқсандардағы инвестицияларға байланысты айқын сәтсіздікке ұшыраған жобаларды алға жылжытатын командалар
• Қызметкерлерді ұстап қалу: Менеджерлердің өздері жеке жұмысқа алған нашар жұмыс істейтін қызметкерлерге пропорционалды емес ресурстар салуы
• Стратегиялық табандылық: Көшбасшылардың сәтсіз стратегиялардан бас тартуды қаламауы, өйткені олар көпшілік алдында оларға міндеттелген
• Кездесу ұзақтығы: "Біз мұнда екі сағат болдық" деп өнімсіз кездесулерді ұзарту
• Жалдау шешімдері: Кандидаттарды бағалауға жұмсалған уақытқа байланысты оларды сұхбат кезеңдері арқылы алға жылжыту

4.3. Бизнес және маркетингте

• Өнімді әзірлеу тұзақтары: Жұмсалған ҒЗТКЖ-ға (Ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар) байланысты нарыққа сәйкес келмейтін өнімдерді әзірлеуді жалғастыру
• Жазылым модельдері: Тұтынушылардың бастапқы төлемді "ақтау" үшін ұзағырақ қалатынын біле отырып, орнату ақысын алу арқылы компаниялар батырылған шығындар психологиясын пайдаланады
• Адалдық бағдарламалары: Ұпайлар мен статус деңгейлері басқаға ауысу шығындарын арттыратын психологиялық батырылған шығындарды жасайды
• Тегін сынақ нұсқалары: Өнімді үйренуге жұмсалған уақыт инвестициясы конверсияны ынталандыратын батырылған шығындарды жасайды
• Мегажобалық апаттар: Берлин-Бранденбург әуежайының бюджеті 2.83 миллиард еуродан 7 миллиард еуродан астамға дейін өсті, шенеуніктер оны "тоқтату үшін тым алға кеткенін" айтып ақтады

4.4. Саясат пен БАҚ-та

• Әскери эскалация: Вьетнам соғысы макродеңгейдегі өсуді көрсетеді. Мемлекеттік хатшының орынбасары Джордж Болл президент Джонсонға ескерткендей: "Біз үлкен шығындарға ұшырағаннан кейін... біздің қатысуымыз соншалықты зор болады, біз — ұлттық қорлаусыз — толық мақсаттарымызға жетпей тоқтай алмаймыз."
• Саясат табандылығы: Саясаткерлер сайлаушылар алдында қателігін мойындамау үшін сәтсіз саясатты қолдауды жалғастырады
• Сайлауалды науқан шығындары: Кандидаттар қазірдің өзінде жұмсалған қаражатқа байланысты жеңіліп жатқан жарыстарға ресурстарды құюды жалғастырады
• Ұлттық бедел жобалары: Экономикалық мүмкін еместігіне қарамастан Concorde жалғасты, өйткені оны тоқтату "ұлттық қорлауды" білдіретін еді
• Медиа-нарративті инвестициялау: Жаңалықтар ұйымдары қазірдің өзінде бөлінген репортаж ресурстарына байланысты ыдырап жатқан оқиғаларды жалғастыруы мүмкін

4.5. Денсаулық сақтау саласында

• Емдеудегі табандылық: Пациенттердің қазірдің өзінде бастан өткерген уақыты мен қолайсыздығына байланысты тиімсіз емдеуді жалғастыру
• Диагностикалық міндеттеме: Дәрігерлер белгілі бір диагностикалық жолға күш салғаннан кейін диагноздарды өзгертуге қарсы тұруы мүмкін
• Клиникалық сынақтар: Демеушілер аралық нәтижелер пайдасыздықты көрсеткен нүктеден асып сынақтарды жалғастыруы мүмкін
• Пациенттің келісімі: Пациенттер ауыр жанама әсерлері бар дәрі-дәрмектерді қабылдауды жалғастыруы мүмкін, өйткені олар "қазірдің өзінде оларды ұзақ уақыт қабылдап жүр"
• Хирургиялық шешімдер: Қазірдің өзінде жасалған дайындыққа байланысты қауіпті операцияларды жалғастыру

4.6. Қаржы және инвестициялауда

• Ұтылған акцияларды ұстау: Классикалық "жоғалтудан қашу" үлгісі — шығындарды "құлыптап тастамас" үшін құлдырап жатқан акцияларды сатудан бас тарту
• Венчурлік капитал тұзақтары: SoftBank WeWork-ке миллиардтаған инвестиция салды, содан кейін шығындарды қабылдаудың орнына сәтсіз IPO-дан кейін 9.5 миллиард долларлық құтқару пакетін жасады. Масаёси Сон мәселелерге "көз жұма қарағанын" мойындады.
• Жылжымайтын мүлікті дамыту: Evergrande дағдарысы құрылыс салушылардың өткен инвестициялар өз жемісін береді деген болжамға негізделген леверидж мен экспансияны қалай күшейткенін көрсетеді
• Сауда позициялары: Шағын шығындарды апатты шығындарға айналдыра отырып, ұтылыс позицияларында орташалау
• Бюджеттің асып кетуі: АТ және инфрақұрылымдық жобалар бюджеттерден жүйелі түрде 100-200%-ға асып түседі, өйткені әрбір шығынның асып кетуі бас тартудың орнына қосымша қаржыландырумен қамтамасыз етіледі

5. Нақты әлемдегі жағдайлық зерттеулер

1-жағдайлық зерттеу: Concorde — "Сәтсіздікке ұшырау үшін тым қымбат"

• Контекст: 1962 жылы Ұлыбритания мен Франция үкіметтері арасында дыбыстан жылдам жолаушылар ұшағын жасау туралы міндетті келісімшарт ретінде басталды.
• Не болды: 1973 жылға қарай мұнай дағдарысы жанармай құнын төрт есеге арттырды, ал дыбыстық соққыларға тыйым салу маршруттардың көпшілігін жойды. Коммерциялық өміршеңдік математикалық тұрғыдан мүмкін емес болды. Дегенмен жоба жалғасты.
• Жұмыстағы ауытқу: Келісімшартта шығу бабы (құрылымдық детерминант) болмады. Бас тарту дипломатиялық инциденттерді тудырар еді. Ұшақ еуропалық технологиялық беделді (әлеуметтік детерминант) бейнеледі. Шығындар 70 миллион фунт стерлингтен 1.3 миллиард фунт стерлингтен асып кетті.
• Салдары: Ұшақ тауашалық (niche) люкс нарығына қызмет ете отырып 27 жыл ұшты, бірақ әзірлеу шығындарын ешқашан өтемеді. Ол технологиялық ғажайып және саяси тұзаққа түсудің ескерткіші болып қала береді.
• Алынған сабақтар: Шығу баптары негізгі міндеттемелерге енгізілуі керек. Ұлттық бедел экономикалық ұтымдылықты жеңе алады. Экономикалық әдебиетте "батырылған шығын" "Конкорд қателігі" ("Concorde Fallacy") ретінде белгілі болды.

2-жағдайлық зерттеу: Шорхэм атом электр станциясы (The Shoreham Nuclear Power Plant) — Нөл ватт үшін 5 миллиард доллар

• Контекст: 1966 жылы Лонг-Айленд жарықтандыру компаниясы (LILCO) тарапынан 75 миллион доллар бюджетімен ұсынылған.
• Не болды: Три-Майл-Айленд (Three Mile Island) апатынан (1979) кейін ережелер түбегейлі өзгерді. Қоғамдық қарсылық күшейді. Аяқтау реттеушілерді жұмыс істеуге рұқсат беруге мәжбүр етеді деген сеніммен LILCO 23 жыл бойы табандылық танытты. Құны 5 миллиард доллардан асып түсті.
• Жұмыстағы ауытқу: "Аяқтау эффектісі" — дайын өнімді пайдалануға рұқсат етілуі керек деген сенім. "Жабу шығындары" жобасының детерминанты LILCO-ны тоқтату аяқтаудан қымбатырақ деп санауға әкелді.
• Салдары: Зауыт аяқталды, бірақ ешқашан бір ватт коммерциялық электр энергиясын өндірген жоқ. Ол эвакуациялық талаптарды қанағаттандыра алмады және пайдаланудан шығарылды. Шығындар ондаған жылдар бойы төлеушілерге жүктелді.
• Алынған сабақтар: Аяқталған пайдасыз актив — ең қымбат нәтиже. Реттеуші орталар экономикалық болжамдарды біржола жоя алады. Аяқтау мен сәттілік бірдей емес.

3-жағдайлық зерттеу: WeWork және SoftBank — Венчурлік капиталдың өсуі

• Контекст: SoftBank жылжымайтын мүлікті жалға беру компаниясын 47 миллиард долларға бағалап, WeWork-ке миллиардтаған инвестиция салды.
• Не болды: Мықты басқарудың жоқтығынан WeWork 2019 жылдың бірінші жартыжылдығында 900 миллион доллар жоғалтты. Сәтсіз IPO іргелі әлсіздіктерді ашқаннан кейін, SoftBank шығындарды қабылдаудың орнына 9.5 миллиард долларлық құтқаруды ұйымдастырды.
• Жұмыстағы ауытқу: Масаёси Сонның көреген ретіндегі беделі (әлеуметтік детерминант) және қазірдің өзінде жұмсалған орасан зор капитал (батырылған шығын) компанияның күйреуіне жол беруді психологиялық тұрғыдан мүмкін емес етті.
• Салдары: Орасан зор қосымша шығындар. Құтқару компанияның құрылымдық мәселелерімен есептесуге кедергі келтірмей, тек кейінге қалдырды.
• Алынған сабақтар: Бастапқы бәсті құтқару үшін "екі еселеу" — классикалық өсу мінез-құлқы. Беделді қорғау қисынсыз инвестициялық шешімдерге әкелуі мүмкін.

Тарихи мысал: Вьетнам соғысы

Американың Вьетнамға араласуы, мүмкін, міндеттеменің өсуінің ең қайғылы кең ауқымды мысалы болып табылады. Міндеттеме біртіндеп өсті — кеңесшілерден құрлық әскерлеріне және жаппай бомбалауға дейін — әр кезең алдыңғы кезеңнің инвестициясымен ақталды.

Мемлекеттік хатшының орынбасары Джордж Болл бұл тұзақты 1965 жылы анық айқындады, үлкен шығындар орын алғаннан кейін әскери шындыққа қарамастан ұлттық қорлау шегінуге жол бермейді деп ескертті. Негіздеме "жеңіске жетуден" "марқұмдарды құрметтеуге" ауысты — қазірдің өзінде жоғалған өмірлерді ақтау үшін көбірек өмір инвестициялау.

Соғыс ішкі талдаулар жеңіске жету мүмкін емес екенін көрсеткеннен кейін жылдар бойы жалғасты, ол әлсіз көріну қорқынышымен (әлеуметтік детерминант) және "тағы да аздап қысым жасау" жауды сындырады деген табанды сеніммен (оптимизм ауытқуы) басқарылды.

6. Бұл ауытқудың құны

6.1. Жеке шығындар

• Сәтсіздікке ұшыраған қарым-қатынастардағы босқа кеткен уақыт: Жақсырақ сәйкес келетін серіктестіктерге инвестициялауға болатын "оның жұмыс істеуіне тырысқан" жылдар
• Созылмалы күйзеліс: Сәтсіз шешімдерді қорғаудың психологиялық ауыртпалығы
• Балама таңдау шығындары: Сәтсіз әрекеттерге құйылған ресурстарды перспективалы баламаларға салуға болмайды
• Тұлғалық зақымдану: Ақыр соңында, сәтсіздіктер даусыз болады, бұл көбінесе ерте мойындағанға қарағанда өзіндік тұжырымдамаға көбірек зиян келтіреді
• Қаржылық күйреу: Адамдар құмар ойындарда, сауда-саттықта немесе сәтсіз бизнес кәсіпорындарында шығындарды қуып барлығын жоғалтуы мүмкін

6.2. Кәсіби шығындар

• Мансаптың құлдырауы: Тым ұзақ жалғасқан сәтсіз жобалармен байланысты болу
• Жоғалған сенім: Ақыр соңында, міндеттеменің өсуі аяқталады — бұл көбінесе ерте тоқтатқанға қарағанда үлкен беделге нұқсан келтіруімен аяқталады
• Ресурстардың сарқылуы: Перспективалы бастамалар үшін қолжетімсіз, сәтсіз бастамаларға сарқылған бюджеттер мен персонал
• Ұйымдық жарақат: Айқын сәтсіздікке ұшыраған жобаларды жалғастыруға мәжбүр болған командалар күйіп қалуды және цинизмді бастан кешіреді
• Бәсекелестік кемшілігі: Ресурстар сәтсіз жобаларды қоректендіріп жатқанда, бәсекелестер алға жылжиды

6.3. Қоғамдық шығындар

• Инфрақұрылымдық қалдықтар: Берлин-Бранденбург әуежайы сияқты жобалар кешіктірілген немесе төмендеген құндылықты жеткізе отырып, мемлекеттік қаражаттан миллиардтаған долларды құрайды
• Әскери апат: Эскалация психологиясымен ұзартылған Вьетнам соғысы 58,000 американдықтың өмірін қиды және миллиондаған вьетнамдықтардың құрбан болуына әкелді
• Экономикалық дағдарыстар: Қарыз мен экспансияның өсуінен туындаған Evergrande күйреуі кеңірек экономикалық тұрақтылыққа қауіп төндіреді
• Қоршаған ортаға тигізетін зиян: Шорхэм сияқты жобалар нөлдік өнімділікке қарамастан орасан зор ресурс тұтынуды білдіреді
• Саяси дисфункция: Сәтсіз саясатқа құлыпталған көшбасшылар шынайы мәселелерді шеше алмайды

6.4. Статистикалық әсер

• АТ жобаларының асып кетуі: Зерттеулер көрсеткендей, ірі АТ жобалары орта есеппен бюджеттен 45% асады, мұнда міндеттеменің өсуі негізгі драйвер ретінде анықталды
• Мегажобалардың сәтсіздік деңгейі: Зерттеулер көрсеткендей, мегажобалардың 90%-ы шығындардың асып кетуін, кестелердің кешігуін немесе екеуін де бастан кешіреді
• Берлин-Бранденбург әуежайы: €7 миллиард соңғы құнға қарсы €2.83 миллиард бюджет (147% асып кету); 9 жылға кешіктірілді
• Шорхэм: Нөлдік өнімділік үшін 6,566% шығынның асып кетуі (75 миллион доллардан 5 миллиард долларға дейін)
• Доллар аукционы тәжірибелері: Бақыланатын жағдайларда сауда-саттық актив құнынан жүйелі түрде 200% немесе одан да көп асып түседі

7. Жасырын артықшылықтар

Барлық ауытқулар таза теріс емес — кейбіреулері пайдалы мақсаттарға қызмет етеді

• Заңды табандылық: Көптеген тұрарлық жобалар уақытша сәтсіздіктерге тап болады. Қиын, бірақ құнды жұмысты аяқтау үшін теріс кері байланысқа біраз төзімділік қажет.
• Сенім туралы сигнал беру: Слисман мен оның әріптестерінің зерттеуі көрсеткендей, бақылаушылар табандылық танытатын шешім қабылдаушыларға жоғары адалдық пен қайырымдылық береді. Бұл "сенімділік сигналының" шынайы әлеуметтік құндылығы бар.
• Аяқтау мотивациясы: Ауытқу басқа жағдайда мерзімінен бұрын тоқтатылуы мүмкін тапсырмаларды аяқтау үшін мотивациялық энергия береді.
• Қарым-қатынас инвестициясы: Кейбір батырылған шығындар туралы ойлау қарым-қатынастың тұрақтылығына қолдау көрсетуі мүмкін, бұл адамдарға бірінші қиындықта серіктестіктен бас тартуға жол бермейді.
• Өзара алмасу: Ауытқу "уақытша сәтсіздікті" "іргелі сәтсіздіктен" ажырату шынымен қиын болғандықтан бар. Табандылықты қолдайтын эвристика кейде қате болады, бірақ бейімделу құндылығына ие болу үшін жиі дұрыс болуы мүмкін.
• Мерзімінен бұрын бас тартудан сақтану: Батырылған шығындарға сезімталдық болмаса, адамдар қиын ештеңені ешқашан аяқтамай, жобалардан тым оңай бас тартуы мүмкін.

8. Өзін-өзі бағалау: Сізде осы ауытқу бар ма?

8.1. Ескерту белгілерінің бақылау тізімі

• Мен жиі өзімнің "қазір бас тарту үшін тым ұзаққа бардым" деп айтып жатқанымды байқаймын
• Мен бастап қойғандықтан, өзіме ұнамайтын кітаптарды, фильмдерді немесе тағамдарды аяқтаймын
• Мен "бастапқы орнына келуді" күтіп, құнын жоғалтқан инвестицияларды сақтаймын
• Мен "жұмсалған уақытқа" байланысты жұмыста немесе қарым-қатынаста қажетінен ұзағырақ қалдым
• Мен өзім төлеген нәрсені "босқа жіберу" туралы ойдан физикалық қолайсыздықты сезінемін
• Мен жаңа ақпарат олардың сәтті болмайтынын көрсетсе де, жұмыста жобаларды жалғастырамын
• Мен болашақ туралы шешімдерді негізінен өткен инвестицияларға сүйене отырып қабылдаймын
• Біреу мен бастаған нәрседен бас тартуды ұсынса, мен өзіме жеке шабуыл жасалғандай сезінемін
• Мен баламаларды қолданып көрудің орнына ұзын кезектерде немесе күтуде тұрамын
• Оның сәтсіз екенін білгеннен кейін мен шешімді көбірек қорғадым

Бағалау:

• 0-2 белгіленген: Төмен бейімділік
• 3-5 белгіленген: Орташа бейімділік
• 6-8 белгіленген: Жоғары бейімділік
• 9-10 белгіленген: Өте жоғары бейімділік

8.2. Өзін-өзі талдау сұрақтары

1. Жақында бір нәрсені жалғастыру туралы шешім қабылдағаныңызды есіңізге түсіріңіз. Сіздің пайымдауыңыз өткен инвестицияларға немесе болашақ пайдаға бағытталды ма?
2. Соңғы рет маңызды бір нәрседен қашан бас тарттыңыз? Бұл қандай сезім тудырды? Нәтижесі шынымен сіз қорыққандай жаман болды ма?
3. Өзіңізге қарағанда басқаларға "шығындарын қысқартуға" кеңес беру оңайырақ па?
4. Біреу сіз қабылдаған шешімге күмән келтірсе, қалай қарайсыз? Сіз қорғана бастайсыз ба?
5. Достарыңыз немесе әріптестеріңіз сізге заттарды тым ұзақ ұстап тұрғаныңызды айтып көрді ме?

8.3. Жылдам диагностикалық сценарий

Сценарий: Сіз қайта сатуды жоспарлаған үйді жөндеуге алты ай және 15,000 доллар жұмсадыңыз. Сіз жаңа тас жол жобасына байланысты көршілес нарықтың күйрегенін және ұқсас үйлер сіз күткеннен 20,000 долларға аз сатылып жатқанын білдіңіз. Жөндеуді аяқтау үшін тағы 5,000 доллар қажет болады деп есептейсіз.

Сіз қалай жауап берер едіңіз?

• А) "Мен қазірдің өзінде 15,000 доллар және алты ай жұмсадым — бірдеңе қайтару үшін оны аяқтап, сатуым керек" → Жоғары бейімділік
• Ә) "Мен өте жақын болғандықтан оны аяқтауым керек шығар, бірақ бұл туралы мұқият ойлануым керек" → Орташа бейімділік
• Б) "15,000 доллар бәрібір кетті. Жалғыз сұрақ — тағы 5,000 доллар жұмсау жағдайды жақсарта ма, әлде нашарлата ма" → Төмен бейімділік

9. Басқалардағы бұл ауытқуды анықтау

9.1. Мінез-құлық индикаторлары

• Қорғаныс ұстанымы: Жобаның сәттілігіне күмән келтірілген кезде айтарлықтай ыңғайсыздық тудырады
• Таңдамалы назар: Негізгі теріс сигналдарды елемей, кішігірім оң сигналдарды ерекшелейді
• Тарихи фокус: Аргументтер болашақ перспективаларға емес, өткен инвестицияларға дәйекті түрде сілтеме жасайды
• Қосымша сұраныстар: Жалпы күтілетін қажеттіліктерді ұсынудың орнына бірнеше рет "тағы бір аз ғана" сұрайды
• Кінәні ауыстыру: Мәселелерді іргелі кемшіліктерге емес, уақытша сыртқы факторларға жатқызады

9.2. Ауызекі ескерту белгілері

Адамдар осы ауытқу кезінде айтатын сөз тіркестері:

• "Біз қазір кері бұрылу үшін тым ұзаққа бардық"
• "Біз қазірдің өзінде жұмсаған барлық уақытты/ақшаны ойлаңыз"
• "Бізге тағы бір аз ғана ұшу-қону жолағы керек"
• "Қазір тоқтату босқа кеткендік болар еді"
• "Біз осынша жұмыстың босқа кетуіне жол бере алмаймыз"

Олар жасайтын дәлелдер түрлері:

• Сәттілік ықтималдығынан гөрі аяқталу пайызына баса назар аудару
• Жалғастыру құнын баламаларға емес, жалпы өткен инвестицияға салыстыру

Олар қоюдан аулақ болатын сұрақтар:

• "Егер біз бүгін жаңадан бастайтын болсақ, осы жобаны бастар ма едік?"
• "Біздің тоқтатуымыз үшін не нәрсе дұрыс болуы керек еді?"

9.3. Ситуациялық триггерлер

• Жеке жауапкершілік: Бастапқы шешім үшін адам жауапты болған кезде міндеттеменің өсуі күрт артады
• Жария міндеттеме: Шешімді көпшілік алдында жариялау оны ақтау қажеттілігін күшейтеді
• Тұлғалық инвестициялау: Кәсіби беделге немесе өзіндік тұжырымдамаға байланысты жобалардан бас тарту қиынырақ
• Аяқтауға жақындау: "90% орындалды" кезеңі әсіресе қауіпті — адамдар аяқтау тоқтатудан арзанырақ деп санайды
• Бәсекелестік қысым: Бәсекелестік (Доллар аукционындағы сияқты) эскалацияны күрт күшейтеді
• Ұйымдық мәдениет: "Берілгендерді" жазалайтын және "табандылықты" дәріптейтін орталар ауытқуды күшейтеді

10. Когнитивті дебиасинг (ауытқудан арылу) стратегиялары

10.1. Шұғыл әдістер

• "Таза парақтан бастау" тесті: "Егер мен бұрын ешнәрсе салмасам, осы перспективалармен бүгін осы жобаны бастар ма едім?" деп сұраңыз
• Нөлдік негіздегі талдау: Өткен инвестицияларды тарихи деректер ретінде қарастырып, тек болашақ шығындар мен пайдаларды бағалаңыз
• Кеңесшінің перспективасы: "Мен бұл жағдайда досыма не кеңес берер едім?" деп сұраңыз
• Шығу критерийлерін тексеру: Егер сіз бұрын шығындарды шектеу критерийлерін (stop-loss) орнатқан болсаңыз, олардың іске қосылғанын тексеріңіз
• Шешімдерді ажырату: Бастау туралы шешім бір шешім болды; жалғастыру туралы шешім жаңа талдауды қажет ететін басқа шешім

10.2. Ұзақ мерзімді стратегиялар

• Шығу критерийлерін алдын ала міндеттеу: Жобаларды бастамас бұрын, инвестицияға қарамастан, қандай нақты жағдайларда тоқтайтыныңызды анықтаңыз
• Сәтсіздікті қалыпқа келтіру: "Орындау сәтсіздігі" (нашар басқару) мен "гипотеза сәтсіздігі" (мүмкіндік болмаған) арасын ажырататын ойлау жүйесін дамытыңыз — соңғысы ұят емес, құнды ақпарат
• Кішігірім бас тартуларды қолдану: Ұсақ батырылған шығындардан әдейі бас тарту (нашар фильмнен кету, аяқталмайтын кітапты жабу) арқылы психологиялық бұлшықетті дамытыңыз
• Нақты нәтижелерді қадағалау: Пайымдауыңызды калибрлеу үшін жалғастыру немесе бас тарту туралы шешімдердің және олардың нәтижелерінің жазбаларын жүргізіңіз
• Интеллектуалдық кішіпейілділікті дамыту: Бастапқы шешім туралы қателесу адам ретіндегі сіздің қадір-қасиетіңізге әсер етпейтінін үнемі есіңізге түсіріңіз

10.3. Экологиялық дизайн (орта дизайны)

• Ұсынушы мен бағалаушы рөлдерін бөлу: Жобаны ұсынған адам оны жалғастыру не жалғастырмаудың жалғыз бағалаушысы болмауы керек
• Ресми шолу қақпаларын жасау: Тоқтатудың шынайы мүмкіндігі бар міндетті шешім қабылдау нүктелерін жоспарлаңыз
• Бюджет міндеттеме құралы ретінде: Бастамас бұрын жалпы бюджеттерді белгілеңіз; таусылған кезде, әдепкі бойынша жаңарту емес, тоқтату болады
• Ібіліс адвокатының рөлдерін құру: Қарау нүктелерінде жалғастыруға қарсы дауласу үшін біреуді ресми түрде тағайындаңыз
• Сыртқы аудиттер: Сәтсіз жобаларды бағалау үшін психологиялық инвестициясы жоқ үшінші тұлғаларды тартыңыз

10.4. Қашан сыртқы кірісті (ақпаратты) іздеу керек

• Сіз қорғанысты сезінгенде: Тоқтату туралы ұсыныстарға күшті эмоционалдық реакциялар ауытқудың жұмыс істеп тұрғанын көрсетеді
• Негізгі инвестициялық шектерде: Айтарлықтай қосымша ресурстарды салмас бұрын
• Басқалар күмәнданған кезде: Егер бірнеше адам сізді міндеттемені өсіріп жатыр деп есептесе, мұқият тыңдаңыз
• Теріс кері байланыстан кейін: Жаңа ақпарат айқын теріс болған кезде, бірақ сіз жалғастыруға бейім болсаңыз
• Мүдделі емес адамдардан: Жалғастырудан ештеңе ұтпайтын адамдардан арнайы кеңес сұраңыз

11. Практикалық жаттығулар

1-жаттығу: Батырылған шығындар аудиті

• Мақсаты: Өміріңіздегі қазіргі міндеттеме өсу үлгілерін анықтау
• Қажетті уақыт: 45 минут
• Қажетті материалдар: Қағаз, қалам, ағымдағы міндеттемелер тізімі
• Қиындық деңгейі: Жаңадан бастаушы
• Нұсқаулар:
  1. Барлық маңызды ағымдағы міндеттемелерді (жобалар, қарым-қатынастар, инвестициялар, жазылымдар) тізімдеңіз
  2. Әрқайсысы үшін: осы уақытқа дейінгі жалпы инвестицияны, күтілетін болашақ шығындарды, қалаған нәтиженің шынайы ықтималдығын жазыңыз
  3. Әрқайсысына шын жүректен жауап беріңіз: "Егер мен әлі ештеңе салмасам, мұны бүгін бастар ма едім?"
  4. Жауабы "жоқ" болатын, бірақ сіз бәрібір жалғастырып жатқан элементтерді анықтаңыз
  5. Осы элементтер үшін қысқаша жоспар жазыңыз: жаңа стратегиямен жалғастыру, шарттарды қайта қарау немесе тоқтату
• Талдау сұрақтары:
  • Қай элементтер сізді таңғалдырды?
  • Тоқтатуды қарастырған кезде қандай эмоциялар пайда болды?
  • Өзіңіз міндеттемені өсіретін нәрселердің түрлерінде қандай үлгіні байқайсыз?
• Жиілігі: Тоқсан сайын

2-жаттығу: Пре-мортем (алдын ала) жоспарлау

• Мақсаты: Эскалация психологиясы белсендірілмес бұрын шығу критерийлерін құру
• Қажетті уақыт: Әр жобаға 30 минут
• Қажетті материалдар: Жоба құжаттамасы, күнтізбе
• Қиындық деңгейі: Орташа
• Нұсқаулар:
  1. Кез келген маңызды міндеттеменің басында оның толығымен сәтсіздікке ұшырағанын елестетіңіз
  2. Қандай сигналдар сәтсіздіктің ықтимал болатынын көрсететінін жазыңыз
  3. Нақты, өлшенетін критерийлерді (күндер, сандар, кезеңдер) көрсетіңіз
  4. Құжатқа жазыңыз: "Егер X Y күніне дейін болмаса, мен тоқтатуды мұқият қарастырамын"
  5. Қарау күндеріне арналған күнтізбелік еске салғыштарды жоспарлаңыз
• Талдау сұрақтары:
  • Сәтсіздікті елестету қиын болды ма? Неліктен?
  • Сіздің критерийлеріңіз әрекет ету үшін жеткілікті нақты ма?
  • Өзіңізді қалай жауапкершілікке тартасыз?
• Жиілігі: Кез келген маңызды жобаның басында

3-жаттығу: Кеңесшіні алмастыру

• Мақсаты: Эскалацияны төмендететін перспективаның ауысуына қол жеткізу
• Қажетті уақыт: 20 минут
• Қажетті материалдар: Осындай дилеммаға тап болған дос
• Қиындық деңгейі: Жаңадан бастаушы
• Нұсқаулар:
  1. Жалғастыру шешіміне тап болған досты табыңыз
  2. Әрқайсыңыз өз жағдайыңызды екіншісіне сипаттайсыз
  3. Әрқайсысы екіншісіне не істеу керектігі туралы кеңес береді
  4. Назар аударыңыз: Сіздің досыңызға берген кеңесіңіз өз мінез-құлқыңыздан ерекшелене ме?
  5. Неліктен сыртқы перспектива басқаша сезілетінін талқылаңыз
• Талдау сұрақтары:
  • Неліктен басқалардың батырылған шығындары туралы ұтымды болу оңайырақ?
  • Сіз досыңыздың жағдайыңызға қатысты көзқарасынан не білдіңіз?
  • Сіз өз кеңесіңізді орындайсыз ба?
• Жиілігі: Маңызды жалғастыру шешіміне тап болған сайын

Күнделікті тәжірибе

"Мен мұны бүгін бастар ма едім?" тексеруі

Күніне кем дегенде бір рет, инерциямен бірдеңе жасауды жалғастырып жатқаныңызды байқағанда, кідіріп: "Егер мен мұны әлі жасамай жатсам, бүгін бастауды таңдар ма едім?" деп сұраңыз.

• Ұсынылатын ұзақтығы: Әр тексеруге 2 минут
• Күннің ең жақсы уақыты: Сіз бірдеңені тоқтатуға қарсылықты байқаған кезде
• Прогресті қалай бақылауға болады: Сұрақ қойған және бағытты өзгерткен уақыттардың қарапайым есебін жүргізіңіз

Апталық шақыру

Қасақана бас тарту

Апта сайын бір кішкентай батырылған шығыннан әдейі бас тартыңыз: өзіңізге ұнамайтын фильмнен кетіңіз, оқымаған кітапты беріңіз, пайдаланбайтын жазылымнан бас тартыңыз.

• 4 аптадан кейінгі күтілетін нәтижелер: Үлкен батырылған шығындардан бас тартуға эмоционалды қарсылықтың төмендеуі; "мен мұны қалаймын" және "мен бұған инвестиция салдым" арасындағы нақтырақ айырмашылық
• Талдауға арналған журнал нұсқаулары:
  • Мен осы аптада неден бас тарттым?
  • Сол сәтте қандай сезімде болдым? Қазір өзімді қалай сезінемін?
  • Қайтарып алған ресурстармен (уақыт, ақша, назар) не істедім?

12. Арнайы аудиторияларға арналған

Көшбасшылар мен менеджерлерге арналған

• Ұсынушы мен бағалаушыны бөлу: Жобаны қорғаған адам оның жалғасуы бойынша жалғыз шешім қабылдаушы болмауы керек
• Психологиялық қауіпсіздікті құру: Егер сәтсіздік қатаң жазаланатын болса, адамдар мәселелерді ертерек көрсетудің орнына оларды жасыру үшін эскалацияны күшейтеді
• Дағдарысқа қарсы басқару: Сәтсіздікке ұшыраған жобаларға жаңа басшылықты тартуды қарастырыңыз — олардың өткен шешімдерге психологиялық байланысы жоқ
• "Тез сәтсіздікке ұшырауды" марапаттау: Орындау сәтсіздігі (нашар басқару) мен гипотеза сәтсіздігін (нарық болған жоқ) ажыратыңыз. Соңғысы құнды оқуды білдіреді
• Бюджет міндеттеме ретінде: Жобаның жалпы бюджеттерін алдын ала белгілеңіз; таусылу әдепкі бойынша тоқтатуды тудырады
• Ібіліс адвокатының рөлі: Әрбір шолу қақпасында жалғастыруға қарсы дауласу үшін біреуді ресми түрде тағайындаңыз

Ата-аналар мен тәрбиешілерге арналған

• Бас тарту үлгісі: Балаларға батырылған шығындардан бас тартқаныңызды көруге мүмкіндік беріңіз (нашар фильмді тастап кету, пайдаланылмаған сатып алуды қайтару)
• Тұжырымдаманы анық үйрету: Жас ерекшелігіне сәйкес мысалдарды қолданыңыз: "Біз қазірдің өзінде 30 минут жүрдік, бірақ жағажай жабық болса, әрі қарай жүру оны ашпайды"
• Ақылды түрде тастауды мақтау: Тек табандылықты ғана емес, жұмыс істемейтін нәрселерді тоқтату шешімдерін де атап өтіңіз
• "Таза парақтан бастау" сұрағы: Балаларға "Егер мен мұны әлі жасамаған болсам, қазір бастар ма едім?" деп сұрауды үйретіңіз
• Табандылықты қыңырлықтан ажырату: Балаларға жалғастырудың қашан мағынасы бар екенін (уақытша сәтсіздік) және қашан мағынасы жоқ екенін (іргелі мәселе) түсінуге көмектесіңіз

Денсаулық сақтау мамандарына арналған

• Емдеуді жалғастыру шешімдері: Сәтсіз емдеуді жалғастыру не жалғастырмау туралы шешім қабылдағанда эскалацияға сақ болыңыз
• Диагностикалық импульс: Диагностикалық жолға инвестиция салудың қайта қарауға қарсы біржақты болатынын мойындаңыз
• Пациенттермен байланыс: Пациенттерге өткен емдеу азабының одан әрі азап шегуге міндеттемейтінін түсінуге көмектесіңіз
• Клиникалық сынақтар: Сынақтар басталмас бұрын, пайымдау бейтарап болған кезде, алдын ала көрсетілген тоқтату ережелерін енгізіңіз
• Ресурстарды бөлу: Аурухана әкімшілері жабдықтарды сатып алуда, құрылыс жобаларында және бағдарламалық инвестицияларда эскалацияны қадағалауы керек

Қаржы мамандарына арналған

• Шығындарды шектеу (Stop-loss) тәртібі: Позициялар орнатылмас бұрын шығу нүктелеріне алдын ала міндеттеме алыңыз
• Клиентті оқыту: Клиенттерге "бастапқы орнына келуді күту" неліктен психологиялық тұрғыдан сенімді, бірақ көбінесе қисынсыз екенін түсінуге көмектесіңіз
• Позиция көлемін анықтау: Батырылған шығындар ешқашан психологиялық тұрғыдан басым болмауы үшін бастапқы инвестицияларды шектеңіз
• Талдауды иеліктен бөлу: Бастапқы позицияларды ұсынғандарға қарағанда жалғасуды бағалайтын басқа талдаушылар болсын
• Портфельді қарау тәртібі: Қолданыстағы холдингтерді жүйелі түрде "біз мұны бүгін сатып алар ма едік?" деп қайта қарап шығу

13. Басқа ауытқулармен өзара әрекеттесу

Бұл ауытқуды күшейтетін ауытқулар

Бұл ауытқуға қарсы тұратын ауытқулар

Жалпы ауытқу тізбектері

Міндеттеме өсуінің каскады: Бастапқы шешім → Теріс кері байланыс → Когнитивті диссонанс → Растау ауытқуы (қолдайтын ақпаратты іздеу) → Оптимизм ауытқуы (қалпына келуді асыра бағалау) → Өсу → Нашар нәтиже → Үлкен диссонанс → Одан әрі өсу

Тізбекті үзу: Нақты бағалауға мәжбүрлейтін шешім қақпаларын (кезеңдерін) енгізіңіз. Шешім қабылдаушыларды өзгертіңіз. Сыртқы шолуды талап етіңіз. Шығындарды шектеу (stop-loss) критерийлеріне алдын ала міндеттеме алыңыз.

14. Мәдени перспективалар

• "Бет-бейне" (Mianzi) рөлі: Азиялық ұжымдық мәдениеттерде Вонг пен басқалардың зерттеулері сәтсіздікті мойындаудың әлеуметтік құны көбінесе жоғары екенін көрсетеді, өйткені бұл тек жеке адамға ғана емес, оның тобына да қатысты. Бұл міндеттеменің өсуінің әлеуметтік детерминантын күшейтеді.
• Билік арақашықтығының әсерлері: Билік арақашықтығы жоғары мәдениеттерде бағыныштылардың көшбасшының сәтсіз жобасына күмән келтіру ықтималдығы аз, бұл міндеттеменің өсуіндегі сыни бақылауды жояды.
• Белгісіздіктен қашу: Кейл және басқалар (2000) тәуекелге бейімділік пен эскалация арасындағы байланыс әртүрлі белгісіздіктен қашу профильдері бар мәдениеттерде әртүрлі болатынын анықтады.
• Индивидуализм мен Коллективизм: Өзін-өзі ақтау механизмі бірегейлік жеке жетістікке емес, топқа байланысты болған кезде басқаша жұмыс істеуі мүмкін.
• Әмбебап негіз, өзгермелі көрініс: Зерттеулер батырылған шығындар эффектісі мәдениеттер арасында бар екенін растайды, бірақ оның триггерлері мен қарқындылығын мәдени факторлар басқарады.

15. Мифтер мен қате түсініктер

16. Сарапшылардың түсініктері

"Үлкен батпақта тізеге дейін... іс-әрекет барысына құлыпталу, жаманның артынан жақсыны лақтыру бейімділігі шешім қабылдау психологиясындағы ең сенімді тұжырымдардың бірі болып табылады." — Барри М. Стоу, 1976

"Біз үлкен шығындарға ұшырағаннан кейін... біздің қатысуымыз соншалықты зор болады, біз — ұлттық қорлаусыз — толық мақсаттарымызға жетпей тоқтай алмаймыз." — Джордж Болл, Мемлекеттік хатшының орынбасары, 1965 (президент Джонсонға Вьетнам эскалациясы туралы ескертуі)

"Көшбасшылықтың ең әсерлі мысалдары мүмкін емес қиындықтар алдында табандылық танытатындар емес, болашақты сақтау үшін батырылған шығындарды қабылдап, 'жеткілікті' деп айтуға батылы баратындар." — Эскалацияны зерттеуден алынған жиынтық қағида

17. Негізгі тұжырымдар

1. Батырылған шығындар батырылды: Өткен инвестицияларды болашақ әрекеттер арқылы қалпына келтіру мүмкін емес. Олар жалғастыру себептері ретінде емес, тек тарихи деректер ретінде өзекті.

2. Жауапкершілік тұзақты күшейтеді: Біз өзіміз жеке жауап беретін шешімдерге қатысты міндеттемені барынша күшейтеміз, өйткені олардан бас тарту біздің білікті шешім қабылдаушылар ретіндегі өзіндік тұжырымдамамызға қауіп төндіреді.

3. Төрт күш өсуге түрткі болады: Жоба экономикасы (кешіктірілген қайтарым, шығудың жоғары шығындары), психологиялық факторлар (өзін-өзі ақтау, оптимизм), әлеуметтік қысымдар (бет-бейнені сақтау, көшбасшылық нормалар) және құрылымдық кедергілер (инерция, саяси патронаж) барлығы өз үлесін қосады.

4. Парадоксальды түрде, біз міндеттемені өсірушілерге сенеміз: Зерттеулер көрсеткендей, бақылаушылар табандылық танытатын көшбасшыларға жоғары адалдық береді, бұл қисынсыз жалғастыру үшін әлеуметтік ынталандырулар тудырады.

5. Деэскалация (төмендету) дизайнды қажет етеді: Эмоционалдық инвестицияны жеңу үшін ұтымды талдауды күту сирек жұмыс істейді. Алдын ала қабылданған шығындарды шектеу (stop-loss), рөлдерді бөлу және сыртқы шолу қажет.

6. Таза парақтан ойлау көмектеседі: "Мен мұны бүгін бастар ма едім?" деген сұрақ жалғастыруды жаңа шешім ретінде қайта құру арқылы батырылған шығындар психологиясын айналып өтеді.

7. Батпақты жол сөзсіз емес: Хабардарлық, құрылымдық араласулар және мәдени өзгерістер арқылы жеке адамдар мен ұйымдар өз шығындарын қысқартуды және ресурстарды жақсырақ мүмкіндіктерге қайта бөлуді үйрене алады.

18. Қосымша ресурстар

Академиялық мақалалар

• Стоу, Б. М. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27-44.
• Стоу, Б. М. және Росс, Дж. (1987). Behavior in escalation situations: Antecedents, prototypes, and solutions. Research in Organizational Behavior, 9, 39-78.
• Аркес, Х. Р. және Блумер, К. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124-140.
• Кейл, М., және т.б. (2000). A cross-cultural study on escalation of commitment behavior in software projects. MIS Quarterly, 24(2), 299-325.

Кітаптар

• Драммонд, Х. (1996). Escalation in Decision-Making: The Tragedy of Taurus. Oxford University Press.
• Базерман, М. Х. және Мур, Д. А. (2012). Judgment in Managerial Decision Making (8-басылым). Wiley.
• Канеман, Д. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

Кітап тараулары

• Росс, Дж. және Стоу, Б. М. (1993). Organizational escalation and exit: Lessons from the Shoreham Nuclear Power Plant. Academy of Management Journal ішінде, 36(4), 701-732.

19. Жиынтық картасы

Басып шығаруға немесе жылдам анықтамаға жарамды бір беттік визуалды жиынтық

20. Қолданылған терминдер сөздігі

21. Талқылау сұрақтары

Кітап клубтары, сыныптар немесе өзін-өзі талдау үшін:

1. Сіз "жаманның артынан жақсыны лақтырған" (босқа шығындалған) кезіңізді анықтай аласыз ба? Артқа қарасаңыз, инвестицияңызды сақтауға не түрткі болды?

2. Зерттеу көрсеткендей, біз "берілгендерге" қарағанда міндеттемені өсіретін көшбасшыларға көбірек сенеміз. Бұл әділетті ме? Көшбасшылық шешімдерді қалай бағалауымыз керек?

3. Concorde және Вьетнам соғысы — кең ауқымды мысалдар. Адамдар өздерінің мансабында немесе қарым-қатынасында қандай жеке "Конкордтарды" құруы мүмкін?

4. Егер батырылған шығындар туралы ойлау кейде көмектессе (қиын мақсаттар үшін табандылықты қамтамасыз ете отырып), біз сау табандылықты қисынсыз эскалациядан қалай ажыратамыз?

5. Ұйымдар жиі "ешқашан берілмеуді" атап өтеді. Оның орнына олар ақылды түрде бас тартуды бағалайтын мәдениеттерді қалай құра алар еді?