Įsipareigojimų eskalavimas (Neatgaunamų sąnaudų klaida)

Trumpai

1. Trumpa santrauka

Kai į kažką investuojame daug laiko, pinigų ar pastangų, mums be galo sunku pasitraukti – net kai tęsti nebėra jokios racionalios prasmės. Dėl šio šališkumo mes „metame gerus pinigus paskui blogus“, dvigubai stipriau įsikimbame į žlungančius projektus, santykius ar sprendimus būtent dėl to, ką jau įdėjome, užuot objektyviai įvertinę, ar tęsimas iš tikrųjų atsipirks.

2. Mokslinis pagrindas

2.1. Atradimas ir istorija

• Kada pirmą kartą buvo nustatytas šis šališkumas? Nors tendencija „mesti gerus pinigus paskui blogus“ tautosakoje buvo žinoma šimtmečius, oficialiai kaip atskiras psichologinis konstruktas jis buvo identifikuotas 1976 m. Barry M. Stawo.
• Kas paskatino jo atradimą? Stawas metė iššūkį organizacinėje elgsenoje vyravusiai prielaidai, kad administratoriai natūraliai atšauks sprendimus, sukėlusius neigiamas pasekmes.
• Kaip vystėsi mūsų supratimas? Iš pradžių suformuluotas tik kaip individuali psichologija (savęs pateisinimas), 1987 m. modelis buvo išplėstas, įtraukiant socialinius, struktūrinius ir su projektu susijusius veiksnius. Šiuolaikiniai tyrimai pridėjo tarpkultūrines perspektyvas ir neurologinius matmenis.
• Svarbiausi etapai: Stawo 1976 m. straipsnis, Staw ir Ross 1987 m. keturių determinantų modelis, Arkes ir Blumer 1985 m. neatgaunamų sąnaudų eksperimentai bei XXI amžiaus tarptautinės replikacijos studijos.

2.2. Pagrindiniai tyrėjai

2.3. Svarbiausi tyrimai

„Iki kelių didžiajame purve“ („Knee-Deep in the Big Muddy“, Staw, 1976)

Staw sukūrė vaidmenų žaidimo eksperimentą su 240 verslo studijų bakalaurantų, kurie atliko hipotetinės „Adams & Smith Company“ finansų viceprezidento vaidmenį. 2x2 faktorinio dizaino metu buvo manipuliuojama asmenine atsakomybe (didelė ar maža) ir sprendimo pasekmėmis (teigiamos ar neigiamos).

Subjektai, kuriems teko didelė atsakomybė, paskirstė 10 mln. dolerių MTEP lėšų vienam iš dviejų padalinių ir parašė memorandumą, gindami savo pasirinkimą. Gavę atgalinį ryšį apie sėkmę arba nesėkmę, visi subjektai atliko antrąjį 20 mln. dolerių paskirstymą.

Pagrindinis atradimas: Asmeniškai atsakingi už nepavykusį sprendimą subjektai antrajame etape investavo žymiai daugiau (vidurkis = 13,07 mln. dolerių) nei tie, kuriems pasisekė arba kurie nebuvo atsakingi. Tai patvirtino savęs pateisinimo mechanizmą – neigiamas grįžtamasis ryšys sukūrė kognityvinį disonansą, kurį subjektai sprendė eskaluodami įsipareigojimą.

„Tuščio radaro“ eksperimentai (The Radar Blank Experiments, Arkes & Blumer, 1985)

Subjektai gavo vieną iš dviejų scenarijų:

• Scenarijus A (Neatgaunamos sąnaudos): Jūs investavote 9 mln. dolerių iš 10 mln. biudžeto (90% baigta). Konkurentas paleidžia pranašesnį lėktuvą. Ar išleisite paskutinį 1 mln. dolerių užbaigimui?
• Scenarijus B (Jokių neatgaunamų sąnaudų): Jūs dar neišleidote jokių pinigų. Konkurentas paleidžia pranašesnį lėktuvą. Ar išleisite 1 mln. dolerių prastesniam lėktuvui?

Nepaisant vienodų ekonominių rezultatų (išleisti 1 mln. dolerių prastesniam produktui), subjektai A scenarijuje didžiąja dalimi nusprendė tęsti, o B scenarijuje nusprendė netęsti. Tai išskyrė neatgaunamų sąnaudų efektą kaip atskirą psichologinį reiškinį.

Dolerio aukcionas (The Dollar Auction, Shubik, 1971)

Aukcionuojamas 1 dolerio banknotas su kabliuku: antras didžiausias statymas turi būti apmokėtas, bet asmuo negauna nieko. Statymams artėjant prie 1 dolerio, dinamika keičiasi nuo naudos maksimizavimo į nuostolių minimizavimą. Dalyvis, statantis 90 centų, geriau statys 1,05 dolerio (prarasdamas tik 5 centus), nei pasitrauks (prarasdamas 90 centų). Tai sukelia kainų karą, kuris dažnai viršija prizo vertę – užfiksuota atvejų, kai studentai mokėdavo daugiau nei 200 dolerių už vieną dolerį.

2.4. Neurologinis pagrindas

• Kognityvinio disonanso aktyvavimas: Gavus neigiamą atsiliepimą apie asmeninį sprendimą, smegenys patiria konfliktą tarp savivokos (kompetentingo sprendimų priėmėjo) ir realybės (sprendimas nepavyko). Eskalavimas padeda sumažinti šį nemalonų disonansą.
• Nuostolių vengimo grandinės: Migdolinis kūnas ir susijusios struktūros apdoroja galimus nuostolius kaip psichologiškai reikšmingesnius nei lygiavertį pelną, todėl „nuostolių nurašymas“ tampa neproporcingai skausmingas.
• Patvirtinimo šališkumo kilpos: Schultze ir Schulz-Hardt tyrimai rodo, kad eskalavimas apima šališką informacijos paiešką – sprendimų priėmėjai aktyviai ieško informacijos, palaikančios tęstinumą, ir atmeta informaciją, palaikančią pasitraukimą.
• Apdovanojimų prognozavimo klaidos: Dopaminerginė sistema atsisakymą gali interpretuoti kaip nuolatinį praradimą, o tęstinumas išlaiko būsimo atlygio galimybę, net kai tikimybės yra nepalankios.

3. Evoliucinė kilmė

• Atkaklumas kaip išlikimas: Protėvių aplinkoje atkaklumas dažnai lemdavo išlikimą. Baigti medžioklę, pastatyti pastogę ar išlaikyti teritoriją reikėjo ilgalaikių pastangų nepaisant nesėkmių. Per greitas pasidavimas reiškė užtikrintą pražūtį.
• Išteklių trūkumas: Kai išteklių buvo mažai ir jie buvo sunkiai gaunami, investicijos atsisakymas reiškė katastrofišką nuostolį. Instinktas apsaugoti neatgaunamas sąnaudas galėjo būti adaptyvus, kai pradėti iš naujo dažnai būdavo neįmanoma.
• Socialinis signalizavimas: Atkaklumas rodė patikimumą potencialiems partneriams ir sąjungininkams. Tyrimai rodo, kad stebėtojai labiau pasitiki „eskalatoriais“ nei „pasiduodančiais“, o tai rodo evoliucinį polinkį nuoseklumui.
• Neatitikimo problema: Šis šališkumas greičiausiai tapo neadaptyvus šiuolaikinėje aplinkoje, kurioje apstu galimybių, pasitraukimo išlaidos dažnai būna mažesnės nei tęsimo išlaidos, ir įmanomas racionalus išteklių perskirstymas.
• Energijos taupymo paradoksas: Nors smegenys paprastai tausoja kognityvinę energiją per euristikas, eskalavimas atspindi nesėkmės režimą, kai trumpinys („Aš per daug investavau, kad mesčiau“) užkerta kelią pastangų reikalaujančiai analizei, reikalingai atpažinti nuostolingą pasiūlymą.

4. Kaip šis šališkumas pasireiškia

4.1. Kasdieniniame gyvenime

• Prasto filmo žiūrėjimas iki galo: Likimas žiūrėti baisų filmą, nes „Aš jau praleidau valandą“
• Santykių tęsimas: Pasilikimas nelaiminguose santykiuose dėl „mūsų kartu praleistų metų“
• Neskaitytų knygų baigimas: Vertimas save skaityti knygas, kurios jums nepatinka, nes „jau perskaitėte pusę“
• Laukimas eilėje: Atsisakymas palikti ilgą eilę, nes „jau tiek ilgai laukėte“
• „Pasidaryk pats“ projektai: Tolesnis daikto taisymas seniai po to, kai jį pakeisti būtų buvę pigiau
• Sporto klubo abonementai: Nenaudojamų abonementų išlaikymas dėl sumokėto registracijos mokesčio

4.2. Darbe

• Projektų tęsimas: Komandos stumia į priekį akivaizdžiai žlungančius projektus dėl ankstesnių ketvirčių investicijų
• Darbuotojų išlaikymas: Vadovai neproporcingai daug išteklių investuoja į prastai dirbančius darbuotojus, kuriuos asmeniškai pasamdė
• Strategijos atkaklumas: Lyderiai atsisako keisti žlungančias strategijas, nes viešai joms įsipareigojo
• Susitikimų trukmė: Neproduktyvių susitikimų prailginimas, nes „mes čia jau dvi valandas“
• Samdymo sprendimai: Kandidatų stūmimas per interviu etapus dėl jau investuoto laiko jų vertinimui

4.3. Versle ir rinkodaroje

• Produkto kūrimo spąstai: Tolesnis produktų, nepritaikytų rinkai, kūrimas dėl jau išleistų MTEP lėšų
• Prenumeratų modeliai: Įmonės išnaudoja neatgaunamų sąnaudų psichologiją, taikydamos pradinius mokesčius, žinodamos, kad klientai ilgiau išliks, siekdami „pateisinti“ pradinį mokėjimą
• Lojalumo programos: Taškai ir statuso lygiai sukuria psichologines neatgaunamas sąnaudas, didinančias perėjimo pas kitą tiekėją išlaidas
• Nemokami bandymai: Laiko investavimas į produkto mokymąsi sukuria neatgaunamas sąnaudas, skatinančias konversiją
• Megaprojektų katastrofos: Berlyno Brandenburgo oro uosto biudžetas išaugo nuo 2,83 mlrd. iki daugiau nei 7 mlrd. eurų, o pareigūnai teigė, kad jis buvo „per toli pažengęs, kad jį sustabdytų“

4.4. Politikoje ir žiniasklaidoje

• Karinis eskalavimas: Vietnamo karas parodo makro lygio eskalavimą. Valstybės sekretoriaus pavaduotojas George'as Ballas įspėjo prezidentą Johnsoną: „Kai patirsime didelių nuostolių... mūsų įsitraukimas bus toks didelis, kad mes negalėsime – be nacionalinio pažeminimo – sustoti, kol nepasieksime visų savo tikslų.“
• Politikos atkaklumas: Politikai ir toliau palaiko žlungančią politiką, kad išvengtų pripažinti klaidą rinkėjams
• Kampanijos išlaidos: Kandidatai toliau skiria išteklius pralaiminčioms varžyboms dėl jau išleistų lėšų
• Nacionalinio prestižo projektai: „Concorde“ buvo tęsiamas nepaisant ekonominio neįmanomumo, nes atšaukimas reikštų „nacionalinį pažeminimą“
• Žiniasklaidos naratyvo investicijos: Naujienų organizacijos gali atkakliai tęsti istorijas, kurios byra, dėl jau įdėtų žurnalistinių išteklių

4.5. Sveikatos apsaugoje

• Gydymo tęsimas: Neefektyvaus gydymo tęsimas dėl laiko ir diskomforto, kurį pacientai jau patyrė
• Diagnostinis įsipareigojimas: Gydytojai gali priešintis diagnozių keitimui po to, kai investavo pastangas į konkretų diagnostikos kelią
• Klinikiniai tyrimai: Rėmėjai gali tęsti tyrimus po to momento, kai tarpiniai rezultatai rodo jų beprasmybę
• Pacientų atitiktis: Pacientai gali toliau vartoti vaistus, sukeliančius stiprų šalutinį poveikį, nes jie „jau taip ilgai juos vartoja“
• Chirurginiai sprendimai: Rizikingų operacijų vykdymas dėl jau atlikto pasirengimo

4.6. Finansuose ir investavime

• Nuostolingų akcijų laikymas: Klasikinis „nuostolių vengimo“ modelis – atsisakymas parduoti pingančias akcijas, kad būtų išvengta nuostolių „užfiksavimo“
• Rizikos kapitalo spąstai: „SoftBank“ investavo milijardus į „WeWork“, o po to, kai nepavyko IPO, suorganizavo 9,5 mlrd. dolerių gelbėjimo paketą, užuot priėmęs nuostolius. Masayoshi Son prisipažino, kad jis „užmerkė akis“ į problemas.
• Nekilnojamojo turto plėtra: „Evergrande“ krizė parodo, kaip vystytojai eskalavo svertus ir plėtrą remdamiesi prielaida, kad ankstesnės investicijos atsipirks
• Prekybos pozicijos: Vidurkinimas į apačią pralaiminčiose pozicijose, paverčiantis nedidelius nuostolius katastrofiškais
• Biudžeto viršijimas: IT ir infrastruktūros projektai nuolat viršija biudžetus 100-200%, nes kiekvienas išlaidų viršijimas pasitinkamas papildomu finansavimu, o ne atšaukimu

5. Realaus pasaulio atvejų analizės

1 atvejo analizė: „Concorde“ — „Per brangus, kad žlugtų“

• Kontekstas: Pradėtas 1962 m. kaip įpareigojanti sutartis tarp Didžiosios Britanijos ir Prancūzijos vyriausybių sukurti viršgarsinį keleivinį lėktuvą.
• Kas nutiko: Iki 1973 m. naftos krizė keturgubai padidino degalų kainas, o viršgarsinio sprogimo draudimai panaikino daugumą maršrutų. Komercinis perspektyvumas tapo matematiškai neįmanomas. Vis dėlto projektas buvo tęsiamas.
• Šališkumas veiksme: Sutartyje nebuvo pasitraukimo sąlygos (struktūrinis determinantas). Pasitraukimas sukeltų diplomatinius incidentus. Lėktuvas simbolizavo Europos technologinį prestižą (socialinis determinantas). Išlaidos išaugo nuo 70 mln. svarų iki daugiau nei 1,3 mlrd. svarų.
• Pasekmės: Lėktuvas skraidė 27 metus, aptarnaudamas nišinę prabangos rinką, tačiau niekada nepadengė kūrimo išlaidų. Jis išlieka technologiniu stebuklu ir politinių spąstų paminklu.
• Išmoktos pamokos: Į didelius įsipareigojimus turi būti įtrauktos pasitraukimo sąlygos. Nacionalinis prestižas gali užgožti ekonominį racionalumą. „Neatgaunamos sąnaudos“ ekonomikos literatūroje tapo žinomos kaip „Concorde klaida“.

2 atvejo analizė: Šoremo (Shoreham) atominė elektrinė — 5 milijardai dolerių už nulį vatų

• Kontekstas: Pasiūlė 1966 m. Long Ailendo apšvietimo bendrovė (LILCO), numatytas biudžetas – 75 mln. dolerių.
• Kas nutiko: Po avarijos Trijų mylių saloje (1979 m.), taisyklės smarkiai pasikeitė. Visuomenės pasipriešinimas išaugo. LILCO atkakliai dirbo 23 metus, skatinama tikėjimo, kad užbaigus statybas, reguliavimo institucijos bus priverstos leisti eksploatuoti. Kaina išaugo iki daugiau nei 5 milijardų dolerių.
• Šališkumas veiksme: „Užbaigimo efektas“ – tikėjimas, kad baigtas produktas turi būti leidžiamas eksploatuoti. Projekto determinantas, susijęs su „uždarymo išlaidomis“, paskatino LILCO patikėti, kad sustabdyti yra brangiau nei baigti.
• Pasekmės: Jėgainė buvo baigta statyti, bet niekada nepagamino nei vieno vato komercinės elektros energijos. Ji negalėjo atitikti evakuacijos reikalavimų ir buvo uždaryta. Išlaidos buvo perkeltos vartotojams dešimtmečiams.
• Išmoktos pamokos: Užbaigtas nenaudingas turtas yra brangiausias rezultatas. Reguliavimo aplinka gali visam laikui paneigti ekonomines prielaidas. Užbaigimas nėra tolygu sėkmei.

3 atvejo analizė: „WeWork“ ir „SoftBank“ — Rizikos kapitalo eskalavimas

• Kontekstas: „SoftBank“ investavo milijardus į „WeWork“, vertindama nekilnojamojo turto nuomos bendrovę 47 milijardais dolerių.
• Kas nutiko: „WeWork“ prarado 900 milijonų dolerių pirmąjį 2019 m. pusmetį, valdymas buvo chaotiškas. Po to, kai nepavykęs IPO atskleidė esminius trūkumus, „SoftBank“ suorganizavo 9,5 mlrd. dolerių gelbėjimą, užuot priėmęs nuostolius.
• Šališkumas veiksme: Masayoshi Son reputacija kaip vizionieriaus (socialinis determinantas) ir jau investuotas didžiulis kapitalas (neatgaunamos sąnaudos) padarė psichologiškai neįmanoma leisti įmonei žlugti.
• Pasekmės: Didžiuliai papildomi nuostoliai. Gelbėjimas labiau atidėjo, nei užkirto kelią susidurti su struktūrinėmis įmonės problemomis.
• Išmoktos pamokos: „Dvigubas statymas“ siekiant išsaugoti pradinį statymą yra klasikinis eskalavimo elgesys. Reputacijos apsauga gali paskatinti neracionalius investicinius sprendimus.

Istorinis pavyzdys: Vietnamo karas

Amerikos įsitraukimas į Vietnamą yra bene tragiškiausias didelio masto eskalavimo pavyzdys. Įsipareigojimas augo palaipsniui – nuo patarėjų iki sausumos karių iki masinio bombardavimo – kiekvienas etapas buvo pateisinamas ankstesnio etapo investicijomis.

Valstybės sekretoriaus pavaduotojas George'as Ballas 1965 m. atvirai įvardijo šiuos spąstus, perspėdamas, kad atsiradus didelių aukų skaičiui, nacionalinis pažeminimas neleis pasitraukti nepaisant karinės realybės. Pagrindimas pasikeitė iš „laimėti“ į „pagerbti mirusiuosius“ – investuoti daugiau gyvybių, kad būtų pateisintos jau prarastos gyvybės.

Karas tęsėsi praėjus metams po to, kai vidinė analizė rodė, jog pergalė neįmanoma, skatinamas baimės pasirodyti silpnam (socialinis determinantas) ir nuolatinio tikėjimo, kad „dar šiek tiek spaudimo“ palauš priešą (optimizmo šališkumas).

6. Šio šališkumo kaina

6.1. Asmeninės išlaidos

• Iššvaistytas laikas pasmerktuose santykiuose: Metai, praleisti „bandant išsaugoti santykius“, kurie galėjo būti investuoti į labiau derančias partnerystes
• Nuolatinis stresas: Psichologinė našta, ginant žlungančius sprendimus
• Prarastos galimybės: Į žlungančius sumanymus supilti ištekliai negali būti investuoti į perspektyvias alternatyvas
• Žala tapatybei: Galiausiai nesėkmės tampa nenuginčijamos, dažnai pridarydamos didesnės žalos savivokai nei ankstyvas prisipažinimas
• Finansinis žlugimas: Asmenys gali prarasti viską, vaikydamiesi praradimų lošiant, prekiaujant ar žlungant verslui

6.2. Profesinės išlaidos

• Karjeros žlugimas: Buvimas siejamam su žlugusiais projektais, kurie truko per ilgai
• Prarastas patikimumas: Galiausiai eskalavimas baigiasi – dažnai su didesne žala reputacijai, nei būtų padaręs ankstyvas nutraukimas
• Išteklių išeikvojimas: Žlungantiems iniciatyvoms išnaudoti biudžetai ir personalas nepasiekiami perspektyviems sumanymams
• Organizacinė trauma: Komandos, priverstos tęsti akivaizdžiai pasmerktus projektus, patiria perdegimą ir cinizmą
• Konkurencinis nepranašumas: Kol ištekliai maitina žlungančius projektus, konkurentai žengia į priekį

6.3. Visuomeninės išlaidos

• Infrastruktūros švaistymas: Projektai, tokie kaip Berlyno Brandenburgo oro uostas, kainuoja milijardus viešųjų lėšų, tuo pačiu pristatydami vėluojančią ar sumažintą vertę
• Karinės katastrofos: Vietnamo karas kainavo 58 000 amerikiečių gyvybių ir milijonus Vietnamo aukų, pailgintas eskalacijos psichologijos
• Ekonominės krizės: „Evergrande“ žlugimas, kurstomas skolų ir plėtros eskalavimo, kelia grėsmę platesniam ekonominiam stabilumui
• Žala aplinkai: Tokie projektai kaip Šoremas reprezentuoja didžiulį išteklių sunaudojimą už nulinį produktyvų rezultatą
• Politinė disfunkcija: Lyderiai, įstrigę žlungančioje politikoje, negali spręsti tikrų problemų

6.4. Statistinis poveikis

• IT projektų biudžeto viršijimas: Tyrimai rodo, kad didelių IT projektų biudžetas vidutiniškai viršijamas 45%, o eskalavimas įvardijamas kaip pagrindinė to priežastis
• Megaprojektų nesėkmių dažnis: Tyrimai rodo, kad 90% megaprojektų patiria išlaidų viršijimą, tvarkaraščių vėlavimą arba abu šiuos dalykus
• Berlyno Brandenburgo oro uostas: 7 mlrd. eurų galutinė kaina, palyginti su 2,83 mlrd. eurų biudžetu (147% viršijimas); 9 metų vėlavimas
• Šoremas: 6566% išlaidų viršijimas (nuo 75 mln. iki 5 mlrd. dolerių) už nulinę produktyvią išeigą
• Dolerio aukciono eksperimentai: Kontroliuojamomis sąlygomis statymai nuolat viršija turto vertę 200% ar daugiau

7. Paslėpta nauda

Ne visi šališkumai yra grynai neigiami – kai kurie tarnauja naudingiems tikslams

• Teisėtas atkaklumas: Daugelis vertingų projektų susiduria su laikinomis nesėkmėmis. Šiek tiek atsparumo neigiamam grįžtamajam ryšiui būtina norint atlikti sunkų, bet vertingą darbą.
• Pasitikėjimo signalizavimas: Sleesmano ir kolegų tyrimai rodo, kad stebėtojai atkakliems sprendimų priėmėjams priskiria didesnį sąžiningumą ir geranoriškumą. Šis „patikimumo signalas“ turi tikrą socialinę vertę.
• Užbaigimo motyvacija: Šis šališkumas suteikia motyvacinės energijos užbaigti užduotis, kurių kitu atveju būtų buvę per anksti atsisakyta.
• Santykių investicijos: Kai kurie neatgaunamų sąnaudų apmąstymai gali palaikyti santykių stabilumą, užkirsdami kelią žmonėms atsisakyti partnerysčių po pirmo sunkumo.
• Kompromisas: Šališkumas egzistuoja, nes iš tikrųjų sunku atskirti „laikiną nesėkmę“ nuo „esminės nesėkmės“. Euristika, palanki atkaklumui, kartais klys, tačiau gali būti pakankamai dažnai teisinga, kad turėtų adaptyvią vertę.
• Įspėjimas dėl per ankstyvo atsisakymo: Be tam tikro jautrumo neatgaunamoms sąnaudoms žmonės gali per lengvai atsisakyti projektų, niekada neužbaigdami nieko sunkaus.

8. Įsivertinimas: ar turite šį šališkumą?

8.1. Įspėjamųjų ženklų kontrolinis sąrašas

• Dažnai pagaunu save sakantį: „Per toli nuėjau, kad dabar pasiduosiu“
• Baigiu knygas, filmus ar maistą, kuriais nesimėgauju, vien todėl, kad jau pradėjau
• Laikau vertę praradusias investicijas, laukdamas, kol „atsigriebsiu ir išeisiu ant nulio“
• Likau darbe ar santykiuose ilgiau nei turėčiau dėl „investuoto laiko“
• Jaučiu fizinį diskomfortą vien pagalvojęs apie daikto, už kurį sumokėjau, „iššvaistymą“
• Tęsiu darbus, net kai nauja informacija rodo, jog jie nebus sėkmingi
• Sprendimus apie ateitį priimu remdamasis daugiausia ankstesnėmis investicijomis
• Jaučiuosi asmeniškai puolamas, kai kas nors pasiūlo atsisakyti to, ką pradėjau
• Laukiau ilgose eilėse arba telefonu, užuot bandęs ieškoti alternatyvų
• Dar stipriau gyniau savo sprendimą sužinojęs, kad jis patyrė nesėkmę

Vertinimas:

• 0–2 pažymėti: mažas jautrumas
• 3–5 pažymėti: vidutinis jautrumas
• 6–8 pažymėti: didelis jautrumas
• 9–10 pažymėti: labai didelis jautrumas

8.2. Savirefleksijos klausimai

1. Pagalvokite apie neseniai priimtą sprendimą kažką tęsti. Ar jūsų argumentai buvo orientuoti į ankstesnes investicijas, ar į būsimą naudą?
2. Kada paskutinį kartą atsisakėte kažko reikšmingo? Kaip jautėtės? Ar rezultatas iš tikrųjų buvo toks blogas, kaip bijojote?
3. Ar jums lengviau patarti kitiems „nurašyti savo nuostolius“, nei tai padaryti pačiam?
4. Kaip reaguojate, kai kas nors kvestionuoja jūsų priimtą sprendimą? Ar tampate gynybiškas?
5. Ar draugai ar kolegos kada nors užsiminė, kad laikotės įsikibęs į dalykus per ilgai?

8.3. Greitas diagnostinis scenarijus

Scenarijus: Praleidote šešis mėnesius ir išleidote 15 000 dolerių renovuodami namą, kurį planavote perparduoti. Ką tik sužinojote, kad dėl naujo greitkelio projekto rajoninė rinka žlugo, ir panašūs namai parduodami 20 000 dolerių pigiau nei tikėjotės. Apskaičiavote, kad renovacijai užbaigti reikės dar 5000 dolerių.

Kaip reaguotumėte?

• A) „Jau įdėjau 15 000 dolerių ir šešis mėnesius – privalau jį užbaigti ir parduoti, kad atgaučiau bent dalį.“ → Didelis jautrumas
• B) „Tikriausiai turėčiau baigti, nes jau esu taip arti, bet man reikia apie tai geriau pagalvoti.“ → Vidutinis jautrumas
• C) „15 000 dolerių prarasta bet kuriuo atveju. Vienintelis klausimas yra tas, ar išleidus dar 5000 dolerių situacija pagerės ar pablogės.“ → Mažas jautrumas

9. Kaip atpažinti šį šališkumą kituose

9.1. Elgesio rodikliai

• Gynybinė pozicija: Tapa akivaizdžiai nepatogu, kai kvestionuojama projekto sėkmė
• Selektyvus dėmesys: Pabrėžia nedidelius teigiamus signalus ir ignoruoja didelius neigiamus
• Istorinis dėmesys: Argumentuose nuolat remiamasi praeities investicijomis, o ne ateities perspektyvomis
• Palaipsniniai prašymai: Nuolat prašoma „dar truputėlio“, užuot pateikus bendrus numatomus poreikius
• Kaltės perkėlimas: Problemos priskiriamos laikiniems išoriniams veiksniams, o ne esminiams trūkumams

9.2. Pokalbių „raudonos vėliavos“

Frazės, kurias sako žmonės, veikiami šio šališkumo:

• „Mes nuėjome per toli, kad dabar sugrįžtume“
• „Pagalvokite apie visą laiką / pinigus, kuriuos jau investavome“
• „Mums tiesiog reikia dar šiek tiek erdvės įsibėgėti“
• „Būtų gaila sustoti dabar“
• „Negalime leisti, kad visas šis darbas būtų veltui“

Argumentų tipai, kuriuos jie pateikia:

• Pabrėžia užbaigimo procentą, o ne sėkmės tikimybę
• Lygina tęsimo kainą su visa ankstesne investicija, o ne su alternatyvomis

Klausimai, kurių jie vengia:

• „Jei šiandien pradėtume nuo nulio, ar pradėtume šį projektą?“
• „Kas turėtų būti tiesa, kad mes sustotume?“

9.3. Situacijos paleidikliai

• Asmeninė atsakomybė: Eskalavimas dramatiškai padidėja, kai asmuo buvo atsakingas už pradinį sprendimą
• Viešas įsipareigojimas: Viešai paskelbus apie sprendimą, sustiprėja poreikis jį pagrįsti
• Tapatybės investicija: Projektus, susijusius su profesine reputacija ar savivoka, sunkiau palikti
• Artėjantis užbaigimas: „90% atlikta“ fazė yra ypač pavojinga – žmonės daro prielaidą, kad baigti yra pigiau nei sustoti
• Konkurencinis spaudimas: Rivalitetas (kaip „Dolerio aukcione“) smarkiai padidina eskalavimą
• Organizacinė kultūra: Aplinkos, kurios baudžia „pasiduodančius“ ir švenčia „atkaklumą“, sustiprina šališkumą

10. Kognityvinio iššališkavimo strategijos

10.1. Skubūs metodai

• „Švaraus lapo“ testas: Paklauskite: „Jei dar nieko nebūčiau investavęs, ar šiandien su tokiomis perspektyvomis pradėčiau šį projektą?“
• Analizė nuo nulio: Vertinkite tik būsimas išlaidas ir naudą, ankstesnes investicijas traktuodami kaip istorinius duomenis
• Patarėjo perspektyva: Paklauskite: „Ką aš patarčiau draugui tokioje situacijoje?“
• Pasitraukimo kriterijų patikrinimas: Jei anksčiau nustatėte „stop-loss“ (nuostolių stabdymo) kriterijus, patikrinkite, ar jie buvo pasiekti
• Atskirkite sprendimus: Sprendimas pradėti buvo vienas sprendimas; sprendimas tęsti yra kitas sprendimas, reikalaujantis naujos analizės

10.2. Ilgalaikės strategijos

• Išankstinis įsipareigojimas pasitraukimo kriterijams: Prieš pradėdami projektus, nustatykite konkrečias sąlygas, kuriomis sustosite nepriklausomai nuo investicijų
• Nesėkmių normalizavimas: Ugdykite mąstymą, kuris skiria „vykdymo nesėkmę“ (prastas valdymas) ir „hipotezės nesėkmę“ (galimybės nebuvo) – pastaroji yra vertinga informacija, o ne gėda
• Praktikuokite mažus atsisakymus: Ugdykite psichologinį raumenį sąmoningai atsisakydami smulkių neatgaunamų sąnaudų (išeikite iš prasto filmo, uždarykite nepabaigtą knygą)
• Stebėkite realius rezultatus: Veskite sprendimų tęsti ir atsisakyti bei jų rezultatų apskaitą, kad sukalibruotumėte savo vertinimą
• Ugdykite intelektualinį nuolankumą: Reguliariai priminkite sau, kad klaidingas pradinis sprendimas neatspindi jūsų kaip asmens vertės

10.3. Aplinkos dizainas

• Atskirkite siūlytojo ir vertintojo vaidmenis: Asmuo, pasiūlęs projektą, neturėtų būti vienintelis vertintojas, ar jį tęsti
• Sukurkite formalius peržiūros etapus: Suplanuokite privalomus sprendimų priėmimo taškus su realia galimybe nutraukti veiklą
• Biudžetas kaip įsipareigojimo mechanizmas: Nustatykite bendrus biudžetus prieš pradedant; kai jis išnaudojamas, numatytasis nustatymas yra nutraukimas, o ne atnaujinimas
• Sukurkite „velnio advokato“ vaidmenis: Oficialiai paskirkite asmenį, kuris peržiūros metu ginčytųsi prieš tęstinumą
• Išoriniai auditai: Pasitelkite trečiąsias šalis, kurios neturi psichologinių investicijų, įvertinti žlungančius projektus

10.4. Kada ieškoti išorinio indėlio

• Kai jaučiatės gynybiškai: Stiprios emocinės reakcijos į pasiūlymus sustoti rodo, kad gali veikti šališkumas
• Prieš peržengiant pagrindines investicijų ribas: Prieš įsipareigojant reikšmingiems papildomiems ištekliams
• Kai kiti kvestionuoja: Jei keli žmonės siūlo atkreipti dėmesį, kad jūs eskaluojate, atidžiai klausykitės
• Po neigiamo grįžtamojo ryšio: Kai nauja informacija yra akivaizdžiai neigiama, bet jūs jaučiate potraukį tęsti
• Iš žmonių, neturinčių intereso: Prašykite patarimo specialiai tų, kurie negaus jokios naudos iš jūsų veiklos tęsimo

11. Praktiniai pratimai

1 pratimas: Neatgaunamų sąnaudų auditas

• Tikslas: Nustatyti dabartinius eskalavimo modelius jūsų gyvenime
• Reikalingas laikas: 45 minutės
• Reikalingos medžiagos: Popierius, rašiklis, dabartinių įsipareigojimų sąrašas
• Sunkumo lygis: Pradedantiesiems
• Instrukcijos:
  1. Išvardykite visus svarbius nuolatinius įsipareigojimus (projektus, santykius, investicijas, prenumeratas)
  2. Prie kiekvieno užrašykite: bendrą iki šiol investuotą sumą, numatomas būsimas išlaidas, realią norimo rezultato tikimybę
  3. Į kiekvieną nuoširdžiai atsakykite: „Jei dar nebūčiau nieko investavęs, ar pradėčiau tai šiandien?“
  4. Nustatykite elementus, kuriuose atsakymas yra „ne“, bet vis tiek tęsiate
  5. Šiems punktams parašykite trumpą planą: tęsti su nauja strategija, iš naujo derėtis dėl sąlygų arba nutraukti
• Refleksijos klausimai:
  • Kurie dalykai jus nustebino?
  • Kokios emocijos kilo svarstant apie nutraukimą?
  • Kokį dėsningumą pastebite srityse, kuriose esate linkę eskaluoti?
• Dažnumas: Kas ketvirtį

2 pratimas: Planavimas prieš mirtį (Pre-Mortem Planning)

• Tikslas: Sukurti pasitraukimo kriterijus prieš aktyvuojantis eskalavimo psichologijai
• Reikalingas laikas: 30 minučių vienam projektui
• Reikalingos medžiagos: Projekto dokumentacija, kalendorius
• Sunkumo lygis: Vidutinis
• Instrukcijos:
  1. Kiekvieno reikšmingo įsipareigojimo pradžioje įsivaizduokite, kad jis visiškai žlugo
  2. Užrašykite, kokie signalai rodytų, jog nesėkmė tampa tikėtina
  3. Nurodykite konkrečius, išmatuojamus kriterijus (datas, skaičius, gaires)
  4. Užfiksuokite: „Jei X neįvyks iki Y datos, rimtai svarstysiu apie nutraukimą“
  5. Suplanuokite kalendoriaus priminimus peržiūros datoms
• Refleksijos klausimai:
  • Ar buvo sunku įsivaizduoti nesėkmę? Kodėl?
  • Ar jūsų kriterijai pakankamai konkretūs, kad būtų galima imtis veiksmų?
  • Kaip jūs prisiimsite atsakomybę?
• Dažnumas: Bet kurio reikšmingo projekto pradžioje

3 pratimas: Patarėjo sukeitimas

• Tikslas: Pasiekti perspektyvos pasikeitimą, mažinantį eskalavimą
• Reikalingas laikas: 20 minučių
• Reikalingos medžiagos: Draugas, susidūręs su panašia dilema
• Sunkumo lygis: Pradedantiesiems
• Instrukcijos:
  1. Raskite draugą, kuriam reikia priimti sprendimą dėl tęsimo
  2. Kiekvienas iš jūsų apibūdina savo situaciją kitam
  3. Kiekvienas pataria kitam, ką jis turėtų daryti
  4. Atkreipkite dėmesį: ar jūsų patarimas draugui skiriasi nuo jūsų pačių elgesio?
  5. Aptarkite, kodėl išorinė perspektyva atrodo kitokia
• Refleksijos klausimai:
  • Kodėl lengviau būti racionaliam dėl kitų neatgaunamų sąnaudų?
  • Ką sužinojote iš savo draugo perspektyvos į jūsų situaciją?
  • Ar paklausysite savo paties patarimo?
• Dažnumas: Kaskart susidūrus su reikšmingu sprendimu dėl tęsimo

Kasdienė praktika

„Ar pradėčiau tai šiandien?“ patikrinimas

Bent kartą per dieną, kai pastebite, kad kažką tęsiate iš inercijos, stabtelėkite ir paklauskite: „Jei to dar nedaryčiau, ar pasirinkčiau pradėti šiandien?“

• Rekomenduojama trukmė: 2 minutės patikrinimui
• Geriausias paros laikas: Kaskart, kai pastebite pasipriešinimą kažką sustabdyti
• Kaip sekti pažangą: Veskite paprastą sąskaitą, kiek kartų uždavėte šį klausimą ir kiek kartų pakeitėte kursą

Savaitinis iššūkis

Sąmoningas atsisakymas

Kiekvieną savaitę sąmoningai atsisakykite vienos nedidelės neatgaunamos sąnaudos: išeikite iš filmo, kuriuo nesimėgaujate, atiduokite knygą, kurios neskaitote, atšaukite prenumeratą, kurios nenaudojate.

• Laukiami rezultatai po 4 savaičių: Sumažėjęs emocinis pasipriešinimas atsisakant didesnių neatgaunamų sąnaudų; aiškesnis skirtumas tarp „Aš to noriu“ ir „Aš į tai investavau“
• Žurnalų pildymo raginimai apmąstymams:
  • Ko aš šią savaitę atsisakiau?
  • Kaip jaučiausi tuo momentu? Kaip jaučiuosi dabar?
  • Ką aš padariau su ištekliais (laiku, pinigais, dėmesiu), kuriuos atgavau?

12. Konkrečioms auditorijoms

Lyderiams ir vadovams

• Atskirkite siūlytoją ir vertintoją: Asmuo, gynęs projektą, neturėtų būti vienintelis sprendimų priėmėjas dėl jo tęstinumo
• Sukurkite psichologinį saugumą: Jei už nesėkmę griežtai baudžiama, žmonės eskalavimą naudos problemoms paslėpti, o ne jas anksti iškelti
• Krizės valdymas: Apsvarstykite galimybę žlungantiems projektams paskirti naują vadovybę – jie neturi psichologinio prisirišimo prie ankstesnių sprendimų
• Apdovanokite už „greitą žlugimą“: Atskirkite vykdymo nesėkmę (prastas valdymas) ir hipotezės nesėkmę (rinka nebuvo pasirengusi). Pastaroji atstovauja vertingam mokymuisi
• Biudžetas kaip įsipareigojimas: Nustatykite bendrus projektų biudžetus iš anksto; išeikvojimas automatiškai sukelia nutraukimą
• Velnio advokato vaidmuo: Oficialiai paskirkite asmenį, kuris prieštarautų tęsimui kiekviename peržiūros etape

Tėvams ir pedagogams

• Rodykite atsisakymo pavyzdį: Leiskite vaikams pamatyti, kaip atsisakote neatgaunamų sąnaudų (išeinate iš prasto filmo, grąžinate nepanaudotą pirkinį)
• Mokykite koncepcijos aiškiai: Naudokite amžiui tinkamus pavyzdžius: „Mes jau važiavome 30 minučių, bet jei paplūdimys uždarytas, tolimesnis važiavimas jo neatidarys“
• Girkite protingą atsisakymą: Švęskite sprendimus sustabdyti tai, kas neveikia, o ne tik atkaklumą
• „Švaraus lapo“ klausimas: Mokykite vaikus klausti: „Ar pradėčiau tai dabar, jei dar nebūčiau to padaręs?“
• Atskirkite atkaklumą nuo užsispyrimo: Padėkite vaikams suprasti, kada tęsimas turi prasmę (laikina nesėkmė), ir kada ne (esminė problema)

Sveikatos priežiūros specialistams

• Gydymo tęsimo sprendimai: Būkite budrūs dėl eskalavimo priimdami sprendimą, ar tęsti nesėkmingą gydymą
• Diagnostikos pagreitis: Pripažinkite, kad investavimas į diagnostikos kelią gali sudaryti šališkumą prieš jo peržiūrą
• Bendravimas su pacientais: Padėkite pacientams suprasti, kad ankstesnės gydymo kančios neįpareigoja kentėti toliau
• Klinikiniai tyrimai: Prieš pradedant tyrimus, įgyvendinkite iš anksto nustatytas sustabdymo taisykles, kai vertinimas yra nešališkas
• Išteklių paskirstymas: Ligoninių administratoriai turėtų stebėti įrangos pirkimo, statybos projektų ir programų investicijų eskalavimą

Finansų specialistams

• Nuostolių stabdymo disciplina: Iš anksto įsipareigokite pasitraukimo taškams prieš atidarydami pozicijas
• Klientų švietimas: Padėkite klientams suprasti, kodėl „laukimas, kol bus išeita ant nulio“ yra psichologiškai patrauklus, bet dažnai neracionalus
• Pozicijų dydis: Apribokite pradines investicijas, kad neatgaunamos sąnaudos niekada netaptų psichologiškai slegiančiomis
• Atskirkite analizę nuo nuosavybės: Leiskite kitiems analitikams vertinti tęstinumą nei tiems, kurie rekomendavo pradines pozicijas
• Portfelio peržiūros disciplina: Reguliarios esamų aktyvų apžvalgos: „ar pirktume tai šiandien?“

13. Sąveika su kitais šališkumais

Šališkumai, kurie stiprina šį

Šališkumai, kurie neutralizuoja šį

Dažnos šališkumų grandinės

Eskalavimo kaskada: Pradinis sprendimas → Neigiamas atsiliepimas → Kognityvinis disonansas → Patvirtinimo šališkumas (ieško palaikančios info) → Optimizmo šališkumas (pervertina atsigavimą) → Eskalavimas → Blogesnis rezultatas → Didesnis disonansas → Tolimesnis eskalavimas

Grandinės nutraukimas: Įterpkite sprendimų priėmimo vartus, kurie verčia atlikti aiškų vertinimą. Pakeiskite sprendimų priėmėjus. Reikalaukite išorinės peržiūros. Iš anksto įsipareigokite „stop-loss“ kriterijams.

14. Kultūrinės perspektyvos

• „Veido“ (Mianzi) vaidmuo: Kolektyvistinėse Azijos kultūrose Wong ir kitų atlikti tyrimai rodo, kad socialinė nesėkmės pripažinimo kaina dažnai yra didesnė, nes tai liečia ne tik asmenį, bet ir jo grupę. Tai sustiprina socialinį eskalavimo determinantą.
• Galios atstumo poveikis: Kultūrose, kur galios atstumas didelis, pavaldiniai rečiau kvestionuoja vadovo žlungantį projektą, pašalindami kritinį eskalavimo stabdį.
• Neapibrėžtumo vengimas: Keil ir kt. (2000) nustatė, kad ryšys tarp polinkio rizikuoti ir eskalavimo elgsenos skiriasi kultūrose, turinčiose skirtingus neapibrėžtumo vengimo profilius.
• Individualizmas vs. Kolektyvizmas: Savęs pateisinimo mechanizmas gali veikti skirtingai, kai tapatybė siejama su grupės, o ne asmens pasiekimais.
• Universalus branduolys, kintanti išraiška: Tyrimai patvirtina, kad neatgaunamų sąnaudų efektas egzistuoja įvairiose kultūrose, tačiau jo paleidiklius ir intensyvumą modifikuoja kultūriniai veiksniai.

15. Mitai ir klaidingi įsitikinimai

16. Ekspertų įžvalgos

„Iki kelių didžiajame purve... tendencija įstrigti pasirinktame veiksmų plane, metant gerus pinigus paskui blogus, yra vienas iš tvirčiausių atradimų sprendimų priėmimo psichologijoje.“ — Barry M. Staw, 1976

„Kai patirsime didelių nuostolių... mūsų įsitraukimas bus toks didelis, kad mes negalėsime – be nacionalinio pažeminimo – sustoti, kol nepasieksime visų savo tikslų.“ — George Ball, valstybės sekretoriaus pavaduotojas, 1965 (perspėjantis prezidentą Johnsoną dėl Vietnamo eskalavimo)

„Įspūdingiausi lyderystės pavyzdžiai yra ne tie, kurie atkakliai kovoja susidūrę su neįmanomomis kliūtimis, o tie, kurie turi drąsos pasakyti 'gana', priimdami neatgaunamas sąnaudas, kad išgelbėtų ateitį.“ — Apibendrinantis eskalavimo tyrimų principas

17. Pagrindiniai akcentai

1. Neatgaunamos sąnaudos yra neatgaunamos: Ankstesnės investicijos negali būti atgautos ateities veiksmais. Jos yra svarbios tik kaip istoriniai duomenys, o ne kaip priežastys tęsti.

2. Atsakomybė sustiprina spąstus: Mes stipriausiai eskaluojame sprendimus, už kuriuos esame asmeniškai atsakingi, nes atsisakymas kelia grėsmę mūsų kaip kompetentingų sprendimų priėmėjų savivokai.

3. Eskalavimą skatina keturios jėgos: Projekto ekonomika (atidėta grąža, didelės pasitraukimo išlaidos), psichologiniai veiksniai (savęs pateisinimas, optimizmas), socialinis spaudimas (veido išsaugojimas, lyderystės normos) ir struktūrinės kliūtys (inercija, politinis patronažas) visi prisideda.

4. Paradoksalu, bet mes pasitikime eskalatoriais: Tyrimai rodo, kad stebėtojai atkakliems lyderiams priskiria didesnį sąžiningumą, sukurdami socialines paskatas neracionaliam tęstinumui.

5. Deeskalavimui reikalingas dizainas: Laukimas, kol racionali analizė nugalės emocines investicijas, retai veikia. Būtini iš anksto sutarti „stop-loss“ kriterijai, vaidmenų atskyrimas ir išorinė peržiūra.

6. „Švaraus lapo“ mąstymas padeda: Klausimas „Ar pradėčiau tai šiandien?“ aplenkia neatgaunamų sąnaudų psichologiją, performuluodamas tęstinumą kaip naują sprendimą.

7. Purvinas kelias nėra neišvengiamas: Turėdami sąmoningumo, struktūrinių intervencijų ir kultūrinių pokyčių, asmenys ir organizacijos gali išmokti nurašyti savo nuostolius ir perskirstyti išteklius geresnėms galimybėms.

18. Papildomi ištekliai

Akademiniai straipsniai

• Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27-44.
• Staw, B. M., & Ross, J. (1987). Behavior in escalation situations: Antecedents, prototypes, and solutions. Research in Organizational Behavior, 9, 39-78.
• Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124-140.
• Keil, M., et al. (2000). A cross-cultural study on escalation of commitment behavior in software projects. MIS Quarterly, 24(2), 299-325.

Knygos

• Drummond, H. (1996). Escalation in Decision-Making: The Tragedy of Taurus. Oxford University Press.
• Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2012). Judgment in Managerial Decision Making (8th leid.). Wiley.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

Knygų skyriai

• Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Organizational escalation and exit: Lessons from the Shoreham Nuclear Power Plant. Leidinyje Academy of Management Journal, 36(4), 701-732.

19. Santraukos kortelė

Vieno puslapio vaizdinė santrauka, tinkama spausdinti ar greitai peržiūrai

20. Naudojamų terminų žodynas

21. Diskusijų klausimai

Knygų klubams, klasėms ar savirefleksijai:

1. Ar galite įvardyti atvejį, kai „metėte gerus pinigus paskui blogus“? Žvelgiant atgal, kas jus vertė likti investavusiam?

2. Tyrimai rodo, kad mes labiau pasitikime vadovais, kurie eskaluoja, nei tais, kurie „pasiduoda“. Ar tai teisinga? Kaip turėtume vertinti lyderystės sprendimus?

3. „Concorde“ ir Vietnamo karas yra didelio masto pavyzdžiai. Kokius asmeninius „Konkordus“ žmonės gali susikurti savo karjeroje ar santykiuose?

4. Jei neatgaunamų sąnaudų mąstymas kartais padeda (suteikiant atkaklumo siekiant sunkių tikslų), kaip atskirti sveiką atkaklumą nuo neracionalaus eskalavimo?

5. Organizacijos dažnai švenčia „niekada nepasiduodančius“. Kaip jos galėtų vietoj to kurti kultūras, vertinančias protingą atsisakymą?