承诺升级（沉没成本谬误）

概览

1. 快速总结

在一件事上投入了大量时间、金钱或精力之后，我们很难全身而退，哪怕继续下去在理性上毫无意义。这种偏见让我们“把好钱扔进坏账里（向亏损项目继续注资）”，在注定失败的项目、关系或决定上加倍下注。理由不是继续下去真的会有回报，而是我们已经投进去的那些东西。

2. 背后的科学

2.1. 发现与历史

• 这种偏见是何时首次被发现的？ “向亏损项目继续注资”的倾向在民间传说中已被认识了几个世纪，但直到 1976 年，Barry M. Staw 才把它确立为一种独特的心理结构。
• 是什么导致了它的发现？ 当时组织行为学普遍假设，管理者会自然而然地撤销那些导致负面后果的决定。Staw 对这一假设提出了挑战。
• 我们的理解是如何演变的？ 最初的框架纯粹是个体心理学层面的（自我辩护），1987 年扩展到社会、结构和基于项目的决定因素。现代研究又加入了跨文化视角和神经学维度。
• 关键里程碑： Staw 1976 年的论文、Staw & Ross 1987 年的四因素模型、Arkes & Blumer 1985 年的沉没成本实验，以及 21 世纪的国际复制研究。

2.2. 主要研究人员

2.3. 里程碑式研究

“深陷大泥潭” (Staw, 1976)

Staw 设计了一项角色扮演实验，240 名本科商科学生扮演虚构的“亚当斯与史密斯公司”的财务副总裁。2x2 的因子设计操纵了两个变量：个人责任（高 vs. 低）和决策后果（积极 vs. 消极）。

“高责任”条件下的被试要把 1000 万美元的研发资金分配给两个部门之一，并写一份备忘录为自己的选择辩护。在收到显示成功或失败的反馈后，所有被试进行第二轮 2000 万美元的分配。

主要发现：对失败的决定负有个人责任时，被试在第二轮的投资额显著高于那些成功或不负责任的人（平均 = 1307 万美元）。这证实了自我辩护机制：负面反馈引起了认知失调，受试者靠升级承诺来化解它。

雷达空白实验 (Arkes & Blumer, 1985)

受试者收到以下两种情景之一：

• 情景 A（有沉没成本）： 你的 1000 万美元预算中已经投资了 900 万美元（完成了 90%）。此时竞争对手推出了一款更优秀的飞机。你还会花最后 100 万美元来完成你的飞机吗？
• 情景 B（无沉没成本）： 你还没有花任何钱。此时竞争对手推出了一款更优秀的飞机。你会花 100 万美元在一架劣质飞机上吗？

两种情景的经济结果完全相同（花 100 万美元买一件劣质产品），但情景 A 的受试者绝大多数选择继续，情景 B 的受试者则选择不继续。这样就把沉没成本效应作为一种独特的心理现象孤立了出来。

一美元拍卖 (Shubik, 1971)

一张 1 美元的钞票被拍卖，但规则有个转折：出价第二高的人必须支付自己的出价，却什么也得不到。随着出价接近 1 美元，动态就从利润最大化变成了损失最小化。出价 90 美分的竞拍者宁愿出到 1.05 美元（净损失仅为 5 美分），也不愿退出（损失 90 美分）。于是竞价战被点燃，出价经常超过奖品的价值，记录显示学生为获得一美元支付了超过 200 美元。

2.4. 神经学基础

• 认知失调激活： 收到关于自己决定的负面反馈时，大脑会在自我概念（有能力的决策者）和现实（决定失败）之间陷入冲突。升级承诺是为了减少这种令人不适的失调。
• 损失厌恶回路： 杏仁核及相关结构在处理潜在损失时，会赋予它比同等收益更高的心理权重，于是“止损”感觉痛得不成比例。
• 确认偏误循环： Schultze 和 Schulz-Hardt 的研究表明，升级过程中的信息搜索是有偏的：决策者积极寻找支持继续的信息，同时轻视支持退出的信息。
• 奖励预测误差： 多巴胺系统可能把放弃解释为永久性损失，而继续则保留了未来获得奖励的可能，哪怕概率并不有利。

3. 进化起源

• 坚持即生存： 在祖先环境中，能否坚持往往决定生死。完成一次狩猎、盖好一处避难所、守住一片领地，都需要在挫折之后继续投入。过早放弃意味着必败无疑。
• 资源稀缺： 资源稀缺且来之不易时，放弃已有投资就是灾难性的损失。在重新开始往往不可能的年代，保护沉没成本的本能可能是适应性的。
• 社会信号： 坚持向潜在的配偶和盟友伙伴发出可靠的信号。研究表明，观察者认为“升级者”比“放弃者”更值得信任，这说明进化上存在对一致性的偏好。
• 错配问题： 现代环境中选择丰富，退出成本通常低于继续成本，资源也可以合理地重新分配，因此这种偏见可能已经不再适应。
• 节能悖论： 大脑通常靠启发式方法节省认知能量，而升级承诺是这套机制的一种失败模式：“我已经投资了太多而不能放弃”这条捷径，恰恰挡住了那些需要更多努力、才能认清主张已经失败的分析。

4. 这种偏见如何体现

4.1. 在日常生活中

• 看完烂片： 坚持看完一部糟糕的电影，因为“我已经坐了一个小时了”
• 坚持关系： 因为“我们投入了这些年”而留在不幸福的关系中
• 读完没读完的书： 强迫自己读完不喜欢的书，因为你“已经读了一半”
• 排队等候： 拒绝离开长队，因为你“已经等了这么久”
• DIY项目： 在更换比修理便宜得多的情况下继续修理某物
• 健身房会员： 因为支付了注册费而保持未使用的订阅

4.2. 在职场中

• 项目继续： 团队因为前几个季度的投资而推进明显失败的项目
• 员工保留： 经理在自己亲自雇佣的表现不佳的员工身上投入不成比例的资源
• 战略坚持： 领导者拒绝改变失败的战略，因为他们公开承诺过
• 会议时长： 延长无效会议，因为“我们已经在这里待了两个小时了”
• 招聘决定： 让候选人进入面试阶段，因为已经投入时间评估他们

4.3. 在商业和营销中

• 产品开发陷阱： 继续开发不符合市场需求的产品，因为已经花费了研发费用
• 订阅模式： 公司利用沉没成本心理收取设置费，因为他们知道客户会坚持更长的时间来“证明”初始付款的合理性
• 忠诚度计划： 积分和身份等级制造了心理沉没成本，增加了转换成本
• 免费试用： 投入学习产品的时间产生了沉没成本，从而鼓励转化
• 大型项目灾难： 柏林勃兰登堡机场的预算从 28.3 亿欧元升级到超过 70 亿欧元，官员们认为“进展太快而无法停止”

4.4. 在政治和媒体中

• 军事升级： 越南战争是宏观层面升级的典型。正如副国务卿 George Ball 警告约翰逊总统：“一旦我们遭受巨大伤亡……我们的介入将如此之深，以至于如果不取得我们完整的目标，我们就无法停止，这关系到国家耻辱。”
• 政策坚持： 政治家继续支持失败的政策，以避免向选民承认错误
• 竞选支出： 候选人继续将资源投入失败的竞选，因为已经花费了资金
• 国家声望项目： 协和客机在经济上不可能的情况下仍在继续，因为取消代表着“国家耻辱”
• 媒体叙事投资： 新闻机构可能会继续报道已经破裂的故事，因为已经投入了报道资源

4.5. 在医疗保健中

• 治疗坚持： 继续无效治疗，因为患者已经忍受了时间和不适
• 诊断承诺： 医生在投入特定诊断路径后可能抵制改变诊断
• 临床试验： 赞助商可能会在临时结果表明无用的情况下继续进行试验
• 患者依从性： 患者可能会继续服用有严重副作用的药物，因为他们“已经服用了那么久”
• 手术决定： 因为已经进行了准备而进行有风险的手术

4.6. 在金融和投资中

• 持有亏损股票： 经典的“损失厌恶”模式：拒绝卖出下跌的股票，以免“锁定”损失
• 风险投资陷阱： 软银在 WeWork 投资了数十亿美元，然后在首次公开募股失败后策划了 95 亿美元的救援计划，而不是接受损失。孙正义承认他对问题“视而不见”。
• 房地产开发： 恒大危机表明开发商如何基于过去投资会有回报的假设而升级杠杆和扩张
• 交易头寸： 在亏损头寸上向下摊平，把小损失变成灾难性损失
• 预算超支： IT和基础设施项目经常超出预算100-200%，因为每次成本超支都会获得额外资金而不是被取消

5. 真实案例研究

案例研究 1：协和客机——“大到不能倒（成本太高而不能失败）”

• 背景： 始于 1962 年，作为英法政府之间开发超音速客机的具有约束力的条约。
• 发生了什么： 到 1973 年，石油危机使燃料成本翻了两番，禁止音爆也取消了大多数航线。商业上的可行性在数学上已成为不可能。项目却仍在继续。
• 起作用的偏见： 该条约缺乏退出条款（结构决定因素），退出会引发外交事件。这架飞机象征着欧洲技术声望（社会决定因素）。成本从 7000 万英镑飙升至超过 13 亿英镑。
• 后果： 飞机飞行了 27 年，服务于利基豪华市场，但从未收回开发成本。它既是一个技术奇迹，也是政治陷阱的一座纪念碑。
• 经验教训： 重大承诺中必须建立退出条款。国家声望可以压倒经济理性。“沉没成本”在经济学文献中被称为“协和谬误”。

案例研究 2：肖勒姆核电站——为零瓦特花费 50 亿美元

• 背景： 由长岛照明公司 (LILCO) 于 1966 年提出，预算为 7500 万美元。
• 发生了什么： 三哩岛事故 (1979) 后，法规发生了巨大变化，公众反对声浪高涨。LILCO 坚持了 23 年，驱动因素是认为完工将迫使监管机构允许运营。成本飙升至超过 50 亿美元。
• 起作用的偏见： “完成效应”，即认为必须允许成品运行。“关闭成本”这一项目决定因素让 LILCO 相信，停止比完成更昂贵。
• 后果： 该核电站已建成，但从未产生过一瓦的商业电力。它无法满足疏散要求并退役。成本被转嫁给纳税人长达数十年。
• 经验教训： 完成而无用的资产是最昂贵的结果。监管环境可能永久使经济假设无效。完工并不等于成功。

案例研究 3：WeWork 和软银——风险投资升级

• 背景： 软银在 WeWork 投资了数十亿美元，对这家房地产租赁公司的估值为 470 亿美元。
• 发生了什么： WeWork 在 2019 年上半年亏损 9 亿美元，治理不稳定。在失败的 IPO 暴露出根本性弱点之后，软银策划了 95 亿美元的救援，而不是接受损失。
• 起作用的偏见： 孙正义作为有远见的人的声誉（社会决定因素）以及已经部署的巨额资本（沉没成本），让放手看着公司倒闭在心理上成为不可能。
• 后果： 巨大的额外损失。救援只是推迟了对其结构性问题的清算，并没有阻止它。
• 经验教训： “加倍下注”以挽救最初的赌注是经典的升级行为。声誉保护可能会推动非理性的投资决策。

历史案例：越南战争

美国卷入越南战争，可能是承诺升级最悲惨的大规模例子。承诺是逐步累加的，从顾问到地面部队再到大规模轰炸，每一个阶段的理由都是前一个阶段的投资。

副国务卿 George Ball 在 1965 年明确指出了这个陷阱，警告说一旦发生重大伤亡，无论军事现实如何，国家耻辱都将阻止撤军。基本原理从“胜利”转变为“向死者致敬”：投入更多的生命，来证明已经失去的生命是值得的。

内部分析已经表明胜利不可能之后，战争仍持续了数年，原因是害怕显得软弱（社会决定因素），以及持续认为“只要再多一点压力”就会击垮敌人（乐观偏见）。

6. 这种偏见的代价

6.1. 个人代价

• 在注定失败的关系中浪费时间： 花费数年“试图让它发挥作用”，而这些时间本可以投资在更匹配的伴侣关系上
• 慢性压力： 为失败的决定辩护的心理负担
• 机会成本： 投入失败尝试的资源不能投资于有前途的替代方案
• 身份认同损害： 失败最终会变得不可否认，那时它对自我概念的破坏，通常比早期承认要大得多
• 财务破产： 个人在赌博、交易或失败的商业活动中追逐损失时可能会失去一切

6.2. 职业代价

• 职业脱轨： 与持续时间太长的失败项目绑在一起
• 失去信誉： 升级最终仍会以结束告终，而那时的声誉损失通常比提前终止大得多
• 资源耗尽： 在失败的计划上耗尽预算和人员，对于有希望的计划却无法提供
• 组织创伤： 被迫继续执行明显注定失败的项目的团队会经历倦怠和愤世嫉俗
• 竞争劣势： 当资源用于失败的项目时，竞争对手正在前进

6.3. 社会代价

• 基础设施浪费： 像柏林勃兰登堡机场这样的项目耗费了数十亿公共资金，同时带来延迟或降低的价值
• 军事灾难： 越南战争造成了58,000名美国人丧生和数百万越南人伤亡，这是由升级心理延长的
• 经济危机： 恒大的崩溃，由债务和扩张的升级所推动，威胁着更广泛的经济稳定
• 环境破坏： 像肖勒姆这样的项目代表了为零生产输出而进行的大规模资源消耗
• 政治机能障碍： 被锁定在失败政策中的领导人无法解决真正的问题

6.4. 统计影响

• IT项目超支： 研究表明，大型IT项目平均超出预算 45%，承诺升级被认为是主要驱动因素
• 大型项目失败率： 研究表明，90%的大型项目经历成本超支、进度延迟，或两者兼有
• 柏林勃兰登堡机场： 70亿欧元最终成本对比 28.3亿欧元预算（超支147%）；延期9年
• 肖勒姆： 6,566%成本超支（从7500万增至50亿），零生产输出
• 一美元拍卖实验： 在控制条件下，出价通常会超过资产价值200%或更多

7. 隐藏的好处

并非所有偏见都是纯粹的负面——有些也有其用处

• 合理的坚持： 许多有价值的项目都会遇到暂时的挫折。要完成困难而值得做的工作，就需要对负面反馈有一定的适应力。
• 信任信号： Sleesman 及其同事的研究表明，观察者认为坚持的决策者诚信度和善意都更高。这种“可靠性信号”具有真正的社会价值。
• 完成的动力： 这种偏见提供了完成任务的激励能量，而这些任务本来可能被过早放弃。
• 关系投资： 一些沉没成本思维可能支撑关系的稳定，防止人们一遇到困难就放弃伴侣。
• 权衡： 这种偏见之所以存在，是因为区分“暂时挫折”和“根本失败”确实很难。偏向坚持的启发式会出错，但正确的次数可能足以带来适应价值。
• 防止过早放弃： 如果对沉没成本完全不敏感，人们可能太容易放弃项目，永远完成不了任何困难的事情。

8. 自我评估：你有这种偏见吗？

8.1. 警告信号检查清单

• 我经常发现自己说“我已经走得太远，现在不能放弃”
• 我看完了不喜欢的书、电影或吃完了不喜欢的饭菜，因为我已经开始了
• 我持有贬值的投资，等待“回本”
• 我在工作或恋爱中停留的时间比应该的更长，因为“时间投入”
• 一想到“浪费”我买的东西，我就会感到身体不适
• 即使新信息表明它们不会成功，我也会在工作中继续项目
• 我主要根据过去的投资对未来做出决定
• 当有人建议放弃我开始做的事情时，我感到受到人身攻击
• 我宁愿在长队中排队等待也不愿尝试其他选择
• 在得知决定失败后，我会更加强烈地为它辩护

评分：

• 选了 0-2 项：低易感性
• 选了 3-5 项：中度易感性
• 选了 6-8 项：高易感性
• 选了 9-10 项：极高易感性

8.2. 自我反思问题

1. 想想最近做出的继续某事的决定。你的推理是集中在过去的投资上还是未来的利益上？
2. 你最后一次放弃重要的事情是什么时候？感觉如何？结果真的像你担心的那么糟糕吗？
3. 你是否发现建议别人“及时止损”比自己做到更容易？
4. 当有人质疑你做出的决定时，你有何反应？你会变得具有防御性吗？
5. 朋友或同事是否曾建议你紧抓某事不放的时间太长了？

8.3. 快速诊断场景

场景： 你花了 6 个月和 15,000 美元翻新一栋你计划倒卖的房子。你刚刚得知由于新建的高速公路项目，附近的房地产市场崩溃了，可比的房屋售价比你预期的低了 20,000 美元。你估计还需要 5,000 美元才能完成翻修。

你作何反应？

• A) “我已经投入了 15,000 美元和六个月的时间——我必须完成并将其出售以收回一些东西” → 高易感性
• B) “既然这么接近了，我可能应该完成，但我需要更仔细地考虑这个问题” → 中度易感性
• C) “这 15,000 美元怎么都是没法收回了。唯一的问题是再花 5,000 美元会让情况变好还是变坏” → 低易感性

9. 识别他人的这种偏见

9.1. 行为指标

• 防御姿态： 当被质疑项目成功时显得明显不自在
• 选择性关注： 强调微小的积极信号，同时忽视重大消极信号
• 聚焦历史： 论点始终参考过去的投资而不是未来前景
• 增量请求： 反复要求“再多一点”而不是提出总预期需求
• 转嫁责任： 将问题归咎于暂时的外部因素而不是根本缺陷

9.2. 对话危险信号

受此偏见影响的人说的话：

• “我们已经走得太远了，现在不能回头了”
• “想想我们已经投入的所有时间/金钱”
• “我们只需要多一点时间/缓冲期”
• “现在停下来就太浪费了”
• “我们不能让所有的工作白费”

他们提出的论点类型：

• 强调完成百分比而非成功概率
• 将继续成本与过去的全部投资进行比较，而不是与替代方案进行比较

他们避免问的问题：

• “如果我们今天重新开始，我们会启动这个项目吗？”
• “需要什么是真实的我们才会停止？”

9.3. 情境触发因素

• 个人责任： 当这个人对最初的决定负责时，承诺升级会急剧增加
• 公开承诺： 公开宣布的决定强化了证明其合理性的必要性
• 身份投资： 与职业声誉或自我概念相关的项目更难放弃
• 接近完成： “完成 90%”的阶段尤其危险，人们会认为完成比停止更便宜
• 竞争压力： 竞争（如一美元拍卖中）极大地放大了升级
• 组织文化： 惩罚“放弃者”和颂扬“坚持”的环境放大了偏见

10. 认知去偏策略

10.1. 即时技巧

• “重新开始”测试： 问“如果我还没有投资任何东西，今天基于这些前景我会开始这个项目吗？”
• 零基分析： 仅评估未来成本和效益，把过去的投资当作历史数据
• 顾问视角： 问“在这种情况下我会给朋友什么建议？”
• 退出条件检查： 如果你早些时候设置了止损条件，请检查它们是否已被触发
• 分离决策： 决定开始是一个决定；决定继续是另一个决定，需要重新分析

10.2. 长期策略

• 预先承诺退出标准： 在开始项目之前，定义你将停止的具体条件，无论投资如何
• 标准化失败： 培养一种心态，区分“执行失败”（管理不善）和“假设失败”（机会不存在）。后者是宝贵的信息，不是耻辱
• 练习小的放弃： 通过故意放弃小的沉没成本来建立心理力量（离开一部烂片，关上一本没读完的书）
• 跟踪实际结果： 记录继续与放弃的决定及其结果，以校准您的判断
• 培养理智的谦逊： 经常提醒自己，在最初的决定上犯错并不反映你作为个人的价值

10.3. 环境设计

• 分离提议者和评估者角色： 提议项目的人不应是是否继续的唯一评估者
• 创建正式的审查关卡： 安排带有真正终止选项的强制性决策点
• 将预算作为承诺工具： 在开始之前设定总预算；耗尽时，默认是终止而不是续订
• 建立“魔鬼代言人”角色： 在审查时正式指派某人反对继续
• 外部审计： 引入没有心理投资的第三方来评估失败的项目

10.4. 何时寻求外部输入

• 当你感到防御时： 对停止建议的强烈情绪反应，说明偏见可能正在起作用
• 在主要投资门槛： 在投入大量额外资源之前
• 当其他人提出质疑时： 如果有多个人建议你正在升级承诺，请仔细听取
• 在负面反馈之后： 当新信息显然是负面的，但你却想继续时
• 向没有利益关系的人寻求意见： 专门向那些从继续中得不到任何好处的人寻求建议

11. 实用练习

练习 1：沉没成本审计

• 目的： 找出你生活中当前的承诺升级模式
• 所需时间： 45 分钟
• 所需材料： 纸、笔、当前承诺清单
• 难度等级： 初级
• 说明：
  1. 列出所有正在进行的重要承诺（项目、关系、投资、订阅）
  2. 对于每一个，写下：到目前为止的总投资，预期的未来成本，期望结果的现实概率
  3. 对于每一个，诚实地回答：“如果我还没有投资任何东西，我今天会开始这样做吗？”
  4. 确定答案为“否”但你无论如何都要继续的项目
  5. 为这些项目写一份简短的计划：采用新策略继续，重新谈判条款，或终止
• 反思问题：
  • 哪些项目让你感到惊讶？
  • 在考虑终止时出现了什么情绪？
  • 你在你不断升级承诺的事情的类型中注意到了什么模式？
• 频率： 季度

练习 2：事前分析计划

• 目的： 在承诺升级心理被激活之前建立退出标准
• 所需时间： 每个项目 30 分钟
• 所需材料： 项目文档、日历
• 难度等级： 中级
• 说明：
  1. 在任何重大承诺开始时，想象它已完全失败
  2. 写下什么信号可能表明失败将成为可能
  3. 指定具体、可衡量的标准（日期、数字、里程碑）
  4. 记录：“如果在 Y 日期之前未发生 X，我将认真考虑终止”
  5. 安排审查日期的日历提醒
• 反思问题：
  • 想象失败困难吗？为什么？
  • 你的标准是否足够具体以具有可操作性？
  • 你将如何对自己负责？
• 频率： 在任何重大项目开始时

练习 3：顾问互换

• 目的： 获取减少承诺升级的视角转换
• 所需时间： 20 分钟
• 所需材料： 面临类似困境的朋友
• 难度等级： 初级
• 说明：
  1. 找一个面临继续决定的朋友
  2. 你们每个人互相描述自己的情况
  3. 每个人就他们应该做什么给对方提建议
  4. 注意：你给朋友的建议是否与你自己的行为不同？
  5. 讨论为什么外界视角感觉不同
• 反思问题：
  • 为什么对别人的沉没成本保持理性更容易？
  • 从朋友对你情况的看法中你学到了什么？
  • 你会遵循自己的建议吗？
• 频率： 每当面临重大的继续决定时

日常练习

“今天我会开始做这个吗？”检查

每天至少一次，当你发现自己出于惯性而继续做某事时，停下来问自己：“如果我还没有做这件事，我今天会选择开始吗？”

• 建议持续时间：每次检查 2 分钟
• 一天中的最佳时间：每当你注意到停止某事的阻力时
• 如何追踪进度：简单记录你提出该问题的次数以及你改变方向的次数

每周挑战

有意图的放弃

每周故意放弃一项小的沉没成本：离开一场你不喜欢的电影、送出一本你不看的书、取消一个你未使用的订阅。

• 4 周后的预期结果：对放弃较大沉没成本的情绪阻力减少；更清楚地区分“我想要这个”和“我已经投资了这个”
• 反思日志提示：
  • 我这周放弃了什么？
  • 那一刻感觉如何？我现在感觉如何？
  • 我如何利用收回的资源（时间、金钱、注意力）？

12. 针对特定受众

致领导者和管理者

• 分离提议者和评估者： 支持项目的人不应是是否继续项目的唯一决策者
• 创造心理安全感： 如果失败受到严厉惩罚，人们会用承诺升级来隐藏问题，而不是尽早暴露问题
• 扭亏为盈管理： 考虑为失败的项目引入新领导者，他们对过去的决定没有心理依恋
• 奖励“快速失败”： 区分执行失败（管理不善）和假设失败（市场不存在）。后者代表了宝贵的学习
• 预算即承诺： 事前设定总项目预算；预算耗尽默认触发终止
• 魔鬼代言人角色： 正式指派某人在每个审查阶段反对继续

致父母和教育工作者

• 榜样放弃： 让孩子们看到你放弃沉没成本（离开糟糕的电影，退回未使用的商品）
• 明确教导该概念： 使用适合年龄的例子：“我们已经开了 30 分钟的车，但如果海滩关门了，再开得更远也不会让它开门”
• 表扬聪明的退出： 庆祝停止不起作用的事情的决定，而不仅仅是坚持
• “重新开始”的问题： 教孩子问“如果我还没有投资，我现在会开始吗？”
• 区分坚持与固执： 帮助孩子们了解何时继续是有意义的（暂时的挫折），而何时没有意义（根本性问题）

致医疗保健专业人员

• 治疗继续决定： 在决定是否继续失败的治疗时，警惕过度升级
• 诊断势头： 认识到在某个诊断路径上的投资可能导致偏见，妨碍重新考虑
• 医患沟通： 帮助患者理解，过去的治疗痛苦并不迫使他们继续遭受痛苦
• 临床试验： 在开始试验前，在判断不受偏见影响时实施预先制定的停止规则
• 资源分配： 医院管理者应注意设备采购、建设项目和计划投资中的承诺升级

致金融专业人士

• 止损纪律： 在建立头寸之前预先承诺退出点
• 客户教育： 帮助客户理解为什么“等待回本”在心理上具有吸引力但在通常是非理性的
• 头寸规模： 限制初始投资，以便沉没成本永远不会在心理上造成压倒性影响
• 将分析与所有权分开： 让不同的分析师评估继续持有与最初推荐持有的人进行独立评估
• 投资组合审查纪律： 定期对现有持股进行“我们今天会买这个吗？”的审查

13. 与其他偏见的相互作用

放大此偏见的偏见

抵消此偏见的偏见

常见偏见链

升级级联： 最初的决定 → 负面反馈 → 认知失调 → 确认偏误（寻找支持信息） → 乐观偏见（高估恢复） → 升级 → 结果更糟 → 进一步失调 → 进一步升级

打破链条： 插入强制明确评估的决定关卡。更换决策者。要求外部审查。预先承诺止损标准。

14. 文化视角

• “面子” (Mianzi) 的作用： 在具有集体主义的亚洲文化中，Wong 及其他人的研究表明，承认失败的社会成本往往更高，因为它牵连的不只是个人，还有其所属群体。这放大了升级的社会决定因素。
• 权力距离效应： 在高权力距离文化中，下属不太可能挑战领导者的失败项目，于是承诺升级失去了一道关键制约。
• 不确定性规避： Keil 等人（2000）发现风险倾向与承诺升级行为之间的关系在具有不同不确定性规避特征的跨文化中有所不同。
• 个人主义与集体主义： 当身份认同与群体成就而非个人成就联系在一起时，自我辩护机制的运作方式可能会有所不同。
• 普遍核心，可变表现： 研究证实，沉没成本效应在各文化中普遍存在，但其触发因素和强度受文化因素的影响。

15. 迷思与误解

16. 专家洞察

“深陷大泥潭……坚持采取一种行动方案，将好钱砸进坏账里，这是决策心理学中最可靠的发现之一。” — Barry M. Staw, 1976

“一旦我们遭受重大伤亡……我们的介入将如此之深，以至于如果不取得我们完整的目标，我们就无法停止，这关系到国家耻辱。” — George Ball，美国副国务卿，1965 年（警告约翰逊总统越南升级）

“领导力最令人印象深刻的例子不是那些面对不可能的机会仍然坚持的人，而是那些有勇气说‘足够了’的人，他们接受沉没成本以拯救未来。” — 承诺升级研究的总结原则

17. 关键要点

1. 沉没成本已经沉没： 过去的投资无法通过未来的行动来弥补。它们只是历史数据，不构成继续的理由。

2. 责任加剧了陷阱： 我们最容易在由我们个人负责的决策上升级承诺，因为放弃这些决定会威胁到我们作为有能力的决策者的自我概念。

3. 四大力量推动升级： 项目经济学（延迟回报、高退出成本）、心理因素（自我辩护、乐观主义）、社会压力（保全面子、领导规范）和结构障碍（惯性、政治裙带关系）都起作用。

4. 自相矛盾的是，我们相信升级者： 研究表明观察者认为坚持的领导者具有更高的正直感，从而为非理性的继续创造了社会诱因。

5. 降级需要设计： 指望理性分析压过情绪投资，很少奏效。预先承诺的止损、角色分离和外部审查是必要的。

6. 重新开始思考有帮助： “我今天会开始这样做吗？”这个问题把“是否继续”重新框定成一个全新的决定，从而绕开了沉没成本心理。

7. 泥泞的道路不是不可避免的： 有了意识、结构性干预和文化转变，个人和组织就可以学会及时止损，把资源重新分配到更好的机会上。

18. 更多资源

学术论文

• Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27-44.
• Staw, B. M., & Ross, J. (1987). Behavior in escalation situations: Antecedents, prototypes, and solutions. Research in Organizational Behavior, 9, 39-78.
• Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124-140.
• Keil, M., et al. (2000). A cross-cultural study on escalation of commitment behavior in software projects. MIS Quarterly, 24(2), 299-325.

书籍

• Drummond, H. (1996). Escalation in Decision-Making: The Tragedy of Taurus. Oxford University Press.
• Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2012). Judgment in Managerial Decision Making (8th ed.). Wiley.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow（思考，快与慢）. Farrar, Straus and Giroux.

书籍章节

• Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Organizational escalation and exit: Lessons from the Shoreham Nuclear Power Plant. In Academy of Management Journal, 36(4), 701-732.

19. 总结卡片

适合打印或快速参考的一页视觉总结

20. 术语表

21. 讨论问题

适用于读书俱乐部、课堂或自我反思：

1. 你能说出一个你“把好钱扔进坏账里”的时候吗？回想起来，是什么让你继续投资？

2. 研究表明，我们信任选择坚持到底的领导者多过选择“放弃”的。这公平吗？我们该如何评估领导决策？

3. 协和客机和越南战争是大规模的例子。人们可能在自己的职业生涯或人际关系中构建哪些个人的“协和客机”？

4. 如果沉没成本思维有时能起到帮助（为艰难目标提供坚持的力量），我们如何区分健康的坚持和不理性的承诺升级？

5. 组织通常颂扬“永不放弃”。他们本该如何创造一种重视明智放弃的文化？