ຜົນກະທົບຈາກຄວາມແນ່ນອນທຽມ (Pseudocertainty Effect)

ພາບລວມ

1. ສະຫຼຸບຫຍໍ້

ເມື່ອປະເຊີນກັບການຕັດສິນໃຈທີ່ຊັບຊ້ອນ ແລະ ມີຫຼາຍຂັ້ນຕອນ, ຈິດໃຈຂອງພວກເຮົາຫຼິ້ນຕະຫຼົກກັບພວກເຮົາ: ພວກເຮົາ "ຍົກເລີກ" ຂັ້ນຕອນທຳອິດທີ່ບໍ່ແນ່ນອນໃນໃຈ ແລະ ປະຕິບັດຕໍ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ມີເງື່ອນໄຂຄືກັບວ່າມັນຖືກຮັບປະກັນແລ້ວ. ຖ້າທ່ານຕ້ອງຜ່ານອຸປະສັກໜຶ່ງເພື່ອຊະນະລາງວັນ, ທ່ານມີທ່າອ່ຽງທີ່ຈະບໍ່ສົນໃຈອຸປະສັກທຳອິດ ແລະ ສຸມໃສ່ພຽງແຕ່ "ສິ່ງທີ່ແນ່ນອນ" ໃນຕອນທ້າຍ. ນີ້ສ້າງພາບລວງຕາຂອງຄວາມແນ່ນອນໃນບ່ອນທີ່ບໍ່ມີຢູ່ຈິງ, ເຊິ່ງນຳພາໃຫ້ພວກເຮົາເຮັດການເລືອກທີ່ເບິ່ງຄືວ່າບໍ່ສົມເຫດສົມຜົນຖ້າພວກເຮົາເຫັນພາບລວມທັງໝົດ.

2. ວິທະຍາສາດທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ

2.1. ການຄົ້ນພົບ ແລະ ປະຫວັດສາດ

ຜົນກະທົບຈາກຄວາມແນ່ນອນທຽມຖືກອະທິບາຍຢ່າງເປັນທາງການຄັ້ງທຳອິດໃນປີ 1981 ໂດຍ Amos Tversky ແລະ Daniel Kahneman ໃນບົດຄວາມສຳຄັນຂອງພວກເຂົາ, "The Framing of Decisions and the Psychology of Choice." ການຄົ້ນພົບນີ້ປະກົດຂຶ້ນຈາກຜົນງານທີ່ກວ້າງກວ່າຂອງພວກເຂົາກ່ຽວກັບ Prospect Theory (ທິດສະດີຄວາມຄາດຫວັງ), ເຊິ່ງທ້າທາຍ Expected Utility Theory (EUT) (ທິດສະດີອັດຖະປະໂຫຍດທີ່ຄາດຫວັງ) ທີ່ເປັນຫຼັກການຄອບງຳແນວຄິດທາງເສດຖະສາດກ່ຽວກັບການຕັດສິນໃຈຂອງມະນຸດ.

ທ້າຍສະຕະວັດທີ 20 ໄດ້ເຫັນການປ່ຽນແປງແບບແຜນໃນວິທະຍາສາດການຕັດສິນໃຈ. ເສດຖະສາດແບບດັ້ງເດີມສົມມຸດວ່າມະນຸດເປັນຕົວແທນທີ່ມີເຫດຜົນເຊິ່ງຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນຢ່າງເປັນລະບົບ ແລະ ສ້າງອັດຖະປະໂຫຍດທີ່ຄາດຫວັງໃຫ້ສູງສຸດ. ການຄົ້ນຄວ້າແບບປະຈັກພະຍານຂອງ Tversky ແລະ Kahneman ໄດ້ເປີດເຜີຍຄວາມບ່ຽງເບນພື້ນຖານຈາກຂໍ້ສົມມຸດຖານມາດຕະຖານເຫຼົ່ານີ້, ໂດຍສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມມັກຂອງມະນຸດຖືກບິດເບືອນຢ່າງໜັກໂດຍວິທີການວາງກອບຜົນໄດ້ຮັບ.

ຄວາມເຂົ້າໃຈຂອງພວກເຮົາໄດ້ພັດທະນາຜ່ານການຄົ້ນຄວ້າລະດັບສາກົນ, ຂະຫຍາຍຈາກການທົດລອງການພະນັນໃນຫ້ອງທົດລອງໄປສູ່ການນຳໃຊ້ໃນໂລກຕົວຈິງໃນການປະກັນໄພ, ການເບິ່ງແຍງສຸຂະພາບ, ຍຸດທະສາດການທະຫານ, ແລະ ການຕະຫຼາດ. ນັກຄົ້ນຄວ້າຊາວເຢຍລະມັນໄດ້ສືບສວນການລະເມີດຫຼັກການທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ, ທີມງານຊາວສະເປນ ແລະ ຊາວໂຮນລັງໄດ້ວັດແທກຜົນກະທົບໃນສະພາບການປະກັນໄພ, ແລະ ນັກຄົ້ນຄວ້າຊາວອາເມລິກາໄດ້ຂະຫຍາຍມັນເຂົ້າສູ່ການຕັດສິນໃຈທາງການແພດ.

2.2. ນັກຄົ້ນຄວ້າສຳຄັນ

2.3. ການສຶກສາທີ່ສຳຄັນ

The Asian Disease Problem (ບັນຫາພະຍາດອາຊີ) (Tversky & Kahneman, 1981)

ການທົດລອງນີ້ຍັງຄົງເປັນມາດຕະຖານທອງຄຳສຳລັບການສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການວາງກອບຄວາມໝາຍສ້າງຄວາມແນ່ນອນທຽມ ແລະ ປ່ຽນແປງຄວາມມັກໃນຄວາມສ່ຽງແນວໃດ.

ວິທີການ: ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມໄດ້ຮັບແຈ້ງວ່າສະຫະລັດກຳລັງກຽມພ້ອມຮັບມືກັບພະຍາດອາຊີທີ່ຜິດປົກກະຕິເຊິ່ງຄາດວ່າຈະເຮັດໃຫ້ຄົນເສຍຊີວິດ 600 ຄົນ. ພວກເຂົາເລືອກລະຫວ່າງສອງໂຄງການທາງເລືອກ.

ກອບທາງບວກ (ການໄດ້ຮັບ):

• ໂຄງການ A: ຊ່ວຍຊີວິດຄົນໄດ້ 200 ຄົນ.
• ໂຄງການ B: ຄວາມໜ້າຈະເປັນ 1/3 ທີ່ຈະຊ່ວຍຊີວິດໄດ້ 600 ຄົນ; ຄວາມໜ້າຈະເປັນ 2/3 ທີ່ຈະບໍ່ມີໃຜລອດຊີວິດເລີຍ.

ຜົນໄດ້ຮັບ: 72% ເລືອກໂຄງການ A—"ການໄດ້ຮັບທີ່ແນ່ນອນ" ຖືກໃຫ້ຄວາມສຳຄັນຫຼາຍເກີນໄປ, ເຮັດໃຫ້ເກີດການຫຼີກລ່ຽງຄວາມສ່ຽງ.

ກອບທາງລົບ (ການສູນເສຍ):

• ໂຄງການ C: 400 ຄົນຈະເສຍຊີວິດ.
• ໂຄງການ D: ຄວາມໜ້າຈະເປັນ 1/3 ທີ່ຈະບໍ່ມີໃຜເສຍຊີວິດ; ຄວາມໜ້າຈະເປັນ 2/3 ທີ່ 600 ຄົນຈະເສຍຊີວິດ.

ຜົນໄດ້ຮັບ: 78% ເລືອກໂຄງການ D—ເມື່ອປະເຊີນກັບ "ຄວາມຕາຍທີ່ແນ່ນອນ" (ການສູນເສຍ), ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມກາຍເປັນຜູ້ສະແຫວງຫາຄວາມສ່ຽງ.

ການຄົ້ນພົບທີ່ສຳຄັນ: ໂຄງການ A ແລະ C ແມ່ນຄືກັນທາງຄະນິດສາດ (ເຊັ່ນດຽວກັບ B ແລະ D), ແຕ່ການວາງກອບໄດ້ປ່ຽນແປງຄວາມມັກ. ກອບທາງບວກສ້າງຄວາມແນ່ນອນທຽມຂອງການ "ຊ່ວຍຊີວິດ," ໃນຂະນະທີ່ກອບທາງລົບສ້າງຄວາມແນ່ນອນທຽມຂອງ "ໂທດປະຫານຊີວິດ," ກະຕຸ້ນພຶດຕິກຳຄວາມສ່ຽງທີ່ກົງກັນຂ້າມກັນ.

The Two-Stage Game Experiment (ການທົດລອງເກມສອງຂັ້ນຕອນ) (Tversky & Kahneman, 1981)

ການທົດລອງນີ້ໄດ້ແຍກກົນໄກ "ການຍົກເລີກ" ໂດຍການລຶບເນື້ອຫາທາງອາລົມອອກ.

ບັນຫາ 1 (ໂຄງສ້າງສອງຂັ້ນຕອນ):

• ຂັ້ນຕອນ 1: ໂອກາດ 75% ທີ່ຈະຈົບເກມໂດຍບໍ່ໄດ້ຫຍັງເລີຍ; ໂອກາດ 25% ທີ່ຈະດຳເນີນຕໍ່ໄປ.
• ຂັ້ນຕອນ 2 ທາງເລືອກ: (A) ຊະນະແນ່ນອນ $30, ຫຼື (B) ໂອກາດ 80% ທີ່ຈະຊະນະ $45.
• ຜົນໄດ້ຮັບ: 74% ເລືອກທາງເລືອກ A.

ບັນຫາ 2 (ໂຄງສ້າງຂັ້ນຕອນດຽວ):

• ທາງເລືອກ C: ໂອກາດ 25% ທີ່ຈະຊະນະ $30.
• ທາງເລືອກ D: ໂອກາດ 20% ທີ່ຈະຊະນະ $45.
• ຜົນໄດ້ຮັບ: 58% ເລືອກທາງເລືອກ D.

ການວິເຄາະທາງຄະນິດສາດ: ທາງເລືອກ A ແລະ ທາງເລືອກ C ແມ່ນຄືກັນ (ທັງສອງໃຫ້ຄວາມໜ້າຈະເປັນ 25% ຂອງ $30). ແຕ່ໃນເກມສອງຂັ້ນຕອນ, 74% ເລືອກ $30 ທີ່ "ແນ່ນອນ", ໃນຂະນະທີ່ໃນລຸ້ນຂັ້ນຕອນດຽວ, 58% ປະຕິເສດມັນ.

ຂໍ້ສະຫຼຸບ: ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມ "ຍົກເລີກ" ຂັ້ນຕອນທຳອິດ, ໂດຍປະຕິບັດຕໍ່ທາງເລືອກ A ຄືກັບວ່າມັນເປັນຄວາມແນ່ນອນແທນທີ່ຈະເປັນຄວາມໜ້າຈະເປັນ 25% —ເຊິ່ງເປັນກົນໄກຫຼັກຂອງຄວາມແນ່ນອນທຽມ.

Probabilistic Insurance Studies (ການສຶກສາປະກັນໄພຕາມຄວາມໜ້າຈະເປັນ) (Wakker et al., 1997; Herrero et al., 2006)

ນັກຄົ້ນຄວ້າຊາວໂຮນລັງໄດ້ສຳຫຼວດນັກຮຽນ, ຜູ້ບໍລິຫານ, ແລະ ຜູ້ຈັດການພອດການລົງທຶນ ກ່ຽວກັບຄວາມເຕັມໃຈທີ່ຈະຈ່າຍສຳລັບ "ປະກັນໄພຕາມຄວາມໜ້າຈະເປັນ"—ນະໂຍບາຍທີ່ມີໂອກາດໜ້ອຍທີ່ຈະບໍ່ຈ່າຍເງິນ.

ການຄົ້ນພົບທີ່ສຳຄັນ: ສຳລັບປະກັນໄພທີ່ມີຄວາມສ່ຽງໃນການຜິດນັດພຽງແຕ່ 1% (ຄວາມໜ້າຈະເປັນໃນການຈ່າຍ 99%), ຜູ້ຕອບແບບສອບຖາມຕ້ອງການການຫຼຸດຄ່າປະກັນໄພປະມານ 30%. Expected Utility Theory ຈະຄາດຄະເນສ່ວນຫຼຸດ 1-2% ສຳລັບຄວາມສ່ຽງ 1% —ຄວາມແຕກຕ່າງອັນໃຫຍ່ຫຼວງນີ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງປະລິມານຂອງຜົນກະທົບຈາກຄວາມແນ່ນອນທຽມ. ອົງປະກອບ "ຄວາມແນ່ນອນ" ມີມູນຄ່າປະມານ 30% ຂອງມູນຄ່າທີ່ຮັບຮູ້.

ນັກຄົ້ນຄວ້າຊາວສະເປນໄດ້ຢືນຢັນວ່າຕົວແທນທີ່ຫຼີກລ່ຽງຄວາມສ່ຽງເຊິ່ງບໍ່ມີຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງການມີປະກັນໄພເຕັມຮູບແບບ ແລະ ການບໍ່ມີປະກັນໄພ ມັກຈະເລືອກປະກັນໄພເຕັມຮູບແບບຫຼາຍກວ່າປະກັນໄພຕາມຄວາມໜ້າຈະເປັນຢ່າງເປັນລະບົບ—ເປັນການຄົ້ນພົບທີ່ບໍ່ເຂົ້າກັນກັບ EUT ມາດຕະຖານ.

The Purity Premium Study (Li & Chapman, 2009)

ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ຂະຫຍາຍຄວາມແນ່ນອນທຽມເຂົ້າສູ່ຈິດຕະວິທະຍາສຸຂະພາບໂດຍການກວດສອບຄວາມມັກວັກຊີນ.

ການທົດລອງ: ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມເລືອກລະຫວ່າງ:

• ວັກຊີນ A: "ມີປະສິດທິຜົນ 100% ຕໍ່ກັບໄວຣັດ 70% ຂອງສາຍພັນ."
• ວັກຊີນ B: "ມີປະສິດທິຜົນ 70% ຕໍ່ກັບໄວຣັດທຸກສາຍພັນ."

ຄວາມຈິງທາງຄະນິດສາດ: ວັກຊີນທັງສອງໃຫ້ປະສິດທິຜົນລວມ 70% ເທົ່າກັນ.

ຜົນໄດ້ຮັບ: ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມມັກວັກຊີນ A ຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ. ຕົວເລກ "100%" ສ້າງຄວາມແນ່ນອນທຽມໃນຂອບເຂດຂອງມັນ—ວັກຊີນເບິ່ງຄືວ່າ "ສົມບູນແບບ" ສຳລັບສິ່ງທີ່ມັນຄອບຄຸມ, ໃນຂະນະທີ່ວັກຊີນ B ເບິ່ງຄືວ່າ "ມີຂໍ້ບົກຜ່ອງ" ຢູ່ທົ່ວໄປເຖິງແມ່ນວ່າຈະມີການປ້ອງກັນເທົ່າທຽມກັນ.

2.4. ພື້ນຖານທາງປະສາດວິທະຍາ

ຜົນກະທົບຈາກຄວາມແນ່ນອນທຽມດຳເນີນການຜ່ານຂະບວນການທາງສະຕິປັນຍາສອງໄລຍະທີ່ກຳນົດໂດຍ Prospect Theory:

ໄລຍະການແກ້ໄຂ (The Editing Phase): ສະໝອງສ້າງຕົວແທນທາງຈິດໃຈຂອງການກະທຳ, ເຫດການທີ່ອາດຈະເກີດຂຶ້ນ, ແລະ ຜົນໄດ້ຮັບ, ໂດຍພະຍາຍາມເຮັດໃຫ້ບັນຫາທີ່ຊັບຊ້ອນງ່າຍຂຶ້ນເພື່ອຫຼຸດຜ່ອນພາລະທາງສະຕິປັນຍາ. ການດຳເນີນການຫຼັກແມ່ນ "ການຍົກເລີກ"—ເມື່ອປະເຊີນກັບບັນຫາຫຼາຍຂັ້ນຕອນ, ບຸກຄົນບໍ່ສົນໃຈຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ມີຢູ່ຮ່ວມກັນສຳລັບທຸກຜົນໄດ້ຮັບ. ສິ່ງນີ້ປ່ຽນຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ມີເງື່ອນໄຂ P(A|B) ໃຫ້ກາຍເປັນຄວາມແນ່ນອນທີ່ລຽບງ່າຍ P(A)=1.0.

ໄລຍະການປະເມີນ (The Evaluation Phase): ຟັງຊັນການໃຫ້ນ້ຳໜັກຈະໃຫ້ນ້ຳໜັກທາງຈິດຕະວິທະຍາທີ່ບໍ່ສົມສ່ວນກັບຄວາມແນ່ນອນ. ຜົນກະທົບຂອງການຫຼຸດຜ່ອນຄວາມສ່ຽງຈາກ 1% ເປັນ 0% ນັ້ນເກີນກວ່າການຫຼຸດຜ່ອນຄວາມສ່ຽງຈາກ 50% ເປັນ 49% ຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ. ເມື່ອການແກ້ໄຂສ້າງພາບລວງຕາຂອງຄວາມແນ່ນອນ, ການປະເມີນຈະມອບນ້ຳໜັກທີ່ຖືກທຳໃຫ້ເພີ່ມຂຶ້ນນີ້ໃຫ້ກັບສິ່ງທີ່ຄວາມຈິງແລ້ວເປັນຜົນໄດ້ຮັບທາງຄວາມໜ້າຈະເປັນ.

ທາງເລືອກ Fuzzy Trace Theory: ການຄົ້ນຄວ້າຂອງ Valerie Reyna ສະເໜີວ່າຜູ້ຄົນພຶ່ງພາຕົວແທນທີ່ເປັນ "ໃຈຄວາມສຳຄັນ" ("ມີຄວາມສ່ຽງບາງຢ່າງ" ທຽບກັບ "ບໍ່ມີຄວາມສ່ຽງ") ແທນທີ່ຈະເປັນການຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ຊັດເຈນ. ໃຈຄວາມສຳຄັນຂອງການຕັດສິນໃຈຫຼາຍຂັ້ນຕອນຈະເຮັດໃຫ້ຂັ້ນຕອນທຳອິດງ່າຍຂຶ້ນຈົນກາຍເປັນສິ່ງທີ່ບໍ່ມີຕົວຕົນ, ໂດຍສຸມໃສ່ພຽງແຕ່ຜົນໄດ້ຮັບຕາມໝວດໝູ່ຂອງຂັ້ນຕອນທີສອງເທົ່ານັ້ນ.

ຜົນກະທົບນີ້ໃຊ້ປະໂຫຍດຈາກຄວາມປາຖະໜາຂອງມະນຸດສຳລັບ "ການປິດຈົບ" ແລະ ການກຳຈັດຄວາມກັງວົນ, ສ້າງຄວາມສະບາຍໃຈທາງຈິດຕະວິທະຍາໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ບໍ່ແນ່ນອນໂດຍພື້ນຖານ.

3. ຕົ້ນກຳເນີດທາງວິວັດທະນາການ

ຜົນກະທົບຈາກຄວາມແນ່ນອນທຽມອາດຈະພັດທະນາຂຶ້ນເປັນກົນໄກປະສິດທິພາບທາງສະຕິປັນຍາ. ບັນພະບຸລຸດຂອງພວກເຮົາປະເຊີນກັບການຕັດສິນໃຈນັບບໍ່ຖ້ວນໃນແຕ່ລະວັນໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ການຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນຢ່າງລະອຽດຈະເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມອຳມະພາດທາງຄວາມຄິດ. ຄວາມສາມາດໃນການເຮັດໃຫ້ຄວາມສ່ຽງຫຼາຍຂັ້ນຕອນງ່າຍຂຶ້ນເປັນສ່ວນທີ່ສາມາດຈັດການໄດ້ ໄດ້ໃຫ້ຜົນປະໂຫຍດໃນການຢູ່ລອດ.

ໃນສະພາບແວດລ້ອມຂອງບັນພະບຸລຸດ, ຄວາມລຳອຽງນີ້ແມ່ນການປັບຕົວ: ເມື່ອລ່າເຫຍື່ອ (ຂັ້ນຕອນ 1) ເພື່ອໃຫ້ໄດ້ອາຫານ (ຂັ້ນຕອນ 2), ການສຸມໃສ່ການລ່າທັງໝົດແທນທີ່ຈະຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນຂອງຄວາມລົ້ມເຫຼວສະສົມນຳໄປສູ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ດີກວ່າ. ນາຍພານທີ່ກັງວົນກັບທຸກຈຸດທີ່ອາດຈະລົ້ມເຫຼວຈະລັງເລໃຈ; ຜູ້ທີ່ "ຍົກເລີກ" ຄວາມສ່ຽງໃນເບື້ອງຕົ້ນ ແລະ ສຸມໃສ່ການກະທຳໃນທັນທີຈະປະສົບຜົນສຳເລັດ.

ຄວາມລຳອຽງນີ້ສະທ້ອນໃຫ້ເຫັນເຖິງຄວາມຕ້ອງການພື້ນຖານຂອງສະໝອງຂອງພວກເຮົາໃນການອະນຸລັກພະລັງງານທາງສະຕິປັນຍາ. ການຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ມີເງື່ອນໄຂທີ່ແທ້ຈິງສຳລັບການຕັດສິນໃຈຕາມລຳດັບຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີຊັບພະຍາກອນທາງຈິດໃຈຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ. ໂດຍການປະຕິບັດຕໍ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ມີເງື່ອນໄຂຄືກັບວ່າແນ່ນອນ ເມື່ອເຂົ້າໄປ "ພາຍໃນ" ສະຖານະການທາງຈິດໃຈແລ້ວ, ພວກເຮົາຫຼຸດຜ່ອນພາລະທາງສະຕິປັນຍາລົງຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ.

ນີ້ອາດຈະເປັນທັງຂໍ້ບົກພ່ອງ ແລະ ຄຸນສົມບັດ: ມັນຊ່ວຍໃຫ້ມີການກະທຳທີ່ວ່ອງໄວ ແລະ ໝັ້ນໃຈໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງຄວາມຜິດພາດບາງຄັ້ງຖືກຊົດເຊີຍດ້ວຍຜົນປະໂຫຍດຂອງພຶດຕິກຳທີ່ເດັດຂາດ. ບັນຫາຄືສະພາບແວດລ້ອມທີ່ທັນສະໄໝ—ຕະຫຼາດປະກັນໄພ, ການຕັດສິນໃຈດ້ານສຸຂະພາບ, ການລົງທຶນທີ່ຊັບຊ້ອນ—ລົງໂທດການໃຊ້ທາງລັດນີ້ຢ່າງຮຸນແຮງ, ສ້າງສະຖານະການທີ່ບັນພະບຸລຸດຂອງພວກເຮົາບໍ່ເຄີຍປະເຊີນ.

4. ຄວາມລຳອຽງນີ້ສະແດງອອກແນວໃດ

4.1. ໃນຊີວິດປະຈຳວັນ

ຜົນກະທົບຈາກຄວາມແນ່ນອນທຽມແຊກຊຶມເຂົ້າໄປໃນການຕັດສິນໃຈປະຈຳວັນ, ມັກຈະເບິ່ງບໍ່ເຫັນ:

ການວາງແຜນຫຼາຍຂັ້ນຕອນ: ເມື່ອວາງແຜນວັນພັກທີ່ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການເຊື່ອມຕໍ່ຖ້ຽວບິນ, ຄວາມພ້ອມຂອງໂຮງແຮມ, ແລະ ສະພາບອາກາດທີ່ເອື້ອອຳນວຍ, ພວກເຮົາຮັກຈະສຸມໃສ່ການຈອງໂຮງແຮມ (ຂັ້ນຕອນ 2) ຄືກັບວ່າການເດີນທາງໄປຮອດຖືກຮັບປະກັນແລ້ວ, ໂດຍບໍ່ສົນໃຈຄວາມໜ້າຈະເປັນສະສົມຂອງການຂັດຂວາງ.

ຄວາມປອດໄພຂອງລະຫັດຜ່ານ: ຜູ້ໃຊ້ໃຊ້ລະຫັດຜ່ານຊ້ຳກັນໃນທົ່ວເວັບໄຊທ໌, "ແຍກ" ແຕ່ລະການເຂົ້າສູ່ລະບົບໃນໃຈ. ພວກເຂົາປະຕິບັດຕໍ່ຄວາມປອດໄພຂອງແຕ່ລະເວັບໄຊທ໌ເປັນສິ່ງທີ່ແນ່ນອນ, ໂດຍບໍ່ສົນໃຈຄວາມໜ້າຈະເປັນສະສົມທີ່ການຖືກລະເມີດຄັ້ງໜຶ່ງຈະເຮັດໃຫ້ທຸກບັນຊີຕົກຢູ່ໃນອັນຕະລາຍ.

ການຮັບປະກັນ: ຜູ້ບໍລິໂພກໃຫ້ຄຸນຄ່າກັບ "ການຮັບປະກັນຄືນເງິນ 100%" ຫຼາຍເກີນໄປ ເຖິງແມ່ນວ່າຂະບວນການສົ່ງຄືນຈະຊັບຊ້ອນກໍຕາມ, ໂດຍປະຕິບັດຕໍ່ການຮັບປະກັນເປັນການປົກປ້ອງທີ່ແນ່ນອນເຖິງແມ່ນວ່າມີຂໍ້ກຳນົດທີ່ມີເງື່ອນໄຂ.

ຄວາມສຳພັນ: ຜູ້ຄົນໃຫ້ຄຳໝັ້ນສັນຍາກັບແຜນການໃນອະນາຄົດທີ່ຂຶ້ນກັບຄວາມສຳເລັດຂອງຄວາມສຳພັນ, "ຍົກເລີກ" ຄວາມເປັນໄປໄດ້ຂອງການເລີກລາກັນໃນໃຈ ແລະ ປະຕິບັດຕໍ່ການຊື້ຮ່ວມກັນໃນອະນາຄົດເປັນສິ່ງທີ່ແນ່ນອນ.

4.2. ໃນບ່ອນເຮັດວຽກ

ການວາງແຜນໂຄງການ: ຜູ້ຈັດການມັກຈະນຳສະເໜີຜົນງານໃນຂັ້ນຕອນ 2 ເປັນສິ່ງທີ່ແນ່ນອນເມື່ອຂັ້ນຕອນ 1 ຖືກອະນຸມັດ, ໂດຍບໍ່ສົນໃຈຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ໄລຍະເລີ່ມຕົ້ນອາດຈະລົ້ມເຫຼວ ຫຼື ປ່ຽນແປງຂອບເຂດ.

ການຕັດສິນໃຈດ້ານອາຊີບ: ພະນັກງານຍອມຮັບຕຳແໜ່ງທີ່ຂຶ້ນກັບການເລື່ອນຊັ້ນທີ່ຖືກສັນຍາໄວ້, ໂດຍປະຕິບັດຕໍ່ການເລື່ອນຊັ້ນນັ້ນເປັນສິ່ງທີ່ແນ່ນອນ ໃນຂະນະທີ່ "ຍົກເລີກ" ຄວາມບໍ່ແນ່ນອນຂອງການປ່ຽນແປງໃນອົງກອນ.

ການປະເມີນຜົນງານ: ຜູ້ປະເມີນອາດຈະປະຕິບັດຕໍ່ຜົນສຳເລັດທີ່ມີເງື່ອນໄຂ ("ຖ້າ X ເກີດຂຶ້ນ, ແລ້ວ Y ຈະຕາມມາ") ເປັນຜົນໄດ້ຮັບທີ່ແນ່ນອນ, ເຮັດໃຫ້ການປະເມີນຜົນງານສູງເກີນຈິງ.

ການຈັດການຄວາມສ່ຽງ: ທີມງານມັກຈະປະເມີນຄວາມສ່ຽງໃນແຕ່ລະຂັ້ນຕອນຢ່າງເປັນອິດສະຫຼະ ແທນທີ່ຈະຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນສະສົມ, ເຊິ່ງນຳໄປສູ່ການປະເມີນຄວາມສ່ຽງຂອງໂຄງການຫຼາຍໄລຍະຕ່ຳກວ່າຄວາມເປັນຈິງຢ່າງເປັນລະບົບ.

4.3. ໃນທຸລະກິດ ແລະ ການຕະຫຼາດ

ກັບດັກ "ທົດລອງໃຊ້ຟຣີ": ເສດຖະກິດການສະໝັກສະມາຊິກໃຊ້ປະໂຫຍດຈາກຄວາມແນ່ນອນທຽມໂດຍກົງ. ຂັ້ນຕອນ 1 (ການທົດລອງໃຊ້ຟຣີ) ບໍ່ມີຄວາມສ່ຽງ ແລະ ບໍ່ມີຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ, ສ້າງການຮັບຮູ້ຂອງ "ໄຊຊະນະທີ່ແນ່ນອນ." ຜູ້ບໍລິໂພກ "ຍົກເລີກ" ຂັ້ນຕອນ 2 (ການຮຽກເກັບເງິນອັດຕະໂນມັດ), ໂດຍປະຕິບັດຕໍ່ການເຮັດທຸລະກຳນັ້ນວ່າຟຣີແທນທີ່ຈະເປັນການຈ່າຍເງິນທີ່ມີເງື່ອນໄຂ. ສິ່ງນີ້ເຮັດໃຫ້ເກີດ "ການສະໝັກສະມາຊິກຊອມບີ້" ຫຼາຍລ້ານລາຍການ—ບໍລິການທີ່ຜູ້ບໍລິໂພກຈ່າຍເງິນໃຫ້ແຕ່ບໍ່ເຄີຍໃຊ້.

ການກ່າວອ້າງ "100%" ແລະ Purity Premium: ນັກການຕະຫຼາດໃຊ້ "ການກ່າວອ້າງ 100% ທີ່ກ່ຽວຂ້ອງທຽມ"—"ອໍແກນິກ 100%," "ບໍລິສຸດ 100%," "ຮັບປະກັນຄວາມພໍໃຈ 100%"—ເພື່ອປຸກຄວາມລຳອຽງຄວາມແນ່ນອນ. ການຄົ້ນຄວ້າຢືນຢັນວ່າຜູ້ບໍລິໂພກຈ່າຍຄ່າພຣີມຽມສຳລັບສະຫຼາກ 100% ເຖິງແມ່ນວ່າຄວາມແຕກຕ່າງໃນທາງປະຕິບັດຈາກ 99% ຈະບໍ່ສຳຄັນກໍຕາມ. ການກ່າວອ້າງເຫຼົ່ານີ້ສ້າງ "ຜົນກະທົບທີ່ຮົ່ວໄຫຼ (spillover effects)" ບ່ອນທີ່ຄວາມບໍລິສຸດທີ່ຮັບຮູ້ໃນລັກສະນະໜຶ່ງສ້າງຂໍ້ສົມມຸດຖານທີ່ບໍ່ມີມູນຄວາມຈິງກ່ຽວກັບລັກສະນະອື່ນໆ.

ການວາງກອບໂຄສະນາ: ຜະລິດຕະພັນຖືກວາງຕຳແໜ່ງເປັນທາງອອກທີ່ "ຮັບປະກັນ" ສຳລັບບັນຫາ, ຊຸກຍູ້ໃຫ້ຜູ້ບໍລິໂພກຂ້າມຂັ້ນຕອນທຳອິດທີ່ບໍ່ແນ່ນອນ (ມັນຈະໄດ້ຜົນສຳລັບຂ້ອຍບໍ?) ແລະ ສຸມໃສ່ຜົນປະໂຫຍດທີ່ "ແນ່ນອນ".

4.4. ໃນການເມືອງ ແລະ ສື່ມວນຊົນ

The One Percent Doctrine: ຫຼັງຈາກເຫດການ 9/11, ຮອງປະທານາທິບໍດີ Cheney ໄດ້ອະທິບາຍນະໂຍບາຍທີ່ປະຕິບັດຕໍ່ເຖິງແມ່ນຄວາມໜ້າຈະເປັນ 1% ຂອງໄພຂົ່ມຂູ່ທີ່ຮ້າຍແຮງເປັນຄວາມແນ່ນອນສຳລັບຈຸດປະສົງໃນການຕັດສິນໃຈ. ສິ່ງນີ້ໄດ້ສ້າງຕັ້ງຄວາມແນ່ນອນທຽມໃນລະດັບສະຖາບັນ—ປ່ຽນ p=0.01 ໃຫ້ກາຍເປັນ p=1.0 ຢ່າງປອມແປງ, ບັງຄັບໃຫ້ "ໄລຍະການແກ້ໄຂ" ຍົກເລີກຄວາມໜ້າຈະເປັນ 99% ຂອງການບໍ່ເກີດຂຶ້ນ. ສິ່ງນີ້ໄດ້ຂັບເຄື່ອນການຕັດສິນໃຈດ້ານນະໂຍບາຍທີ່ສຳຄັນລວມທັງການບຸກລຸກອີຣັກ.

ເສັ້ນແດງ (Red Lines) ໃນການທູດ: ເມື່ອລັດແຕ້ມ "ເສັ້ນແດງ" ທີ່ຊັດເຈນ, ພວກເຂົາສ້າງຄວາມແນ່ນອນທຽມສຳລັບສັດຕູ. ແນວໃດກໍຕາມ, ຖ້າເສັ້ນນັ້ນຖືກຂ້າມໂດຍບໍ່ມີຜົນສະທ້ອນ, ພາບລວງຕາຈະພັງທະລາຍ ແລະ ມູນຄ່າໃນການຍັບຍັ້ງກໍຈະລະເຫີຍໄປ—ເຊິ່ງສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມແນ່ນອນທຽມສາມາດຖືກໃຊ້ເປັນອາວຸດ ແຕ່ກໍສາມາດໃຫ້ຜົນສະທ້ອນກັບຄືນໄດ້.

ຄຳສັນຍາໃນການໂຄສະນາຫາສຽງ: ນັກການເມືອງນຳສະເໜີຜົນນະໂຍບາຍຫຼາຍຂັ້ນຕອນເປັນສິ່ງທີ່ແນ່ນອນ ("ເມື່ອຖືກເລືອກ, ຂ້ອຍຈະເຮັດ X ໃຫ້ສຳເລັດ"), ຊຸກຍູ້ໃຫ້ຜູ້ລົງຄະແນນ "ຍົກເລີກ" ຄວາມບໍ່ແນ່ນອນຂອງການຈັດຕັ້ງປະຕິບັດ.

4.5. ໃນການເບິ່ງແຍງສຸຂະພາບ

ການຕັດສິນໃຈປິ່ນປົວມະເຮັງ: ການຄົ້ນຄວ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄົນເຈັບສູງອາຍຸເລືອກການປິ່ນປົວທີ່ຫຼີກລ່ຽງຄວາມສ່ຽງ ເມື່ອອັດຕາການລອດຊີວິດຖືກນຳສະເໜີໃນທາງບວກ (ຄວາມແນ່ນອນທຽມຂອງການລອດຊີວິດ) ແຕ່ຈະປ່ຽນໄປສູ່ການປິ່ນປົວທີ່ມີຄວາມສ່ຽງຫຼາຍຂຶ້ນເມື່ອອັດຕາການຕາຍຖືກນຳສະເໜີ (ການຫຼີກລ່ຽງຄວາມແນ່ນອນທຽມຂອງຄວາມຕາຍ).

The Purity Premium ໃນວັກຊີນ: ຄົນເຈັບມັກວັກຊີນທີ່ຖືກອະທິບາຍວ່າ "ມີປະສິດທິຜົນ 100% ຕໍ່ກັບ 70% ຂອງສາຍພັນ" ຫຼາຍກວ່າ "ມີປະສິດທິຜົນ 70% ຕໍ່ກັບທຸກສາຍພັນ" ເຖິງແມ່ນວ່າມີການປ້ອງກັນເທົ່າທຽມກັນ, ເຊິ່ງສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການວາງກອບທາງການແພດສ້າງຄວາມແນ່ນອນທຽມທີ່ມີຜົນສະທ້ອນແນວໃດ.

ຄວາມຜັນຜວນຂອງຄວາມຍິນຍອມທີ່ໄດ້ຮັບການບອກກ່າວ: ແພດສາມາດນຳພາຄົນເຈັບໄປສູ່ການປິ່ນປົວແບບຮຸກຮານ ຫຼື ແບບປະຄັບປະຄອງໄດ້ໂດຍບໍ່ຕັ້ງໃຈ ພຽງແຕ່ການວາງກອບສະຖິຕິວ່າເປັນ "ໂອກາດໃນການມີຊີວິດຢູ່" ທຽບກັບ "ໂອກາດໃນການເສຍຊີວິດ," ເຊິ່ງກະຕຸ້ນຄວາມມັກຄວາມສ່ຽງທີ່ກົງກັນຂ້າມກັນຜ່ານກົນໄກຄວາມແນ່ນອນທຽມ.

ການປະຕິບັດຕາມການປິ່ນປົວ: ຄົນເຈັບອາດຈະເບິ່ງຕາຕະລາງການກິນຢາເປັນ "ການຮັບປະກັນ" ເມື່ອຖືກສັ່ງຢາ, ໂດຍ "ຍົກເລີກ" ລັກສະນະເງື່ອນໄຂຂອງປະສິດທິຜົນ (ຂຶ້ນກັບການໃຊ້ຢ່າງສະໝ່ຳສະເໝີ, ປັດໄຈການດຳລົງຊີວິດ, ແລະ ອື່ນໆ).

4.6. ໃນການເງິນ ແລະ ການລົງທຶນ

ການປະຕິເສດປະກັນໄພຕາມຄວາມໜ້າຈະເປັນ: ຜູ້ບໍລິໂພກປະຕິເສດປະກັນໄພຕາມຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ສົມເຫດສົມຜົນທາງຄະນິດສາດ (ເຊັ່ນ: ຄວາມໜ້າຈະເປັນໃນການຈ່າຍ 99%) ໂດຍຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີສ່ວນຫຼຸດຄ່າປະກັນໄພຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ (~30% ສຳລັບຄວາມສ່ຽງໃນການຜິດນັດ 1%), ເຊິ່ງສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າມູນຄ່າປະກັນໄພສ່ວນໃຫຍ່ໄດ້ມາຈາກຄວາມແນ່ນອນທີ່ຮັບຮູ້ແທນທີ່ຈະເປັນມູນຄ່າທີ່ຄາດຫວັງ.

ການຕັດສິນໃຈລົງທຶນຕາມລຳດັບ: ນັກລົງທຶນປະຕິບັດຕໍ່ຜົນຕອບແທນໃນຂັ້ນຕອນທີສອງເປັນສິ່ງທີ່ແນ່ນອນເມື່ອການລົງທຶນເບື້ອງຕົ້ນຖືກດຳເນີນໄປແລ້ວ, ໂດຍບໍ່ສົນໃຈຕ່ອງໂສ້ຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ມີເງື່ອນໄຂທີ່ຄວບຄຸມຜົນໄດ້ຮັບຕົວຈິງ.

ການວາງແຜນບຳນານ: ຜູ້ຄົນສຸມໃສ່ລາຍຮັບຫຼັງການກຽນບຳນານທີ່ຄາດຄະເນໄວ້ (ຂັ້ນຕອນ 2) ໃນຂະນະທີ່ "ຍົກເລີກ" ຄວາມສ່ຽງຂອງຕະຫຼາດ, ຄວາມໝັ້ນຄົງຂອງການຈ້າງງານ, ແລະ ຄວາມບໍ່ແນ່ນອນດ້ານສຸຂະພາບ (ເງື່ອນໄຂຂັ້ນຕອນ 1).

ອອັບຊັນ ແລະ ຕາສານອະນຸພັນ: ເຄື່ອງມືທາງການເງິນທີ່ຊັບຊ້ອນທີ່ມີໂຄງສ້າງຜົນຕອບແທນຫຼາຍຂັ້ນຕອນຖືກປະເມີນຜິດພາດຢ່າງເປັນລະບົບ ເນື່ອງຈາກນັກລົງທຶນບໍ່ສາມາດປະມວນຜົນຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ມີເງື່ອນໄຂໄດ້ຢ່າງເປັນທຳມະຊາດ.

5. ກໍລະນີສຶກສາໃນໂລກຕົວຈິງ

ກໍລະນີສຶກສາທີ 1: ການປ້ອງກັນ Pearl Harbor (1941)

• ບໍລິບົດ: ໃນປີ 1941, ຜູ້ບັນຊາການສະຫະລັດ ນາຍພົນເຮືອເອກ Kimmel ແລະ ນາຍພົນ Short ປະເຊີນກັບຊັບພະຍາກອນທີ່ຈຳກັດໃນການປ້ອງກັນຮາວາຍຈາກສອງໄພຂົ່ມຂູ່ຫຼັກ: ການກໍ່ວິນາດສະກຳໂດຍສາຍລັບທ້ອງຖິ່ນ ແລະ ການໂຈມຕີທາງອາກາດໂດຍກອງທັບເຮືອຍີ່ປຸ່ນ.

• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ນາຍພົນ Short ເລືອກທີ່ຈະຈັດກຸ່ມເຮືອບິນທັງໝົດໄວ້ໃກ້ໆກັນແບບປີກຕໍ່ປີກຢູ່ເທິງລານຈອດ, ເຮັດໃຫ້ພວກມັນງ່າຍຕໍ່ການເຝົາຍາມດ້ວຍທະຫານຍາມໜ້ອຍລົງ ແຕ່ກາຍເປັນຈຸດອ່ອນທີ່ຮ້າຍແຮງຕໍ່ການໂຈມຕີທາງອາກາດ.

• ຄວາມລຳອຽງທີ່ກຳລັງເຮັດວຽກ: ຜູ້ບັນຊາການໄດ້ມີສ່ວນຮ່ວມໃນການປະມວນຜົນຄວາມສ່ຽງຫຼາຍຂັ້ນຕອນທີ່ຕົກເປັນເຫຍື່ອຂອງຄວາມແນ່ນອນທຽມ. ການກໍ່ວິນາດສະກຳຮູ້ສຶກວ່າເປັນສິ່ງທີ່ໃກ້ຕົວ, ຈັບຕ້ອງໄດ້, ແລະ ມີຄວາມໜ້າຈະເປັນສູງ; ການໂຈມຕີທາງອາກາດຮູ້ສຶກວ່າເປັນນາມມະທຳ ແລະ ເປັນໄປໄດ້ຍາກ. ໂດຍການໃຫ້ຄວາມສຳຄັນກັບການປ້ອງກັນການກໍ່ວິນາດສະກຳທີ່ "ແນ່ນອນ", Short ໄດ້ "ຍົກເລີກ" ຄວາມໜ້າຈະເປັນຂອງການໂຈມຕີທາງອາກາດໃນໃຈ—ໂດຍປະຕິບັດຕໍ່ເຮືອບິນທີ່ຈັດກຸ່ມກັນນັ້ນວ່າຖືກປ້ອງກັນຢ່າງປອດໄພແລ້ວ ແທນທີ່ຈະຮັບຮູ້ເຖິງລັກສະນະເງື່ອນໄຂຂອງຄວາມປອດໄພນັ້ນ.

• ຜົນສະທ້ອນ: ເມື່ອກອງທັບອາກາດຍີ່ປຸ່ນມາຮອດ, ເຮືອບິນທີ່ຈັດກຸ່ມກັນນັ້ນກາຍເປັນເປົ້າໝາຍທີ່ງ່າຍດາຍ. ຜູ້ບັນຊາການໄດ້ແລກປ່ຽນການປ້ອງກັນເຫດການທີ່ຮ້າຍແຮງແຕ່ບໍ່ແນ່ນອນ ກັບການປ້ອງກັນເຫດການທີ່ສາມາດຈັດການໄດ້ແຕ່ "ແນ່ນອນ". ການໂຈມຕີໄດ້ທຳລາຍເຮືອບິນ 188 ລຳ ແລະ ສ້າງຄວາມເສຍຫາຍໃຫ້ອີກ 159 ລຳ, ເຮັດໃຫ້ຊາວອາເມລິກາ 2,403 ຄົນເສຍຊີວິດ.

• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ການປະເມີນຄວາມສ່ຽງທາງຍຸດທະສາດຕ້ອງຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນສະສົມໃນທົ່ວທຸກຮູບແບບຂອງໄພຂົ່ມຂູ່, ບໍ່ແມ່ນປະເມີນໄພຂົ່ມຂູ່ແຕ່ລະອັນແຍກກັນ. "ສິ່ງທີ່ແນ່ນອນ" ໃນຂົງເຂດໜຶ່ງສາມາດສ້າງຈຸດອ່ອນທີ່ຮ້າຍແຮງໃນອີກຂົງເຂດໜຶ່ງໄດ້.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 2: ເສດຖະກິດການສະໝັກສະມາຊິກ ແລະ ການສະໝັກສະມາຊິກຊອມບີ້

• ບໍລິບົດ: ເສດຖະກິດການສະໝັກສະມາຊິກໄດ້ເຕີບໂຕ 435% ໃນທົດສະວັດທີ່ຜ່ານມາ, ຂັບເຄື່ອນສ່ວນໃຫຍ່ໂດຍຮູບແບບທຸລະກິດ "ທົດລອງໃຊ້ຟຣີ".

• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ຜູ້ບໍລິໂພກຫຼາຍລ້ານຄົນລົງທະບຽນທົດລອງໃຊ້ຟຣີ, ໂດຍຈັດປະເພດພວກມັນໃນໃຈວ່າເປັນການເຮັດທຸລະກຳທີ່ "ບໍ່ມີຄວາມສ່ຽງ". ເມື່ອການທົດລອງໃຊ້ປ່ຽນເປັນການສະໝັກສະມາຊິກແບບເສຍເງິນ, ຜູ້ບໍລິໂພກຈຳນວນຫຼາຍສືບຕໍ່ຈ່າຍເງິນສຳລັບບໍລິການທີ່ພວກເຂົາບໍ່ເຄີຍໃຊ້—"ການສະໝັກສະມາຊິກຊອມບີ້".

• ຄວາມລຳອຽງທີ່ກຳລັງເຮັດວຽກ: ໂຄງສ້າງສອງຂັ້ນຕອນສະທ້ອນເຖິງການທົດລອງຫວຍຂອງ Tversky ແລະ Kahneman ຢ່າງຊັດເຈນ. ຂັ້ນຕອນ 1 (ທົດລອງໃຊ້ຟຣີ) ມີຄ່າໃຊ້ຈ່າຍເປັນສູນ, ສ້າງຄວາມແນ່ນອນທຽມຂອງຜົນປະໂຫຍດ. ຂັ້ນຕອນ 2 (ການຮຽກເກັບເງິນອັດຕະໂນມັດ) ເປັນຄວາມໜ້າຈະເປັນ—ຜູ້ບໍລິໂພກອາດຈະຈື່ທີ່ຈະຍົກເລີກ, ອາດຈະບໍ່ຈື່, ອາດຈະເຫັນຄຸນຄ່າຂອງບໍລິການ, ຫຼື ອາດຈະບໍ່. ໂດຍການ "ຍົກເລີກ" ຄວາມບໍ່ແນ່ນອນຂອງຂັ້ນຕອນ 2, ຜູ້ບໍລິໂພກປະຕິບັດຕໍ່ການທົດລອງໃຊ້ຟຣີເປັນຜົນປະໂຫຍດລ້ວນໆ.

• ຜົນສະທ້ອນ: ການສູນເສຍເງິນຂອງຜູ້ບໍລິໂພກໄປກັບບໍລິການທີ່ບໍ່ໄດ້ໃຊ້; ຮູບແບບທຸລະກິດທີ່ສ້າງຂຶ້ນບົນພື້ນຖານການໃຊ້ປະໂຫຍດຈາກຄວາມລຳອຽງທາງສະຕິປັນຍາແທນທີ່ຈະເປັນການສົ່ງມອບຄຸນຄ່າ; ການເຊື່ອມເສຍຄວາມໄວ້ວາງໃຈໃນບໍລິການສະໝັກສະມາຊິກ.

• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ໂຄງສ້າງການຕັດສິນໃຈຫຼາຍຂັ້ນຕອນຄວນກະຕຸ້ນໃຫ້ມີການຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນຢ່າງຕັ້ງໃຈ. "ຟຣີ" ບໍ່ເຄີຍຟຣີແທ້ ເມື່ອມີເງື່ອນໄຂຜູກມັດກັບການຈ່າຍເງິນໃນອະນາຄົດ.

ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ: The One Percent Doctrine (ຫຼັກການໜຶ່ງເປີເຊັນ)

ຫຼັງຈາກເຫດການວັນທີ 11 ກັນຍາ 2001, ລັດຖະບານສະຫະລັດໄດ້ສ້າງຕັ້ງຄວາມແນ່ນອນທຽມຂຶ້ນເປັນສະຖາບັນຜ່ານສິ່ງທີ່ຮູ້ຈັກກັນໃນນາມ "The One Percent Doctrine." ຮອງປະທານາທິບໍດີ Cheney ໄດ້ອະທິບາຍຫຼັກການນີ້ວ່າ: ຖ້າມີໂອກາດພຽງແຕ່ 1% ຂອງໄພຂົ່ມຂູ່ທີ່ຮ້າຍແຮງ (ເຊັ່ນ ອາວຸດທຳລາຍລ້າງສູງໃນມືຂອງຜູ້ກໍ່ການຮ້າຍ), ສະຫະລັດຕ້ອງປະຕິບັດຕໍ່ມັນເປັນຄວາມແນ່ນອນໃນການຕອບສະໜອງຂອງຕົນ.

ການນຳໃຊ້ໃນລະດັບນະໂຍບາຍນີ້ໄດ້ປ່ຽນເຫດການທີ່ມີຄວາມໜ້າຈະເປັນຕ່ຳ (p=0.01) ໃຫ້ເປັນຄວາມແນ່ນອນໃນການເຮັດວຽກ (p=1.0) ຢ່າງປອມແປງ. ໂດຍການອອກຂໍ້ບັງຄັບ, "ໄລຍະການແກ້ໄຂ" ຂອງການວາງແຜນທາງຍຸດທະສາດຖືກບັງຄັບໃຫ້ "ຍົກເລີກ" ຄວາມໜ້າຈະເປັນ 99% ຂອງການບໍ່ເກີດຂຶ້ນ.

ຫຼັກການນີ້ໄດ້ຂັບເຄື່ອນການບຸກລຸກອີຣັກ ແລະ ການຂະຫຍາຍຕົວຢ່າງຫຼວງຫຼາຍຂອງລັດແຫ່ງການເຝົ້າລະວັງ. ມັນສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມແນ່ນອນທຽມສາມາດຖືກສ້າງຕັ້ງເປັນນະໂຍບາຍຂອງລັດຖະບານໄດ້ແນວໃດ, ພ້ອມກັບຜົນສະທ້ອນທາງປະຫວັດສາດ. ຄວາມລຳອຽງທີ່ປົກກະຕິດຳເນີນການໂດຍບໍ່ຮູ້ຕົວໃນການຕັດສິນໃຈຂອງບຸກຄົນ ໄດ້ຖືກຍົກລະດັບຂຶ້ນເປັນຫຼັກການຢ່າງເປັນທາງການ, ເຊິ່ງຂະຫຍາຍຜົນກະທົບຂອງມັນຢ່າງມະຫາສານ.

6. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງຄວາມລຳອຽງນີ້

6.1. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍສ່ວນຕົວ

ການສູນເສຍທາງການເງິນ: ຫຼາຍລ້ານໂດລາສູນເສຍໄປຕໍ່ປີກັບການສະໝັກສະມາຊິກຊອມບີ້, ຜະລິດຕະພັນ "ຮັບປະກັນ" ທີ່ມີລາຄາແພງເກີນຈິງ, ແລະ ການປະຕິເສດຜະລິດຕະພັນທາງການເງິນທີ່ອີງໃສ່ຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ສົມເຫດສົມຜົນ.

ການຕັດສິນໃຈດ້ານສຸຂະພາບທີ່ບໍ່ດີ: ຄົນເຈັບເລືອກການປິ່ນປົວທີ່ບໍ່ດີທີ່ສຸດເນື່ອງຈາກຜົນກະທົບຈາກການວາງກອບ, ເຊິ່ງອາດຈະເຮັດໃຫ້ອາຍຸສັ້ນລົງ ຫຼື ມີຜົນໄດ້ຮັບທີ່ແຍ່ລົງເພາະວ່າພວກເຂົາບໍ່ສາມາດປະມວນຜົນສະຖິຕິທາງການແພດທີ່ມີເງື່ອນໄຂໄດ້ຢ່າງຖືກຕ້ອງ.

ຄວາມເຄັ່ງຕຶງໃນຄວາມສຳພັນ: ການໃຫ້ຄຳໝັ້ນສັນຍາຫຼາຍເກີນໄປກັບແຜນການໃນອະນາຄົດໂດຍອີງໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ "ແນ່ນອນ" ຂອງຄວາມສຳພັນ, ຕິດຕາມມາດ້ວຍຄວາມຜິດຫວັງເມື່ອເງື່ອນໄຂຕ່າງໆເກີດຂຶ້ນຈິງ.

ການພາດໂອກາດ: ການປະຕິເສດທາງເລືອກຕາມຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ເໜືອກວ່າ ເພື່ອສະໜັບສະໜູນສິ່ງທີ່ "ແນ່ນອນ" ແຕ່ດອ້ຍກວ່າ—ຕັ້ງແຕ່ການຍ້າຍວຽກຈົນເຖິງໂອກາດໃນການລົງທຶນ.

ຄວາມຮູ້ສຶກປອດໄພທີ່ບໍ່ເປັນຈິງ: ຜູ້ຄົນເຊື່ອວ່າພວກເຂົາຖືກປົກປ້ອງ (ໂດຍການຮັບປະກັນ, ການປະກັນໄພ, ແຜນການ) ເມື່ອຄວາມຈິງແລ້ວການປົກປ້ອງນັ້ນມີເງື່ອນໄຂຂຶ້ນກັບປັດໄຈທີ່ພວກເຂົາໄດ້ຍົກເລີກໃນໃຈໄປແລ້ວ.

6.2. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທາງວິຊາຊີບ

ຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງໂຄງການ: ການປະເມີນຄວາມສ່ຽງສະສົມຕ່ຳກວ່າຄວາມເປັນຈິງຢ່າງເປັນລະບົບໃນໂຄງການຫຼາຍໄລຍະ, ເຊິ່ງນຳໄປສູ່ການເກີນງົບປະມານ, ພາດກຳນົດເວລາ, ແລະ ຂໍ້ລິເລີ່ມທີ່ລົ້ມເຫຼວ.

ການຕັດສິນໃຈທາງຍຸດທະສາດທີ່ບໍ່ດີ: ອົງກອນ, ເຊັ່ນດຽວກັບກອງປ້ອງກັນ Pearl Harbor, ຈັດສັນຊັບພະຍາກອນເພື່ອຮັບມືກັບໄພຂົ່ມຂູ່ທີ່ "ແນ່ນອນ" ໃນຂະນະທີ່ຍັງຄົງມີຈຸດອ່ອນທີ່ຮ້າຍແຮງຕໍ່ໄພຂົ່ມຂູ່ທີ່ບໍ່ແນ່ນອນ.

ຄວາມຜິດພາດໃນອາຊີບ: ການຍອມຮັບຕຳແໜ່ງ ຫຼື ວຽກງານທີ່ອີງໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບ "ທີ່ຖືກສັນຍາໄວ້" ເຊິ່ງມີເງື່ອນໄຂສະເໝີ.

ຄວາມຢຸດນິ້ງໃນການປະດິດສ້າງ: ຄວາມມັກໃນການປັບປຸງແບບຄ່ອຍເປັນຄ່ອຍໄປທີ່ "ແນ່ນອນ" ຫຼາຍກວ່າໂອກາດໃນການບຸກທະລຸທີ່ເໜືອກວ່າຕາມຄວາມໜ້າຈະເປັນ.

6.3. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທາງສັງຄົມ

ຄວາມລົ້ມເຫຼວດ້ານນະໂຍບາຍ: The One Percent Doctrine ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມແນ່ນອນທຽມໃນລະດັບສະຖາບັນສາມາດຂັບເຄື່ອນການຕັດສິນໃຈດ້ານນະໂຍບາຍມູນຄ່າລ້ານລ້ານໂດລາດ້ວຍຂໍ້ສົມມຸດຖານທີ່ໜ້າສົງໄສໄດ້ແນວໃດ.

ການບໍ່ລົງມືເຮັດເລື່ອງສະພາບອາກາດ: ການຫຼຸດຜ່ອນການປ່ຽນແປງສະພາບອາກາດມັກຈະຖືກວາງກອບວ່າເປັນ "ການສູນເສຍທີ່ແນ່ນອນໃນຕອນນີ້ເພື່ອຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ແນ່ນອນໃນພາຍຫຼັງ"—ເຊິ່ງເປັນກອບທີ່ກະຕຸ້ນຄວາມມັກໃນສະຖານະເດີມທີ່ຂັບເຄື່ອນໂດຍຄວາມແນ່ນອນທຽມ. ຜູ້ຄົນຫຼາຍຕື້ຄົນຕໍ່ຕ້ານການລົງມືເຮັດເພາະວ່າການວາງກອບໄດ້ເປີດໃຊ້ຮູບແບບຄວາມສ່ຽງທີ່ຜິດພາດທັງໝົດ.

ຄວາມລົ້ມເຫຼວດ້ານສືບລັບ: ໜ່ວຍງານສືບລັບຂອງສະຫະລັດປະສົບກັບບັນຫາ "ສັນຍານທີ່ອ່ອນແອ"—ຕົວຊີ້ວັດທີ່ມີຄວາມໜ້າຈະເປັນຕ່ຳທີ່ຖືກປະຕິເສດໃນລະຫວ່າງການວິເຄາະເພາະວ່າມັນບໍ່ເຂົ້າກັບເລື່ອງເລົ່າທີ່ "ແນ່ນອນ" ທີ່ຄອບງຳຢູ່. ສັນຍານທີ່ຖືກປະຕິເສດເຫຼົ່ານີ້ມັກຈະເປັນກຸນແຈໃນການປ້ອງກັນໄພພິບັດ.

ການບິດເບືອນຂອງຕະຫຼາດ: ຕະຫຼາດປະກັນໄພ, ຜະລິດຕະພັນທາງການເງິນ, ແລະ ສິນຄ້າອຸປະໂພກບໍລິໂພກຖືກຕັ້ງລາຄາຜິດພາດເພາະວ່ານັກອອກແບບຕ້ອງຄຳນຶງເຖິງຄວາມມັກຄວາມແນ່ນອນທີ່ບໍ່ສົມເຫດສົມຜົນແທນທີ່ຈະເປັນຄວາມເປັນຈິງທາງຄະນິດສາດປະກັນໄພ.

6.4. ຜົນກະທົບທາງສະຖິຕິ

ຕະຫຼາດປະກັນໄພ: Wakker et al. ພົບວ່າຜູ້ບໍລິໂພກຕ້ອງການສ່ວນຫຼຸດຄ່າປະກັນໄພປະມານ 30% ສຳລັບຄວາມສ່ຽງໃນການຜິດນັດ 1%, ເຊິ່ງວັດແທກການບິດເບືອນທາງເສດຖະກິດອັນມະຫາສານທີ່ເກີດຈາກຄວາມມັກຄວາມແນ່ນອນ.

ການຕັດສິນໃຈທາງການແພດ: ການປີ້ນກັບຄວາມມັກ 72% ທຽບກັບ 78% ໃນບັນຫາພະຍາດອາຊີສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງຂະໜາດຂອງຄວາມບໍ່ສອດຄ່ອງໃນການເລືອກທີ່ເກີດຈາກການວາງກອບໃນບໍລິບົດຂອງຄວາມເປັນຄວາມຕາຍ.

ຄວາມມັກຫວຍ: ການປີ້ນກັບທາງເລືອກ 74% ທຽບກັບ 58% ໃນເກມສອງຂັ້ນຕອນສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າທາງເລືອກທາງຄະນິດສາດທີ່ຄືກັນຈະສ້າງຄວາມມັກທີ່ກົງກັນຂ້າມກັນແນວໃດເມື່ອຖືກວາງກອບແຕກຕ່າງກັນ.

7. ຜົນປະໂຫຍດທີ່ເຊື່ອງໄວ້

ຜົນກະທົບຈາກຄວາມແນ່ນອນທຽມບໍ່ໄດ້ເປັນແງ່ລົບພຽງຢ່າງດຽວ—ມັນຮັບໃຊ້ຈຸດປະສົງທາງຈິດຕະວິທະຍາ ແລະ ປະໂຫຍດໃຊ້ສອຍ.

ປະສິດທິພາບທາງສະຕິປັນຍາ: ການຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ມີເງື່ອນໄຂທີ່ແທ້ຈິງສຳລັບທຸກໆການຕັດສິນໃຈຫຼາຍຂັ້ນຕອນຈະເປັນການເຮັດໃຫ້ສະໝອງອ່ອນເພຍ. ຄວາມສາມາດໃນການເຮັດໃຫ້ທາງເລືອກຕາມລຳດັບງ່າຍຂຶ້ນເປັນຂັ້ນຕອນທີ່ສາມາດຈັດການໄດ້ຈະຊ່ວຍໃຫ້ການຕັດສິນໃຈໄວຂຶ້ນໃນສະຖານະການສ່ວນໃຫຍ່.

ການຊ່ວຍໃຫ້ເກີດການລົງມືເຮັດ: ການສຸມໃສ່ຫຼາຍເກີນໄປກັບຄວາມບໍ່ແນ່ນອນສະສົມສາມາດເຮັດໃຫ້ເກີດອາການອຳມະພາດທາງຄວາມຄິດ. ໂດຍການ "ຍົກເລີກ" ຄວາມສ່ຽງໃນໄລຍະເລີ່ມຕົ້ນ, ຜູ້ຄົນສາມາດໃຫ້ຄຳໝັ້ນສັນຍາກັບການກະທຳທີ່ພວກເຂົາອາດຈະຫຼີກລ່ຽງ—ເຊິ່ງບາງຄັ້ງກໍເປັນຜົນດີ.

ການຄວບຄຸມອາລົມ: ຜົນກະທົບຈາກຄວາມແນ່ນອນທຽມໃຫ້ "ການປິດຈົບ" ທາງຈິດຕະວິທະຍາ ແລະ ກຳຈັດຄວາມກັງວົນ. ໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ຄວາມກັງວົນມີຄ່າໃຊ້ຈ່າຍສູງກວ່າການຕັດສິນໃຈທີ່ບໍ່ດີບາງຄັ້ງ, ຜົນປະໂຫຍດທາງອາລົມນີ້ມີຄຸນຄ່າແທ້ຈິງ.

ການປະສານງານທາງສັງຄົມ: ຄວາມແນ່ນອນທຽມຮ່ວມກັນຊ່ວຍໃຫ້ເກີດການກະທຳລວມໝູ່. ກຸ່ມຄົນສາມາດໃຫ້ຄຳໝັ້ນສັນຍາກັບແຜນການຫຼາຍຂັ້ນຕອນໄດ້ງ່າຍຂຶ້ນເມື່ອສະມາຊິກປະຕິບັດຕໍ່ຜົນໄດ້ຮັບຂອງຂັ້ນຕອນ 2 ວ່າແນ່ນອນ ແທນທີ່ຈະໂຕ້ຖຽງກັນບໍ່ສິ້ນສຸດກ່ຽວກັບເງື່ອນໄຂຂອງຂັ້ນຕອນ 1.

ການປັບຕົວໃນຫຼາຍສະພາບແວດລ້ອມ: ສຳລັບການຕັດສິນໃຈປະຈຳວັນສ່ວນໃຫຍ່, ການເຮັດໃຫ້ງ່າຍນີ້ໃຊ້ໄດ້ດີພໍສົມຄວນ. ຄວາມລຳອຽງນີ້ສ່ວນໃຫຍ່ຈະເຮັດໃຫ້ເກີດບັນຫາໃນຂົງເຂດທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງ (ສຸຂະພາບ, ການເງິນ, ຍຸດທະສາດ) ເຊິ່ງຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງຄວາມຜິດພາດນັ້ນຮ້າຍແຮງ.

ການກຳຈັດຄວາມແນ່ນອນທຽມໃຫ້ໝົດໄປຈະຕ້ອງໃຊ້ຄວາມພະຍາຍາມທາງສະຕິປັນຍາທີ່ບໍ່ສາມາດຍືນຍົງໄດ້ ແລະ ອາດຈະເປັນອຸປະສັກຕໍ່ການລົງມືເຮັດຫຼາຍກວ່າການປັບປຸງຜົນໄດ້ຮັບ. ເປົ້າໝາຍບໍ່ແມ່ນການກຳຈັດ ແຕ່ເປັນການຮັບຮູ້—ການຮູ້ວ່າເວລາໃດຄວນຈະລົບລ້າງການເຮັດໃຫ້ງ່າຍທີ່ຕັ້ງຄ່າໄວ້ລ່ວງໜ້າ.

8. ການປະເມີນຕົນເອງ: ທ່ານມີຄວາມລຳອຽງນີ້ບໍ?

8.1. ລາຍການກວດສອບສັນຍານເຕືອນ

• ຂ້ອຍມັກຈະລົງທະບຽນທົດລອງໃຊ້ຟຣີໂດຍຄິດວ່າ "ຂ້ອຍຈະຍົກເລີກກ່ອນການຮຽກເກັບເງິນແນ່ນອນ"
• ເມື່ອປະເມີນແຜນການຫຼາຍຂັ້ນຕອນ, ຂ້ອຍສຸມໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບສຸດທ້າຍເປັນສ່ວນໃຫຍ່ແທນທີ່ຈະເປັນຄວາມໜ້າຈະເປັນໃນການບັນລຸແຕ່ລະຂັ້ນຕອນ
• ຂ້ອຍມັກຜະລິດຕະພັນທີ່ມີສະຫຼາກ "ຮັບປະກັນ 100%" ເຖິງແມ່ນວ່າຈະບໍ່ແນ່ໃຈວ່າການຮັບປະກັນນັ້ນຄອບຄຸມຫຍັງແດ່
• ຂ້ອຍເຄີຍຊື້ນະໂຍບາຍປະກັນໄພ "ຄຸ້ມຄອງຄົບຖ້ວນ" ໂດຍບໍ່ໄດ້ຄຳນວນວ່າມັນຄຸ້ມຄ່າຫຼືບໍ່
• ເມື່ອຕັດສິນໃຈຕາມລຳດັບ, ຂ້ອຍປະຕິບັດຕໍ່ການໄປຮອດຂັ້ນຕອນຕໍ່ໄປເປັນສິ່ງທີ່ແນ່ນອນເມື່ອຂ້ອຍເລີ່ມຕົ້ນແລ້ວ
• ຂ້ອຍຖືກດຶງດູດໄປຫາທາງເລືອກທີ່ອະທິບາຍວ່າ "ແນ່ນອນ" ຫຼື "ຮັບປະກັນ" ເຖິງແມ່ນວ່າທາງເລືອກອື່ນຈະມີມູນຄ່າທີ່ຄາດຫວັງດີກວ່າກໍຕາມ
• ຂ້ອຍເຄີຍປະຫຼາດໃຈເມື່ອແຜນການລົ້ມເຫຼວໃນຂັ້ນຕອນທຳອິດທີ່ຂ້ອຍບໍ່ໄດ້ພິຈາລະນາແທ້ຈິງ
• ຂ້ອຍພົບວ່າມັນຍາກທີ່ຈະຄູນຄວາມໜ້າຈະເປັນດ້ວຍຄວາມຮູ້ສຶກ (ເຊັ່ນ: 25% × 80% ແມ່ນຫຍັງ?)
• ຂ້ອຍເຄີຍຈ່າຍເງິນສຳລັບບໍລິການທີ່ຂ້ອຍລືມໄປແລ້ວວ່າຂ້ອຍສະໝັກໄວ້
• ເມື່ອບາງສິ່ງມີຫຼາຍຂັ້ນຕອນ, ຂ້ອຍສຸມໃສ່ "ຈະເກີດຫຍັງຂຶ້ນເມື່ອຂ້ອຍໄປຮອດຈຸດນັ້ນ" ແທນທີ່ຈະເປັນ "ໂອກາດທີ່ຂ້ອຍຈະໄປຮອດຈຸດນັ້ນມີເທົ່າໃດ"

ການໃຫ້ຄະແນນ:

• ກວດເບິ່ງ 0-2 ຂໍ້: ຄວາມສ່ຽງຕ່ຳ
• ກວດເບິ່ງ 3-5 ຂໍ້: ຄວາມສ່ຽງປານກາງ
• ກວດເບິ່ງ 6-8 ຂໍ້: ຄວາມສ່ຽງສູງ
• ກວດເບິ່ງ 9-10 ຂໍ້: ຄວາມສ່ຽງສູງຫຼາຍ

8.2. ຄຳຖາມເພື່ອການສະທ້ອນຕົນເອງ

1. ລອງຄິດເຖິງການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນເມື່ອບໍ່ດົນມານີ້ທີ່ມີຫຼາຍຂັ້ນຕອນ—ທ່ານໄດ້ຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນຂອງຄວາມສຳເລັດໃນແຕ່ລະຂັ້ນຕອນບໍ, ຫຼື ທ່ານສຸມໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບສຸດທ້າຍເປັນຫຼັກ?

2. ທ່ານເຄີຍຕິດຢູ່ໃນການສະໝັກສະມາຊິກ ຫຼື ຂໍ້ຜູກມັດທີ່ທ່ານລືມໄປບໍ? ສິ່ງນີ້ເປີດເຜີຍຫຍັງກ່ຽວກັບວິທີທີ່ທ່ານປະເມີນຂໍ້ສະເໜີ "ຟຣີ" ຫຼື "ທົດລອງໃຊ້" ໃນຕອນເລີ່ມຕົ້ນ?

3. ເມື່ອທ່ານເຫັນຄຳວ່າ "ຮັບປະກັນ 100%" ຫຼື "ຄຸ້ມຄອງເຕັມຮູບແບບ," ທ່ານໄດ້ກວດສອບວ່າເງື່ອນໄຂໃດທີ່ນຳໃຊ້, ຫຼື ທ່ານຮູ້ສຶກສະບາຍໃຈໃນທັນທີ?

4. ທ່ານສາມາດຈື່ເວລາທີ່ບາງສິ່ງລົ້ມເຫຼວໃນຂັ້ນຕອນທຳອິດທີ່ທ່ານບໍ່ໄດ້ພິຈາລະນາຢ່າງຈິງຈັງບໍ? ຄວາມປະຫຼາດໃຈນັ້ນຮູ້ສຶກແນວໃດ?

5. ໝູ່ເພື່ອນ ຫຼື ເພື່ອນຮ່ວມງານເຄີຍຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າທ່ານເບິ່ງຄືວ່າມີຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປກ່ຽວກັບຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຂຶ້ນກັບຂັ້ນຕອນທຳອິດທີ່ບໍ່ແນ່ນອນບໍ?

8.3. ສະຖານະການວິນິດໄສດ່ວນ

ສະຖານະການ: ທ່ານຖືກສະເໜີທາງເລືອກການເງິນເກັບບຳນານສອງທາງ:

• ທາງເລືອກ A: ການລົງທຶນສອງຂັ້ນຕອນ. ທຳອິດ, ເງິນຂອງທ່ານເຂົ້າໄປໃນກອງທຶນເຕີບໂຕທີ່ມີໂອກາດ 75% ທີ່ຈະມີຄຸນສົມບັດສຳລັບຂັ້ນຕອນທີສອງ. ຖ້າທ່ານມີຄຸນສົມບັດ, ທ່ານຈະໄດ້ຮັບປະກັນຜົນຕອບແທນ 10%.

• ທາງເລືອກ B: ການລົງທຶນແບບງ່າຍໆທີ່ມີໂອກາດ 20% ສຳລັບຜົນຕອບແທນ 10%.

ທ່ານຈະຕອບສະໜອງແນວໃດ?

• A) ທາງເລືອກ A ດີກວ່າຢ່າງຊັດເຈນ—ເມື່ອຂ້ອຍມີຄຸນສົມບັດ, ຜົນຕອບແທນຂອງຂ້ອຍຖືກຮັບປະກັນ! → ຄວາມສ່ຽງສູງ (ທ່ານກຳລັງ "ຍົກເລີກ" ຄວາມໜ້າຈະເປັນ 75% ຂອງຂັ້ນຕອນທຳອິດ; ທາງເລືອກ A ແລະ B ບໍ່ເທົ່າກັນ, ແຕ່ທາງເລືອກ A ບໍ່ໄດ້ "ດີກວ່າຢ່າງຊັດເຈນ" ພຽງເພາະຂັ້ນຕອນທີ 2 ຖືກຮັບປະກັນ)

• B) ຂ້ອຍຕ້ອງຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນຕົວຈິງ: ທາງເລືອກ A ແມ່ນ 75% × 100% = ໂອກາດ 75% ຂອງຜົນຕອບແທນ 10%; ທາງເລືອກ B ແມ່ນ ໂອກາດ 20% ຂອງຜົນຕອບແທນ 10%, ດັ່ງນັ້ນທາງເລືອກ A ຈຶ່ງດີກວ່າ, ແຕ່ບໍ່ແມ່ນຍ້ອນ "ການຮັບປະກັນ" → ຄວາມສ່ຽງຕ່ຳ

• C) ຂັ້ນຕອນທີສອງທີ່ "ຮັບປະກັນ" ໃນທາງເລືອກ A ເຮັດໃຫ້ຂ້ອຍຮູ້ສຶກໝັ້ນໃຈຫຼາຍຂຶ້ນ, ແຕ່ຂ້ອຍຮັບຮູ້ວ່ານັ້ນອາດຈະເປັນຜົນກະທົບຈາກຄວາມແນ່ນອນທຽມ → ຄວາມສ່ຽງປານກາງ (ຮັບຮູ້ແຕ່ບໍ່ໄດ້ລົບລ້າງຢ່າງສົມບູນ)

9. ການລະບຸຄວາມລຳອຽງນີ້ໃນຜູ້ອື່ນ

9.1. ຕົວຊີ້ບອກທາງພຶດຕິກຳ

ຮູບແບບທີ່ສັງເກດເຫັນໄດ້:

• ຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປກ່ຽວກັບຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຂຶ້ນກັບເງື່ອນໄຂເບື້ອງຕົ້ນທີ່ບໍ່ແນ່ນອນ
• ຄວາມມັກຢ່າງແຮງສຳລັບທາງເລືອກທີ່ມີສະຫຼາກ "ຮັບປະກັນ" ຫຼື "ແນ່ນອນ" ໂດຍບໍ່ກວດສອບເງື່ອນໄຂ
• ຄວາມປະຫຼາດໃຈ ຫຼື ຄວາມອຸກອັ່ງເມື່ອແຜນການຫຼາຍຂັ້ນຕອນລົ້ມເຫຼວໃນຂັ້ນຕອນທຳອິດ
• ຄວາມຍາກລຳບາກໃນການອະທິບາຍຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ແທ້ຈິງຂອງຜົນໄດ້ຮັບຕາມລຳດັບເມື່ອຖືກຖາມ
• ການສະສົມຂອງການສະໝັກສະມາຊິກ ຫຼື ສະຖານະສະມາຊິກທີ່ບໍ່ໄດ້ໃຊ້ຢ່າງເປັນລະບົບ
• ການຕໍ່ຕ້ານທາງເລືອກ "ຕາມຄວາມໜ້າຈະເປັນ" ເຖິງແມ່ນວ່າມັນຈະເໜືອກວ່າທາງຄະນິດສາດກໍຕາມ

ຮູບແບບການຕັດສິນໃຈ:

• ການປະເມີນແຕ່ລະຂັ້ນຕອນຂອງການຕັດສິນໃຈຢ່າງເປັນອິດສະຫຼະແທນທີ່ຈະຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນສະສົມ
• ການປ່ຽນແປງຄວາມມັກເມື່ອທາງເລືອກດຽວກັນຖືກວາງກອບວ່າເປັນການໄດ້ຮັບທຽບກັບການສູນເສຍ
• ການໃຫ້ນ້ຳໜັກຫຼາຍເກີນໄປກັບຜົນປະໂຫຍດ "ຂັ້ນຕອນສຸດທ້າຍ" ໃນຂະນະທີ່ໃຫ້ນ້ຳໜັກໜ້ອຍເກີນໄປກັບຄວາມໜ້າຈະເປັນຂອງ "ການໄປເຖິງຈຸດນັ້ນ"

9.2. ສັນຍານເຕືອນໃນການສົນທະນາ

ວະລີທີ່ຜູ້ຄົນເວົ້າເມື່ອຢູ່ພາຍໃຕ້ຄວາມລຳອຽງນີ້:

• "ເມື່ອພວກເຮົາຜ່ານໄລຍະທຳອິດໄປໄດ້, ຄວາມສຳເລັດກໍຖືກຮັບປະກັນ"
• "ຂ້ອຍສາມາດຍົກເລີກກ່ອນທີ່ພວກເຂົາຈະເກັບເງິນຂ້ອຍສະເໝີ"
• "ອັນນີ້ຄຸ້ມຄອງ 100%, ດັ່ງນັ້ນຂ້ອຍຈຶ່ງເລືອກມັນ"
• "ຖ້າພວກເຮົາໄປຮອດຂັ້ນຕອນທີ 2, ພື້ນຖານແລ້ວພວກເຮົາກໍຊະນະ"
• "ຂ້ອຍຕ້ອງການສິ່ງທີ່ແນ່ນອນ, ບໍ່ແມ່ນການພະນັນ"

ປະເພດຂອງການໂຕ້ແຍ້ງທີ່ພວກເຂົາເຮັດ:

• ການປະຕິບັດຕໍ່ການຮັບປະກັນທີ່ມີເງື່ອນໄຂເປັນສິ່ງທີ່ບໍ່ມີເງື່ອນໄຂ
• ການປະຕິເສດຄວາມສ່ຽງໃນເບື້ອງຕົ້ນວ່າ "ເປັນໄປໄດ້ຍາກ" ໂດຍບໍ່ມີການຄຳນວນ
• ການໃຫ້ເຫດຜົນໃນການເລືອກໂດຍອີງໃສ່ຄວາມແນ່ນອນໃນຂັ້ນຕອນສຸດທ້າຍໃນຂະນະທີ່ບໍ່ສົນໃຈຄວາມໜ້າຈະເປັນຂອງເສັ້ນທາງ

ຄຳຖາມທີ່ພວກເຂົາຫຼີກລ່ຽງການຖາມ:

• "ຄວາມໜ້າຈະເປັນຕົວຈິງໃນການໄປເຖິງຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຮັບປະກັນນັ້ນແມ່ນຫຍັງ?"
• "ມີເງື່ອນໄຂຫຍັງແດ່ສຳລັບການຮັບປະກັນນີ້?"
• "ຂ້ອຍໄດ້ຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນສະສົມໃນທຸກຂັ້ນຕອນແລ້ວບໍ?"

9.3. ຕົວປຸກລະດົມສະຖານະການ

ສະຖານະການທີ່ເປີດໃຊ້ຄວາມລຳອຽງນີ້:

• ການຕັດສິນໃຈຫຼາຍຂັ້ນຕອນທີ່ມີຂັ້ນຕອນສຸດທ້າຍທີ່ "ຮັບປະກັນ"
• ຄວາມກົດດັນດ້ານເວລາທີ່ບັງຄັບໃຫ້ໃຊ້ທາງລັດທາງຄວາມຄິດ
• ຕ່ອງໂສ້ຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ຊັບຊ້ອນທີ່ຕໍ່ຕ້ານການປະມວນຜົນດ້ວຍຄວາມຮູ້ສຶກ
• ເດີມພັນທາງອາລົມທີ່ຂະຫຍາຍຄວາມປາຖະໜາສຳລັບຄວາມແນ່ນອນ
• ການວາງກອບທີ່ແຍກຂັ້ນຕອນຕາມລຳດັບອອກເປັນເຫດການທາງຈິດໃຈທີ່ແຕກຕ່າງກັນ

ປັດໄຈດ້ານສະພາບແວດລ້ອມ:

• ສະພາບແວດລ້ອມທາງການຕະຫຼາດທີ່ເນັ້ນການກ່າວອ້າງ "100%"
• ຂັ້ນຕອນການລົງທະບຽນສະໝັກສະມາຊິກທີ່ມີການວາງກອບ "ທົດລອງໃຊ້ຟຣີ" ທີ່ໂດດເດັ່ນ
• ການປຶກສາຫາລືທາງການແພດທີ່ນຳສະເໜີຜົນໄດ້ຮັບການປິ່ນປົວເປັນໄລຍະ
• ການນຳສະເໜີການລົງທຶນທີ່ສະແດງຜົນຕອບແທນທີ່ມີເງື່ອນໄຂ

ສະພາວະທາງອາລົມທີ່ເພີ່ມຄວາມສ່ຽງ:

• ຄວາມກັງວົນທີ່ສະແຫວງຫາຄວາມໝັ້ນໃຈ
• ຄວາມອ່ອນລ້າຈາກການຕັດສິນໃຈທີ່ສະແຫວງຫາຄວາມລຽບງ່າຍ
• ຄວາມຢ້ານກົວການສູນເສຍທີ່ສະແຫວງຫາ "ສິ່ງທີ່ແນ່ນອນ"
• ຄວາມຕື່ນເຕັ້ນກ່ຽວກັບຜົນກຳໄລທີ່ອາດຈະເກີດຂຶ້ນເຊິ່ງບົດບັງຄວາມສ່ຽງຂອງເສັ້ນທາງ

10. ຍຸດທະສາດການລົບລ້າງຄວາມລຳອຽງທາງສະຕິປັນຍາ

10.1. ເຕັກນິກທັນທີ

ກົດການຄູນ (The Multiplication Rule): ກ່ອນການຕັດສິນໃຈຫຼາຍຂັ້ນຕອນໃດໜຶ່ງ, ບັງຄັບໃຫ້ຕົວເອງຄູນຄວາມໜ້າຈະເປັນ. ຖ້າຂັ້ນຕອນທີ 1 ມີອັດຕາຄວາມສຳເລັດ 75% ແລະ ຂັ້ນຕອນທີ 2 ມີອັດຕາຄວາມສຳເລັດ 80% ໂດຍມີເງື່ອນໄຂຂຶ້ນກັບຂັ້ນຕອນທີ 1, ຄວາມໜ້າຈະເປັນລວມຂອງທ່ານແມ່ນ 60%, ບໍ່ແມ່ນ 80%.

ການທົດສອບ "ກອບທີ່ຖືກຫຍໍ້" (The "Collapsed Frame" Test): ເມື່ອໃດກໍຕາມທີ່ທ່ານເຫັນຂໍ້ສະເໜີຫຼາຍຂັ້ນຕອນ, ໃຫ້ຂຽນມັນຄືນໃໝ່ເປັນຮູບແບບຂັ້ນຕອນດຽວທີ່ທຽບເທົ່າກັນ. "ທົດລອງໃຊ້ຟຣີ ແລ້ວຈ່າຍ $10/ເດືອນ" ກາຍເປັນ "ມີຄວາມໜ້າຈະເປັນ X% ທີ່ຂ້ອຍຈະຈ່າຍ $120/ປີ ສຳລັບສິ່ງທີ່ຂ້ອຍບໍ່ໄດ້ໃຊ້."

ການກວດສອບກອບທາງລົບ (The Negative Frame Check): ຖ້າທ່ານຖືກດຶງດູດເຂົ້າຫາທາງເລືອກໃດໜຶ່ງ, ໃຫ້ວາງກອບມັນໃໝ່ໃນແງ່ຂອງການສູນເສຍແທນທີ່ຈະເປັນການໄດ້ຮັບ. ຄວາມມັກຂອງທ່ານປ່ຽນແປງບໍ? ຖ້າເປັນແນວນັ້ນ, ທ່ານອາດຈະກຳລັງປະສົບກັບຄວາມແນ່ນອນທຽມທີ່ເກີດຈາກການວາງກອບ.

ບົດຝຶກຫັດ "ສິ່ງໃດອາດຈະຜິດພາດໃນຂັ້ນຕອນທີ 1" (The "What Could Go Wrong in Stage 1" Exercise): ກ່ອນທີ່ຈະໃຫ້ຄຳໝັ້ນສັນຍາກັບແຜນການຫຼາຍຂັ້ນຕອນ, ໃຫ້ຂຽນລາຍການທຸກສິ່ງທີ່ອາດຈະປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ໄປເຖິງຂັ້ນຕອນທີ 2 ຢ່າງຊັດເຈນ. ກຳນົດຄວາມໜ້າຈະເປັນຄ່າວໆໃຫ້ກັບແຕ່ລະຮູບແບບຄວາມລົ້ມເຫຼວ.

ຕັ້ງຄຳຖາມກັບການກ່າວອ້າງ "100%": ເມື່ອທ່ານເຫັນຄຳວ່າ "ຮັບປະກັນ," "ແນ່ນອນ," ຫຼື "100%," ໃຫ້ຖາມທັນທີວ່າ: "100% ຂອງອັນໃດແທ້? ພາຍໃຕ້ເງື່ອນໄຂໃດແດ່?"

10.2. ຍຸດທະສາດໄລຍະຍາວ

ການຝຶກອົບຮົມຄວາມຮູ້ດ້ານຄວາມໜ້າຈະເປັນ: ຝຶກການຄູນຄວາມໜ້າຈະເປັນເປັນປະຈຳຈົນກວ່າມັນຈະກາຍເປັນເລື່ອງທຳມະຊາດ. ໃຊ້ບົດຝຶກຫັດງ່າຍໆ: "ຖ້າຂ້ອຍຕ້ອງໂທຂາຍ 4 ຄັ້ງ ແລະ ແຕ່ລະຄັ້ງມີອັດຕາຄວາມສຳເລັດ 50%, ໂອກາດທີ່ຂ້ອຍຈະສຳເລັດຢ່າງໜ້ອຍໜຶ່ງຄັ້ງແມ່ນເທົ່າໃດ?"

ການບັນທຶກການຕັດສິນໃຈ (Decision journaling): ບັນທຶກການຕັດສິນໃຈຫຼາຍຂັ້ນຕອນ ແລະ ລະດັບຄວາມໝັ້ນໃຈຂອງທ່ານໃນແຕ່ລະຂັ້ນຕອນ. ທົບທວນຜົນໄດ້ຮັບເພື່ອປັບທຽບຄວາມຮູ້ສຶກຂອງທ່ານກ່ຽວກັບຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ມີເງື່ອນໄຂ.

ພັດທະນານິໄສ "ການຊັນນະສູດກ່ອນ" (pre-mortem): ກ່ອນທີ່ຈະໃຫ້ຄຳໝັ້ນສັນຍາກັບແຜນການຕາມລຳດັບ, ຈິນຕະນາການວ່າແຜນການລົ້ມເຫຼວ ແລະ ເຮັດວຽກຍ້ອນກັບເພື່ອລະບຸວ່າຂັ້ນຕອນໃດລົ້ມເຫຼວ ແລະ ຍ້ອນຫຍັງ. ສິ່ງນີ້ບັງຄັບໃຫ້ມີການພິຈາລະນາຄວາມສ່ຽງຂອງຂັ້ນຕອນທີ 1.

ປູກຝັງຄວາມບໍ່ສະບາຍໃຈຕໍ່ການກ່າວອ້າງຄວາມແນ່ນອນ: ຝຶກຝົນຕົວເອງໃຫ້ຮູ້ສຶກສົງໄສແທນທີ່ຈະສະບາຍໃຈເມື່ອພົບກັບພາສາທີ່ "ຮັບປະກັນ". ປະຕິບັດຕໍ່ການກ່າວອ້າງຄວາມແນ່ນອນເປັນຕົວປຸກລະດົມໃຫ້ມີການສືບສວນທີ່ເລິກເຊິ່ງກວ່າ.

10.3. ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມ

ລະບົບການຈັດການການສະໝັກສະມາຊິກ: ໃຊ້ແອັບຯ ຫຼື ການແຈ້ງເຕືອນໃນປະຕິທິນທີ່ບັງຄັບໃຫ້ມີການທົບທວນທຸກການສະໝັກສະມາຊິກກ່ອນທີ່ໄລຍະທົດລອງໃຊ້ຈະສິ້ນສຸດລົງ. ເຮັດໃຫ້ການຕັດສິນໃຈໃນຂັ້ນຕອນທີ 2 ໂດດເດັ່ນເທົ່າກັບຂັ້ນຕອນທີ 1.

ລາຍການກວດສອບການຕັດສິນໃຈ (Decision checklists): ສຳລັບການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນ, ໃຫ້ຮຽກຮ້ອງການຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນຢ່າງຊັດເຈນສຳລັບແຕ່ລະຂັ້ນຕອນກ່ອນຈະດຳເນີນການ. ຢ່າອະນຸຍາດໃຫ້ຄຳວ່າ "ມັນຮັບປະກັນເມື່ອເຮົາໄປຮອດຂັ້ນຕອນທີ 2" ມາແທນທີ່ຄວາມໜ້າຈະເປັນສະສົມ.

ວາງກອບສະຖາປັດຕະຍະກຳການເລືອກໃໝ່ (Reframe choice architectures): ເມື່ອອອກແບບທາງເລືອກສຳລັບຕົວທ່ານເອງ ຫຼື ຜູ້ອື່ນ, ໃຫ້ນຳສະເໜີທາງເລືອກທຽບເທົ່າຂັ້ນຕອນດຽວຄຽງຄູ່ກັບການວາງກອບຫຼາຍຂັ້ນຕອນເພື່ອຊ່ວຍໃຫ້ສາມາດປຽບທຽບໄດ້ຢ່າງຖືກຕ້ອງ.

ລະບົບຂໍ້ມູນຂ່າວສານ: ສ້າງແມ່ແບບສຳລັບການປະເມີນປະກັນໄພ, ການລົງທຶນ, ແລະ ການສະໝັກສະມາຊິກ ທີ່ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ຕື່ມຂໍ້ມູນຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ມີເງື່ອນໄຂກ່ອນການຕັດສິນໃຈ.

10.4. ເວລາໃດທີ່ຄວນຊອກຫາຄຳແນະນຳຈາກພາຍນອກ

ການຕັດສິນໃຈຕາມລຳດັບທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງ: ການຕັດສິນໃຈໃດໆທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບສຸຂະພາບ, ເງິນຈຳນວນຫຼາຍ, ຫຼື ຂໍ້ຜູກມັດທີ່ບໍ່ສາມາດປ່ຽນຄືນໄດ້ເຊິ່ງມີໂຄງສ້າງຫຼາຍຂັ້ນຕອນ.

ຄວາມຮູ້ສຶກແນ່ນອນທີ່ຮຸນແຮງ: ເມື່ອທ່ານຮູ້ສຶກໝັ້ນໃຈຜິດປົກກະຕິກ່ຽວກັບຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຂຶ້ນກັບເງື່ອນໄຂເບື້ອງຕົ້ນທີ່ບໍ່ແນ່ນອນ.

ຕ່ອງໂສ້ຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ຊັບຊ້ອນ: ເມື່ອມີຫຼາຍກວ່າສອງຂັ້ນຕອນກ່ຽວຂ້ອງ, ຫຼື ເມື່ອຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ມີເງື່ອນໄຂມີປະຕິກິລິຍາຕໍ່ກັນ.

ຄວນຖາມໃຜ: ຜູ້ທີ່ມີຄວາມສາມາດດ້ານຕົວເລກ ເຊິ່ງບໍ່ໄດ້ຢູ່ໃນຕອນທີ່ມີການວາງກອບທາງເລືອກໃນເບື້ອງຕົ້ນ, ຜູ້ທີ່ສາມາດປະເມີນໂຄງສ້າງຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ແທ້ຈິງໄດ້ໂດຍບໍ່ມີຜົນກະທົບຈາກການຢຶດຕິດ (anchoring effects) ທີ່ທ່ານໄດ້ປະສົບມາ.

ວິທີການວາງກອບຄຳຂໍ: "ເຈົ້າຊ່ວຍຂ້ອຍຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນຕົວຈິງຂອງຜົນໄດ້ຮັບນີ້ແດ່ໄດ້ບໍ? ຂ້ອຍຄິດວ່າຂ້ອຍອາດຈະກຳລັງປະຕິບັດຕໍ່ການຮັບປະກັນທີ່ມີເງື່ອນໄຂນີ້ຄືກັບວ່າມັນບໍ່ມີເງື່ອນໄຂ."

11. ບົດຝຶກຫັດພາກປະຕິບັດ

ບົດຝຶກຫັດທີ 1: ເຄື່ອງຄິດເລກສອງຂັ້ນຕອນ (The Two-Stage Calculator)

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງຄວາມເຂົ້າໃຈທາງຄວາມຮູ້ສຶກສຳລັບຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ມີເງື່ອນໄຂທີ່ແທ້ຈິງ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 15 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ເຈ້ຍ, ເຄື່ອງຄິດເລກ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ຂຽນລາຍການແຜນການຫຼາຍຂັ້ນຕອນສາມຢ່າງທີ່ທ່ານກຳລັງພິຈາລະນາ ຫຼື ຫາແຕ່ໄດ້ຕັດສິນໃຈໄປ (ເຊັ່ນ: ການສະໝັກທົດລອງໃຊ້ຟຣີ, ແຜນອາຊີບ, ຍຸດທະສາດການລົງທຶນ)
  2. ສຳລັບແຕ່ລະແຜນການ, ລະບຸຂັ້ນຕອນທີ 1 ແລະ ຂັ້ນຕອນທີ 2 ຢ່າງຊັດເຈນ
  3. ປະເມີນຄວາມໜ້າຈະເປັນຂອງຄວາມສຳເລັດໃນຂັ້ນຕອນທີ 1
  4. ປະເມີນຄວາມໜ້າຈະເປັນຂອງຄວາມສຳເລັດໃນຂັ້ນຕອນທີ 2, ໂດຍມີເງື່ອນໄຂວ່າໄປຮອດຂັ້ນຕອນທີ 2
  5. ຄູນເຂົ້າກັນເພື່ອຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນລວມທີ່ແທ້ຈິງ
  6. ປຽບທຽບສິ່ງນີ້ກັບ "ຄວາມຮູ້ສຶກໃນໃຈ" ຂອງທ່ານກ່ຽວກັບຄວາມໜ້າຈະເປັນຂອງຄວາມສຳເລັດຂອງແຜນການ
• ຄຳຖາມເພື່ອການສະທ້ອນ:
  • ຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ທ່ານຄຳນວນໄດ້ ແຕກຕ່າງຈາກຄວາມຮູ້ສຶກຂອງທ່ານແນວໃດ?
  • ຂັ້ນຕອນໃດທີ່ທ່ານໄດ້ "ຍົກເລີກ" ໄປໃນໃຈກ່ອນໜ້ານີ້?
  • ຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ຄຳນວນໄດ້ປ່ຽນແປງການປະເມີນຂອງທ່ານບໍ?
• ຄວາມຖີ່: ທຸກໆອາທິດ, ໂດຍສະເພາະກ່ອນຂໍ້ຜູກມັດທີ່ສຳຄັນ

ບົດຝຶກຫັດທີ 2: ການທົດສອບການວາງກອບໃໝ່ (The Reframing Test)

• ຈຸດປະສົງ: ກວດຫາການປີ້ນກັບຄວາມມັກທີ່ເກີດຈາກການວາງກອບໃນຄວາມຄິດຂອງທ່ານເອງ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 20 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ເຈ້ຍ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ປານກາງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ລະບຸການຕັດສິນໃຈທີ່ຈະມາເຖິງທີ່ມີຜົນໄດ້ຮັບທີ່ສຳຄັນ
  2. ຂຽນທາງເລືອກຕ່າງໆໃນ "ກອບທາງບວກ" (ການໄດ້ຮັບ/ການຊ່ວຍຊີວິດ/ເງິນທີ່ຫາໄດ້)
  3. ຂຽນທາງເລືອກທີ່ຄືກັນນັ້ນຄືນໃໝ່ໃນ "ກອບທາງລົບ" (ການສູນເສຍ/ການເສຍຊີວິດ/ເງິນທີ່ເສຍໄປ)
  4. ສັງເກດຄວາມມັກຂອງທ່ານພາຍໃຕ້ແຕ່ລະກອບ
  5. ຖ້າຄວາມມັກແຕກຕ່າງກັນ, ໃຫ້ສືບສວນເບິ່ງວ່າ: ກອບໃດສະທ້ອນເຖິງຄວາມເປັນຈິງໄດ້ດີກວ່າກັນ?
• ຄຳຖາມເພື່ອການສະທ້ອນ:
  • ຄວາມມັກຂອງທ່ານປ່ຽນແປງລະຫວ່າງກອບຫຼືບໍ່?
  • ກອບໃດທີ່ຮູ້ສຶກ "ແທ້ຈິງ" ສຳລັບທ່ານຫຼາຍກວ່າກັນ?
  • ສິ່ງນີ້ເປີດເຜີຍຫຍັງກ່ຽວກັບວິທີທີ່ທ່ານກຳລັງປະມວນຜົນການຕັດສິນໃຈ?
• ຄວາມຖີ່: ນຳໃຊ້ກັບການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນໃດໆທີ່ທ່ານສັງເກດເຫັນຄວາມມັກທີ່ຮຸນແຮງ

ບົດຝຶກຫັດທີ 3: ການກວດສອບການສະໝັກສະມາຊິກ (Subscription Audit)

• ຈຸດປະສົງ: ປະເຊີນໜ້າໂດຍກົງກັບການຕັດສິນໃຈແບບຄວາມແນ່ນອນທຽມທີ່ສະສົມມາ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 30 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ລາຍການເດີນບັນຊີທະນາຄານ/ບັດເຄຣດິດ, ແອັບຯຕິດຕາມການສະໝັກສະມາຊິກ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ຂຽນລາຍການຄ່າໃຊ້ຈ່າຍປະຈຳທັງໝົດໃນບັນຊີຂອງທ່ານ
  2. ສຳລັບແຕ່ລະລາຍການ, ໃຫ້ຈື່ຄືນສະພາວະທາງຈິດໃຈຂອງທ່ານໃນຕອນທີ່ລົງທະບຽນ
  3. ລະບຸວ່າອັນໃດເລີ່ມຕົ້ນເປັນ "ການທົດລອງໃຊ້ຟຣີ" ຫຼື "ຮັບປະກັນຄວາມພໍໃຈ"
  4. ຄຳນວນຄ່າໃຊ້ຈ່າຍປະຈຳປີທັງໝົດຂອງບໍລິການທີ່ບໍ່ໄດ້ໃຊ້ ຫຼື ໃຊ້ໜ້ອຍເກີນໄປ
  5. ສຳລັບບໍລິການທີ່ທ່ານຮັກສາໄວ້, ໃຫ້ອະທິບາຍເຫດຜົນໃນແງ່ຂອງມູນຄ່າຕົວຈິງທີ່ໄດ້ຮັບ
• ຄຳຖາມເພື່ອການສະທ້ອນ:
  • ທ່ານຄົ້ນພົບການສະໝັກສະມາຊິກເທົ່າໃດລາຍການທີ່ທ່ານລືມໄປແລ້ວ?
  • ທ່ານສັງເກດເຫັນຮູບແບບໃດແດ່ໃນວິທີທີ່ທ່ານປະເມີນຂໍ້ສະເໜີ "ທົດລອງໃຊ້ຟຣີ"?
  • ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍປະຈຳປີທັງໝົດຂອງການຕັດສິນໃຈທີ່ຂັບເຄື່ອນໂດຍຄວາມແນ່ນອນທຽມແມ່ນເທົ່າໃດ?
• ຄວາມຖີ່: ທຸກໆໄຕມາດ

ການປະຕິບັດປະຈຳວັນ

ການຢຸດຊົ່ວຄາວ "ຂັ້ນຕອນທຳອິດ" (The "First Stage" Pause): ໃນແຕ່ລະມື້, ເມື່ອທ່ານສັງເກດເຫັນຕົວເອງກຳລັງຄິດກ່ຽວກັບຜົນໄດ້ຮັບທາງບວກ, ໃຫ້ຢຸດຊົ່ວຄາວ ແລະ ຖາມວ່າ: "ສິ່ງໃດຕ້ອງເກີດຂຶ້ນກ່ອນ? ຄວາມໜ້າຈະເປັນຂອງສິ່ງທຳອິດນັ້ນແມ່ນຫຍັງ?" ສິ່ງນີ້ໃຊ້ເວລາ 30 ວິນາທີ ແລະ ຝຶກຝົນຄວາມສົນໃຈຕໍ່ຄວາມສ່ຽງໃນຂັ້ນຕອນທີ 1.

• ໄລຍະເວລາທີ່ແນະນຳ: 30 ວິນາທີຕໍ່ຄັ້ງ, 5-10 ຄັ້ງຕໍ່ມື້
• ເວລາທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງມື້: ເມື່ອໃດກໍຕາມທີ່ກຳລັງວາງແຜນ ຫຼື ປະເມີນຂໍ້ສະເໜີ
• ວິທີຕິດຕາມຄວາມຄືບໜ້າ: ຈົດບັນທຶກການຢຸດຊົ່ວຄາວປະຈຳວັນ; ບັນທຶກເມື່ອທ່ານຈັບໄດ້ວ່າຕົວເອງກຳລັງສົມມຸດວ່າຂັ້ນຕອນທີ 2 ຖືກຮັບປະກັນແລ້ວ

ສິ່ງທ້າທາຍປະຈຳອາທິດ

ຜູ້ສົງໄສຄວາມແນ່ນອນ (The Certainty Skeptic): ເປັນເວລາໜຶ່ງອາທິດ, ໃຫ້ປະຕິບັດຕໍ່ທຸກໆການກ່າວອ້າງທີ່ວ່າ "ຮັບປະກັນ 100%" ຫຼື "ແນ່ນອນ" ທີ່ທ່ານພົບດ້ວຍຄວາມສົງໄສຢ່າງຫ້າວຫັນ. ສຳລັບແຕ່ລະການກ່າວອ້າງ, ໃຫ້ສືບສວນເບິ່ງວ່າ: ມີເງື່ອນໄຂໃດແດ່ທີ່ນຳໃຊ້? ສິ່ງໃດທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ສິ່ງນີ້ບໍ່ແມ່ນ 100%?

• ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຄາດຫວັງຫຼັງຈາກ 4 ອາທິດ: ຄວາມສົງໄສອັດຕະໂນມັດຕໍ່ພາສາທີ່ສະແດງຄວາມແນ່ນອນ; ປັບປຸງການກວດຫາເງື່ອນໄຂທີ່ເຊື່ອງໄວ້; ຫຼຸດຜ່ອນຄວາມສ່ຽງຕໍ່ການຕະຫຼາດແບບ "ຮັບປະກັນ"
• ຫົວຂໍ້ການບັນທຶກສຳລັບການສະທ້ອນ:
  • ທ່ານພົບເຫັນ "ການຮັບປະກັນ" ຫຍັງແດ່ໃນອາທິດນີ້, ແລະ ມີເງື່ອນໄຂຫຍັງແດ່ທີ່ຖືກເຊື່ອງໄວ້?
  • ການຕັດສິນໃຈຊື້ ຫຼື ການໃຫ້ຄຳໝັ້ນສັນຍາຂອງທ່ານປ່ຽນແປງແນວໃດເມື່ອທ່ານສືບສວນການກ່າວອ້າງຄວາມແນ່ນອນ?
  • ທ່ານຮູ້ສຶກເຖິງຄວາມຕ້ານທານຫຍັງແດ່ໃນການຕັ້ງຄຳຖາມຕໍ່ຂໍ້ສະເໜີທີ່ "ຮັບປະກັນ"?

12. ສຳລັບກຸ່ມເປົ້າໝາຍສະເພາະ

ສຳລັບຜູ້ນຳ ແລະ ຜູ້ຈັດການ

ການປະເມີນຄວາມສ່ຽງທາງຍຸດທະສາດ: ກໍລະນີສຶກສາ Pearl Harbor ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມແນ່ນອນທຽມນຳພາອົງກອນໄປສູ່ການປ້ອງກັນໄພຂົ່ມຂູ່ເລັກນ້ອຍທີ່ "ແນ່ນອນ" ແນວໃດ ໃນຂະນະທີ່ຍັງຄົງມີຈຸດອ່ອນທີ່ຮ້າຍແຮງຕໍ່ໄພຂົ່ມຂູ່ໃຫຍ່ທີ່ບໍ່ແນ່ນອນ. ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ທີມງານຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນຂອງຄວາມສ່ຽງສະສົມຂອງໂຄງການ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ການປະເມີນຕາມແຕ່ລະຂັ້ນຕອນ.

ຂະບວນການຕັດສິນໃຈ: ປະຕິບັດການທົບທວນ "ກອບທີ່ຖືກຫຍໍ້" ສຳລັບຂໍ້ລິເລີ່ມຫຼາຍໄລຍະ. ກ່ອນທີ່ຈະອະນຸມັດໂຄງການ, ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການນຳສະເໜີຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ທຽບເທົ່າຂັ້ນຕອນດຽວຄຽງຄູ່ກັບແຜນການທີ່ເປັນໄລຍະ.

ການແຊກແຊງໃນທີມ: ຝຶກອົບຮົມທີມງານໃຫ້ຕັ້ງຄຳຖາມກ່ຽວກັບຜົນໄດ້ຮັບໃນຂັ້ນຕອນທີສອງທີ່ "ຮັບປະກັນ". ສ້າງຕັ້ງການຊັນນະສູດກ່ອນ (pre-mortems) ເປັນການປະຕິບັດມາດຕະຖານສຳລັບໂຄງການຕາມລຳດັບ.

ການຈັດສັນຊັບພະຍາກອນ: ຫຼີກລ່ຽງກັບດັກຂອງການຈັດສັນຊັບພະຍາກອນໃຫ້ກັບໄພຂົ່ມຂູ່ທີ່ "ແນ່ນອນ" ໂດຍແລກກັບຄວາມສ່ຽງທີ່ບໍ່ແນ່ນອນແຕ່ຮ້າຍແຮງ. ກະຈາຍການປ້ອງກັນໄປທົ່ວຮູບແບບໄພຂົ່ມຂູ່ທີ່ໃຫ້ນ້ຳໜັກຕາມຄວາມໜ້າຈະເປັນ.

ສຳລັບພໍ່ແມ່ ແລະ ນັກການສຶກສາ

ຄຳອະທິບາຍທີ່ເໝາະສົມກັບອາຍຸ: ໃຊ້ເກມງ່າຍໆເພື່ອສະແດງຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ມີເງື່ອນໄຂ. "ຖ້າລູກໂຍນຫຼຽນອອກຫົວເພື່ອຫຼິ້ນຮອບທີ 2, ແລະ ຮອບທີ 2 ມີລາງວັນ, ໂອກາດທີ່ແທ້ຈິງຂອງລູກໃນການຊະນະລາງວັນແມ່ນເທົ່າໃດ?"

ຍຸດທະສາດການປ້ອງກັນ: ສອນເດັກນ້ອຍໃຫ້ຖາມວ່າ "ສິ່ງໃດຕ້ອງເກີດຂຶ້ນກ່ອນ?" ກ່ອນທີ່ຈະຕື່ນເຕັ້ນກັບຜົນໄດ້ຮັບທີ່ມີເງື່ອນໄຂ. ເປັນແບບຢ່າງຂອງຄວາມຄິດນີ້ອອກສຽງດັງໆໃນການຕັດສິນໃຈຂອງຄອບຄົວ.

ກິດຈະກຳໃນຫ້ອງຮຽນ: ບັນຫາພະຍາດອາຊີ (The Asian Disease Problem) (ໂດຍມີເດີມພັນທີ່ເໝາະສົມກັບອາຍຸ ເຊັ່ນ: ການຊ່ວຍເຫຼືອສັດລ້ຽງ ຫຼື ຂອງຫຼິ້ນ) ສະແດງໃຫ້ເຫັນຜົນກະທົບຈາກການວາງກອບຢ່າງຊັດເຈນ. ໃຫ້ສຳຜັດກັບການປີ້ນກັບຄວາມມັກດ້ວຍຕົນເອງ.

ການເປັນແບບຢ່າງຂອງຄວາມຮັບຮູ້: ເມື່ອປຶກສາຫາລືແຜນການຂອງຄອບຄົວ, ໃຫ້ຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນຢ່າງຊັດເຈນ: "ພວກເຮົາຢາກໄປທະເລ, ແຕ່ທຳອິດຝົນຕ້ອງບໍ່ຕົກ. ລອງມາຄິດກ່ຽວກັບໂອກາດທີ່ແທ້ຈິງຂອງມື້ໄປທະເລກັນເທາະ."

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເບິ່ງແຍງສຸຂະພາບ

ຄວາມໝາຍທາງຄລີນິກ: ຄວາມມັກຂອງຄົນເຈັບປ່ຽນແປງຢ່າງຫຼວງຫຼາຍໂດຍອີງໃສ່ວ່າຜົນໄດ້ຮັບຖືກວາງກອບເປັນອັດຕາການລອດຊີວິດ ຫຼື ອັດຕາການຕາຍ. ຈົ່ງຮັບຮູ້ວ່າ "ຄວາມຍິນຍອມທີ່ໄດ້ຮັບການບອກກ່າວ (informed consent)" ມີຄວາມຜັນຜວນສູງຕໍ່ການວາງກອບ.

ຍຸດທະສາດການສື່ສານ: ນຳສະເໜີສະຖິຕິທາງການແພດໃນຫຼາຍກອບເພື່ອໃຫ້ແນ່ໃຈວ່າຄົນເຈັບເຂົ້າໃຈຄວາມເປັນຈິງທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ ແທນທີ່ຈະຕອບສະໜອງຕໍ່ກອບດຽວ. ພິຈາລະນານຳສະເໜີທັງ "X% ຈະລອດຊີວິດ" ແລະ "Y% ຈະບໍ່ລອດຊີວິດ."

ການພິຈາລະນາດ້ານການວິນິດໄສ: ການຄົ້ນຄວ້າ Purity Premium ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄົນເຈັບມັກ "ມີປະສິດທິຜົນ 100% ຕໍ່ກັບບາງສະພາບການ" ຫຼາຍກວ່າ "ມີປະສິດທິຜົນບາງສ່ວນຕໍ່ກັບທຸກສະພາບການ." ເມື່ອປຶກສາຫາລືທາງເລືອກໃນການປິ່ນປົວ, ໃຫ້ຊັດເຈນວ່າຄຳວ່າ "100%" ໝາຍເຖິງຫຍັງ.

ການພິຈາລະນາດ້ານຈັນຍາບັນ: ຮັບຮູ້ວ່າການວາງກອບທາງເລືອກມີອິດທິພົນຕໍ່ການຕັດສິນໃຈຂອງຄົນເຈັບ. ພິຈາລະນາວ່າການວາງກອບສະເພາະໃດໜຶ່ງກຳລັງນຳພາຄົນເຈັບໄປສູ່ ຫຼື ອອກຫ່າງຈາກການປິ່ນປົວສະເພາະໃດໜຶ່ງໂດຍບໍ່ຕັ້ງໃຈຫຼືບໍ່.

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເງິນ

ການສື່ສານກັບລູກຄ້າ: ລູກຄ້າປະຕິເສດຜະລິດຕະພັນທາງການເງິນຕາມຄວາມໜ້າຈະເປັນຢ່າງເປັນລະບົບເນື່ອງຈາກຄວາມມັກໃນຄວາມແນ່ນອນທຽມ. ເມື່ອນຳສະເໜີທາງເລືອກ, ໃຫ້ຄຳນວນຄວາມໜ້າຈະເປັນສະສົມຢ່າງຊັດເຈນ ແລະ ນຳສະເໜີທາງເລືອກທຽບເທົ່າຂັ້ນຕອນດຽວ.

ການຈັດການຄວາມສ່ຽງ: ນັກລົງທຶນປະຕິບັດຕໍ່ຜົນຕອບແທນຂັ້ນຕອນທີ 2 ວ່າແນ່ນອນເມື່ອການລົງທຶນເບື້ອງຕົ້ນຖືກດຳເນີນໄປແລ້ວ. ສ້າງເອກະສານການສື່ສານທີ່ເຮັດໃຫ້ຄວາມໜ້າຈະເປັນຂອງເສັ້ນທາງສາມາດເຫັນໄດ້ຊັດເຈນຕະຫຼອດ.

ໂຄງສ້າງການລົງທຶນ: ຈົ່ງຮັບຮູ້ວ່າໂຄງສ້າງການລົງທຶນຫຼາຍຂັ້ນຕອນ (ເຊັ່ນ: ອອັບຊັນທີ່ມີເງື່ອນໄຂຄຸນສົມບັດ) ຈະຖືກປະເມີນຜິດພາດໂດຍລູກຄ້າຢ່າງເປັນລະບົບເນື່ອງຈາກຜົນກະທົບຂອງການຍົກເລີກ.

ປະກັນໄພຕາມຄວາມໜ້າຈະເປັນ: ການຄົ້ນຄວ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າລູກຄ້າຕ້ອງການສ່ວນຫຼຸດຄ່າປະກັນໄພປະມານ 30% ສຳລັບຄວາມສ່ຽງໃນການຜິດນັດ 1%. ຈົ່ງເຂົ້າໃຈວ່າຄວາມແນ່ນອນກຳລັງຖືກຊື້ໃນຖານະສິນຄ້າ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ການປົກປ້ອງທາງການເງິນ.

13. ການພົວພັນກັບຄວາມລຳອຽງອື່ນໆ

ຄວາມລຳອຽງທີ່ຂະຫຍາຍຄວາມແນ່ນອນທຽມ

ຄວາມລຳອຽງທີ່ຕ້ານຄວາມແນ່ນອນທຽມ

ຕ່ອງໂສ້ຄວາມລຳອຽງທົ່ວໄປ

ຕ່ອງໂສ້ກັບດັກການສະໝັກສະມາຊິກ: ຄວາມແນ່ນອນທຽມ (ທົດລອງໃຊ້ຟຣີ = ຜົນປະໂຫຍດແນ່ນອນ) → ຄວາມລຳອຽງຕໍ່ປັດຈຸບັນ (ແນ່ນອນຕອນນີ້ > ບໍ່ແນ່ນອນພາຍຫຼັງ) → ຄວາມລຳອຽງສະຖານະເດີມ (ຈ່າຍຕໍ່ໄປແທນທີ່ຈະດຳເນີນການຍົກເລີກ) → ຄວາມຫຼົງຜິດຂອງຕົ້ນທຶນຈົມ (ຈ່າຍໄປແລ້ວ, ກໍຄວນຮັກສາໄວ້)

ຕ່ອງໂສ້ຄວາມລົ້ມເຫຼວທາງຍຸດທະສາດ: ຄວາມແນ່ນອນທຽມ (ປ້ອງກັນໄພຂົ່ມຂູ່ A ຢ່າງແນ່ນອນ) → ຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປ (ພວກເຮົາຖືກປົກປ້ອງແລ້ວ) → ຄວາມລຳອຽງໃນການຢືນຢັນ (ບໍ່ສົນໃຈສັນຍານໄພຂົ່ມຂູ່ B) → ຄວາມລຳອຽງຄວາມເປັນປົກກະຕິ (ໄພຂົ່ມຂູ່ B ຈະບໍ່ເກີດຂຶ້ນແທ້ດອກ) → ຄວາມສູນເສຍຢ່າງຮ້າຍແຮງ

ການຂັດຂວາງຕ່ອງໂສ້ເຫຼົ່ານີ້ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການແຊກແຊງຢູ່ທີ່ການເຊື່ອມຕໍ່ທຳອິດ: ການທຳລາຍພາບລວງຕາຂອງຄວາມແນ່ນອນທຽມໃນເບື້ອງຕົ້ນ ກ່ອນທີ່ຄວາມລຳອຽງໃນຂັ້ນຕໍ່ໄປຈະເຮັດວຽກ.

14. ມຸມມອງທາງວັດທະນະທຳ

ການຄົ້ນຄວ້າກ່ຽວກັບຄວາມແນ່ນອນທຽມໄດ້ດຳເນີນໄປໃນລະດັບສາກົນ, ໂດຍມີການສຶກສາຈາກສະຫະລັດ, ອິດສະຣາເອນ, ສະເປນ, ເນເທີແລນ, ແລະ ເຢຍລະມັນ ທັງໝົດຢືນຢັນເຖິງຄວາມແຂງແກ່ນຂອງຜົນກະທົບນີ້. ແນວໃດກໍຕາມ, ປັດໄຈທາງວັດທະນະທຳອາດຈະປັບປ່ຽນການສະແດງອອກຂອງມັນ.

ຄວາມລຳອຽງນີ້ເບິ່ງຄືວ່າເປັນສາກົນໃນກົນໄກພື້ນຖານຂອງມັນ—ທ່າອ່ຽງທີ່ຈະ "ຍົກເລີກ" ຄວາມໜ້າຈະເປັນໃນໄລຍະເລີ່ມຕົ້ນ ແລະ ປະຕິບັດຕໍ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ມີເງື່ອນໄຂວ່າແນ່ນອນ—ເຊິ່ງສະທ້ອນເຖິງລັກສະນະພື້ນຖານຂອງສະຖາປັດຕະຍະກຳທາງສະຕິປັນຍາຂອງມະນຸດ ແທນທີ່ຈະເປັນປະກົດການສະເພາະທາງວັດທະນະທຳ.

ຄວາມແຕກຕ່າງທາງວັດທະນະທຳອາດຈະປາກົດໃນ:

• ຄວາມອ່ອນໄຫວຕໍ່ເກນ: ສິ່ງທີ່ນັບວ່າ "ແນ່ນອນພຽງພໍ" ທີ່ຈະກະຕຸ້ນຜົນກະທົບ ອາດຈະແຕກຕ່າງກັນໄປຕາມຄວາມອົດທົນຕໍ່ຄວາມສ່ຽງທາງວັດທະນະທຳ
• ການສະແດງອອກໃນຂົງເຂດຕ່າງໆ: ວັດທະນະທຳອາດຈະສະແດງຜົນກະທົບທີ່ແຮງກວ່າໃນບາງຂົງເຂດ (ເຊັ່ນ: ສຸຂະພາບ ທຽບກັບ ການເງິນ) ໂດຍອີງໃສ່ຄຸນຄ່າທາງວັດທະນະທຳ
• ການຕອບຮັບຕໍ່ການແຊກແຊງ: ຍຸດທະສາດການລົບລ້າງຄວາມລຳອຽງອາດຈະມີປະສິດທິພາບຫຼາຍ ຫຼື ໜ້ອຍຂຶ້ນກັບທັດສະນະຄະຕິທາງວັດທະນະທຳຕໍ່ການຄິດແບບວິເຄາະ

15. ຄວາມເຊື່ອຜິດໆ ແລະ ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດ

16. ຄວາມຄິດເຫັນຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານ

"ດ້ວຍຄວາມແນ່ນອນທຽມ ທ່ານຈະສ້າງເລື່ອງຂຶ້ນມາເພື່ອຕັດສິນໃຈ" — ໂດຍການບໍ່ສົນໃຈຂັ້ນຕອນທຳອິດຂອງບັນຫາຫຼາຍຂັ້ນຕອນ, ທ່ານກຳລັງສ້າງພາບລວງຕາຂອງຄວາມແນ່ນອນທີ່ບໍ່ມີຢູ່ຈິງ. — ຄວາມຄິດເຫັນຈາກການວິເຄາະປຽບທຽບຜົນກະທົບຂອງຄວາມແນ່ນອນ ທຽບກັບ ຄວາມແນ່ນອນທຽມ

"ຜົນກະທົບທາງຈິດຕະວິທະຍາຂອງການຫຼຸດຜ່ອນຄວາມສ່ຽງຈາກ 1% ເປັນ 0% ແມ່ນໃຫຍ່ຫຼວງກວ່າການຫຼຸດຜ່ອນມັນຈາກ 50% ເປັນ 49%." — ຫຼັກການພື້ນຖານຈາກ Prospect Theory (Tversky & Kahneman, 1979)

"ຄວາມແນ່ນອນບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ຄວາມໜ້າຈະເປັນທາງຄະນິດສາດຂອງ 1.0; ມັນແມ່ນສິນຄ້າ. ມັນແມ່ນສະພາວະທາງຈິດຕະວິທະຍາຂອງ 'ການປິດຈົບ' ທີ່ໃຫ້ຄວາມສະບາຍໃຈທາງອາລົມຈາກພາລະຂອງການຄຳນວນ." — ຄວາມຄິດເຫັນສະຫຼຸບຈາກການຄົ້ນຄວ້າທິດສະດີການຕັດສິນໃຈ

17. ບົດສະຫຼຸບທີ່ສຳຄັນ

1. ຜົນກະທົບຈາກຄວາມແນ່ນອນທຽມເກີດຂຶ້ນເມື່ອບຸກຄົນປະຕິບັດຕໍ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ມີເງື່ອນໄຂວ່າແນ່ນອນ ໂດຍການ "ຍົກເລີກ" ຄວາມໜ້າຈະເປັນຂອງເຫດການກ່ອນໜ້າໃນໃຈ.
2. ມັນຖືກຂັບເຄື່ອນໂດຍວິທີການວາງກອບຂໍ້ມູນ: ການວາງກອບໃນທາງບວກສ້າງຄວາມມັກຄວາມສ່ຽງທີ່ແຕກຕ່າງກັນທັງໝົດເມື່ອທຽບກັບການວາງກອບທາງລົບຂອງທາງເລືອກທາງຄະນິດສາດດຽວກັນ.
3. ມັນເປັນທຳມະຊາດຂອງມະນຸດໂດຍພື້ນຖານ: ຄວາມລຳອຽງດັ່ງກ່າວພັດທະນາຂຶ້ນເພື່ອເປັນທາງລັດທາງສະຕິປັນຍາເພື່ອຫຼີກລ່ຽງອາການອຳມະພາດທາງຄວາມຄິດໃນເວລາທີ່ປະເຊີນກັບຄວາມສ່ຽງຫຼາຍຂັ້ນຕອນ.
4. ການຕະຫຼາດນຳໃຊ້ມັນເປັນອາວຸດ: "ການທົດລອງໃຊ້ຟຣີ," "ການຮັບປະກັນ 100%," ແລະ ຂໍ້ສະເໜີຕາມລຳດັບແມ່ນຖືກອອກແບບມາເພື່ອປຸກຄວາມປາຖະໜາທາງຈິດຕະວິທະຍາຂອງພວກເຮົາສຳລັບສິ່ງທີ່ແນ່ນອນ.
5. ຄວາມແນ່ນອນມີຄຸນຄ່າເກີນຈິງ: ຜູ້ຄົນຈະຍອມເສຍເງິນເປັນຈຳນວນຫຼວງຫຼາຍເພື່ອເອົາຄວາມສ່ຽງທີ່ຍັງເຫຼືອພຽງເລັກນ້ອຍອອກໄປຈາກການລົງທຶນ ຫຼື ການຈ່າຍເງິນປະກັນໄພ—ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມແນ່ນອນມີຄຸນຄ່າໃນຖານະເປັນສິນຄ້າທີ່ເກີນກວ່າມູນຄ່າທາງຄະນິດສາດປະກັນໄພຂອງມັນຫຼາຍ.
6. ຄວາມລຳອຽງໄດ້ສ້າງປະຫວັດສາດ: ຕັ້ງແຕ່ Pearl Harbor ໄປຈົນເຖິງ The One Percent Doctrine, ຄວາມແນ່ນອນທຽມໄດ້ຂັບເຄື່ອນການຕັດສິນໃຈທາງຍຸດທະສາດທີ່ຮ້າຍແຮງ.
7. ການລົບລ້າງຄວາມລຳອຽງຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການຄຳນວນຢ່າງຕັ້ງໃຈ: ການຄູນຄວາມໜ້າຈະເປັນໃນທົ່ວຂັ້ນຕອນຕ່າງໆ, ການວາງກອບໃໝ່ໃນແງ່ມຸມກົງກັນຂ້າມ, ແລະ ການຕັ້ງຄຳຖາມກ່ຽວກັບເງື່ອນໄຂ "ການຮັບປະກັນ" ສາມາດລົບລ້າງການເຮັດໃຫ້ງ່າຍແບບອັດຕະໂນມັດໄດ້—ແຕ່ດ້ວຍຄວາມພະຍາຍາມຢ່າງຕັ້ງໃຈເທົ່ານັ້ນ.

18. ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນເພີ່ມເຕີມ

ເອກະສານທາງວິຊາການ

• Tversky, A., & Kahneman, D. (1981). The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211(4481), 453-458.
• Tversky, A., & Kahneman, D. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-291.
• Wakker, P. P., Thaler, R. H., & Tversky, A. (1997). Probabilistic insurance. Journal of Risk and Uncertainty, 15(1), 7-28.
• Herrero, C., Tomás, J., & Villar, A. (2006). Decision theories and probabilistic insurance: An experimental test. Spanish Economic Review, 8(1), 35-52.
• Schmidt, U., & Seidl, C. (2014). Reconsidering the common ratio effect: The roles of compound independence, reduction, and coalescing. Theory and Decision, 77(3), 323-339.
• Li, M., & Chapman, G. B. (2009). "100% of anything looks good": The appeal of one hundred percent. Psychonomic Bulletin & Review, 16(1), 156-162.

ປຶ້ມ

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Thaler, R. H. (2015). Misbehaving: The Making of Behavioral Economics. W. W. Norton & Company.
• Ariely, D. (2008). Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions. HarperCollins.

ບົດໃນປຶ້ມ

• Kahneman, D., & Tversky, A. (2000). Choices, values, and frames. In D. Kahneman & A. Tversky (Eds.), Choices, Values, and Frames (pp. 1-16). Cambridge University Press.

19. ບັດສະຫຼຸບ

20. ຄຳສັບທີ່ໃຊ້

21. ຄຳຖາມສົນທະນາ

ສຳລັບຊົມລົມໜັງສື, ຫ້ອງຮຽນ, ຫຼື ການສະທ້ອນຕົນເອງ:

1. ຜູ້ບັນຊາການ Pearl Harbor ໄດ້ເລືອກການປ້ອງກັນ "ທີ່ແນ່ນອນ" ຕໍ່ການກໍ່ວິນາດສະກຳ ແທນການປ້ອງກັນ "ທີ່ບໍ່ແນ່ນອນ" ຕໍ່ການໂຈມຕີທາງອາກາດ. ທ່ານສາມາດລະບຸການຕັດສິນໃຈໃນຊີວິດຂອງທ່ານເອງທີ່ທ່ານໃຫ້ຄວາມສຳຄັນກັບຜົນປະໂຫຍດນ້ອຍໆທີ່ "ແນ່ນອນ" ຫຼາຍກວ່າຜົນປະໂຫຍດໃຫຍ່ທີ່ "ບໍ່ແນ່ນອນ" ໄດ້ບໍ?

2. ເສດຖະກິດການສະໝັກສະມາຊິກໄດ້ເຕີບໂຕ 435% ສ່ວນໜຶ່ງແມ່ນມາຈາກການໃຊ້ປະໂຫຍດຈາກຈິດຕະວິທະຍາການທົດລອງໃຊ້ຟຣີ. ທຸລະກິດຄວນຖືກຮຽກຮ້ອງໃຫ້ນຳສະເໜີໂຄງສ້າງຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ/ຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ແທ້ຈິງຂອງການທົດລອງໃຊ້ຫຼືບໍ່? ເສັ້ນແບ່ງລະຫວ່າງການໂນ້ມນ້າວ ແລະ ການໝູນໃຊ້ຄວນຖືກກຳນົດຢູ່ບ່ອນໃດ?

3. The One Percent Doctrine ໄດ້ປະຕິບັດຕໍ່ຄວາມສ່ຽງ 1% ວ່າເປັນຄວາມແນ່ນອນສຳລັບຈຸດປະສົງທາງນະໂຍບາຍ. ເວລາໃດ, ຖ້າມີ, ຈຶ່ງຈະເໝາະສົມທີ່ຈະຮຽກຮ້ອງຄວາມແນ່ນອນທຽມໃນການຕັດສິນໃຈຢ່າງຕັ້ງໃຈ?

4. ການວາງກອບທາງການແພດ ("ລອດຊີວິດ 70%" ທຽບກັບ "ເສຍຊີວິດ 30%") ປີ້ນກັບຄວາມມັກຂອງຄົນເຈັບສຳລັບການປິ່ນປົວແບບເປັນຕາຍ. ແພດຄວນໄດ້ຮັບການຝຶກອົບຮົມໃຫ້ນຳສະເໜີສະຖິຕິໃນກອບສະເພາະ, ຫຼື ຫຼາຍກອບ? ໃຜຄວນເປັນຜູ້ຕັດສິນໃຈ?

5. ການຄົ້ນຄວ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຜູ້ຈັດການພອດການລົງທຶນ ແລະ ຜູ້ບໍລິຫານມີຄວາມສ່ຽງຕໍ່ຄວາມແນ່ນອນທຽມ. ສິ່ງນີ້ບົ່ງບອກເຖິງຄຸນນະພາບຂອງການຕັດສິນໃຈຂອງບໍລິສັດ ແລະ ລັດຖະບານແນວໃດ? ສະຖາບັນຕ່າງໆອາດຈະຖືກອອກແບບໃໝ່ແນວໃດເພື່ອຫຼຸດຜ່ອນຜົນກະທົບນີ້?