Гадны урамшууллын төөрөгдөл (The Extrinsic Incentive Error)

Товчхондоо

1. Товч хураангуй

Бид бүгд утга учир, зорилго, ололт амжилтын баяр баясгалангийн төлөө ажилладаг гэдэгтээ итгэдэг — харин бусдыг зөвхөн цалингийн төлөө л ажилладаг гэж таамагладаг. Гадны урамшууллын төөрөгдөл гэж нэрлэгддэг энэхүү танин мэдэхүйн сохор толбо нь менежерүүдийг өөрсдөд нь доромжлол мэт санагдах урамшууллын системийг боловсруулахад хүргэж, байгууллагууд ажилтнуудынхаа оюуны болон ёс суртахууны чадавхийг системтэйгээр дутуу үнэлэхэд хүргэдэг. Үр дүн нь юу вэ? Урам зориггүй ажилчид, хортой соёл, болон тэдний ашиглахыг оролдож буй хүсэл тэмүүллийг нь устгадаг системүүд юм.

2. Үүний ард орших шинжлэх ухаан

2.1. Нээлт ба түүх

Гадны урамшууллын төөрөгдлийг хамгийн анх Чип Хит 1999 онд бичсэн "Төлөөллийн харилцааны нийгмийн сэтгэл судлалын тухай: Мотивацийн энгийн онолууд нь гадны урамшууллыг хэтрүүлэн үнэлдэг нь" хэмээх суурь судалгааны өгүүлэлдээ албан ёсоор тодорхойлж, эмпирик байдлаар нотолсон байдаг. Гэсэн хэдий ч энэхүү төөрөгдлийн оюуны болон соёлын үндэс нь хамаагүй эртнээс эхтэй.

Энэхүү төөрөгдлийг Аж үйлдвэрийн хувьсгалын үед багш-шавийн дотно харилцааг ажил олгогч-ажилтны арилжааны харилцаагаар солих үед менежерүүдэд үр дүнтэйгээр "зааж сургасан" юм. Хүний зан төлөвийг "оюун ухаан" болон "ажиглалт"-аар ойлгох гэсэн Соён гэгээрлийн эриний оролдлого нь хүний мотивацийг урьдчилан таамаглаж болохуйц, механик хуулиуд руу буулгах оролдлогод хүргэсэн.

Энэхүү төөрөгдлийг хуульчлах нь 20-р зууны эхэн үед Фредерик Уинслоу Тейлорын "Шинжлэх ухааны менежмент" хөдөлгөөнөөр дээд цэгтээ хүрсэн. Тейлор өөрийн гүн ухаанаа ажилчдын дотоод хүсэл эрмэлзэлд үл итгэх итгэл дээрээ илт тулгуурлан босгосон бөгөөд ажилчдын "төрөлхийн зөн совин" нь "цэргэрхэг" (ажлыг удаан хийх) байдаг ба үүнийг зөвхөн гадны хатуу хяналт, санхүүгийн урамшууллаар л даван туулах боломжтой гэж маргаж байв.

Бидний ойлголт гурван үндсэн үе шаттайгаар хөгжиж ирсэн:

1. 20-р зууны эхэн үе: Тейлоризм нь ажилчдыг зөвхөн гадаад хүчин зүйлээр сэдэлждэг гэсэн таамаглалыг институцижүүлсэн.
2. 1970-1980-аад он: Өөрийгөө тодорхойлох онол (Деси, Райан) нь гадны урамшууллын дотоод мотивацийг устгах "сулруулах нөлөө"-г харуулсан.
3. 1999-Одоо хүртэл: Хитийн судалгаа уг төөрөгдлийг танин мэдэхүйн алдаа болохыг албан ёсоор тодорхойлсон бөгөөд дараачийн судалгаанууд түүнийг "Мотивацийн цэвэр байдлын төөрөгдөл" болгон өргөжүүлсэн.

2.2. Гол судлаачид

2.3. Онцлох судалгаанууд

Ситибанкны судалгаа (Хит, 1999)

Хит бусдын тухай төсөөллийг өөрийнхөө тухай төсөөлөлтэй харьцуулах зорилгоор Ситибанкны дуудлагын төвийн 25 менежер, 29 харилцагчийн үйлчилгээний төлөөлөгч (ХҮТ)-ийг хамруулсан судалгаа явуулжээ.

Арга зүй:

• ХҮТ-үүд ажиллах мотивацаа эрэмбэлсэн (цалин, аюулгүй байдал, ур чадвар эзэмших, үнэ цэнэтэй зүйл бүтээх)
• Менежерүүд ХҮТ-үүдийг эдгээр мотивациудыг хэрхэн эрэмбэлэхийг урьдчилан таамагласан
• Менежерүүд мөн өөрсдийн мотивацаа эрэмбэлсэн

Үр дүн: Үр дүн нь гайхалтай зөрөөтэй нөлөөг харуулсан:

Хамгийн чухал нь Хит MBA-ийн оюутнуудаас үе тэнгийнхнийхээ мотивацийг үнэлэхийг хүсэхэд мөн л ийм төөрөгдөл илэрчээ—энэ нь уг алдаа шатлан захирах ёсноос хамаардаг зүйл биш, харин нийгмийн танин мэдэхүйн үндсэн алдаа болохыг баталж байна.

Сома шоо эвлүүлэх туршилт (Деси, 1971)

Туршилтын орчин: Коллежийн оюутнуудын хоёр бүлэг Сома шоо эвлүүлэх тоглоом тоглосон (ерөнхийдөө хөгжилтэй, сонирхолтой гэж үздэг).

Өөрчлөлт: Хоёр дахь удаагаа тоглоход туршилтын бүлэгт эвлүүлсэн шоо тус бүрт 1 доллар төлсөн. Харин хяналтын бүлэгт ямар ч мөнгө төлөөгүй.

Хэмжилт: Гурав дахь үе шатанд судлаач өрөөнөөс гарч явав. Оролцогчдыг "чөлөөт цагаараа" юу хийж байгааг нэг талт толиор ажигласан.

Үр дүн: Мөнгө авсан бүлгийнхэн чөлөөт сонголтын үеэр эвлүүлдэг тоглоом тоглоход хамаагүй бага цаг зарцуулсан байна. Мөнгө орж ирснээр "тоглоом"-ыг "хөдөлмөр" болгон өөрчилжээ. Цалин өгөхөө болих үед мотиваци нь ч мөн алга болсон.

Шидэт маркерын судалгаа (Леппер, Грин, Нисбетт, 1973)

Зураг төсөл: Судлаачид зураг зурах маш их сонирхолтой сургуулийн өмнөх насны хүүхдүүдийг сонгон авчээ. Хүүхдүүдийг гурван бүлэгт хуваасан:

1. Хүлээгдэж буй шагнал: "Сайн тоглогч шагнал"-ыг үзүүлж, зураг зурсных нь төлөө үүнийг өгнө гэж хэлсэн
2. Гэнэтийн шагнал: Зураг зурахыг хүсэж, зурсных нь дараа сертификатаар гэнэтийн бэлэг барьсан
3. Шагналгүй

Үр дүн: Хэдэн долоо хоногийн дараа "Хүлээгдэж буй шагнал" бүлгийн хүүхдүүд бусад бүлгийнхнээс хамаагүй бага сонирхолтойгоор маркеруудаар зурж байв. "Гэрээ" (шагналын төлөө зурах) нь тэдний баяр баясгаланг устгасан байна.

Бэлгийн харилцаа (Титмусс, 1970)

Титмусс Их Британийн сайн дурын цус хандивлах тогтолцоог АНУ-ын арилжааны системтэй харьцуулжээ. Тэрээр цусанд мөнгө төлөх нь:

1. Альтруизмыг шахан гаргадаг: Энэ нь "иргэний үүрэг" хэмээх дотоод мотивацийг сулруулж, хандивыг бэлэг биш харин гүйлгээ болгодог.
2. Үр ашгийг бууруулдаг: Энэ нь мөнгөний хэрэгцээтэй, эрүүл мэндийн байдал муутай хандивлагчдыг татаж, цусны хангамжийн чанарыг бууруулдаг болохыг тогтоожээ.

2.4. Мэдрэл судлалын үндэс

Энэхүү баримт бичиг нь голчлон зан үйлийн болон байгууллагын судалгаанд төвлөрдөг боловч энэхүү төөрөгдлийн үндэс болсон танин мэдэхүйн механизмууд нь тархины хэд хэдэн системийг хамардаг:

Танин мэдэхүйн механизмуудын үйл ажиллагаа:

1. Өөрийгөө дөвийгөх үйл явц: Бид өөрсдийгөө эергээр үнэлэх үед тархины урамшууллын хэлхээ идэвхждэг. Өөрсдөдөө эрхэмсэг (дотоод) мотивацийг хамаатуулж, бусдад дорд (гадаад) мотивацийг оноох нь бидний эерэг өөрийн дүр төрхийг хадгалж байдаг.

2. Гэнэн реализм: Урд тархины гадарга нь бид дэлхийг бодитойгоор хардаг, харин бусад нь төөрөгдсөн гэх сэтгэл татам итгэл үнэмшлийг бий болгодог. Энэхүү "сохор толбо" нь бусдын мотивацийн нарийн төвөгтэй байдлыг ойлгож мэдрэхэд хүндрэл учруулдаг.

3. "Энгийн байдлын сонирхол": Тархи танин мэдэхүйн хувьд "хямд" тайлбарууд руу татагддаг. Гадны урамшууллыг шууд ажиглах боломжтой (та урамшууллыг харж чадна) байдаг бол дотоод мотиваци нь далд, нарийн мэдрэмж юм. Тархи нүдэнд харагдахуйц шалтгаануудыг анхдагчаар сонгодог.

4. Оюун ухааны онолын хязгаарлалтууд: Бусдын сэтгэцийн байдлыг таамаглахдаа бид тэдний дотоод туршлагыг мэдэх хязгаарлагдмал боломжтой байдаг. Энэхүү тэгш бус байдал нь дотоод төлөв байдлыг (баяр баясгалан, зорилго) таамаглахаас илүүтэйгээр гадны, ажиглагдах хүчин зүйлс (цалин, урамшуулал)-д найдахад биднийг хүргэдэг.

3. Хувьслын гарал үүсэл

Гадны урамшууллын төөрөгдөл нь дасан зохицох танин мэдэхүйн хэд хэдэн үйл явцын дайвар бүтээгдэхүүн болон хөгжсөн байх магадлалтай:

Эвслийг илрүүлэх ба нөөцийн өрсөлдөөн: Эртний орчинд бусдын нөөцийн сэдэл мотивацийг хянах нь амьд үлдэхэд нэн чухал байв. Хэрэв овгийн өөр нэг гишүүн хоол хүнс нөөцөлж (гадаад ашиг хонжоо) байсан бол энэ нь таны амьд үлдэхэд шууд заналхийлж байсан. Бусдыг нөөц олж авах хүсэл эрмэлзэлд хөтлөгддөг гэж таамаглах нь мөлжлөгт өртөхөөс сэргийлэх хамгаалалтын хэтрүүлсэн үнэлгээ байсан байж болох юм—ашиглуулахаас сэрдэх нь хавьгүй дээр.

Өөрийгөө дөвийгөх нь нийгмийн дохио болох нь: Өөрийгөө эрхэмсэг (дотоод сэдэлтэй) гэж харуулахын зэрэгцээ бусдыг мөнгөний хойноос хөөцөлдсөн гэж үзэх нь нийгмийн байр суурийг хадгалахад үйлчилж байв. Жижиг бүлгүүдэд нэр хүнд маш чухал байв. Энэхүү төөрөгдөл нь сэтгэгдэл удирдах (impression management) нэг хэсэг болон хувьсан өөрчлөгдсөн байж болно—бид өөрсдийн эрхэмсэг байдалдаа үнэнээсээ итгэдэг, учир нь энэ нь биднийг өөрсдийнхөө төлөө илүү итгэл үнэмшилтэйгээр тэмцэхэд тусалдаг.

Танин мэдэхүйн хэмнэлт: Бидний өвөг дээдэс оюун ухааны хязгаарлагдмал багтаамжтайгаар үргэлж шийдвэр гаргах шаардлагатай тулгарч байв. Энэхүү төөрөгдөл нь "хурдан бөгөөд хэмнэлттэй" эвристикийг төлөөлдөг—хүн бүрийн дахин давтагдашгүй мотивацийн нарийн төвөгтэй байдлыг загварчлах нь танин мэдэхүйн хувьд өндөр өртөгтэй байдаг. "Тэдэнд нөөц хэрэгтэй" гэсэн таамаглалыг анхдагчаар ашиглах нь хангалттай олонтаа хэрэг болдог энгийн загвар юм.

Энэ нь гажиг уу эсвэл онцлог шинж үү? Энэ төөрөгдөл нь дараах орчинд дасан зохицох чадвартай байсан:

• Нөөц хязгаарлагдмал, өрсөлдөөн бодитой байсан
• Нийгмийн бүлгүүд жижиг бөгөөд нэр хүнд хамгийн чухал байсан
• Харагдахуйц зан үйлүүд (ан хийх, түүвэрлэх) нь үнэ цэнийг шууд илэрхийлдэг байсан

Энэ нь дараах тохиолдолд орчин үеийн байгууллагуудад зохимжгүй болж хувирдаг:

• Өрсөлдөөнөөс илүү хамтын ажиллагаа чухал
• Ажил нь нарийн төвөгтэй бөгөөд дотоод оролцоо нь чанарыг тодорхойлдог
• Менежерүүд энэхүү алдаатай загварт тулгуурлан системийг боловсруулдаг

4. Энэхүү төөрөгдөл хэрхэн илэрдэг вэ

4.1. Өдөр тутмын амьдралд

Сайн дурын ажилтнууд болон идэвхтнүүдийг шүүх: Бид сайн дурын ажил хийх үедээ өөрсдийн цэвэр ариун зорилгыг мэдэрдэг. Харин бусад хүмүүс сайн дурын ажил хийхэд бид тэднийг зүгээр л намтраа зузаатгах эсвэл нийгмийн зүгээс магтаал сайшаал хүртэх гэж байна уу гэж гайхдаг.

Харилцааны динамик: "Би үнэхээр санаа тавьж байгаа учраас уучлалт гуйсан. Тэд зүгээр л маргаанаас зайлсхийхийн тулд уучлалт гуйсан." Энэхүү тэгш бус байдал нь итгэлцлийг хордуулж, жинхэнэ эвлэрэлд саад болдог.

Бэлэг өгөх: Бид бэлгийг чин сэтгэлээсээ өгдөг гэдэгт итгэдэг; харин бусдыг үүргийн дагуу эсвэл тал засахын тулд бэлэг өгдөг гэж харддаг.

Боловсролын сонголтууд: Эцэг эхчүүд өөрсдийн боловсролын шийдвэрүүдээ хүүхдээ хөгжүүлэх, баяжуулахтай холбоотой гэж үздэг. Тэд бусад эцэг эхчүүдийг статусын өрсөлдөөнд ("Жонсын гэр бүлтэй хөл нийлүүлэх") хөтлөгддөг гэж таамагладаг.

Карьерын яриа: Найз маань өндөр цалинтай ажилд ороход бид "тэд худалдагдчихлаа" гэж бодож магадгүй. Харин бид өөрсдөө яг ижил ажилд орохдоо хөгжих боломж болон платформын тухай нарийн төвөгтэй тайлбартай байдаг.

4.2. Ажлын байран дээр

Менежмент дэх цинизмийн цоорхой: Менежерүүд өөрсдөд нь доромжлол мэт эсвэл урам хугармаар санагдах урамшууллын системийг боловсруулдаг. "Би номлолд нь санаа тавьдаг учраас" оройтож ажилладаг менежер ажилчдыг "зөвхөн илүү мөнгө төлсөн тохиолдолд л" оройтож ажиллана гэж таамаглан урамшууллын схем боловсруулдаг.

Ажилд авах шийдвэрүүд: Мотивацийн цэвэр байдлын төөрөгдөл (Derfler-Rozin & Pitesa, 2020) нь ажилд авах менежерүүд цалин эсвэл хөнгөлөлтийн талаар асуусан нэр дэвшигчдийг шийтгэж, тухайн ажилд сонирхолтой байгаагаа илэрхийлсэн байдал нь яг ижил байсан ч тэднийг дотоод хүсэл эрмэлзэл багатай гэж үздэг болохыг харуулж байна.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээ: Удирдлагууд өөрсдийнхөө гаргасан нэмэлт хүчин чармайлтыг өөрсдийнх нь хичээл зүтгэлтэй холбож тайлбарладаг бол ажилчдын нэмэлт хүчин чармайлтыг урамшуулал авахын тулд системийг ашиглаж байна гэж тайлбарладаг.

Ажил үүргийг шилжүүлэх дэх алдаа: Удирдагчид ажилчид нь тодорхой цалинтай энгийн ажлыг илүүд үздэг гэж таамаглан, утга учиртай ажлуудыг өөртөө хадгалж ("Би чанарт нь санаа тавьдаг тул үүнийг хийх болно"), механик ажлуудыг бусдад хуваарилдаг.

Уулзалтын ирц: "Би үр дүнд нь анхаарал тавьж байгаа учраас эдгээр уулзалтад оролцдог. Тэд ирц бүртгэгддэг учраас л оролцдог."

4.3. Бизнес болон маркетингт

Урамшууллын системийн загвар: Компаниуд ажилчдыг "зоосоор ажилладаг машин" мэтээр таамаглаж, нарийн төвөгтэй урамшууллын бүтэц боловсруулахад сая саяыг зарцуулдаг. Энэ хооронд ажлын дизайн (бие даасан байдал, ач холбогдол, эргэх холбоо) хангалттай санхүүжилтгүй орхигддог.

"Давхар үүрэг" асуудал: Асар их хэмжээний санхүүгийн урамшуулал нь тухайн ажил тааламжгүй болохыг илтгэдэг. Зан үйлийн эдийн засагчид урамшуулал нь шагнаад зогсохгүй мэдээлэл өгдөг болохыг тэмдэглэжээ—тухайн ажилд өндөр цалин амлах нь ажил өөрөө муу болохыг илтгэдэг.

Хэрэглэгчийн үнэнч байдлын хөтөлбөрүүд: Компаниуд үйлчлүүлэгчдийг зөвхөн үнэд хөтлөгддөг гэж таамаглаж, ашгийн хэмжээг устгах хямдралын уралдааныг бий болгож, харин сэтгэл хөдлөлийн хувьд үнэнч байх хандлагыг үл тоомсорлодог.

Гиг эдийн засгийн платформууд: Uber, DoorDash болон TaskRabbit нь ажилчдыг зөвхөн "Үнийн өсөлт" болон "Даалгавар"-т хариу үйлдэл үзүүлдэг homo economicus мэт үздэг. Алгоритмын менежмент нь ажилчдыг зөвхөн санхүүгийн орцод хариу үйлдэл үзүүлдэг орлуулж болохуйц нэгж гэж үздэг.

4.4. Улс төр болон хэвлэл мэдээлэлд

Намын хамаарал: "Манай талынхан улс орныхоо төлөө санаа тавьдаг учраас бодлогыг дэмждэг. Нөгөө талынхан нь зөвхөн хандив цуглуулах, эрх мэдлээ хадгалж үлдэхийг л боддог."

Улс төрчдийн тухай цинизм: Олон нийт бүх улс төрчдийг зөвхөн амин хувиа хичээсэн хүмүүс гэж таамаглахын зэрэгцээ өөрсдийн улс төрийн оролцоог иргэний чин сэтгэлийн санаа зовнилоос үүдэлтэй гэж үздэг.

Хэвлэл мэдээллийн шүүмжлэл: "Би мэдээг чухал учраас хуваалцдаг. Тэд мэдээг хандалт авч, зар сурталчилгааны орлого олохын тулд хуваалцдаг."

Сайн дурын vs. Цалинтай идэвхтэн: Цалинтай ухуулагчдыг хардаж үздэг бол; сайн дурын ухуулагчдыг яг ижил мессеж түгээж байсан ч цэвэр ариун сэдэлтэй гэж таамагладаг.

4.5. Эрүүл мэндийн салбарт

"Унагахыг хүсэхгүй байх" үзэгдэл: Эмнэлгийн удирдагчид муу сурч байгаа анагаахын оюутнуудад муу дүн тавихаас эргэлздэг. Тэд оюутны өвчтөний аюулгүй байдлыг хангах дотоод үүргээ үл тоомсорлож, гадаад үр дагаварт (карьер нь сүйрэх) илүү анхаардаг.

Өвчтөний дагаж мөрдөх байдал: Эмч нар өвчтөнүүдийг залхуу эсвэл мотивацигүйн улмаас эмчилгээний төлөвлөгөөг дагаж мөрддөггүй гэж таамаглаж, айдaс, төөрөгдөл эсвэл зөрчилдөөнтэй үнэт зүйлс зэрэг дотоод саад бэрхшээлийг анзааралгүй өнгөрөөж болно.

Эрүүл мэндийн ажилтны мотиваци: Эмнэлгийн удирдлагууд сувилагч, эмч нарыг голчлон цалингаар сэдэлждэг гэж таамаглаж, эдгээх, үйлчлэх гэсэн гүн гүнзгий дотоод хүсэл эрмэлзлийг анзааралгүй өнгөрөөдөг—эдгээр дотоод хэрэгцээг дэмжихгүй байх нь ажлаас халшрах хамшинжид хүргэдэг.

Эмийн маркетинг: Эмийн компаниуд эмч нарыг хууль бус шан харамж, урамшуулалд үндэслэн эм бичиж өгдөг гэж таамаглаж, үнэндээ итгэлцлийг эвдэж болзошгүй нөлөөллийн компанит ажлуудыг төлөвлөдөг.

4.6. Санхүү болон хөрөнгө оруулалтад

Арилжаачдын мотивацийн таамаглал: Эрсдэлийн менежерүүд арилжаачдыг зөвхөн урамшуулал авахын тулд хэт их эрсдэл гаргадаг гэж таамагладаг бөгөөд энэ нь зан үйлийг бодитоор өдөөж байдаг дотоод сэтгэл догдлол хайх эсвэл хэт өөртөө итгэх итгэлийг анзааралгүй өнгөрөөхөд хүргэдэг.

Санхүүгийн зөвлөхийн итгэлцэл: Үйлчлүүлэгчид зөвлөхүүдийг зөвхөн шимтгэл авах зорилготой гэж үздэг; зөвлөхүүд нь үйлчлүүлэгчдийг харилцаа эсвэл боловсролд бус зөвхөн өгөөжид л санаа тавьдаг гэж таамагладаг.

Хөрөнгө оруулалтын хорооны динамик: "Би стратегид нь итгэж байгаа учраас энэ санг санал болгож байна. Тэд шимтгэлийн бүтцээс нь болж өөрсдийнхийгөө санал болгож байна."

Урамшуулалд хөтлөгдсөн зан үйл: Enron-ийн уналт нь хэсэгчлэн "турбо урамшуулал"-аас үүдэлтэй—удирдлагууд мөнгөөр төгс гүйцэтгэлийг худалдаж авч чадна гэж итгэж, ёс зүйн бүх хэм хэмжээг "шахан гаргаж" байгаагаа анзаараагүй байна.

5. Бодит амьдрал дээрх жишээнүүд

Жишээ 1: Лордстауны ажил хаялт (1972)

• Нөхцөл байдал: General Motors-ийн Охайо муж дахь Лордстаун үйлдвэр нь дэлхийн хамгийн өндөр бүтээмжтэй үйлдвэр байхаар бүтээгдсэн бөгөөд цагт 100 ширхэг Chevrolet Vega автомашин үйлдвэрлэж байв. Ажиллах хүч нь залуу (дундаж нас 24), өндөр цалинтай бөгөөд соёлын хувьд контрс-соёлын үеийнхний нэг хэсэг байв.

• Юу болсон бэ: GM-ийн удирдлага шугамын хурдыг нэмэгдүүлж, бүх бие даасан байдлыг устгаж, жижиг зөрчил гаргасан ажилчдад шийтгэл оногдуулсан. Тэд өндөр цалин (гадаад) нь дуулгавартай байдлыг худалдаж авна гэж итгэж байв. Ажилчид эсэргүүцэн боссон—илүү их мөнгөний төлөө бус, харин хүнлэг бус харилцааны эсрэг байв. Тэд хорлон сүйтгэх ажиллагаа явуулж, дутуу эд анги, сул боолттой машинуудыг явуулж эхэлжээ. 1972 оны ажил хаялт GM-д 150 сая долларын хохирол учруулсан.

• Төөрөгдөл хэрхэн нөлөөлсөн бэ: Удирдлага ажилчдыг цалингийн төлөө ямар ч хар бор ажлыг тэсвэрлэх "эдийн засгийн хүмүүс" гэж таамаглаж байв. Тэд ажилчид нэр төр, бие даасан байдал, утга учиртай ажил хийх гэсэн дотоод хэрэгцээтэй гэдгийг төсөөлж ч чадаагүй—гэтэл менежерүүд өөрсдөдөө эдгээр хэрэгцээг хүлээн зөвшөөрдөг байсан.

• Үр дагавар: "Лордстауны синдром" нь бүтэлгүйтсэн менежментийн үндэсний бэлгэдэл болсон. Ажилчид дотоод үнэт зүйлсийг чухалчлах үед цэвэр гадаад хүчин зүйлд тулгуурласан менежмент нь үйлдвэрлэлийн дайнд хүргэдэг болохыг энэ нь баталсан юм.

• Авсан сургамж: Өндөр цалин нь дотоод мотивацийн сүйрлийг нөхөж чадахгүй. Ажлын дизайн нь цалингийн дизайнаас илүү чухал юм.

Жишээ 2: Майкрософт компанийн Стек эрэмбэлэлт (2000-2013)

• Нөхцөл байдал: Арав гаруй жилийн турш Майкрософт "Стек эрэмбэлэлт" (Stack Ranking)-ийг ашиглаж, менежерүүдийг ажилтнуудаа муруй шугамаар үнэлэхийг албаддаг байв: шилдэг 20%, дунд 70%, доод 10%. Доод 10% нь ажлаас халагдах аюултай тулгарч; харин шилдэг 20% нь асар их урамшуулал авдаг байв.

• Юу болсон бэ: Энэ систем нь Гадны урамшууллын төөрөгдлийг зэвсэг болгосон. Оюуны хөдөлмөр эрхлэгчдийг идэвхжүүлэх хамгийн сайн арга бол гадаад шагналын төлөөх "хүчтэй нь амьд үлдэх" өрсөлдөөн гэж таамагласан. Үүний оронд ажилтнууд багийн гишүүдээ хорлон сүйтгэж (зөвхөн нэг нь л "шилдэг" байх боломжтой), эрсдэлтэй инновациас зайлсхийж (бүтэлгүйтвэл доод хэсэгт унах болно), аюулгүй, дундаж ажлыг сонгох болсон.

• Төөрөгдөл хэрхэн нөлөөлсөн бэ: Удирдлага гадаад өрсөлдөөнийг дээд зэргээр нэмэгдүүлэх нь гүйцэтгэлийг хамгийн дээд түвшинд хүргэнэ гэж итгэж байв. Инноваци хийхэд сэтгэл зүйн аюулгүй байдал, дотоод мотиваци шаардлагатай байдгийг тэд хүлээн зөвшөөрч чадаагүй бөгөөд эдгээр нь удирдагчдыг өөрсдийг нь чиглүүлж байсан хүчин зүйлс байв.

• Үр дагавар: Майкрософтын "Алдагдсан арван жил"—компани мобайл, хайлт, сошиал медиа хувьсгалаас хоцорч байхад Google болон Apple цэцэглэн хөгжиж байв. Майкрософт 2013 онд энэ практикаас татгалзаж, "өсөлтийн сэтгэлгээ" (growth mindset) загвар руу шилжсэн.

• Авсан сургамж: Оюуны хөдөлмөр эрхлэгчдийн дундах гадаад өрсөлдөөн нь хамтын ажиллагаа, эрсдэл хүлээх чадварыг устгадаг. Майкрософтын амжилтыг авчирсан соёлыг уг төөрөгдөл дээр суурилсан систем системтэйгээр задлан бусниулсан.

Жишээ 3: Enron-ийн "Турбо урамшуулал" (2001)

• Нөхцөл байдал: Гүйцэтгэх захирал Жеффри Скиллинг агентлагийн онолыг тууштай шүтэн бишрэгч байв. Тэрээр Enron-ийг байгуулахдаа мөнгө бол цорын ганц өдөөгч хүч гэсэн итгэл үнэмшилд тулгуурлаж, байгуулсан гэрээний "одоогийн үнэ цэнэ"-д үндэслэн дээд хязгааргүй урамшуулал олгох системийг нэвтрүүлсэн.

• Юу болсон бэ: Скиллинг мөнгөөр төгс үнэнч байдал, гүйцэтгэлийг худалдаж авч чадна гэж итгэж байв. Үүний оронд ажилтнууд "тоглоомчин" агентууд болж хувиран, бодит байдлыг (мөнгөн гүйлгээ, хууль ёсны байдал, ёс зүй) үл тоомсорлож, урамшуулал өгдөг хэмжүүр (гэрээний үнэ цэнэ) дээр бүх анхаарлаа төвлөрүүлжээ. Гадны урамшуулалд анхаарал хандуулах нь дотоод ёс зүйн бүх хэм хэмжээг "шахан гаргасан".

• Төөрөгдөл хэрхэн нөлөөлсөн бэ: Удирдлага ажилчдыг цэвэр гадаад мотивацитай гэж үзэж, үүний дагуу урамшууллыг боловсруулсан. Тэд үнэ цэнийг бүтээх бус, харин залилан мэхлэхийг урамшуулж байгаагаа олж харж чадаагүй.

• Үр дагавар: Enron-ийн уналт—түүхэн дэх хамгийн том корпорацийн залилангийн нэг. Энэ нь зөвхөн санхүүгийн гэмт хэрэг төдийгүй зан үйлийн дизайны бүтэлгүйтэл байв.

• Авсан сургамж: Хэрэв та "эдийн засгийн хүн"-д зориулж систем боловсруулбал, хэмжүүрийг биелүүлдэг хэдий ч үнэ цэнийг устгадаг "тоглоомчин хүн" агентыг олж авах болно.

Түүхэн жишээ: Фордын 5 долларын өдөр (1914)

Хенри Форд угсрах шугамын ажилчдынхаа цалинг хоёр дахин нэмэгдүүлснээр аж үйлдвэрийн ертөнцийг цочирдуулсан. Хэдийгээр үүнийг өгөөмөр сэтгэл мэтээр романтикаар төсөөлдөг ч энэ нь Тейлорист ажлын сэтгэл зүйн сүйрэлд үзүүлсэн хариу үйлдэл байв.

Фордын угсрах шугамууд нь ажилчдын асар их халагдалт, солигдолттой байсан бөгөөд учир нь тус ажил нь хүний сэтгэл санааг мохоох дотоод шинжтэй байжээ. Таван долларын өдөр бол дотоод бие даасан байдлаа алдсаныг тэсвэрлэж давахын тулд эрчүүдэд өгч буй асар том гадаад хахууль байв.

Хамгийн ил тод зүйл бол Фордын "Социологийн хэлтэс"—ажилчдын гэрт очиж эрүүл саруул байдал, цэвэр цэмцгэр байдал, гэр бүлийн тогтвортой байдлыг шалгадаг байцаагч нар байв. 5 долларын цалин авах эрх нь эдгээр шалгалтаас хамаардаг байв. Энэхүү эцгийн ёсны хандлага нь төөрөгдлийн цөм болох: ажилчдад өөрсдийн амьдралыг удирдах дотоод ёс суртахууны чадавхи байхгүй гэсэн итгэл үнэмшлийг илтгэж байна.

Бид үүнээс юу сурч болох вэ: Та дотоод мотивацийн сүйрлээс мөнгөөр худалдан авч мултарч чадахгүй. Ажил өөрөө бүх утга учраа алдсан байсан тул Форд зах зээлийн ханшаас хоёр дахин үнэтэйгээр цалин төлөхөөс өөр аргагүйд хүрсэн. Төөрөгдөл нь Фордыг ажлыг дахин загварчлахын оронд гадны хяналт нэмэхэд хүргэсэн юм.

6. Энэхүү төөрөгдлийн хор уршиг

6.1. Хувийн хохирол

Гэмтсэн харилцаа: Хамтрагч, найз нөхөд эсвэл гэр бүлийн гишүүдээ зөвхөн хувийн ашиг сонирхолд хөтлөгддөг гэж таамаглах нь итгэлцлийг бууруулдаг. "Чи ямар нэгэн зүйл хүссэн учраас л үүнийг хийсэн" гэдэг нь холбоог устгадаг.

Бусдыг ойлгох чадвар муудах: Бусдын дотоод мотивацийг хүлээн зөвшөөрөх чадваргүй байх нь тусгаарлалтыг бий болгодог. Бид өөрсдийгөө хөлсний цэргүүд гэж үздэг хүмүүсээр хүрээлүүлэх болно.

Өөрийгөө зөвтгөх хандлага: Архаг ёс суртахууны давуу байдал ("Би зөв шалтгааны улмаас хийдэг; тэд тэгдэггүй") нь бусдыг өөрөөсөө түлхэж, жинхэнэ харилцаа тогтооход саад болдог.

Алдагдсан менторшип: Залуу хамтран ажиллагсад эсвэл оюутнуудыг цэвэр гадаад мотивацитай гэж таамаглах нь утга учиртай менторын харилцаа үүсэхэд саад болдог.

Цинизмийн спираль: Бид бусдад гадаад сэдлүүдийг хэдий чинээ их хамаатуулна, төдий чинээ үүнийгээ батлах нотолгоог (Батлах төөрөгдөл) олж харах бөгөөд энэ нь бидний цинизмийг улам бүр гүнзгийрүүлдэг.

6.2. Мэргэжлийн хохирол

Манлайллын үр ашиггүй байдал: Зөвхөн гадаад системийг боловсруулдаг менежерүүд муу удирдагчид болдог. Тэдний баг идэвхгүй болж, дутуу гүйцэтгэл үзүүлж, эцэстээ ажлаасаа гардаг.

Ажилд авах үеийн алдаанууд: Мотивацийн цэвэр байдлын төөрөгдөл нь байгууллагуудад гадаад хэрэгцээгээ нууж сурсан "залилагчид"-ыг сонгоход хүргэж, жинхэнэ байдал бус харин гүйцэтгэлийн соёлыг бий болгодог.

Инновацийн зогсонги байдал: Байгууллагууд ажилчдыг зөвхөн урамшуулалд санаа тавьдаг гэж таамаглах үедээ, тэд үсрэнгүй инновацийг хөдөлгөгч бие даасан байдал, ур чадвар, зорилго зэрэгт хангалтгүй хөрөнгө оруулалт хийдэг.

Ажилтан солигдох зардал: "Зоосоор ажилладаг машин" болтлоо доошлогдсон мэт мэдрэмж төрсөн ажилтнууд ажлаасаа гардаг. Ажилчдыг солиход тэдний жилийн цалингийн 50-200%-тай тэнцэх зардал гардаг.

Нэр хүндийн уналт: Цинист соёлтой байгууллагуудын тухай яриа хурдан тархдаг. Авьяаслаг хүмүүс тэднээс зайлсхийж; үйлчлүүлэгчид тэдэнд итгэдэггүй.

6.3. Нийгмийн хохирол

Нийтийн өмчийн доройтол: Бодлого боловсруулагчид иргэдийг цэвэр хувийн ашиг сонирхолтой гэж үзэх үед тэд иргэний хэм хэмжээ, альтруизмыг устгадаг арилжааны систем (цусны төлөө мөнгө төлөх) бий болгодог.

Хөдөлмөрийн зах зээлийн үр ашиггүй байдал: Энэхүү төөрөгдөл нь урамшууллын загварт асар их хөрөнгө зарцуулж, харин ажлын загварыг үл тоомсорлоход хүргэдэг бөгөөд энэ нь эдийн засгийн хэмжээнд нөөцийн буруу хуваарилалт юм.

Ардчиллын цинизм: Бүх улс төрчид авлигад автсан гэж таамаглах нь өөрийгөө биелүүлдэг зөгнөлийг бий болгодог—сайн хүмүүс төрийн албанаас зайлсхийж; сонгогчид идэвхгүй болдог.

Гиг эдийн засгийн мөлжлөг: Энэхүү төөрөгдөл дээр суурилсан платформууд ажилчдыг нэг удаагийн хэрэгсэл мэтээр үзэж, тогтворгүй хөдөлмөрийн зах зээлийг бий болгож, ажилчдын сайн сайхан байдлыг устгадаг.

Боловсролын салбарын хохирол: Дүн, алтан од, тестийн оноонд тулгуурладаг сургуулиуд сурагчдыг гадаад шагналын төлөө суралцахад сургадаг бөгөөд энэ нь сониуч зангүй төгсөгчдийг төрүүлдэг—ажил олгогчид энэ хямралыг байнга дурддаг.

6.4. Статистик нөлөөлөл

7. Далд ашиг тусууд

Гадны урамшууллын төөрөгдөл нь хор хөнөөлтэй хэдий ч зарим ашигтай зорилгоор үйлчилж болно:

Хамгаалалтын скептицизм: Жинхэнэ арилжааны нөхцөлд (хуучин машин зарах, гэрээний хэлэлцээр) нөгөө талыг санхүүгийн сонирхолтой гэж таамаглах нь мөлжлөгт өртөхөөс хамгаалж чадна. Энэхүү төөрөгдөл нь анхдагч хамгаалалтын байр суурь болдог.

Нарийн төвөгтэй орчныг хялбарчлах: Менежерүүд өдөр бүр олон зуун шийдвэртэй нүүр тулдаг. Энгийн загвар ("илүү их ажилд илүү их мөнгө санал болгох") нь төгс биш ч танин мэдэхүйн хувьд үр дүнтэй байдаг. Зарим нөхцөлд энэхүү төөрөгдөл нь хэрэгжүүлж болохуйц эвристикийг бий болгодог.

Өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг хадгалах: Энэхүү төөрөгдөл нь сэтгэл зүйн сайн сайхан байдлыг хамгаалдаг. Бусдыг хөлсний цэргүүд гэж харан өөрийгөө эрхэмсэг гэж итгэх нь өөртөө итгэлтэй үйлдэл хийх боломжийг олгодог өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг дэмждэг. Энэхүү төөрөгдлийг бүрмөсөн арилгах нь өөртөө эргэлзэх сул дорой байдлыг бий болгож болзошгүй.

Суурь шударга байдал: Төөрөгдөл нь нөхөн олговрын асуудлыг анхаарлын төвд байлгахыг баталгаажуулдаг. Дотоод мотиваци маш чухал хэдий ч хүмүүст шударга цалин хөлс хэрэгтэй байдаг. Энэ төөрөгдөл нь байгууллагууд ажилтнуудаа хангалттай цалин өгөхгүйгээр зөвхөн "утга учиртай ажил"-аар мөлжихөөс сэргийлдэг.

Хувьслын үлдэгдлийн үнэ цэнэ: Бодит нөөцийн хомсдолтой өрсөлдөөнт орчинд уг төөрөгдөл үнэ цэнэтэй хэвээр байж болно. Өрсөлдөгчдөө санхүүгийн сэдэлтэй гэж таамаглах нь тэг нийлбэртэй тоглоомд (zero-sum games) тусалдаг.

Харилцан буулт хийх: Хамгийн гол нь төөрөгдөл хэзээ тусалдаг (өрсөлдөөнт хэлэлцээр, өөрийгөө хамгаалах) болон хэзээ хор хөнөөл учруулдгийг (багийг удирдах, итгэлцлийг бий болгох, системийг төлөвлөх) таньж мэдэх явдал юм. Үүнийг бүрмөсөн устгах нь боломжгүй бөгөөд зүйтэй зүйл ч биш байж магадгүй—харин тэнцвэртэй байх нь гол зорилго юм.

8. Өөрийгөө үнэлэх: Танд энэ төөрөгдөл байна уу?

8.1. Анхааруулах шинж тэмдгүүдийн жагсаалт

• Би хамт олноосоо илүү их санаа тавьдаг учраас илүү шаргуу ажилладаг гэж боддог
• Ажлын ярилцлага дээр цалингийн талаар асуусан хүмүүсийг ажилдаа бага сэтгэл гаргах хүн байна гэж таамагладаг
• Би өөрөө байсан бол урам зориг авахгүй урамшууллын схемийг боловсруулдаг
• Ажилчид цалингаа нэмүүлэхээс илүүтэйгээр суралцах боломжийг эрхэмлэдэг гэдгийг сонсоод би гайхдаг
• "Ихэнх хүмүүс" гол төлөв мөнгөний төлөө л хөдөлдөг гэдэгт би итгэдэг
• Миний удирдлагад байдаг хүмүүст надаас илүү их хяналт шаардлагатай гэж би таамагладаг
• Урамшуулал авдаг сайн дурын ажилтнуудыг үнэхээр чин сэтгэлээсээ зүтгэдэггүй гэж би боддог
• Би өөрийнхөө мотивацийг бусад хүмүүс өөрсдийнхийгөө ойлгодогтой харьцуулахад илүү сайн ойлгодог гэж боддог
• Би хамт олонтойгоо ажиллахдаа "тэд зөвхөн мөнгөний л төлөө энд байна" гэж бодож байсан
• Гүйцэтгэлийг нэмэгдүүлэх хамгийн сайн арга бол урамшууллыг нэмэгдүүлэх гэж би таамагладаг

Оноо:

• 0-2 тэмдэглэсэн: Өртөх магадлал бага
• 3-5 тэмдэглэсэн: Өртөх магадлал дунд
• 6-8 тэмдэглэсэн: Өртөх магадлал өндөр
• 9-10 тэмдэглэсэн: Өртөх магадлал маш өндөр

8.2. Өөрийгөө эргэцүүлэх асуултууд

1. Та хамгийн сүүлд хэзээ хэн нэгнийг зөвхөн мөнгөөр хөдөлдөг гэж таамаглаж, дараа нь тэр тань буруу болох нь батлагдсан бэ?

2. Маш шаргуу ажиллаж байсан үеэ бодоод үз. Таныг үнэхээр юу хөтөлсөн бэ? Одоо бодоод үз: та шууд удирдлагад чинь байдаг хүмүүс ч гэсэн тэрхүү хөтлөгч хүчинтэй гэж таамаглаж байна уу?

3. Хэрэв танай компани танд 20%-ийн цалингийн нэмэгдэл санал болгоод, харин ажлын чинь бүх бие даасан байдлыг устгавал та үүнийг хүлээж авах уу? Таны ажилчид хүлээж авна гэж та таамаглаж байна уу?

4. Та өөртөө урам зориг өгөхгүй урамшууллын системийг зохиож байсан уу? Ямар таамаглал ийм дизайн гаргахад хүргэсэн бэ?

5. Гурван хамтран ажиллагсдаасаа тэднийг хамгийн их урамшуулдаг зүйл юу болохыг асуу. Тэдний хариултыг таны таамаглаж байсантай харьцуулж үз. Та хэр зэрэг зөв таамагласан бэ?

8.3. Хурдан оношлох хувилбар

Нөхцөл байдал: Танай шилдэг ажилтан уулзахыг хүслээ. Тэд: "Би энд ажиллах ирээдүйнхээ талаар бодож байлаа. Цаашдын замналаа ярилцмаар байна" гэж хэлэв. Тэднийг юуны талаар ярилцахыг хүсэж байна гэж та таамаглах вэ?

Та хэрхэн хариулах вэ?

• A) "Тэд магадгүй цалин нэмүүлэхээр өгөөш хаяж байна. Би цалингийн мэдээлэл бэлтгэх хэрэгтэй." → Өртөх магадлал өндөр
• B) "Энэ нь мөнгө, тушаал дэвших, эсвэл хөгжих тухай байж болно—Би тэднээс юу бодож байгааг нь асуух болно." → Өртөх магадлал дунд
• C) "Тэдэнд ямар ажил илүү утга учиртай байх бол гэж би гайхаж байна. Би эхлээд тэдний хүсэл тэмүүллийн талаар асуух болно." → Өртөх магадлал бага

9. Энэ төөрөгдлийг бусдаас олж таних

9.1. Зан үйлийн үзүүлэлтүүд

Ярианд илрэх шинж тэмдгүүд:

• Бусдын мотивацийн талаар ярилцахдаа "тэд зүгээр л ... хүсэж байгаа" гэх үг хэллэгийг байнга ашиглах
• Ажилчид мөнгөн бус мотивациа илэрхийлэх үед гайхах эсвэл үл итгэх
• Дотоод мотиваци чухал болохыг харуулсан оролцооны судалгааны үр дүнг үгүйсгэх

Шийдвэр гаргах үйл явц дахь хэв маяг:

• Гүйцэтгэлийн асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд анхдагчаар урамшуулалд найдах
• Ажлын дизайн, бие даасан байдал, утга учиртай ажилд хангалтгүй хөрөнгө оруулалт хийх
• Итгэлцэлд суурилсан системээс илүүтэйгээр хяналтын системийг зохион бүтээх

Харилцан ярианы үеэр байнга давтагдах сэдвүүд:

• Бусдын илэрхийлсэн үнэт зүйлст эргэлзэх (цинизм)
• "Ихэнх хүмүүст" гүйцэтгэл үзүүлэхийн тулд гадны дарамт шаардлагатай гэх итгэл үнэмшил
• Өрсөлдөгчид нөхөн олговроор бус харин байгууллагын соёлоороо авьяастнуудыг татах үед гайхах

Төөрөгдлийг илчлэх үйлдэл:

• Дотоод нөлөөллийг харгалзан үзэлгүйгээр стек эрэмбэлэлт эсвэл гүйцэтгэлд суурилсан цалингийн системийг нэвтрүүлэх
• Утга учиртай ажлаас илүү "лууван ба ташуур" аргыг ашиглах
• Сонирхолтой ажлыг өөртөө хадгалж, зөвхөн механик ажлуудыг бусдад хуваарилах

9.2. Харилцааны улаан тугууд

Энэ төөрөгдөлд орсон үедээ хүмүүсийн хэлдэг хэллэгүүд:

• "Эцсийн эцэст хүн бүр өөрийгөө л боддог шүү дээ."
• "Зөв урамшуулалгүйгээр хүмүүсийг шаргуу ажиллана гэж хүлээх хэрэггүй."
• "Мөнгө л ярьдаг. Бусад нь зүгээр л хоосон яриа."
• "Тэд санаа тавьдаг гэж хэлдэг ч урамшуулал алга болоход юу хийхийг нь хараарай."
• "Би зорилго, утга учир дээр төвлөрөх дуртай ч энэ нь ихэнх хүмүүст мотиваци болж чаддаггүй."

Тэдний гаргадаг маргааны төрлүүд:

• Төрөлхийн амин хувиа хичээсэн "хүний мөн чанар"-т уриалах
• Дотоод мотивацийн судалгааг "идеалист" хэмээн үгүйсгэх
• Рациональ хувийн ашиг сонирхлын эдийн засгийн загварт найдах

Тэдний асуухаас зайлсхийдэг асуултууд:

• "Юу энэ ажлыг танд илүү утга учиртай болгох вэ?"
• "Нөхөн олговроос гадна энд ажиллахын юуг хамгийн их үнэлдэг вэ?"
• "Ямар төрлийн ажил хийх үед та цаг хугацааг анзаарахгүй өнгөрдөг вэ?"

9.3. Нөхцөл байдлын өдөөгч хүчин зүйлс

Төөрөгдлийг идэвхжүүлдэг нөхцөл байдал:

• Өөр өөр гарал үүсэлтэй эсвэл шатлан захирах түвшний хүмүүсийг удирдах
• Төсвийн хязгаарлалт нь цалин болон бусад хөрөнгө оруулалтын хооронд сонголт хийхэд хүргэх
• "Үр дүн" яаралтай шаардагдах өндөр дарамттай үе
• Хангалтгүй гүйцэтгэлтэй тэмцэх (нөхцөл байдлаас илүүтэйгээр мотивацид анхаарах)

Эмзэг байдлыг нэмэгдүүлдэг сэтгэл хөдлөлийн байдал:

• Стресс ба цаг хугацааны дарамт (энгийн загвар руу шилжих)
• Багийн гишүүддээ бухимдах (тэдний "бүтэлгүйтэл"-ийг тайлбарлах хэрэгцээ)
• Өөрийнхөө гүйцэтгэлийн талаарх түгшүүр (проецлох)

Төөрөгдлийг өсгөдөг нийгмийн нөхцөл байдал:

• Эрх мэдлийн том заагтай шатлан захирах байгууллагууд
• Хүчтэй "эдийн засгийн хүн" соёлтой салбарууд (санхүү, борлуулалт)
• Ажилтнуудыг орлуулж болохуйц гэж үздэг нөхцөл байдал

10. Танин мэдэхүйн төөрөгдлийг арилгах стратегиуд

10.1. Шууд аргууд

"Энэ нь та байсан гэж төсөөл" сорил: Урамшууллын систем зохиох эсвэл хэн нэгний мотивацийг тодорхойлохын өмнө: "Энэ нь намайг сэдэлжүүлэх үү? Би үүнийг доромжлол гэж үзэх үү?" гэж асуу. Хэрэв хариулт нь үгүй бол дахин нэг бодоод үзээрэй.

Мотивацийн хамаарлын түр зогсолт: "Тэд зөвхөн мөнгөний төлөө л энд байгаа" гэж бодож байхдаа өөрийгөө барьж аваад, түр зогсож, гурван боломжит дотоод мотивацийг гаргаж ир. Ур чадвар, зорилго, нийгмийн холбоо, бие даасан байдал зэргийг хүчээр ч болов авч үз.

Нарийн төвөгтэй байдлыг хүлээн зөвшөөрөх: Өөртөө сануул: "Тэдний мотивацийн бүтэц минийхтэй адил нарийн төвөгтэй." Хүн бүр дотоод болон гадаад хүчин зүйлсийн холимогт хөтлөгддөг.

Бүү таамагла, зүгээр л асуу: Систем зохион бүтээх эсвэл дүгнэлт гаргахаас өмнө хүмүүсээс юу тэднийг сэдэлжүүлдэг талаар зүгээр л асуу. Судалгаанаас харахад бид таамаглах үедээ үргэлж бурууддаг.

Хитийн сорил: Хитийн дүгнэлтийг сана—менежерүүд ажилтнуудыг цалинг 1-т эрэмбэлнэ гэж таамагласан бол, ажилтнууд бодит байдал дээр үүнийг 5-т эрэмбэлсэн байдаг. Үүнийг оюун санааны засвар болгон ашиглаарай.

10.2. Урт хугацааны стратегиуд

Мотивацийн тогтмол яриа: Шууд удирдлагад байгаа хүмүүсээс тэдэнд юу эрч хүч өгч, юу тэднийг туйлдуулж байгаа болон юуг илүү ихээр хүсэж байгааг асуудаг уулзалтуудыг бий болго. Мотивацид таамаглах биш, харин цуглуулах ёстой мэдээлэл мэт ханд.

Дотоод мотивацийн мэдлэг: Өөрийгөө тодорхойлох онолыг судал. Бие даасан байдал, ур чадвар, хамаарал гэсэн дотоод гурван үндсэн хэрэгцээг ойлгож ав. Эдгээрт зориулан дизайн гарга.

Ажлын дизайны хөрөнгө оруулалт: Нөөцийг урамшууллын схемийн дизайнаас ажлын дизайн руу шилжүүл. Асуу: Бид энэ ажлыг хэрхэн улам утга учиртай, бие даасан, ур чадвар хөгжүүлсэн болгох вэ?

Төөрөгдлийн талаарх мэдлэг олгох сургалт: Гадны урамшууллын төөрөгдлийг манлайллын хөгжлийн нэг хэсэг болго. Төөрөгдлийг нэрлэж; судалгааг хуваалцаж; хариуцлагыг бий болго.

Өөрийн таамаглалаа хянах: Хүмүүсийг юу сэдэлжүүлж болох талаар таамаглал дэвшүүлэхдээ тэдгээрийгээ бичиж ав. Дараа нь бодит байдлыг шалга. Өөрийнхөө төөрөгдлийг илчлэх түүхийг бий болго.

10.3. Орчны дизайн

Шатлан захирах ёсыг хавтгайруулах: Эрх мэдлийн зааг нь төөрөгдлийг улам нэмэгдүүлдэг. Менежерүүд ажилчдаас хэдий чинээ тусдаа байна, ажилчдыг "өөр" гэж үзэх нь төдий чинээ хялбар байдаг. Энэхүү зайг багасга.

Түвшин хоорондын харилцан үйлчлэлийг бий болгох: Удирдах ажилтнуудаас үе үе тэргүүн эгнээний ажил хийхийг шаардах. Яг ижил ажлыг хийж үзэх үедээ та ижил дотоод мотивацийг олж харах болно.

Оролцооны мэдээллийг харуулах: Мотивацийн мэдээллийг ил тод болго. Ажилчид утга учир болон өсөлт хөгжилтийг үнэлдэг болохыг судалгаа байнга харуулдаг тул төөрөгдлийг хадгалах нь илүү хэцүү болдог.

Холимог урамшууллын системийг зохион бүтээх: Бие даасан байдал, ур чадвар, зорилгод (дотоод) тэгш хөрөнгө оруулахын зэрэгцээ нөхөн олговор нь хүндэтгэлийг (гадаад) илтгэж байгаа эсэхийг баталгаажуул.

Цэвэр байдлын дохиог арилгах: Нөхөн олговрын талаар асуусан нэр дэвшигчдийг шийтгэхийг зогсоох. Гадаад хэрэгцээгээ хэлэлцэхийг хэвийн зүйл болго—хүн бүрт л энэ хэрэгцээ байдаг.

10.4. Хэзээ хөндлөнгийн зөвлөгөө авах вэ

Гадны хэтийн төлөв шаардагдах шийдвэрүүд:

• Нөхөн олговрын болон урамшууллын системийг боловсруулах
• Багийн мотиваци эсвэл оролцооны асуудлыг оношлох
• Ажилд авах шийдвэр гаргах (ялангуяа нэр дэвшигчийн мотивацийг үнэлэх)
• Өөрчлөлтийн санаачилга яагаад бүтэлгүйтсэнийг үнэлэх

Хэнээс тусламж хүсэх вэ:

• Байгууллагын сэтгэл судлалын чиглэлээр бэлтгэгдсэн хүний нөөцийн мэргэжилтнүүд
• Одоогийн системтэй холбоогүй хөндлөнгийн зөвлөхүүд
• Ажилчид өөрсдөө (нэрээ нууцалсан судалгаа эсвэл шууд уулзалтуудаар дамжуулан)
• Өндөр оролцоотой багийг амжилттай бүрдүүлсэн үе тэнгийнхэн

Хүсэлтээ хэрхэн илэрхийлэх вэ:

• "Энд зан үйлийг юу хөдөлгөж байгаа талаарх өөрийн таамаглалаа шалгамаар байна."
• "Би гадны тайлбаруудыг анхдагчаар сонгоод байж магадгүй. Би юуг анзаарахгүй өнгөрөөж байна вэ?"
• "Хэрэв та тэдний оронд байсан бол таныг юу сэдэлжүүлэх байсан бэ?"

11. Практик дасгалууд

Дасгал 1: Мотивацийн аудит

• Зорилго: Таны таамаглал болон бодит байдлын хоорондох зөрүүг илрүүлэх
• Шаардагдах хугацаа: 60 минут
• Хэрэгтэй зүйлс: Цаас, үзэг, оролцох хүсэлтэй 3-5 хамт олонтой байх
• Хүндрэлийн түвшин: Анхан шат
• Заавар:
  1. Хамт олон тус бүрээ юу сэдэлжүүлдэг талаар өөрийн таамаглалаа бичнэ үү (цалин, аюулгүй байдал, өсөлт хөгжилт, утга учир, бие даасан байдал, харилцааг эрэмбэлэх)
  2. Хамт олон тус бүрээсээ тэдний бодит мотивацийг эрэмбэлэхийг хүс
  3. Тэдний бодит хариултыг өөрийн таамаглалтай харьцуул
  4. Өөрийн "нарийвчлалын оноо"-г тооцоол—та хэдийг зөв таасан бэ?
  5. Хамгийн их алдаа гаргасан зүйлээ болон шалтгааныг нь эргэцүүлэн бод
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Миний таамаглал хаана хамгийн их зөрсөн бэ?
  • Миний алдаанаас ямар хэв маяг харагдаж байна вэ?
  • Эдгээр алдаанууд менежер/хамтран ажиллагчийн хувьд миний зан төлөвт хэрхэн нөлөөлж байж болох вэ?
• Давтамж: Улиралд нэг удаа өөр хамтран ажиллагсадтай явуулах

Дасгал 2: Урамшууллын шинэчлэлт

• Зорилго: Дотоод мотивацид зориулсан дизайн гаргаж дадлагажих
• Шаардагдах хугацаа: 45 минут
• Хэрэгтэй зүйлс: Одоогийн урамшуулал/шагналын системийн баримт бичиг
• Хүндрэлийн түвшин: Дунд шат
• Заавар:
  1. Байгууллагынхаа одоогийн урамшууллын системийг баримтжуул
  2. Гадаад бүх элементүүдийг (урамшуулал, шийтгэл, хяналт) тодорхойл
  3. Гадаад элемент бүрийн хувьд дотоод хувилбарыг бодож ол (бие даасан байдал, ур чадвар, зорилго)
  4. Шударга нөхөн олговрыг хадгалахын зэрэгцээ дотоод элементүүдийг нэмсэн холимог системийг зохион бүтээ
  5. Шинэчилсэн загвараа хамт олондоо танилцуулж, санал хүсэлт ав
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Анхны систем ямар таамаглал дээр үндэслэн бүтээгдсэн бэ?
  • Анхны систем дотоод мотивацийг хэрхэн сулруулж байж болох вэ?
  • Дотоод хувилбаруудыг хэрэгжүүлэхэд ямар саад бэрхшээл тулгарч байна вэ?
• Давтамж: Урамшууллын аливаа системийг боловсруулах эсвэл хянах үед явуулах

Дасгал 3: Түүхэн шинжилгээ

• Зорилго: Байгууллагын бүтэлгүйтэл дэх төөрөгдлийг таних хэв маягийг хөгжүүлэх
• Шаардагдах хугацаа: 90 минут
• Хэрэгтэй зүйлс: Кэйс судалгааны материалууд (Лордстаун, Майкрософт, Enron, Wells Fargo)
• Хүндрэлийн түвшин: Ахисан шат
• Заавар:
  1. Байгууллагын бүтэлгүйтлийн нэг кэйс судалгааг сонго
  2. Гадны урамшууллын төөрөгдлийг тусгасан тодорхой шийдвэрүүдийг тодорхойл
  3. Шалтгааны хэлхээг зур: Төөрөгдөл → Шийдвэр → Зан үйл → Үр дагавар
  4. Удирдагчдын авч болох байсан өөр хувилбарыг боловсруул
  5. Эдгээр сургамжийг байгууллагынхаа одоогийн нөхцөл байдалд хэрэгжүүл
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Тухайн үед уг төөрөгдлийг удирдлагад "үл үзэгдэх" болгосон зүйл нь юу байсан бэ?
  • Ажилтнууд дотоод мотивацитай байгааг илтгэсэн ямар дохиог тэд анзааралгүй өнгөрөөсөн бэ?
  • Миний байгууллагад үүнтэй төстэй сохор толбо хаана байж болох вэ?
• Давтамж: Сар бүр кэйс судалгааны тойм хийх

Өдөр тутмын дадлага

Оройн хамаарлын дүгнэлт

Орой бүр харилцаануудаа эргэн харахад 5 минут зарцуул:

• Өнөөдөр би хэзээ бусдын мотивацийн талаар таамаглал дэвшүүлсэн бэ?

• Эдгээр таамаглалууд гадаад эсвэл дотоод хүчин зүйлд үндэслэсэн үү?

• Таамаглалаа шалгахын тулд надад ямар нотолгоо хэрэгтэй вэ?

• Санал болгож буй хугацаа: 5 минут

• Өдрийн хамгийн тохиромжтой цаг: Орой, амрах үед

• Ахиц дэвшлийг хэрхэн хянах вэ: Гадаад гэж таамагласан болон дотоод гэж таамагласан хамаарлуудын энгийн бүртгэл хөтлөх

Долоо хоногийн сорилт

Сониуч зангийн долоо хоног

Нэг долоо хоногийн турш мотивацийн талаарх бүх таамаглалаа асуултаар соль:

• "Тэд цалингаа нэмүүлэхийг хүсэж байна" гэхийн оронд "Юу таны ажлыг илүү утга учиртай болгох вэ?" гэж асуу

• "Тэд илүү их мөнгөний төлөө явж байна" гэхийн оронд "Юу таныг үлдэхэд хүргэх вэ?" гэж асуу

• "Тэдэнд илүү их урамшуулал хэрэгтэй" гэхийн оронд "Юу саад болж байна вэ?" гэж асуу

• 4 долоо хоногийн дараах хүлээгдэж буй үр дүн: Хамтран ажиллагсдын мотивацийн талаарх сэтгэхүйн загварууд илүү нарийвчлалтай болох; итгэлцэл болон харилцааны чанар сайжрах

• Эргэцүүлэн бодоход зориулсан тэмдэглэлийн санаанууд:

  • Таамаглахын оронд асуух үед хамгийн гайхшруулсан зүйл юу байсан бэ?
  • Мотивацийнх нь талаар асуухад хүмүүс хэрхэн хүлээж авсан бэ?
  • Сурч мэдсэн зүйл дээрээ үндэслэн би ямар өөрчлөлт хийж болох вэ?

12. Тусгай үзэгчдэд зориулав

Удирдагчид болон Менежерүүдэд

Гадны урамшууллын төөрөгдөл бол байгууллагын соёлын чимээгүй алуурчин юм. Хэрэв та "эдийн засгийн хүн"-д зориулсан загвар зохиовол, хэмжүүрээр тоглодог, эрсдэлээс зайлсхийдэг, өрсөлдөгчдөөс нь ганц цент илүү санал болгоход л ажлаа орхидог ажилчдыг л өөрсдөө бий болгоно.

Тусгай стратегиуд:

• Асуултаар манлайл: "Таныг юу сэдэлжүүлдэг вэ?" гэдэг асуултыг ганцаарчилсан уулзалтын стандарт асуулт болго.
• Системдээ аудит хий: Бүх урамшууллын хөтөлбөрүүдийг энэхүү төөрөгдлийн өнцгөөс хяна.
• Дотоод үнэт зүйлсийг үлгэрлэ: Ажилд тань юу утга учир өгдөг талаар нээлттэй ярь; "мэргэжлийн" зайнд бүү нуугд.
• Ажлын загварт хөрөнгө оруул: Урамшууллын схемд зарцуулсан доллар бүрийнхээ хэрээр ажлыг илүү бие даасан, утга учиртай, ур чадвар хөгжүүлсэн болгоход доллар зарцуул.

Багт чиглэсэн арга хэмжээнүүд:

• Өөрийгөө тодорхойлох онолын талаар багийн семинар зохион байгуул
• Багийн гишүүдийн "мотивацийн профайл"-ыг (тэдний оролцоотойгоор) үүсгэ
• Зөвхөн хэмжүүр бус, зорилгод чиглэсэн багийн зорилго тавь

Төөрөгдлийг ухамсарладаг багийг хэрхэн бүрдүүлэх вэ:

• Төөрөгдлийг тодорхой нэрлэж; хэлэлцэх боломжтой болго
• Дотоод мотиваци илрэх үед түүнийг тэмдэглэ
• Юу үнэхээр чухал болохыг хэлэлцэх сэтгэл зүйн аюулгүй байдлыг бий болго

Эцэг эхчүүд болон Сурган хүмүүжүүлэгчдэд

Хүүхдийн дотоод мотиваци нь маш эмзэг байдаг. Шидэт маркерын судалгаа нь хүлээгдэж буй шагнал нь суралцахын баяр баясгаланг устгадаг болохыг нотолсон.

Насанд нь тохирсон тайлбарууд:

• 6-10 нас: "Заримдаа бид дуртай зүйлээ хийснийхээ төлөө шагнал авахад, зөвхөн шагналын төлөө л тэднийг хийж байна гэж бодож эхэлдэг. Тэгээд бид тэр зүйлдээ дуртай байхаа больж мэднэ!"
• 11-15 нас: "Хэн нэгэн танд хөгжилтэй зүйл хийснийхээ төлөө мөнгө төлөхөд, тэр нь ажил шиг санагдаж эхэлдэг гэдгийг та анзаарч байсан уу? Энэ нь бидний тархи яагаад аливаа зүйлийг хийж байгаа талаар эргэлздэгтэй холбоотой."
• 16+ нас: Судалгааны талаар шууд хэлэлцэх; Хитийн үр дүнг хуваалцах

Урьдчилан сэргийлэх стратегиуд:

• Хүүхдийн аль хэдийнэ дуртай үйл ажиллагаанд өгөх хүлээгдэж буй шагналыг багасгах
• Амласан шагналын оронд гэнэтийн урамшууллыг ашиглах
• Дүнгээс илүү хүчин чармайлт болон өсөлт хөгжилтөд анхаарлаа хандуулах
• Дотоод эргэцүүллийг дэмжих: "Тэр зүйлийн юу нь чамд таалагдсан бэ?"

Ангид хийх үйл ажиллагаанууд:

• Мотивацийн мөрдөгч: Өөр өөр мэргэжилтэй хүмүүсийг юу сэдэлжүүлдэг талаар сурагчдаар судлуулах
• Шагналын туршилт: Десигийн судалгааны хялбаршуулсан хувилбаруудыг давтах
• Карьерын үнэт зүйлсийн ангилал: Сурагчдад карьерын дотоод болон гадаад мотивацийг таньж мэдэхэд нь туслах

Эрүүл мэндийн мэргэжилтнүүдэд

Анагаахын боловсрол дахь "Унагахыг хүсэхгүй байх" үзэгдэл нь дотоод үүргээ (өвчтөний аюулгүй байдал) үл тоомсорлохын зэрэгцээ гадаад үр дагаварт (карьер нь сүйрэх) төвлөрөх энэхүү төөрөгдлөөс шууд улбаатай.

Клиникийн үр дагаварууд:

• Өвчтөнүүдийг залхуурснаас болж эмчилгээг дагаж мөрддөггүй гэж бүү таамагла; дотоод саад бэрхшээлийг судал.
• Эрүүл мэндийн ажилтнууд гүн гүнзгий дотоод мотивацитай байдаг гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх; үүнийг дэмжих системийг бий болго.
• Урамшууллын бүтэц (бүтээмжийн хэмжүүрүүд, RVU) нь эдгээх гэсэн дотоод хүсэл эрмэлзлийг хэрхэн шахан гаргаж болохыг анхаарах

Өвчтөнтэй харилцах:

• Өвчтөнүүдээс эрүүл мэндийнх нь хувьд юу хамгийн чухал болохыг асуу (дотоод үнэт зүйлс)
• Өвчтөнүүдийг зөвхөн сөрөг үр дагавраас зайлсхийх сонирхолтой гэж бүү таамагла
• Амьдралын хэв маягийг өөрчлөхөд дотоод мотиваци шаардлагатайг ойлгох; зөвхөн гадны дарамт шахалт дангаараа бүтэлгүйтдэг

Оношлогооны анхаарах зүйлс:

• "Дагаж мөрдөхгүй байх" байдлыг оношлохдоо мотивацийн хүчин зүйлсийг харгалзан үзэх
• Эмчилгээний төлөвлөгөө нь өвчтөний дотоод үнэт зүйлстэй нийцэж байгаа эсэхийг үнэлэх
• Өвчтөний бие даасан байдлыг дэмжих тусламж үйлчилгээний төлөвлөгөө гаргах

Санхүүгийн мэргэжилтнүүдэд

Enron-ийн уналт болон Wells Fargo-ийн дуулиан нь энэ төөрөгдлийн төгсгөлийн үе шат санхүүгийн салбарт ямар байдгийг харуулж байна. "Турбо урамшуулал" нь ёс зүйг шахан гаргаж; түрэмгий квот нь залиланг бий болгодог.

Хөрөнгө оруулалтын тусгай хэрэглээнүүд:

• Зах зээлд оролцогчид бүгд цэвэр хувийн ашиг сонирхолтой гэж бүү таамагла; зан үйлийн эдийн засаг үүнийг өөр гэдгийг харуулдаг
• Өөрийн тань хөрөнгө оруулалтын шийдвэр дотоод болон гадаад хүчин зүйлсийн холимог болохыг хүлээн зөвшөөр
• Зөвхөн гүйцэтгэлд суурилсан гадны урамшуулал нь хэт их эрсдэл гаргахад хүргэж болзошгүйг анхаар

Үйлчлүүлэгчтэй харилцах:

• Үйлчлүүлэгчдээс зөвхөн өгөөжийн зорилтоос гадна тэдний үнэт зүйлсийн талаар асуу
• Үйлчлүүлэгчид зөвхөн өгөөжийг нэмэгдүүлэхэд санаа тавьдаг гэж бүү таамагла; олон хүн аюулгүй байдал, өв залгамжлал эсвэл нөлөөллийг илүүд үздэг
• Итгэлцэл нь зөвхөн гүйцэтгэлээр бус дотоод харилцааны чанараар бий болдог гэдгийг хүлээн зөвшөөр

Эрсдэлийн удирдлага:

• Урамшууллын бүтцийн төлөвлөөгүй зан үйлийн үр дагаварт аудит хий
• Дагаж мөрдөх байдлыг худалдаж авч болохгүйг хүлээн зөвшөөр; энэ нь дотоод ёс зүйн амлалт шаарддаг
• Зөвхөн үр дүнг урамшуулах бус, байгууллагын үнэт зүйлсийг илтгэх урамшууллыг бий болго

13. Бусад төөрөгдлүүдтэй харилцан үйлчлэх нь

Үүнийг нэмэгдүүлдэг төөрөгдлүүд

Үүнийг сөргүүлэн зогсоох төөрөгдлүүд

Түгээмэл төөрөгдлийн хэлхээ

Цинизмийн цуваа: Гадны урамшууллын төөрөгдөл → Гадаад системийг зохион бүтээх → Дотоод мотивацийг сулруулах → Гадаад зүйлсийг эрэлхийлсэн зан үйлийг ажиглах → Анхны төөрөгдлийн баталгаа → Гадаад системээ улам эрчимжүүлэх

Жишээ: Менежер ажилчдыг зөвхөн мөнгөөр хөдөлдөг гэж таамаглах → Цэвэр урамшууллын системийг бий болгох → Энэ нь ажилчдын дотоод мотивацийг шахан гаргана → Ажилчид системээр тоглож эхлэх → Менежер "Харж байна уу, миний зөв байсан" гэж бодох → Илүү их хяналттай урамшууллыг зохион бүтээх → Соёлын уналт

Цувааг таслах:

1. Анхны таамаглалыг баримт биш, төөрөгдөл гэж таних
2. Эхнээс нь холимог системийг зохион бүтээх
3. Зөвхөн гадаад үр дүнг бус, дотоод оролцоог хэмжих
4. Системээр тоглох хандлага илрэх үед ажилтны зан чанарыг бус, системийн загварыг оношлох

14. Соёлын хэтийн төлөвүүд

Гадны урамшууллын төөрөгдөл нь нийтлэг тогтмол зүйл биш—энэ нь бие даасан байдлыг эрхэмлэдэг, гадаад хяналтыг өөртэй нь сөргөлддөг зүйл гэж үздэг Барууны индивидуализмд суурилдаг.

Индивидуализм vs. Коллективизм:

• Индивидуалист соёлд (АНУ, Баруун Европ) "би" гэдэг нь бие даасан байдлаар тодорхойлогддог. Гадны урамшуулал нь "хяналттай" мэт харагддаг бөгөөд дотоод мотивацийг сулруулдаг.
• Коллективист соёлд (Зүүн Ази, Энэтхэг, Африкийн зарим хэсэг) "би" нь харилцан хамааралтай байдаг. Гэр бүл эсвэл хамт олноо тэжээхийн тулд мөнгө олох нь "өөрийгөө худалдах" бус ёс суртахууны үүрэг юм. Гадны урамшууллыг дотоод зорилгын нэг хэсэг болгон дотооддоо нэгтгэж болно.

Эмпирик нотолгоо:

Судалгааны жишээнүүд:

• Хятад ба Нидерланд: Ой тогтоолтын гүйцэтгэлийг харьцуулсан судалгаагаар хоёр бүлэг хоёулаа бие даасан нөхцөлд илүү сайн суралцаж байсан ч мөнгөн урамшууллын ашигтай нөлөө нь Хятад оролцогчдод хамаагүй хүчтэй байжээ.
• Энэтхэг: Фэйсбүүк хэрэглэгчдийн дунд явуулсан судалгаагаар мөнгөн урамшуулал нь хүчин чармайлтыг 27-52%-иар нэмэгдүүлсэн нь сэтгэл зүйн "түлхэц"-ээс (nudges) илүү сайн үр дүнтэй байсан. Санхүүгийн ашиг хонжоог гэр бүлийн сайн сайхан байдал гэж үзэх соёлын хандлага нь үүнийг дэмжиж байна.
• Гана: Менежерүүдийн дунд хийсэн судалгаагаар хамгийн үр дүнтэй мотивацийн стратеги нь санхүүгийн шагналыг нийгмийн статустай холбосон "холимог" хандлага байсан—мөнгө нь дотоод хүндэтгэлийн бэлгэдэл байв.

Үр дагаварууд:

• Гадны урамшууллын төөрөгдөл нь Барууны индивидуалист орчинд хамгийн хүчтэй байж болно
• Коллективист соёлд мөнгийг нийгмийн хариуцлагатай холбон ойлговол энэ нь утга учир болж чадна
• Соёл хоорондын менежментэд орон нутгийн мотивацийн өгүүлэмжийг ойлгох шаардлагатай байдаг
• Үндэстэн дамнасан байгууллагууд Барууны таамаглалыг дэлхий даяар тулгахаас зайлсхийх ёстой

15. Төөрөгдөл ба Буруу ойлголт

16. Мэргэжилтнүүдийн үзэл бодол

"Менежерүүд 'авьяасын төлөөх дайн'-д ялагдсан гэж боддог. Гэхдээ энэ нь ихэвчлэн ажилд авахын бус, харин авьяас чадварын менежментийн асуудал байдаг. Тэд зөв хүмүүсээ ажилд авч чадсан боловч Герцбергийн 'мотиватор' гэж нэрлэсэн зүйлсээр хангах хэрэгтэй: ололт амжилт, хүлээн зөвшөөрөлт, мөн дотроос нь урамшуулдаг ажил." — Чип Хит, өөрийн судалгааг нэгтгэн дүгнэхдээ

"Ямар нэгэн үйл ажиллагаанд мөнгийг гадаад шагнал болгон ашиглахад хүмүүс тухайн үйл ажиллагааны дотоод сонирхлыг алддаг." — Эдвард Деси, Өөрийгөө тодорхойлох онолыг үндэслэгч

"Ерөнхийдөө мотиваци нь шагналаар нэмэгддэг гэх ихэнх сэтгэл судлаачдын дунд давамгайлдаг үзэл болон үүнийг төлөөлдөг ардын мэргэн ухаан нь гадны урамшуулал дотоод мотивацид хэрхэн нөлөөлдөг талаарх судалгаагаар дахин дахин няцаагдсан." — Марк Леппер, Шидэт маркерын судалгааны хамтран зохиогч

"Шагнал нь гүйেজтгэлийг бууруулж, сонирхлыг үгүй хийж, бүтээлч байдлыг боомилж чадна гэсэн маш их нотолгоо одоо байна." — Морзе (2003), мотивацийн тухай ном зохиолыг хянахдаа

17. Гол санаанууд

1. Үндсэн алдаа: Бид өөрсдийгөө утга учрын төлөө ажилладаг гэж үзэхийн зэрэгцээ бусдыг зөвхөн мөнгөний төлөө ажилладаг гэж таамагладаг нь мотивацийн тухай үндсэн алдаа юм.

2. Энэ нь түгээмэл үзэгдэл: Энэ төөрөгдөл нь шатлан захирах бүх түвшинд илэрдэг; менежерүүд доод тушаалтнууддаа ханддагийн адил MBA-ийн оюутнууд үе тэнгийнхэндээ үүнийг харуулдаг.

3. Түүх үүнийг институцижүүлсэн: Тейлоризм нь уг төөрөгдлийг менежментийн практикт хуульчилж, ажилчид бол эдийн засгийн машин гэдгийг менежерүүдийн үе үеийнхэнд "зааж" сургасан.

4. Гадны урамшуулал сөргөөр нөлөөлж болно: Сулруулах нөлөө нь хүлээгдэж буй шагнал нь үнэн хэрэгтээ чанартай ажлыг хөтөлдөг дотоод мотивацийг устгаж чадна гэдгийг харуулж байна.

5. Байгууллагууд энэ төөрөгдлөөс болж сүйрдэг: Лордстаун, Майкрософтын алдагдсан арван жил, Enron, болон Wells Fargo зэрэг нь "эдийн засгийн хүн"-д зориулсан системийн аймшигтай үр дагаврыг харуулж байна.

6. Соёл чухал үүрэгтэй: Төөрөгдөл нь соёл болгонд өөр өөрөөр илэрдэг. Коллективист орчинд мөнгийг гэр бүлийн өмнө хүлээсэн үүрэг гэж тайлбарлавал энэ нь утга учир байж болно.

7. Шийдэл бол холимог байх: Гадны урамшууллыг бүү устга (хүмүүс хооллох ёстой), гэхдээ тэдгээрийг бие даасан байдал, ур чадвар, зорилготой хослуул. Мөнгө хүмүүсийг ажилдаа ирэхэд хүргэдэг; харин утга учир л тэднийг үлдэхэд хүргэдэг.

18. Нэмэлт эх сурвалжууд

Академик өгүүллүүд

• Хит, Ч. (1999). Олон нийтийн харилцааны нийгмийн сэтгэл судлалын тухай: Мотивацийн энгийн онолууд нь гадны урамшууллыг хэтрүүлэн үнэлдэг нь. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), 25-62.

• Деси, Э. Л. (1971). Гаднаас зуучилсан шагналын дотоод мотивацид үзүүлэх нөлөө. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105-115.

• Леппер, М. Р., Грин, Д., & Нисбетт, Р. Э. (1973). Гадаад шагналаар хүүхдүүдийн дотоод сонирхлыг сулруулах нь: "Хэт зөвтгөх" таамаглалын шалгалт. Journal of Personality and Social Psychology, 28(1), 129-137.

• Дерфлер-Розин, Р., & Питеса, М. (2020). Мотивацийн цэвэр байдлын төөрөгдөл: Гадаад мотивацийг илэрхийлэх нь хүлээж авсан дотоод мотивацийг сулруулж, сонгох шийдвэр гаргахад төөрөгдөл үүсгэдэг. Academy of Management Journal, 63(6), 1840-1864.

Номнууд

• Титмусс, Р. (1970). Бэлгийн харилцаа: Хүний цуснаас нийгмийн бодлого хүртэл. Allen & Unwin.

• Пинк, Д. Х. (2009). Хөтлөгч хүч: Биднийг юу сэдэлжүүлдэг талаарх гайхмаар үнэн. Riverhead Books.

• Деси, Э. Л., & Райан, Р. М. (1985). Хүний зан төлөв дэх дотоод мотиваци ба өөрийгөө тодорхойлох байдал. Plenum Press.

• Тейлор, Ф. В. (1911). Шинжлэх ухааны менежментийн зарчмууд. Harper & Brothers.

Номын бүлгүүд

• Райан, Р. М., & Деси, Э. Л. (2000). Дотоод ба гадаад мотиваци: Сонгодог тодорхойлолт ба шинэ чиглэлүүд. In Contemporary Educational Psychology, 25(1), 54-67.

19. Хураангуй карт

20. Ашигласан нэр томьёоны тайлбар

21. Хэлэлцэх асуултууд

Номын клуб, анги танхим эсвэл өөрийгөө эргэцүүлэн бодоход зориулав:

1. Та удирддаг эсвэл хамт ажилладаг хүнээсээ тэднийг юу сэдэлжүүлдэг болохыг нь сонсоод гайхаж байсан уу? Та үүнээс өмнө ямар таамаглалтай байсан бэ?

2. Урамшууллын систем танд эсвэл таны мэддэг байгууллагад сөргөөр нөлөөлж байсан үеийг бодоод үзээрэй. Гадны урамшууллын төөрөгдөл юу болсныг хэрхэн тайлбарлаж байна вэ?

3. Энэ төөрөгдөл нь шатлан захирах харилцаанд хамгийн хүчтэй илэрдэг бололтой. Эрх мэдэл болон статусын ялгаа яагаад энэ алдааг улам нэмэгдүүлдэг байж болох вэ?

4. Сошиал медиа болон гиг эдийн засаг энэхүү төөрөгдлийг хэрхэн бэхжүүлж эсвэл эсэргүүцэж байж болох вэ?

5. Хэрэв та цоо шинэ байгууллагыг эхнээс нь байгуулж байсан бол дотоод болон гадаад мотивацийг хоёуланг нь хүлээн зөвшөөрдөг системийг хэрхэн бий болгох байсан бэ?

6. Энэхүү төөрөгдөл нь коллективист соёлд сул байдгийг судалгаа харуулж байна. Барууны байгууллагууд үүнээс юу сурч болох вэ?

7. Энэ төөрөгдлийг бүрмөсөн арилгах боломжтой юу? Бид тэгэхийг хүсэх байсан болов уу? Энэ нь ямар хэрэгтэй үүргийг гүйцэтгэж болох вэ?