ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ದೋಷ

ಒಂದು ನೋಟದಲ್ಲಿ

1. ತ್ವರಿತ ಸಾರಾಂಶ

ನಾವೆಲ್ಲರೂ ಅರ್ಥ, ಉದ್ದೇಶ ಮತ್ತು ಸಾಧನೆಯ ಸಂತೋಷಕ್ಕಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ ಎಂದು ನಂಬುತ್ತೇವೆ-ಆದರೆ ಬೇರೆಲ್ಲರೂ ಕೇವಲ ಸಂಬಳಕ್ಕಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ನಾವು ಭಾವಿಸುತ್ತೇವೆ. ಎಕ್ಸ್ಟ್ರಿನ್ಸಿಕ್ ಇನ್ಸೆಂಟಿವ್ ಎರರ್ (ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ದೋಷ) ಎಂದು ಕರೆಯಲ್ಪಡುವ ಈ ಅರಿವಿನ ಕುರುಡುತನವು, ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ತಾವೇ ಅವಮಾನಕರವೆಂದು ಭಾವಿಸುವ ಬೋನಸ್ ಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಲು ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ, ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ತಮ್ಮ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಬೌದ್ಧಿಕ ಮತ್ತು ನೈತಿಕ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ವ್ಯವಸ್ಥಿತವಾಗಿ ಕಡಿಮೆ ಅಂದಾಜು ಮಾಡಲು ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ. ಇದರ ಫಲಿತಾಂಶ? ನಿರುತ್ಸಾಹಗೊಂಡ ಕೆಲಸಗಾರರು, ವಿಷಕಾರಿ ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳು ಮತ್ತು ಅವರು ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುತ್ತಿರುವ ಉತ್ಸಾಹವನ್ನೇ ನಾಶಪಡಿಸುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು.

2. ಇದರ ಹಿಂದಿನ ವಿಜ್ಞಾನ

2.1. ಅನ್ವೇಷಣೆ ಮತ್ತು ಇತಿಹಾಸ

ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ದೋಷವನ್ನು ಮೊದಲು ಔಪಚಾರಿಕವಾಗಿ ಗುರುತಿಸಿ ಪ್ರಾಯೋಗಿಕವಾಗಿ 1999 ರಲ್ಲಿ ಚಿಪ್ ಹೀತ್ ಅವರು ತಮ್ಮ "On the Social Psychology of Agency Relationships: Lay Theories of Motivation Overemphasize Extrinsic Incentives" (ಏಜೆನ್ಸಿ ಸಂಬಂಧಗಳ ಸಾಮಾಜಿಕ ಮನೋವಿಜ್ಞಾನದ ಮೇಲೆ: ಪ್ರೇರಣೆಯ ಸಾಮಾನ್ಯ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳು ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಗಳಿಗೆ ಅತಿಯಾದ ಒತ್ತು ನೀಡುತ್ತವೆ) ಎಂಬ ಮೂಲ ಲೇಖನದಲ್ಲಿ ಪ್ರದರ್ಶಿಸಿದರು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಈ ಪಕ್ಷಪಾತದ ಬೌದ್ಧಿಕ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ ಬೇರುಗಳು ಅದಕ್ಕೂ ಬಹಳ ಹಿಂದಕ್ಕೆ ಹೋಗುತ್ತವೆ.

ಕೈಗಾರಿಕಾ ಕ್ರಾಂತಿಯ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ನಿಕಟವಾದ ಮಾಸ್ಟರ್-ಅಪ್ರೆಂಟಿಸ್ ಸಂಬಂಧವನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಿ ವಹಿವಾಟಿನ ಉದ್ಯೋಗದಾತ-ಉದ್ಯೋಗಿ ಸಂಬಂಧಗಳು ಬಂದಾಗ, ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗೆ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ "ಕಲಿಸಲಾಯಿತು". ಮಾನವ ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು "ತರ್ಕ" ಮತ್ತು "ವೀಕ್ಷಣೆ" ಮೂಲಕ ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವ ಜ್ಞಾನೋದಯದ (ಎನ್‌ಲೈಟನ್‌ಮೆಂಟ್) ಚಾಲನೆಯು, ಮಾನವ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಊಹಿಸಬಹುದಾದ, ಯಾಂತ್ರಿಕ ನಿಯಮಗಳಿಗೆ ಇಳಿಸುವ ಪ್ರಯತ್ನಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಯಿತು.

ಈ ಪಕ್ಷಪಾತದ ಕ್ರೋಡೀಕರಣವು 20 ನೇ ಶತಮಾನದ ಆರಂಭದಲ್ಲಿ ಫ್ರೆಡರಿಕ್ ವಿನ್ಸ್ಲೋ ಟೇಲರ್ ಅವರ ಸೈಂಟಿಫಿಕ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ (ವೈಜ್ಞಾನಿಕ ನಿರ್ವಹಣೆ) ಚಳುವಳಿಯೊಂದಿಗೆ ಉತ್ತುಂಗಕ್ಕೇರಿತು. ಟೇಲರ್ ಕಾರ್ಮಿಕರ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಮೇಲಿನ ಅಪನಂಬಿಕೆಯ ಮೇಲೆ ತಮ್ಮ ತತ್ತ್ವಶಾಸ್ತ್ರವನ್ನು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ನಿರ್ಮಿಸಿದರು, ಕಾರ್ಮಿಕರ "ನೈಸರ್ಗಿಕ ಪ್ರವೃತ್ತಿ" ಎಂದರೆ "ಸೈನಿಕನಂತೆ" (ನಿಧಾನವಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದು) ಎಂದು ವಾದಿಸಿದರು ಮತ್ತು ಕಠಿಣವಾದ ಬಾಹ್ಯ ನಿಯಂತ್ರಣಗಳು ಮತ್ತು ಆರ್ಥಿಕ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಗಳಿಂದ ಮಾತ್ರ ಇದನ್ನು ಜಯಿಸಬಹುದು ಎಂದು ಹೇಳಿದರು.

ನಮ್ಮ ತಿಳುವಳಿಕೆ ಮೂರು ಪ್ರಮುಖ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ ವಿಕಸನಗೊಂಡಿದೆ:

1. 20ನೇ ಶತಮಾನದ ಆರಂಭ: ಕಾರ್ಮಿಕರು ಕೇವಲ ಬಾಹ್ಯವಾಗಿ ಪ್ರೇರಿತರಾಗಿದ್ದಾರೆ ಎಂಬ ಊಹೆಯನ್ನು ಟೇಲರಿಸಂ ಸಾಂಸ್ಥಿಕಗೊಳಿಸಿತು
2. 1970ರ-1980ರ ದಶಕ: ಸೆಲ್ಫ್-ಡಿಟರ್ಮಿನೇಷನ್ ಥಿಯರಿ (ಸ್ವಯಂ-ನಿರ್ಣಯ ಸಿದ್ಧಾಂತ) (ಡೆಸಿ, ರಯಾನ್) ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಮೇಲೆ ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳ "ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸುವ ಪರಿಣಾಮವನ್ನು" ಪ್ರದರ್ಶಿಸಿತು
3. 1999-ಇಂದಿನವರೆಗೆ: ಹೀತ್ ಅವರ ಸಂಶೋಧನೆಯು ಔಪಚಾರಿಕವಾಗಿ ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಅರಿವಿನ ದೋಷವೆಂದು ಗುರುತಿಸಿತು, ನಂತರದ ಅಧ್ಯಯನಗಳು ಅದನ್ನು "ಪ್ರೇರಣೆ ಶುದ್ಧತೆ ಪಕ್ಷಪಾತ"ಕ್ಕೆ ವಿಸ್ತರಿಸಿದವು

2.2. ಪ್ರಮುಖ ಸಂಶೋಧಕರು

2.3. ಹೆಗ್ಗುರುತು ಅಧ್ಯಯನಗಳು

ಸಿಟಿಬ್ಯಾಂಕ್ ಅಧ್ಯಯನ (ಹೀತ್, 1999)

ಹೀತ್, ಸಿಟಿಬ್ಯಾಂಕ್ ಕಾಲ್ ಸೆಂಟರ್‌ನಲ್ಲಿ 25 ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳು ಮತ್ತು 29 ಕಸ್ಟಮರ್ ಸರ್ವೀಸ್ ರೆಪ್ರೆಸೆಂಟೇಟಿವ್‌ಗಳನ್ನು (CSR) ಸಮೀಕ್ಷೆ ಮಾಡಿದರು.

ವಿಧಾನ:

• CSRಗಳು ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದಕ್ಕಾಗಿ ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ಶ್ರೇಣೀಕರಿಸಿದರು (ವೇತನ, ಭದ್ರತೆ, ಕೌಶಲ್ಯಗಳನ್ನು ಕಲಿಯುವುದು, ಉಪಯುಕ್ತವಾದದ್ದನ್ನು ಸಾಧಿಸುವುದು)
• CSRಗಳು ಈ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ಶ್ರೇಣೀಕರಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳು ಊಹಿಸಿದರು
• ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳು ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ಸಹ ಶ್ರೇಣೀಕರಿಸಿದರು

ಫಲಿತಾಂಶಗಳು: ಈ ಫಲಿತಾಂಶಗಳು ನಾಟಕೀಯ ಕ್ರಾಸ್ಒವರ್ ಪರಿಣಾಮವನ್ನು ಪ್ರದರ್ಶಿಸಿದವು:

ನಿರ್ಣಾಯಕವಾಗಿ, ಹೀತ್ MBA ವಿದ್ಯಾರ್ಥಿಗಳಿಗೆ ತಮ್ಮ ಸಹಪಾಠಿಗಳ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ರೇಟ್ ಮಾಡಲು ಕೇಳಿದಾಗ, ಅದೇ ಪಕ್ಷಪಾತವು ಕಾಣಿಸಿಕೊಂಡಿತು—ದೋಷವು ಶ್ರೇಣಿಯ ಕಾರ್ಯವಲ್ಲ, ಬದಲಿಗೆ ಸಾಮಾಜಿಕ ಅರಿವಿನ ಮೂಲಭೂತ ದೋಷ ಎಂದು ಸಾಬೀತುಪಡಿಸಿತು.

ಸೋಮಾ ಕ್ಯೂಬ್ ಪ್ರಯೋಗಗಳು (ಡೆಸಿ, 1971)

ಸೆಟಪ್: ಕಾಲೇಜು ವಿದ್ಯಾರ್ಥಿಗಳ ಎರಡು ಗುಂಪುಗಳು ಸೋಮಾ ಕ್ಯೂಬ್ ಒಗಟುಗಳನ್ನು ಬಿಡಿಸಿದವು (ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ವಿನೋದ ಮತ್ತು ಆಸಕ್ತಿದಾಯಕವೆಂದು ಪರಿಗಣಿಸಲಾಗಿದೆ).

ಕುಶಲತೆ: ಎರಡನೇ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ, ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ಗುಂಪಿಗೆ ಬಿಡಿಸಿದ ಪ್ರತಿ ಒಗಟಿಗೆ $1 ಪಾವತಿಸಲಾಯಿತು. ನಿಯಂತ್ರಣ ಗುಂಪಿಗೆ ಯಾವುದೇ ವೇತನ ಸಿಗಲಿಲ್ಲ.

ಮಾಪನ: ಮೂರನೇ ಹಂತದಲ್ಲಿ, ಸಂಶೋಧಕರು ಕೋಣೆಯಿಂದ ಹೊರಬಂದರು. "ಬಿಡುವಿನ ವೇಳೆಯಲ್ಲಿ" ಭಾಗವಹಿಸುವವರನ್ನು ಒನ್-ವೇ ಕನ್ನಡಿಯ ಮೂಲಕ ವೀಕ್ಷಿಸಲಾಯಿತು.

ಫಲಿತಾಂಶ: ಪಾವತಿಸಿದ ಗುಂಪು ಮುಕ್ತ-ಆಯ್ಕೆಯ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ಒಗಟುಗಳನ್ನು ಬಿಡಿಸಲು ಗಮನಾರ್ಹವಾಗಿ ಕಡಿಮೆ ಸಮಯವನ್ನು ಕಳೆದರು. ಹಣದ ಪರಿಚಯವು "ಆಟ"ವನ್ನು "ಕಾರ್ಮಿಕ" ಎಂದು ಮರು-ರಚಿಸಿತ್ತು. ಒಮ್ಮೆ ವೇತನ ನಿಂತಾಗ, ಪ್ರೇರಣೆಯು ಆವಿಯಾಯಿತು.

ಮ್ಯಾಜಿಕ್ ಮಾರ್ಕರ್ ಸ್ಟಡಿ (ಲೆಪ್ಪರ್, ಗ್ರೀನ್, ಮತ್ತು ನಿಸ್ಬೆಟ್, 1973)

ವಿನ್ಯಾಸ: ಸಂಶೋಧಕರು ಚಿತ್ರ ಬಿಡಿಸುವಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಆಂತರಿಕ ಆಸಕ್ತಿ ಹೊಂದಿರುವ ಶಾಲಾಪೂರ್ವ ಮಕ್ಕಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಿದರು. ಮಕ್ಕಳನ್ನು ಮೂರು ಗುಂಪುಗಳಾಗಿ ವಿಂಗಡಿಸಲಾಗಿದೆ:

1. ನಿರೀಕ್ಷಿತ ಪ್ರತಿಫಲ: "ಗುಡ್ ಪ್ಲೇಯರ್ ಅವಾರ್ಡ್" ಅನ್ನು ತೋರಿಸಲಾಯಿತು ಮತ್ತು ಅವರು ಚಿತ್ರ ಬಿಡಿಸಿದ್ದಕ್ಕಾಗಿ ಅದನ್ನು ಪಡೆಯುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಹೇಳಲಾಯಿತು
2. ಅನಿರೀಕ್ಷಿತ ಪ್ರತಿಫಲ: ಚಿತ್ರ ಬಿಡಿಸಲು ಕೇಳಲಾಯಿತು, ನಂತರ ಪ್ರಮಾಣಪತ್ರದೊಂದಿಗೆ ಆಶ್ಚರ್ಯಗೊಳಿಸಲಾಯಿತು
3. ಯಾವುದೇ ಪ್ರತಿಫಲವಿಲ್ಲ

ಫಲಿತಾಂಶ: ವಾರಗಳ ನಂತರ, ನಿರೀಕ್ಷಿತ ಪ್ರತಿಫಲದ ಗುಂಪಿನ ಮಕ್ಕಳು ಇತರ ಗುಂಪುಗಳಿಗಿಂತ ಮಾರ್ಕರ್‌ಗಳಲ್ಲಿ ಗಮನಾರ್ಹವಾಗಿ ಕಡಿಮೆ ಆಸಕ್ತಿಯನ್ನು ತೋರಿಸಿದರು. "ಒಪ್ಪಂದ" (ಪ್ರತಿಫಲಕ್ಕಾಗಿ ಚಿತ್ರ ಬಿಡಿಸುವುದು) ಸಂತೋಷವನ್ನು ನಾಶಪಡಿಸಿತ್ತು.

ಉಡುಗೊರೆ ಸಂಬಂಧ (ಟಿಟ್ಮಸ್, 1970)

ಟಿಟ್ಮಸ್ ಯುಕೆ ಸ್ವಯಂಪ್ರೇರಿತ ರಕ್ತದಾನ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಯುಎಸ್ ನ ವಾಣಿಜ್ಯೀಕೃತ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯೊಂದಿಗೆ ಹೋಲಿಸಿದರು. ರಕ್ತಕ್ಕಾಗಿ ಪಾವತಿಸುವುದು:

1. ಪರೋಪಕಾರವನ್ನು ಹೊರಹಾಕುತ್ತದೆ: ಇದು "ನಾಗರಿಕ ಕರ್ತವ್ಯದ" ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಸವೆಸಿತು, ದಾನವನ್ನು ಉಡುಗೊರೆಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ವಹಿವಾಟನ್ನಾಗಿ ಮಾಡಿತು
2. ದಕ್ಷತೆಯನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಿದೆ: ಇದು ಹಣದ ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಕಳಪೆ ಆರೋಗ್ಯ ಹೊಂದಿರುವ ದಾನಿಗಳನ್ನು ಆಕರ್ಷಿಸಿತು, ರಕ್ತ ಪೂರೈಕೆಯ ಗುಣಮಟ್ಟವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಿತು

2.4. ನರವೈಜ್ಞಾನಿಕ ಆಧಾರ

ಡಾಕ್ಯುಮೆಂಟ್ ಪ್ರಾಥಮಿಕವಾಗಿ ವರ್ತನೆಯ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಶೋಧನೆಯ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಿದ್ದರೂ, ಈ ಪಕ್ಷಪಾತದ ಆಧಾರವಾಗಿರುವ ಅರಿವಿನ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳು ಹಲವಾರು ಮೆದುಳಿನ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತವೆ:

ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಿರುವ ಅರಿವಿನ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳು:

1. ಸ್ವಯಂ-ವರ್ಧನೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ: ನಾವು ನಮ್ಮನ್ನು ಅನುಕೂಲಕರವಾಗಿ ನೋಡಿಕೊಂಡಾಗ ಮೆದುಳಿನ ಪ್ರತಿಫಲ ಸರ್ಕ್ಯೂಟ್‌ಗಳು ಸಕ್ರಿಯಗೊಳ್ಳುತ್ತವೆ. ಇತರರಿಗೆ ಮೂಲಭೂತ (ಬಾಹ್ಯ) ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ಆರೋಪಿಸುವಾಗ, ಉದಾತ್ತ (ಆಂತರಿಕ) ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ನಮಗೆ ಆರೋಪಿಸುವುದು ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಸ್ವಯಂ-ಚಿತ್ರಣವನ್ನು ಕಾಪಾಡಿಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ.

2. ನಿಷ್ಕಪಟ ವಾಸ್ತವಿಕತೆ: ಪ್ರಿಫ್ರಂಟಲ್ ಕಾರ್ಟೆಕ್ಸ್ ನಾವು ಜಗತ್ತನ್ನು ವಸ್ತುನಿಷ್ಠವಾಗಿ ನೋಡುತ್ತೇವೆ ಮತ್ತು ಇತರರು ಪಕ್ಷಪಾತಿಯಾಗಿದ್ದಾರೆ ಎಂಬ ಆಕರ್ಷಕ ನಂಬಿಕೆಯನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತದೆ. ಈ "ಕುರುಡುತನ" ಇತರರ ಸಂಕೀರ್ಣ ಪ್ರೇರಕ ಪ್ರೊಫೈಲ್‌ಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಹಾನುಭೂತಿ ಹೊಂದುವುದನ್ನು ಕಷ್ಟಕರವಾಗಿಸುತ್ತದೆ.

3. "ಸರಳತೆಯ ಆಕರ್ಷಣೆ": ಮೆದುಳು ಅರಿವಿನ "ಅಗ್ಗದ" ವಿವರಣೆಗಳತ್ತ ಆಕರ್ಷಿತವಾಗುತ್ತದೆ. ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಗಳು ತಕ್ಷಣವೇ ಗಮನಿಸಬಹುದಾದವು (ನೀವು ಬೋನಸ್ ಅನ್ನು ನೋಡಬಹುದು), ಆದರೆ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯು ಆಂತರಿಕ ಮತ್ತು ಸೂಕ್ಷ್ಮವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಮೆದುಳು ಗೋಚರ ಕಾರಣಗಳಿಗೆ ಡೀಫಾಲ್ಟ್ ಆಗುತ್ತದೆ.

4. ಥಿಯರಿ ಆಫ್ ಮೈಂಡ್ ಮಿತಿಗಳು: ಇತರರ ಮಾನಸಿಕ ಸ್ಥಿತಿಗಳನ್ನು ಊಹಿಸುವಾಗ, ನಾವು ಅವರ ಆಂತರಿಕ ಅನುಭವಕ್ಕೆ ಸೀಮಿತ ಪ್ರವೇಶವನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದೇವೆ. ಈ ಅಸಿಮ್ಮೆಟ್ರಿ (ಅಸಮತೋಲನ) ನಮಗೆ ಆಂತರಿಕ ಸ್ಥಿತಿಗಳನ್ನು (ಸಂತೋಷ, ಉದ್ದೇಶ) ಊಹಿಸುವ ಬದಲು ಬಾಹ್ಯ, ಗಮನಿಸಬಹುದಾದ ಅಂಶಗಳ (ಸಂಬಳ, ಬೋನಸ್‌ಗಳು) ಮೇಲೆ ಅವಲಂಬಿತವಾಗುವಂತೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ.

3. ವಿಕಸನೀಯ ಮೂಲಗಳು

ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ದೋಷವು ಬಹುಶಃ ಹಲವಾರು ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯ ಅರಿವಿನ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳ ಉಪಉತ್ಪನ್ನವಾಗಿ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೊಂಡಿದೆ:

ಒಕ್ಕೂಟದ ಪತ್ತೆ ಮತ್ತು ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಸ್ಪರ್ಧೆ: ಪೂರ್ವಜರ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿ, ಇತರರ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ಟ್ರ್ಯಾಕ್ ಮಾಡುವುದು ಉಳಿವಿಗಾಗಿ ನಿರ್ಣಾಯಕವಾಗಿತ್ತು. ಸಹ ಬುಡಕಟ್ಟು ಸದಸ್ಯನೊಬ್ಬ ಆಹಾರವನ್ನು (ಬಾಹ್ಯ ಲಾಭ) ಕೂಡಿಡುತ್ತಿದ್ದರೆ, ಅದು ನಿಮ್ಮ ಉಳಿವಿಗೆ ನೇರವಾಗಿ ಬೆದರಿಕೆ ಹಾಕುತ್ತಿತ್ತು. ಇತರರು ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಸ್ವಾಧೀನದಿಂದ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ಭಾವಿಸುವುದು ರಕ್ಷಣಾತ್ಮಕ ಅತಿಯಾದ ಅಂದಾಜು ಆಗಿರಬಹುದು-ಶೋಷಣೆಗೊಳಗಾಗುವುದಕ್ಕಿಂತ ಅನುಮಾನಾಸ್ಪದವಾಗಿರುವುದು ಉತ್ತಮ.

ಸಾಮಾಜಿಕ ಸಂಕೇತವಾಗಿ ಸ್ವಯಂ-ವರ್ಧನೆ: ತನ್ನನ್ನು ತಾನು ಉದಾತ್ತವಾಗಿ (ಆಂತರಿಕವಾಗಿ ಪ್ರೇರಿತ) ಪ್ರಸ್ತುತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಮತ್ತು ಇತರರನ್ನು ಕೂಲಿ-ಸೈನಿಕರಂತೆ ನೋಡುವುದು ಸಾಮಾಜಿಕ ಸ್ಥಾನಮಾನವನ್ನು ಒದಗಿಸಿತು. ಸಣ್ಣ ಗುಂಪುಗಳಲ್ಲಿ, ಖ್ಯಾತಿ ಅಗಾಧವಾಗಿ ಮುಖ್ಯವಾಗಿತ್ತು. ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವು ಅನಿಸಿಕೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಭಾಗವಾಗಿ ವಿಕಸನಗೊಂಡಿರಬಹುದು-ನಾವು ನಮ್ಮ ಸ್ವಂತ ಉದಾತ್ತತೆಯನ್ನು ಪ್ರಾಮಾಣಿಕವಾಗಿ ನಂಬುತ್ತೇವೆ ಏಕೆಂದರೆ ಅದು ನಮಗಾಗಿ ಹೆಚ್ಚು ಮನವರಿಕೆಯಾಗುವ ಪ್ರತಿಪಾದಕರನ್ನಾಗಿ ಮಾಡುತ್ತದೆ.

ಅರಿವಿನ ಆರ್ಥಿಕತೆ: ನಮ್ಮ ಪೂರ್ವಜರು ಸೀಮಿತ ಮಾನಸಿಕ ಬ್ಯಾಂಡ್‌ವಿಡ್ತ್‌ನೊಂದಿಗೆ ನಿರಂತರ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಎದುರಿಸಿದರು. ಪಕ್ಷಪಾತವು "ವೇಗವಾದ ಮತ್ತು ಮಿತವ್ಯಯದ" ಹ್ಯೂರಿಸ್ಟಿಕ್ ಅನ್ನು ಪ್ರತಿನಿಧಿಸುತ್ತದೆ-ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಯ ವಿಶಿಷ್ಟ ಪ್ರೇರಕ ಸಂಕೀರ್ಣತೆಯನ್ನು ರೂಪಿಸಲು ಅರಿವಿನ ದೃಷ್ಟಿಯಿಂದ ದುಬಾರಿಯಾಗಿದೆ. "ಅವರಿಗೆ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು ಬೇಕು" ಎಂದು ಡಿಫಾಲ್ಟ್ ಮಾಡುವುದು ಸರಳವಾದ ಮಾದರಿಯಾಗಿದ್ದು ಅದು ಸಾಕಷ್ಟು ಬಾರಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತದೆ.

ಇದು ದೋಷವೋ ಅಥವಾ ವೈಶಿಷ್ಟ್ಯವೋ? ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವು ಕೆಳಗಿನ ಪರಿಸರಗಳಲ್ಲಿ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯಾಗಿತ್ತು:

• ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು ವಿರಳವಾಗಿದ್ದವು ಮತ್ತು ಸ್ಪರ್ಧೆಯು ನೈಜವಾಗಿತ್ತು
• ಸಾಮಾಜಿಕ ಗುಂಪುಗಳು ಚಿಕ್ಕದಾಗಿದ್ದವು ಮತ್ತು ಖ್ಯಾತಿಯು ಅತಿಮುಖ್ಯವಾಗಿತ್ತು
• ಗೋಚರಿಸುವ ನಡವಳಿಕೆಗಳು (ಬೇಟೆಯಾಡುವುದು, ಸಂಗ್ರಹಿಸುವುದು) ನೇರವಾಗಿ ಮೌಲ್ಯವನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತವೆ

ಇದು ಆಧುನಿಕ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯಾಗದ (maladaptive) ಸ್ಥಿತಿಗೆ ತಲುಪುತ್ತದೆ:

• ಸ್ಪರ್ಧೆಗಿಂತ ಸಹಯೋಗವು ಹೆಚ್ಚು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ
• ಕೆಲಸವು ಸಂಕೀರ್ಣವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಆಂತರಿಕ ಒಳಗೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಗುಣಮಟ್ಟವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ
• ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳು ಈ ದೋಷಪೂರಿತ ಮಾದರಿಯ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುತ್ತಾರೆ

4. ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವು ಹೇಗೆ ಪ್ರಕಟವಾಗುತ್ತದೆ

4.1. ದೈನಂದಿನ ಜೀವನದಲ್ಲಿ

ಸ್ವಯಂಸೇವಕರು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಕರ್ತರನ್ನು ನಿರ್ಣಯಿಸುವುದು: ನಾವು ಸ್ವಯಂಸೇವಕರಾಗಿರುವಾಗ, ನಮ್ಮ ಶುದ್ಧ ಉದ್ದೇಶಗಳನ್ನು ನಾವು ಅನುಭವಿಸುತ್ತೇವೆ. ಇತರರು ಸ್ವಯಂಸೇವಕರಾಗಿದ್ದಾಗ, ಅವರು ತಮ್ಮ ರೆಸ್ಯೂಮೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತಿದ್ದಾರೆಯೇ ಅಥವಾ ಸಾಮಾಜಿಕ ಅನುಮೋದನೆಯನ್ನು ಹುಡುಕುತ್ತಿದ್ದಾರೆಯೇ ಎಂದು ನಾವು ಆಶ್ಚರ್ಯಪಡುತ್ತೇವೆ.

ಸಂಬಂಧದ ಡೈನಾಮಿಕ್ಸ್: "ನಾನು ನಿಜವಾಗಿಯೂ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸುವುದರಿಂದ ನಾನು ಕ್ಷಮೆ ಕೇಳಿದ್ದೇನೆ. ಅವರು ಸಂಘರ್ಷವನ್ನು ತಪ್ಪಿಸಲು ಮಾತ್ರ ಕ್ಷಮೆ ಕೇಳಿದರು." ಈ ಅಸಮತೋಲನವು ನಂಬಿಕೆಯನ್ನು ವಿಷಪೂರಿತಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ನಿಜವಾದ ಸಮನ್ವಯವನ್ನು ತಡೆಯುತ್ತದೆ.

ಉಡುಗೊರೆ-ನೀಡುವುದು: ನಾವು ಹೃದಯದಿಂದ ಉಡುಗೊರೆಗಳನ್ನು ನೀಡುತ್ತೇವೆ ಎಂದು ನಾವು ನಂಬುತ್ತೇವೆ; ಇತರರು ಕಟ್ಟುಪಾಡುಗಳಿಂದ ಅಥವಾ ಒಲವು ಗಳಿಸಲು ಉಡುಗೊರೆಗಳನ್ನು ನೀಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ನಾವು ಅನುಮಾನಿಸುತ್ತೇವೆ.

ಶೈಕ್ಷಣಿಕ ಆಯ್ಕೆಗಳು: ಪೋಷಕರು ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಶೈಕ್ಷಣಿಕ ನಿರ್ಧಾರಗಳು ಪುಷ್ಟೀಕರಣ ಮತ್ತು ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಎಂದು ನಂಬುತ್ತಾರೆ. ಇತರ ಪೋಷಕರು ಸ್ಥಾನಮಾನದ ಸ್ಪರ್ಧೆಯಿಂದ ("ಕೀಪಿಂಗ್ ಅಪ್ ವಿತ್ ದಿ ಜೋನ್ಸ್") ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಅವರು ಭಾವಿಸುತ್ತಾರೆ.

ವೃತ್ತಿಜೀವನದ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳು: ಸ್ನೇಹಿತನೊಬ್ಬ ಹೆಚ್ಚು ಸಂಬಳದ ಕೆಲಸವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಂಡಾಗ, ನಾವು "ಅವರು ಮಾರಾಟವಾದರು" ಎಂದು ಭಾವಿಸಬಹುದು. ನಾವು ಅದೇ ಕೆಲಸವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಂಡಾಗ, ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ಅವಕಾಶಗಳು ಮತ್ತು ವೇದಿಕೆಯ ಬಗ್ಗೆ ನಾವು ಸಂಕೀರ್ಣವಾದ ನಿರೂಪಣೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದೇವೆ.

4.2. ಕೆಲಸದ ಸ್ಥಳದಲ್ಲಿ

ನಿರ್ವಹಣೆಯಲ್ಲಿನ ಸಿನಿಸಿಸಂ ಗ್ಯಾಪ್: ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳು ತಾವೇ ಅವಮಾನಕರ ಅಥವಾ ನಿರುತ್ಸಾಹಗೊಳಿಸುವ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುತ್ತಾರೆ. "ನಾನು ಮಿಷನ್ ಬಗ್ಗೆ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸುವುದರಿಂದ" ತಡವಾಗಿ ಉಳಿಯುವ ಮ್ಯಾನೇಜರ್, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು "ನಾನು ಅವರಿಗೆ ಪಾವತಿಸಿದರೆ ಮಾತ್ರ" ತಡವಾಗಿ ಉಳಿಯುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಊಹಿಸುವ ಬೋನಸ್ ಯೋಜನೆಯನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುತ್ತಾನೆ.

ನೇಮಕಾತಿ ನಿರ್ಧಾರಗಳು: ಪ್ರೇರಣೆ ಶುದ್ಧತೆ ಪಕ್ಷಪಾತವು (ಡೆರ್ಫ್ಲರ್-ರೊಜಿನ್ ಮತ್ತು ಪಿಟೆಸಾ, 2020) ನೇಮಕಾತಿ ನಿರ್ವಾಹಕರು ಸಂಬಳ ಅಥವಾ ಪ್ರಯೋಜನಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಕೇಳುವ ಅಭ್ಯರ್ಥಿಗಳಿಗೆ ದಂಡ ವಿಧಿಸುತ್ತಾರೆ, ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ಹೇಳಲಾದ ಆಸಕ್ತಿಯು ಒಂದೇ ಆಗಿದ್ದರೂ ಸಹ-ಅವರನ್ನು ಆಂತರಿಕವಾಗಿ ಕಡಿಮೆ ಆಸಕ್ತಿ ಹೊಂದಿರುವವರು ಎಂದು ಗ್ರಹಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ತೋರಿಸುತ್ತದೆ.

ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ವಿಮರ್ಶೆಗಳು: ಮೇಲ್ವಿಚಾರಕರು ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಪ್ರಯತ್ನವನ್ನು ಸಮರ್ಪಣೆಗೆ ಆರೋಪಿಸುತ್ತಾರೆ; ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಪ್ರಯತ್ನವನ್ನು ಬೋನಸ್‌ಗಳಿಗಾಗಿ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಮ್ಯಾನಿಪುಲೇಟ್ (ಗೇಮಿಂಗ್) ಮಾಡಲು ಆರೋಪಿಸುತ್ತಾರೆ.

ನಿಯೋಜನೆಯ (ಡೆಲಿಗೇಶನ್) ವೈಫಲ್ಯಗಳು: ನಾಯಕರು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣ ಕೆಲಸವನ್ನು ಸಂಗ್ರಹಿಸುತ್ತಾರೆ ("ನಾನು ಗುಣಮಟ್ಟದ ಬಗ್ಗೆ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸುವುದರಿಂದ ನಾನು ಇದನ್ನು ಮಾಡುತ್ತೇನೆ") ಹಾಗೆಯೇ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಸ್ಪಷ್ಟವಾದ ವೇತನದೊಂದಿಗೆ ಸರಳವಾದ ಕೆಲಸವನ್ನು ಬಯಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಊಹಿಸಿ, ರೂಟ್ (ಪುನರಾವರ್ತಿತ) ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ನಿಯೋಜಿಸುತ್ತಾರೆ.

ಸಭೆಯ ಹಾಜರಾತಿ: "ಫಲಿತಾಂಶಗಳಲ್ಲಿ ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡಿರುವುದರಿಂದ ನಾನು ಈ ಸಭೆಗಳಿಗೆ ಹಾಜರಾಗುತ್ತೇನೆ. ಹಾಜರಾತಿಯನ್ನು ಟ್ರ್ಯಾಕ್ ಮಾಡುವುದರಿಂದ ಅವರು ಹಾಜರಾಗುತ್ತಾರೆ."

4.3. ವ್ಯಾಪಾರ ಮತ್ತು ಮಾರ್ಕೆಟಿಂಗ್ ನಲ್ಲಿ

ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕ ಯೋಜನೆಯ ವಿನ್ಯಾಸ: ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು "ನಾಣ್ಯ-ಚಾಲಿತ ಯಂತ್ರಗಳು" ಎಂದು ಊಹಿಸಿ, ಸಂಕೀರ್ಣವಾದ ಬೋನಸ್ ರಚನೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಲು ಕಂಪನಿಗಳು ಮಿಲಿಯನ್‌ಗಟ್ಟಲೆ ಖರ್ಚು ಮಾಡುತ್ತವೆ. ಏತನ್ಮಧ್ಯೆ, ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸವು (ಸ್ವಾಯತ್ತತೆ, ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆ, ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ) ಕಡಿಮೆ-ನಿಧಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ.

"ಡಬಲ್ ಡ್ಯೂಟಿ" ಸಮಸ್ಯೆ: ಬೃಹತ್ ಆರ್ಥಿಕ ಬೋನಸ್‌ಗಳು ಕೆಲಸವು ಅಹಿತಕರವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಸಂಕೇತಿಸುತ್ತದೆ. ನಡವಳಿಕೆಯ ಅರ್ಥಶಾಸ್ತ್ರಜ್ಞರು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕಗಳು ಪ್ರತಿಫಲ ಮತ್ತು ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ನೀಡುತ್ತವೆ ಎಂದು ಗಮನಿಸುತ್ತಾರೆ-ಪಾತ್ರಕ್ಕಾಗಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ವೇತನವು ಕೆಲಸವೇ ಕೆಟ್ಟದಾಗಿದೆ ಎಂದು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ.

ಗ್ರಾಹಕ ಲಾಯಲ್ಟಿ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳು: ಗ್ರಾಹಕರು ಕೇವಲ ಬೆಲೆ-ಚಾಲಿತರು ಎಂದು ಕಂಪನಿಗಳು ಊಹಿಸುತ್ತವೆ, ರಿಯಾಯಿತಿ ರೇಸ್‌ಗಳನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತವೆ, ಅದು ಭಾವನಾತ್ಮಕ ನಿಷ್ಠೆಯನ್ನು ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸುವಾಗ ಲಾಭಾಂಶವನ್ನು ನಾಶಪಡಿಸುತ್ತದೆ.

ಗಿಗ್ ಎಕಾನಮಿ ಪ್ಲಾಟ್‌ಫಾರ್ಮ್‌ಗಳು: Uber, DoorDash, ಮತ್ತು TaskRabbit ಕೆಲಸಗಾರರನ್ನು ಕೇವಲ "ಸರ್ಜ್ ಪ್ರೈಸಿಂಗ್" ಮತ್ತು "ಕ್ವೆಸ್ಟ್‌ಗಳಿಗೆ" ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸುವ ಹೋಮೋ ಎಕನಾಮಿಕಸ್ ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸುತ್ತವೆ. ಆಲ್ಗಾರಿದಮಿಕ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಕೆಲಸಗಾರರನ್ನು ಆರ್ಥಿಕ ಒಳಹರಿವುಗಳಿಗೆ ಮಾತ್ರ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸುವ ಶಿಲೀಂಧ್ರ ಘಟಕಗಳು (fungible units) ಎಂದು ಊಹಿಸುತ್ತದೆ.

4.4. ರಾಜಕೀಯ ಮತ್ತು ಮಾಧ್ಯಮದಲ್ಲಿ

ಪಕ್ಷಪಾತದ ಆರೋಪ: "ನಮ್ಮ ಕಡೆಯವರು ನೀತಿಗಳಿಗಾಗಿ ಪ್ರತಿಪಾದಿಸುತ್ತಾರೆ ಏಕೆಂದರೆ ನಾವು ದೇಶದ ಬಗ್ಗೆ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸುತ್ತೇವೆ. ಇನ್ನೊಂದು ಕಡೆಯವರು ದೇಣಿಗೆಗಳು ಮತ್ತು ಅಧಿಕಾರದಲ್ಲಿ ಉಳಿಯುವುದರ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತ್ರ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ."

ರಾಜಕಾರಣಿಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಸಿನಿಸಿಸಂ: ಸಾರ್ವಜನಿಕರು ಎಲ್ಲಾ ರಾಜಕಾರಣಿಗಳೂ ಕೇವಲ ಸ್ವಾರ್ಥಿಗಳು ಎಂದು ಭಾವಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ತಮ್ಮದೇ ಆದ ರಾಜಕೀಯ ಒಳಗೊಳ್ಳುವಿಕೆ ನಿಜವಾದ ನಾಗರಿಕ ಕಾಳಜಿಯಿಂದ ಉಂಟಾಗುತ್ತದೆ ಎಂದು ನಂಬುತ್ತಾರೆ.

ಮಾಧ್ಯಮ ವಿಮರ್ಶೆ: "ನಾನು ಸುದ್ದಿಯನ್ನು ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳುತ್ತೇನೆ ಏಕೆಂದರೆ ಅದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಅವರು ಕ್ಲಿಕ್‌ಗಳು ಮತ್ತು ಜಾಹೀರಾತು ಆದಾಯಕ್ಕಾಗಿ ಸುದ್ದಿಯನ್ನು ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ."

ಸ್ವಯಂಸೇವಕರು ವಿರುದ್ಧ ವೇತನ ಪಡೆಯುವ ಕಾರ್ಯಕರ್ತರು: ವೇತನ ಪಡೆಯುವ ಪ್ರಚಾರಕರನ್ನು ಅನುಮಾನದಿಂದ ನೋಡಲಾಗುತ್ತದೆ; ಒಂದೇ ರೀತಿಯ ಸಂದೇಶಗಳನ್ನು ನೀಡುತ್ತಿದ್ದರೂ-ಸ್ವಯಂಸೇವಕ ಪ್ರಚಾರಕರು ಶುದ್ಧ ಉದ್ದೇಶಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದಾರೆಂದು ಭಾವಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ.

4.5. ಆರೋಗ್ಯ ರಕ್ಷಣೆಯಲ್ಲಿ

"ಫೈಲ್ಯೂರ್ ಟು ಫೈಲ್" ವಿದ್ಯಮಾನ: ಕ್ಲಿನಿಕಲ್ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಕರು ಕಳಪೆ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆ ತೋರುವ ವೈದ್ಯಕೀಯ ವಿದ್ಯಾರ್ಥಿಗಳಿಗೆ ಅನುತ್ತೀರ್ಣ ಶ್ರೇಣಿಗಳನ್ನು ನೀಡಲು ಹಿಂಜರಿಯುತ್ತಾರೆ. ರೋಗಿಗಳ ಸುರಕ್ಷತೆಗೆ ವಿದ್ಯಾರ್ಥಿಯ ಆಂತರಿಕ ಕರ್ತವ್ಯವನ್ನು ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸುವಾಗ ಅವರು ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಣಾಮದ (ವೃತ್ತಿಜೀವನದ ನಾಶ) ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸುತ್ತಾರೆ.

ರೋಗಿಗಳ ಅನುಸರಣೆ: ಸೋಮಾರಿತನ ಅಥವಾ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಕೊರತೆಯಿಂದಾಗಿ ರೋಗಿಗಳು ಚಿಕಿತ್ಸಾ ಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ಅನುಸರಿಸುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದು ವೈದ್ಯರು ಭಾವಿಸಬಹುದು, ಭಯ, ಗೊಂದಲ ಅಥವಾ ಸಂಘರ್ಷದ ಮೌಲ್ಯಗಳಂತಹ ಆಂತರಿಕ ಅಡೆತಡೆಗಳನ್ನು ತಪ್ಪಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ.

ಆರೋಗ್ಯ ಕಾರ್ಯಕರ್ತರ ಪ್ರೇರಣೆ: ನರ್ಸ್‌ಗಳು ಮತ್ತು ವೈದ್ಯರು ಪ್ರಾಥಮಿಕವಾಗಿ ಸಂಬಳದಿಂದ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಆಸ್ಪತ್ರೆಯ ಆಡಳಿತಾಧಿಕಾರಿಗಳು ಭಾವಿಸುತ್ತಾರೆ, ವಾಸಿಮಾಡುವ ಮತ್ತು ಸೇವೆಯ ಆಳವಾದ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ-ಈ ಆಂತರಿಕ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಬೆಂಬಲಿಸದಿದ್ದಾಗ ಬರ್ನ್‌ಔಟ್‌ಗೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ.

ಫಾರ್ಮಾಸ್ಯುಟಿಕಲ್ ಮಾರ್ಕೆಟಿಂಗ್: ವೈದ್ಯರು ಕಿಕ್‌ಬ್ಯಾಕ್‌ಗಳು ಮತ್ತು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕಗಳ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಶಿಫಾರಸು ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಔಷಧ ಕಂಪನಿಗಳು ಊಹಿಸುತ್ತವೆ, ವಾಸ್ತವವಾಗಿ ನಂಬಿಕೆಯನ್ನು ಸವೆಸುವ ಪ್ರಭಾವದ ಪ್ರಚಾರಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುತ್ತವೆ.

4.6. ಹಣಕಾಸು ಮತ್ತು ಹೂಡಿಕೆಯಲ್ಲಿ

ಟ್ರೇಡರ್ ಪ್ರೇರಣೆ ಊಹೆಗಳು: ರಿಸ್ಕ್ ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳು ವ್ಯಾಪಾರಿಗಳು ಕೇವಲ ಬೋನಸ್‌ಗಳಿಗಾಗಿ ಅತಿಯಾದ ಅಪಾಯಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಭಾವಿಸುತ್ತಾರೆ, ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು ವಾಸ್ತವವಾಗಿ ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ಆಂತರಿಕ ರೋಮಾಂಚನ-ಅನ್ವೇಷಣೆ ಅಥವಾ ಅತಿಯಾದ ಆತ್ಮವಿಶ್ವಾಸವನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳಬಹುದು.

ಹಣಕಾಸು ಸಲಹೆಗಾರರ ನಂಬಿಕೆ: ಸಲಹೆಗಾರರು ಕೇವಲ ಕಮಿಷನ್-ಪ್ರೇರಿತರು ಎಂದು ಗ್ರಾಹಕರು ಭಾವಿಸುತ್ತಾರೆ; ಗ್ರಾಹಕರು ಸಂಬಂಧ ಅಥವಾ ಶಿಕ್ಷಣದ ಬಗ್ಗೆ ಅಲ್ಲ, ಆದಾಯದ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತ್ರ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಸಲಹೆಗಾರರು ಭಾವಿಸುತ್ತಾರೆ.

ಹೂಡಿಕೆ ಸಮಿತಿಯ ಡೈನಾಮಿಕ್ಸ್: "ನಾನು ಈ ನಿಧಿಯನ್ನು ಶಿಫಾರಸು ಮಾಡುತ್ತೇನೆ ಏಕೆಂದರೆ ನಾನು ತಂತ್ರವನ್ನು ನಂಬುತ್ತೇನೆ. ಅವರು ಶುಲ್ಕದ ರಚನೆಯಿಂದಾಗಿ ತಮ್ಮದೇ ಆದದ್ದನ್ನು ಶಿಫಾರಸು ಮಾಡುತ್ತಾರೆ."

ಬೋನಸ್-ಚಾಲಿತ ನಡವಳಿಕೆ: ಎನ್ರಾನ್‌ನ ಪತನವು ಭಾಗಶಃ "ಟರ್ಬೊ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕಗಳಿಂದ" ಉಂಟಾಗಿದೆ-ಹಣವು ಪರಿಪೂರ್ಣ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಖರೀದಿಸಬಹುದೆಂದು ನಾಯಕತ್ವವು ನಂಬಿತ್ತು, ಅವರು ಎಲ್ಲಾ ನೈತಿಕ ರೂಢಿಗಳನ್ನು "ಹೊರಹಾಕುತ್ತಿದ್ದಾರೆ" ಎಂದು ತಪ್ಪಿಸಿಕೊಂಡರು.

5. ನೈಜ ಪ್ರಪಂಚದ ಕೇಸ್ ಸ್ಟಡೀಸ್

ಕೇಸ್ ಸ್ಟಡಿ 1: ಲಾರ್ಡ್ಸ್‌ಟೌನ್ ಮುಷ್ಕರ (1972)

• ಸಂದರ್ಭ: ಜನರಲ್ ಮೋಟಾರ್ಸ್‌ನ ಓಹಿಯೋದ ಲಾರ್ಡ್ಸ್‌ಟೌನ್ ಸ್ಥಾವರವನ್ನು ಪ್ರಪಂಚದಲ್ಲೇ ಅತ್ಯಂತ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಲಾಗಿದೆ, ಗಂಟೆಗೆ 100 ಕಾರುಗಳಲ್ಲಿ ಷೆವರ್ಲೆ ವೆಗಾಸ್ ಅನ್ನು ಉತ್ಪಾದಿಸುತ್ತದೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಯುವಕರು (ಸರಾಸರಿ ವಯಸ್ಸು 24), ಉತ್ತಮ ಸಂಭಾವನೆ ಪಡೆಯುವವರು ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕವಾಗಿ ಕೌಂಟರ್ ಕಲ್ಚರ್ ಪೀಳಿಗೆಯ ಭಾಗವಾಗಿದ್ದರು.

• ಏನಾಯಿತು: ಜಿಎಂ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಲೈನ್ ವೇಗವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಿತು, ಎಲ್ಲಾ ಸ್ವಾಯತ್ತತೆಯನ್ನು ತೆಗೆದುಹಾಕಿತು ಮತ್ತು ಸಣ್ಣಪುಟ್ಟ ತಪ್ಪುಗಳಿಗಾಗಿ ಕಾರ್ಮಿಕರನ್ನು ಶಿಸ್ತುಬದ್ಧಗೊಳಿಸಿತು. ಹೆಚ್ಚಿನ ವೇತನವು (ಬಾಹ್ಯ) ಅನುಸರಣೆಯನ್ನು ಖರೀದಿಸುತ್ತದೆ ಎಂದು ಅವರು ನಂಬಿದ್ದರು. ಕಾರ್ಮಿಕರು ದಂಗೆಯೆದ್ದರು-ಹೆಚ್ಚಿನ ಹಣಕ್ಕಾಗಿ ಅಲ್ಲ, ಆದರೆ ಅಮಾನವೀಯತೆಯ ವಿರುದ್ಧ. ಅವರು ವಿಧ್ವಂಸಕ ಕೃತ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ತೊಡಗಿದ್ದರು, ಕಾಣೆಯಾದ ಭಾಗಗಳು ಮತ್ತು ಸಡಿಲವಾದ ಬೋಲ್ಟ್‌ಗಳೊಂದಿಗೆ ಕಾರುಗಳನ್ನು ಹೋಗಲು ಬಿಟ್ಟರು. 1972ರ ಮುಷ್ಕರದಿಂದ ಜಿಎಂಗೆ $150 ಮಿಲಿಯನ್ ನಷ್ಟವಾಯಿತು.

• ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಿರುವ ಪಕ್ಷಪಾತ: ಕಾರ್ಮಿಕರು "ಆರ್ಥಿಕ ಪುರುಷರು" ಎಂದು ನಿರ್ವಹಣೆ ಊಹಿಸಿತು, ಅವರು ಸಂಬಳಕ್ಕಾಗಿ ಯಾವುದೇ ಬೇಸರವನ್ನು ಸಹಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಕಾರ್ಮಿಕರಿಗೆ ಘನತೆ, ಸ್ವಾಯತ್ತತೆ ಮತ್ತು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣ ಕೆಲಸದ ಆಂತರಿಕ ಅಗತ್ಯಗಳಿವೆ-ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳು ತಮ್ಮಲ್ಲಿಯೇ ಗುರುತಿಸಿದ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಅವರು ಊಹಿಸಲಾಗಲಿಲ್ಲ.

• ಪರಿಣಾಮಗಳು: "ಲಾರ್ಡ್ಸ್‌ಟೌನ್ ಸಿಂಡ್ರೋಮ್" ವಿಫಲ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಸಂಕೇತವಾಯಿತು. ಕಾರ್ಮಿಕರು ಆಂತರಿಕ ಮೌಲ್ಯಗಳಿಗೆ ಆದ್ಯತೆ ನೀಡಿದಾಗ, ಕೇವಲ ಬಾಹ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಕೈಗಾರಿಕಾ ಯುದ್ಧಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ ಎಂದು ಅದು ಸಾಬೀತುಪಡಿಸಿತು.

• ಕಲಿತ ಪಾಠಗಳು: ಹೆಚ್ಚಿನ ವೇತನವು ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯ ನಾಶವನ್ನು ಸರಿದೂಗಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ. ವೇತನದ ವಿನ್ಯಾಸಕ್ಕಿಂತ ಕೆಲಸದ ವಿನ್ಯಾಸವು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ.

ಕೇಸ್ ಸ್ಟಡಿ 2: ಮೈಕ್ರೋಸಾಫ್ಟ್‌ನ ಸ್ಟಾಕ್ ರ್ಯಾಂಕಿಂಗ್ (2000-2013)

• ಸಂದರ್ಭ: ಒಂದು ದಶಕಕ್ಕೂ ಹೆಚ್ಚು ಕಾಲ, ಮೈಕ್ರೋಸಾಫ್ಟ್ "ಸ್ಟಾಕ್ ರ್ಯಾಂಕಿಂಗ್" ಅನ್ನು ಬಳಸಿತು—ಕರ್ವ್ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಶ್ರೇಣೀಕರಿಸಲು ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳನ್ನು ಒತ್ತಾಯಿಸುವುದು: 20% "ಉನ್ನತ ಪ್ರದರ್ಶನಕಾರರು," 70% "ಮಧ್ಯಮ," ಮತ್ತು 10% "ಕೆಳಭಾಗ". ಕೆಳಗಿನ 10% ರಷ್ಟು ಜನರನ್ನು ಕೆಲಸದಿಂದ ತೆಗೆಯುವ ಭೀತಿಯನ್ನು ಎದುರಿಸಿದರು; ಟಾಪ್ 20% ರಷ್ಟು ಜನರು ಭಾರಿ ಬೋನಸ್‌ಗಳನ್ನು ಪಡೆದರು.

• ಏನಾಯಿತು: ಸಿಸ್ಟಮ್ ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ದೋಷವನ್ನು ಅಸ್ತ್ರವಾಗಿಸಿತು. ನಾಲೆಡ್ಜ್ ವರ್ಕರ್‌ಗಳನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ಅತ್ಯುತ್ತಮ ಮಾರ್ಗವೆಂದರೆ ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳಿಗಾಗಿ 'ಸರ್ವೈವಲ್ ಆಫ್ ದಿ ಫಿಟೆಸ್ಟ್' ಸ್ಪರ್ಧೆ ಎಂದು ಅದು ಊಹಿಸಿತು. ಬದಲಾಗಿ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ತಂಡದ ಸದಸ್ಯರನ್ನೇ ವಿಧ್ವಂಸಗೊಳಿಸಿದರು (ಒಬ್ಬರು ಮಾತ್ರ "ಉನ್ನತ" ಆಗಿರಬಹುದು), ಅಪಾಯಕಾರಿ ಆವಿಷ್ಕಾರವನ್ನು ತಪ್ಪಿಸಿದರು (ವೈಫಲ್ಯ ಎಂದರೆ ಕೆಳಮಟ್ಟಕ್ಕೆ ಬೀಳುವುದು) ಮತ್ತು ಸುರಕ್ಷಿತ, ಸಾಧಾರಣ ಕೆಲಸವನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಿದರು.

• ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಿರುವ ಪಕ್ಷಪಾತ: ಬಾಹ್ಯ ಸ್ಪರ್ಧೆಯನ್ನು ಗರಿಷ್ಠಗೊಳಿಸುವುದರಿಂದ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆ ಗರಿಷ್ಠಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ ಎಂದು ನಾಯಕತ್ವವು ನಂಬಿತ್ತು. ಆವಿಷ್ಕಾರಕ್ಕೆ ಮಾನಸಿಕ ಸುರಕ್ಷತೆ ಮತ್ತು ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆ ಅಗತ್ಯ-ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸಿದ ಅದೇ ಚಾಲನೆಗಳು-ಎಂಬುದನ್ನು ಅವರು ಗುರುತಿಸಲು ವಿಫಲರಾದರು.

• ಪರಿಣಾಮಗಳು: ಮೈಕ್ರೋಸಾಫ್ಟ್‌ನ "ಲಾಸ್ಟ್ ಡಿಕೇಡ್" (ಕಳೆದುಹೋದ ದಶಕ)—ಗೂಗಲ್ ಮತ್ತು ಆಪಲ್ ಪ್ರವರ್ಧಮಾನಕ್ಕೆ ಬಂದಾಗ ಕಂಪನಿಯು ಮೊಬೈಲ್, ಹುಡುಕಾಟ ಮತ್ತು ಸಾಮಾಜಿಕ ಮಾಧ್ಯಮ ಕ್ರಾಂತಿಗಳನ್ನು ತಪ್ಪಿಸಿಕೊಂಡಿತು. ಮೈಕ್ರೋಸಾಫ್ಟ್ 2013 ರಲ್ಲಿ ಈ ಅಭ್ಯಾಸವನ್ನು ತ್ಯಜಿಸಿತು, "ಗ್ರೋಥ್ ಮೈಂಡ್‌ಸೆಟ್" (ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ಮನಸ್ಥಿತಿ) ಮಾದರಿಯತ್ತ ಸಾಗಿತು.

• ಕಲಿತ ಪಾಠಗಳು: ಜ್ಞಾನ ಕಾರ್ಮಿಕರ (ನಾಲೆಡ್ಜ್ ವರ್ಕರ್ಸ್) ನಡುವಿನ ಬಾಹ್ಯ ಸ್ಪರ್ಧೆಯು ಸಹಯೋಗ ಮತ್ತು ಅಪಾಯ-ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯನ್ನು ನಾಶಪಡಿಸುತ್ತದೆ. ಮೈಕ್ರೋಸಾಫ್ಟ್‌ನ ಯಶಸ್ಸನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡಿದ ಅದೇ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಪಕ್ಷಪಾತದ ಮೇಲೆ ನಿರ್ಮಿಸಲಾದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಿಂದ ವ್ಯವಸ್ಥಿತವಾಗಿ ನಾಶವಾಯಿತು.

ಕೇಸ್ ಸ್ಟಡಿ 3: ಎನ್ರಾನ್‌ನ "ಟರ್ಬೊ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕಗಳು" (2001)

• ಸಂದರ್ಭ: ಸಿಇಒ ಜೆಫ್ರಿ ಸ್ಕಿಲ್ಲಿಂಗ್ ಏಜೆನ್ಸಿ ಸಿದ್ಧಾಂತದ ಭಕ್ತರಾಗಿದ್ದರು. ಅವರು ಹಣವು ಏಕೈಕ ಪ್ರೇರಕ ಎಂಬ ನಂಬಿಕೆಯ ಮೇಲೆ ಎನ್ರಾನ್ ಅನ್ನು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ರಚಿಸಿದರು, ಸಹಿ ಮಾಡಿದ ವ್ಯವಹಾರಗಳ "ಪ್ರಸ್ತುತ ಮೌಲ್ಯ" ದ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಅನ್‌ಕ್ಯಾಪ್ಡ್ ಬೋನಸ್‌ಗಳನ್ನು ಜಾರಿಗೆ ತಂದರು.

• ಏನಾಯಿತು: ಸ್ಕಿಲ್ಲಿಂಗ್ ಅವರು ಪರಿಪೂರ್ಣ ನಿಷ್ಠೆ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಖರೀದಿಸಬಹುದು ಎಂದು ನಂಬಿದ್ದರು. ಬದಲಾಗಿ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು "ಗೇಮಿಂಗ್" ಏಜೆಂಟ್‌ಗಳಾದರು—ರಿಯಾಲಿಟಿಯನ್ನು (ನಗದು ಹರಿವು, ಕಾನೂನುಬದ್ಧತೆ, ನೀತಿಶಾಸ್ತ್ರ) ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸುವಾಗ ಬೋನಸ್‌ಗಳನ್ನು ಪ್ರಚೋದಿಸುವ ಮೆಟ್ರಿಕ್‌ನ ಮೇಲೆ (ಡೀಲ್ ಮೌಲ್ಯ) ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಗಮನಹರಿಸಿದರು. ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳ ಮೇಲಿನ ಒತ್ತು ಎಲ್ಲಾ ಆಂತರಿಕ ನೈತಿಕ ರೂಢಿಗಳನ್ನು "ಹೊರಹಾಕಿತು".

• ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಿರುವ ಪಕ್ಷಪಾತ: ನಾಯಕತ್ವವು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಕೇವಲ ಬಾಹ್ಯವಾಗಿ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ಊಹಿಸಿಕೊಂಡಿತು ಮತ್ತು ಅದಕ್ಕೆ ತಕ್ಕಂತೆ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿತು. ಮೌಲ್ಯ ಸೃಷ್ಟಿಯನ್ನಲ್ಲ, ಬದಲಿಗೆ ವಂಚನೆಯನ್ನು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುತ್ತಿದ್ದೇವೆ ಎಂಬ ಸಾಧ್ಯತೆಗೆ ಅವರು ತಮ್ಮನ್ನು ತಾವು ಕುರುಡಾಗಿಸಿಕೊಂಡರು.

• ಪರಿಣಾಮಗಳು: ಎನ್ರಾನ್ ಪತನ—ಇತಿಹಾಸದ ಅತಿದೊಡ್ಡ ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ವಂಚನೆಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದಾಗಿದೆ. ಇದು ಕೇವಲ ಆರ್ಥಿಕ ಅಪರಾಧವಾಗಿರಲಿಲ್ಲ ಆದರೆ ನಡವಳಿಕೆಯ ವಿನ್ಯಾಸದ ವೈಫಲ್ಯವಾಗಿತ್ತು.

• ಕಲಿತ ಪಾಠಗಳು: ನೀವು "ಆರ್ಥಿಕ ಮನುಷ್ಯನಿಗಾಗಿ" ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿದಾಗ, ನೀವು "ಗೇಮಿಂಗ್ ಮ್ಯಾನ್" ಅನ್ನು ಪಡೆಯುತ್ತೀರಿ-ಮೆಟ್ರಿಕ್ ಅನ್ನು ತಲುಪಿಸುವ ಆದರೆ ಮೌಲ್ಯವನ್ನು ನಾಶಪಡಿಸುವ ಏಜೆಂಟ್.

ಐತಿಹಾಸಿಕ ಉದಾಹರಣೆ: ಫೋರ್ಡ್‌ನ ಫೈವ್ ಡಾಲರ್ ಡೇ (1914)

ಅಸೆಂಬ್ಲಿ ಲೈನ್ ಕಾರ್ಮಿಕರಿಗೆ ವೇತನವನ್ನು ದ್ವಿಗುಣಗೊಳಿಸುವ ಮೂಲಕ ಹೆನ್ರಿ ಫೋರ್ಡ್ ಕೈಗಾರಿಕಾ ಜಗತ್ತನ್ನು ಬೆಚ್ಚಿಬೀಳಿಸಿದರು. ಪರೋಪಕಾರ ಎಂದು ರೊಮ್ಯಾಂಟಿಕ್ಸ್ ಮಾಡಿದರೂ, ಇದು ಟೇಲರಿಸ್ಟ್ ಕೆಲಸದ ಮಾನಸಿಕ ವಿನಾಶಕ್ಕೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿತ್ತು.

ಫೋರ್ಡ್‌ನ ಅಸೆಂಬ್ಲಿ ಲೈನ್‌ಗಳು ಭಾರಿ ವಹಿವಾಟನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದವು ಏಕೆಂದರೆ ಕೆಲಸವು ಆಂತರಿಕವಾಗಿ ಆತ್ಮವನ್ನು ಕಂಗೆಡಿಸುವಂತಿತ್ತು. ಫೈವ್ ಡಾಲರ್ ಡೇ ಎಂಬುದು ಪುರುಷರು ಆಂತರಿಕ ಸ್ವಾಯತ್ತತೆಯ ನಷ್ಟವನ್ನು ಸಹಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಂತೆ ಮಾಡುವ ಬೃಹತ್ ಬಾಹ್ಯ ಲಂಚವಾಗಿತ್ತು.

ಅತ್ಯಂತ ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸುವ ಸಂಗತಿಯೆಂದರೆ ಫೋರ್ಡ್‌ನ "ಸಮಾಜಶಾಸ್ತ್ರೀಯ ಇಲಾಖೆ"-ಸಂಯಮ, ಸ್ವಚ್ಛತೆ ಮತ್ತು ವೈವಾಹಿಕ ಸ್ಥಿರತೆಗಾಗಿ ಕಾರ್ಮಿಕರ ಮನೆಗಳನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸಿದ ಇನ್ಸ್‌ಪೆಕ್ಟರ್‌ಗಳು. $5 ವೇತನಕ್ಕೆ ಅರ್ಹತೆಯು ಈ ತಪಾಸಣೆಗಳ ಮೇಲೆ ಅನಿಶ್ಚಿತವಾಗಿತ್ತು. ಈ ಪಿತೃಪ್ರಭುತ್ವವು ಪಕ್ಷಪಾತದ ತಿರುಳನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸುತ್ತದೆ: ಕಾರ್ಮಿಕರು ತಮ್ಮ ಸ್ವಂತ ಜೀವನವನ್ನು ನಿಯಂತ್ರಿಸುವ ಆಂತರಿಕ ನೈತಿಕ ಶಕ್ತಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿಲ್ಲ ಎಂಬ ನಂಬಿಕೆ.

ನಾವು ಕಲಿಯಬಹುದಾದದ್ದು: ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯ ವಿನಾಶದಿಂದ ಹೊರಬರಲು ನಿಮ್ಮ ದಾರಿಯನ್ನು ನೀವು ಖರೀದಿಸಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಕೆಲಸವೇ ತನ್ನೆಲ್ಲ ಅರ್ಥವನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಂಡಿದ್ದರಿಂದ ಫೋರ್ಡ್ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ದರಕ್ಕಿಂತ ದುಪ್ಪಟ್ಟು ಪಾವತಿಸಬೇಕಾಯಿತು. ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವು ಫೋರ್ಡ್‌ಗೆ ಕೆಲಸವನ್ನು ಮರುವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವ ಬದಲು ಬಾಹ್ಯ ನಿಯಂತ್ರಣಗಳನ್ನು ಸೇರಿಸಲು ಕಾರಣವಾಯಿತು.

6. ಈ ಪಕ್ಷಪಾತದ ಬೆಲೆ

6.1. ವೈಯಕ್ತಿಕ ವೆಚ್ಚಗಳು

ಹಾನಿಗೊಳಗಾದ ಸಂಬಂಧಗಳು: ಪಾಲುದಾರರು, ಸ್ನೇಹಿತರು ಅಥವಾ ಕುಟುಂಬದ ಸದಸ್ಯರು ಕೇವಲ ಸ್ವಾರ್ಥದಿಂದ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ಊಹಿಸುವುದು ನಂಬಿಕೆಯನ್ನು ಸವೆಸುತ್ತದೆ. "ನಿನಗೆ ಏನಾದರೂ ಬೇಕಿದ್ದರಿಂದ ನೀನು ಹಾಗೆ ಮಾಡಿದೆ" ಎಂಬುದು ಸಂಪರ್ಕವನ್ನು ನಾಶಪಡಿಸುತ್ತದೆ.

ದುರ್ಬಲಗೊಂಡ ಸಹಾನುಭೂತಿ: ಇತರರ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಲು ಅಸಮರ್ಥತೆಯು ಪ್ರತ್ಯೇಕತೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ. ನಾವು ಕೂಲಿಸೈನಿಕರಂತೆ ಕಾಣುವ ಜನರಿಂದ ಸುತ್ತುವರಿಯಲ್ಪಡುತ್ತೇವೆ.

ಸ್ವಯಂ-ನೀತಿವಂತಿಕೆ (ಸೆಲ್ಫ್-ರೈಟಿಯಸ್‌ನೆಸ್): ದೀರ್ಘಕಾಲದ ನೈತಿಕ ಶ್ರೇಷ್ಠತೆಯು ("ನಾನು ಸರಿಯಾದ ಕಾರಣಗಳಿಗಾಗಿ ಕೆಲಸಗಳನ್ನು ಮಾಡುತ್ತೇನೆ; ಅವರು ಮಾಡುವುದಿಲ್ಲ") ಇತರರನ್ನು ದೂರವಿಡುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ನಿಜವಾದ ಸಂಬಂಧವನ್ನು ತಡೆಯುತ್ತದೆ.

ಮಿಸ್ಡ್ ಮೆಂಟರ್‌ಶಿಪ್: ಕಿರಿಯ ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳು ಅಥವಾ ವಿದ್ಯಾರ್ಥಿಗಳು ಕೇವಲ ಬಾಹ್ಯವಾಗಿ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ಊಹಿಸುವುದು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣ ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ ಸಂಬಂಧಗಳನ್ನು ತಡೆಯುತ್ತದೆ.

ಸಿನಿಸಿಸಂ ಸ್ಪೈರಲ್: ನಾವು ಇತರರ ಮೇಲೆ ಬಾಹ್ಯ ಉದ್ದೇಶಗಳನ್ನು ಎಷ್ಟರ ಮಟ್ಟಿಗೆ ಯೋಜಿಸುತ್ತೇವೆಯೋ ಅಷ್ಟರ ಮಟ್ಟಿಗೆ, ನಮ್ಮ ಸಿನಿಸಿಸಂ ಅನ್ನು (ನಿಂದಾವಾದ) ಗಾಢವಾಗಿಸುವ ಪುರಾವೆಗಳನ್ನು ನಾವು ಕಂಡುಕೊಳ್ಳುತ್ತೇವೆ (ದೃಢೀಕರಣದ ಪಕ್ಷಪಾತ).

6.2. ವೃತ್ತಿಪರ ವೆಚ್ಚಗಳು

ನಾಯಕತ್ವದ ಅಸಮರ್ಥತೆ: ಕೇವಲ ಬಾಹ್ಯ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಕಳಪೆ ನಾಯಕರಾಗುತ್ತಾರೆ. ಅವರ ತಂಡಗಳು ಬೇರ್ಪಡುತ್ತವೆ, ಕಳಪೆ ಪ್ರದರ್ಶನ ನೀಡುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಬಿಟ್ಟುಹೋಗುತ್ತವೆ.

ನೇಮಕಾತಿ ದೋಷಗಳು: ಪ್ರೇರಣೆ ಶುದ್ಧತೆ ಪಕ್ಷಪಾತವು ಬಾಹ್ಯ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಮರೆಮಾಡಲು ಕಲಿತ "ಇಂಪೋಸ್ಟರ್ಸ್ (ವಂಚಕರನ್ನು)" ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಲು ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ, ಇದು ದೃಢೀಕರಣಕ್ಕಿಂತ (authenticity) ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ.

ನಾವೀನ್ಯತೆ (ಇನ್ನೋವೇಶನ್) ಸ್ಥಗಿತ: ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಕೇವಲ ಬೋನಸ್‌ಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತ್ರ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಊಹಿಸಿದಾಗ, ಪ್ರಗತಿಯ ನಾವೀನ್ಯತೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗುವ ಸ್ವಾಯತ್ತತೆ, ಪಾಂಡಿತ್ಯ ಮತ್ತು ಉದ್ದೇಶದಲ್ಲಿ ಅವರು ಕಡಿಮೆ ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ.

ಟರ್ನೋವರ್ ವೆಚ್ಚಗಳು: ಕೇವಲ "ನಾಣ್ಯ-ಚಾಲಿತ ಯಂತ್ರಗಳಿಗೆ" ಇಳಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ಭಾವಿಸುವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಬಿಟ್ಟುಹೋಗುತ್ತಾರೆ. ಕೆಲಸಗಾರರನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲು ವಾರ್ಷಿಕ ವೇತನದ 50-200% ವೆಚ್ಚವಾಗುತ್ತದೆ.

ಖ್ಯಾತಿಯ ಹಾನಿ: ಸಿನಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತು ಹರಡುತ್ತದೆ. ಪ್ರತಿಭಾವಂತರು ಅವರನ್ನು ತಪ್ಪಿಸುತ್ತಾರೆ; ಗ್ರಾಹಕರು ಅವರನ್ನು ನಂಬುವುದಿಲ್ಲ.

6.3. ಸಾಮಾಜಿಕ ವೆಚ್ಚಗಳು

ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಸರಕುಗಳ ಸವೆತ: ನಾಗರಿಕರು ಕೇವಲ ಸ್ವಾರ್ಥಿಗಳು ಎಂದು ನೀತಿ ನಿರೂಪಕರು ಭಾವಿಸಿದಾಗ, ಅವರು ನಾಗರಿಕ ರೂಢಿಗಳನ್ನು ಮತ್ತು ಪರೋಪಕಾರವನ್ನು ನಾಶಪಡಿಸುವ ವಹಿವಾಟು ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು (ರಕ್ತಕ್ಕಾಗಿ ಪಾವತಿಸುವುದು) ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತಾರೆ.

ಕಾರ್ಮಿಕ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಅಸಮರ್ಥತೆ: ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವು ಕೆಲಸದ ವಿನ್ಯಾಸವನ್ನು ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸುವಾಗ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕ ವಿನ್ಯಾಸದ ಮೇಲೆ ಭಾರಿ ಖರ್ಚು ಮಾಡಲು ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ—ಇದು ಆರ್ಥಿಕತೆಯಾದ್ಯಂತ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳ ತಪ್ಪು ಹಂಚಿಕೆಯಾಗಿದೆ.

ಪ್ರಜಾಪ್ರಭುತ್ವದ ನಿಂದಾವಾದ (ಡೆಮಾಕ್ರಟಿಕ್ ಸಿನಿಸಿಸಂ): ಎಲ್ಲಾ ರಾಜಕಾರಣಿಗಳು ಭ್ರಷ್ಟರು ಎಂದು ಭಾವಿಸುವುದು ಸ್ವಯಂ-ಪೂರೈಸುವ ಭವಿಷ್ಯವಾಣಿಗಳನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ—ಒಳ್ಳೆಯ ಜನರು ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಸೇವೆಯನ್ನು ತಪ್ಪಿಸುತ್ತಾರೆ; ಮತದಾರರು ದೂರ ಉಳಿಯುತ್ತಾರೆ.

ಗಿಗ್ ಎಕಾನಮಿ ಶೋಷಣೆ: ಪಕ್ಷಪಾತದ ಮೇಲೆ ನಿರ್ಮಿಸಲಾದ ವೇದಿಕೆಗಳು ಕೆಲಸಗಾರರನ್ನು ಬಿಸಾಡಬಹುದಾದವರಂತೆ ಪರಿಗಣಿಸುತ್ತವೆ, ಅಸ್ಥಿರ ಕಾರ್ಮಿಕ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಮಿಕರ ಯೋಗಕ್ಷೇಮವನ್ನು ನಾಶಪಡಿಸುತ್ತವೆ.

ಶೈಕ್ಷಣಿಕ ಹಾನಿ: ಶ್ರೇಣಿಗಳು, ಗೋಲ್ಡ್ ಸ್ಟಾರ್‌ಗಳು ಮತ್ತು ಪರೀಕ್ಷಾ ಅಂಕಗಳನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿರುವ ಶಾಲೆಗಳು ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳಿಗಾಗಿ ಕಲಿಯಲು ವಿದ್ಯಾರ್ಥಿಗಳನ್ನು ಷರತ್ತುಗೊಳಿಸುತ್ತವೆ, ಕುತೂಹಲವಿಲ್ಲದ ಪದವೀಧರರನ್ನು ಉತ್ಪಾದಿಸುತ್ತವೆ—ಇದು ಉದ್ಯೋಗದಾತರು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಉಲ್ಲೇಖಿಸುವ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು.

6.4. ಸಂಖ್ಯಾಶಾಸ್ತ್ರೀಯ ಪ್ರಭಾವ

7. ಗುಪ್ತ ಪ್ರಯೋಜನಗಳು

ಅದರ ವಿನಾಶಕಾರಿ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಹೊರತಾಗಿಯೂ, ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ದೋಷವು ಕೆಲವು ಉಪಯುಕ್ತ ಉದ್ದೇಶಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸಬಹುದು:

ರಕ್ಷಣಾತ್ಮಕ ಸಂದೇಹವಾದ: ನಿಜವಾದ ವಹಿವಾಟಿನ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ (ಬಳಸಿದ ಕಾರು ಮಾರಾಟ, ಗುತ್ತಿಗೆ ಮಾತುಕತೆಗಳು), ಇನ್ನೊಂದು ಪಕ್ಷವು ಆರ್ಥಿಕವಾಗಿ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ ಎಂದು ಭಾವಿಸುವುದು ಶೋಷಣೆಯ ವಿರುದ್ಧ ರಕ್ಷಿಸಬಹುದು. ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವು ಡೀಫಾಲ್ಟ್ ರಕ್ಷಣಾತ್ಮಕ ಭಂಗಿಯಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ.

ಸಂಕೀರ್ಣ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿ ಸರಳೀಕರಣ: ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಪ್ರತಿದಿನ ನೂರಾರು ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಎದುರಿಸುತ್ತಾರೆ. ಸರಳವಾದ ಮಾದರಿಯು ("ಹೆಚ್ಚು ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಹೆಚ್ಚು ಹಣವನ್ನು ನೀಡಿ") ಅಪೂರ್ಣವಾಗಿದ್ದರೂ ಸಹ, ಅರಿವಿನ ದೃಷ್ಟಿಯಿಂದ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿದೆ. ಕೆಲವು ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ, ಪಕ್ಷಪಾತವು ಕಾರ್ಯಸಾಧ್ಯವಾದ ಹ್ಯೂರಿಸ್ಟಿಕ್ ಅನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ.

ಸ್ವಾಭಿಮಾನ ನಿರ್ವಹಣೆ: ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವು ಮಾನಸಿಕ ಯೋಗಕ್ಷೇಮವನ್ನು ರಕ್ಷಿಸುತ್ತದೆ. ಇತರರು ಕೂಲಿಸೈನಿಕರಾಗಿದ್ದರೂ ನಾವು ಉದಾತ್ತರು ಎಂದು ನಂಬುವುದು ಆತ್ಮವಿಶ್ವಾಸದ ಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಸಕ್ರಿಯಗೊಳಿಸುವ ಸ್ವಾಭಿಮಾನವನ್ನು ಬೆಂಬಲಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ತೊಡೆದುಹಾಕುವುದರಿಂದ ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸುವ ಆತ್ಮ-ಸಂದೇಹ ಉಂಟಾಗಬಹುದು.

ಬೇಸ್‌ಲೈನ್ ನ್ಯಾಯಸಮ್ಮತತೆ: ಪರಿಹಾರವು ಅಜೆಂಡಾದಲ್ಲಿ ಉಳಿಯುತ್ತದೆ ಎಂದು ಈ ಪಕ್ಷಪಾತ ಖಚಿತಪಡಿಸುತ್ತದೆ. ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯು ಅಗಾಧವಾಗಿ ಮುಖ್ಯವಾದರೂ, ಜನರಿಗೆ ನ್ಯಾಯಯುತ ವೇತನದ ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ಸಾಕಷ್ಟು ಪರಿಹಾರವಿಲ್ಲದೆ ಕೇವಲ "ಅರ್ಥಪೂರ್ಣ ಕೆಲಸವನ್ನು" ನೀಡುವ ಮೂಲಕ ಕಾರ್ಮಿಕರನ್ನು ಶೋಷಿಸುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಪಕ್ಷಪಾತವು ತಡೆಯುತ್ತದೆ.

ವಿಕಸನೀಯ ಹ್ಯಾಂಗೊವರ್ ಮೌಲ್ಯ: ನೈಜ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳ ಕೊರತೆಯಿರುವ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿ, ಪಕ್ಷಪಾತವು ಇನ್ನೂ ಮೌಲ್ಯವನ್ನು ಹೊಂದಿರಬಹುದು. ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳು ಆರ್ಥಿಕವಾಗಿ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ಊಹಿಸುವುದು ಶೂನ್ಯ-ಮೊತ್ತದ ಆಟಗಳಲ್ಲಿ (zero-sum games) ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ.

ವ್ಯಾಪಾರ-ವಹಿವಾಟು (ದಿ ಟ್ರೇಡ್-ಆಫ್): ಪಕ್ಷಪಾತವು ಯಾವಾಗ ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ (ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಮಾತುಕತೆಗಳು, ಸ್ವಯಂ-ರಕ್ಷಣೆ) ಮತ್ತು ಯಾವಾಗ ಹಾನಿ ಮಾಡುತ್ತದೆ (ತಂಡಗಳನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವುದು, ನಂಬಿಕೆಯನ್ನು ಬೆಳೆಸುವುದು, ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವುದು) ಎಂಬುದನ್ನು ಗುರುತಿಸುವುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಅದನ್ನು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ತೆಗೆದುಹಾಕುವುದು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ ಅಥವಾ ಅಪೇಕ್ಷಣೀಯವಲ್ಲದಿರಬಹುದು-ಮಾಪನಾಂಕ ನಿರ್ಣಯವೇ (calibration) ಗುರಿಯಾಗಿದೆ.

8. ಸ್ವಯಂ-ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ: ನೀವು ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದೀರಾ?

8.1. ಎಚ್ಚರಿಕೆ ಚಿಹ್ನೆಗಳ ಪರಿಶೀಲನಾಪಟ್ಟಿ

• ನನ್ನ ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗಿಂತ ನಾನು ಹೆಚ್ಚು ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸುವುದರಿಂದ ನಾನು ಹೆಚ್ಚು ಶ್ರಮಿಸುತ್ತೇನೆ ಎಂದು ನಾನು ನಂಬುತ್ತೇನೆ
• ಉದ್ಯೋಗ ಸಂದರ್ಶನಗಳಲ್ಲಿ ಸಂಬಳದ ಬಗ್ಗೆ ಕೇಳುವ ಜನರು ಕಡಿಮೆ ಸಮರ್ಪಿತರಾಗಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ನಾನು ಭಾವಿಸುತ್ತೇನೆ
• ನನಗೆ ವೈಯಕ್ತಿಕವಾಗಿ ಪ್ರೇರೇಪಿಸದ ಬೋನಸ್ ಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ನಾನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುತ್ತೇನೆ
• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ವೇತನ ಹೆಚ್ಚಳಕ್ಕಿಂತ ಕಲಿಕೆಯ ಅವಕಾಶಗಳನ್ನು ಗೌರವಿಸಿದಾಗ ನನಗೆ ಆಶ್ಚರ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ
• "ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರು" ಪ್ರಾಥಮಿಕವಾಗಿ ಹಣದಿಂದ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ನಾನು ನಂಬುತ್ತೇನೆ
• ನನ್ನ ನೇರ ವರದಿ ಮಾಡುವವರಿಗೆ (direct reports) ನನಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚಿನ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆಯ ಅಗತ್ಯವಿದೆ ಎಂದು ನಾನು ಊಹಿಸುತ್ತೇನೆ
• ಸ್ಟೈಫಂಡ್ ಪಡೆಯುವ ಸ್ವಯಂಸೇವಕರು ಕಡಿಮೆ ಪ್ರಾಮಾಣಿಕ ಬದ್ಧತೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದಾರೆಂದು ನಾನು ಭಾವಿಸುತ್ತೇನೆ
• ಇತರರು ತಮ್ಮ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದಕ್ಕಿಂತ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ನನ್ನ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ನಾನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಂಡಿದ್ದೇನೆ ಎಂದು ನಾನು ನಂಬುತ್ತೇನೆ
• ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳ ಬಗ್ಗೆ "ಅವರು ಕೇವಲ ಹಣಕ್ಕಾಗಿ ಮಾತ್ರ ಇದ್ದಾರೆ" ಎಂದು ನಾನು ಯೋಚಿಸಿದ್ದೇನೆ
• ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವ ಅತ್ಯುತ್ತಮ ಮಾರ್ಗವೆಂದರೆ ಬೋನಸ್‌ಗಳನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು ಎಂದು ನಾನು ಊಹಿಸುತ್ತೇನೆ

ಸ್ಕೋರಿಂಗ್:

• 0-2 ಗುರುತು ಮಾಡಲಾಗಿದೆ: ಕಡಿಮೆ ಒಳಗಾಗುವಿಕೆ
• 3-5 ಗುರುತು ಮಾಡಲಾಗಿದೆ: ಮಧ್ಯಮ ಒಳಗಾಗುವಿಕೆ
• 6-8 ಗುರುತು ಮಾಡಲಾಗಿದೆ: ಹೆಚ್ಚಿನ ಒಳಗಾಗುವಿಕೆ
• 9-10 ಗುರುತು ಮಾಡಲಾಗಿದೆ: ಅತಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಒಳಗಾಗುವಿಕೆ

8.2. ಸ್ವಯಂ-ಪ್ರತಿಬಿಂಬದ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳು

1. ಯಾರಾದರೂ ಕೇವಲ ಹಣದಿಂದ ಮಾತ್ರ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ನೀವು ಕೊನೆಯದಾಗಿ ಊಹಿಸಿದ್ದು ಯಾವಾಗ—ಮತ್ತು ಅದು ತಪ್ಪೆಂದು ಸಾಬೀತಾಗಿದ್ದು ಯಾವಾಗ?

2. ನೀವು ಅಸಾಧಾರಣವಾಗಿ ಕಷ್ಟಪಟ್ಟು ಕೆಲಸ ಮಾಡಿದ ಸಮಯವನ್ನು ಯೋಚಿಸಿ. ನಿಮ್ಮನ್ನು ನಿಜವಾಗಿಯೂ ಯಾವುದು ಪ್ರೇರೇಪಿಸಿತು? ಈಗ ಪರಿಗಣಿಸಿ: ನಿಮ್ಮ ನೇರ ವರದಿ ಮಾಡುವವರೂ ಅದೇ ಪ್ರೇರಕಗಳನ್ನು ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ನೀವು ಊಹಿಸುತ್ತೀರಾ?

3. ನಿಮ್ಮ ಕಂಪನಿಯು ನಿಮಗೆ 20% ರೈಸ್ (ಹೆಚ್ಚಳ) ನೀಡಿದರೆ ಆದರೆ ನಿಮ್ಮ ಕೆಲಸದಿಂದ ಎಲ್ಲಾ ಸ್ವಾಯತ್ತತೆಯನ್ನು ತೆಗೆದುಹಾಕಿದರೆ, ನೀವು ಅದನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತೀರಾ? ನಿಮ್ಮ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಹಾಗೆ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ನೀವು ಊಹಿಸುತ್ತೀರಾ?

4. ನಿಮಗೆ ನೀವೇ ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವಂತಹ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕವನ್ನು ನೀವು ಎಂದಾದರೂ ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿದ್ದೀರಾ? ಆ ವಿನ್ಯಾಸಕ್ಕೆ ಯಾವ ಊಹೆ ಕಾರಣವಾಯಿತು?

5. ಅವರನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ವಿಷಯವೇನು ಎಂದು ಮೂವರು ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಕೇಳಿ. ಅವರ ಉತ್ತರಗಳನ್ನು ನೀವು ಊಹಿಸಿದಕ್ಕೆ ಹೋಲಿಕೆ ಮಾಡಿ. ನೀವು ಎಷ್ಟು ನಿಖರವಾಗಿದ್ದಿರಿ?

8.3. ತ್ವರಿತ ರೋಗನಿರ್ಣಯದ ಸನ್ನಿವೇಶ

ಸನ್ನಿವೇಶ: ನಿಮ್ಮ ಉನ್ನತ ಪ್ರದರ್ಶನಕಾರರು ಭೇಟಿಯಾಗಲು ಕೇಳುತ್ತಾರೆ. ಅವರು, "ನಾನು ಇಲ್ಲಿ ನನ್ನ ಭವಿಷ್ಯದ ಬಗ್ಗೆ ಯೋಚಿಸುತ್ತಿದ್ದೇನೆ. ನನ್ನ ಮುಂದಿನ ದಾರಿಯ ಬಗ್ಗೆ ಚರ್ಚಿಸಲು ನಾನು ಬಯಸುತ್ತೇನೆ" ಎಂದು ಹೇಳುತ್ತಾರೆ. ಅವರು ಏನನ್ನು ಚರ್ಚಿಸಲು ಬಯಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ನೀವು ಊಹಿಸುತ್ತೀರಿ?

ನೀವು ಹೇಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸುತ್ತೀರಿ?

• A) "ಅವರು ಬಹುಶಃ ಸಂಬಳ ಹೆಚ್ಚಳಕ್ಕಾಗಿ ಕೇಳುತ್ತಿದ್ದಾರೆ. ನಾನು ವೇತನದ ಡೇಟಾವನ್ನು ಸಿದ್ಧಪಡಿಸಬೇಕು." → ಹೆಚ್ಚಿನ ಒಳಗಾಗುವಿಕೆ
• B) "ಇದು ಹಣ, ಬಡ್ತಿ ಅಥವಾ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಬಗ್ಗೆ ಇರಬಹುದು—ಅವರ ಮನಸ್ಸಿನಲ್ಲಿ ಏನಿದೆ ಎಂದು ನಾನು ಕೇಳುತ್ತೇನೆ." → ಮಧ್ಯಮ ಒಳಗಾಗುವಿಕೆ
• C) "ಯಾವ ರೀತಿಯ ಕೆಲಸವು ಅವರಿಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣವಾಗಿರುತ್ತದೆ ಎಂದು ನಾನು ಆಶ್ಚರ್ಯಪಡುತ್ತೇನೆ. ಮೊದಲು ನಾನು ಅವರ ಆಕಾಂಕ್ಷೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಕೇಳುತ್ತೇನೆ." → ಕಡಿಮೆ ಒಳಗಾಗುವಿಕೆ

9. ಇತರರಲ್ಲಿ ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಗುರುತಿಸುವುದು

9.1. ವರ್ತನೆಯ ಸೂಚಕಗಳು

ಮಾತಿನಲ್ಲಿ ಗೋಚರಿಸುವ ಲಕ್ಷಣಗಳು:

• ಇತರರ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ಚರ್ಚಿಸುವಾಗ ಆಗಾಗ್ಗೆ "ಅವರಿಗೆ ಬೇಕಾಗಿರುವುದು..." ಎಂದು ಬಳಸುವುದು
• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಹಣೇತರ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ವ್ಯಕ್ತಪಡಿಸಿದಾಗ ಆಶ್ಚರ್ಯ ಅಥವಾ ಸಂದೇಹ
• ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆ ಮುಖ್ಯವೆಂದು ತೋರಿಸುವ ಎಂಗೇಜ್‌ಮೆಂಟ್ ಸಮೀಕ್ಷೆಯ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ವಜಾಗೊಳಿಸುವುದು

ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಮಾದರಿಗಳು:

• ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಸಮಸ್ಯೆಗಳಿಗೆ ಪರಿಹಾರವಾಗಿ ಬೋನಸ್‌ಗಳಿಗೆ ಡೀಫಾಲ್ಟ್ ಆಗುವುದು
• ಕೆಲಸದ ವಿನ್ಯಾಸ, ಸ್ವಾಯತ್ತತೆ ಮತ್ತು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣ ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ಕಡಿಮೆ ಹೂಡಿಕೆ
• ನಂಬಿಕೆ ಆಧಾರಿತ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಿಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಕಣ್ಗಾವಲು ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವುದು

ಸಂಭಾಷಣೆಗಳಲ್ಲಿ ಮರುಕಳಿಸುವ ವಿಷಯಗಳು:

• ಇತರರ ಹೇಳಲಾದ ಮೌಲ್ಯಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಸಿನಿಸಿಸಂ
• ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸಲು "ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರಿಗೆ" ಬಾಹ್ಯ ಒತ್ತಡದ ಅಗತ್ಯವಿದೆ ಎಂಬ ನಂಬಿಕೆ
• ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳು ಪರಿಹಾರಕ್ಕಿಂತ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯೊಂದಿಗೆ ಪ್ರತಿಭೆಯನ್ನು ಆಕರ್ಷಿಸಿದಾಗ ಆಶ್ಚರ್ಯ

ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸುವ ಕ್ರಿಯೆಗಳು:

• ಆಂತರಿಕ ಪರಿಣಾಮಗಳನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸದೆ ಸ್ಟಾಕ್ ರ್ಯಾಂಕಿಂಗ್ ಅಥವಾ ಪೇ-ಫಾರ್-ಪರ್ಫಾರ್ಮೆನ್ಸ್ ಅನ್ನು ಜಾರಿಗೊಳಿಸುವುದು
• ಅರ್ಥಪೂರ್ಣ ಕೆಲಸದ ಬದಲಿಗೆ "ಕ್ಯಾರೆಟ್ಸ್ ಅಂಡ್ ಸ್ಟಿಕ್ಸ್" (ಬಹುಮಾನ ಮತ್ತು ಶಿಕ್ಷೆ) ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವುದು
• ಆಸಕ್ತಿದಾಯಕ ಕೆಲಸವನ್ನು ಸಂಗ್ರಹಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಕೇವಲ ಪುನರಾವರ್ತಿತ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ನಿಯೋಜಿಸುವುದು

9.2. ಸಂವಾದಾತ್ಮಕ ರೆಡ್ ಫ್ಲಾಗ್‌ಗಳು

ಈ ಪಕ್ಷಪಾತದ ಅಡಿಯಲ್ಲಿ ಜನರು ಹೇಳುವ ನುಡಿಗಟ್ಟುಗಳು:

• "ದಿನದ ಕೊನೆಯಲ್ಲಿ, ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರೂ ತಮಗಾಗಿ ಮಾತ್ರ ನೋಡಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಿದ್ದಾರೆ."
• "ಸರಿಯಾದ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹವಿಲ್ಲದೆ ಜನರು ಕಷ್ಟಪಟ್ಟು ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ನೀವು ನಿರೀಕ್ಷಿಸಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ."
• "ಹಣ ಮಾತನಾಡುತ್ತದೆ. ಉಳಿದೆಲ್ಲವೂ ಕೇವಲ ಮಾತು."
• "ಅವರು ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಹೇಳುತ್ತಾರೆ, ಆದರೆ ಬೋನಸ್ ಕಣ್ಮರೆಯಾದಾಗ ಅವರು ಏನು ಮಾಡುತ್ತಾರೆಂದು ನೋಡಿ."
• "ಉದ್ದೇಶ ಮತ್ತು ಅರ್ಥದ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಲು ನಾನು ಇಷ್ಟಪಡುತ್ತೇನೆ, ಆದರೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವುದು ಅದಲ್ಲ."

ಅವರು ಮಾಡುವ ವಾದಗಳ ಪ್ರಕಾರಗಳು:

• ಸಹಜವಾಗಿ ಸ್ವಾರ್ಥಿಯಾಗಿರುವ "ಮಾನವ ಸ್ವಭಾವ" ವನ್ನು ಆಕರ್ಷಿಸುವುದು
• ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆ ಸಂಶೋಧನೆಯನ್ನು "ಆದರ್ಶವಾದಿ" ಎಂದು ವಜಾಗೊಳಿಸುವುದು
• ತರ್ಕಬದ್ಧ ಸ್ವ-ಹಿತಾಸಕ್ತಿಯ ಆರ್ಥಿಕ ಮಾದರಿಗಳ ಮೇಲೆ ಅವಲಂಬನೆ

ಅವರು ಕೇಳುವುದನ್ನು ತಪ್ಪಿಸುವ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳು:

• "ಯಾವುದು ಈ ಕೆಲಸವನ್ನು ನಿಮಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣವಾಗಿಸುತ್ತದೆ?"
• "ಪರಿಹಾರವನ್ನು ಮೀರಿ, ಇಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದರ ಬಗ್ಗೆ ನೀವು ಹೆಚ್ಚು ಗೌರವಿಸುವುದು ಯಾವುದನ್ನು?"
• "ಯಾವ ರೀತಿಯ ಕೆಲಸವು ನೀವು ಸಮಯದ ಟ್ರ್ಯಾಕ್ ಅನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುವಂತೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ?"

9.3. ಸನ್ನಿವೇಶದ ಪ್ರಚೋದಕಗಳು

ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಸಕ್ರಿಯಗೊಳಿಸುವ ಸಂದರ್ಭಗಳು:

• ವಿಭಿನ್ನ ಹಿನ್ನೆಲೆಗಳು ಅಥವಾ ಶ್ರೇಣೀಕೃತ ಮಟ್ಟಗಳ ಜನರನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವುದು
• ಬಜೆಟ್ ನಿರ್ಬಂಧಗಳು ವೇತನ ಮತ್ತು ಇತರ ಹೂಡಿಕೆಗಳ ನಡುವಿನ ವಹಿವಾಟುಗಳನ್ನು ಒತ್ತಾಯಿಸುತ್ತವೆ
• "ಫಲಿತಾಂಶಗಳು" ತುರ್ತಾಗಿ ಅಗತ್ಯವಿರುವಾಗ ಹೆಚ್ಚಿನ ಒತ್ತಡದ ಅವಧಿಗಳು
• ಕಳಪೆ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ನಿಭಾಯಿಸುವುದು (ಸಂದರ್ಭಗಳಿಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಪ್ರೇರಣೆಗೆ ಆರೋಪ)

ದುರ್ಬಲತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವ ಭಾವನಾತ್ಮಕ ಸ್ಥಿತಿಗಳು:

• ಒತ್ತಡ ಮತ್ತು ಸಮಯದ ಒತ್ತಡ (ಸರಳ ಮಾದರಿಗಳಿಗೆ ಡೀಫಾಲ್ಟ್)
• ತಂಡದ ಸದಸ್ಯರ ಬಗ್ಗೆ ಹತಾಶೆ (ಅವರ "ವೈಫಲ್ಯವನ್ನು" ವಿವರಿಸುವ ಅಗತ್ಯತೆ)
• ಸ್ವಂತ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಆತಂಕ (ಪ್ರೊಜೆಕ್ಷನ್)

ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ವರ್ಧಿಸುವ ಸಾಮಾಜಿಕ ಸಂದರ್ಭಗಳು:

• ದೊಡ್ಡ ಶಕ್ತಿ ಅಂತರವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಶ್ರೇಣೀಕೃತ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು
• ಬಲವಾದ "ಆರ್ಥಿಕ ಮನುಷ್ಯ" ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಕೈಗಾರಿಕೆಗಳು (ಹಣಕಾಸು, ಮಾರಾಟ)
• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಪರಸ್ಪರ ಬದಲಾಯಿಸಬಹುದಾದ ಸಂದರ್ಭಗಳು

10. ಕಾಗ್ನಿಟಿವ್ ಡಿಬಯಾಸಿಂಗ್ (ಅರಿವಿನ ಪಕ್ಷಪಾತ ನಿವಾರಣೆ) ತಂತ್ರಗಳು

10.1. ತಕ್ಷಣದ ತಂತ್ರಗಳು

"ಅದು ನೀವೇ ಎಂದು ಕಲ್ಪಿಸಿಕೊಳ್ಳಿ" ಪರೀಕ್ಷೆ: ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕವನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವ ಮೊದಲು ಅಥವಾ ಯಾರೊಬ್ಬರ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಆರೋಪ ಮಾಡುವ ಮೊದಲು, ಹೀಗೆ ಕೇಳಿ: "ಇದು ನನ್ನನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತದೆಯೇ? ಇದು ನನಗೆ ಅವಮಾನಕರವೆಂದು ತೋರುತ್ತದೆಯೇ?" ಉತ್ತರ ಇಲ್ಲ ಎಂದಾದರೆ, ಮರುಪರಿಶೀಲಿಸಿ.

ಪ್ರೇರಣೆ ಅಟ್ರಿಬ್ಯೂಶನ್ ವಿರಾಮ: "ಅವರು ಕೇವಲ ಹಣಕ್ಕಾಗಿ ಮಾತ್ರ ಇದ್ದಾರೆ" ಎಂದು ನೀವು ಯೋಚಿಸುತ್ತಿರುವುದನ್ನು ನೀವು ಹಿಡಿದಾಗ, ವಿರಾಮಗೊಳಿಸಿ ಮತ್ತು ಮೂರು ಸಂಭವನೀಯ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ರಚಿಸಿ. ಪರಿಗಣಿಸಲು ನಿಮ್ಮನ್ನು ಒತ್ತಾಯಿಸಿ: ಪಾಂಡಿತ್ಯ, ಉದ್ದೇಶ, ಸಾಮಾಜಿಕ ಸಂಪರ್ಕ, ಸ್ವಾಯತ್ತತೆ.

ಸಂಕೀರ್ಣತೆಯ ಅಂಗೀಕಾರ: ನಿಮಗೆ ನೀವೇ ನೆನಪಿಸಿಕೊಳ್ಳಿ: "ಅವರ ಪ್ರೇರಕ ರಚನೆಯು ನನ್ನಂತೆಯೇ ಸಂಕೀರ್ಣವಾಗಿದೆ." ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರೂ ಆಂತರಿಕ ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯ ಅಂಶಗಳ ಮಿಶ್ರಣದಿಂದ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಡುತ್ತಾರೆ.

ಕೇಳಿ, ಊಹಿಸಬೇಡಿ: ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವ ಮೊದಲು ಅಥವಾ ತೀರ್ಪುಗಳನ್ನು ನೀಡುವ ಮೊದಲು, ಜನರನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ವಿಷಯವೇನು ಎಂದು ಕೇಳಿ. ನಾವು ಊಹಿಸಿದಾಗ ನಾವು ನಿರಂತರವಾಗಿ ತಪ್ಪಾಗಿದ್ದೇವೆ ಎಂದು ಸಂಶೋಧನೆ ತೋರಿಸುತ್ತದೆ.

ದಿ ಹೀತ್ ಟೆಸ್ಟ್: ಹೀತ್‌ನ ಆವಿಷ್ಕಾರವನ್ನು ನೆನಪಿಡಿ—ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ವೇತನವನ್ನು #1 ಎಂದು ಶ್ರೇಣೀಕರಿಸಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ಊಹಿಸಿದರು; ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ವಾಸ್ತವವಾಗಿ ಅದನ್ನು #5 ಎಂದು ಶ್ರೇಣೀಕರಿಸಿದರು. ಇದನ್ನು ಮಾನಸಿಕ ತಿದ್ದುಪಡಿಯಾಗಿ ಬಳಸಿ.

10.2. ದೀರ್ಘಾವಧಿಯ ತಂತ್ರಗಳು

ನಿಯಮಿತ ಪ್ರೇರಣೆ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳು: ಚೆಕ್-ಇನ್‌ಗಳನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಿ ಅಲ್ಲಿ ನಿಮ್ಮ ನೇರ ವರದಿಗಾರರನ್ನು ಅವರಿಗೆ ಯಾವುದರಿಂದ ಶಕ್ತಿ ಸಿಗುತ್ತಿದೆ, ಯಾವುದು ಕುಗ್ಗಿಸುತ್ತಿದೆ, ಮತ್ತು ಅವರು ಏನನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಬಯಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಕೇಳಿ. ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಸಂಗ್ರಹಿಸಬೇಕಾದ ಮಾಹಿತಿಯಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸಿ, ಊಹಿಸಬಾರದು.

ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆ ಸಾಕ್ಷರತೆ: ಸ್ವಯಂ-ನಿರ್ಣಯ ಸಿದ್ಧಾಂತವನ್ನು ಅಧ್ಯಯನ ಮಾಡಿ. ಮೂರು ಪ್ರಮುಖ ಆಂತರಿಕ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಿ: ಸ್ವಾಯತ್ತತೆ, ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಮತ್ತು ಸಂಬಂಧ. ಇವುಗಳಿಗಾಗಿ ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿ.

ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸ ಹೂಡಿಕೆ: ಬೋನಸ್ ಯೋಜನೆ ವಿನ್ಯಾಸದಿಂದ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸಕ್ಕೆ ಬದಲಾಯಿಸಿ. ಕೇಳಿ: ಈ ಕೆಲಸವನ್ನು ನಾವು ಅಂತರ್ಗತವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣ, ಸ್ವಾಯತ್ತ ಮತ್ತು ಕೌಶಲ್ಯ-ವರ್ಧಕವನ್ನಾಗಿ ಮಾಡುವುದು ಹೇಗೆ?

ಪಕ್ಷಪಾತ ಜಾಗೃತಿ ತರಬೇತಿ: ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ದೋಷವನ್ನು ನಾಯಕತ್ವದ ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ಭಾಗವನ್ನಾಗಿ ಮಾಡಿ. ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಹೆಸರಿಸಿ; ಸಂಶೋಧನೆಯನ್ನು ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳಿ; ಹೊಣೆಗಾರಿಕೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಿ.

ನಿಮ್ಮ ಭವಿಷ್ಯವಾಣಿಗಳನ್ನು ಟ್ರ್ಯಾಕ್ ಮಾಡಿ: ಜನರನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ಬಗ್ಗೆ ನೀವು ಊಹಿಸಿದಾಗ, ಅವುಗಳನ್ನು ಬರೆಯಿರಿ. ನಂತರ ವಾಸ್ತವವನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸಿ. ನಿಮ್ಮ ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸುವ ಟ್ರ್ಯಾಕ್ ರೆಕಾರ್ಡ್ ಅನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಿ.

10.3. ಪರಿಸರ ವಿನ್ಯಾಸ

ಶ್ರೇಣಿಗಳನ್ನು (ಹೈರಾರ್ಕೀಸ್) ಚಪ್ಪಟೆಗೊಳಿಸಿ: ಪವರ್ ಡಿಸ್ಟೆನ್ಸ್ (ಶಕ್ತಿಯ ಅಂತರ) ದಿಂದ ಪಕ್ಷಪಾತವು ವರ್ಧಿಸುತ್ತದೆ. ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳು ಕಾರ್ಮಿಕರಿಂದ ಹೆಚ್ಚು ಬೇರ್ಪಟ್ಟಷ್ಟೂ, ಕಾರ್ಮಿಕರನ್ನು "ಇತರರು" ಎಂದು ನೋಡುವುದು ಸುಲಭವಾಗುತ್ತದೆ. ದೂರವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಿ.

ಕ್ರಾಸ್-ಲೆವೆಲ್ ಸಂವಹನವನ್ನು ರಚಿಸಿ: ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು (ಎಕ್ಸಿಕ್ಯೂಟಿವ್ಸ್) ನಿಯತಕಾಲಿಕವಾಗಿ ಮುಂಚೂಣಿಯ ಕೆಲಸವನ್ನು ಮಾಡಲು ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ನೀವು ಅದೇ ಕೆಲಸವನ್ನು ಅನುಭವಿಸಿದಾಗ, ನೀವು ಅದೇ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸುತ್ತೀರಿ.

ಎಂಗೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಡೇಟಾವನ್ನು ಪ್ರದರ್ಶಿಸಿ: ಪ್ರೇರಣೆ ಡೇಟಾವನ್ನು ಗೋಚರಿಸುವಂತೆ ಮಾಡಿ. ಸಮೀಕ್ಷೆಗಳು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಅರ್ಥ ಮತ್ತು ಬೆಳವಣಿಗೆಯನ್ನು ಗೌರವಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಸತತವಾಗಿ ತೋರಿಸಿದಾಗ, ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಕಾಪಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಕಷ್ಟವಾಗುತ್ತದೆ.

ಹೈಬ್ರಿಡ್ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿ: ಸ್ವಾಯತ್ತತೆ, ಪಾಂಡಿತ್ಯ ಮತ್ತು ಉದ್ದೇಶ (ಆಂತರಿಕ) ದಲ್ಲಿ ಸಮಾನವಾಗಿ ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡುವಾಗ ಪರಿಹಾರವು ಗೌರವವನ್ನು (ಬಾಹ್ಯ) ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ ಎಂದು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಿ.

ಶುದ್ಧತೆಯ ಸಂಕೇತಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಹಾಕಿ: ಪರಿಹಾರದ ಬಗ್ಗೆ ಕೇಳುವ ಅಭ್ಯರ್ಥಿಗಳಿಗೆ ದಂಡ ವಿಧಿಸುವುದನ್ನು ನಿಲ್ಲಿಸಿ. ಬಾಹ್ಯ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಕಾನೂನುಬದ್ಧವಾಗಿ ಚರ್ಚಿಸುವುದನ್ನು ಸಾಮಾನ್ಯಗೊಳಿಸಿ—ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರಿಗೂ ಅವುಗಳಿವೆ.

10.4. ಬಾಹ್ಯ ಇನ್ಪುಟ್ ಅನ್ನು ಯಾವಾಗ ಪಡೆಯಬೇಕು

ಹೊರಗಿನ ದೃಷ್ಟಿಕೋನ ಅಗತ್ಯವಿರುವ ನಿರ್ಧಾರಗಳ ಪ್ರಕಾರಗಳು:

• ಪರಿಹಾರ ಮತ್ತು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವುದು
• ತಂಡದ ಪ್ರೇರಣೆ ಅಥವಾ ಎಂಗೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಪತ್ತೆಹಚ್ಚುವುದು
• ನೇಮಕಾತಿ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು (ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಅಭ್ಯರ್ಥಿಯ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ನಿರ್ಣಯಿಸುವುದು)
• ಬದಲಾವಣೆ ಉಪಕ್ರಮ (ಚೇಂಜ್ ಇನಿಶಿಯೇಟಿವ್) ಏಕೆ ವಿಫಲವಾಯಿತು ಎಂಬುದನ್ನು ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡುವುದು

ಸಹಾಯಕ್ಕಾಗಿ ಯಾರನ್ನು ಕೇಳಬೇಕು:

• ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಮನೋವಿಜ್ಞಾನ ತರಬೇತಿ ಹೊಂದಿರುವ ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ (HR) ವೃತ್ತಿಪರರು
• ಪ್ರಸ್ತುತ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಪಾಲು ಹೊಂದಿರದ ಬಾಹ್ಯ ಸಲಹೆಗಾರರು
• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು (ಅನಾಮಧೇಯ ಸಮೀಕ್ಷೆಗಳು ಅಥವಾ ಸ್ಕಿಪ್-ಲೆವೆಲ್ ಸಭೆಗಳ ಮೂಲಕ)
• ಹೆಚ್ಚಿನ-ಎಂಗೇಜ್ಮೆಂಟ್ ತಂಡಗಳನ್ನು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ನಿರ್ಮಿಸಿದ ಗೆಳೆಯರು

ವಿನಂತಿಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ಫ್ರೇಮ್ ಮಾಡುವುದು:

• "ಇಲ್ಲಿ ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು ಯಾವುದು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತಿದೆ ಎಂಬುದರ ಕುರಿತು ನನ್ನ ಊಹೆಗಳನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸಲು ನಾನು ಬಯಸುತ್ತೇನೆ."
• "ನಾನು ಬಾಹ್ಯ ವಿವರಣೆಗಳಿಗೆ ಡೀಫಾಲ್ಟ್ ಆಗಿರಬಹುದು. ನಾನು ಏನನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಿದ್ದೇನೆ?"
• "ನೀವು ಅವರ ಸ್ಥಾನದಲ್ಲಿದ್ದರೆ, ನಿಮ್ಮನ್ನು ಯಾವುದು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತಿತ್ತು?"

11. ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ವ್ಯಾಯಾಮಗಳು

ವ್ಯಾಯಾಮ 1: ಪ್ರೇರಣೆ ಆಡಿಟ್

• ಉದ್ದೇಶ: ನಿಮ್ಮ ಊಹೆಗಳು ಮತ್ತು ವಾಸ್ತವದ ನಡುವಿನ ಅಂತರವನ್ನು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸಿ
• ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಸಮಯ: 60 ನಿಮಿಷಗಳು
• ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಸಾಮಗ್ರಿಗಳು: ಕಾಗದ, ಪೆನ್, ಭಾಗವಹಿಸಲು ಸಿದ್ಧರಿರುವ 3-5 ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರವೇಶ
• ಕಷ್ಟದ ಮಟ್ಟ: ಹರಿಕಾರ (ಬಿಗಿನರ್)
• ಸೂಚನೆಗಳು:
  1. ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬ ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಯನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ವಿಷಯಗಳ ಕುರಿತು ನಿಮ್ಮ ಊಹೆಗಳನ್ನು ಬರೆಯಿರಿ (ಶ್ರೇಣಿ: ವೇತನ, ಭದ್ರತೆ, ಬೆಳವಣಿಗೆ, ಅರ್ಥ, ಸ್ವಾಯತ್ತತೆ, ಸಂಬಂಧಗಳು)
  2. ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬ ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಯನ್ನು ಅವರ ನಿಜವಾದ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ಶ್ರೇಣೀಕರಿಸಲು ಕೇಳಿ
  3. ನಿಮ್ಮ ಭವಿಷ್ಯವಾಣಿಗಳನ್ನು ಅವರ ನೈಜ ಉತ್ತರಗಳಿಗೆ ಹೋಲಿಕೆ ಮಾಡಿ
  4. ನಿಮ್ಮ "ನಿಖರತೆಯ ಸ್ಕೋರ್" ಅನ್ನು ಲೆಕ್ಕಹಾಕಿ—ನೀವು ಎಷ್ಟು ಸರಿಯಾಗಿದ್ದೀರಿ?
  5. ನೀವು ಎಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ತಪ್ಪಾಗಿದ್ದೀರಿ ಮತ್ತು ಏಕೆ ಎಂದು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸಿ
• ಪ್ರತಿಬಿಂಬದ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳು:
  • ನನ್ನ ಊಹೆಗಳು ಎಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ತಪ್ಪಾಗಿವೆ?
  • ನನ್ನ ದೋಷಗಳಲ್ಲಿ ನಾನು ಯಾವ ಮಾದರಿಯನ್ನು ನೋಡುತ್ತೇನೆ?
  • ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕ/ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಯಾಗಿ ನನ್ನ ನಡವಳಿಕೆಯ ಮೇಲೆ ಈ ದೋಷಗಳು ಹೇಗೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರಬಹುದು?
• ಆವರ್ತನ: ವಿಭಿನ್ನ ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳೊಂದಿಗೆ ತ್ರೈಮಾಸಿಕವಾಗಿ ನಡೆಸಿ

ವ್ಯಾಯಾಮ 2: ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕ ಮರುವಿನ್ಯಾಸ

• ಉದ್ದೇಶ: ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಗಾಗಿ ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವುದನ್ನು ಅಭ್ಯಾಸ ಮಾಡಿ
• ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಸಮಯ: 45 ನಿಮಿಷಗಳು
• ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಸಾಮಗ್ರಿಗಳು: ಪ್ರಸ್ತುತ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕ/ಪ್ರತಿಫಲ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ದಾಖಲಾತಿ
• ಕಷ್ಟದ ಮಟ್ಟ: ಮಧ್ಯಮ
• ಸೂಚನೆಗಳು:
  1. ನಿಮ್ಮ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಪ್ರಸ್ತುತ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ದಾಖಲಿಸಿ
  2. ಎಲ್ಲಾ ಬಾಹ್ಯ ಅಂಶಗಳನ್ನು (ಬೋನಸ್‌ಗಳು, ಶಿಕ್ಷೆಗಳು, ಕಣ್ಗಾವಲು) ಗುರುತಿಸಿ
  3. ಪ್ರತಿ ಬಾಹ್ಯ ಅಂಶಕ್ಕಾಗಿ, ಆಂತರಿಕ ಪರ್ಯಾಯವನ್ನು (ಸ್ವಾಯತ್ತತೆ, ಪಾಂಡಿತ್ಯ, ಉದ್ದೇಶ) ಬುದ್ದಿಮತ್ತೆ (ಬ್ರೈನ್ ಸ್ಟಾರ್ಮ್) ಮಾಡಿ
  4. ಆಂತರಿಕ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಸೇರಿಸುವಾಗ ನ್ಯಾಯಯುತ ಪರಿಹಾರವನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವ ಹೈಬ್ರಿಡ್ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿ
  5. ನಿಮ್ಮ ಮರುವಿನ್ಯಾಸವನ್ನು ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗೆ ಪ್ರಸ್ತುತಪಡಿಸಿ ಮತ್ತು ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಪಡೆಯಿರಿ
• ಪ್ರತಿಬಿಂಬದ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳು:
  • ಮೂಲ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಯಾವ ಊಹೆಗಳ ಮೇಲೆ ನಿರ್ಮಿಸಲಾಗಿದೆ?
  • ಮೂಲ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಹೇಗೆ ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸುತ್ತಿರಬಹುದು?
  • ಆಂತರಿಕ ಪರ್ಯಾಯಗಳನ್ನು ಜಾರಿಗೆ ತರಲು ಯಾವ ಅಡೆತಡೆಗಳು ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿವೆ?
• ಆವರ್ತನ: ಯಾವುದೇ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವಾಗ ಅಥವಾ ಪರಿಶೀಲಿಸುವಾಗ ನಡೆಸಿ

ವ್ಯಾಯಾಮ 3: ಐತಿಹಾಸಿಕ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆ

• ಉದ್ದೇಶ: ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ವೈಫಲ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ಪಕ್ಷಪಾತಕ್ಕಾಗಿ ಮಾದರಿ ಗುರುತಿಸುವಿಕೆಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿ
• ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಸಮಯ: 90 ನಿಮಿಷಗಳು
• ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಸಾಮಗ್ರಿಗಳು: ಕೇಸ್ ಸ್ಟಡಿ ಮೆಟೀರಿಯಲ್ಸ್ (ಲಾರ್ಡ್ಸ್‌ಟೌನ್, ಮೈಕ್ರೋಸಾಫ್ಟ್, ಎನ್ರಾನ್, ವೆಲ್ಸ್ ಫಾರ್ಗೋ)
• ಕಷ್ಟದ ಮಟ್ಟ: ಸುಧಾರಿತ (ಅಡ್ವಾನ್ಸ್‌ಡ್)
• ಸೂಚನೆಗಳು:
  1. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ವೈಫಲ್ಯದ ಒಂದು ಕೇಸ್ ಸ್ಟಡಿಯನ್ನು ಆಯ್ಕೆಮಾಡಿ
  2. ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ದೋಷವನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸುವ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ
  3. ಕಾರಣದ ಸರಪಳಿಯನ್ನು ಮ್ಯಾಪ್ ಮಾಡಿ: ಪಕ್ಷಪಾತ → ನಿರ್ಧಾರ → ನಡವಳಿಕೆ → ಫಲಿತಾಂಶ
  4. ನಾಯಕರು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬಹುದಾದ ಪರ್ಯಾಯ ವಿಧಾನವನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿ
  5. ನಿಮ್ಮ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಪ್ರಸ್ತುತ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗೆ ಪಾಠಗಳನ್ನು ಅನ್ವಯಿಸಿ
• ಪ್ರತಿಬಿಂಬದ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳು:
  • ಆ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ನಾಯಕತ್ವಕ್ಕೆ ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು "ಅಗೋಚರ" ಮಾಡಿದ್ದು ಯಾವುದು?
  • ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಆಂತರಿಕವಾಗಿ ಪ್ರೇರಿತರಾಗಿದ್ದಾರೆ ಎಂಬುದರ ಯಾವ ಸಂಕೇತಗಳನ್ನು ಅವರು ಕಳೆದುಕೊಂಡರು?
  • ನನ್ನ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಅಂತಹುದೇ ಬ್ಲೈಂಡ್ ಸ್ಪಾಟ್‌ಗಳು (ಕುರುಡು ಕಲೆಗಳು) ಎಲ್ಲಿ ಇರಬಹುದು?
• ಆವರ್ತನ: ಮಾಸಿಕ ಕೇಸ್ ಸ್ಟಡಿ ವಿಮರ್ಶೆ

ದೈನಂದಿನ ಅಭ್ಯಾಸ

ಇವಿನಿಂಗ್ ಅಟ್ರಿಬ್ಯೂಷನ್ ರಿವ್ಯೂ (ಸಂಜೆಯ ಆರೋಪ ವಿಮರ್ಶೆ)

ಪ್ರತಿದಿನ ಸಂಜೆ, ನಿಮ್ಮ ಸಂವಹನಗಳನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸಲು 5 ನಿಮಿಷಗಳನ್ನು ಕಳೆಯಿರಿ:

• ಇಂದು ಇತರರ ಪ್ರೇರಣೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ನಾನು ಯಾವಾಗ ಊಹೆಗಳನ್ನು ಮಾಡಿದ್ದೇನೆ?

• ಆ ಊಹೆಗಳು ಬಾಹ್ಯ ಅಥವಾ ಆಂತರಿಕ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಆಧರಿಸಿವೆಯೇ?

• ನನ್ನ ಊಹೆಗಳನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸಲು ನನಗೆ ಯಾವ ಸಾಕ್ಷ್ಯಗಳು ಬೇಕು?

• ಸೂಚಿಸಲಾದ ಅವಧಿ: 5 ನಿಮಿಷಗಳು

• ದಿನದ ಉತ್ತಮ ಸಮಯ: ಸಂಜೆ, ವಿಂಡ್-ಡೌನ್ ಸಮಯದಲ್ಲಿ

• ಪ್ರಗತಿಯನ್ನು ಟ್ರ್ಯಾಕ್ ಮಾಡುವುದು ಹೇಗೆ: ಊಹಿಸಿದ-ಬಾಹ್ಯ ವಿರುದ್ಧ ಊಹಿಸಿದ-ಆಂತರಿಕ ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳ ಸರಳ ತಾಳೆಯನ್ನು ಇರಿಸಿ

ಸಾಪ್ತಾಹಿಕ ಸವಾಲು

ಕ್ಯೂರಿಯಾಸಿಟಿ (ಕುತೂಹಲ) ವಾರ

ಒಂದು ವಾರದವರೆಗೆ, ಪ್ರೇರಣೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಪ್ರತಿ ಊಹೆಯನ್ನು ಪ್ರಶ್ನೆಯೊಂದಿಗೆ ಬದಲಾಯಿಸಿ:

• "ಅವರಿಗೆ ರೈಸ್ ಬೇಕು" ಬದಲಿಗೆ, "ನಿಮ್ಮ ಕೆಲಸವನ್ನು ಯಾವುದು ಹೆಚ್ಚು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣವಾಗಿಸುತ್ತದೆ?" ಎಂದು ಕೇಳಿ.

• "ಅವರು ಹೆಚ್ಚು ಹಣಕ್ಕಾಗಿ ಬಿಟ್ಟುಹೋಗುತ್ತಿದ್ದಾರೆ" ಬದಲಿಗೆ, "ಯಾವುದು ನಿಮ್ಮನ್ನು ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಬಯಸುವಂತೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ?" ಎಂದು ಕೇಳಿ.

• "ಅವರಿಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹ ಬೇಕು" ಬದಲಿಗೆ, "ಯಾವುದು ಅಡ್ಡಿಯಾಗುತ್ತಿದೆ?" ಎಂದು ಕೇಳಿ.

• 4 ವಾರಗಳ ನಂತರ ನಿರೀಕ್ಷಿತ ಫಲಿತಾಂಶಗಳು: ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರೇರಣೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಗಮನಾರ್ಹವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚು ನಿಖರವಾದ ಮಾನಸಿಕ ಮಾದರಿಗಳು; ಸುಧಾರಿತ ನಂಬಿಕೆ ಮತ್ತು ಸಂಬಂಧದ ಗುಣಮಟ್ಟ

• ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸಲು ಜರ್ನಲಿಂಗ್ ಪ್ರಾಂಪ್ಟ್‌ಗಳು:

  • ಊಹಿಸುವ ಬದಲು ನಾನು ಕೇಳಿದಾಗ ನನಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಆಶ್ಚರ್ಯವಾಗಿದ್ದು ಏನು?
  • ಜನರು ತಮ್ಮ ಪ್ರೇರಣೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಕೇಳಿದಾಗ ಹೇಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಿದರು?
  • ನಾನು ಕಲಿತದ್ದರ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ನಾನು ಯಾವ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಮಾಡಬಹುದು?

12. ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಪ್ರೇಕ್ಷಕರಿಗಾಗಿ

ನಾಯಕರು ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗಾಗಿ

ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ದೋಷವು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯ ಮೂಕ ಕೊಲೆಗಾರ. ನೀವು "ಆರ್ಥಿಕ ಮನುಷ್ಯನಿಗಾಗಿ" ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿದಾಗ, ನೀವು ಅವನನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತೀರಿ-ಮೆಟ್ರಿಕ್‌ಗಳನ್ನು ಗೇಮ್ ಮಾಡುವ, ಅಪಾಯಗಳನ್ನು ತಪ್ಪಿಸುವ ಮತ್ತು ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳು ಒಂದು ಪೆನ್ನಿ ಹೆಚ್ಚು ನೀಡಿದಾಗ ಬಿಟ್ಟುಹೋಗುವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು.

ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ತಂತ್ರಗಳು:

• ವಿಚಾರಣೆಯೊಂದಿಗೆ ಮುನ್ನಡೆಯಿರಿ: "ನಿಮ್ಮನ್ನು ಯಾವುದು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತದೆ?" ಎಂಬುದನ್ನು ಒನ್-ಆನ್-ಒನ್‌ಗಳಲ್ಲಿ ಪ್ರಮಾಣಿತ ಪ್ರಶ್ನೆಯನ್ನಾಗಿ ಮಾಡಿ
• ನಿಮ್ಮ ಸಿಸ್ಟಮ್‌ಗಳನ್ನು ಆಡಿಟ್ ಮಾಡಿ: ಈ ಪಕ್ಷಪಾತದ ಮಸೂರದ ಮೂಲಕ ಎಲ್ಲಾ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸಿ
• ಆಂತರಿಕ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಮಾದರಿಯಾಗಿಸಿ: ನಿಮ್ಮ ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಅರ್ಥವನ್ನು ನೀಡುವ ಬಗ್ಗೆ ಬಹಿರಂಗವಾಗಿ ಮಾತನಾಡಿ; "ವೃತ್ತಿಪರ" ಅಂತರದ ಹಿಂದೆ ಅಡಗಿಕೊಳ್ಳಬೇಡಿ
• ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸದಲ್ಲಿ ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡಿ: ಬೋನಸ್ ಯೋಜನೆಗಳಿಗಾಗಿ ಖರ್ಚು ಮಾಡಿದ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಡಾಲರ್‌ಗೂ, ಕೆಲಸವನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಸ್ವಾಯತ್ತ, ಅರ್ಥಪೂರ್ಣ ಮತ್ತು ಕೌಶಲ್ಯ-ವರ್ಧಕವನ್ನಾಗಿ ಮಾಡಲು ಒಂದು ಡಾಲರ್ ಖರ್ಚು ಮಾಡಿ

ತಂಡ-ಆಧಾರಿತ ಮಧ್ಯಸ್ಥಿಕೆಗಳು:

• ಸ್ವಯಂ-ನಿರ್ಣಯ ಸಿದ್ಧಾಂತದ (Self-Determination Theory) ಮೇಲೆ ತಂಡದ ಕಾರ್ಯಾಗಾರಗಳನ್ನು ನಡೆಸಿ
• ತಂಡದ ಸದಸ್ಯರಿಗಾಗಿ "ಪ್ರೇರಣೆ ಪ್ರೊಫೈಲ್‌ಗಳನ್ನು" ರಚಿಸಿ (ಅವರ ಇನ್ಪುಟ್ನೊಂದಿಗೆ)
• ಕೇವಲ ಮೆಟ್ರಿಕ್‌ಗಳ ಸುತ್ತ ಅಲ್ಲ, ಉದ್ದೇಶದ ಸುತ್ತ ತಂಡದ ಗುರಿಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿ

ಪಕ್ಷಪಾತ-ಅರಿವುಳ್ಳ ತಂಡಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ರಚಿಸುವುದು:

• ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ಹೆಸರಿಸಿ; ಅದನ್ನು ಚರ್ಚಿಸಬಹುದಾದಂತೆ ಮಾಡಿ
• ನೀವು ಅದನ್ನು ನೋಡಿದಾಗ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಆಚರಿಸಿ
• ನಿಜವಾಗಿಯೂ ಮುಖ್ಯವಾದುದನ್ನು ಚರ್ಚಿಸಲು ಮಾನಸಿಕ ಸುರಕ್ಷತೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಿ

ಪೋಷಕರು ಮತ್ತು ಶಿಕ್ಷಕರಿಗಾಗಿ

ಮಕ್ಕಳ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆ ದುರ್ಬಲವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಮ್ಯಾಜಿಕ್ ಮಾರ್ಕರ್ ಸ್ಟಡಿಯು ನಿರೀಕ್ಷಿತ ಪ್ರತಿಫಲಗಳು ಕಲಿಯುವ ಸಂತೋಷವನ್ನು ನಾಶಪಡಿಸುತ್ತವೆ ಎಂದು ಸಾಬೀತುಪಡಿಸಿತು.

ವಯಸ್ಸಿಗೆ ಸೂಕ್ತವಾದ ವಿವರಣೆಗಳು:

• ವಯಸ್ಸು 6-10: "ನಾವು ಇಷ್ಟಪಡುವ ಕೆಲಸಗಳನ್ನು ಮಾಡಲು ನಮಗೆ ಬಹುಮಾನಗಳು ಸಿಕ್ಕಾಗ, ನಾವು ಅವುಗಳನ್ನು ಬಹುಮಾನಗಳಿಗಾಗಿ ಮಾತ್ರ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ ಎಂದು ಯೋಚಿಸಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸುತ್ತೇವೆ. ನಂತರ ನಾವು ಅವುಗಳನ್ನು ಪ್ರೀತಿಸುವುದನ್ನು ನಿಲ್ಲಿಸಬಹುದು!"
• ವಯಸ್ಸು 11-15: "ಯಾರಾದರೂ ನಿಮಗೆ ಮೋಜಿನ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಹಣ ನೀಡಿದಾಗ, ಅದು ಕೆಲಸದಂತೆ ಭಾಸವಾಗಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸುವುದನ್ನು ನೀವು ಎಂದಾದರೂ ಗಮನಿಸಿದ್ದೀರಾ? ಏಕೆಂದರೆ ನಾವು ಏಕೆ ಕೆಲಸಗಳನ್ನು ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದೇವೆ ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ನಮ್ಮ ಮಿದುಳು ಗೊಂದಲಕ್ಕೊಳಗಾಗಬಹುದು."
• ವಯಸ್ಸು 16+: ಸಂಶೋಧನೆಯನ್ನು ನೇರವಾಗಿ ಚರ್ಚಿಸಿ; ಹೀತ್‌ನ ಆವಿಷ್ಕಾರಗಳನ್ನು ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳಿ

ತಡೆಗಟ್ಟುವ ತಂತ್ರಗಳು:

• ಮಕ್ಕಳು ಈಗಾಗಲೇ ಆನಂದಿಸುವ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳಿಗೆ ನಿರೀಕ್ಷಿತ ಪ್ರತಿಫಲಗಳನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಿ
• ಭರವಸೆಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳ ಬದಲಿಗೆ ಅನಿರೀಕ್ಷಿತ ಮನ್ನಣೆಯನ್ನು ಬಳಸಿ
• ಗ್ರೇಡ್‌ಗಳ ಮೇಲೆ ಅಲ್ಲ, ಪ್ರಯತ್ನ ಮತ್ತು ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ಮೇಲೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಿ
• ಆಂತರಿಕ ಪ್ರತಿಬಿಂಬವನ್ನು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸಿ: "ಅದರ ಬಗ್ಗೆ ನೀವು ಏನನ್ನು ಆನಂದಿಸಿದ್ದೀರಿ?"

ತರಗತಿಯ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳು:

• ಪ್ರೇರಣೆ ಪತ್ತೇದಾರಿ: ವಿವಿಧ ವೃತ್ತಿಗಳಲ್ಲಿ ಜನರನ್ನು ಯಾವುದು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ವಿದ್ಯಾರ್ಥಿಗಳು ಸಂಶೋಧಿಸುವಂತೆ ಮಾಡಿ
• ಪ್ರತಿಫಲ ಪ್ರಯೋಗ: ಡೆಸಿಯ ಸಂಶೋಧನೆಯ ಸರಳೀಕೃತ ಆವೃತ್ತಿಗಳನ್ನು ಪುನರಾವರ್ತಿಸಿ
• ಕೆರಿಯರ್ ವ್ಯಾಲ್ಯೂಸ್ ಸಾರ್ಟ್: ಆಂತರಿಕ ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯ ವೃತ್ತಿ ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಲು ವಿದ್ಯಾರ್ಥಿಗಳಿಗೆ ಸಹಾಯ ಮಾಡಿ

ಹೆಲ್ತ್‌ಕೇರ್ ಪ್ರೊಫೆಷನಲ್ಸ್‌ಗಾಗಿ

ವೈದ್ಯಕೀಯ ಶಿಕ್ಷಣದಲ್ಲಿ "ಫೈಲ್ಯೂರ್ ಟು ಫೈಲ್" ವಿದ್ಯಮಾನವು ನೇರವಾಗಿ ಈ ಪಕ್ಷಪಾತದಿಂದ ಉದ್ಭವಿಸುತ್ತದೆ-ಆಂತರಿಕ ಕರ್ತವ್ಯಗಳನ್ನು (ರೋಗಿಗಳ ಸುರಕ್ಷತೆ) ಕಡೆಗಣಿಸುವಾಗ ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಣಾಮಗಳ (ವೃತ್ತಿ ನಾಶ) ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸುತ್ತದೆ.

ಕ್ಲಿನಿಕಲ್ ಪರಿಣಾಮಗಳು:

• ಸೋಮಾರಿತನದಿಂದಾಗಿ ರೋಗಿಗಳು ಅನುಸರಿಸುತ್ತಿಲ್ಲ ಎಂದು ಊಹಿಸಬೇಡಿ; ಆಂತರಿಕ ಅಡೆತಡೆಗಳನ್ನು ಅನ್ವೇಷಿಸಿ
• ಆರೋಗ್ಯ ಕಾರ್ಯಕರ್ತರು ಆಳವಾಗಿ ಆಂತರಿಕವಾಗಿ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದ್ದಾರೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ; ಇದನ್ನು ಬೆಂಬಲಿಸುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿ
• ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕ ರಚನೆಗಳು (ಉತ್ಪಾದಕತೆ ಮೆಟ್ರಿಕ್ಸ್, RVUs) ಗುಣಪಡಿಸುವ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಹೇಗೆ ಹೊರಹಾಕಬಹುದು ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ಎಚ್ಚರವಿರಲಿ

ರೋಗಿಗಳ ಸಂವಹನ:

• ರೋಗಿಗಳಿಗೆ ಅವರ ಆರೋಗ್ಯದ ಬಗ್ಗೆ ಏನು ಮುಖ್ಯ ಎಂದು ಕೇಳಿ (ಆಂತರಿಕ ಮೌಲ್ಯಗಳು)
• ಋಣಾತ್ಮಕ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ತಪ್ಪಿಸುವ ಮೂಲಕ ಮಾತ್ರ ರೋಗಿಗಳು ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಊಹಿಸಬೇಡಿ
• ಜೀವನಶೈಲಿಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಅಗತ್ಯವಿದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ; ಕೇವಲ ಬಾಹ್ಯ ಒತ್ತಡ ವಿಫಲಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ

ರೋಗನಿರ್ಣಯದ ಪರಿಗಣನೆಗಳು:

• "ನಾನ್-ಕಂಪ್ಲೈಯನ್ಸ್" ಅನ್ನು ನಿರ್ಣಯಿಸುವಾಗ, ಪ್ರೇರಕ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಿ
• ಚಿಕಿತ್ಸಾ ಯೋಜನೆಗಳು ರೋಗಿಗಳ ಆಂತರಿಕ ಮೌಲ್ಯಗಳೊಂದಿಗೆ ಹೊಂದಿಕೆಯಾಗುತ್ತದೆಯೇ ಎಂದು ನಿರ್ಣಯಿಸಿ
• ರೋಗಿಗಳ ಸ್ವಾಯತ್ತತೆಯನ್ನು ಬೆಂಬಲಿಸುವ ಆರೈಕೆ ಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿ

ಹಣಕಾಸು ವೃತ್ತಿಪರರಿಗಾಗಿ

ಎನ್ರಾನ್ ಪತನ ಮತ್ತು ವೆಲ್ಸ್ ಫಾರ್ಗೋ ಹಗರಣವು ಹಣಕಾಸು ಕ್ಷೇತ್ರದಲ್ಲಿ ಈ ಪಕ್ಷಪಾತದ ಅಂತಿಮ ಹಂತವನ್ನು ಪ್ರದರ್ಶಿಸುತ್ತದೆ. "ಟರ್ಬೊ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕಗಳು" ನೀತಿಶಾಸ್ತ್ರವನ್ನು ಹೊರಹಾಕುತ್ತವೆ; ಆಕ್ರಮಣಕಾರಿ ಕೋಟಾಗಳು ವಂಚನೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತವೆ.

ಹೂಡಿಕೆ-ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಅನ್ವಯಗಳು:

• ಎಲ್ಲಾ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಭಾಗವಹಿಸುವವರು ಕೇವಲ ಸ್ವಾರ್ಥಿಗಳು ಎಂದು ಊಹಿಸಬೇಡಿ; ವರ್ತನೆಯ ಅರ್ಥಶಾಸ್ತ್ರ ಬೇರೆ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ತೋರಿಸುತ್ತದೆ
• ನಿಮ್ಮ ಸ್ವಂತ ಹೂಡಿಕೆ ನಿರ್ಧಾರಗಳು ಆಂತರಿಕ ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಬೆರೆಸುತ್ತವೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ
• ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಬಾಹ್ಯ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕಗಳು ಅತಿಯಾದ ಅಪಾಯವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ಎಚ್ಚರವಿರಲಿ

ಗ್ರಾಹಕ ಸಂವಹನ:

• ಗ್ರಾಹಕರ ಆದಾಯದ ಗುರಿಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತ್ರವಲ್ಲದೆ ಅವರ ಮೌಲ್ಯಗಳ ಬಗ್ಗೆಯೂ ಕೇಳಿ
• ಗ್ರಾಹಕರು ಆದಾಯವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತ್ರ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಊಹಿಸಬೇಡಿ; ಅನೇಕರು ಭದ್ರತೆ, ಪರಂಪರೆ ಅಥವಾ ಪ್ರಭಾವಕ್ಕೆ ಆದ್ಯತೆ ನೀಡುತ್ತಾರೆ
• ಕೇವಲ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯಿಂದಲ್ಲ, ಆಂತರಿಕ ಸಂಬಂಧದ ಗುಣಗಳ ಮೂಲಕ ನಂಬಿಕೆಯನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಲಾಗಿದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ

ಅಪಾಯ ನಿರ್ವಹಣೆ:

• ಅನಪೇಕ್ಷಿತ ನಡವಳಿಕೆಯ ಪರಿಣಾಮಗಳಿಗಾಗಿ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕ ರಚನೆಗಳನ್ನು ಆಡಿಟ್ ಮಾಡಿ
• ಅನುಸರಣೆಯನ್ನು ಖರೀದಿಸಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದು ಗುರುತಿಸಿ; ಇದಕ್ಕೆ ಆಂತರಿಕ ನೈತಿಕ ಬದ್ಧತೆಯ ಅಗತ್ಯವಿದೆ
• ಕೇವಲ ಬಹುಮಾನದ ಫಲಿತಾಂಶಗಳಲ್ಲದೆ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಸಂಕೇತಿಸುವ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿ

13. ಇತರ ಪಕ್ಷಪಾತಗಳೊಂದಿಗೆ ಪರಸ್ಪರ ಕ್ರಿಯೆಗಳು

ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ವರ್ಧಿಸುವ ಪಕ್ಷಪಾತಗಳು

ಇದನ್ನು ಎದುರಿಸುವ ಪಕ್ಷಪಾತಗಳು

ಸಾಮಾನ್ಯ ಪಕ್ಷಪಾತದ ಸರಪಳಿಗಳು

ಸಿನಿಸಿಸಂ ಕ್ಯಾಸ್ಕೇಡ್: ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ದೋಷ → ಬಾಹ್ಯ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವುದು → ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸುವುದು → ಬಾಹ್ಯ-ಅನ್ವೇಷಣೆ ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು ವೀಕ್ಷಿಸುವುದು → ಮೂಲ ಪಕ್ಷಪಾತದ ದೃಢೀಕರಣ → ಬಾಹ್ಯ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಮೇಲೆ ಡಬಲ್ ಡೌನ್

ಉದಾಹರಣೆ: ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಕೇವಲ ಹಣ-ಪ್ರೇರಿತರು ಎಂದು ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಊಹಿಸುತ್ತಾನೆ → ಶುದ್ಧ ಬೋನಸ್ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುತ್ತಾನೆ → ಇದು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಹೊರಹಾಕುತ್ತದೆ → ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಗೇಮಿಂಗ್ ಮಾಡಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸುತ್ತಾರೆ → ಮ್ಯಾನೇಜರ್ "ನೋಡಿ, ನಾನು ಹೇಳಿದ್ದು ಸರಿ" ಎಂದು ಯೋಚಿಸುತ್ತಾನೆ → ಇನ್ನಷ್ಟು ನಿಯಂತ್ರಿಸುವ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುತ್ತಾನೆ → ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಕುಸಿಯುತ್ತದೆ

ಕ್ಯಾಸ್ಕೇಡ್ ಅನ್ನು ಅಡ್ಡಿಪಡಿಸುವುದು:

1. ಆರಂಭಿಕ ಊಹೆಯನ್ನು ಪಕ್ಷಪಾತವೆಂದು ಗುರುತಿಸಿ, ಸತ್ಯವಲ್ಲ
2. ಮೊದಲಿನಿಂದಲೂ ಹೈಬ್ರಿಡ್ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿ
3. ಆಂತರಿಕ ಎಂಗೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಅನ್ನು ಅಳೆಯಿರಿ, ಕೇವಲ ಬಾಹ್ಯ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನಲ್ಲ
4. ಗೇಮಿಂಗ್ ಕಾಣಿಸಿಕೊಂಡಾಗ, ಸಿಸ್ಟಮ್ ವಿನ್ಯಾಸವನ್ನು ಪತ್ತೆಹಚ್ಚಿ—ಉದ್ಯೋಗಿ ಪಾತ್ರವನ್ನಲ್ಲ

14. ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ ದೃಷ್ಟಿಕೋನಗಳು

ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ದೋಷವು ಸಾರ್ವತ್ರಿಕ ಸ್ಥಿರಾಂಕವಲ್ಲ-ಇದು ಪಾಶ್ಚಿಮಾತ್ಯ ವ್ಯಕ್ತಿವಾದದಲ್ಲಿ (ವೆಸ್ಟರ್ನ್ ಇಂಡಿವಿಜುಯಲಿಸಂ) ಬೇರೂರಿದೆ, ಇದು ಸ್ವಾಯತ್ತತೆಯನ್ನು ಗೌರವಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯ ನಿಯಂತ್ರಣವನ್ನು ಸ್ವಯಂಗೆ ವಿರೋಧಿ ಎಂದು ನೋಡುತ್ತದೆ.

ವ್ಯಕ್ತಿವಾದ ವಿರುದ್ಧ ಸಾಮೂಹಿಕವಾದ (ಇಂಡಿವಿಜುಯಲಿಸಂ ವರ್ಸಸ್ ಕಲೆಕ್ಟಿವಿಸಂ):

• ವ್ಯಕ್ತಿಗತ ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳಲ್ಲಿ (ಯುಎಸ್, ಪಶ್ಚಿಮ ಯುರೋಪ್), "ಸ್ವಯಂ" ಅನ್ನು ಸ್ವಾತಂತ್ರ್ಯದಿಂದ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲಾಗಿದೆ. ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳನ್ನು "ನಿಯಂತ್ರಿಸುವುದು" ಎಂದು ನೋಡಲಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ.
• ಸಾಮೂಹಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳಲ್ಲಿ (ಪೂರ್ವ ಏಷ್ಯಾ, ಭಾರತ, ಆಫ್ರಿಕಾದ ಕೆಲವು ಭಾಗಗಳು), "ಸ್ವಯಂ" ಪರಸ್ಪರ ಅವಲಂಬಿತವಾಗಿದೆ. ಕುಟುಂಬ ಅಥವಾ ಸಮುದಾಯವನ್ನು ಬೆಂಬಲಿಸಲು ಹಣ ಗಳಿಸುವುದು ನೈತಿಕ ಕರ್ತವ್ಯವೇ ಹೊರತು "ಸೆಲ್-ಔಟ್" ಅಲ್ಲ. ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳನ್ನು ಆಂತರಿಕ ಉದ್ದೇಶದ ಭಾಗವಾಗಿ ಆಂತರಿಕಗೊಳಿಸಬಹುದು.

ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ಪುರಾವೆ:

ಸಂಶೋಧನೆಯ ಉದಾಹರಣೆಗಳು:

• ಚೀನಾ ವಿರುದ್ಧ ನೆದರ್ಲ್ಯಾಂಡ್ಸ್: ಮೆಮೊರಿ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಹೋಲಿಸುವ ಅಧ್ಯಯನವು ಎರಡೂ ಗುಂಪುಗಳು ಸ್ವಾಯತ್ತ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಕಲಿತರೆ, ಹಣದ ಪ್ರತಿಫಲದ ಪ್ರಯೋಜನಕಾರಿ ಪರಿಣಾಮವು ಚೀನೀ ಭಾಗವಹಿಸುವವರಿಗೆ ಗಮನಾರ್ಹವಾಗಿ ಬಲವಾಗಿತ್ತು ಎಂದು ಕಂಡುಹಿಡಿದಿದೆ.
• ಭಾರತ: ಫೇಸ್‌ಬುಕ್ ಬಳಕೆದಾರರ ಅಧ್ಯಯನವು ವಿತ್ತೀಯ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಗಳು ಪ್ರಯತ್ನವನ್ನು 27-52% ರಷ್ಟು ಹೆಚ್ಚಿಸಿದವು ಎಂದು ಕಂಡುಹಿಡಿದಿದೆ, ಇದು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಮಾನಸಿಕ "ನಡ್ಜ್" ಗಳನ್ನು ಮೀರಿಸುತ್ತದೆ. ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ ನಿರೂಪಣೆಯು ಕುಟುಂಬ ಕಲ್ಯಾಣವಾಗಿ ಆರ್ಥಿಕ ಲಾಭವನ್ನು ಬೆಂಬಲಿಸುತ್ತದೆ.
• ಘಾನಾ: ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳ ಅಧ್ಯಯನವೊಂದು ಅತ್ಯಂತ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಪ್ರೇರಣೆ ತಂತ್ರಗಳು "ಹೈಬ್ರಿಡ್" ವಿಧಾನಗಳಾಗಿದ್ದು ಅದು ಆರ್ಥಿಕ ಪ್ರತಿಫಲಗಳನ್ನು ಸಾಮಾಜಿಕ ಸ್ಥಾನಮಾನದೊಂದಿಗೆ ಜೋಡಿಸುತ್ತದೆ-ಹಣವು ಆಂತರಿಕ ಗೌರವದ ಸಂಕೇತವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಕಂಡುಹಿಡಿದಿದೆ.

ಪರಿಣಾಮಗಳು:

• ಪಾಶ್ಚಿಮಾತ್ಯ ವ್ಯಕ್ತಿಗತ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ದೋಷವು ಅತ್ಯಂತ ತೀವ್ರವಾಗಿರಬಹುದು
• ಸಾಮೂಹಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳಲ್ಲಿ, ಸಾಮಾಜಿಕ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯಾಗಿ ರೂಪಿಸಿದಾಗ ಹಣವೇ ಅರ್ಥವಾಗಬಹುದು
• ಅಡ್ಡ-ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ (ಕ್ರಾಸ್-ಕಲ್ಚರಲ್) ನಿರ್ವಹಣೆಗೆ ಸ್ಥಳೀಯ ಪ್ರೇರಕ ನಿರೂಪಣೆಗಳನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವ ಅಗತ್ಯವಿದೆ
• ಬಹುರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಜಾಗತಿಕವಾಗಿ ಪಾಶ್ಚಿಮಾತ್ಯ ಊಹೆಗಳನ್ನು ಹೇರುವುದನ್ನು ತಪ್ಪಿಸಬೇಕು

15. ಪುರಾಣಗಳು ಮತ್ತು ತಪ್ಪು ಕಲ್ಪನೆಗಳು

16. ತಜ್ಞರ ಒಳನೋಟಗಳು

"ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳು ತಾವು 'ಪ್ರತಿಭೆಗಾಗಿ ಯುದ್ಧ'ವನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಂಡಿದ್ದೇವೆ ಎಂದು ಯೋಚಿಸುತ್ತಾರೆ. ಆದರೆ ಇದು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಟ್ಯಾಲೆಂಟ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಸಮಸ್ಯೆ, ನೇಮಕಾತಿ ಸಮಸ್ಯೆ ಅಲ್ಲ. ಅವರು ಸರಿಯಾದ ಜನರನ್ನು ಬಾಗಿಲೊಳಗೆ ಕರೆತಂದಿದ್ದಾರೆ, ಆದರೆ ಹರ್ಜ್‌ಬರ್ಗ್ 'ಪ್ರೇರಕಗಳು' ಎಂದು ಕರೆದದ್ದನ್ನು ಅವರು ಒದಗಿಸಬೇಕಾಗಿದೆ: ಸಾಧನೆ, ಗುರುತಿಸುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಆಂತರಿಕವಾಗಿ ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ಕೆಲಸ." — ಚಿಪ್ ಹೀತ್, ತನ್ನ ಸಂಶೋಧನೆಯನ್ನು ಸಂಕ್ಷಿಪ್ತಗೊಳಿಸುತ್ತಾ

"ಕೆಲವು ಚಟುವಟಿಕೆಗಳಿಗೆ ಹಣವನ್ನು ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲವಾಗಿ ಬಳಸಿದಾಗ, ವಿಷಯಗಳು ಚಟುವಟಿಕೆಯ ಆಂತರಿಕ ಆಸಕ್ತಿಯನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತವೆ." — ಎಡ್ವರ್ಡ್ ಡೆಸಿ, ಸ್ವಯಂ-ನಿರ್ಣಯ ಸಿದ್ಧಾಂತದ ಸ್ಥಾಪಕ

"ಹೆಚ್ಚಿನ ಮನಶ್ಶಾಸ್ತ್ರಜ್ಞರಲ್ಲಿ ಚಾಲ್ತಿಯಲ್ಲಿರುವ ದೃಷ್ಟಿಕೋನ ಮತ್ತು ಅದು ಪ್ರತಿನಿಧಿಸುವ ಜಾನಪದ ಬುದ್ಧಿವಂತಿಕೆ—ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಪ್ರೇರಣೆಯು ಪ್ರತಿಫಲದಿಂದ ಹೆಚ್ಚಿಸಲ್ಪಡುತ್ತದೆ—ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಮೇಲೆ ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳ ಪರಿಣಾಮಗಳ ಕುರಿತಾದ ಸಂಶೋಧನೆಯಿಂದ ಪದೇ ಪದೇ ಸವಾಲು ಹಾಕಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ." — ಮಾರ್ಕ್ ಲೆಪ್ಪರ್, ಮ್ಯಾಜಿಕ್ ಮಾರ್ಕರ್ ಸ್ಟಡಿಯ ಸಹ-ಲೇಖಕ

"ಪ್ರತಿಫಲಗಳು ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಬಹುದು, ಆಸಕ್ತಿಯನ್ನು ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸಬಹುದು ಮತ್ತು ಸೃಜನಶೀಲತೆಯನ್ನು ನಿಗ್ರಹಿಸಬಹುದು ಎಂಬುದಕ್ಕೆ ಈಗ ಅಗಾಧವಾದ ಪುರಾವೆಗಳಿವೆ." — ಮೋರ್ಸ್ (2003), ಪ್ರೇರಣೆಯ ಸಾಹಿತ್ಯವನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸುತ್ತಾ

17. ಪ್ರಮುಖ ಅಂಶಗಳು

1. ಮೂಲ ದೋಷ: ನಾವು ಅರ್ಥಕ್ಕಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ ಎಂದು ನಾವು ನೋಡುತ್ತೇವೆ ಮತ್ತು ಇತರರು ಹಣಕ್ಕಾಗಿ ಮಾತ್ರ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಊಹಿಸುತ್ತೇವೆ—ಇದು ಪ್ರೇರಣೆಯ ಮೂಲಭೂತ ತಪ್ಪು ಗ್ರಹಿಕೆ.

2. ಇದು ಸಾರ್ವತ್ರಿಕವಾಗಿದೆ: ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವು ಶ್ರೇಣಿಗಳಾದ್ಯಂತ ಕಂಡುಬರುತ್ತದೆ; ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳು ತಮ್ಮ ಅಧೀನದವರ ಬಗ್ಗೆ ತೋರಿಸುವಂತೆಯೇ MBA ವಿದ್ಯಾರ್ಥಿಗಳು ಸಹಪಾಠಿಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಇದನ್ನು ತೋರಿಸುತ್ತಾರೆ.

3. ಇತಿಹಾಸವು ಅದನ್ನು ಸಾಂಸ್ಥಿಕಗೊಳಿಸಿತು: ಟೇಲರಿಸಂ ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ನಿರ್ವಹಣಾ ಅಭ್ಯಾಸದಲ್ಲಿ ಕ್ರೋಡೀಕರಿಸಿತು, ಕೆಲಸಗಾರರು ಆರ್ಥಿಕ ಯಂತ್ರಗಳು ಎಂದು ನಿರ್ವಾಹಕರ ತಲೆಮಾರುಗಳಿಗೆ "ಕಲಿಸಿತು".

4. ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳು ವಿಲೋಮವಾಗಬಹುದು (ಬ್ಯಾಕ್‌ಫೈರ್ ಆಗಬಹುದು): ನಿರೀಕ್ಷಿತ ಪ್ರತಿಫಲಗಳು ವಾಸ್ತವವಾಗಿ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಕೆಲಸವನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ನಾಶಪಡಿಸಬಹುದು ಎಂದು ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸುವ ಪರಿಣಾಮವು (ಅಂಡರ್‌ಮೈನಿಂಗ್ ಎಫೆಕ್ಟ್) ತೋರಿಸುತ್ತದೆ.

5. ಈ ಪಕ್ಷಪಾತದಿಂದ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಕುಸಿಯುತ್ತವೆ: ಲಾರ್ಡ್ಸ್‌ಟೌನ್, ಮೈಕ್ರೋಸಾಫ್ಟ್‌ನ ಲಾಸ್ಟ್ ಡಿಕೇಡ್, ಎನ್ರಾನ್ ಮತ್ತು ವೆಲ್ಸ್ ಫಾರ್ಗೋ ಎಲ್ಲವೂ "ಆರ್ಥಿಕ ಮನುಷ್ಯನಿಗಾಗಿ" ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವ ದುರಂತ ಪರಿಣಾಮಗಳನ್ನು ಪ್ರದರ್ಶಿಸುತ್ತವೆ.

6. ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ: ಪಕ್ಷಪಾತವು ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳಾದ್ಯಂತ ವಿಭಿನ್ನವಾಗಿ ಪ್ರಕಟವಾಗುತ್ತದೆ. ಸಾಮೂಹಿಕ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ (ಕಲೆಕ್ಟಿವಿಸ್ಟ್ ಕಾಂಟೆಕ್ಸ್‌ಟ್ಸ್), ಕುಟುಂಬದ ಕರ್ತವ್ಯವಾಗಿ ರಚಿಸಿದಾಗ ಹಣವೇ ಅರ್ಥವಾಗಬಹುದು.

7. ಪರಿಹಾರವೆಂದರೆ ಹೈಬ್ರಿಡ್: ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳನ್ನು ತೊಡೆದುಹಾಕಬೇಡಿ (ಜನರು ತಿನ್ನಬೇಕು), ಆದರೆ ಅವುಗಳನ್ನು ಸ್ವಾಯತ್ತತೆ, ಪಾಂಡಿತ್ಯ ಮತ್ತು ಉದ್ದೇಶದೊಂದಿಗೆ ಜೋಡಿಸಿ. ಹಣ ಜನರನ್ನು ಬರುವಂತೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ; ಕೇವಲ ಅರ್ಥ ಮಾತ್ರ ಅವರನ್ನು ಉಳಿಯುವಂತೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ.

18. ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು

ಶೈಕ್ಷಣಿಕ ಪೇಪರ್‌ಗಳು

• ಹೀತ್, ಸಿ. (1999). ಏಜೆನ್ಸಿ ಸಂಬಂಧಗಳ ಸಾಮಾಜಿಕ ಮನೋವಿಜ್ಞಾನದ ಕುರಿತು: ಪ್ರೇರಣೆಯ ಲೇ ಥಿಯರಿಗಳು ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಗಳನ್ನು ಅತಿಯಾಗಿ ಒತ್ತಿಹೇಳುತ್ತವೆ. ಆರ್ಗನೈಸೇಷನಲ್ ಬಿಹೇವಿಯರ್ ಅಂಡ್ ಹ್ಯೂಮನ್ ಡಿಸಿಶನ್ ಪ್ರೊಸೆಸಸ್, 78(1), 25-62.

• ಡೆಸಿ, ಇ. ಎಲ್. (1971). ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಮೇಲೆ ಬಾಹ್ಯವಾಗಿ ಮಧ್ಯಸ್ಥಿಕೆ ವಹಿಸುವ ಪ್ರತಿಫಲಗಳ ಪರಿಣಾಮಗಳು. ಜರ್ನಲ್ ಆಫ್ ಪರ್ಸನಾಲಿಟಿ ಅಂಡ್ ಸೋಶಿಯಲ್ ಸೈಕಾಲಜಿ, 18(1), 105-115.

• ಲೆಪ್ಪರ್, ಎಂ. ಆರ್., ಗ್ರೀನ್, ಡಿ., ಮತ್ತು ನಿಸ್ಬೆಟ್, ಆರ್. ಇ. (1973). ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲದೊಂದಿಗೆ ಮಕ್ಕಳ ಆಂತರಿಕ ಆಸಕ್ತಿಯನ್ನು ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸುವುದು: "ಓವರ್‌ಜಸ್ಟಿಫಿಕೇಶನ್" ಊಹೆಯ ಪರೀಕ್ಷೆ. ಜರ್ನಲ್ ಆಫ್ ಪರ್ಸನಾಲಿಟಿ ಅಂಡ್ ಸೋಶಿಯಲ್ ಸೈಕಾಲಜಿ, 28(1), 129-137.

• ಡೆರ್ಫ್ಲರ್-ರೊಜಿನ್, ಆರ್., ಮತ್ತು ಪಿಟೆಸಾ, ಎಂ. (2020). ಪ್ರೇರಣೆ ಶುದ್ಧತೆ ಪಕ್ಷಪಾತ: ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಅಭಿವ್ಯಕ್ತಿ ಗ್ರಹಿಸಿದ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಆಯ್ಕೆಯ ನಿರ್ಧಾರಗಳಲ್ಲಿ ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತದೆ. ಅಕಾಡೆಮಿ ಆಫ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಜರ್ನಲ್, 63(6), 1840-1864.

ಪುಸ್ತಕಗಳು

• ಟಿಟ್ಮಸ್, ಆರ್. (1970). ದಿ ಗಿಫ್ಟ್ ರಿಲೇಶನ್ಶಿಪ್: ಫ್ರಮ್ ಹ್ಯೂಮನ್ ಬ್ಲಡ್ ಟು ಸೋಶಿಯಲ್ ಪಾಲಿಸಿ. ಅಲೆನ್ & ಅನ್ವಿನ್.

• ಪಿಂಕ್, ಡಿ. ಹೆಚ್. (2009). ಡ್ರೈವ್: ದಿ ಸರ್ಪ್ರೈಸಿಂಗ್ ಟ್ರುತ್ ಅಬೌಟ್ ವಾಟ್ ಮೋಟಿವೇಟ್ಸ್ ಅಸ್. ರಿವರ್ಹೆಡ್ ಬುಕ್ಸ್.

• ಡೆಸಿ, ಇ. ಎಲ್., ಮತ್ತು ರಯಾನ್, ಆರ್. ಎಂ. (1985). ಇಂಟ್ರಿನ್ಸಿಕ್ ಮೋಟಿವೇಷನ್ ಅಂಡ್ ಸೆಲ್ಫ್-ಡಿಟರ್ಮಿನೇಷನ್ ಇನ್ ಹ್ಯೂಮನ್ ಬಿಹೇವಿಯರ್. ಪ್ಲೀನಮ್ ಪ್ರೆಸ್.

• ಟೇಲರ್, ಎಫ್. ಡಬ್ಲ್ಯೂ. (1911). ದಿ ಪ್ರಿನ್ಸಿಪಲ್ಸ್ ಆಫ್ ಸೈಂಟಿಫಿಕ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್. ಹಾರ್ಪರ್ & ಬ್ರದರ್ಸ್.

ಪುಸ್ತಕದ ಅಧ್ಯಾಯಗಳು

• ರಯಾನ್, ಆರ್. ಎಂ., ಮತ್ತು ಡೆಸಿ, ಇ. ಎಲ್. (2000). ಆಂತರಿಕ ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆಗಳು: ಕ್ಲಾಸಿಕ್ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಗಳು ಮತ್ತು ಹೊಸ ನಿರ್ದೇಶನಗಳು. ಕಾಂಟೆಂಪರರಿ ಎಜುಕೇಷನಲ್ ಸೈಕಾಲಜಿ ಯಲ್ಲಿ, 25(1), 54-67.

19. ಸಾರಾಂಶ ಕಾರ್ಡ್

20. ಬಳಸಿದ ಪದಗಳ ಗ್ಲಾಸರಿ (ಶಬ್ದಕೋಶ)

21. ಚರ್ಚೆಯ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳು

ಪುಸ್ತಕ ಕ್ಲಬ್‌ಗಳು, ತರಗತಿ ಕೊಠಡಿಗಳು ಅಥವಾ ಸ್ವಯಂ-ಪ್ರತಿಬಿಂಬಕ್ಕಾಗಿ:

1. ನೀವು ನಿರ್ವಹಿಸುವ ಅಥವಾ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಯಾರನ್ನಾದರೂ ಯಾವುದು ಪ್ರೇರೇಪಿಸಿತು ಎಂಬುದರ ಕುರಿತು ನೀವು ಎಂದಾದರೂ ಆಶ್ಚರ್ಯಪಟ್ಟಿದ್ದೀರಾ? ಅದಕ್ಕೂ ಮೊದಲು ನೀವು ಯಾವ ಊಹೆಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದಿರಿ?

2. ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ಬ್ಯಾಕ್‌ಫೈರ್ ಆದ (ವಿಲೋಮವಾದ) ಸಮಯದ ಬಗ್ಗೆ ಯೋಚಿಸಿ—ನಿಮಗಾಗಿ ಅಥವಾ ನಿಮಗೆ ತಿಳಿದಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ. ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ದೋಷವು ಏನಾಯಿತು ಎಂಬುದನ್ನು ಹೇಗೆ ವಿವರಿಸುತ್ತದೆ?

3. ಶ್ರೇಣೀಕೃತ ಸಂಬಂಧಗಳಲ್ಲಿ ಪಕ್ಷಪಾತವು ಪ್ರಬಲವಾಗಿರುವಂತೆ ತೋರುತ್ತದೆ. ಅಧಿಕಾರ ಮತ್ತು ಸ್ಥಾನಮಾನದ ವ್ಯತ್ಯಾಸಗಳು ಈ ದೋಷವನ್ನು ಏಕೆ ವರ್ಧಿಸಬಹುದು?

4. ಸಾಮಾಜಿಕ ಮಾಧ್ಯಮ ಮತ್ತು ಗಿಗ್ ಎಕಾನಮಿ ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಹೇಗೆ ಬಲಪಡಿಸುತ್ತಿರಬಹುದು ಅಥವಾ ಸವಾಲು ಹಾಕುತ್ತಿರಬಹುದು?

5. ನೀವು ಮೊದಲಿನಿಂದಲೂ ಹೊಸ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುತ್ತಿದ್ದರೆ, ಆಂತರಿಕ ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ ಎರಡನ್ನೂ ಅಂಗೀಕರಿಸುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ನೀವು ಹೇಗೆ ನಿರ್ಮಿಸುತ್ತೀರಿ?

6. ಕಲೆಕ್ಟಿವಿಸ್ಟ್ (ಸಾಮೂಹಿಕ) ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳಲ್ಲಿ ಈ ಪಕ್ಷಪಾತ ದುರ್ಬಲವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಸಂಶೋಧನೆ ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ. ಪಾಶ್ಚಿಮಾತ್ಯ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಇದರಿಂದ ಏನು ಕಲಿಯಬಹುದು?

7. ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಹೋಗಲಾಡಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವೇ? ನಾವು ಅದನ್ನು ಬಯಸುತ್ತೇವೆಯೇ? ಇದು ಯಾವ ಉಪಯುಕ್ತ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸಬಹುದು?