ກົດເກນແຫ່ງຄວາມຈຸກຈິກ (Bikeshedding)

ສະຫຼຸບຫຍໍ້

1. ສະຫຼຸບໂດຍຫຍໍ້

ເມື່ອກຸ່ມຄົນຕັດສິນໃຈ, ພວກເຂົາມັກຈະໃຊ້ເວລາຫຼາຍທີ່ສຸດໃນການສົນທະນາຫົວຂໍ້ທີ່ງ່າຍທີ່ສຸດ ແລະ ເຂົ້າໃຈງ່າຍທີ່ສຸດ, ໃນຂະນະທີ່ອະນຸມັດເລື່ອງທີ່ສັບຊ້ອນ ແລະ ມີຄວາມສ່ຽງສູງຢ່າງໄວວາ. ສິ່ງນີ້ເກີດຂຶ້ນຍ້ອນທຸກຄົນຮູ້ສຶກວ່າມີຄຸນສົມບັດພໍທີ່ຈະມີຄວາມຄິດເຫັນໃນສິ່ງທີ່ງ່າຍໆ (ເຊັ່ນ: ສີຂອງໂຮງຈອດລົດຖີບ), ແຕ່ມີໜ້ອຍຄົນທີ່ຮູ້ສຶກໝັ້ນໃຈໃນການໃຫ້ຄວາມເຫັນໃນເລື່ອງທີ່ສັບຊ້ອນ (ເຊັ່ນ: ການອອກແບບເຄື່ອງປະຕິກອນນິວເຄລຍ). ຜົນໄດ້ຮັບຄືການຈັດສັນຄວາມສົນໃຈຮ່ວມກັນທີ່ຜິດພາດຢ່າງເປັນອັນຕະລາຍ, ໂດຍທີ່ເລື່ອງເລັກນ້ອຍໃຊ້ເວລາ ແລະ ພະລັງງານໄປຢ່າງບໍ່ສົມສ່ວນ, ໃນຂະນະທີ່ການຕັດສິນໃຈສຳຄັນຖືກຮັບຮອງໄປໂດຍບໍ່ໄດ້ຜ່ານການກວດສອບຢ່າງເໝາະສົມ.

2. ວິທະຍາສາດທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ

2.1. ການຄົ້ນພົບ ແລະ ປະຫວັດຄວາມເປັນມາ

ກົດເກນແຫ່ງຄວາມຈຸກຈິກຖືກກ່າວເຖິງເປັນຄັ້ງທຳອິດໃນປີ 1957 ໂດຍນັກປະຫວັດສາດກອງທັບເຮືອຊາວອັງກິດ C. Northcote Parkinson ໃນປຶ້ມ Parkinson's Law, and Other Studies in Administration ຂອງລາວ. ການສັງເກດຂອງ Parkinson ເກີດຂຶ້ນຈາກການສຶກສາທາງວິຊາການກ່ຽວກັບກອງທັບເຮືອອັງກິດ ແລະ ການບໍລິຫານຈັກກະພັດອັງກິດ, ເຊິ່ງລາວສັງເກດເຫັນຄວາມສຳພັນທາງຄະນິດສາດທີ່ແປກປະຫຼາດລະຫວ່າງຂະໜາດຂອງລະບົບລັດຖະການ ແລະ ຜົນຜະລິດ.

ແນວຄິດຂອງ Parkinson ເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍກົດຂໍ້ທຳອິດທີ່ມີຊື່ສຽງຂອງລາວ—"ວຽກຈະຂະຫຍາຍຕົວເພື່ອຕື່ມເຕັມເວລາທີ່ມີຢູ່ສຳລັບການເຮັດໃຫ້ສຳເລັດ"—ເຊິ່ງຕີພິມໃນວາລະສານ The Economist ໃນປີ 1955. ແນວໃດກໍ່ຕາມ, ກົດເກນແຫ່ງຄວາມຈຸກຈິກຂອງລາວໄດ້ກ່າວເຖິງຄວາມຜິດປົກກະຕິອີກແບບໜຶ່ງ: ບໍ່ແມ່ນການເຕີບໂຕທາງປະລິມານຂອງລະບົບລັດຖະການ, ແຕ່ເປັນຄວາມລົ້ມເຫຼວທາງຄຸນນະພາບຂອງການຕັດສິນໃຈຮ່ວມກັນ.

ແນວຄວາມຄິດນີ້ໄດ້ເກີດໃໝ່ອີກຄັ້ງໃນປີ 1999 ເມື່ອນັກພັດທະນາຊອບແວຊາວດານມາກ Poul-Henning Kamp ໄດ້ສົ່ງອີເມວທີ່ສຳຄັນຂອງລາວໄປຍັງກຸ່ມສົນທະນາຂອງນັກແຮັກເກີ FreeBSD, ໂດຍໃຊ້ຄຳວ່າ "bikeshedding" (ການສ້າງໂຮງຈອດລົດຖີບ). ການປ່ຽນແປງຈາກການສຽດສີລະບົບລັດຖະການມາຍັງຄຳສັບທາງເຕັກນິກສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງການນຳໃຊ້ກົດເກນນີ້ຢ່າງກວ້າງຂວາງໃນທຸກອຸດສາຫະກຳ ແລະ ຍຸກສະໄໝ.

ກົດເກນນີ້ໄດ້ຮັບການຍອມຮັບທາງວິຊາການເພີ່ມເຕີມຜ່ານການຄົ້ນຄວ້າດ້ານເສດຖະສາດພຶດຕິກຳໃນຊຸມປີ 2010, ໂດຍສະເພາະການສຶກສາກ່ຽວກັບການຈັດສັນເວລາ ແລະ ການຕັດສິນໃຈ ເຊິ່ງໃຫ້ການຢືນຢັນທາງປະຈັກພະຍານຕໍ່ການສັງເກດແບບສຽດສີຂອງ Parkinson.

2.2. ນັກຄົ້ນຄວ້າຫຼັກ

2.3. ການສຶກສາທີ່ສຳຄັນ (Landmark Studies)

ນິທານກ່ຽວກັບຄະນະກຳມະການສະຫວັດດີການລະດັບສູງຮ່ວມ (Parkinson, 1957)

Parkinson ໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນກົດເກນແຫ່ງຄວາມຈຸກຈິກຜ່ານການປະຊຸມແບບສົມມຸດທີ່ມີ 3 ວາລະໃນຂະໜາດທີ່ແຕກຕ່າງກັນຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ:

1. ເຄື່ອງປະຕິກອນປະລະມານູ (£10,000,000): ຄະນະກຳມະການອະນຸມັດເລື່ອງນີ້ໃນ 2.5 ນາທີໂດຍແທບບໍ່ມີການໂຕ້ຖຽງກັນເລີຍ. ສະມາຊິກນັ່ງມິດງຽບເພາະຄວາມສັບຊ້ອນທາງເຕັກນິກເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາຢ້ານ ແລະ ຈຳນວນເງິນນັ້ນກໍ "ໃຫຍ່ເກີນກວ່າທີ່ຈະເຂົ້າໃຈ." ສະມາຊິກຊື່ Mr. Isaacson ມີຄຳຖາມທາງທິດສະດີກ່ຽວກັບລະບົບທຳຄວາມເຢັນ ແຕ່ຢ້ານທີ່ຈະເປີດເຜີຍຄວາມບໍ່ຮູ້ຂອງຕົນເອງຫາກຄຳຕອບນັ້ນຊັດເຈນສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານຢູ່ແລ້ວ.

2. ໂຮງຈອດລົດຖີບ (£350): ການສົນທະນາໃຊ້ເວລາ 45 ນາທີ. ສະມາຊິກທຸກຄົນເຂົ້າໃຈເລື່ອງໂຮງຈອດລົດຖີບ—ວັດສະດຸ, ການກໍ່ສ້າງ ແລະ ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງມັນ. Mr. Softleigh ສະເໜີມຸງດ້ວຍອາລູມີນຽມ, Mr. Holdfast ໂຕ້ແຍ້ງເພື່ອໃຊ້ແຜ່ນແຮ່ໃຍຫີນ (asbestos), ແລະ Mr. Daring ຕັ້ງຄຳຖາມວ່າພະນັກງານສົມຄວນມີໂຮງຈອດລົດຖີບຫຼືບໍ່. ຄວາມຮູ້ທົ່ວໄປນີ້ສ້າງໃຫ້ເກີດການໂຕ້ຖຽງທີ່ທຸກຄົນສາມາດມີສ່ວນຮ່ວມໄດ້.

3. ງົບປະມານຄ່າກາເຟ (£21): ລາຍການທີ່ນ້ອຍທີ່ສຸດນີ້ກໍ່ໃຫ້ເກີດການໂຕ້ຖຽງທີ່ຍາວນານທີ່ສຸດ, ອາດເກີນໜຶ່ງຊົ່ວໂມງ ແລະ ຈົບລົງດ້ວຍຄວາມຈົນມຸມ ຫຼື ການຕັ້ງອະນຸກຳມະການຂຶ້ນມາ. ທຸກຄົນມີຄວາມຄິດເຫັນທີ່ໜັກແໜ້ນ ແລະ ບໍ່ຍອມໃຜກ່ຽວກັບເລື່ອງກາເຟ.

ການສຶກສາການຈັດສັນເວລາ (Mousavi, Gabaix, & Laibson, 2016)

ຕີພິມໃນວາລະສານ PLOS Computational Biology, ການສຶກສານີ້ສືບສວນວ່າມະນຸດຈັດສັນເວລາການຕັດສິນໃຈຢ່າງເໝາະສົມຫຼືບໍ່. ຜົນການຄົ້ນພົບຫຼັກ:

• ກຸ່ມຕົວຢ່າງມັກຈະໃຊ້ເວລາ ຫຼາຍກວ່າ ສຳລັບທາງເລືອກ "ຍາກ" ທີ່ຕົວເລືອກມີຄຸນຄ່າໃກ້ຄຽງກັນຫຼາຍ (ຄວາມແຕກຕ່າງເລັກນ້ອຍ) ກວ່າການເລືອກແບບ "ງ່າຍ" ທີ່ຕົວເລືອກໜຶ່ງດີກວ່າຢ່າງເຫັນໄດ້ຊັດເຈນ.
• ນັກຄົ້ນຄວ້າພົບຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນການແລກປ່ຽນລະຫວ່າງຄວາມໄວ-ຄວາມຖືກຕ້ອງ: ຜູ້ຄົນບໍ່ຮັບຮູ້ວ່າການຫາທາງເລືອກ "ທີ່ສົມບູນແບບ" ລະຫວ່າງຕົວເລືອກທີ່ແທບຈະຄືກັນນັ້ນບໍ່ມີຜົນປະໂຫຍດເພີ່ມເຕີມຫຍັງເລີຍ.
• ໃນການທົດລອງ "Twinkling Stars", ກຸ່ມຕົວຢ່າງໃຊ້ເວລາຫຼາຍຂຶ້ນຢ່າງເຫັນໄດ້ຊັດເຈນໃນການຕັດສິນໃຈລະຫວ່າງແສງສະຫວ່າງທີ່ໃກ້ຄຽງກັນ, ເຖິງແມ່ນວ່າຈະມີລາງວັນເທົ່າກັນ ຫຼື ຕ່ຳກວ່າສຳລັບຄຳຕອບທີ່ຖືກຕ້ອງ.
• ສິ່ງສຳຄັນຄື, ການກຳນົດເວລາຢ່າງເຂັ້ມງວດບັງຄັບໃຫ້ກຸ່ມຕົວຢ່າງມີພຶດຕິກຳທີ່ດີຂຶ້ນ, ເຊິ່ງເພີ່ມລາງວັນລວມຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ—ເປັນການຢືນຢັນທາງປະຈັກພະຍານເຖິງກົນລະຍຸດການກຳນົດເວລາ (timeboxing) ສຳລັບເລື່ອງເລັກນ້ອຍ.

ການສຶກສາການແກ້ໄຂການທົບທວນລະຫັດ (Hirao et al., 2020)

ການສຶກສານີ້ກວດສອບກົດເກນແຫ່ງຄວາມຈຸກຈິກໃນການທົບທວນລະຫັດຂອງວິສະວະກຳຊອບແວ:

• ແພັດ (Patches) ທີ່ມີ "ຄະແນນການທົບທວນທີ່ແຕກຕ່າງກັນ" (ຜູ້ທົບທວນບໍ່ເຫັນດີນຳກັນຢ່າງແຮງ, ມັກຈະເປັນເລື່ອງເລັກນ້ອຍ ຫຼື ຮູບແບບການຂຽນ) ມີໂອກາດຖືກຍົກເລີກຫຼາຍກວ່າ.
• ການຍົກເລີກເກີດຂຶ້ນບໍ່ແມ່ນຍ້ອນລະຫັດບໍ່ດີ, ແຕ່ຍ້ອນສຽງໂຕ້ຖຽງທີ່ຈຸກຈິກເຂົ້າໄປລົບກວນຂະບວນການທົບທວນ.
• ແພັດທີ່ຄຳເຫັນໃນແງ່ລົບ (ມັກເປັນເລື່ອງຈຸກຈິກ) ປະກົດຂຶ້ນກ່ອນຄຳເຫັນແງ່ບວກ ມີໂອກາດຖືກປະຕິເສດສູງກວ່າຢ່າງເຫັນໄດ້ຊັດ.
• ການສຶກສາສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງການເອື່ອຍອີງເສັ້ນທາງ: ການໂຕ້ຖຽງເລື່ອງຈຸກຈິກຕັ້ງແຕ່ເລີ່ມຕົ້ນໄດ້ທຳລາຍຂະບວນການທົບທວນທັງໝົດ.

2.4. ພື້ນຖານທາງປະສາດວິທະຍາ

ກົດເກນແຫ່ງຄວາມຈຸກຈິກເບິ່ງຄືວ່າຈະມີຮາກຖານມາຈາກກົນໄກທາງສະໝອງຫຼາຍຢ່າງ:

ຄວາມສະດວກທາງສະໝອງ ແລະ ຄວາມຄ່ອງແຄ້ວໃນການປະມວນຜົນ: ການຄົ້ນຄວ້າຂອງ Daniel Kahneman ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າສະໝອງມັກປະມວນຜົນຂໍ້ມູນທີ່ງ່າຍ, ຄຸ້ນເຄີຍ ແລະ ສອດຄ່ອງກັນ. ຫົວຂໍ້ທີ່ສັບຊ້ອນ (ເຊັ່ນ: ເຄື່ອງປະຕິກອນນິວເຄລຍ) ຕ້ອງການການເຮັດວຽກຂອງສະໝອງຢ່າງໜັກ, ໃນຂະນະທີ່ຫົວຂໍ້ທີ່ງ່າຍ (ເຊັ່ນ: ວັດສະດຸສ້າງໂຮງຈອດລົດ) ສ້າງຄວາມຮູ້ສຶກເຖິງການຄວບຄຸມ ແລະ ເຂົ້າໃຈຢ່າງຖ່ອງແທ້.

ການສະລັບຄຳຖາມ (The Substitution Heuristic): ເມື່ອປະເຊີນກັບຄຳຖາມທີ່ຍາກ ("ການອອກແບບເຄື່ອງປະຕິກອນມູນຄ່າ 10 ລ້ານປອນນັ້ນເຊື່ອຖືໄດ້ບໍ່?"), ສະໝອງຈະປ່ຽນເປັນຄຳຖາມທີ່ງ່າຍກວ່າໂດຍບໍ່ຮູ້ຕົວ ("ຂ້ອຍເຊື່ອໃຈຜູ້ສະເໜີບໍ່?" ຫຼື "ໂຕໜັງສືໃນສະໄລດ໌ນີ້ຖືກຕ້ອງບໍ່?"). ສິ່ງນີ້ຊ່ວຍໃຫ້ການສ້າງຄວາມຄິດເຫັນເປັນໄປໄດ້ໂດຍບໍ່ຕ້ອງໃຊ້ຄວາມພະຍາຍາມທາງສະໝອງຫຼາຍ.

ວົງຈອນລາງວັນ ແລະ ການສະແດງຄວາມສາມາດ: ການມີສ່ວນຮ່ວມໃນການສົນທະນາກະຕຸ້ນເສັ້ນທາງລາງວັນໃນສະໝອງ, ແຕ່ພຽງແຕ່ເມື່ອການປະກອບສ່ວນນັ້ນຮູ້ສຶກວ່າປະສົບຜົນສຳເລັດເທົ່ານັ້ນ. ການເວົ້າເຖິງໂຮງຈອດລົດຮັບປະກັນລາງວັນທາງສັງຄົມຄືການມີຄົນຮັບຟັງ; ການເວົ້າເຖິງເຄື່ອງປະຕິກອນສ່ຽງຕໍ່ການຖືກລົງໂທດທາງສັງຄົມຄືການເບິ່ງຄືຄົນບໍ່ຮູ້ເລື່ອງ.

ຄວາມອ່ອນລ້າໃນການຕັດສິນໃຈ (Decision Fatigue): Cortex ທາງໜ້າ (prefrontal cortex) ຈະໃຊ້ພະລັງງານໝົດໄປກັບແຕ່ລະການຕັດສິນໃຈ. ແນວໃດກໍ່ຕາມ, ການສັງເກດຂອງ Parkinson ແມ່ນເປັນຕາຢ້ານກວ່ານັ້ນ: ກຸ່ມຄົນມັກຈະ ຮີບຟ້າວ ຜ່ານເລື່ອງທີ່ສັບຊ້ອນໄປ ເພື່ອເກັບພະລັງງານໄວ້ສຳລັບການຕໍ່ສູ້ທີ່ພວກເຂົາສາມາດຊະນະໄດ້—ເຊິ່ງກໍຄືເລື່ອງເລັກນ້ອຍນັ້ນເອງ.

3. ຕົ້ນກຳເນີດທາງວິວັດທະນາການ

ກົດເກນແຫ່ງຄວາມຈຸກຈິກອາດຈະພັດທະນາມາຈາກແຮງກົດດັນໃນການປັບຕົວຫຼາຍຢ່າງໃນສະພາບແວດລ້ອມຂອງບັນພະບູລຸດ:

ການປົກປ້ອງສະຖານະພາບທາງສັງຄົມ: ໃນສັງຄົມແບບຊົນເຜົ່າ, ການເບິ່ງຄືຄົນບໍ່ມີຄວາມສາມາດອາດເຮັດໃຫ້ສະຖານະພາບທາງສັງຄົມຫຼຸດລົງ, ຫຼຸດໂອກາດໃນການເຂົ້າເຖິງຊັບພະຍາກອນ ແລະ ຄູ່ຄອງ. ການຢູ່ຊື່ໆໃນເລື່ອງທີ່ສັບຊ້ອນ ໃນຂະນະທີ່ມີສ່ວນຮ່ວມຢ່າງຈິງຈັງໃນການສົນທະນາທີ່ເຂົ້າເຖິງໄດ້ ຊ່ວຍໃຫ້ແຕ່ລະຄົນສາມາດຮັກສາພາບລັກຂອງຄວາມມີຄວາມສາມາດໄວ້ໄດ້ໂດຍບໍ່ຕ້ອງສ່ຽງ. "ເກນໃນການເຂົ້າຮ່ວມ" ສຳລັບການສົນທະນາແບບງ່າຍໆແມ່ນຕ່ຳ, ເຮັດໃຫ້ການເຂົ້າຮ່ວມເປັນເລື່ອງປອດໄພ.

ການອະນຸລັກພະລັງງານ: ການປະມວນຜົນທາງສະໝອງທີ່ສັບຊ້ອນແມ່ນສິ້ນເປືອງພະລັງງານຫຼາຍສຳລັບບັນພະບູລຸດຂອງພວກເຮົາ. ສະໝອງວິວັດທະນາການມາເພື່ອໃຊ້ທາງລັດເມື່ອເປັນໄປໄດ້, ໂດຍມັກຈະກັບໄປຫາຂໍ້ມູນທີ່ຄຸ້ນເຄີຍ ແລະ ປະມວນຜົນໄດ້ງ່າຍ. ໂຮງຈອດລົດຖີບມີຢູ່ໃນປະສົບການທົ່ວໄປ; ແຕ່ຟີຊິກນິວເຄລຍບໍ່ມີ. ການປະມວນຜົນເລື່ອງເລັກນ້ອຍໃຊ້ພະລັງງານໜ້ອຍກວ່າ.

ຄວາມຜູກພັນໃນກຸ່ມຜ່ານຄວາມຂັດແຍ່ງທີ່ປອດໄພ: ຊົນເຜົ່າທີ່ຮັກສາຄວາມຜູກພັນໄວ້ໄດ້ຈະຢູ່ລອດໄດ້ດີກວ່າກຸ່ມທີ່ແຕກແຍກ. ການບໍ່ເຫັນດີນຳກັນໃນການຕັດສິນໃຈທາງຍຸດທະສາດທີ່ສຳຄັນອາດຂົ່ມຂູ່ຄວາມເປັນຜູ້ນຳ ແລະ ຄວາມເປັນອັນໜຶ່ງອັນດຽວຂອງກຸ່ມ. ການໂຕ້ແຍ້ງໃນລາຍລະອຽດເລັກນ້ອຍ (ເຊັ່ນ: ຈະຕັ້ງແຄ້ມຢູ່ໃສ, ຈະກິນຫຍັງ) ເປັນທາງອອກໃນການສະແດງຄວາມເປັນຕົວຂອງຕົວເອງໂດຍບໍ່ເປັນໄພຕໍ່ພາລະກິດຫຼັກຂອງກຸ່ມ.

ການຮັບຮູ້ຮູບແບບພາຍໃນປະສົບການ: ບັນພະບູລຸດຂອງພວກເຮົາຢູ່ລອດມາໄດ້ໂດຍການຮັບຮູ້ຮູບແບບທີ່ພວກເຂົາເຄີຍມີປະສົບການມາດ້ວຍຕົວເອງ. ພວກເຂົາວິວັດທະນາການມາເພື່ອເຊື່ອໃຈປະສົບການກົງຂອງຕົນເອງຫຼາຍກວ່າການໃຊ້ເຫດຜົນແບບນາມມະທຳ. ທຸກຄົນເຄີຍເຫັນໂຮງຈອດລົດ; ແຕ່ໜ້ອຍຄົນທີ່ຈະເຄີຍເຫັນເຄື່ອງປະຕິກອນ. ອະຄະຕິຕໍ່ຄວາມຮູ້ຈາກປະສົບການນີ້ເປັນການປັບຕົວໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ໄພຂົ່ມຂູ່ແບບນາມມະທຳນັ້ນຫາຍາກ.

ມັນເປັນຂໍ້ຜິດພາດ (Bug) ຫຼື ຄຸນສົມບັດ (Feature)?: ກົດເກນແຫ່ງຄວາມຈຸກຈິກຄວນເຂົ້າໃຈວ່າເປັນຄຸນສົມບັດການປັບຕົວທີ່ຖືກນຳມາໃຊ້ຜິດໃນສະພາບການຍຸກໃໝ່. ໃນສະພາບແວດລ້ອມຂອງບັນພະບູລຸດ, ບັນຫາສ່ວນໃຫຍ່ຢູ່ໃນຂອບເຂດຄວາມສາມາດລວມຂອງກຸ່ມ. ອົງກອນຍຸກໃໝ່, ທີ່ມີຄວາມຮູ້ສະເພາະທາງ ແລະ ຄວາມແຕກຕ່າງກັນຢ່າງມະຫາສານ, ໄດ້ສ້າງເງື່ອນໄຂທີ່ເຮັດໃຫ້ທ່າອ່ຽງທີ່ເຄີຍເປັນປະໂຫຍດນີ້ກາຍເປັນສິ່ງທີ່ຜິດປົກກະຕິ.

4. ວິທີທີ່ອະຄະຕິນີ້ສະແດງອອກ

4.1. ໃນຊີວິດປະຈຳວັນ

• ການຕັດສິນໃຈປັບປຸງບ້ານ: ຄູ່ຜົວເມຍໃຊ້ເວລາຫຼາຍຊົ່ວໂມງໃນການໂຕ້ຖຽງເລື່ອງສີທາບ້ານ ໃນຂະນະທີ່ເຊັນອະນຸມັດວຽກໂຄງສ້າງລາຄາແພງໂດຍອີງໃສ່ຄຳແນະນຳຂອງຜູ້ຮັບເໝົາເທົ່ານັ້ນ.
• ການວາງແຜນງານແຕ່ງດອງ: ການຈັດບ່ອນນັ່ງ ແລະ ການປະດັບຕົກແຕ່ງໂຕະໃຊ້ເວລາຫຼາຍອາທິດ; ສ່ວນສັນຍາກ່ອນການແຕ່ງດອງຖືກຂ້າມໄປເລີຍ.
• ການປະຊຸມຄອບຄົວ: ການຖຽງກັນວ່າຮອບໃຜທີ່ຕ້ອງໄປຖິ້ມຂີ້ເຫຍື້ອ ບົດບັງການສົນທະນາກ່ຽວກັບການສຶກສາຂອງລູກ ຫຼື ການດູແລພໍ່ແມ່ທີ່ເຖົ້າແກ່.
• ການວາງແຜນງານສັງຄົມ: ກຸ່ມແຊັດສົນທະນາກັນຢ່າງດຸເດືອດເລື່ອງການເລືອກຮ້ານອາຫານສຳລັບອາຫານຄໍ່າ; ແຕ່ຈຸດໝາຍປາຍທາງວັນພັກທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບເງິນຫຼາຍພັນໂດລາພັດຖືກຕັດສິນໂດຍໃຜກໍຕາມທີ່ເວົ້າຂຶ້ນມາກ່ອນ.
• ການຊື້ເຄື່ອງຂອງຜູ້ບໍລິໂພກ: ການອ່ານຣີວິວຫຼາຍສິບອັນສຳລັບສິນຄ້າລາຄາ $15 ໃນຂະນະທີ່ຊື້ລົດ ຫຼື ເຮືອນໂດຍການຄົ້ນຄວ້າພຽງເລັກນ້ອຍ.

4.2. ໃນບ່ອນເຮັດວຽກ

• ພາວະການປະຊຸມ: ທີມງານໃຊ້ເວລາ 45 ນາທີເພື່ອປັບແຕ່ງຄຳສັບໃນຖະແຫຼງການວິໄສທັດ ໃນຂະນະທີ່ອະນຸມັດໂຄງການມູນຄ່າຫຼາຍລ້ານໂດລາໃນບໍ່ຈັກນາທີ.
• ການປະເມີນຜົນງານ: ຜູ້ຈັດການເນັ້ນໃສ່ບັນຫາການຈັດຮູບແບບເລັກນ້ອຍໃນບົດລາຍງານ ໃນຂະນະທີ່ເບິ່ງຂ້າມຜົນງານທາງຍຸດທະສາດ ຫຼື ຄວາມລົ້ມເຫຼວ.
• ການວາງແຜນໂຄງການ: ໂຕ້ແຍ້ງຢ່າງລະອຽດກ່ຽວກັບການເລືອກຊອບແວການຈັດການວຽກ ໃນຂະນະທີ່ຂອບເຂດໂຄງການ ແລະ ເງື່ອນໄຂຄວາມສຳເລັດຍັງບໍ່ໄດ້ຖືກກຳນົດ.
• ວັດທະນະທຳອີເມວ: ອີເມວທີ່ຍາວຢຽດກ່ຽວກັບເຄື່ອງໃຊ້ໃນຫ້ອງການ ຫຼື ການຈອງຫ້ອງປະຊຸມ; ໃນຂະນະທີ່ການຕັດສິນໃຈທາງຍຸດທະສາດທີ່ສຳຄັນຖືກເຮັດໃນການຕອບກັບພຽງແຖວອັນດຽວ.
• ຄວາມບົກຜ່ອງຂອງຄະນະກຳມະການ: ຄະນະບໍລິຫານອະນຸມັດງົບປະມານປະຈຳປີຢ່າງໄວວາ ແຕ່ໃຊ້ເວລາສອງຊົ່ວໂມງໃນການໂຕ້ຖຽງເລື່ອງສະຖານທີ່ຈັດງານລ້ຽງວັນພັກ.
• ການຈ້າງງານ: ໂຕ້ຖຽງກັນຢ່າງກວ້າງຂວາງເລື່ອງການໃຊ້ຄຳໃນຄຳຖາມສຳພາດ ໃນຂະນະທີ່ເບິ່ງຂ້າມເກນການປະເມີນທີ່ເປັນລະບົບ ຫຼື ອະຄະຕິໃນຂະບວນການ.

4.3. ໃນທຸລະກິດ ແລະ ການຕະຫຼາດ

• ການອອກແບບຜະລິດຕະພັນ: ທີມງານຖຽງກັນເລື່ອງສີປຸ່ມ ແລະ ໂຕໜັງສື ໃນຂະນະທີ່ບັນຫາປະສົບການຜູ້ໃຊ້ຫຼັກຍັງບໍ່ໄດ້ຮັບການແກ້ໄຂ.
• ການປະຊຸມເລື່ອງແບຣນ: ໃຊ້ເວລາຫຼາຍຊົ່ວໂມງກັບການປ່ຽນແປງເລັກນ້ອຍຂອງສີໂລໂກ້; ແຕ່ໃຊ້ເວລາພຽງບໍ່ຈັກນາທີກັບຍຸດທະສາດການວາງຕຳແໜ່ງທາງການຕະຫຼາດ.
• ຍຸດທະສາດການຕັ້ງລາຄາ: ໂຕ້ຖຽງກັນຢ່າງກວ້າງຂວາງວ່າຈະຕັ້ງລາຄາທີ່ $9.99 ຫຼື $9.95 ໃນຂະນະທີ່ຮູບແບບການຕັ້ງລາຄາພື້ນຖານຍັງບໍ່ໄດ້ຖືກກວດສອບ.
• ແຄມເປນການຕະຫຼາດ: ອົງກອນສ້າງສັນ ແລະ ລູກຄ້າຖຽງກັນເລື່ອງຄຳຄຸນນາມໃນຂໍ້ຄວາມໂຄສະນາ ໃນຂະນະທີ່ຍຸດທະສາດການກຳນົດເປົ້າໝາຍ ແລະ ການວັດຜົນຂອງແຄມເປນໄດ້ຮັບການກວດສອບພຽງໜ້ອຍດຽວ.
• ການເອົາປຽບຜູ້ບໍລິໂພກ: ບໍລິສັດເຂົ້າໃຈວ່າລູກຄ້າຈະໝົກມຸ້ນຢູ່ກັບລັກສະນະນ້ອຍໆ ທີ່ເບິ່ງເຫັນໄດ້ (ລາຍລະອຽດການຮັບປະກັນ, ການຫຸ້ມຫໍ່) ໃນຂະນະທີ່ເບິ່ງຂ້າມຂໍ້ຄວາມນ້ອຍໆທີ່ສັບຊ້ອນ (ການນຳໃຊ້ຂໍ້ມູນ, ຄ່າທຳນຽມແອບແຝງ).

4.4. ໃນການເມືອງ ແລະ ສື່ມວນຊົນ

• ການຈັດງົບປະມານຂອງລັດຖະບານ: ນັກການເມືອງ ແລະ ປະຊາຊົນໃຫ້ຄວາມສຳຄັນກັບຄ່າໃຊ້ຈ່າຍເລັກນ້ອຍ—$6 ລ້ານ ສຳລັບການທ່ອງທ່ຽວເອຢິບ, $8,395 ສຳລັບຕູ້ລ້ຽງກຸ້ງລອບສະເຕີ—ໃນຂະນະທີ່ໜີ້ສິນແຫ່ງຊາດ 34 ພັນຕື້ໂດລາ ແລະ ການຈ່າຍດອກເບ້ຍປະຈຳປີ 659 ຕື້ໂດລາ ໄດ້ຮັບການໂຕ້ຖຽງທາງໂຄງສ້າງໜ້ອຍທີ່ສຸດ. ຕູ້ລ້ຽງກຸ້ງລອບສະເຕີຄິດເປັນ 0.000001% ຂອງງົບປະມານປ້ອງກັນປະເທດ ແຕ່ພັດສ້າງຄວາມໂກດແຄ້ນໄດ້ຫຼາຍກວ່າການປະຕິຮູບສິດທິປະໂຫຍດ.
• ຂະບວນການນິຕິບັນຍັດ: ລັດຖະສະພາໃຊ້ເວລາຢ່າງຫຼວງຫຼາຍໃນການພິຈາລະນາມະຕິສະເຫຼີມສະຫຼອງ ໃນຂະນະທີ່ຮ່າງກົດໝາຍການໃຊ້ຈ່າຍມູນຄ່າຫຼາຍພັນຕື້ໂດລາຜ່ານການພິຈາລະນາໂດຍມີການໂຕ້ຖຽງພຽງໜ້ອຍດຽວ.
• ການລາຍງານຂ່າວຂອງສື່: ການວິເຄາະແບບບໍ່ມີທີ່ສິ້ນສຸດກ່ຽວກັບການເລືອກເສື້ອຜ້າຂອງນັກການເມືອງ; ແຕ່ລາຍງານພຽງຜິວເຜີນກ່ຽວກັບຜົນກະທົບຂອງນະໂຍບາຍທີ່ສັບຊ້ອນ.
• ການສົນທະນາການເລືອກຕັ້ງ: ການໂຕ້ຖຽງກັນເນັ້ນໃສ່ຄວາມຜິດພາດ ແລະ ບຸກຄະລິກກະພາບ ໃນຂະນະທີ່ແນວທາງນະໂຍບາຍໄດ້ຮັບການກວດສອບພຽງເລັກນ້ອຍ.
• ການຮັບຟັງຄວາມເຫັນຂອງຄະນະກຳມະການ: ການຕັ້ງຄຳຖາມເພື່ອຮຽກຮ້ອງຄວາມສົນໃຈກ່ຽວກັບຄວາມໂກດແຄ້ນທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັນ; ແຕ່ມີການກວດສອບທາງເຕັກນິກກ່ຽວກັບບັນຫາທາງລະບົບພຽງໜ້ອຍດຽວ.

4.5. ໃນດ້ານສາທາລະນະສຸກ

• ການຕັດສິນໃຈຂອງຄົນເຈັບ: ການຄົ້ນຄວ້າຢ່າງກວ້າງຂວາງກ່ຽວກັບສິ່ງອຳນວຍຄວາມສະດວກຂອງໂຮງໝໍ ໃນຂະນະທີ່ຍອມຮັບໂປຣໂຕຄໍການປິ່ນປົວມາດຕະຖານໂດຍບໍ່ມີຄຳຖາມ.
• ຄະນະກຳມະການໂຮງໝໍ: ການໂຕ້ຖຽງກ່ຽວກັບການປ່ຽນແປງເມນູອາຫານຂອງໂຮງອາຫານ ໃນຂະນະທີ່ໂປຣໂຕຄໍຄວາມປອດໄພຂອງຄົນເຈັບພຽງແຕ່ຖືກປະທັບຕາຮັບຮອງໄປຊື່ໆ.
• ນະໂຍບາຍສາທາລະນະສຸກ: ການສົນທະນາສາທາລະນະເນັ້ນໃສ່ເລື່ອງລາວການດູແລສຸຂະພາບສ່ວນບຸກຄົນ ໃນຂະນະທີ່ສາເຫດຕົ້ນທຶນທາງລະບົບບໍ່ໄດ້ຖືກກວດສອບ.
• ການເລືອກປະກັນໄພ: ການປຽບທຽບຄວາມແຕກຕ່າງຂອງຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຮ່ວມ (copay) ໃນຂະນະທີ່ເບິ່ງຂ້າມຊ່ອງຫວ່າງຄວາມຄຸ້ມຄອງສຳລັບພະຍາດຮ້າຍແຮງ.
• ການວາງແຜນໃນໄລຍະສຸດທ້າຍຂອງຊີວິດ: ຄອບຄົວຖຽງກັນເລື່ອງການຈັດງານສົບ ໃນຂະນະທີ່ຫຼີກລ່ຽງການສົນທະນາກ່ຽວກັບພິໄນກຳຊີວິດ ແລະ ຄວາມຕ້ອງການໃນການດູແລ.

4.6. ໃນດ້ານການເງິນ ແລະ ການລົງທຶນ

• ການເງິນສ່ວນບຸກຄົນ: ໃຊ້ເວລາຫຼາຍຊົ່ວໂມງປຽບທຽບອັດຕາດອກເບ້ຍບັນຊີເງິນຝາກ (ເຊິ່ງຕ່າງກັນພຽງ $10/ປີ) ໃນຂະນະທີ່ເບິ່ງຂ້າມການຈັດສັນຊັບສິນ (ເຊິ່ງຕ່າງກັນເປັນພັນໆ).
• ຄະນະກຳມະການການລົງທຶນ: ການສົນທະນາທີ່ຍາວນານກ່ຽວກັບຮູບແບບການລາຍງານພອດການລົງທຶນ ໃນຂະນະທີ່ຍຸດທະສາດການລົງທຶນໄດ້ຮັບການທົບທວນພຽງຜິວເຜີນ.
• ການເງິນອົງກອນ: ສະມາຊິກຄະນະບໍລິຫານຕັ້ງຂໍ້ສົງໄສກ່ຽວກັບນະໂຍບາຍຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນການເດີນທາງ ໃນຂະນະທີ່ອະນຸມັດການຊື້ກິດຈະການຂະໜາດໃຫຍ່ໂດຍມີການກວດສອບສະຖານະພຽງເລັກນ້ອຍ.
• ທະນາຄານເພື່ອລາຍຍ່ອຍ: ລູກຄ້າປ່ຽນທະນາຄານຍ້ອນຄ່າທຳນຽມຕູ້ ATM $3 ໃນຂະນະທີ່ຍັງຮັກສາໜີ້ສິນດອກເບ້ຍສູງໂດຍບໍ່ມີຍຸດທະສາດການຮວມໜີ້.
• ການວາງແຜນການກະສຽນ: ໝົກມຸ້ນຢູ່ກັບຄວາມແຕກຕ່າງຂອງອັດຕາສ່ວນຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງກອງທຶນທີ່ 0.1% ໃນຂະນະທີ່ເລື່ອນການຕັດສິນໃຈກ່ຽວກັບເງິນສົມທົບຊຶ່ງມີຜົນຫຼາຍກວ່າເງິນຄ່າທຳນຽມທີ່ປະຢັດໄດ້.

5. ກໍລະນີສຶກສາໃນໂລກຕົວຈິງ

ກໍລະນີສຶກສາທີ 1: ການໂຕ້ຖຽງເລື່ອງຄຳສັ່ງ sleep(1) ຂອງ FreeBSD (ປີ 1999)

• ສະພາບການ: ລະບົບປະຕິບັດການ open-source ຂອງ FreeBSD ຖືກຮັກສາໂດຍຊຸມຊົນນັກພັດທະນາອາສາສະໝັກທີ່ສື່ສານຜ່ານລາຍຊື່ອີເມວ. ໃນເດືອນຕຸລາ 1999, ນັກພັດທະນາຄົນໜຶ່ງໄດ້ສະເໜີການປ່ຽນແປງເລັກນ້ອຍຕໍ່ຄຳສັ່ງ sleep(1) ເພື່ອຮອງຮັບເສດວິນາທີ.
• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ເຖິງແມ່ນວ່າການສະເໜີຈະສົມເຫດສົມຜົນທາງເຕັກນິກ, ເຂົ້າກັນໄດ້ກັບລະບົບອື່ນໆ (NetBSD, OpenBSD), ແລະ ເປັນປະໂຫຍດ, ແຕ່ມັນກໍ່ໃຫ້ເກີດ "ໄຟລາມທົ່ງ" ຂອງການຄັດຄ້ານ, ການສະເໜີທາງເລືອກ, ແລະ ການໂຕ້ແຍ້ງທາງປັດຊະຍາ. ລາຍຊື່ອີເມວໄດ້ກາຍເປັນການສົນທະນາທີ່ບໍ່ມີວັນສິ້ນສຸດກ່ຽວກັບຄວາມບໍລິສຸດຂອງລະຫັດ ແລະ ລາຍລະອຽດການນຳໄປປະຕິບັດ.
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກຢູ່: ນັກພັດທະນາ Poul-Henning Kamp ຮັບຮູ້ວ່າສິ່ງນີ້ເປັນຕົວຢ່າງແບບຄລາສສິກຂອງ bike shed: ເປັນແນວຄິດງ່າຍໆທີ່ທຸກຄົນເຂົ້າໃຈ, ສະນັ້ນທຸກຄົນຈຶ່ງຮູ້ສຶກວ່າຈຳເປັນຕ້ອງສະເໜີຄວາມຄິດເຫັນ. ໃນຂະນະດຽວກັນ, ການປ່ຽນແປງແກ່ນຂອງລະບົບ (kernel) ທີ່ສັບຊ້ອນກໍຖືກຮັບຮອງໂດຍມີຄຳເຫັນໜ້ອຍທີ່ສຸດ ເພາະວ່າມີນັກພັດທະນາໜ້ອຍຄົນທີ່ເຂົ້າໃຈມັນດີພໍທີ່ຈະຄັດຄ້ານໄດ້.
• ຜົນຕາມມາ: ເວລາອັນມີຄ່າຂອງນັກພັດທະນາຖືກໃຊ້ໄປກັບການປ່ຽນແປງເລັກນ້ອຍ. ສິ່ງທີ່ສຳຄັນກວ່ານັ້ນຄື ອີເມວການວິນິດໄສຂອງ Kamp ໄດ້ສ້າງຄຳສັບທີ່ຄົງຢູ່ຕະຫຼອດໄປສຳລັບຊຸມຊົນເຕັກນິກ—"bikeshedding" ກາຍເປັນຄຳສັບຫຍໍ້ສຳລັບການໂຕ້ຖຽງທີ່ບໍ່ສົມສ່ວນ.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ການປ່ຽນແປງທີ່ງ່າຍ ແລະ ທຸກຄົນເຂົ້າໃຈໄດ້ ຕ້ອງການການປົກປ້ອງທາງໂຄງສ້າງຈາກການໂຕ້ຖຽງທີ່ຫຼາຍເກີນໄປ; ຄວາມສັບຊ້ອນກັບກາຍເປັນສິ່ງທີ່ປົກປ້ອງຄວາມຄືບໜ້າໄດ້ຢ່າງກົງກັນຂ້າມ.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 2: ງົບປະມານ 250 ລ້ານໂດລາ ທຽບກັບ ການບໍລິຈາກ 10,000 ໂດລາ

• ສະພາບການ: ສະພາເທດສະບານເມືອງທີ່ມີງົບປະມານການດຳເນີນງານ 250 ລ້ານໂດລາ ໄດ້ປະຊຸມກັນເພື່ອອະນຸມັດການໃຊ້ຈ່າຍປະຈຳປີ, ລວມທັງໂຄງການທຶນ ແລະ ການປະກອບສ່ວນ 10,000 ໂດລາ ໃຫ້ແກ່ອົງການບໍ່ຫວັງຜົນກຳໄລໃນທ້ອງຖິ່ນ.
• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ສະພາໄດ້ຜ່ານງົບປະມານສ່ວນໃຫຍ່ຂອງ 250 ລ້ານໂດລາ—ລວມທັງໂຄງການທຶນທີ່ສັບຊ້ອນກ່ຽວກັບໂຄງສ້າງພື້ນຖານ, ບໍລິການເທດສະບານ ແລະ ພັນທະໄລຍະຍາວ—ດ້ວຍການສົນທະນາພຽງເລັກນ້ອຍ. ເມື່ອພວກເຂົາມາຮອດການປະກອບສ່ວນ 10,000 ໂດລາໃຫ້ກັບອົງການບໍ່ຫວັງຜົນກຳໄລ, ການໂຕ້ຖຽງກັນໄດ້ຍືດຍາວອອກໄປຢ່າງຫຼາຍ ເມື່ອສະມາຊິກສະພາແຕ່ລະຄົນຕັ້ງຄຳຖາມກ່ຽວກັບປະສິດທິຜົນຂອງອົງການ, ຄວາມສອດຄ່ອງກັບຄຸນຄ່າຂອງເມືອງ, ແລະ ເງິນຈຳນວນດັ່ງກ່າວສາມາດໃຊ້ໃຫ້ເກີດປະໂຫຍດໃນດ້ານອື່ນໄດ້ດີກວ່າຫຼືບໍ່.
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກຢູ່: ຈຳນວນ 10,000 ໂດລາ ເປັນຈຳນວນທີ່ເຂົ້າໃຈງ່າຍ; ສະມາຊິກສະພາທຸກຄົນສາມາດນຶກພາບອອກວ່າຈຳນວນດັ່ງກ່າວໝາຍເຖິງຫຍັງໃນແງ່ສ່ວນຕົວ. ແຕ່ 250 ລ້ານໂດລາເປັນນາມມະທຳ ແລະ ບໍ່ຈະແຈ້ງ—ບໍ່ມີໃຜໃນພວກເຂົາສາມາດວາດພາບເຖິງຂະໜາດນັ້ນໄດ້ຢ່າງແທ້ຈິງ.
• ຜົນຕາມມາ: ການຕັດສິນໃຈກ່ຽວກັບໂຄງສ້າງພື້ນຖານທີ່ສຳຄັນໄດ້ຮັບການກວດສອບໜ້ອຍກວ່າການປະກອບສ່ວນທີ່ເປັນຕົວແທນພຽງ 0.004% ຂອງງົບປະມານ. ຮູບແບບການໃຊ້ຈ່າຍແບບເປັນລະບົບບໍ່ໄດ້ຖືກກວດສອບ ໃນຂະນະທີ່ສະມາຊິກສະພາສະແດງຄວາມລະມັດລະວັງທາງດ້ານການເງິນໃນລາຍການນ້ອຍໆທີ່ເບິ່ງເຫັນໄດ້.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ໂຄງສ້າງງົບປະມານຄວນປົກປ້ອງລາຍການໃຫຍ່ໆບໍ່ໃຫ້ຖືກບົດບັງໂດຍລາຍການນ້ອຍໆທີ່ເຂົ້າໃຈງ່າຍ; ຕ້ອງມີການບັງຄັບໃຊ້ການຈັດສັນເວລາຢ່າງເປັນອັດຕາສ່ວນ.

ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ: ຄວາມແປກປະຫຼາດຂອງກອງທັບເຮືອອັງກິດ (1914-1928)

Parkinson ສະໜັບສະໜູນທິດສະດີຂອງລາວດ້ວຍຂໍ້ມູນປະຫວັດສາດຈາກກອງທັບເຮືອອັງກິດ ເຊິ່ງສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມສົນໃຈຂອງລະບົບລັດຖະການຫັນປ່ຽນໄປສູ່ເລື່ອງເລັກນ້ອຍແນວໃດ ເມື່ອຄວາມສຳຄັນຂອງການປະຕິບັດງານຫຼຸດລົງ:

• ລະຫວ່າງປີ 1914 ຫາ 1928, ຈຳນວນກຳປັ່ນຮົບຫຼຸດລົງ 67.7%
• ເຈົ້າໜ້າທີ່ ແລະ ພະນັກງານທະຫານຫຼຸດລົງ 31.5%
• ແຕ່ເຈົ້າໜ້າທີ່ກະຊວງທະຫານເຮືອ (ລັດຖະກອນ, ສະໝຽນ, ຜູ້ບໍລິຫານ) ກັບ ເພີ່ມຂຶ້ນ ເຖິງ 78.4%

ເມື່ອພາລະກິດ "ການຕໍ່ສູ້" ຕົວຈິງຫຼຸດລົງ, ກົງຈັກການບໍລິຫານກໍໃຫຍ່ຂຶ້ນ. ອົງກອນຫັນມາມຸ່ງເນັ້ນໃສ່ພາຍໃນ, ໝົກມຸ້ນຢູ່ກັບການບໍລິຫານພາຍໃນຂອງຕົນເອງຢ່າງໜັກ—ເຊິ່ງເປັນລາຍລະອຽດເລັກນ້ອຍຂອງການຈັດການບຸກຄະລາກອນ, ການຕິດຕໍ່ສື່ສານ, ແລະ ຂັ້ນຕອນການປະຕິບັດງານ—ຫຼາຍກວ່າຜົນຜະລິດການປະຕິບັດງານຂອງຕົນ. ການຄົ້ນຄວ້າທາງປະຫວັດສາດ ແລະ ສັງຄົມວິທະຍາການທະຫານຍັງສັງເກດເຫັນຕື່ມວ່າ ເມື່ອກອງທັບຫ່າງເຫີນຈາກການສູ້ຮົບຕົວຈິງ, ການເນັ້ນໜັກໃສ່ການຝຶກຊ້ອມ, ພິທີການ, ແລະ ກົດລະບຽບການແຕ່ງກາຍກໍຈະຮຸນແຮງຂຶ້ນ. ລາຍລະອຽດຂອງປຸ່ມເສື້ອຜ້າໄດ້ຮັບການກວດກາຢ່າງເຂັ້ມງວດ ໃນຂະນະທີ່ຄວາມພ້ອມໃນການສູ້ຮົບໄດ້ຮັບຄວາມສົນໃຈໜ້ອຍກວ່າ. ສິ່ງນີ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າກົດເກນແຫ່ງຄວາມຈຸກຈິກບໍ່ພຽງແຕ່ເປັນປະກົດການໃນຫ້ອງປະຊຸມເທົ່ານັ້ນ ແຕ່ເປັນທ່າອ່ຽງຂອງອົງກອນທີ່ອາດຢູ່ໄດ້ດົນນານເປັນເວລາຫຼາຍສິບປີ.

6. ມູນຄ່າຄວາມເສຍຫາຍຂອງອະຄະຕິນີ້

6.1. ມູນຄ່າຄວາມເສຍຫາຍສ່ວນບຸກຄົນ

• ຄຸນນະພາບການຕັດສິນໃຈຫຼຸດລົງ: ການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນໃນຊີວິດ (ການປ່ຽນອາຊີບ, ການຊື້ເຄື່ອງໃຫຍ່ໆ, ຄວາມຜູກພັນໃນຄວາມສຳພັນ) ໄດ້ຮັບການວິເຄາະບໍ່ພຽງພໍ ໃນຂະນະທີ່ການເລືອກເລັກໆນ້ອຍໆກັບໃຊ້ພະລັງງານທາງສະໝອງໄປຈົນໝົດ.
• ຄວາມເຄັ່ງຕຶງໃນຄວາມສຳພັນ: ຄູ່ຮ່ວມງານ ແລະ ສະມາຊິກໃນຄອບຄົວເກີດຄວາມອຸກອັ່ງເມື່ອການສົນທະນາມັກຈະເນັ້ນໄປທີ່ລາຍລະອຽດເລັກນ້ອຍ ໃນຂະນະທີ່ບັນຫາສຳຄັນຖືກຫຼີກລ່ຽງ.
• ຄ່າເສຍໂອກາດ: ເວລາ ແລະ ພະລັງງານທີ່ໃຊ້ໄປກັບການໂຕ້ຖຽງເລື່ອງເລັກນ້ອຍ ຄືເວລາທີ່ບໍ່ໄດ້ໃຊ້ໄປກັບຄວາມຄືບໜ້າທີ່ມີຄວາມໝາຍ.
• ຄວາມຄຽດ ແລະ ຄວາມກັງວົນ: ກົງກັນຂ້າມ, ການຕັດສິນໃຈເລື່ອງເລັກນ້ອຍອາດເຮັດໃຫ້ໝົດແຮງຫຼາຍກວ່າ ເພາະພວກມັນຂາດເກນການຕັດສິນໃຈທີ່ມີຈຸດປະສົງ—"ສີໃດດີທີ່ສຸດ?" ບໍ່ມີຄຳຕອບທີ່ແນ່ນອນ.
• ຮູບແບບການຫຼີກລ່ຽງ: ຜູ້ຄົນຮຽນຮູ້ທີ່ຈະຫຼີກລ່ຽງການສົນທະນາທີ່ສຳຄັນໄປເລີຍ ໂດຍຮູ້ວ່າຕົນເອງຈະບໍ່ມີພະລັງງານເຫຼືອຫຼັງຈາກການໂຕ້ຖຽງເລື່ອງຈຸກຈິກ.

6.2. ມູນຄ່າຄວາມເສຍຫາຍທາງວິຊາຊີບ

• ຄວາມລົ້ມເຫຼວທາງຍຸດທະສາດ: ອົງກອນອະນຸມັດໂຄງການຫຼັກທີ່ຄິດມາບໍ່ດີ ໃນຂະນະທີ່ໝົກມຸ້ນຢູ່ກັບລາຍລະອຽດການຈັດຕັ້ງປະຕິບັດຂອງໂຄງການນ້ອຍໆ.
• ການປະຊຸມທີ່ບໍ່ມີປະສິດທິພາບ: ການສຶກສາໃນປີ 2016 ພົບວ່າຜູ້ຊ່ຽວຊານໂດຍສະເລ່ຍໃຊ້ເວລາ 31 ຊົ່ວໂມງຕໍ່ເດືອນໃນການປະຊຸມທີ່ບໍ່ເກີດປະໂຫຍດ, ໂດຍມີ bikeshedding ເປັນຕົວຂັບເຄື່ອນຫຼັກ.
• ນະວັດຕະກຳຢຸດສະງັກ: ຂໍ້ສະເໜີທີ່ໃໝ່ ແລະ ສັບຊ້ອນມັກປະເຊີນກັບ "ບັນຫາເຄື່ອງປະຕິກອນ"—ພວກມັນຖືກອະນຸມັດ ຫຼື ປະຕິເສດໂດຍບໍ່ຜ່ານການປະເມີນທີ່ຖືກຕ້ອງ ເພາະມີໜ້ອຍຄົນທີ່ເຂົ້າໃຈພວກມັນດີພໍທີ່ຈະໃຫ້ຄຳເຫັນ.
• ການສູນເສຍບຸກຄະລາກອນທີ່ມີຄວາມສາມາດ: ຜູ້ທີ່ມີຜົນງານດີເດັ່ນຈະຮູ້ສຶກອຸກອັ່ງເມື່ອຜົນງານສຳຄັນຂອງພວກເຂົາໄດ້ຮັບຄວາມສົນໃຈໜ້ອຍກວ່າເລື່ອງເລັກໆນ້ອຍໆ.
• ໂຄງການລ່າຊ້າ: ການທົບທວນລະຫັດ, ການອະນຸມັດການອອກແບບ ແລະ ຂະບວນການຈັດຊື້ ມັກຈະຢຸດສະງັກຍ້ອນບັນຫາເລັກນ້ອຍ ໃນຂະນະທີ່ການຕັດສິນໃຈທາງສະຖາປັດຕະຍະກຳທີ່ສຳຄັນບໍ່ໄດ້ຮັບການກວດສອບຢ່າງພຽງພໍ.

6.3. ມູນຄ່າຄວາມເສຍຫາຍທາງສັງຄົມ

• ຄວາມບົກຜ່ອງຂອງປະຊາທິປະໄຕ: ພົນລະເມືອງ ແລະ ຕົວແທນເນັ້ນໃສ່ຄວາມໂກດແຄ້ນທີ່ເຂົ້າເຖິງໄດ້ງ່າຍ ໃນຂະນະທີ່ບັນຫາທາງລະບົບ (ໜີ້ສິນ, ໂຄງສ້າງພື້ນຖານ, ການອອກແບບສະຖາບັນ) ບໍ່ໄດ້ຮັບການແກ້ໄຂ.
• ການຈັດສັນຊັບພະຍາກອນທີ່ຜິດພາດ: ຊັບພະຍາກອນພາກລັດ ແລະ ເອກະຊົນຫຼັ່ງໄຫຼໄປສູ່ການແກ້ໄຂບັນຫາທີ່ກໍ່ໃຫ້ເກີດການສົນທະນາຫຼາຍທີ່ສຸດ, ບໍ່ແມ່ນບັນຫາທີ່ສ້າງຄວາມເສຍຫາຍຫຼາຍທີ່ສຸດ.
• ຄວາມເສື່ອມໂຊມຂອງສະຖາບັນ: ອົງກອນຄ່ອຍໆປ່ຽນຈຸດສຸມຈາກພາລະກິດໄປສູ່ການບໍລິຫານ, ກາຍເປັນລະບົບລັດຖະການທີ່ກວງໂບ໋.
• ຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງການດຳເນີນງານຮ່ວມກັນ: ສິ່ງທ້າທາຍໃຫຍ່ໆທີ່ສັງຄົມກຳລັງປະເຊີນ—ການປ່ຽນແປງຂອງດິນຟ້າອາກາດ, ການຄຸ້ມຄອງ AI, ຄວາມໝັ້ນຄົງທາງເສດຖະກິດ—ລ້ວນແຕ່ເປັນ "ເຄື່ອງປະຕິກອນ" ທີ່ໄດ້ຮັບການປະທັບຕາຮັບຮອງຊື່ໆ ໃນຂະນະທີ່ພວກເຮົາກຳລັງຖຽງກັນເລື່ອງ "ໂຮງຈອດລົດ".

6.4. ຜົນກະທົບທາງສະຖິຕິ

• ການສຶກສາໃນ PLOS Computational Biology ປີ 2016 ພົບວ່າມະນຸດໃຊ້ເວລາຫຼາຍກວ່າໃນການຕັດສິນໃຈທີ່ມີມູນຄ່າຕ່ຳ ເມື່ອທຽບກັບການຕັດສິນໃຈທີ່ມີມູນຄ່າສູງ, ເຊິ່ງກົງກັນຂ້າມກັບທິດສະດີການຕັດສິນໃຈທີ່ເໝາະສົມຢ່າງຊັດເຈນ.
• ການຄົ້ນຄວ້າການທົບທວນລະຫັດພົບວ່າແພັດທີ່ມີຄວາມບໍ່ລົງຮອຍກັນໃນເລື່ອງເລັກນ້ອຍ (ຄະແນນແຕກຕ່າງກັນ) ມີໂອກາດຖືກຍົກເລີກຫຼາຍກວ່າແພັດທີ່ມີຄວາມບໍ່ລົງຮອຍກັນໃນເລື່ອງສຳຄັນ.
• ການຄົ້ນຄວ້າຂອງ GFOA ບັນທຶກໄວ້ວ່າ ໜ່ວຍງານລັດຖະບານທ້ອງຖິ່ນມັກຈະໃຊ້ເວລາຕໍ່ໂດລາໃນລາຍການງົບປະມານໜ້ອຍ ຫຼາຍກວ່າລາຍການໃຫຍ່ໆ.
• ຂໍ້ມູນຈາກກອງທັບເຮືອອັງກິດສະແດງໃຫ້ເຫັນການເຕີບໂຕ 78.4% ຂອງການບໍລິຫານໃນຊ່ວງທີ່ການປະຕິບັດງານຫຼຸດລົງ 67.7%—ເປັນການຫັນປ່ຽນໄປສູ່ເລື່ອງເລັກນ້ອຍທີ່ວັດແທກໄດ້.

7. ຜົນປະໂຫຍດທີ່ເຊື່ອງໄວ້

ບໍ່ແມ່ນອະຄະຕິທັງໝົດຈະເປັນຜົນລົບພຽງຢ່າງດຽວ—ບາງອັນກໍມີຈຸດປະສົງທີ່ເປັນປະໂຫຍດ

ຄວາມຜູກພັນທາງສັງຄົມຜ່ານຄວາມຂັດແຍ່ງທີ່ປອດໄພ: ໂຮງຈອດລົດຖີບເປັນທາງອອກສຳລັບການສະແດງຄວາມເປັນຕົວຂອງຕົວເອງ ແລະ ການມີສ່ວນຮ່ວມ ໂດຍບໍ່ເປັນໄພຂົ່ມຂູ່ຕໍ່ຄວາມຜູກພັນຂອງກຸ່ມ. ການບໍ່ເຫັນດີນຳກັນກ່ຽວກັບເຄື່ອງປະຕິກອນອາດທຳລາຍຄວາມເຊື່ອໝັ້ນໃນຄວາມເປັນຜູ້ນຳ; ແຕ່ການບໍ່ເຫັນດີນຳກັນກ່ຽວກັບສີທາບ້ານເປັນວິທີທີ່ປອດໄພໃນການສະແດງການມີສ່ວນຮ່ວມ.

ການເຂົ້າເຖິງ ແລະ ການລວມເຂົ້າກັນ: ໂດຍການເນັ້ນໃສ່ຫົວຂໍ້ທີ່ທຸກຄົນເຂົ້າໃຈ, ກຸ່ມຄົນສາມາດສ້າງພື້ນທີ່ໃຫ້ກັບຜູ້ທີ່ບໍ່ແມ່ນຊ່ຽວຊານໄດ້ເຂົ້າຮ່ວມ. ສິ່ງນີ້ຊ່ວຍໃຫ້ການສົນທະນາເປັນປະຊາທິປະໄຕຫຼາຍຂຶ້ນ (ເຖິງວ່າມັນຈະເຮັດໃຫ້ເກີດການຈັດສັນເວລາຜິດພາດກໍຕາມ).

ການກວດພົບຂໍ້ຜິດພາດໃນສິ່ງທີ່ຄຸ້ນເຄີຍ: ສາຍຕາຫຼາຍຄູ່ທີ່ຈັບຈ້ອງໄປທີ່ໂຮງຈອດລົດອາດຈະຈັບບັນຫາທີ່ແທ້ຈິງໄດ້—ເຊັ່ນການເລືອກວັດສະດຸທີ່ບໍ່ດີ, ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທີ່ບໍ່ຈຳເປັນ. ບັນຫາແມ່ນຢູ່ທີ່ອັດຕາສ່ວນ, ບໍ່ແມ່ນການກວດກາຕົວມັນເອງ.

ການສະແດງເຖິງຄວາມມີສ່ວນຮ່ວມ ແລະ ຄວາມຮັບຜິດຊອບ: ໃນສະພາບການຂອງລະບົບລັດຖະການ, ການມີສ່ວນຮ່ວມທີ່ເບິ່ງເຫັນໄດ້ຊ່ວຍປົກປ້ອງແຕ່ລະບຸກຄົນ ແລະ ສະແດງເຖິງຄວາມດຸໝັ່ນ. "ຂ້ອຍຕັ້ງຄຳຖາມກ່ຽວກັບງົບປະມານກາເຟ" ເປັນຈຸດຢືນທີ່ສາມາດປົກປ້ອງໄດ້; ແຕ່ "ຂ້ອຍບໍ່ເຂົ້າໃຈເລື່ອງເຄື່ອງປະຕິກອນ" ນັ້ນບໍ່ສາມາດປົກປ້ອງໄດ້.

ການສະຫງວນພະລັງງານຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານ: ເມື່ອຄົນທີ່ບໍ່ແມ່ນຜູ້ຊ່ຽວຊານນັ່ງມິດງຽບໃນບັນຫາທີ່ສັບຊ້ອນ, ມັນຈະຊ່ວຍປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ພວກເຂົາເພີ່ມສຽງລົບກວນເຂົ້າໄປໃນການສົນທະນາທາງເຕັກນິກ. ແຕ່ອັນຕະລາຍຄື ພວກເຂົາມິດງຽບ ຫຼາຍໂພດ.

ເປັນຫຍັງການກຳຈັດໃຫ້ໝົດໄປຈຶ່ງບໍ່ເປັນທີ່ຕ້ອງການ: ການມີສ່ວນຮ່ວມໃນເລື່ອງ "ຈຸກຈິກ" ບາງຢ່າງຊ່ວຍສ້າງຄວາມສຳພັນໃນທີມ, ສ້າງຄວາມປອດໄພທາງຈິດໃຈ, ແລະ ຊ່ວຍໃຫ້ສະມາຊິກໃໝ່ໄດ້ພັດທະນາທັກສະການມີສ່ວນຮ່ວມ. ເປົ້າໝາຍແມ່ນການຈັດການອັດຕາສ່ວນ, ບໍ່ແມ່ນການກຳຈັດຖິ້ມ.

8. ການປະເມີນຕົນເອງ: ທ່ານມີອະຄະຕິນີ້ຫຼືບໍ່?

8.1. ໃບກວດສອບສັນຍານເຕືອນ

• ຂ້ອຍມັກຈະຮູ້ສຶກມີສ່ວນຮ່ວມໃນການສົນທະນາກ່ຽວກັບລາຍລະອຽດເລັກນ້ອຍຫຼາຍກວ່າຄຳຖາມທາງຍຸດທະສາດ
• ຂ້ອຍມັກຈະງຽບໃນການປະຊຸມກ່ຽວກັບຫົວຂໍ້ທີ່ສັບຊ້ອນ ແຕ່ມີຄວາມຄິດເຫັນທີ່ໜັກແໜ້ນກ່ຽວກັບເລື່ອງງ່າຍໆ
• ຂ້ອຍເຄີຍໃຊ້ເວລາຄົ້ນຄວ້າການຊື້ເຄື່ອງນ້ອຍໆຫຼາຍກວ່າການຕັດສິນໃຈທາງການເງິນທີ່ສຳຄັນ
• ຂ້ອຍພົບວ່າມັນງ່າຍກວ່າທີ່ຈະວິຈານການຈັດຮູບແບບ, ໄວຍາກອນ, ຫຼື ຮູບແບບ ຫຼາຍກວ່າເນື້ອຫາ
• ໃນການເຮັດວຽກເປັນກຸ່ມ, ຂ້ອຍມັກຈະລໍຖ້າໃຫ້ຜູ້ຊ່ຽວຊານເວົ້າໃນເລື່ອງທີ່ສັບຊ້ອນ ຫຼາຍກວ່າການຕັ້ງຄຳຖາມເພື່ອຄວາມຊັດເຈນ
• ຂ້ອຍບາງຄັ້ງຮູ້ສຶກໂລ່ງໃຈເມື່ອວາລະທີ່ສັບຊ້ອນຖືກອະນຸມັດຢ່າງໄວວາ ເພື່ອທີ່ພວກເຮົາຈະໄດ້ "ໄປຫາ" ເລື່ອງອື່ນໆ
• ຂ້ອຍເຄີຍຢູ່ໃນການປະຊຸມທີ່ໃຊ້ເວລາໄປກັບເລື່ອງຂອງວ່າງຫຼາຍກວ່າຫົວຂໍ້ວາລະທີ່ກຳນົດໄວ້
• ຂ້ອຍສັງເກດເຫັນວ່າຂ້ອຍສາມາດໂຕ້ຖຽງໄດ້ຢ່າງບໍ່ມີວັນສິ້ນສຸດກ່ຽວກັບຄວາມມັກສ່ວນຕົວ (ສີ, ໂຕໜັງສື, ຄຳສັບ) ແຕ່ຍອມຮັບຄຳແນະນຳຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານໃນເລື່ອງທີ່ເປັນຈຸດປະສົງຫຼັກໂດຍບໍ່ຕັ້ງຄຳຖາມ
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກສະບາຍໃຈກວ່າທີ່ຈະຊີ້ໃຫ້ເຫັນບັນຫານ້ອຍໆ ຫຼາຍກວ່າການສະເໜີຄວາມກັງວົນກ່ຽວກັບແນວທາງພື້ນຖານ
• ຂ້ອຍເຄີຍເລື່ອນການຕັດສິນໃຈໃຫຍ່ໆອອກໄປ ໃນຂະນະທີ່ກຳລັງກັງວົນກັບເລື່ອງເລັກນ້ອຍ

ການໃຫ້ຄະແນນ:

• ກວດ 0-2 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວຕ່ຳ
• ກວດ 3-5 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວປານກາງ
• ກວດ 6-8 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງ
• ກວດ 9-10 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງຫຼາຍ

8.2. ຄຳຖາມເພື່ອການສະທ້ອນຄວາມຄິດ

1. ລອງຄິດເຖິງການຕັດສິນໃຈກຸ່ມທີ່ສຳຄັນຄັ້ງລ່າສຸດຂອງທ່ານ. ເວລາການສົນທະນາກ່ຽວຂ້ອງກັບຄວາມສຳຄັນຂອງລາຍການ ຫຼື ກົງກັນຂ້າມກັນ?
2. ຄັ້ງລ່າສຸດທີ່ທ່ານຖາມຄຳຖາມ "ແບບໃສຊື່" ເພື່ອຄວາມຊັດເຈນກ່ຽວກັບຫົວຂໍ້ທີ່ສັບຊ້ອນໃນການປະຊຸມແມ່ນເມື່ອໃດ? ອັນໃດເປັນສິ່ງທີ່ດຶງທ່ານໄວ້ຖ້າທ່ານບໍ່ໄດ້ຖາມ?
3. ໃນຊີວິດສ່ວນຕົວຂອງທ່ານ, ການຕັດສິນໃຈໃດທີ່ທ່ານໄດ້ຄົ້ນຄວ້າຢ່າງລະອຽດທີ່ສຸດ? ນັ້ນແມ່ນການຕັດສິນໃຈທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງທີ່ສຸດຫຼືບໍ່?
4. ເພື່ອນຮ່ວມງານ ຫຼື ໝູ່ເພື່ອນເຄີຍສະແດງຄວາມອຸກອັ່ງຫຼືບໍ່ວ່າການສົນທະນາມັກຈະ "ຕິດຂັດ" ຢູ່ກັບຈຸດນ້ອຍໆ? ຈຸດເຫຼົ່ານັ້ນແມ່ນຫຍັງແດ່?
5. ຖ້າທ່ານຕ້ອງຈັດອັນດັບການຕັດສິນໃຈຂອງອາທິດທີ່ຜ່ານມາໂດຍອີງຕາມເວລາທີ່ໃຊ້ໄປທຽບກັບຄວາມສຳຄັນ, ຈະເຫັນຮູບແບບແນວໃດ?

8.3. ສະຖານະການວິນິດໄສດ່ວນ

ສະຖານະການ: ທີມງານຂອງທ່ານກຳລັງປະຊຸມເພື່ອສະຫຼຸບການເປີດຕົວຜະລິດຕະພັນໃໝ່. ວາລະປະກອບມີ: (1) ການອະນຸມັດງົບປະມານການຕະຫຼາດ 2 ລ້ານໂດລາ, (2) ການເລືອກສີຂອງກ່ອງຜະລິດຕະພັນ, ແລະ (3) ວັນທີເປີດຕົວ. ສະໄລດ໌ງົບປະມານການຕະຫຼາດມີຂໍ້ມູນໜາແໜ້ນ; ສີຂອງກ່ອງຜະລິດຕະພັນມີ 3 ຕົວເລືອກທີ່ສະແດງເປັນຮູບແບບຈຳລອງ; ວັນທີເປີດຕົວເປັນຄຳຖາມກ່ຽວກັບປະຕິທິນ.

ທ່ານຈະຕອບສະໜອງແນວໃດ?

• A) ຂ້ອຍອາດຈະງຽບໃນເລື່ອງງົບປະມານການຕະຫຼາດ (ຂ້ອຍບໍ່ເຂົ້າໃຈການວິເຄາະຢ່າງເຕັມທີ່), ມີສ່ວນຮ່ວມຢ່າງຫ້າວຫັນໃນການໂຕ້ຖຽງເລື່ອງສີ (ຂ້ອຍມີຄວາມຄິດເຫັນດ້ານຄວາມງາມ), ແລະ ເຫັນດີກັບວັນທີທີ່ຜູ້ຈັດການໂຄງການສະເໜີ → ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງ
• B) ຂ້ອຍຈະຖາມຄຳຖາມເພື່ອຄວາມຊັດເຈນເລັກນ້ອຍກ່ຽວກັບງົບປະມານ, ແບ່ງປັນຄວາມມັກເລື່ອງສີຂອງຂ້ອຍສັ້ນໆ, ແລະ ກວດສອບວ່າວັນທີເປີດຕົວສາມາດໃຊ້ໄດ້ກັບວຽກທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັນຫຼືບໍ່ → ມີຄວາມອ່ອນໄຫວປານກາງ
• C) ຂ້ອຍຈະຂໍເວລາເພື່ອທົບທວນວິທີການງົບປະມານກ່ອນທີ່ຈະອະນຸມັດ, ໂຫວດເລື່ອງສີຢ່າງໄວວາ, ແລະ ກວດກາວັນທີເປີດຕົວຢ່າງເຂັ້ມງວດເພື່ອເບິ່ງວ່າມີການຂັດກັນຫຼືບໍ່ → ມີຄວາມອ່ອນໄຫວຕ່ຳ

9. ການລະບຸອະຄະຕິນີ້ໃນຜູ້ອື່ນ

9.1. ຕົວຊີ້ວັດທາງພຶດຕິກຳ

• ການປ່ຽນແປງການມີສ່ວນຮ່ວມຢ່າງກະທັນຫັນ: ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມທີ່ງຽບໃນລະຫວ່າງລາຍການທີ່ສັບຊ້ອນ ກັບກາຍເປັນຄົນຫ້າວຫັນໃນລະຫວ່າງລາຍການທີ່ງ່າຍ
• ຄວາມຕ້ອງການເວລາທີ່ບໍ່ສົມສ່ວນ: ຮຽກຮ້ອງ "ຂໍເວລາອີກຈັກໜ້ອຍ" ໃນລາຍການທີ່ເລັກນ້ອຍ ໃນຂະນະທີ່ຍອມຮັບຂໍ້ຈຳກັດເວລາໃນລາຍການໃຫຍ່ໆ
• ການເນັ້ນລາຍລະອຽດຫຼາຍເກີນໄປ: ກວດສອບໂຕໜັງສື, ຄຳສັບ, ການຈັດຮູບແບບ ຫຼື ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍເລັກນ້ອຍຢ່າງເຂັ້ມງວດ ໃນຂະນະທີ່ຍອມຮັບໂຄງຮ່າງໃຫຍ່ໆໂດຍບໍ່ມີຄຳຖາມ
• ການເຄົາລົບຜູ້ຊ່ຽວຊານຕາມດ້ວຍການມີສ່ວນຮ່ວມຂອງທຸກຄົນ: "ຂ້ອຍຈະປ່ອຍໃຫ້ຜູ້ຊ່ຽວຊານຕັດສິນໃຈ" ໃນເລື່ອງເຄື່ອງປະຕິກອນ; "ຂ້ອຍມີຄວາມຄິດເຫັນກ່ຽວກັບເລື່ອງນີ້" ສຳລັບໂຮງຈອດລົດ
• ຮູບແບບການໂຕ້ຖຽງແບບວົນວຽນ: ການໂຕ້ແຍ້ງດຽວກັນເກີດຂຶ້ນຊ້ຳແລ້ວຊ້ຳອີກ ເພາະຫົວຂໍ້ທີ່ເລັກນ້ອຍບໍ່ມີເກນການແກ້ໄຂທີ່ເປັນຈຸດປະສົງ

9.2. ສັນຍານເຕືອນໃນການສົນທະນາ

ຄຳເວົ້າທີ່ຜູ້ຄົນມັກເວົ້າເມື່ອຢູ່ພາຍໃຕ້ອະຄະຕິນີ້:

• "ຂ້ອຍບໍ່ຄ່ອຍເຂົ້າໃຈລາຍລະອຽດທາງເຕັກນິກປານໃດ, ສະນັ້ນຂ້ອຍຂໍມອບໃຫ້ທີມງານເປັນຜູ້ຈັດການເລື່ອງນັ້ນ"
• "ແຕ່ຂໍຂ້ອຍຖາມກ່ຽວກັບເລື່ອງນ້ອຍໆນີ້ແດ່..."
• "ຂ້ອຍຮູ້ວ່ານີ້ອາດເບິ່ງຄືເປັນເລື່ອງເລັກນ້ອຍ, ແຕ່..."
• "ພວກເຮົາບໍ່ຄວນໃຊ້ເວລາຫຼາຍກວ່ານີ້ກັບລາຍລະອຽດບ່ອນນີ້ບໍ?" (ເວົ້າກ່ຽວກັບລາຍການເລັກນ້ອຍ)
• "ຂ້ອຍເຊື່ອໃຈຜູ້ຊ່ຽວຊານໃນຮູບພາບລວມ, ແຕ່ຂ້ອຍມີຄວາມກັງວົນກ່ຽວກັບ [ອົງປະກອບເລັກນ້ອຍ]"

ປະເພດຂອງຂໍ້ໂຕ້ແຍ້ງທີ່ພວກເຂົາສ້າງຂຶ້ນ:

• ຂໍ້ໂຕ້ແຍ້ງກ່ຽວກັບຄວາມມັກສ່ວນຕົວ ("ຂ້ອຍພຽງແຕ່ຄິດວ່າສີຟ້າເບິ່ງດີກວ່າ") ໃນລາຍການເລັກນ້ອຍ
• ບໍ່ມີການຕັ້ງຄຳຖາມທີ່ເປັນເນື້ອໃນສຳຄັນໃນລາຍການທີ່ສັບຊ້ອນເລີຍ

ຄຳຖາມທີ່ພວກເຂົາຫຼີກລ່ຽງທີ່ຈະຖາມ:

• "ເຈົ້າຊ່ວຍອະທິບາຍວິທີການທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງຕົວເລກ 10 ລ້ານໂດລານັ້ນໄດ້ບໍ?"
• "ມີຄວາມສ່ຽງຫຍັງແດ່ຖ້າຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານຫຼັກນີ້ຜິດ?"

9.3. ຕົວກະຕຸ້ນຕາມສະຖານະການ

• ການເຂົ້າເຖິງໄດ້ຂອງທຸກຄົນ: ຫົວຂໍ້ທີ່ທຸກຄົນເຂົ້າໃຈໄດ້ເຊື້ອເຊີນໃຫ້ທຸກຄົນມີສ່ວນຮ່ວມ
• ຄວາມສ່ຽງສ່ວນຕົວຕ່ຳ: ລາຍການທີ່ການເວົ້າຜິດບໍ່ມີຜົນຕາມມາ ຊຸກຍູ້ໃຫ້ເກີດການແບ່ງປັນຄວາມຄິດເຫັນ
• ຂາດຜູ້ຊ່ຽວຊານ: ລາຍການທີ່ສັບຊ້ອນໂດຍບໍ່ມີຜູ້ຊ່ຽວຊານທີ່ຊັດເຈນເຂົ້າຮ່ວມອາດຖືກເລັ່ງໃຫ້ຜ່ານໄປ
• ການຈັດວາງວາລະໄວ້ທ້າຍ: ລາຍການເລັກນ້ອຍທີ່ວາງໄວ້ຫຼັງລາຍການສັບຊ້ອນຈະຈັບກຸ່ມເມື່ອພວກເຂົາພ້ອມທີ່ຈະ "ເຂົ້າຮ່ວມ"
• ຄວາມເປັນຮູບປະທຳທາງສາຍຕາ: ລາຍການທີ່ມີຮູບແບບຈຳລອງທາງກາຍະພາບ ຫຼື ຜົນຜະລິດທີ່ຈັບຕ້ອງໄດ້ ເຊື້ອເຊີນໃຫ້ມີສ່ວນຮ່ວມຫຼາຍກວ່າຍຸດທະສາດທີ່ເປັນນາມມະທຳ
• ຄຸນຄ່າທາງອາລົມ: ຫົວຂໍ້ທີ່ມີຄວາມເຊື່ອມໂຍງສ່ວນຕົວ (ອາຫານ, ຄວາມງາມ, ຄວາມສະດວກສະບາຍ) ກະຕຸ້ນການມີສ່ວນຮ່ວມໃນຂະນະທີ່ຫົວຂໍ້ທີ່ບໍ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບບຸກຄົນ (ງົບປະມານ, ລະບົບ) ບໍ່ສາມາດເຮັດໄດ້

10. ຍຸດທະສາດການລົດອະຄະຕິທາງການຮັບຮູ້

10.1. ເຕັກນິກການນຳໃຊ້ທັນທີ

• ການກວດສອບຄວາມສົມສ່ວນ: ກ່ອນຈະເວົ້າ, ໃຫ້ຖາມວ່າ: "ເວລາທີ່ຂ້ອຍກຳລັງຈະໃຊ້ນີ້ສົມສ່ວນກັບມູນຄ່າທີ່ເດີມພັນຢູ່ຫຼືບໍ່?"
• ການປ່ຽນມຸມມອງຄວາມສາມາດ: ຖາມຕົນເອງວ່າ: "ຂ້ອຍກຳລັງມີສ່ວນຮ່ວມຍ້ອນຂ້ອຍມີຄວາມຊ່ຽວຊານ, ຫຼື ຍ້ອນຂ້ອຍ ຮູ້ສຶກ ໝັ້ນໃຈໂດຍບໍ່ມີຄວາມຊ່ຽວຊານ?"
• ກົດລະບຽບຄຳຖາມແບບໃສຊື່: ກ່ອນທີ່ການປະຊຸມຈະຜ່ານລາຍການທີ່ສັບຊ້ອນໄປ, ໃຫ້ບັງຄັບຕົວເອງຖາມຄຳຖາມເພື່ອຄວາມຊັດເຈນໜຶ່ງຂໍ້—"ຄວາມສ່ຽງໃຫຍ່ທີ່ສຸດແມ່ນຫຍັງຖ້າຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານນີ້ຜິດ?"
• ຂອບເຂດຄ່າເສຍໂອກາດ: ປ່ຽນມຸມມອງການໂຕ້ຖຽງເລື່ອງເລັກນ້ອຍເປັນ: "ທຸກໆນາທີທີ່ພວກເຮົາໃຊ້ກັບການຕັດສິນໃຈມູນຄ່າ 500 ໂດລານີ້ ຄືນາທີທີ່ພວກເຮົາບໍ່ໄດ້ໃຊ້ກັບການຕັດສິນໃຈມູນຄ່າ 500,000 ໂດລາ"
• ວະລີຂັດຈັງຫວະຮູບແບບ: ເມື່ອທ່ານສັງເກດເຫັນ bikeshedding, ໃຫ້ເວົ້າວ່າ: "ຂ້ອຍສັງເກດເຫັນວ່າພວກເຮົາໃຊ້ເວລາຫຼາຍກວ່າກັບ [ລາຍການນ້ອຍ] ທຽບກັບ [ລາຍການໃຫຍ່]—ພວກເຮົາຄວນປັບປ່ຽນບໍ່?"

10.2. ຍຸດທະສາດໄລຍະຍາວ

• ການບັນທຶກການຕັດສິນໃຈ: ຕິດຕາມການຕັດສິນໃຈຂອງທ່ານປະຈຳອາທິດ, ບັນທຶກເວລາທີ່ໃຊ້ໄປທຽບກັບຄວາມສ່ຽງທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ; ຊອກຫາຮູບແບບທີ່ແປຜົກຜັນ
• ການໃຫ້ຄຳໝັ້ນສັນຍາລ່ວງໜ້າກ່ຽວກັບຄວາມສົມສ່ວນ: ກ່ອນການປະຊຸມ, ໃຫ້ທົບທວນວາລະ ແລະ ຈັດສັນເວລາການມີສ່ວນຮ່ວມຂອງທ່ານລ່ວງໜ້າຢ່າງສົມສ່ວນ
• ການພັດທະນາຄວາມສາມາດ: ລະບຸ "ເຄື່ອງປະຕິກອນ" ໃນສາຍວຽກຂອງທ່ານ ແລະ ລົງທຶນໃນການທຳຄວາມເຂົ້າໃຈພວກມັນ, ຫຼຸດຜ່ອນຄວາມຫຼີກລ່ຽງຄວາມບໍ່ຊັດເຈນ
• ຄວາມສະບາຍໃຈກັບຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ: ຝຶກຝົນການຕັດສິນໃຈໃນເລື່ອງທີ່ສັບຊ້ອນດ້ວຍຂໍ້ມູນທີ່ບໍ່ຄົບຖ້ວນ; ການບໍ່ຕັດສິນໃຈກໍຖືເປັນການຕັດສິນໃຈເຊັ່ນກັນ
• ການສ້າງຄວາມກ້າຫານທາງສັງຄົມ: ຝຶກຖາມຄຳຖາມ "ແບບໃສຊື່" ໃນສະຖານະການທີ່ມີຄວາມສ່ຽງຕ່ຳ ເພື່ອສ້າງນິໄສ

10.3. ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມ

• ວາລະການຍິນຍອມ (Consent Agenda): ລວມເອົາລາຍການປົກກະຕິທີ່ເປັນເລື່ອງເລັກນ້ອຍເຂົ້າໄວ້ໃນມະຕິດຽວ ເຊິ່ງຈະຖືກອະນຸມັດໂດຍບໍ່ມີການສົນທະນາ ເວັ້ນເສຍແຕ່ວ່າຈະມີການຮຽກຮ້ອງຢ່າງຊັດເຈນ
• ການກຳນົດເວລາຢ່າງເຂັ້ມງວດ (Timeboxing): ຈັດສັນເວລາການປະຊຸມໃຫ້ສົມສ່ວນກັບມູນຄ່າຂອງລາຍການ; ເມື່ອໝົດເວລາ, ການສົນທະນາຈະສິ້ນສຸດລົງ ບໍ່ວ່າຈະໄດ້ຂໍ້ສະຫຼຸບຫຼືບໍ່ກໍຕາມ
• ລານຈອດລົດ (The Parking Lot): ສ້າງພື້ນທີ່ທີ່ເບິ່ງເຫັນໄດ້ເພື່ອເລື່ອນລາຍການເລັກນ້ອຍ "ສຳລັບການສົນທະນານອກຮອບ" ແທນທີ່ຈະປ່ອຍໃຫ້ພວກມັນມາຍຶດການປະຊຸມ
• ການມອບໝາຍຜູ້ຕັດສິນໃຈພຽງຜູ້ດຽວ: ສຳລັບລາຍການທີ່ເປັນແບບ bike shed, ໃຫ້ມອບໝາຍຄົນດຽວ (ບໍ່ແມ່ນຄະນະກຳມະການ) ເປັນຜູ້ຕັດສິນໃຈ, ເຊິ່ງເປັນການຕັດໂອກາດສຳລັບການໂຕ້ຖຽງແບບກຸ່ມ
• ເອົາຄວາມສັບຊ້ອນໄວ້ສຸດທ້າຍ: ວາງລາຍການງ່າຍໆໄວ້ທ້າຍວາລະ ເມື່ອພະລັງງານທາງສະໝອງຫຼຸດລົງແລ້ວ, ບໍ່ແມ່ນໄວ້ຕອນຕົ້ນ ເມື່ອກຸ່ມຍັງມີພະລັງງານທີ່ຈະມາຖຽງເລື່ອງ bikeshed
• ການເຮັດໃຫ້ເລື່ອງເລັກນ້ອຍເປັນອັດຕະໂນມັດ: ໃນບໍລິບົດທາງເຕັກນິກ, ໃຫ້ໃຊ້ເຄື່ອງມື (ເຊັ່ນ: ຕົວຈັດຮູບແບບລະຫັດ) ເພື່ອກຳຈັດການຕັດສິນໃຈເລັກນ້ອຍອອກໄປທັງໝົດ

10.4. ເມື່ອໃດທີ່ຄວນຊອກຫາຄຳແນະນຳຈາກພາຍນອກ

• ເມື່ອທ່ານຮູ້ສຶກວ່າ ທ່ານໃຊ້ເວລາກັບການຕັດສິນໃຈນ້ອຍໆຫຼາຍກວ່າການຕັດສິນໃຈໃຫຍ່ໆ
• ເມື່ອການສົນທະນາກຸ່ມວົນວຽນຢູ່ກັບຈຸດເລັກນ້ອຍຈຸດດຽວຫຼາຍຄັ້ງ
• ເມື່ອທ່ານສັງເກດເຫັນຄວາມສະດວກສະບາຍກັບລາຍການງ່າຍໆ ແລະ ຫຼີກລ່ຽງລາຍການທີ່ສັບຊ້ອນ
• ເມື່ອມີຜູ້ຊ່ຽວຊານຢູ່ແຕ່ບໍ່ໄດ້ຮັບການປຶກສາຫາລືກ່ຽວກັບລາຍການທີ່ສັບຊ້ອນ
• ເມື່ອມີຄວາມກົດດັນໃຫ້ "ຕັດສິນໃຈເລີຍ" ໃນເລື່ອງເຄື່ອງປະຕິກອນ ໃນຂະນະທີ່ມີຄວາມຢາກໂຕ້ຖຽງກັນເລື່ອງໂຮງຈອດລົດຢ່າງບໍ່ມີວັນສິ້ນສຸດ

11. ບົດຝຶກຫັດພາກປະຕິບັດ

ບົດຝຶກຫັດ 1: ການກວດສອບການຕັດສິນໃຈ

• ຈຸດປະສົງ: ລະບຸຮູບແບບການ bikeshedding ສ່ວນຕົວຂອງທ່ານ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 30 ນາທີໃນຕອນຕົ້ນ, 5 ນາທີຕໍ່ມື້ເປັນເວລາໜຶ່ງອາທິດ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ປຶ້ມບັນທຶກ ຫຼື ເອກະສານດິຈິຕອລ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ເປັນເວລາໜຶ່ງອາທິດ, ບັນທຶກທຸກການຕັດສິນໃຈຂອງທ່ານທີ່ໃຊ້ເວລາຫຼາຍກວ່າ 2 ນາທີ
  2. ບັນທຶກເວລາທີ່ໃຊ້ ແລະ ການປະເມີນຄ່າຄວາມສ່ຽງແບບຄ່າວໆ (ການເງິນ, ຄວາມສຳພັນ, ວິຊາຊີບ)
  3. ໃນທ້າຍອາທິດ, ຈັບຄູ່ເວລາທີ່ໃຊ້ທຽບກັບຄວາມສ່ຽງ
  4. ລະບຸການຕັດສິນໃຈທີ່ເວລາທີ່ໃຊ້ໄປແປຜົກຜັນກັບຄວາມສ່ຽງ
  5. ສຳລັບການຕັດສິນໃຈແບບ bikeshedding ສູງສຸດ 3 ອັນດັບຂອງທ່ານ, ໃຫ້ຂຽນວ່າແມ່ນຫຍັງທີ່ເຮັດໃຫ້ພວກມັນຮູ້ສຶກສຳຄັນໃນເວລານັ້ນ
• ຄຳຖາມເພື່ອສະທ້ອນຄວາມຄິດ:
  • ປະເພດໃດແດ່ຂອງການຕັດສິນໃຈທີ່ທ່ານລົງທຶນຫຼາຍເກີນໄປ?
  • ປະເພດໃດແດ່ທີ່ທ່ານລົງທຶນໜ້ອຍເກີນໄປ?
  • ອັນໃດທີ່ເຮັດໃຫ້ການຕັດສິນໃຈເລື່ອງເລັກນ້ອຍຮູ້ສຶກຮີບດ່ວນ?
• ຄວາມຖີ່: ທົບທວນລາຍເດືອນຫຼັງຈາກອາທິດທຳອິດ

ບົດຝຶກຫັດ 2: ເຄື່ອງມືຕິດຕາມຄວາມສົມສ່ວນຂອງການປະຊຸມ

• ຈຸດປະສົງ: ວັດແທກການ bikeshedding ໃນການຕັ້ງຄ່າກຸ່ມ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: ບໍ່ຕ້ອງການເວລາເພີ່ມ (ເຮັດໃນລະຫວ່າງການປະຊຸມ)
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ປຶ້ມບັນທຶກນ້ອຍ ຫຼື ໂມງຈັບເວລາໃນໂທລະສັບ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ລະດັບກາງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ໃນການປະຊຸມຄັ້ງຕໍ່ໄປຂອງທ່ານ, ແອບຕິດຕາມເວລາທີ່ໃຊ້ໃນແຕ່ລະວາລະຢ່າງງຽບໆ
  2. ບັນທຶກມູນຄ່າທາງການເງິນ ຫຼື ຍຸດທະສາດທີ່ຄາດຄະເນໄວ້ຂອງແຕ່ລະລາຍການ
  3. ຄຳນວນອັດຕາສ່ວນ: ນາທີຕໍ່ໂດລາ (ຫຼື ຫົວໜ່ວຍຄວາມສຳຄັນທາງຍຸດທະສາດ)
  4. ລະບຸລາຍການທີ່ມີອັດຕາສ່ວນນາທີຕໍ່ໂດລາສູງສຸດ (bike sheds)
  5. ໃນການປະຊຸມຄັ້ງຕໍ່ໆໄປ, ໃຫ້ໃຊ້ຄວາມຮັບຮູ້ນີ້ເພື່ອປ່ຽນທິດທາງການມີສ່ວນຮ່ວມຂອງທ່ານເອງ
• ຄຳຖາມເພື່ອສະທ້ອນຄວາມຄິດ:
  • ລາຍການໃດທີ່ດຶງດູດການມີສ່ວນຮ່ວມຫຼາຍທີ່ສຸດເມື່ອທຽບກັບມູນຄ່າ?
  • ອັນໃດເຮັດໃຫ້ລາຍການເຫຼົ່ານັ້ນສາມາດສົນທະນາໄດ້ຫຼາຍຂຶ້ນ?
  • ທ່ານມີສ່ວນຮ່ວມໃນຮູບແບບນັ້ນໂດຍສ່ວນຕົວແນວໃດ?
• ຄວາມຖີ່: ຕິດຕາມການປະຊຸມ 4-5 ຄັ້ງເພື່ອສ້າງຂໍ້ມູນພື້ນຖານ

ບົດຝຶກຫັດ 3: ການເຈາະລິກເຂົ້າໄປໃນເຄື່ອງປະຕິກອນ

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງຄວາມສາມາດໃນຂົງເຂດທີ່ສັບຊ້ອນເພື່ອຫຼຸດຜ່ອນຄວາມຫຼີກລ່ຽງຄວາມບໍ່ຊັດເຈນ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 1-2 ຊົ່ວໂມງຕໍ່ອາທິດ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ເອກະສານການອ່ານ, ການເຂົ້າເຖິງຜູ້ຊ່ຽວຊານ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຂັ້ນສູງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ລະບຸ "ເຄື່ອງປະຕິກອນ" ໜຶ່ງອັນໃນຊີວິດການເຮັດວຽກຂອງທ່ານ—ຫົວຂໍ້ທີ່ສັບຊ້ອນທີ່ທ່ານມັກຈະມອບໃຫ້ຜູ້ຊ່ຽວຊານຈັດການສະເໝີ
  2. ໃຊ້ເວລາໜຶ່ງຊົ່ວໂມງໃນການອ່ານເອກະສານພື້ນຖານກ່ຽວກັບຫົວຂໍ້ນັ້ນ
  3. ກະກຽມຄຳຖາມທີ່ສຳຄັນສາມຂໍ້ກ່ຽວກັບຂໍ້ສະເໜີຄັ້ງຕໍ່ໄປໃນຂົງເຂດນັ້ນ
  4. ໃນການປະຊຸມທີ່ກ່ຽວຂ້ອງຄັ້ງຕໍ່ໄປ, ໃຫ້ຖາມຢ່າງໜ້ອຍໜຶ່ງໃນຄຳຖາມເຫຼົ່ານັ້ນ
  5. ສັງເກດຄຸນນະພາບຂອງການສົນທະນາທີ່ຕາມມາຫຼັງຈາກຄຳຖາມຂອງທ່ານ
• ຄຳຖາມເພື່ອສະທ້ອນຄວາມຄິດ:
  • ການມີສ່ວນຮ່ວມຂອງທ່ານປ່ຽນແປງໄປແນວໃດເມື່ອມີຄວາມເຂົ້າໃຈເພີ່ມຂຶ້ນ?
  • ຄຳຖາມຂອງທ່ານກະຕຸ້ນໃຫ້ຄົນອື່ນມີສ່ວນຮ່ວມຢ່າງເລິກເຊິ່ງຂຶ້ນຫຼືບໍ່?
  • ຍັງມີຫຍັງແດ່ທີ່ບໍ່ຈະແຈ້ງທີ່ທ່ານສາມາດຮຽນຮູ້ໃນຄັ້ງຕໍ່ໄປ?
• ຄວາມຖີ່: ໜຶ່ງຂົງເຂດໃໝ່ຕໍ່ໄຕມາດ

ການປະຕິບັດປະຈຳວັນ

ການກວດສອບແບບຜົກຜັນ (The Inverse Check): ໃນຕອນທ້າຍຂອງແຕ່ລະມື້, ໃຫ້ລະບຸການຕັດສິນໃຈທີ່ໃຊ້ເວລາຫຼາຍທີ່ສຸດ ແລະ ການຕັດສິນໃຈທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງທີ່ສຸດ. ຖາມວ່າ: "ນີ້ແມ່ນການຕັດສິນໃຈອັນດຽວກັນຫຼືບໍ່?" ຖ້າບໍ່ແມ່ນ, ໃຫ້ບັນທຶກສິ່ງທີ່ເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມແຕກຕ່າງນັ້ນ.

• ໄລຍະເວລາທີ່ແນະນຳ: 2 ນາທີ
• ເວລາທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງມື້: ຕອນຄໍ່າ
• ວິທີຕິດຕາມຄວາມຄືບໜ້າ: ນັບຈຳນວນມື້ທີ່ຕົງກັນ ທຽບກັບ ມື້ທີ່ຜົກຜັນກັນ ໃນແຕ່ລະອາທິດ

ຄວາມທ້າທາຍປະຈຳອາທິດ

ການອົດອາຫານ Bike Shed (The Bike Shed Fast): ໃນການປະຊຸມໜຶ່ງຄັ້ງຕໍ່ອາທິດ, ໃຫ້ປະຕິຍານວ່າຈະບໍ່ເວົ້າຫຍັງກ່ຽວກັບລາຍການທີ່ຕ່ຳກວ່າເກນທີ່ກຳນົດໄວ້ (ເຊັ່ນ: ລາຍການຕ່ຳກວ່າ $1,000 ຫຼື ມີຜົນກະທົບຕໍ່ຄົນໜ້ອຍກວ່າ 10 ຄົນ). ບັງຄັບຕົວເອງໃຫ້ມີສ່ວນຮ່ວມສະເພາະກັບ "ເຄື່ອງປະຕິກອນ".

• ຜົນທີ່ຄາດຫວັງຫຼັງຈາກ 4 ອາທິດ: ຫຼຸດການມີສ່ວນຮ່ວມອັດຕະໂນມັດໃນລາຍການທີ່ເລັກນ້ອຍ; ເພີ່ມຄວາມສະບາຍໃຈກັບຄວາມງຽບ; ການມີສ່ວນຮ່ວມທີ່ສົມສ່ວນດີຂຶ້ນ
• ຫົວຂໍ້ການບັນທຶກເພື່ອສະທ້ອນຄວາມຄິດ:
  • ເກີດຫຍັງຂຶ້ນກັບລາຍການເລັກນ້ອຍເມື່ອຂ້ອຍບໍ່ມີສ່ວນຮ່ວມ?
  • ຄວາມງຽບຂອງຂ້ອຍສົ່ງຜົນກະທົບຕໍ່ການຈັດສັນເວລາຂອງການປະຊຸມແນວໃດ?
  • ມີລາຍການທີ່ສັບຊ້ອນອັນໃດແດ່ທີ່ຂ້ອຍສາມາດມີສ່ວນຮ່ວມໄດ້ຢ່າງເລິກເຊິ່ງຂຶ້ນ?

12. ສຳລັບກຸ່ມເປົ້າໝາຍສະເພາະ

ສຳລັບຜູ້ນຳ ແລະ ຜູ້ຈັດການ

• ອຳນາດໃນການອອກແບບວາລະ: ສ້າງໂຄງສ້າງວາລະໂດຍກຳນົດເວລາຢ່າງເຂັ້ມງວດໃຫ້ສົມສ່ວນກັບມູນຄ່າ; ບັງຄັບໃຊ້ເຖິງແມ່ນວ່າກຸ່ມຢາກຈະໂຕ້ຖຽງເລື່ອງເລັກນ້ອຍຕໍ່ໄປກໍຕາມ
• ການປະຕິບັດວາລະການຍິນຍອມ (Consent agenda): ແນະນຳວາລະການຍິນຍອມສຳລັບລາຍການປະຈຳ, ເຊິ່ງຕ້ອງມີການຮຽກຮ້ອງຢ່າງຊັດເຈນເພື່ອດຶງລາຍການອອກມາສົນທະນາ
• ການມອບໝາຍອຳນາດໃນການຕັດສິນໃຈ: ມອບໝາຍຜູ້ຕັດສິນໃຈພຽງຜູ້ດຽວສຳລັບລາຍການທີ່ເປັນແບບ bike shed; ຖ້າຄົນດຽວເປັນຜູ້ຮັບຜິດຊອບ, ຈະບໍ່ມີຄະນະກຳມະການໃຫ້ເກີດການ bikeshedding
• ການເປັນແບບຢ່າງທາງພຶດຕິກຳ: ປ່ຽນທິດທາງການມີສ່ວນຮ່ວມຂອງທ່ານເອງຈາກເລື່ອງເລັກນ້ອຍໄປສູ່ເນື້ອຫາທີ່ສຳຄັນຢ່າງເຫັນໄດ້ຊັດ; ຖາມຄຳຖາມ "ແບບໃສຊື່" ກ່ຽວກັບລາຍການທີ່ສັບຊ້ອນເພື່ອໃຫ້ຄົນອື່ນກ້າທີ່ຈະເຮັດຕາມ
• ການທົບທວນການປະຊຸມ: ທົບທວນການຈັດສັນເວລາການປະຊຸມເປັນໄລຍະ; ຖາມວ່າ: "ເວລາຂອງພວກເຮົາກົງກັບບຸລິມະສິດຂອງພວກເຮົາຫຼືບໍ່?"

ສຳລັບພໍ່ແມ່ ແລະ ນັກການສຶກສາ

• ຄຳອະທິບາຍທີ່ເໝາະສົມກັບໄວ: "ບາງຄັ້ງພວກເຮົາໃຊ້ເວລາຫຼາຍໃນການຖຽງກັນເລື່ອງນ້ອຍໆ, ເຊັ່ນວ່າຈະຫຼິ້ນເກມຫຍັງ, ແລະ ບໍ່ຄ່ອຍໃຊ້ເວລາກັບເລື່ອງໃຫຍ່ໆ, ເຊັ່ນວ່າຈະຮຽນໃຫ້ເກັ່ງໄດ້ແນວໃດ. ສະໝອງຂອງພວກເຮົາຫຼອກພວກເຮົາ ເພາະເລື່ອງນ້ອຍໆມັນເຂົ້າໃຈງ່າຍກວ່າ."
• ບົດຝຶກຫັດ ຮ້ານອາຫານ ທຽບກັບ ມະຫາວິທະຍາໄລ: ໃຫ້ເດັກນ້ອຍສັງເກດການຕັດສິນໃຈຂອງຄອບຄົວ—ພວກເຮົາໃຊ້ເວລາເລືອກຮ້ານອາຫານຫຼາຍກວ່າ ຫຼື ວາງແຜນການສຶກສາຫຼາຍກວ່າ?
• ພາສາແຫ່ງຄວາມສົມສ່ວນ: ສອນໃຫ້ເດັກນ້ອຍຖາມວ່າ "ນີ້ແມ່ນການຕັດສິນໃຈເລື່ອງໃຫຍ່ ຫຼື ເລື່ອງນ້ອຍ?" ກ່ອນທີ່ຈະມີສ່ວນຮ່ວມ
• ການນຳໃຊ້ໃນຫ້ອງຮຽນ: ໃນການເຮັດວຽກກຸ່ມ, ໃຫ້ນັກຮຽນຕິດຕາມເວລາການປະຊຸມຂອງພວກເຂົາ ແລະ ປຽບທຽບກັບນ້ຳໜັກຂອງວຽກ
• ການເປັນແບບຢ່າງ: ເມື່ອຕັດສິນໃຈເລື່ອງຂອງຄອບຄົວ, ໃຫ້ເວົ້າເຫດຜົນກ່ຽວກັບຄວາມສົມສ່ວນຂອງທ່ານອອກມາ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານສຸຂະພາບ

• ຜົນກະທົບທາງຄລີນິກ: ຄົນເຈັບອາດໃຊ້ເວລາຫຼາຍໃນການຄົ້ນຄວ້າສິ່ງອຳນວຍຄວາມສະດວກຂອງໂຮງໝໍ ໃນຂະນະທີ່ຍອມຮັບໂປຣໂຕຄໍການປິ່ນປົວໂດຍບໍ່ມີຄຳຖາມ; ໃຫ້ປ່ຽນທິດທາງການສົນທະນາໃຫ້ສົມສ່ວນກັນ
• ຄວາມຮັບຮູ້ຂອງຄະນະກຳມະການ: ຄະນະກຳມະການໂຮງໝໍມັກຈະມີຊື່ສຽງໃນເລື່ອງຄວາມອ່ອນໄຫວຕໍ່ການ bikeshedding; ໂປຣໂຕຄໍຄວາມປອດໄພຂອງຄົນເຈັບອາດໄດ້ຮັບການກວດສອບໜ້ອຍກວ່າເມນູໂຮງອາຫານ
• ການສື່ສານກັບຄົນເຈັບ: ເມື່ອຄົນເຈັບໝົກມຸ້ນຢູ່ກັບລາຍລະອຽດການປິ່ນປົວເລັກນ້ອຍ ໃນຂະນະທີ່ເບິ່ງຂ້າມປັດໄຈວິຖີຊີວິດທີ່ສຳຄັນ, ໃຫ້ບອກຮູບແບບນີ້ຢ່າງອ່ອນໂຍນ
• ຄວາມລະມັດລະວັງໃນການວິນິດໄສ: ຫຼີກລ່ຽງການໃຊ້ເວລາທີ່ບໍ່ສົມສ່ວນກັບອາການທີ່ເຫັນໄດ້ຊັດເຈນ ໃນຂະນະທີ່ເບິ່ງຂ້າມຕົວຊີ້ວັດທາງລະບົບທີ່ສັບຊ້ອນ
• ຈັນຍາບັນຂອງຄວາມສົມສ່ວນ: ໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ມີຊັບພະຍາກອນຈຳກັດ, bikeshedding ອາດມີຜົນກະທົບເຖິງຊີວິດ; ການອອກແບບໂຄງສ້າງການປະຊຸມຈຶ່ງກາຍເປັນພັນທະທາງຈັນຍາບັນ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເງິນ

• ການສຶກສາລູກຄ້າ: ຊ່ວຍໃຫ້ລູກຄ້າຮັບຮູ້ເມື່ອພວກເຂົາກຳລັງປັບແຕ່ງອັດຕາສ່ວນຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ (ເລື່ອງເລັກນ້ອຍ) ໃນຂະນະທີ່ລະເລີຍອັດຕາເງິນສົມທົບ (ເລື່ອງສຳຄັນ)
• ລະບຽບວິໄນຂອງຄະນະກຳມະການການລົງທຶນ: ບັງຄັບໃຊ້ເວລາການສົນທະນາທີ່ສົມສ່ວນ; ການຕັດສິນໃຈຈັດສັນເງິນ 10 ລ້ານໂດລາ ສົມຄວນໄດ້ຮັບການສົນທະນາຫຼາຍກວ່າການຕັດສິນໃຈ 100,000 ໂດລາ ເຖິງ 100 ເທົ່າ
• ກອບການຈັດການຄວາມສ່ຽງ: ວາງກອບການສົນທະນາໃຫ້ອ້ອມຮອບຄວາມສົມສ່ວນ—"ຄວາມສ່ຽງທີ່ພວກເຮົາກຳລັງສົນທະນານີ້ເປັນຕົວແທນພຽງ 0.1% ຂອງພອດການລົງທຶນ; ສ່ວນຄວາມສ່ຽງທີ່ພວກເຮົາບໍ່ໄດ້ສົນທະນາເປັນຕົວແທນເຖິງ 20%"
• ຄວາມໂປ່ງໃສຂອງຄ່າທຳນຽມ: ເຂົ້າໃຈວ່າລູກຄ້າຈະໝົກມຸ້ນຢູ່ກັບຄ່າທຳນຽມທີ່ເບິ່ງເຫັນໄດ້ ແລະ ເຂົ້າໃຈໄດ້ ໃນຂະນະທີ່ເບິ່ງຂ້າມບັນຫາໂຄງສ້າງທີ່ສັບຊ້ອນ; ປ້ອງກັນສິ່ງນີ້ລ່ວງໜ້າດ້ວຍການວາງກອບທີ່ສົມສ່ວນ
• ໂຄງສ້າງການທົບທວນພອດການລົງທຶນ: ອອກແບບການທົບທວນເພື່ອໃຊ້ເວລາໃຫ້ສົມສ່ວນກັບຂະໜາດຕຳແໜ່ງ ແລະ ການປະກອບສ່ວນຄວາມສ່ຽງ, ບໍ່ແມ່ນຕາມຄວາມຄຸ້ນເຄີຍຂອງລູກຄ້າກັບຊັບສິນ

13. ການໂຕ້ຕອບກັບອະຄະຕິອື່ນໆ

ອະຄະຕິທີ່ຂະຫຍາຍອະຄະຕິນີ້

ອະຄະຕິທີ່ຕ້ານທານອະຄະຕິນີ້

ຕ່ອງໂສ້ອະຄະຕິທີ່ພົບເລື້ອຍ

ຄວາມຫຼີກລ່ຽງຄວາມບໍ່ຊັດເຈນ → ກົດເກນແຫ່ງຄວາມຈຸກຈິກ → ອະຄະຕິການແບ່ງປັນຂໍ້ມູນຮ່ວມກັນ → ຄວາມຄິດແບບກຸ່ມ → ຄວາມລົ້ມເຫຼວທາງຍຸດທະສາດ

ຕ່ອງໂສ້ນີ້ເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍຄວາມບໍ່ສະບາຍໃຈໃນການປະເຊີນໜ້າກັບຄວາມສ່ຽງທີ່ບໍ່ຮູ້ຈັກ (ຄວາມຫຼີກລ່ຽງຄວາມບໍ່ຊັດເຈນ), ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ກຸ່ມຄົນເນັ້ນໃສ່ຫົວຂໍ້ທີ່ເຂົ້າເຖິງໄດ້ງ່າຍ (ຄວາມຈຸກຈິກ). ຫຼັງຈາກນັ້ນ, ກຸ່ມກໍຈະສົນທະນາພຽງແຕ່ສິ່ງທີ່ທຸກຄົນຮູ້ (ອະຄະຕິການແບ່ງປັນຂໍ້ມູນຮ່ວມກັນ), ສ້າງຄວາມເຫັນດີເຫັນພ້ອມທີ່ບໍ່ເປັນຄວາມຈິງ. ບໍ່ມີໃຜທ້າທາຍການຕັດສິນໃຈທີ່ສັບຊ້ອນທີ່ຖືກປະທັບຕາຮັບຮອງໄປ (ຄວາມຄິດແບບກຸ່ມ), ນຳໄປສູ່ຄວາມລົ້ມເຫຼວທາງຍຸດທະສາດ.

ຍຸດທະສາດການຂັດຈັງຫວະ: ການຕັດເຊື່ອມຕໍ່ໃດໜຶ່ງຈະຊ່ວຍຂັດຈັງຫວະຕ່ອງໂສ້. ການອອກແບບການປະຊຸມທີ່ມີໂຄງສ້າງຊ່ວຍແກ້ໄຂເລື່ອງຄວາມຈຸກຈິກໂດຍກົງ; ການຮ້ອງຂໍຢ່າງຊັດເຈນສຳລັບຂໍ້ມູນທີ່ຍັງບໍ່ໄດ້ແບ່ງປັນຊ່ວຍທຳລາຍອະຄະຕິການແບ່ງປັນຂໍ້ມູນຮ່ວມກັນ; ການມອບໝາຍຜູ້ທີ່ຄອຍຈັບຜິດ (devil's advocates) ຊ່ວຍຂັດຂວາງຄວາມຄິດແບບກຸ່ມ.

14. ມຸມມອງທາງວັດທະນະທຳ

ກົດເກນແຫ່ງຄວາມຈຸກຈິກສະແດງອອກໃນທຸກວັດທະນະທຳ, ແຕ່ມີຄວາມແຕກຕ່າງກັນ:

ລັກສະນະທົ່ວໄປ: ກົນໄກການຮັບຮູ້ທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ (ຄວາມສະດວກທາງສະໝອງ, ຄວາມຫຼີກລ່ຽງຄວາມບໍ່ຊັດເຈນ) ເບິ່ງຄືວ່າຈະເປັນສາກົນ; ພຽງແຕ່ຕົວກະຕຸ້ນທາງສັງຄົມ ແລະ ໂຄງສ້າງການອະນຸຍາດເທົ່ານັ້ນທີ່ແຕກຕ່າງກັນ.

ຜົນກະທົບຂ້າມວັດທະນະທຳ: ທີມງານຂ້າມຊາດອາດຈະປະສົບກັບ bikeshedding ທີ່ຮຸນແຮງຂຶ້ນ ເນື່ອງຈາກສະມາຊິກຈາກວັດທະນະທຳທີ່ມີໄລຍະຫ່າງທາງອຳນາດສູງມິດງຽບໃນລາຍການທີ່ສັບຊ້ອນ, ໃນຂະນະທີ່ສະມາຊິກຈາກວັດທະນະທຳທີ່ມີໄລຍະຫ່າງທາງອຳນາດຕ່ຳຕື່ມເຕັມພື້ນທີ່ດ້ວຍການໂຕ້ຖຽງເລື່ອງເລັກນ້ອຍ.

15. ຄວາມເຊື່ອທີ່ຜິດ ແລະ ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດ

16. ຄວາມເຫັນຈາກຜູ້ຊ່ຽວຊານ

"ເວລາທີ່ໃຊ້ໃນແຕ່ລະວາລະການປະຊຸມຈະແປຜົກຜັນກັບຈຳນວນເງິນທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ." — C. Northcote Parkinson, Parkinson's Law, and Other Studies in Administration, 1957

"ໂຮງຈອດລົດຖີບ... ໃાઈໆກໍສາມາດສ້າງມັນໄດ້ໃນທ້າຍອາທິດ... ສະນັ້ນບໍ່ວ່າເຈົ້າຈະກຽມຕົວມາດີປານໃດ, ບໍ່ວ່າເຈົ້າຈະມີເຫດຜົນປານໃດ... ບາງຄົນກໍຈະຄວ້າໂອກາດເພື່ອສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າລາວກຳລັງເຮັດວຽກຂອງລາວຢູ່." — Poul-Henning Kamp, ລາຍຊື່ອີເມວ FreeBSD, 1999

"ໃນການໂຕ້ແຍ້ງໃດໆ ຄວາມຮຸນແຮງຂອງຄວາມຮູ້ສຶກຈະແປຜົກຜັນກັບມູນຄ່າຂອງບັນຫາທີ່ເດີມພັນຢູ່. ນັ້ນຄືເຫດຜົນທີ່ການເມືອງໃນວົງການວິຊາການຈຶ່ງຂົມຂື່ນຫຼາຍ." — Wallace Sayre (ຖືກກ່າວເຖິງວ່າເປັນຜູ້ເວົ້າ)

17. ບົດສະຫຼຸບສຳຄັນ

1. ຄວາມແປຜົກຜັນເປັນເລື່ອງຈິງ: ກຸ່ມຄົນມັກຈະໃຊ້ເວລາຫຼາຍກວ່າໃນເລື່ອງງ່າຍໆ, ຄວາມສ່ຽງຕ່ຳ ຫຼາຍກວ່າເລື່ອງທີ່ສັບຊ້ອນ, ຄວາມສ່ຽງສູງ; ສິ່ງນີ້ໄດ້ຮັບການຢືນຢັນທາງປະຈັກພະຍານໃນເສດຖະສາດພຶດຕິກຳ.

2. ມັນຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍການຮັບຮູ້: ອະຄະຕິນີ້ເກີດຈາກຂະບວນການພື້ນຖານຂອງສະໝອງ—ຄວາມສະດວກທາງສະໝອງ, ຄວາມຫຼີກລ່ຽງຄວາມບໍ່ຊັດເຈນ, ແລະ ການສະລັບຄຳຖາມ—ບໍ່ແມ່ນມາຈາກຄວາມໂງ່ ຫຼື ຄວາມຂີ້ຄ້ານ.

3. ຄວາມຮູ້ທົ່ວໄປເຊື້ອເຊີນການໂຕ້ຖຽງທົ່ວໄປ: ທຸກຄົນສາມາດມີຄວາມຄິດເຫັນກ່ຽວກັບໂຮງຈອດລົດ; ແຕ່ມີໜ້ອຍຄົນທີ່ສາມາດປະກອບສ່ວນຢ່າງມີຄວາມໝາຍໃນການສົນທະນາກ່ຽວກັບເຄື່ອງປະຕິກອນ.

4. ການສະແດງອອກທາງສັງຄົມເປັນຕົວເພີ່ມເຊື້ອໄຟ: ສະມາຊິກຄະນະກຳມະການຈຳເປັນຕ້ອງມີເຫດຜົນໃນການມີໜ້າຢູ່; ຫົວຂໍ້ທີ່ເລັກນ້ອຍຊ່ວຍລົດເກນໃນການເຂົ້າຮ່ວມ ແລະ ການສະແດງຄຸນຄ່າ.

5. ຄ່າເສຍຫາຍນັ້ນເປັນຈິງ ແລະ ຮ້າຍແຮງ: ອັນຕະລາຍບໍ່ພຽງແຕ່ເປັນການເສຍເວລາ ແຕ່ຍັງໝາຍຄວາມວ່າການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນຖືກເຮັດຂຶ້ນ "ໂດຍອັດຕະໂນມັດ, ໂດຍຄວາມງຽບ, ຫຼື ໂດຍແຮງຂັບເຄື່ອນທີ່ບໍ່ໄດ້ຮັບການກວດສອບຂອງສະຖານະການປັດຈຸບັນ."

6. ວິທີແກ້ໄຂທາງໂຄງສ້າງໄດ້ຜົນ: ວາລະການຍິນຍອມ, ການກຳນົດເວລາຢ່າງເຂັ້ມງວດ, ການມອບໝາຍຜູ້ຕັດສິນໃຈພຽງຜູ້ດຽວ, ແລະ ເຄື່ອງມືຈັດຮູບແບບອັດຕະໂນມັດ ຊ່ວຍຕໍ່ສູ້ກັບ bikeshedding ໄດ້ຢ່າງມີປະສິດທິພາບ.

7. ການກຳຈັດໃຫ້ໝົດໄປບໍ່ແມ່ນສິ່ງທີ່ຕ້ອງການ: ການມີສ່ວນຮ່ວມບາງຢ່າງກັບຫົວຂໍ້ທີ່ເຂົ້າເຖິງໄດ້ງ່າຍ ຊ່ວຍສ້າງຄວາມສຳພັນ ແລະ ພັດທະນາທັກສະການມີສ່ວນຮ່ວມ; ເປົ້າໝາຍແມ່ນການຈັດສັນຢ່າງສົມສ່ວນ, ບໍ່ແມ່ນຄວາມງຽບໃນທຸກເລື່ອງງ່າຍໆ.

18. ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນເພີ່ມເຕີມ

ເອກະສານທາງວິຊາການ

• Mousavi, S., Gabaix, X., & Laibson, D. (2016). Optimal allocation of time and attention. PLOS Computational Biology.
• Stasser, G., & Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making. Journal of Personality and Social Psychology, 48(6), 1467-1478.
• Hirao, T., et al. (2020). Code review resolution analysis. Empirical Software Engineering.
• Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink. Houghton Mifflin.

ປຶ້ມ

• Parkinson, C. N. (1957). Parkinson's Law, and Other Studies in Administration. Houghton Mifflin.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Weick, K. E. (1984). Small wins: Redefining the scale of social problems. American Psychologist, 39(1), 40-49.

ບົດໃນປຶ້ມ

• Parkinson, C. N. (1957). High finance, or the point of vanishing interest. ໃນ Parkinson's Law, and Other Studies in Administration. Houghton Mifflin.

19. ບັດສະຫຼຸບ

20. ຄຳສັບທີ່ນຳໃຊ້

21. ຄຳຖາມສຳລັບການສົນທະນາ

ສຳລັບຊົມລົມປຶ້ມ, ຫ້ອງຮຽນ, ຫຼື ການສະທ້ອນຄວາມຄິດສ່ວນຕົວ:

1. ລອງຄິດເຖິງການປະຊຸມຄັ້ງລ່າສຸດທີ່ທ່ານເຂົ້າຮ່ວມ. ລາຍການວາລະໃດທີ່ໄດ້ຮັບເວລາສົນທະນາຫຼາຍທີ່ສຸດ? ມັນແມ່ນລາຍການທີ່ສຳຄັນທີ່ສຸດຫຼືບໍ່? ແມ່ນຫຍັງທີ່ເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມແຕກຕ່າງນັ້ນ?

2. ນິທານຂອງ Parkinson ກ່ຽວຂ້ອງກັບເຄື່ອງປະຕິກອນມູນຄ່າ 10 ລ້ານປອນ ແລະ ໂຮງຈອດລົດຖີບມູນຄ່າ 350 ປອນ. ມີອັນໃດແດ່ທີ່ເປັນ "ເຄື່ອງປະຕິກອນ" ແລະ "ໂຮງຈອດລົດຖີບ" ໃນອົງກອນ ຫຼື ຊີວິດສ່ວນຕົວຂອງທ່ານ?

3. ກົດເກນແຫ່ງຄວາມຈຸກຈິກອາດຈະອະທິບາຍບາງປະກົດການທາງການເມືອງໄດ້ແນວໃດ—ເຊັ່ນ: ຄວາມໂກດແຄ້ນຂອງປະຊາຊົນຕໍ່ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍເລັກນ້ອຍ ໃນຂະນະທີ່ງົບປະມານມະຫາສານຜ່ານໄປໂດຍບໍ່ໄດ້ຮັບການກວດສອບ?

4. Bikeshedding ມີຄຸນຄ່າຫຼືບໍ່? ທ່ານສາມາດຄິດເຖິງສະຖານະການທີ່ການມີສ່ວນຮ່ວມກັບຫົວຂໍ້ເລັກນ້ອຍໃຫ້ປະໂຫຍດໄດ້ຫຼືບໍ່?

5. ທ່ານຈະອອກແບບການປະຊຸມ, ຄະນະກຳມະການ, ຫຼື ຂະບວນການຕັດສິນໃຈໃໝ່ແນວໃດ ເພື່ອປ້ອງກັນກົດເກນແຫ່ງຄວາມຈຸກຈິກ ໃນຂະນະທີ່ຍັງຄົງອະນຸຍາດໃຫ້ມີການມີສ່ວນຮ່ວມທີ່ດີ?