ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှု (Self-Serving Bias)

တစ်ချက်ကြည့်

၁။ အကျဉ်းချုပ်

အရာရာ အဆင်ပြေနေတဲ့အခါ၊ ကျွန်ုပ်တို့ဟာ ကိုယ့်ရဲ့ကျွမ်းကျင်မှု၊ ဉာဏ်ရည်ဉာဏ်သွေးနဲ့ ကြိုးစားအားထုတ်မှုတွေကိုပဲ အသိအမှတ်ပြုတတ်ကြတယ်။ အဆင်မပြေဖြစ်တဲ့အခါကျတော့ ကံမကောင်းတာ၊ တရားမျှတမှု မရှိတဲ့ အခြေအနေ ဒါမှမဟုတ် တခြားသူတွေကို အပြစ်တင်တတ်ကြတယ်။ ဒါက အချည်းနှီး သက်သက်လုပ်နေတာ မဟုတ်ပါဘူး၊ ကျွန်ုပ်တို့ရဲ့ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် တန်ဖိုးထားမှုကို ကာကွယ်ပေးပြီး လောကကြီးအပေါ် ထိန်းချုပ်နိုင်စွမ်းရှိတယ်ဆိုတဲ့ ခံစားချက်ကို ထိန်းသိမ်းပေးတဲ့ နက်ရှိုင်းစွာ အမြစ်တွယ်နေတဲ့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ယန္တရားတစ်ခု ဖြစ်ပါတယ်။ သုတေသနတွေအရ ဒီဘက်လိုက်မှုဟာ နေရာတိုင်းမှာ ရှိနေပေမယ့် ယဉ်ကျေးမှုတွေအကြား သိသိသာသာ ကွာခြားမှုရှိပြီး အနောက်တိုင်းလို တစ်သီးပုဂ္ဂလဆန်တဲ့ လူမှုအသိုင်းအဝိုင်းတွေက အရှေ့တိုင်းက အုပ်စုဖွဲ့နေထိုင်တဲ့ ယဉ်ကျေးမှုတွေထက် ပိုမိုပြင်းထန်တဲ့ သက်ရောက်မှုတွေကို ပြသနေပါတယ်။

၂။ နောက်ကွယ်က သိပ္ပံပညာ

၂.၁. ရှာဖွေတွေ့ရှိမှုနဲ့ သမိုင်းကြောင်း

ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုဟာ ၁၉၅၀ ပြည့်လွန်နှစ်တွေမှာ Fritz Heider ရဲ့ အကြောင်းရင်းကို လူတွေဘယ်လိုရှင်းပြလဲဆိုတဲ့ အခြေခံကျတဲ့ သုတေသနနဲ့ စတင်ပြီး စောပိုင်း အကြောင်းရင်းဖော်ထုတ်ခြင်းဆိုင်ရာ သီအိုရီ (attribution theory) တွေမှာ အမြစ်တွယ်နေပါတယ်။ ဆယ်စုနှစ်များစွာကြာအောင် လွှမ်းမိုးထားတဲ့ အမြင်ကတော့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုဖြစ်ပြီး၊ ဒီဘက်လိုက်မှုကို ခြိမ်းခြောက်မှုနဲ့ စိုးရိမ်ပူပန်မှုတွေကနေ မိမိကိုယ်ကို ကာကွယ်ပေးတဲ့ အတ္တ-ကာကွယ်ရေး ယန္တရားတစ်ခုအဖြစ် ရှုမြင်ခဲ့ကြပါတယ်။

အဓိက အလှည့်အပြောင်းကတော့ ၁၉၇၅ ခုနှစ်မှာ Dale Miller နဲ့ Michael Ross တို့ရဲ့ "Self-Serving Biases in the Attribution of Causality: Fact or Fiction?" ဆိုတဲ့ အထင်ကရ စာတမ်း ထုတ်ဝေခဲ့ချိန်မှာ ဖြစ်ပါတယ်။ ဒီလုပ်ငန်းက ဘက်လိုက်မှုဟာ ကျွန်ုပ်တို့ သတင်းအချက်အလက်တွေကို ဘယ်လိုလုပ်ဆောင်လဲဆိုတဲ့အပေါ် မူတည်ပြီး ယုတ္တိရှိနိုင်တယ်လို့ ငြင်းခုံပြီး သိမြင်မှုဆိုင်ရာ အခြားရွေးချယ်စရာတစ်ခုကို မိတ်ဆက်ပေးခြင်းဖြင့် လှုံ့ဆော်မှုသက်သက် ရှင်းလင်းချက်ကို စိန်ခေါ်ခဲ့ပါတယ်။ ကျွန်ုပ်တို့ဟာ ပုံမှန်အားဖြင့် အောင်မြင်ဖို့ ရည်ရွယ်ထားတာကြောင့် အောင်မြင်မှုရလာတဲ့အခါ အဲဒါဟာ ကျွန်ုပ်တို့ရဲ့ ရည်ရွယ်ချက်တွေ၊ ကြိုးစားအားထုတ်မှုတွေနဲ့ ယုတ္တိရှိရှိ ဆက်စပ်နေတယ်လို့ သူတို့က မှတ်ချက်ချခဲ့ပါတယ်။

အဲဒီအချိန်ကစပြီး သုတေသနတွေဟာ "ပူပြင်းတဲ့" (လှုံ့ဆော်မှု/ခံစားမှု) နဲ့ "အေးစက်တဲ့" (သိမြင်မှု/ယုတ္တိ) လုပ်ငန်းစဉ် နှစ်ခုစလုံး အတူတကွ အလုပ်လုပ်တယ်ဆိုတဲ့ ပေါင်းစပ်အမြင်ဆီကို ပြောင်းလဲလာပါတယ်။ ၂၀၀၀ ပြည့်လွန်နှစ်တွေမှာတော့ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ အကြောင်းပြချက်တွေမှာ ပါဝင်တဲ့ သီးခြား ဦးနှောက်အစိတ်အပိုင်းတွေကို ခွဲခြားသတ်မှတ်ပေးတဲ့ အာရုံကြောပုံရိပ်ဖော် သုတေသနတွေ ထွက်ပေါ်လာပြီး၊ ၂၀၀၄ ခုနှစ် Mezulis ရဲ့ meta-analysis က ယဉ်ကျေးမှုကွဲပြားမှုတွေနဲ့ ပတ်သက်တဲ့ တိကျတဲ့ အချက်အလက်တွေကို ပေးစွမ်းခဲ့ပါတယ်။ မကြာသေးမီက သုတေသီတွေဟာ AI စနစ်တွေက လူသားတွေရဲ့ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုတွေကို ဘယ်လိုပုံတူကူးချနေလဲဆိုတာကို လေ့လာစပြုလာကြပါပြီ။

၂.၂. အဓိက သုတေသီများ

၂.၃. အထင်ကရ လေ့လာမှုများ

သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဝေဖန်ချက် လေ့လာမှု (Miller & Ross, ၁၉၇၅)

Miller နဲ့ Ross တို့ဟာ နယ်ပယ်ကို အခြေခံကျကျ ပြောင်းလဲစေခဲ့တဲ့ ပြည့်စုံတဲ့ စာပေသုံးသပ်ချက်တစ်ခုကို ပြုလုပ်ခဲ့ပါတယ်။ သူတို့ရဲ့ အဓိက ရှာဖွေတွေ့ရှိမှုကတော့ မိမိကိုယ်ကို မြှင့်တင်ခြင်း (အောင်မြင်မှုအတွက် ဂုဏ်ယူခြင်း) ဆိုင်ရာ အထောက်အထားတွေဟာ မိမိကိုယ်ကို ကာကွယ်ခြင်း (ကျရှုံးမှုအတွက် အပြစ်တင်ခြင်း) ဆိုင်ရာ အထောက်အထားတွေထက် သိသိသာသာ ပိုခိုင်မာတယ်ဆိုတာပါပဲ။ အကယ်၍ ဘက်လိုက်မှုဟာ လှုံ့ဆော်မှုသက်သက် (အတ္တကို ကာကွယ်ဖို့ အလွန်အမင်း လိုအပ်ချက်) သာ ဖြစ်ခဲ့မယ်ဆိုရင် ကျရှုံးမှုကို ပြင်ပဆီ လွှဲချချင်တဲ့ သဘောထားဟာလည်း အတူတူပဲ အားကောင်းသင့်တယ်လို့ သူတို့က ငြင်းခုံခဲ့ပါတယ်။ သူတို့တွေ့ရှိခဲ့တဲ့ မညီမျှမှုက သိမြင်မှု ယန္တရားတွေ (မျှော်လင့်ချက်ကို အတည်ပြုခြင်း) က အဓိက အခန်းကဏ္ဍကနေ ပါဝင်နေတယ်ဆိုတာကို အကြံပြုနေပါတယ်။ အောင်မြင်မှုရလာတဲ့အခါ အဲဒါဟာ ကျွန်ုပ်တို့ရဲ့ ရည်ရွယ်ချက်တွေနဲ့ ဆက်စပ်နေပါတယ်၊ ကျရှုံးတဲ့အခါကျတော့ ကျွန်ုပ်တို့ မျှော်လင့်ထားတဲ့ ရလဒ်ကို အနှောင့်အယှက်ပေးတဲ့ ပြင်ပက ပုံမှန်မဟုတ်တဲ့ အရာကို ရှာဖွေကြပါတယ်။

ဆရာရဲ့ အကြောင်းပြချက် လေ့လာမှု (Johnson, Feigenbaum, & Weiby, ၁၉၆၄)

ဒီရှေ့ပြေး စမ်းသပ်မှုမှာ ပါဝင်သူတွေဟာ စိတ်ကူးယဉ် "ကျောင်းသား" နှစ်ယောက်ကို ဂဏန်းသင်္ချာ သင်ပေးခဲ့ပါတယ်။ ကျောင်းသား A က အမြဲတမ်း ကောင်းကောင်းလုပ်နိုင်တယ်။ ကျောင်းသား B ကတော့ အစပိုင်းမှာ ညံ့ပြီး၊ နောက်ပိုင်းမှာ တိုးတက်လာတာ ဒါမှမဟုတ် ဆက်ညံ့နေတာမျိုး ဖြစ်ပါတယ်။ ကျောင်းသား B တိုးတက်လာတဲ့အခါ၊ ဆရာတွေက သူတို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင်သင်ကြားနိုင်စွမ်းကြောင့်လို့ အကြောင်းပြပါတယ်။ ကျောင်းသား B ဆက်ညံ့နေတဲ့အခါမှာတော့ ကျောင်းသားရဲ့ အရည်အချင်း ဒါမှမဟုတ် ကြိုးစားအားထုတ်မှု မရှိတာကို အပြစ်တင်ကြပါတယ်။ ဒါဟာ အောင်မြင်မှုအတွက် ဂုဏ်ယူပြီး ကျရှုံးမှုအတွက် အပြစ်လွှဲချခြင်းဆိုတဲ့ အစိတ်အပိုင်း နှစ်ခုစလုံးကို ပြီးပြည့်စုံစွာ သရုပ်ဖော်ပြနေပါတယ်။

အားကစား သတင်းစာမျက်နှာ လေ့လာမှု (Lau & Russell, ၁၉၈၀)

သုတေသနကို ဓာတ်ခွဲခန်းကနေ လက်တွေ့နယ်ပယ်ဆီ ရွှေ့လိုက်တဲ့အခါ၊ Lau နဲ့ Russell တို့ဟာ အဓိက အားကစားပွဲ ၃၃ ခုရဲ့ သတင်းစာ ရှင်းလင်းချက်တွေထဲက အကြောင်းပြချက် အကြောင်းအရာတွေကို ကုဒ်လုပ်ခဲ့ပါတယ်။ အနိုင်ရတဲ့ အသင်းတွေရဲ့ အကြောင်းပြချက် ၇၅% ဟာ အတွင်းပိုင်း (ပါရမီ၊ ကြိုးစားအားထုတ်မှု၊ အာရုံစူးစိုက်မှု) ဖြစ်နေပြီး၊ ရှုံးတဲ့ အသင်းတွေရဲ့ အကြောင်းပြချက် ၅၅% လောက်ကသာ အတွင်းပိုင်းဖြစ်နေတာကို သူတို့ တွေ့ရှိခဲ့ရပါတယ်။ ရှုံးတဲ့သူတွေဟာ ဒိုင်လူကြီး၊ ရာသီဥတု၊ ဒဏ်ရာရမှု ဒါမှမဟုတ် ကံကို အပြစ်တင်ဖို့ သိသိသာသာ ပိုများပါတယ်။

Mezulis Meta-Analysis (၂၀၀၄)

နှစ် ၂၀ နီးပါးကြာ သုတေသနပြုလုပ်ထားတဲ့ နမူနာ ၅၂၃ ခုကို ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာကြည့်တဲ့အခါ၊ ဒီလေ့လာမှုက ဘက်လိုက်မှုဟာ ကျယ်ကျယ်ပြန့်ပြန့်ရှိပေမယ့် သိသိသာသာ ကွဲပြားမှုရှိကြောင်း အတည်ပြုခဲ့ပါတယ်-

fMRI အကြောင်းပြချက် လေ့လာမှု (Blackwood et al., ၂၀၀၃)

Functional neuroimaging ကို အသုံးပြုပြီး ပါဝင်သူတွေက အကြောင်းရင်းတွေကို အကြောင်းပြနေချိန်မှာ ဦးနှောက်လှုပ်ရှားမှုကို စောင့်ကြည့်ခဲ့ပါတယ်။ ဆုချီးမြှင့်တဲ့ ဗဟိုဌာနဖြစ်တဲ့ dorsal striatum ဟာ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ အကြောင်းပြချက်တွေ ပေးနေချိန်မှာ သိသိသာသာ လှုပ်ရှားလာပါတယ်။ ထို့အပြင် ရလဒ်တွေကို ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် အကြောင်းပြတဲ့အခါမှာ bilateral premotor cortex နဲ့ cerebellum (လှုပ်ရှားမှု စီစဉ်တဲ့ ဒေသတွေ) ကို အသုံးပြုလာတာကြောင့်၊ ကျွန်ုပ်တို့ဟာ ဂုဏ်ယူတဲ့အခါ ကျွန်ုပ်တို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင်လုပ်ဆောင်နိုင်စွမ်းကို စိတ်ထဲမှာ ပုံဖော်ကြည့်တတ်ကြတယ်လို့ အကြံပြုနေပါတယ်။

၂.၄. အာရုံကြောဆိုင်ရာ အခြေခံ

ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုဟာ တိကျတဲ့ အာရုံကြော ဖွဲ့စည်းပုံအပေါ် အခြေခံထားပါတယ်-

ဆုချီးမြှင့်မှု စနစ် (Dorsal Striatum)- ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ အကြောင်းပြချက်တွေဟာ ဦးနှောက်ရဲ့ ဆုချီးမြှင့်မှု ဗဟိုဌာနတွေကို လှုံ့ဆော်ပေးပြီး၊ အောင်မြင်မှုအတွက် ဂုဏ်ယူတဲ့အခါ "dopamine (ဒိုပါမင်း) ထွက်ရှိမှု" ကို ပေးစွမ်းပါတယ်။ ဒါက ဘက်လိုက်မှုဟာ ဘာကြောင့် ခံစားရကောင်းစေလဲနဲ့ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် အားဖြည့်ပေးသလဲဆိုတာကို ရှင်းပြနေပါတယ် - အဲဒါက အာရုံကြော ဓာတုဗေဒ အဆင့်မှာကိုက တကယ်ပဲ ဆုချီးမြှင့်ခံရသလို ဖြစ်နေလို့ပါ။

လှုပ်ရှားမှု စီစဉ်ရေး ကွန်ရက်များ (Premotor Cortex, Cerebellum)- "ဒါငါလုပ်တာ" လို့ ပြောတဲ့အခါ၊ လုပ်ဆောင်ချက်ကို ပုံဖော်ကြည့်တဲ့ အာရုံကြော ကွန်ရက်တွေကို လှုံ့ဆော်ပေးပါတယ်။ ဦးနှောက်က ရလဒ်ထွက်ပေါ်ဖို့ လိုအပ်တဲ့ ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ထိန်းချုပ်မှုကို အခြေခံအားဖြင့် လေ့ကျင့်ပေးပြီး၊ လှုပ်ရှားမှု ကိုယ်စားပြုမှုမှာ ကျွန်ုပ်တို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင်လုပ်ဆောင်နိုင်စွမ်း ခံစားချက်ကို အခြေတည်ပေးပါတယ်။

အုပ်ချုပ်မှု ထိန်းချုပ်ရေး (Fronto-Temporal Networks)- Seidel et al. (၂၀၁၀) ရဲ့ သုတေသနအရ ဘက်လိုက်မှုကို ကျော်လွှားဖို့ အပို သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ထိန်းချုပ်မှု လိုအပ်ကြောင်း ပြသခဲ့ပါတယ်။ စိတ်ကျရောဂါ မရှိသူတွေဟာ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် မဟုတ်တဲ့ အကြောင်းပြချက်တွေ ပေးတဲ့အခါ ဒီကွန်ရက်တွေမှာ ပိုမိုမြင့်မားတဲ့ လှုံ့ဆော်မှုတွေကို ပြသခဲ့ပြီး၊ ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျဖို့ဆိုတာ သိမြင်မှုဆိုင်ရာ အရင်းအမြစ်တွေကို ဇီဝဖြစ်စဉ်အရ သုံးစွဲရတယ်ဆိုတာကို ညွှန်ပြနေပါတယ်။ "ပုံမှန်" အခြေအနေက ဘက်လိုက်နေပုံပေါ်ပြီး တိကျဖို့အတွက်တော့ အားထုတ်မှု လိုအပ်ပါတယ်။

လှုံ့ဆော်မှု-သိမြင်မှု ပေါင်းစပ်ခြင်း- ခေတ်သစ် နားလည်မှုတွေက "ပူပြင်းတဲ့" လှုံ့ဆော်မှုတွေဟာ ဘယ်လို သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဗျူဟာတွေကို အသုံးပြုမလဲဆိုတာကို လွှမ်းမိုးပြီး၊ မှတ်တမ်းတင်ချိန်မှာ ဘာကို အာရုံစိုက်မလဲနဲ့ မှတ်ဉာဏ်ကနေ ဘာကို ပြန်ခေါ်မလဲဆိုတာကို သက်ရောက်မှုရှိစေကာ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ကောက်ချက်တွေဆီ မလွဲမသွေ ဦးတည်သွားစေတဲ့ အချက်အလက်သိုလှောင်ကန်တစ်ခု ဖန်တီးပေးတယ်လို့ အကြံပြုထားပါတယ်။

၃။ ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ်ဆိုင်ရာ ဇာစ်မြစ်များ

ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ် ဇီဝဗေဒပညာရှင် Robert Trivers (၂၀၁၁) က အကြောင်းရင်းကို စနစ်တကျ ပုံဖျက်တတ်တဲ့ ဦးနှောက်တစ်ခု လူသားတွေမှာ ဘာကြောင့် ဆင့်ကဲဖြစ်လာရသလဲဆိုတာနဲ့ ပတ်သက်ပြီး အခိုင်လုံဆုံး ရှင်းလင်းချက်တစ်ခုကို ပေးထားပါတယ်- ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုဟာ တခြားသူတွေကို လှည့်စားရာမှာ အထောက်အကူဖြစ်စေဖို့ ဆင့်ကဲဖြစ်လာတဲ့ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် လှည့်စားခြင်း ယန္တရားတစ်ခု ဖြစ်ပါတယ်။

ယုတ္တိ- တခြားသူတွေကို လှည့်စားခြင်းက သိမြင်မှုပိုင်းဆိုင်ရာအရ ခက်ခဲပါတယ် - လက်တွေ့အခြေအနေ နှစ်မျိုးကို ထိန်းသိမ်းထားဖို့ လိုအပ်ပြီး၊ စိုးရိမ်ပူပန်မှု ဒါမှမဟုတ် အမူအရာလေးတွေကနေတစ်ဆင့် ဖမ်းမိနိုင်တဲ့ အန္တရာယ်ရှိပါတယ်။ ဒါပေမဲ့၊ လူတစ်ယောက်က သူ့ကိုယ်သူ တကယ်ရှိတာထက် ပိုတော်တယ်လို့ တကယ်ယုံကြည်နေရင်၊ သူတို့ဟာ လိမ်ညာခြင်းရဲ့ သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုး ဒါမှမဟုတ် ဇီဝကမ္မဆိုင်ရာ အမူအရာတွေ မရှိဘဲ ယုံကြည်မှုရှိရှိ ပြသနိုင်ပါတယ်။

လိုက်လျောညီထွေဖြစ်မှုဆိုင်ရာ အားသာချက်- မိမိကိုယ်ကို တော်ကြောင်း တခြားသူတွေကို ယုံကြည်အောင်လုပ်ခြင်းက မျိုးပွားခြင်းဆိုင်ရာ အကျိုးကျေးဇူးတွေ (အိမ်ထောင်ဖက်ရရှိမှု၊ ခေါင်းဆောင်နေရာတွေ၊ ဒါမှမဟုတ် အရင်းအမြစ်တွေ ရယူခြင်းကနေတစ်ဆင့်) ရရှိစေတဲ့ လူမှုရေး မျိုးစိတ်တစ်ခုမှာ၊ သဘာဝတရားက မိမိဘက်ကို မျက်နှာလိုက်တတ်တဲ့ ဦးနှောက်တွေကို ရွေးချယ်ခဲ့ပါတယ်။ ကျွန်ုပ်တို့ဟာ တခြားသူတွေကို ပိုကောင်းကောင်း လှည့်စားနိုင်ဖို့ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် လှည့်စားကြပါတယ်။

စွမ်းအင် ချွေတာခြင်း- ဘက်လိုက်မှုက သိမြင်မှုဆိုင်ရာ စွမ်းဆောင်ရည်အတွက်လည်း အထောက်အကူပြုပါတယ်။ ကိုယ့်ရဲ့ အရည်အချင်းကို အမြဲတမ်း မေးခွန်းထုတ်နေတာက အလုပ်မဖြစ်စေပါဘူး၊ ကိုယ်လုပ်နိုင်တယ်လို့ ယူဆထားခြင်းက ပြတ်ပြတ်သားသား လုပ်ဆောင်နိုင်စေပါတယ်။ ကျရှုံးမှုတိုင်းကို ကိုယ့်အပြစ်လို့ ယူဆတာက သင်ယူထားတဲ့ အကူအညီမဲ့ခြင်းဆီ ဦးတည်သွားနိုင်ပေမယ့်၊ အောင်မြင်မှုကို ကိုယ့်ကြောင့်လို့ သတ်မှတ်ခြင်းက အလုပ်တွေကို ဆက်လုပ်ဖို့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လောင်စာဆီ ပေးစွမ်းတယ်လို့ အကြောင်းပြချက်ဆိုင်ရာ သီအိုရီပညာရှင် Harold Kelley က မှတ်ချက်ချခဲ့ပါတယ်။

ဘိုးဘွားစဉ်ဆက် ပတ်ဝန်းကျင်- သေးငယ်တဲ့ မျိုးနွယ်စုအုပ်စုတွေမှာ၊ ဂုဏ်သိက္ခာက အရာရာပါပဲ။ ယုံကြည်မှုရှိရှိ ပြသနိုင်ပြီး အုပ်စုအောင်မြင်မှုတွေအတွက် ဂုဏ်ယူနိုင်သူတွေဟာ လူမှုရေးအဆင့်အတန်း ပိုမြင့်မားလာပြီး ပိုမိုအောင်မြင်စွာ မျိုးပွားနိုင်ခဲ့ပါတယ်။ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် အထင်ကြီးလွန်းခြင်းရဲ့ ဆိုးကျိုးတွေ (တစ်ခါတစ်ရံ အမဲလိုက်ရာမှာ ကျရှုံးမှုတွေ) ထက် အကျိုးကျေးဇူးတွေ (လူမှုရေး အဆင့်အတန်း၊ အိမ်ထောင်ဖက်ရရှိနိုင်မှု အခွင့်အလမ်းတွေ) က ပိုများနေတဲ့အခါ ဘက်လိုက်မှုက လိုက်လျောညီထွေဖြစ်စေခဲ့ပါတယ်။

၄။ ဒီဘက်လိုက်မှု ဘယ်လို ပေါ်ပေါက်လာသလဲ

၄.၁. နေ့စဉ်ဘဝမှာ

ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုက နေ့စဉ်ဘဝ အတွေ့အကြုံတွေကို သတိမထားမိလောက်အောင်၊ ဒါပေမဲ့ နေရာအနှံ့မှာ ပုံဖော်ပေးနေပါတယ်-

အကြောင်းပြချက် ပုံစံများ- အလုပ်အင်တာဗျူး အောင်မြင်တဲ့အခါ၊ သင်က သင့်ရဲ့ ပြင်ဆင်မှုနဲ့ ဉာဏ်ရည်ကို အသိအမှတ်ပြုတယ်။ ကျရှုံးတဲ့အခါကျတော့၊ အင်တာဗျူးလုပ်တဲ့သူက နေ့ဆိုးနဲ့ ကြုံနေတာ ဒါမှမဟုတ် မေးခွန်းတွေက မတရားဘူးပေါ့။ ယာဉ်ကြောပိတ်ဆို့မှုကြောင့် သင်နောက်ကျတဲ့အခါ၊ အဲဒါက သင့်ထိန်းချုပ်မှု ပြင်ပမှာပါ၊ တခြားသူတွေ နောက်ကျတဲ့အခါကျတော့ သူတို့က စာနာမှုမရှိလို့ပါ။

ဆက်ဆံရေး ဒိုင်းနမစ်များ- အိမ်ထောင်ရေးတွေမှာ ဘက်လိုက်မှုက "အကြောင်းပြချက် စစ်ပွဲ" ကို ဖန်တီးပါတယ်။ ပျော်ရွှင်တဲ့ စုံတွဲတွေက ဆက်ဆံရေးကို တိုးတက်စေတဲ့ ပုံစံကို ပြသကြပါတယ် - လက်တွဲဖော်ရဲ့ ကောင်းတဲ့ အပြုအမူကို တည်ငြိမ်တဲ့ စရိုက်လက္ခဏာတွေ ("သူက ရိုမန်တစ်ဆန်လို့ ပန်းတွေ ယူလာတာ") အဖြစ် သတ်မှတ်ပြီး၊ ဆိုးတဲ့ အပြုအမူကိုတော့ ပြင်ပအကြောင်းရင်းတွေ ("ကားပိတ်လို့ သူနောက်ကျတာ") အဖြစ် သတ်မှတ်ကြပါတယ်။ စိတ်ညစ်နေတဲ့ စုံတွဲတွေကတော့ ဒီပုံစံကို ပြောင်းပြန်လှန်ပြီး၊ လက်တွဲဖော်ရဲ့ အားနည်းချက်တွေကို အမြဲတမ်းဖြစ်နေသလို မြင်ပြီး၊ ကြင်နာမှုကိုတော့ အခြေအနေအရလို့ မြင်ကြပါတယ်။

မှတ်ဉာဏ် ပုံပျက်ခြင်း- ကျွန်ုပ်တို့က ကျရှုံးမှုတွေထက် အောင်မြင်မှုတွေကို ပိုပြီး ရှင်းရှင်းလင်းလင်း မှတ်မိတတ်ကြပြီး၊ ကျရှုံးမှုတွေကို တကယ်ဖြစ်ခဲ့တာထက် ပြင်ပအကြောင်းရင်းတွေ ပိုများတယ်လို့ မှတ်မိတတ်ကြပါတယ်။ ဒါက လက်ရှိ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် မြင်တဲ့ပုံရိပ်ကို ထောက်ခံပေးတဲ့ ဘက်လိုက်နေတဲ့ ကိုယ်ပိုင်သမိုင်းကြောင်းတစ်ခုကို ဖန်တီးပေးပါတယ်။

ပဋိပက္ခ ဖြေရှင်းခြင်း- အငြင်းပွားမှုတွေအတွင်းမှာ၊ ပါဝင်သူတိုင်းက တခြားတစ်ဖက်ကို ရန်စတယ်လို့ မြင်ပြီး ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ်ကျတော့ အဲဒီရန်စမှုကို တုံ့ပြန်နေတာလို့ မြင်လေ့ရှိကြပါတယ်။ ဒီ "အမှန်တရား ကွာဟမှု" က အငြင်းပွားမှုတွေကို ဆက်ဖြစ်စေပါတယ်။

၄.၂. လုပ်ငန်းခွင်မှာ

စွမ်းဆောင်ရည် သုံးသပ်ချက်များ- ဝန်ထမ်းတွေက ပုံမှန်အားဖြင့် သူတို့ရဲ့ အောင်မြင်မှုတွေကို အရည်အချင်းနဲ့ ကြိုးစားအားထုတ်မှုလို့ အကြောင်းပြပြီး၊ ကျရှုံးမှုတွေကိုတော့ အရင်းအမြစ် မလုံလောက်မှု၊ ညံ့ဖျင်းတဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှု၊ ဒါမှမဟုတ် ခက်ခဲတဲ့ အခြေအနေတွေလို့ အကြောင်းပြလေ့ရှိပါတယ်။ မန်နေဂျာတွေက လက်အောက်ငယ်သားတွေကို အကဲဖြတ်တဲ့အခါမှာ အဲဒီရဲ့ ပြောင်းပြန်ကို လုပ်လေ့ရှိပါတယ်။

အဖွဲ့အစည်း ဒိုင်းနမစ်များ- အဖွဲ့အစည်းတွေမှာ၊ လူတစ်ဦးချင်းစီက အုပ်စုအောင်မြင်မှုတွေအတွက် ဂုဏ်ယူမှုကို အချိုးအစားမမျှတစွာ ယူလေ့ရှိပြီး၊ ကျရှုံးမှုတွေအတွက်ကျတော့ အဖွဲ့တစ်ခုလုံးကို အပြစ်လွှဲချလေ့ရှိပါတယ်။ ဒီလိုလုပ်တာက အချိန်ကြာလာတာနဲ့အမျှ တင်းမာမှုကို ဖန်တီးပြီး ယုံကြည်မှုကို ပျက်ပြားစေတယ်လို့ သုတေသနတွေက ပြသပါတယ်။

ခေါင်းဆောင်မှု- ခေါင်းဆောင်တွေက အဖွဲ့အစည်းရဲ့ အောင်မြင်မှုတွေကို သူတို့ရဲ့ မဟာဗျူဟာမြောက် အမြော်အမြင်ကြောင့်လို့ အကြောင်းပြလေ့ရှိပြီး၊ ကျဆင်းမှုတွေအတွက်တော့ စျေးကွက်အခြေအနေတွေ ဒါမှမဟုတ် အဖွဲ့ရဲ့ ကျရှုံးမှုတွေကို အပြစ်တင်လေ့ရှိပါတယ်။ ဒီပုံစံက အစုရှယ်ယာရှင်တွေဆီ ပေးပို့တဲ့ CEO တွေရဲ့ ဆက်သွယ်မှုတွေမှာ ရှင်းရှင်းလင်းလင်း ပေါ်လွင်ပါတယ်။

သင်ကြားရေးနဲ့ လေ့ကျင့်ရေး- ကျောင်းသားတွေ တိုးတက်လာတဲ့အခါ ဆရာတွေက ဂုဏ်ယူကြပြီး၊ မတိုးတက်တဲ့အခါမှာတော့ ကျောင်းသားရဲ့ အရည်အချင်းကို အပြစ်တင်ကြတယ်လို့ လေ့လာမှုတွေက ပြသပါတယ်။ ဒါက ဆရာတွေကို သူတို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင်သင်ကြားရေးနည်းလမ်းတွေကို ပြန်လည်သုံးသပ်ဖို့ တားဆီးနိုင်ပါတယ်။

၄.၃. စီးပွားရေးနဲ့ ဈေးကွက်ရှာဖွေရေး

CEO ဆက်သွယ်မှုများ- အစုရှယ်ယာရှင်တွေဆီ ပေးပို့တဲ့ စာတွေကို အရေအတွက်အရ ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာကြည့်တဲ့အခါ ပုံမှန်ပုံစံတစ်ခုကို တွေ့ရပါတယ်။ အမြတ်အစွန်းရတဲ့ ကာလတွေမှာ CEO တွေက ပထမပုဂ္ဂိုလ် နာမ်စားတွေနဲ့ active verbs တွေကို သုံးပြီး ရလဒ်တွေကို မဟာဗျူဟာမြောက် ခေါင်းဆောင်မှုကြောင့်လို့ အကြောင်းပြကြပါတယ်။ အရှုံးပေါ်တဲ့အခါမှာတော့ စကားလုံးတွေက passive voice နဲ့ စိတ်ကူးယဉ် နာမ်တွေဆီ ပြောင်းသွားပြီး ရလဒ်တွေကို "စျေးကွက် အတားအဆီးများ" ဒါမှမဟုတ် "ငွေကြေးအတက်အကျများ" ကြောင့်လို့ အကြောင်းပြကြပါတယ်။

စားသုံးသူ အပြုအမူ- ဈေးကွက်ရှာဖွေသူတွေက အရာရာ အဆင်ပြေနေတဲ့အခါ ဝယ်ယူမှုတွေကို ဉာဏ်ကောင်းတဲ့ ရွေးချယ်မှုအဖြစ် ပုံဖော်ခြင်းဖြင့် (ဝယ်သူရဲ့ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် မြင်တဲ့ပုံရိပ်ကို အားဖြည့်ပေးပြီး) ဒီဘက်လိုက်မှုကို အသုံးချကြပြီး၊ ထုတ်ကုန်တွေ စွမ်းဆောင်ရည်မပြည့်မီတဲ့အခါမှာတော့ (သစ္စာရှိမှုကို ကာကွယ်ပေးတဲ့) ပြင်ပ အကြောင်းပြချက်တွေကို ပေးကြပါတယ်။

ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု ထုတ်ကုန်များ- ဘဏ္ဍာရေး ထုတ်ကုန်တွေက အမြတ်ငွေတွေကို "စမတ်ကျတဲ့ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု" ရဲ့ ရလဒ်အဖြစ် ကြော်ငြာလေ့ရှိပြီး၊ အရှုံးပေါ်စေတဲ့ စျေးကွက်အခြေအနေတွေနဲ့ ပတ်သက်တဲ့ တာဝန်ကင်းလွတ်ခွင့်တွေကိုတော့ ဖုံးကွယ်ထားလေ့ရှိပါတယ်။

၄.၄. နိုင်ငံရေးနဲ့ မီဒီယာ

နိုင်ငံရေး ဦးစားပေးမှုများ- Romain Espinosa ရဲ့ သုတေသနက ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ အကြောင်းပြချက်တွေက မူဝါဒဆိုင်ရာ ဦးစားပေးမှုတွေကို ဘယ်လိုတွန်းအားပေးတယ်ဆိုတာ ပြသထားပါတယ်။ "စွမ်းဆောင်ရည် မြင့်မားသူတွေ" က သူတို့ရဲ့ ကြွယ်ဝချမ်းသာမှုကို ကိုယ်ပိုင်ကြိုးစားအားထုတ်မှုကြောင့်လို့ အကြောင်းပြကြပြီး (ချမ်းသာကြွယ်ဝမှု ပြန်လည်ခွဲဝေခြင်းကို ဆန့်ကျင်ကြတယ်)၊ "စွမ်းဆောင်ရည် နိမ့်ကျသူတွေ" ကတော့ သူတို့ရဲ့ အဆင့်အတန်းကို စနစ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အချက်တွေ ဒါမှမဟုတ် ကံကြောင့်လို့ အကြောင်းပြကြတယ် (ချမ်းသာကြွယ်ဝမှု ပြန်လည်ခွဲဝေခြင်းကို ထောက်ခံကြတယ်)။ နှစ်ဖက်စလုံးက သူတို့ရဲ့ ရပ်တည်ချက်ဟာ ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျကျ မှန်ကန်တယ်လို့ ခံစားကြရပါတယ်။

နိုင်ငံတကာ ဆက်ဆံရေး- ရာသီဥတုပြောင်းလဲမှု ညှိနှိုင်းမှုတွေနဲ့ ပတ်သက်တဲ့ လေ့လာမှုတွေအရ အမေရိကန်နိုင်ငံသားတွေက အမေရိကန်ကို မျက်နှာလိုက်တဲ့ ဓာတ်ငွေ့ထုတ်လွှတ်မှု လျှော့ချရေး ပုံသေနည်းတွေကို သဘောကျပြီး၊ တရုတ်နိုင်ငံသားတွေကတော့ တရုတ်ကို မျက်နှာလိုက်တဲ့ ပုံသေနည်းတွေကို သဘောကျကြောင်း တွေ့ရှိရပါတယ် - အုပ်စုနှစ်ခုစလုံးက သူတို့ကြိုက်တဲ့ ပုံသေနည်းက "တရားမျှတတယ်" လို့ တကယ်ယုံကြည်ကြတာပါ။ နိုင်ငံအမည်တွေကို ဖယ်ရှားလိုက်တဲ့အခါ ("အမည်မသိ ဖုံးကွယ်ထားခြင်း")၊ သဘောထားကွဲလွဲမှုတွေ ပျောက်ကွယ်သွားပြီး၊ ဘက်လိုက်မှုကသာ တရားမျှတမှုမရှိဘူးလို့ ထင်မြင်စေတဲ့ အရင်းအမြစ်ဖြစ်ကြောင်း ဖော်ထုတ်နိုင်ခဲ့ပါတယ်။

သမိုင်းဆိုင်ရာ မှတ်ဉာဏ်- အမျိုးသား သမိုင်းကြောင်းရေးသားမှုက စုပေါင်း ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် အကြောင်းပြချက်ကို ထင်ဟပ်လေ့ရှိပါတယ်။ ပထမကမ္ဘာစစ်အပြီး ဆယ်စုနှစ်များစွာကြာအောင် ဂျာမန်သမိုင်းပညာရှင်တွေက စစ်ပွဲကို "ဝိုင်းရံခံရခြင်း" ကို ကာကွယ်တဲ့ တုံ့ပြန်မှု (ပြင်ပ အကြောင်းပြချက်) အဖြစ် ရှုမြင်ခဲ့ကြပြီး၊ မဟာမိတ် သမိုင်းပညာရှင်တွေကတော့ ဂျာမန်တို့ရဲ့ ကျူးကျော်မှုကို အကြောင်းရင်း (ဂျာမနီအတွက် အတွင်းပိုင်း အကြောင်းပြချက်) အဖြစ် ရှုမြင်ခဲ့ကြပါတယ်။

၄.၅. ကျန်းမာရေး စောင့်ရှောက်မှုတွင်

ရောဂါရှာဖွေရေး အမှားများ- ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ အမှားတွေ ဖြစ်ပေါ်လာတဲ့အခါ၊ ဆရာဝန်တွေက ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် အခြေအနေအရ အကြောင်းပြချက်တွေ ပေးလေ့ရှိပါတယ် - သူတို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင် ရောဂါရှာဖွေရေး အားနည်းချက်တွေထက် ရောဂါဖြစ်စဉ် ရှုပ်ထွေးမှု၊ အချိန်ဖိအား၊ ဒါမှမဟုတ် စနစ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ကျရှုံးမှုတွေကို အပြစ်တင်လေ့ရှိကြပါတယ်။

ရောဂါဖြစ်ပွားမှုနဲ့ သေဆုံးမှု သုံးသပ်ချက်များ- ဆရာဝန်တွေက ဆိုးရွားတဲ့ ရလဒ်တွေကို သူတို့ရဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကြောင့်လို့ မမြင်ဘဲ ရောဂါပြင်းထန်မှုကြောင့်လို့ အကြောင်းပြမယ်ဆိုရင်၊ သင်ယူဖို့ အခွင့်အလမ်းတွေ ဆုံးရှုံးရပါလိမ့်မယ်။ ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ လေ့ကျင့်ရေး အစီအစဉ်တွေက ဒီအချက်ကို တိုက်ဖျက်ဖို့ ဘက်လိုက်မှု အသိအမြင်ကို တိုးမြှင့် ထည့်သွင်းလာကြပါတယ်။

လူနာ လိုက်နာမှု- ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှု ပေးသူတွေက ကုသမှု ကျရှုံးတာတွေကို သူတို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင် ဆက်သွယ်ရေး ဒါမှမဟုတ် ဆေးဝါးညွှန်းကြားမှု ရွေးချယ်ချက်တွေကို ဆန်းစစ်မယ့်အစား လူနာက လိုက်နာမှုမရှိခြင်း (ဆေးကုသပေးသူရဲ့ ပြင်ပ) ကြောင့်လို့ အကြောင်းပြလေ့ရှိပါတယ်။

၄.၆. ဘဏ္ဍာရေးနဲ့ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုတွင်

Cryptocurrency စျေးကွက်များ- ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုက အတက်အကျကြမ်းတဲ့ စျေးကွက်တွေမှာ အန္တရာယ်ရှိတဲ့ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု သံသရာတွေကို တွန်းအားပေးပါတယ်။ စျေးကွက်ကောင်းနေချိန်မှာ၊ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံသူတွေက အမြတ်အစွန်းတွေကို သူတို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင် သုတေသနနဲ့ အမြော်အမြင်တွေကြောင့်လို့ အကြောင်းပြပြီး၊ အလွန်အမင်း ယုံကြည်မှုနဲ့ ပိုမိုအန္တရာယ်များတဲ့ လောင်းကြေးတွေကို အားပေးအားမြှောက် လုပ်ကြပါတယ်။ ဈေးကွက် ပြိုကျတဲ့အခါမှာတော့ သူတို့က "ဝေလငါးတွေ" (စျေးကွက် ကစားသူတွေ)၊ စည်းမျဉ်းစည်းကမ်းတွေ၊ နာမည်ကြီးတွေရဲ့ တွစ်တာပို့စ်တွေ၊ ဒါမှမဟုတ် အクスချိန်းတွေကို အပြစ်တင်ကြပြီး - သူတို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင် မှန်းဆရွေးချယ်မှုတွေကို ဘယ်တော့မှ အပြစ်မတင်ကြပါဘူး။ ဒါက သင်ယူမှုကို တားဆီးပြီး တက်လိုက်ကျလိုက် သံသရာတွေကို ဆက်ဖြစ်စေပါတယ်။

ပရော်ဖက်ရှင်နယ် အရောင်းအဝယ်- ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ကုန်သည်တွေတောင်မှ အမြတ်ရတဲ့ အရောင်းအဝယ်တွေအတွက် သူတို့ရဲ့ ကျွမ်းကျင်မှုလို့ ဆိုပြီး၊ အရှုံးပေါ်တာတွေကိုတော့ စျေးကွက် မတည်ငြိမ်မှု ဒါမှမဟုတ် သတင်းအချက်အလက် မညီမျှမှုတွေကြောင့်လို့ အကြောင်းပြကာ ဘက်လိုက်မှုကို ပြသကြပါတယ်။

House Money Effect- ကျွမ်းကျင်မှုကြောင့်လို့ အကြောင်းပြတဲ့ အမြတ်ငွေတွေက "house money" (ကာစီနိုက ပိုက်ဆံ) စိတ်ပညာကို ဖန်တီးပေးပြီး၊ အမြတ်ငွေတွေကို ကိုယ့်ပိုက်ဆံလို့ မခံစားရဘဲ စျေးကွက်ရဲ့ ပိုက်ဆံလို့ ခံစားရကာ အလွန်အမင်း စွန့်စားမှုတွေကို အားပေးပါတယ်။

၅။ လက်တွေ့ကမ္ဘာမှ လေ့လာမှုများ

လေ့လာမှု ၁- Enron ကုမ္ပဏီ ပြိုကျခြင်း (၂၀၀၁)

• နောက်ခံအခြေအနေ- Enron ဟာ သမိုင်းတစ်လျှောက် အကြီးမားဆုံး ကော်ပိုရိတ် လိမ်လည်မှုကြီးတွေထဲက တစ်ခုနဲ့ မပြိုကျခင် အမေရိကန်မှာ ဝင်ငွေအရ သတ္တမမြောက် အကြီးဆုံး ကော်ပိုရေးရှင်း ဖြစ်လာဖို့ ၁၉၉၀ ပြည့်လွန်နှစ်တွေမှာ လျင်မြန်စွာ ကြီးထွားလာခဲ့တဲ့ အမေရိကန် စွမ်းအင် ကုမ္ပဏီတစ်ခု ဖြစ်ပါတယ်။

• ဘာတွေဖြစ်ခဲ့သလဲ- Jeffrey Skilling နဲ့ Andrew Fastow လို အမှုဆောင်တွေက ကုမ္ပဏီရဲ့ ဒုံးပျံလို တက်လာတဲ့ စတော့ရှယ်ယာ စျေးနှုန်းနဲ့ ဝင်ငွေ တိုးတက်မှုတွေကို သူတို့ရဲ့ ဉာဏ်ရည်ဉာဏ်သွေး၊ ဆန်းသစ်တီထွင်မှုနဲ့ "ပိုင်ဆိုင်မှုနည်းပါးတဲ့" (asset-light) မဟာဗျူဟာတွေကြောင့်လို့ အကြောင်းပြခဲ့ကြပါတယ်။ ဘဏ္ဍာရေး အခြေအနေ ဆိုးရွားလာတဲ့အခါ၊ သူတို့က အခြေခံကျတဲ့ စီးပွားရေးပုံစံ အားနည်းချက်တွေကို အသိအမှတ်ပြုမယ့်အစား လိုငွေပြမှုတွေကို "ငွေဖြစ်လွယ်မှု ပြဿနာများ၊" "စျေးကွက် စိုးရိမ်ပူပန်မှု၊" ဒါမှမဟုတ် နည်းပညာပိုင်းဆိုင်ရာ စာရင်းကိုင် စည်းမျဉ်းတွေကြောင့်လို့ အကြောင်းပြခဲ့ကြပါတယ်။

• ဘက်လိုက်မှု အလုပ်လုပ်ပုံ- ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုက အဖွဲ့အစည်းအဆင့်မှာ အလုပ်လုပ်ခဲ့ပြီး အမှုဆောင်တွေကို ကြီးမားလှတဲ့ အန္တရာယ်တွေကို မမြင်နိုင်အောင် တားဆီးခဲ့ပါတယ်။ အသက်မွေးဝမ်းကျောင်း လုပ်ငန်းတွေက Enron ရဲ့ အောင်မြင်မှုနဲ့ ဆက်စပ်နေတဲ့ Arthur Andersen က စာရင်းစစ်တွေတောင်မှ သူတို့ရဲ့ ဖောက်သည်ကို မျက်နှာလိုက်တဲ့ နည်းလမ်းတွေနဲ့ မရှင်းလင်းတဲ့ စာရင်းကိုင် အချက်အလက်တွေကို သတိမထားမိဘဲ လုပ်ဆောင်ခဲ့ကြပါတယ် - ဒါဟာ တမင်သက်သက် အကျင့်ပျက်ခြစားတာမျိုး မဟုတ်ဘဲ လိမ်လည်မှုကို "မြင်" ဖို့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ မစွမ်းဆောင်နိုင်တာ ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။

• ဆိုးကျိုးများ- ကော်ပိုရိတ်တစ်ခုလုံး ပြိုကျခြင်း၊ အစုရှယ်ယာရှင်တွေရဲ့ တန်ဖိုး ဒေါ်လာ ၇၄ ဘီလီယံ ဆုံးရှုံးခြင်း၊ ဝန်ထမ်း ၂၀,၀၀၀ ကျော် အလုပ်နဲ့ အငြိမ်းစား ခံစားခွင့်တွေ ဆုံးရှုံးခြင်း၊ ထိပ်တန်း အမှုဆောင်တွေ ပြစ်မှုဆိုင်ရာ ပြစ်ဒဏ်ချမှတ်ခံရခြင်း၊ နဲ့ Arthur Andersen ဖျက်သိမ်းခံရခြင်း။

• သင်ခန်းစာများ- အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် ဘက်လိုက်မှုတွေက အဖွဲ့အစည်း တစ်ခုလုံးကို ထင်ရှားတဲ့ အန္တရာယ်တွေ မမြင်အောင် မျက်ကန်းဖြစ်စေနိုင်ပါတယ်။ ကိုက်ညီတဲ့ မက်လုံးတွေ ပါဝင်တဲ့ လွတ်လပ်တဲ့ ကြီးကြပ်မှုက မရှိမဖြစ် လိုအပ်ပါတယ်။ သတင်းကောင်းကနေ လူတိုင်း အကျိုးအမြတ် ရနေတဲ့အခါ သတင်းဆိုးက မမြင်ရတော့ပါဘူး။

လေ့လာမှု ၂- နိုင်ငံတကာ ရာသီဥတု ညှိနှိုင်းမှုများ

• နောက်ခံအခြေအနေ- နိုင်ငံတကာ ရာသီဥတု စာချုပ်တွေဟာ ညှိနှိုင်းဖို့ နာမည်ဆိုးနဲ့ကျော်ကြားလောက်အောင် ခက်ခဲခဲ့ပြီး၊ နိုင်ငံတွေက ဓာတ်ငွေ့ထုတ်လွှတ်မှု လျှော့ချရေးအတွက် ဘယ်အရာက "တရားမျှတတဲ့" ခွဲဝေမှုဖြစ်လဲ ဆိုတာနဲ့ ပတ်သက်ပြီး အမြဲတမ်း အငြင်းပွားနေကြပါတယ်။

• ဘာတွေဖြစ်ခဲ့သလဲ- Loewenstein et al. (၂၀၁၁) ရဲ့ လေ့လာမှုတစ်ခုမှာ သုတေသီတွေက အမေရိကန်နဲ့ တရုတ် နိုင်ငံသားတွေကို ဓာတ်ငွေ့ထုတ်လွှတ်မှု လျှော့ချရေး ခွဲဝေမှုအတွက် ပုံသေနည်း အမျိုးမျိုးကို အကဲဖြတ်ခိုင်းခဲ့ပါတယ်။ အမေရိကန် နိုင်ငံသားတွေက အမေရိကန်ကို မျက်နှာလိုက်တဲ့ ပုံသေနည်းတွေကို (လက်ရှိ GDP အပေါ် အခြေခံတဲ့ လျှော့ချမှုများ) အမြဲတမ်း သဘောကျပြီး၊ တရုတ် နိုင်ငံသားတွေကတော့ တရုတ်ကို မျက်နှာလိုက်တဲ့ ပုံသေနည်းတွေကို (လူတစ်ဦးချင်းစီရဲ့ သမိုင်းဝင် ထုတ်လွှတ်မှုများအပေါ် အခြေခံတဲ့ လျှော့ချမှုများ) သဘောကျကြပါတယ်။

• ဘက်လိုက်မှု အလုပ်လုပ်ပုံ- အုပ်စုနှစ်ခုစလုံးက သူတို့ကြိုက်တဲ့ ပုံသေနည်းက ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျကျ "တရားမျှတတယ်" လို့ တကယ်ယုံကြည်ကြပါတယ်။ ဒါပေမဲ့၊ သုတေသီတွေက အဲဒီ အချက်အလက်တွေကိုပဲ နိုင်ငံတွေကို "A" နဲ့ "B" လို့ တံဆိပ်တပ်ပြီး (အမျိုးသား အမှတ်အသားတွေကို ဖယ်ရှားလိုက်တဲ့အခါ - "အမည်မသိ ဖုံးကွယ်ထားခြင်း") ပြသလိုက်တဲ့အခါ၊ တရားမျှတမှုနဲ့ ပတ်သက်တဲ့ သဘောထားကွဲလွဲမှုက လုံးဝပျောက်ကွယ်သွားပါတယ်။

• ဆိုးကျိုးများ- တကယ့် ကိုယ်ကျင့်တရား ဒါမှမဟုတ် စီးပွားရေးဆိုင်ရာ သဘောထားကွဲလွဲမှု မဟုတ်ဘဲ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုကသာ တရားမျှတမှုမရှိဘူးလို့ ထင်မြင်စေတဲ့ အဓိက အကြောင်းရင်း ဖြစ်ပါတယ်။ ဒါက ဆယ်စုနှစ်များစွာကြာ ရပ်တန့်နေတဲ့ ရာသီဥတုဆိုင်ရာ ညှိနှိုင်းမှုတွေကို ရှင်းပြရာမှာ အထောက်အကူ ဖြစ်စေပါတယ်။

• သင်ခန်းစာများ- အလွန်အရေးကြီးတဲ့ ညှိနှိုင်းမှုတွေမှာ၊ အဆိုပြုချက်တွေကနေ အမှတ်အသားတွေကို ဖယ်ရှားခြင်းက (ဘယ်သူက အကျိုးအမြတ်ရမလဲဆိုတာ မသိဘဲ မူဝါဒတွေကို အကဲဖြတ်ခြင်း) သဘောထားကွဲလွဲမှုတွေဟာ မူဝါဒကြောင့်မဟုတ်ဘဲ ဘက်လိုက်မှုကြောင့် ဖြစ်လာတဲ့အခါ ဖော်ထုတ်နိုင်ပါတယ်။

သမိုင်းဆိုင်ရာ ဥပမာ- ဗီယက်နမ် စစ်ပွဲ

အမေရိကန် ခေါင်းဆောင်တွေဟာ အမျိုးသားရေး စွမ်းဆောင်ရည်နဲ့ ပတ်သက်တဲ့ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် ဘက်လိုက်မှုတွေမှာ ပိတ်မိနေခဲ့ကြပါတယ်။ အစောပိုင်းမှာ ဆုတ်ယုတ်မှုတွေ ဖြစ်လာတဲ့အခါ၊ ဂျွန်ဆင်နဲ့ နစ်ဆင်တို့လို ခေါင်းဆောင်တွေက ကျရှုံးမှုတွေကို ဗီယက်ကောင်းတွေရဲ့ ခံနိုင်ရည်ရှိမှု ဒါမှမဟုတ် ဗီယက်နမ် ပြည်တွင်းရေး နိုင်ငံရေး (ပြင်ပ၊ ထိန်းချုပ်လို့မရတဲ့ အချက်များ) ကြောင့်လို့ မသတ်မှတ်ဘဲ အမေရိကန်တပ်ဖွဲ့တွေ လုံလုံလောက်လောက် အသုံးမချလို့ (ပိုမိုကြိုးစားအားထုတ်မှုနဲ့ "ပြင်" လို့ရနိုင်တဲ့ အတွင်းပိုင်းအချက်) ကြောင့်လို့ အကြောင်းပြခဲ့ကြပါတယ်။

ဒါက "နောက်ထပ် အင်အားတိုးချဲ့မှု တစ်ခု" က အောင်မြင်မှုကို ဖြစ်စေမယ်ဆိုတဲ့ ယုံကြည်ချက်ကို တွန်းအားပေးခဲ့ပါတယ်။ ဆုတ်ခွာခြင်းဟာ ကျရှုံးမှုကို ဝန်ခံတာနဲ့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ တူညီနေပြီး၊ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုက အဲဒါကို ရှောင်ရှားဖို့ တက်ကြွစွာ အလုပ်လုပ်ပါတယ်။ ဒီသိမြင်မှုဆိုင်ရာ ပုံပျက်ခြင်းက စစ်ပွဲကို နှစ်ပေါင်းများစွာ ကြာမြင့်စေခဲ့ပြီး ကြီးမားတဲ့ လူ့အသက်တွေ ဆုံးရှုံးစေခဲ့ပါတယ်။ ဒီလေ့လာမှုက ဘက်လိုက်မှုဟာ ခေါင်းဆောင်တွေကို ဆန့်ကျင်ဘက် အထောက်အထားတွေနဲ့ ရင်ဆိုင်ရတဲ့အခါ သူတို့ရဲ့ စိတ်ကူးပုံစံတွေကို အပ်ဒိတ်လုပ်ဖို့ ဘယ်လို တားဆီးတယ်ဆိုတာကို သရုပ်ဖော်ထားပါတယ်။

၆။ ဒီဘက်လိုက်မှုရဲ့ ကုန်ကျစရိတ်

၆.၁. ကိုယ်ရေးကိုယ်တာ ကုန်ကျစရိတ်များ

ဆက်ဆံရေး ပျက်စီးခြင်း- အိမ်ထောင်ရေးတွေမှာ၊ စိတ်ညစ်စရာတွေကို ဆက်ထိန်းထားတဲ့ အကြောင်းပြချက် ပုံစံ (လက်တွဲဖော်ရဲ့ အားနည်းချက်တွေကို အမြဲတမ်းအဖြစ် မြင်ပြီး၊ ကြင်နာမှုကို မတော်တဆလို့ မြင်ခြင်း) ဟာ ရန်လိုမှုကို အရှိန်မြှင့်စေပြီး ကွာရှင်းခြင်းရဲ့ အဓိက ကြိုတင်ခန့်မှန်းချက် တစ်ခုဖြစ်ပါတယ်။ လက်တွဲဖော် တစ်ဦးချင်းစီက ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် မကောင်းတဲ့ တခြားလူတစ်ယောက်ရဲ့ အပြစ်ကင်းတဲ့ သားကောင်အဖြစ် ခံစားရပြီး ပေါင်းကူးလို့မရတဲ့ "အမှန်တရား ကွာဟမှု" ကို ဖန်တီးပါတယ်။

တိုးတက်မှု နှောင့်နှေးခြင်း- ကျရှုံးမှုတွေကို ပြင်ပဆီ လွှဲချခြင်းအားဖြင့်၊ ကျွန်ုပ်တို့ဟာ အမှားတွေကနေ သင်ယူဖို့ အခွင့်အလမ်းတွေကို ဆုံးရှုံးရပါတယ်။ ဆရာကို အပြစ်တင်တဲ့ ကျောင်းသား၊ စီမံခန့်ခွဲသူတွေကို အပြစ်တင်တဲ့ ဝန်ထမ်း၊ ဒိုင်လူကြီးကို အပြစ်တင်တဲ့ အားကစားသမား - အားလုံးဟာ တိုးတက်အောင် လုပ်လို့ရတဲ့ သူတို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင် အားနည်းချက်တွေကို မမြင်နိုင်ကြပါဘူး။

စိတ်ကျန်းမာရေး ရှေ့နောက်မညီမှု- ဘက်လိုက်မှုက ယေဘုယျအားဖြင့် ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် တန်ဖိုးထားမှုကို ကာကွယ်ပေးပေမယ့်၊ အလွန်အမင်း ဖြစ်လာတဲ့အခါ အတ္တကြီးတဲ့ ကိုယ်ရည်ကိုယ်သွေး ပုံစံတွေကို ဖြစ်စေပါတယ်။ ပြောင်းပြန်အနေနဲ့၊ ဘက်လိုက်မှု မရှိခြင်းက စိတ်ကျရောဂါနဲ့ ဆက်စပ်နေပြီး ကျန်းမာရေးနဲ့ ညီညွတ်တဲ့ အလယ်အလတ်လမ်းစဉ်က အကောင်းဆုံးဖြစ်ကြောင်း ညွှန်ပြနေပါတယ်။

ဆုံးရှုံးသွားသော အခွင့်အရေးများ- အတိတ်က ကျရှုံးမှုတွေကို ပြင်ပအကြောင်းရင်းတွေကြောင့်လို့ သတ်မှတ်ခြင်းက အနာဂတ် ရလဒ်တွေကို တိုးတက်စေမယ့် ပြုပြင်ရေး လုပ်ငန်းစဉ်တွေကို လုပ်ဆောင်ဖို့ တားဆီးနိုင်ပါတယ်။

၆.၂. ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ကုန်ကျစရိတ်များ

အသက်မွေးဝမ်းကျောင်း ကန့်သတ်ချက်များ- သူတို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင် ပံ့ပိုးမှုတွေနဲ့ အားနည်းချက်တွေကို တိတိကျကျ အကဲမဖြတ်နိုင်တဲ့ ပရော်ဖက်ရှင်နယ်တွေဟာ ကျွမ်းကျင်မှု ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်ရေး၊ အလုပ်အကိုင် ကိုက်ညီမှုနဲ့ အသက်မွေးဝမ်းကျောင်း လမ်းကြောင်းတွေနဲ့ ပတ်သက်ပြီး ညံ့ဖျင်းတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေ ချလေ့ရှိပါတယ်။

ဘဏ္ဍာရေး ဆုံးရှုံးမှုများ- အမြတ်အစွန်းတွေကို ကျွမ်းကျင်မှုကြောင့်လို့ အကြောင်းပြပြီး အရှုံးပေါ်တာတွေကို ပြင်ပအကြောင်းရင်းတွေကြောင့်လို့ အကြောင်းပြတဲ့ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံသူတွေဟာ ခိုင်မာတဲ့ အန္တရာယ် စီမံခန့်ခွဲမှု အလေ့အကျင့်တွေကို ဘယ်တော့မှ မပျိုးထောင်နိုင်ဘဲ အလွန်အမင်း ယုံကြည်မှုနဲ့ ဆုံးရှုံးမှု သံသရာတွေကို ဆက်ဖြစ်စေပါတယ်။

ဂုဏ်သိက္ခာ ထိခိုက်ခြင်း- တာဝန်ယူဖို့ အမြဲတမ်း ပျက်ကွက်ခြင်းက အချိန်ကြာလာတာနဲ့အမျှ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေ၊ ကြီးကြပ်သူတွေ၊ ဖောက်သည်တွေနဲ့ ယုံကြည်မှုကို ပျက်ပြားစေပါတယ်။

ညံ့ဖျင်းသော ဆုံးဖြတ်ချက်ချခြင်း- အတိတ်က အောင်မြင်မှုနဲ့ ကျရှုံးမှုတွေရဲ့ အရင်းအမြစ်တွေကို တိတိကျကျ အကဲမဖြတ်နိုင်တဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေဟာ အမှားတွေကို ထပ်လုပ်မိဖို့များပြီး စစ်မှန်တဲ့ အောင်မြင်မှုတွေကို ထပ်တူညီအောင် မလုပ်နိုင်ကြပါဘူး။

၆.၃. လူမှုရေး ကုန်ကျစရိတ်များ

အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ကျရှုံးမှု- ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုက အဖွဲ့အစည်း အတိုင်းအတာအရ (Enron မှာလို) အလုပ်လုပ်တဲ့အခါ၊ ရလဒ်တွေအနေနဲ့ စီးပွားရေး ပြိုကျခြင်း၊ အလုပ်အကိုင် ဆုံးရှုံးခြင်းနဲ့ အဖွဲ့အစည်းတွေအပေါ် ယုံကြည်မှု ပျက်ပြားခြင်းတို့ ပါဝင်နိုင်ပါတယ်။

နိုင်ငံရေး ပိတ်ဆို့မှု- နိုင်ငံရေး အဖွဲ့တစ်ခုစီက မူဝါဒဆိုင်ရာ ကျရှုံးမှုတွေကို တခြားတစ်ဖက်ရဲ့ မကောင်းမှုကြောင့်လို့ အကြောင်းပြပြီး အောင်မြင်မှုတွေကိုတော့ သူတို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင် ဉာဏ်ပညာကြောင့်လို့ အကြောင်းပြတဲ့အခါ အပေးအယူလုပ်ဖို့ ဆိုတာ မဖြစ်နိုင်သလောက်ပါပဲ။

နိုင်ငံတကာ ပဋိပက္ခ- ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ သမိုင်းကြောင်း ဇာတ်ကြောင်းတွေက နိုင်ငံတွေနဲ့ လူမျိုးစုတွေကြားက မကျေနပ်ချက်တွေကို ဆက်ဖြစ်စေပြီး ဆက်လက်ဖြစ်ပွားနေတဲ့ ပဋိပက္ခတွေကို အားဖြည့်ပေးပါတယ် (မြောက်အိုင်ယာလန်နဲ့ ပတ်သက်တဲ့ Hewstone ရဲ့ လုပ်ငန်းမှာ မှတ်တမ်းတင်ထားသလိုမျိုး)။

ရာသီဥတုဆိုင်ရာ အရေးယူဆောင်ရွက်မှု မရှိခြင်း- ညှိနှိုင်းမှု လေ့လာရေးတွေက ပြသထားသလို၊ "တရားမျှတမှု" ရဲ့ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် အဓိပ္ပာယ်ဖွင့်ဆိုချက်တွေက ဆယ်စုနှစ်များစွာကြာ ရပ်တန့်နေတဲ့ ကမ္ဘာလုံးဆိုင်ရာ ရာသီဥတုဆိုင်ရာ အရေးယူဆောင်ရွက်မှုတွေကို အားဖြည့်ပေးပါတယ်။

၆.၄. စာရင်းအင်းဆိုင်ရာ သက်ရောက်မှု

Mezulis meta-analysis က ဘက်လိုက်မှုရဲ့ ပမာဏနဲ့ ပတ်သက်တဲ့ ကိန်းဂဏန်း အချက်အလက်တွေကို ပေးစွမ်းပါတယ်-

• အမေရိကန် နမူနာတွေမှာ ပျမ်းမျှ သက်ရောက်မှု ပမာဏ (d = 1.05) က ဘက်လိုက်မှုဟာ ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျကျ အကြောင်းပြခြင်းကနေ one standard deviation လောက် အလုပ်လုပ်တယ်ဆိုတာ ညွှန်ပြနေပါတယ် - ဒါဟာ အလွန်ကြီးမားတဲ့ ပုံပျက်ခြင်းပါ။
• တစ်ဦးချင်းနဲ့ အဖွဲ့လိုက် အားကစားသမားတွေရဲ့ လေ့လာမှုတွေအရ တစ်ဦးချင်း အားကစားသမားတွေဟာ သိသိသာသာ ပိုအားကောင်းတဲ့ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် ပုံစံတွေကို ပြသပြီး၊ ပုဂ္ဂိုလ်ရေး အတ္တကို ခြိမ်းခြောက်ခံရတဲ့အခါ ဘက်လိုက်မှု ပိုမိုပြင်းထန်လာကြောင်း အကြံပြုထားပါတယ်။
• Lau နဲ့ Russell ရဲ့ အားကစား လေ့လာမှုမှာ၊ အနိုင်ရသူတွေရဲ့ အတွင်းပိုင်း အကြောင်းပြချက်တွေ (၇၅%) နဲ့ အရှုံးသမားတွေရဲ့ (၅၅%) ကြားမှာ ရာခိုင်နှုန်း ၂၀ ကွာဟမှု ရှိပါတယ်။

၇။ ဖုံးကွယ်နေသော အကျိုးကျေးဇူးများ

ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုဟာ ဆိုးကျိုးသက်သက် မဟုတ်ပါဘူး - ဒါက အသုံးဝင်တဲ့ ရည်ရွယ်ချက်တွေအတွက် အထောက်အကူပြုလို့ ဆင့်ကဲဖြစ်လာတာပါ-

စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ကြံ့ခိုင်မှု- ဘက်လိုက်မှုက စိတ်ပျက်အားငယ်ခြင်းကို ကာကွယ်ပေးတဲ့ အကာအကွယ်တစ်ခုအနေနဲ့ လုပ်ဆောင်ပါတယ်။ Kelley (၁၉၇၁) မှတ်ချက်ချသလို၊ အောင်မြင်မှုကို ကိုယ့်ကြောင့်လို့ သတ်မှတ်ခြင်းက အလုပ်တွေကို ဆက်လုပ်ဖို့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လောင်စာဆီ ပေးစွမ်းပါတယ်။ ဒီဘက်လိုက်မှုမရှိရင်၊ ကျရှုံးမှုတိုင်းက ကျွန်ုပ်တို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင်လုပ်ဆောင်နိုင်စွမ်းကို ခြိမ်းခြောက်နေမှာဖြစ်ပြီး၊ သင်ယူထားတဲ့ အကူအညီမဲ့ခြင်းဆီ ဦးတည်သွားနိုင်ပါတယ်။

လူမှုရေး ယုံကြည်မှု- Trivers ရဲ့ ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ် အမြင်အရ၊ ဘက်လိုက်မှုက ကျွန်ုပ်တို့ကို သတိတရနဲ့ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် ကြော်ငြာရတဲ့ သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုး မရှိဘဲ စစ်မှန်တဲ့ ယုံကြည်မှုကို ပြသနိုင်စေပါတယ်။ ဒီစစ်မှန်ပုံပေါ်တဲ့ ယုံကြည်မှုက ခေါင်းဆောင်မှု၊ ညှိနှိုင်းမှုနဲ့ ဆက်ဆံရေး တည်ဆောက်မှုတွေမှာ တကယ့် လူမှုရေး အကျိုးကျေးဇူးတွေ ရှိပါတယ်။

လုပ်ဆောင်ချက်ကို ဦးတည်ခြင်း- ကိုယ့်ရဲ့ အရည်အချင်းကို အမြဲတမ်း မေးခွန်းထုတ်နေတာက အလုပ်မဖြစ်စေပါဘူး။ ဘက်လိုက်မှုက ကျွန်ုပ်တို့ရဲ့ စွမ်းရည်တွေကို ယုံကြည်မှု ဆက်လက်ထားရှိစေခြင်းအားဖြင့် ပြတ်ပြတ်သားသား လုပ်ဆောင်နိုင်စေပါတယ်။ ယှဉ်ပြိုင်ရတဲ့ ပတ်ဝန်းကျင်တွေမှာ၊ ဒါဟာ ခက်ခဲတဲ့ အလုပ်တွေကို ကြိုးစားလုပ်ကြည့်တာနဲ့ အဲဒါတွေကို ရှောင်ရှားတာကြားက ကွာခြားချက် ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။

စိတ်ကျန်းမာရေး ကာကွယ်မှု- စိတ်ကျရောဂါဟာ အနည်းဆုံး ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှု (d = 0.21) နဲ့ ဆက်စပ်နေကြောင်း Mezulis meta-analysis က အတည်ပြုခဲ့ပါတယ်။ "Sadder but wiser" ဖြစ်စဉ်က ကျန်းမာရေးနဲ့ ညီညွတ်တဲ့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လုပ်ဆောင်မှုအတွက် အပြုသဘောဆောင်တဲ့ စိတ်ကူးယဉ်မှု အတိုင်းအတာ တစ်ခုအထိ လိုအပ်ကြောင်း အကြံပြုထားပါတယ်။

အပေးအယူက ရှင်းလင်းပါတယ်- ဘက်လိုက်မှုကို လုံးဝဖယ်ရှားပစ်တာက စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ထိခိုက်မှုတွေကို ဖြစ်စေနိုင်ပေမယ့်၊ အလွန်အမင်း ဘက်လိုက်မှုကတော့ ညံ့ဖျင်းတဲ့ သင်ယူမှု၊ ဆက်ဆံရေး ပျက်စီးမှုနဲ့ အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ကျရှုံးမှုတွေကို ဦးတည်စေပါတယ်။ အကောင်းဆုံး လုပ်ဆောင်မှုက ဘက်လိုက်မှုကို လုံးဝဖယ်ရှားပစ်တာ မဟုတ်ဘဲ အဲဒါကို အသိအမှတ်ပြုပြီး ချိန်ညှိဖို့ လိုအပ်ပါတယ်။

၈။ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် အကဲဖြတ်ခြင်း- သင့်မှာ ဒီဘက်လိုက်မှု ရှိပါသလား။

၈.၁. သတိပေး လက္ခဏာများ စစ်ဆေးရန် စာရင်း

• ပရောဂျက်တွေ အောင်မြင်တဲ့အခါ၊ ငါဘာတွေ မှန်ကန်အောင် လုပ်ခဲ့လဲဆိုတာ သဘာဝအတိုင်း တွေးမိတယ်
• ပရောဂျက်တွေ ကျရှုံးတဲ့အခါ၊ ဘယ်ပြင်ပအချက်တွေက နှောင့်ယှက်ခဲ့လဲဆိုတာ အရင်ဆုံး စဉ်းစားမိတယ်
• ငါ့ရဲ့ မကြာသေးမီက အောင်မြင်မှုတွေကို အလွယ်တကူ မှတ်မိနိုင်ပေမယ့် ကျရှုံးမှုတွေကို အသေးစိတ် မှတ်မိဖို့ ခက်ခဲတယ်
• ဝေဖန်မှုခံရတဲ့အခါ၊ ငါ့ရဲ့ ပထမဆုံး အလိုအလျောက် တုံ့ပြန်မှုက အခြေအနေတွေကို ရှင်းပြဖို့ပဲ
• ငါဟာ (ငါ့အတွက် အရေးကြီးတဲ့ နယ်ပယ်တွေမှာ) ပျမ်းမျှထက် ပိုကောင်းတဲ့ ကားမောင်းသူ/အလုပ်သမား/လက်တွဲဖော် ဖြစ်တယ်လို့ ယုံကြည်တယ်
• ကောင်းတဲ့ ရလဒ်တွေက ငါ့ရဲ့ တည်ငြိမ်တဲ့ စရိုက်လက္ခဏာတွေကို ထင်ဟပ်ပြီး၊ ဆိုးတဲ့ ရလဒ်တွေကတော့ ယာယီအခြေအနေတွေကို ထင်ဟပ်တယ်လို့ ငါ ယူဆလေ့ရှိတယ်
• ပဋိပက္ခတွေမှာ၊ ငါက ပြဿနာစတယ်လို့ မခံစားရဘဲ တခြားသူတွေရဲ့ ရန်စမှုတွေကို တုံ့ပြန်နေရတယ်လို့ များသောအားဖြင့် ခံစားရတယ်
• ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုတွေ တန်ဖိုးတက်လာတဲ့အခါ၊ ငါ့ရဲ့ သုတေသနကို အသိအမှတ်ပြုပြီး၊ တန်ဖိုးကျသွားတဲ့အခါ စျေးကွက်အခြေအနေတွေကို အပြစ်တင်တယ်
• လွန်ခဲ့တဲ့ တစ်လအတွင်းမှာ စွမ်းဆောင်ရည် ညံ့ဖျင်းမှုတွေကို ငါ့ရဲ့ ထိန်းချုပ်မှု ပြင်ပက အကြောင်းရင်းတွေကြောင့်လို့ တစ်ကြိမ်ထက်မက ရှင်းပြခဲ့ဖူးတယ်
• ငါ့ကိုယ်ငါ ကိုယ်စားပြုတဲ့ ဆင်ခြေတွေထက် တခြားသူတွေရဲ့ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဆင်ခြေတွေကို မြင်ရတာ ပိုလွယ်ကူတယ်

အမှတ်ပေးစနစ်-

• ၀-၂ ခု အမှန်ခြစ်ထားပါက- ထိခိုက်လွယ်မှု နည်းပါးသည် (အထူးသဖြင့် ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျကျ၊ မိမိကိုယ်ကို ဝေဖန်တတ်သူ ဖြစ်နိုင်သည်)
• ၃-၅ ခု အမှန်ခြစ်ထားပါက- အလယ်အလတ် ထိခိုက်လွယ်မှု (ပုံမှန် အတိုင်းအတာ)
• ၆-၈ ခု အမှန်ခြစ်ထားပါက- မြင့်မားသော ထိခိုက်လွယ်မှု (အားကောင်းသော ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် ပုံစံ)
• ၉-၁၀ ခု အမှန်ခြစ်ထားပါက- အလွန်မြင့်မားသော ထိခိုက်လွယ်မှု (ဆက်ဆံရေးနဲ့ သင်ယူမှုအပေါ် သက်ရောက်မှု ရှိနေနိုင်သည်)

၈.၂. ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ

၁။ သင် နောက်ဆုံးကြုံတွေ့ခဲ့ရတဲ့ အရေးပါတဲ့ ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ဆုတ်ယုတ်မှုကို စဉ်းစားကြည့်ပါ။ အဲဒီအချိန်က အဲဒါကို ဘာကြောင့်လို့ အကြောင်းပြခဲ့လဲ။ အခု အချိန်တစ်ခု ကြာပြီးမှ ပြန်ကြည့်တဲ့အခါ၊ သင် အသိအမှတ်ပြုခဲ့တာထက် အတွင်းပိုင်း အကြောင်းရင်းတွေက ပိုအရေးပါခဲ့သလား။

၂။ ဘာရှင်းပြချက်မှ မပါဘဲ "ဒါ ငါ့အမှားပါ" လို့ သင် တကယ်နောက်ဆုံးပြောခဲ့တဲ့ အချိန်က ဘယ်တုန်းကလဲ။ ဘယ်လို ခံစားရလဲ။

၃။ သင့်အနီးစပ်ဆုံး လူတွေက သင့်ကို တာဝန်မယူဘူးလို့ ဘယ်တော့များ စွပ်စွဲဖူးပါသလဲ။ သင်မမြင်ရတဲ့ ဘယ်လိုပုံစံတွေကို သူတို့ မြင်နေရတာ ဖြစ်နိုင်မလဲ။

၄။ သင့်ရဲ့ အရေးအကြီးဆုံး ဆက်ဆံရေးမှာ၊ သင့်လက်တွဲဖော်ရဲ့ အမှားတွေကို စရိုက်လက္ခဏာ အားနည်းချက်တွေလို့ မြင်ပြီး သင့်ကိုယ်ပိုင် အမှားတွေကိုကျတော့ အခြေအနေအရလို့ မြင်လေ့ရှိပါသလား။

၅။ သင် နောက်ဆုံးကြုံတွေ့ခဲ့ရတဲ့ အောင်မြင်မှု ငါးခုနဲ့ ကျရှုံးမှု ငါးခုကို စာရင်းပြုစုရမယ်ဆိုရင်၊ ဘယ်စာရင်းက ရေးရပိုလွယ်မလဲ။ အဲဒီ မညီမျှမှုက ဘာကို ဖော်ပြနေနိုင်မလဲ။

၈.၃. လျင်မြန်သော ရောဂါရှာဖွေရေး အခြေအနေ

အခြေအနေ- သင်က အဖွဲ့ပရောဂျက်တစ်ခုကို သုံးလကြာ ဦးဆောင်နေခဲ့ပါတယ်။ ပရောဂျက်က သတ်မှတ်ရက်ထက် နှစ်ပတ် နောက်ကျပြီး ဘတ်ဂျက်ထက် ၁၅% ပိုကုန်သွားပါတယ်။ သင့်မန်နေဂျာက ဘာဖြစ်တာလဲလို့ မေးပါတယ်။

သင် ဘယ်လို တုံ့ပြန်မလဲ။

• A) "တခြား ဌာနတွေကနေ အလုပ်တွေ ထပ်တိုးလာတာကြောင့် အချိန်ဇယားက အမြဲတမ်း လက်တွေ့မကျဖြစ်နေတာ။ ဒါ့အပြင်၊ ပရောဂျက် အလယ်လောက်မှာ အဓိက အဖွဲ့ဝင်တစ်ယောက် ထွက်သွားပြီး ထောက်ပံ့ရေးကွင်းဆက် ပြဿနာတွေကြောင့် အရေးကြီးတဲ့ ပစ္စည်းတွေ နောက်ကျခဲ့တယ်။" → မြင့်မားသော ထိခိုက်လွယ်မှု
• B) "အချက်အတော်များများ ပါဝင်ပါတယ် - တချို့က ကျွန်တော်တို့ ထိန်းချုပ်နိုင်တဲ့အထဲမှာရှိပြီး တချို့က ပြင်ပကပါ။ ကျွန်တော်က တချို့ရှုပ်ထွေးမှုတွေကို လျှော့တွက်ခဲ့တယ်၊ ပြီးတော့ မမျှော်လင့်ထားတဲ့ လူထွက်တာတွေနဲ့ ထောက်ပံ့ရေး ပြဿနာတွေကိုလည်း ရင်ဆိုင်ခဲ့ရတယ်။ ဒါကတော့ ကျွန်တော် နောက်ဆိုရင် တမျိုးလုပ်မယ့် အရာတွေပါ။" → နိမ့်ကျသော ထိခိုက်လွယ်မှု
• C) "ကျွန်တော်တို့ကို ထိခိုက်စေတဲ့ ထောက်ပံ့ရေးကွင်းဆက်နဲ့ ဝန်ထမ်းရေးရာ အခက်အခဲတချို့ကို ကျွန်တော်တို့ ကြုံတွေ့ခဲ့ရတယ်။ အစတည်းက အချိန်ပိုလေး ထည့်တွက်ထားရင် ရနိုင်မလားလို့တော့ တွေးမိပါတယ်။" → အလယ်အလတ် ထိခိုက်လွယ်မှု

၉။ တခြားသူတွေမှာ ဒီဘက်လိုက်မှုကို ခွဲခြားသတ်မှတ်ခြင်း

၉.၁. အပြုအမူဆိုင်ရာ အညွှန်းကိန်းများ

ပြောဆိုမှု ပုံစံများ- နာမ်စား အပြောင်းအလဲတွေကို နားထောင်ပါ။ အောင်မြင်မှု ဇာတ်လမ်းတွေမှာ "ကျွန်ုပ်တို့" နဲ့ "ငါ" က လွှမ်းမိုးနေပါတယ်၊ ကျရှုံးမှု ဇာတ်လမ်းတွေမှာတော့ "သူတို့၊" "အဲဒါ" နဲ့ passive အသုံးအနှုန်းတွေက လွှမ်းမိုးနေပါတယ်။ "ကျွန်တော်တို့ ဝင်ငွေ ၂၀% တိုးလာတယ်" နဲ့ "ဝင်ငွေက စျေးကွက်အခြေအနေတွေကြောင့် ထိခိုက်ခဲ့တယ်" လိုမျိုးပါ။

ရွေးချယ် မှတ်မိခြင်း- အဲဒီလူက အတိတ်က အောင်မြင်မှုတွေကို အသေးစိတ် ကိုယ်ပိုင်လုပ်ဆောင်နိုင်စွမ်း ("ငါ အခွင့်အရေးကို မြင်ပြီး မြန်မြန်လှုပ်ရှားခဲ့တယ်") နဲ့ ရှင်းရှင်းလင်းလင်း မှတ်မိနေပေမယ့်၊ ကျရှုံးမှုတွေနဲ့ ပတ်သက်ရင်တော့ မသေချာမရေရာတဲ့၊ အခြေအနေအရ အကြောင်းပြချက်တွေ ("အခြေအနေတွေက အဆင်မပြေခဲ့ဘူး") ကိုပဲ ပေးတတ်ပါတယ်။

တာဝန်ယူမှု မညီမျှခြင်း- အဖွဲ့အခြေအနေတွေမှာ၊ သူတို့က အုပ်စုအောင်မြင်မှုတွေအတွက် အချိုးအစားမမျှတစွာ ဂုဏ်ယူကြပေမယ့်၊ ရှုံးနိမ့်မှုတွေအတွက်ကျတော့ အပြစ်ကို နေရာအနှံ့ ဖြန့်ဝေလေ့ရှိပါတယ်။

ဝေဖန်မှုကို ခုခံခြင်း- အပြုသဘောဆောင်တဲ့ ဝေဖန်မှုတွေကို လက်ခံပြီး ပြန်လည်စဉ်းစားမယ့်အစား အကြောင်းပြချက်တွေ၊ အခြေအနေတွေနဲ့ တုံ့ပြန်တတ်ပါတယ်။

အမြဲတမ်း သားကောင်ဖြစ်နေခြင်း- ပဋိပက္ခတွေမှာ၊ သူတို့က အမြဲတမ်း ပြဿနာစသူမဟုတ်ဘဲ ရန်စမှုကို တုံ့ပြန်ရသူတွေ ဖြစ်နေပါတယ်။

၉.၂. စကားပြောဆိုမှုဆိုင်ရာ အနီရောင်အလံများ

ဒီဘက်လိုက်မှုအောက်မှာ လူတွေပြောတတ်တဲ့ စကားစုများ-

• "ငါ့နေရာမှာဆို ဘယ်သူမဆို ဒီလိုပဲ လုပ်မှာပဲ"
• "မင်း အခြေအနေ အပြည့်အစုံကို နားမလည်လို့ပါ"
• "[ပြင်ပအချက်] သာ မဖြစ်ခဲ့ရင်..."
• "အဲဒီလိုဖြစ်မယ်ဆိုတာ ငါဘယ်လိုမှ မသိနိုင်ဘူးလေ"
• "အခြေအနေတွေက အစကတည်းက ငါ့ကို ဆန့်ကျင်နေခဲ့တာ"

သူတို့ပေးတတ်တဲ့ အကြောင်းပြချက် အမျိုးအစားများ-

• အခြားသူတွေရဲ့ ပံ့ပိုးမှုတွေကို အသိအမှတ်မပြုဘဲ အုပ်စုအောင်မြင်မှုတွေအတွက် ဂုဏ်ယူခြင်း
• ကိုယ်ပိုင် လုပ်ဆောင်နိုင်စွမ်းကို လျှော့ချထားတဲ့ ကျရှုံးမှုတွေအတွက် အသေးစိတ် ရှင်းလင်းချက်များ

သူတို့ ရှောင်ရှားတတ်တဲ့ မေးခွန်းများ-

• "ငါ ဘယ်လို တစ်မျိုးလုပ်နိုင်ခဲ့မလဲ။"
• "ဒီရလဒ်မှာ ငါ့ရဲ့ လုပ်ရပ်တွေက ဘယ်လို အခန်းကဏ္ဍကနေ ပါဝင်ခဲ့လဲ။"

၉.၃. အခြေအနေအရ လှုံ့ဆော်မှုများ

အရေးကြီးသော အခြေအနေများ- ရလဒ်တွေက ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် တန်ဖိုးထားမှုအတွက် အရေးကြီးတဲ့အခါ ဘက်လိုက်မှုက ပိုပြင်းထန်လာပါတယ်။ ထိပ်တန်း အားကစားသမားတွေက အပျော်တမ်း ကစားသမားတွေထက် ပိုအားကောင်းတဲ့ ပုံစံတွေကို ပြသကြပါတယ်။

လူသိရှင်ကြား ရလဒ်များ- တခြားသူတွေ စောင့်ကြည့်နေတဲ့အခါ (ဥပမာ- အဝတ်လဲခန်း အင်တာဗျူး ဒါမှမဟုတ် အစုရှယ်ယာရှင်တွေဆီ ပေးပို့တဲ့ စာ)၊ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် ကောင်းအောင်ပြချင်တဲ့ စိတ်က ဘက်လိုက်မှုကို ပိုကြီးစေပါတယ်။

အတ္တကို ခြိမ်းခြောက်မှု- ကိုယ်ပိုင်လက္ခဏာအတွက် အဓိကကျတဲ့ နယ်ပယ်တွေမှာ ကျရှုံးပြီးတဲ့နောက်၊ ပြင်ပဆီ လွှဲချမှုက အားအကောင်းဆုံး ဖြစ်လာပါတယ်။

တစ်ဦးချင်းနဲ့ အဖွဲ့လိုက်- အဖွဲ့လိုက် အားကစားသမားတွေက တာဝန်ကို ခွဲဝေယူနိုင်ပေမယ့်၊ တစ်ဦးချင်း အားကစားသမားတွေကတော့ ပိုအားကောင်းတဲ့ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် ပုံစံတွေကို ပြသကြောင်း သုတေသနတွေက ပြသပါတယ်။

အာဏာနဲ့ အဆင့်အတန်း- တချို့သုတေသနတွေ (Croizet, ပြင်သစ်) အရ အာဏာရှိသူတွေဟာ စရိုက်လက္ခဏာအရ အကြောင်းပြချက်တွေ ပေးဖို့ ပိုများပြီး၊ ဒါက ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် ပုံစံတွေကို ပိုမိုပြင်းထန်စေနိုင်ပါတယ်။

ယှဉ်ပြိုင်မှု အခြေအနေများ- အနိုင်အရှုံး ရှင်းလင်းတဲ့ အခြေအနေတွေ (အားကစား၊ အရောင်း၊ နိုင်ငံရေး) က အမြင့်ဆုံး ဘက်လိုက်မှုအတွက် အခြေအနေတွေကို ဖန်တီးပေးပါတယ်။

၁၀။ သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဘက်လိုက်မှု ဖယ်ရှားရေး ဗျူဟာများ

၁၀.၁. ချက်ချင်းလုပ်ဆောင်နိုင်သော နည်းလမ်းများ

The Flip Test- အရေးကြီးတဲ့ ရလဒ်တစ်ခုခု ထွက်ပေါ်ပြီးတိုင်း၊ သင့်ကိုယ်သင် မေးပါ- "အကယ်၍ ဒါက ပြောင်းပြန်ဖြစ်သွားခဲ့ရင်၊ ငါ ဘာကြောင့်လို့ အကြောင်းပြမလဲ။" အကယ်၍ အောင်မြင်မှုက သင့်ကို "ကျွမ်းကျင်မှု" လို့ တွေးစေပြီး၊ ကျရှုံးမှုကတော့ သင့်ကို "ကံမကောင်းဘူး" လို့ တွေးစေမယ်ဆိုရင်၊ အဲဒီ မညီမျှမှုက ဘက်လိုက်မှု အလုပ်လုပ်နေတာကို ပြသနေပါတယ်။

တတိယပုဂ္ဂိုလ် အမြင်- ဖြစ်ပျက်ခဲ့တာတွေကို ပြင်ပစောင့်ကြည့်သူ တစ်ယောက်လို ပြောပြပါ။ "ငါ ရှုပ်ထွေးမှုတွေကို လျှော့တွက်ခဲ့တယ်" လို့ ဝန်ခံတာထက် "ပရောဂျက် မန်နေဂျာက ရှုပ်ထွေးမှုတွေကို လျှော့တွက်ခဲ့တယ်" လို့ အသိအမှတ်ပြုဖို့က ပိုလွယ်ပါတယ်။

The Premortem- အရေးကြီးတဲ့ ပရောဂျက်တွေကို မစတင်ခင်၊ ပရောဂျက် ကျရှုံးသွားပြီလို့ စိတ်ကူးကြည့်ပြီး ဘာကြောင့်လဲဆိုတာကို ချရေးပါ။ ဒါက ပြင်ပအချက်တွေအတွက်ပဲ ပြင်ဆင်နေမယ့်အစား အတွင်းပိုင်း ကျရှုံးနိုင်တဲ့ အကြောင်းရင်းတွေကို ကြိုတင်မျှော်မှန်းဖို့ အတင်းအကျပ် ခိုင်းစေပါတယ်။

Devil's Advocate Protocol- ကျရှုံးမှုတွေကို ရှင်းပြတဲ့အခါ၊ ပြင်ပအချက်တွေကို မဆွေးနွေးခင် အားအကောင်းဆုံး အတွင်းပိုင်း အကြောင်းပြချက်ကို ဖော်ထုတ်ပြောဆိုဖို့ သင့်ကိုယ်သင် အတင်းအကျပ် ခိုင်းစေပါ။

၁၀.၂. ရေရှည် ဗျူဟာများ

ကျရှုံးမှု ဂျာနယ်ရေးခြင်း- ပြင်ပအချက်တွေကို မရေးခင် သင့်ရဲ့ ကိုယ်ပိုင် ပံ့ပိုးမှုတွေကို သတိတရ ချရေးထားတဲ့ ဆုတ်ယုတ်မှု မှတ်တမ်းတစ်ခုကို သိမ်းဆည်းပါ။ ပုံစံတွေကို ခွဲခြားသတ်မှတ်ဖို့ သုံးလတစ်ကြိမ် ပြန်လည်သုံးသပ်ပါ။

တုံ့ပြန်ချက် တောင်းခံခြင်း- ရလဒ်တွေမှာ သင့်ရဲ့ အခန်းကဏ္ဍနဲ့ ပတ်သက်ပြီး ရိုးသားတဲ့ အကဲဖြတ်မှုကို ယုံကြည်ရတဲ့ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေ ဒါမှမဟုတ် သူငယ်ချင်းတွေဆီကနေ ပုံမှန်တောင်းခံပါ။ Fronto-temporal ကွန်ရက်တွေနဲ့ ပတ်သက်တဲ့ သုတေသနက ဘက်လိုက်မှုကို ကျော်လွှားဖို့ သိမြင်မှုဆိုင်ရာ အားထုတ်မှု လိုအပ်ကြောင်း ပြသထားပါတယ် - ပြင်ပက အကြံပြုချက်က အဲဒီဝန်ထုပ်ဝန်ပိုးကို လျှော့ချပေးပါတယ်။

ရှုထောင့်ပြောင်းကြည့်ခြင်း အလေ့အကျင့်- ပဋိပက္ခတွေမှာ၊ မတုံ့ပြန်ခင် တခြားတစ်ဖက်ရဲ့ အမြင်ကို ပထမပုဂ္ဂိုလ်အနေနဲ့ ချရေးပါ။ ဒါက ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျကျ အကြောင်းပြဖို့ လိုအပ်တဲ့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ကြွက်သားတွေကို လေ့ကျင့်ပေးပါတယ်။

Mindset ပြောင်းလဲခြင်း- ဆုတ်ယုတ်မှုတွေကို သင်ယူဖို့ အခွင့်အလမ်းတွေအဖြစ် ရှုမြင်တဲ့ "growth mindset" (Dweck) ကို ကျင့်သုံးပါ။ ဒါက ပြင်ပဆီ လွှဲချမှုကို လှုံ့ဆော်ပေးတဲ့ အတ္တ ခြိမ်းခြောက်မှုကို လျှော့ချပေးပါတယ်။

၁၀.၃. ပတ်ဝန်းကျင် ပုံစံထုတ်ခြင်း

စနစ်တကျ မေးခွန်းထုတ်ခြင်းများ- ပြင်ပနဲ့ အတွင်းပိုင်း အချက်နှစ်ခုစလုံးကို ခွဲခြားသတ်မှတ်ဖို့ လိုအပ်တဲ့ တရားဝင် လုပ်ထုံးလုပ်နည်းတွေ ပါဝင်တဲ့ ပရောဂျက်အပြီး သုံးသပ်ချက်တွေကို အကောင်အထည်ဖော်ပါ၊ ပြင်ပအချက်တွေကို ဒုတိယအနေနဲ့ ဆွေးနွေးပါ။

တာဝန်ယူမှု မိတ်ဖက်များ- သင့်ရဲ့ အကြောင်းပြချက်တွေကို အချိန်နဲ့တပြေးညီ စိန်ခေါ်ခွင့်ရှိသူ တစ်ဦးကို သတ်မှတ်ထားပါ။

ဆုံးဖြတ်ချက် ဂျာနယ်များ- ရလဒ်တွေ မသိရခင်မှာ ခန့်မှန်းချက်တွေနဲ့ ကျိုးကြောင်းဆင်ခြင်မှုတွေကို မှတ်တမ်းတင်ပါ။ ဒါတွေကို ပြန်လည်သုံးသပ်ခြင်းက သင့်ရဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်ချတဲ့ လုပ်ငန်းစဉ်ကို ပြီးမှ အကြောင်းပြချက်ရှာတဲ့ ဘက်လိုက်မှုနဲ့ ပြန်လည်တည်ဆောက်ခြင်းကနေ တားဆီးပေးပါတယ်။

မက်လုံး ချိန်ညှိခြင်း- အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ အခြေအနေတွေမှာ၊ အောင်မြင်တဲ့ ရလဒ်တွေကိုသာမကဘဲ တိကျတဲ့ အကြောင်းပြချက် (ကိုယ်ပိုင် အမှားတွေကို အသိအမှတ်ပြုခြင်း အပါအဝင်) အတွက်ပါ ဆုချီးမြှင့်ပါ။

၁၀.၄. ပြင်ပ အကြံပြုချက်ကို ဘယ်အချိန်မှာ တောင်းခံမလဲ

အရေးကြီးသော ဆုံးဖြတ်ချက်များ- အဓိက အသက်မွေးဝမ်းကျောင်း၊ ဘဏ္ဍာရေး၊ ဒါမှမဟုတ် ဆက်ဆံရေး ဆုံးဖြတ်ချက်တွေ မချခင်၊ အထူးသဖြင့် သင့်ရဲ့ အတိတ်က စွမ်းဆောင်ရည် အကဲဖြတ်မှုအပေါ် အခြေခံတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေ။

ထပ်ခါတလဲလဲ ဖြစ်နေသော ပုံစံများ- အခြေအနေတွေ သိသိသာသာ ပြောင်းလဲသွားပုံရပေမယ့် အလားတူ ကျရှုံးမှုတွေ ထပ်ခါတလဲလဲ ဖြစ်နေတာကို သင်သတိထားမိတဲ့အခါ - ဒါက အတွင်းပိုင်း ပံ့ပိုးမှုတွေနဲ့ ပတ်သက်ပြီး သင်မမြင်ရတဲ့ အရာတွေ ရှိနေတာကို ညွှန်ပြနိုင်ပါတယ်။

ဆက်ဆံရေး ပဋိပက္ခ- အငြင်းပွားမှုတွေမှာ ပါဝင်သူ နှစ်ဦးစလုံးက သားကောင်ဖြစ်နေတယ်လို့ ခံစားရတဲ့ "အမှန်တရား ကွာဟမှု" ပါဝင်နေပုံရတဲ့အခါ၊ တတိယပုဂ္ဂိုလ်ရဲ့ အမြင်က ကူညီနိုင်ပါတယ်။

ပရော်ဖက်ရှင်နယ် အကဲဖြတ်ချက်- သင့်ရဲ့ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် အကဲဖြတ်ချက်က သင့်စွမ်းဆောင်ရည်နဲ့ ပတ်သက်တဲ့ တခြားသူတွေရဲ့ အကဲဖြတ်ချက်တွေနဲ့ သိသိသာသာ ကွဲလွဲနေတဲ့အခါ။

ကျရှုံးမှုအပြီး ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခြင်း- သင့်ရဲ့ ဇာတ်ကြောင်းက ပြင်ပ အကြောင်းပြချက်တွေအပေါ် အခြေခံပြီး မခိုင်မာခင်၊ ကြီးမားတဲ့ ဆုတ်ယုတ်မှုတွေ ဖြစ်ပြီးပြီးချင်း။

၁၁။ လက်တွေ့ လေ့ကျင့်ခန်းများ

လေ့ကျင့်ခန်း ၁- အကြောင်းပြချက် စစ်ဆေးခြင်း

• ရည်ရွယ်ချက်- သင့်ရဲ့ ပုံမှန် အကြောင်းပြချက် ပုံစံတွေကို သတိပြုမိလာစေရန်
• လိုအပ်သော အချိန်- အစပိုင်းမှာ မိနစ် ၃၀၊ နေ့စဉ် ၅ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ- ဂျာနယ် ဒါမှမဟုတ် မှတ်စုရေးတဲ့ app
• အခက်အခဲ အဆင့်- အခြေခံ
• ညွှန်ကြားချက်များ- ၁။ တစ်ပတ်တိတိ နေ့တိုင်းရဲ့ အဆုံးမှာ၊ သင်ကြုံတွေ့ခဲ့ရတဲ့ အပြုသဘောဆောင်တဲ့ ရလဒ်တစ်ခုနဲ့ အပျက်သဘောဆောင်တဲ့ ရလဒ်တစ်ခုကို မှတ်သားပါ။ ၂။ ရလဒ်တစ်ခုစီအတွက် သင့်ရဲ့ ချက်ချင်း၊ အလိုအလျောက် ပေါ်လာတဲ့ ရှင်းလင်းချက်ကို ရေးပါ။ ၃။ အခြားရွေးချယ်စရာ ရှင်းလင်းချက်တစ်ခုကို (အပျက်သဘော ရလဒ်တွေအတွက် အတွင်းပိုင်း၊ အပြုသဘော ရလဒ်တွေအတွက် ပြင်ပ) ရေးဖို့ သင့်ကိုယ်သင် အတင်းအကျပ် ခိုင်းစေပါ။ ၄။ ဘယ်ရှင်းလင်းချက်က ပိုတိကျသလဲဆိုတာကို ရိုးသားစွာ အကဲဖြတ်ပါ။ ၅။ တစ်ပတ်ကြာပြီးနောက်၊ သင့်အကြောင်းပြချက်တွေထဲက ပုံစံတွေကို ပြန်လည်သုံးသပ်ပါ။
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ-
  • သင့်ရဲ့ ပုံမှန် ရှင်းလင်းချက်တွေမှာ မညီမျှမှုတွေ ရှိနေတာကို သင်သတိထားမိပါသလား။
  • ဘယ် အခြားရွေးချယ်စရာ ရှင်းလင်းချက်တွေက သင့်ရဲ့ အလိုအလျောက် ပေါ်လာတဲ့ အသိစိတ်ထက် ပိုတိကျနေသလဲ။
  • သင့်ရဲ့ အားအကောင်းဆုံး ပြင်ပဆီ လွှဲချမှုတွေကို ဘာက လှုံ့ဆော်ပေးသလဲ။
• အကြိမ်အရေအတွက်- တစ်ပတ်တိတိ နေ့စဉ်၊ ထို့နောက် အပတ်စဉ် သုံးသပ်ပါ။

လေ့ကျင့်ခန်း ၂- တာဝန်ယူမှု ပိုင်မုန့် (The Responsibility Pie)

• ရည်ရွယ်ချက်- ရလဒ်တွေမှာ ပါဝင်ပံ့ပိုးမှုတွေကို ပိုမို ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျကျ ကိန်းဂဏန်းနဲ့ ပြသရန်
• လိုအပ်သော အချိန်- လေ့ကျင့်ခန်း တစ်ခုလျှင် ၁၅ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ- စက္ကူ၊ ဘောပင်
• အခက်အခဲ အဆင့်- အလယ်အလတ်
• ညွှန်ကြားချက်များ- ၁။ မကြာသေးမီက အရေးပါတဲ့ ရလဒ်တစ်ခု (အောင်မြင်မှု ဒါမှမဟုတ် ကျရှုံးမှု) ကို ရွေးချယ်ပါ။ ၂။ စက်ဝိုင်းတစ်ခု (pie chart) ကို ဆွဲပါ။ ၃။ ပါဝင်ပံ့ပိုးတဲ့ အချက်အားလုံးကို ခွဲခြားသတ်မှတ်ပါ - အတွင်းပိုင်း (သင့်ရဲ့ လုပ်ရပ်တွေ၊ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေ၊ ကြိုးစားအားထုတ်မှု၊ ကျွမ်းကျင်မှု) နဲ့ ပြင်ပ (တခြားသူတွေရဲ့ လုပ်ရပ်တွေ၊ အခြေအနေတွေ၊ ကံ) နှစ်ခုစလုံး။ ၄။ အချက်တစ်ခုစီအတွက် ရာခိုင်နှုန်းတွေ ခွဲဝေပေးပြီး၊ အားလုံးပေါင်းရင် ၁၀၀% ပြည့်အောင် လုပ်ပါ။ ၅။ ပါဝင်ပတ်သက်သူ တခြားတစ်ယောက်ကိုလည်း အဲဒီလေ့ကျင့်ခန်းကို သီးခြားလုပ်ခိုင်းပါ။ ၆။ သင့်ရဲ့ ခွဲဝေမှုတွေကို နှိုင်းယှဉ်ကြည့်ပါ - ကွာဟချက်က ဘက်လိုက်မှုကို ဖော်ပြနေပါတယ်။
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ-
  • သင့်ရဲ့ ခွဲဝေမှုက တခြားသူတွေနဲ့ ဘယ်နေရာမှာ အများဆုံး ကွာခြားနေသလဲ။
  • သင့်ရဲ့ ပါဝင်ပံ့ပိုးမှုကို တခြားသူတွေက ဘယ်လိုမြင်လဲဆိုတာနဲ့ ပတ်သက်ပြီး သင်အံ့သြမိပါသလား။
  • အပျက်သဘောဆောင်တဲ့ အချက်တွေအတွက် သင့်ကိုယ်သင် တာဝန်ယူဖို့ သင်ငြင်းဆန်ခဲ့ပါသလား။
• အကြိမ်အရေအတွက်- ကြီးမားတဲ့ ပရောဂျက် ပြီးစီးပြီးတိုင်း ဒါမှမဟုတ် ဆုတ်ယုတ်မှု ဖြစ်ပြီးတိုင်း။

လေ့ကျင့်ခန်း ၃- အမည်မသိ ဖုံးကွယ်ထားခြင်း စမ်းသပ်မှု (The Veil of Ignorance Test)

• ရည်ရွယ်ချက်- အကဲဖြတ်မှုဆိုင်ရာ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေမှာ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုကို ထောက်လှမ်းရန်
• လိုအပ်သော အချိန်- ၂၀ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ- သင် တရားမျှတမှုကို အကဲဖြတ်နေတဲ့ အခြေအနေတစ်ခု
• အခက်အခဲ အဆင့်- အဆင့်မြင့်
• ညွှန်ကြားချက်များ- ၁။ သင် တရားမျှတမှုနဲ့ ပတ်သက်ပြီး ဆုံးဖြတ်ချက်ချနေတဲ့ အခြေအနေတစ်ခု (လုပ်ငန်းခွင် မူဝါဒ၊ ဆက်ဆံရေး ပဋိပက္ခ၊ နိုင်ငံရေး ကိစ္စ) ကို ခွဲခြားသတ်မှတ်ပါ။ ၂။ ဘယ်အရာက "တရားမျှတမယ်" ဆိုတာနဲ့ ပတ်သက်ပြီး သင့်ရဲ့ ရပ်တည်ချက်ကို ချရေးပါ။ ၃။ အခု အခြေအနေကို အခန်းကဏ္ဍ ပြောင်းပြန်နဲ့ ပြန်လည်စိတ်ကူးကြည့်ပါ - သင်သာ တခြားတစ်ဖက် ဖြစ်ခဲ့မယ်ဆိုရင်၊ ဘာကို တရားမျှတတယ်လို့ ယူဆမလဲ။ ၄။ အမှတ်အသား အချက်အလက်တွေကို ဖယ်ရှားပါ- ယေဘုယျ တံဆိပ်တွေ (ပုဂ္ဂိုလ် A၊ ပုဂ္ဂိုလ် B) နဲ့ အခြေအနေကို ဖော်ပြပါ။ ၅။ သင့်ရဲ့ တရားမျှတမှု ခံစားချက်က သင်ဘယ်အခန်းကဏ္ဍမှာ ရှိနေသလဲဆိုတဲ့အပေါ် မူတည်နေသလားဆိုတာ အကဲဖြတ်ပါ။
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ-
  • ပြောင်းပြန် အခန်းကဏ္ဍတွေကို စိတ်ကူးကြည့်တဲ့အခါ သင့်ရဲ့ တရားမျှတမှု ဆုံးဖြတ်ချက် ပြောင်းလဲသွားပါသလား။
  • သင့်ရဲ့ ကိုယ်ကျင့်တရားဆိုင်ရာ ကျိုးကြောင်းဆင်ခြင်မှုက တကယ်တော့ ဘယ်လောက်တောင် ကိုယ်ကျိုးရှာနေတာလဲ။
  • တကယ့် ကြားနေ စောင့်ကြည့်သူ တစ်ယောက်က ဘယ်လို ကောက်ချက်ချမလဲ။
• အကြိမ်အရေအတွက်- သင် ပဋိပက္ခ ကြုံရတိုင်း ဒါမှမဟုတ် တရားမျှတမှုကို အကဲဖြတ်နေရတိုင်း။

နေ့စဉ် အလေ့အကျင့်

ညပိုင်း နှစ်မိနစ် စစ်ဆေးခြင်း-

နေ့တိုင်းရဲ့ အဆုံးမှာ သင့်ကိုယ်သင် မေးခွန်း နှစ်ခု မေးပါ- ၁။ "ဒီနေ့ ဘာတွေ အဆင်ပြေခဲ့လဲ၊ ပြီးတော့ ငါ့ရဲ့ စစ်မှန်တဲ့ ပါဝင်ပံ့ပိုးမှုက ဘာလဲ၊ အခြေအနေက ဘာလဲ။" ၂။ "ဒီနေ့ ဘာတွေ အဆင်မပြေခဲ့လဲ၊ ပြီးတော့ ငါ့ရဲ့ စစ်မှန်တဲ့ ပါဝင်ပံ့ပိုးမှုက ဘာလဲ၊ အခြေအနေက ဘာလဲ။"

• အကြံပြုထားသော ကြာချိန်- ၂ မိနစ်
• နေ့တစ်နေ့ရဲ့ အကောင်းဆုံးအချိန်- ညပိုင်း (မအိပ်ခင် ဒါမှမဟုတ် ညစာစားပြီးနောက်)
• တိုးတက်မှုကို ဘယ်လိုခြေရာခံမလဲ- ကနဦး အလိုအလျောက် အသိစိတ်နဲ့ သေချာစဉ်းစားပြီးနောက် ပြန်လည်သုံးသပ်ချက်ကြားက ကွာဟချက်တွေကို မှတ်သားပါ။

အပတ်စဉ် စိန်ခေါ်မှု

ကျရှုံးမှုကို တာဝန်ယူသော ရက်သတ္တပတ်-

တစ်ပတ်တိတိ၊ ပြင်ပအချက်တွေကို မဆွေးနွေးခင် အပျက်သဘောဆောင်တဲ့ ရလဒ်တိုင်းအတွက် သင့်ရဲ့ ကိုယ်ပိုင် ပါဝင်ပံ့ပိုးမှုကို အသိအမှတ်ပြုဖို့ ကတိပြုပါ။ ၎င်းတွင် အောက်ပါတို့ ပါဝင်သည်-

• စကားပြောဆိုမှုတွေမှာ၊ "အခြေအနေတွေက..." လို့ မပြောခင် "ဒီကိစ္စမှာ ငါ့အပိုင်းက..." လို့ ပြောပါ။

• စာရေးတဲ့အခါ၊ ပြင်ပအချက်တွေ မရေးခင် အတွင်းပိုင်း အချက်တွေကို ဖော်ပြပါ။

• ပြင်ပဆီ လွှဲချနေတာကို ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် သတိထားမိတဲ့အခါ၊ ခဏရပ်ပြီး ပြန်လည်စဉ်းစားပါ။

• ၄ ပတ်ကြာပြီးနောက် မျှော်မှန်းထားသော ရလဒ်များ- အလိုအလျောက် ပြင်ပဆီ လွှဲချမှု လျော့ကျလာခြင်း၊ ဆက်ဆံရေးများ တိုးတက်လာခြင်း၊ ဆုတ်ယုတ်မှုများမှ ပိုမိုကောင်းမွန်စွာ သင်ယူနိုင်ခြင်း

• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန်အတွက် ဂျာနယ် အချက်ပြချက်များ-

  • ငါ တာဝန်ကို အပြည့်အဝ ပိုယူတဲ့အခါ တခြားသူတွေ ဘယ်လို တုံ့ပြန်ကြသလဲ။
  • ဘယ်ကျရှုံးမှုတွေကို တာဝန်ယူဖို့ ငါ အများဆုံး ငြင်းဆန်ခဲ့သလဲ။ ဘာကြောင့်လဲ။
  • ငါ့ရဲ့ ပုံမှန် အကြောင်းပြချက်တွေသာဆိုရင် ငါ လွဲချော်သွားနိုင်တဲ့ ဘာတွေကို ငါ သင်ယူခဲ့ရသလဲ။

၁၂။ သီးခြား ပရိသတ်များအတွက်

ခေါင်းဆောင်များနဲ့ မန်နေဂျာများအတွက်

အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ သက်ရောက်မှု- ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုက လူတစ်ဦးချင်းစီကိုပဲ သက်ရောက်တာ မဟုတ်ပါဘူး - အဖွဲ့အစည်းတွေဆီကိုပါ ပျံ့နှံ့သွားပါတယ်။ သတင်းကောင်းနဲ့ လူတိုင်းရဲ့ မက်လုံးတွေ ကိုက်ညီနေတဲ့အခါ အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ယဉ်ကျေးမှုတွေမှာ စုပေါင်း မျက်ကန်းဖြစ်မှုတွေ ဘယ်လို ဖြစ်ပေါ်လာနိုင်တယ်ဆိုတာကို Enron လေ့လာမှုက ပြသနေပါတယ်။

ခေါင်းဆောင်မှု ဗျူဟာများ-

• တိကျတဲ့ အကြောင်းပြချက်ကို လူသိရှင်ကြား စံနမူနာပြပါ။ ပရောဂျက်တွေ ကျရှုံးတဲ့အခါ၊ ပြင်ပအချက်တွေ မပြောခင် သင့်ရဲ့ ကိုယ်ပိုင် ပါဝင်ပံ့ပိုးမှုတွေကို ပွင့်ပွင့်လင်းလင်း ဆွေးနွေးပါ။
• တခြားသူတွေ အဲဒီလို လုပ်နိုင်ဖို့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လုံခြုံမှု ဖန်တီးပေးပါ - သတင်းဆိုးပေးသူကို အပြစ်ပေးခြင်းက သင်ဟာ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ အစီရင်ခံစာတွေကိုပဲ ရရှိအောင် သေချာစေပါတယ်။
• အတွင်းပိုင်း အချက်အလက် ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာဖို့ လိုအပ်တဲ့ တရားဝင် လုပ်ထုံးလုပ်နည်းတွေ ပါဝင်တဲ့ စနစ်တကျ ပြန်လည်သုံးသပ်မှုတွေကို အကောင်အထည်ဖော်ပါ။
• အာဏာက ဘက်လိုက်မှုကို ပိုမိုပြင်းထန်စေနိုင်တယ်ဆိုတာကို သတိပြုပါ (Croizet သုတေသန) - သဘောထားကွဲလွဲတဲ့ အမြင်တွေကို တက်ကြွစွာ ရှာဖွေပါ။

အဖွဲ့ဆိုင်ရာ ကြားဝင်စွက်ဖက်မှုများ-

• အဖွဲ့ ပြန်လည်သုံးသပ်မှုတွေမှာ၊ ပြင်ပအချက်တွေကို မဆွေးနွေးခင် အဖွဲ့ဝင်တစ်ဦးစီကို သူတို့ကိုယ်ပိုင် တမျိုးလုပ်နိုင်တဲ့ အရာတစ်ခုစီကို ဖော်ထုတ်ခိုင်းပါ။
• လက်အောက်ငယ်သားတွေကို အကဲဖြတ်ရာမှာ "fundamental attribution error" ကို သတိထားပါ - သူတို့ရဲ့ ကျရှုံးမှုတွေမှာ သင်မမြင်ရတဲ့ အခြေအနေအရ အကြောင်းရင်းတွေ ရှိနေနိုင်ပါတယ်။
• အောင်မြင်တဲ့ ရလဒ်တွေကိုသာမကဘဲ တိကျတဲ့ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် အကဲဖြတ်မှုကို ဆုချီးမြှင့်ပါ။

မိဘများနဲ့ ပညာရေးဝန်ထမ်းများအတွက်

ကလေးများကို သင်ကြားခြင်း- ဘက်လိုက်မှုက ငယ်ငယ်ကတည်းက ဖွံ့ဖြိုးလာပါတယ်။ ကလေးတွေ အောင်မြင်တဲ့အခါ၊ ပါရမီနဲ့အတူ ကြိုးစားအားထုတ်မှုနဲ့ ဗျူဟာတွေကို ခွဲခြားသိမြင်အောင် ကူညီပေးပါ။ သူတို့ ရုန်းကန်ရတဲ့အခါ၊ အခြေအနေတွေက အရေးပါပေမယ့်၊ တိုးတက်အောင် လုပ်နိုင်ဖို့ သူတို့ ထိန်းချုပ်မှုအောက်မှာ အမြဲတမ်း တစ်ခုခု ရှိနေတယ်ဆိုတာကို မြင်အောင် ကူညီပေးပါ။

အသက်အရွယ်နဲ့ ကိုက်ညီသော နည်းလမ်းများ-

• ကလေးငယ်များ (၅-၁၀ နှစ်)- တခြားသူတွေကို အပြစ်တင်တဲ့ ဇာတ်ကောင်တွေနဲ့ "ငါ ဘာသင်ယူနိုင်မလဲ" လို့ မေးတဲ့ ဇာတ်ကောင်တွေအကြောင်း ပုံပြင်တွေကို သုံးပါ။
• ဆယ်ကျော်သက်များ (၁၁-၁၇ နှစ်)- ဘက်လိုက်မှုအကြောင်း တိုက်ရိုက် ဆွေးနွေးပါ။ သူတို့ဟာ သဘောတရားကို နားလည်နိုင်ပြီး ရွယ်တူတွေဆီမှာလည်း လေ့လာကြည့်ရှုနိုင်လောက်အောင် အသက်ကြီးနေပါပြီ။
• သင်လိုချင်တဲ့ အပြုအမူကို စံနမူနာပြပါ - အလွန်အမင်း ဆင်ခြေပေးတာမျိုး မရှိဘဲ သင့်ကိုယ်ပိုင် အမှားတွေကို အသိအမှတ်ပြုတာကို ကလေးတွေ ကြားပါစေ။

စာသင်ခန်းတွင်း အသုံးချမှုများ-

• ဆရာ-ကျောင်းသား အကြောင်းပြချက် သုတေသနအရ ပညာရေးဝန်ထမ်းတွေက တိုးတက်မှုအတွက် ဂုဏ်ယူလေ့ရှိပေမယ့် ကျရှုံးမှုအတွက်တော့ ကျောင်းသားတွေကို အပြစ်တင်လေ့ရှိကြောင်း ပြသနေပါတယ်။
• သင့်ကိုယ်ပိုင် ပုံစံတွေကို ပြန်လည်စဉ်းစားပါ- ကျောင်းသားတွေ မသင်ယူနိုင်တဲ့အခါ၊ အရည်အချင်းထက် သင်ကြားရေးနည်းလမ်းကို အရင်စဉ်းစားပါ။
• အမှားတွေဟာ သင်ယူဖို့ အခွင့်အလမ်းတွေဖြစ်တဲ့ စာသင်ခန်း ယဉ်ကျေးမှုတွေကို ဖန်တီးပါ၊ ဒါက ပြင်ပဆီ လွှဲချမှုကို လှုံ့ဆော်ပေးတဲ့ အတ္တ ခြိမ်းခြောက်မှုကို လျှော့ချပေးပါတယ်။

ကျန်းမာရေး စောင့်ရှောက်မှု ပရော်ဖက်ရှင်နယ်များအတွက်

ရောဂါရှာဖွေရေး အကျိုးဆက်များ- ဘက်လိုက်မှုက ရောဂါရှာဖွေရေး အမှားတွေကနေ သင်ယူခြင်းကို အနှောင့်အယှက် ပေးနိုင်ပါတယ်။ ရလဒ်တွေ ဆိုးရွားတဲ့အခါ၊ ဆရာဝန်တွေက သူတို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင် ဆေးဘက်ဆိုင်ရာ ကျိုးကြောင်းဆင်ခြင်မှုထက် ရောဂါပြင်းထန်မှုကြောင့်လို့ အကြောင်းပြလေ့ရှိပြီး တိုးတက်ဖို့ အခွင့်အလမ်းတွေကို လွဲချော်စေပါတယ်။

ဗျူဟာများ-

• ရောဂါဖြစ်ပွားမှုနဲ့ သေဆုံးမှု သုံးသပ်ချက်တွေမှာ၊ ရောဂါဖြစ်စဉ် ရှုပ်ထွေးမှုကို မဆွေးနွေးခင် ကိုယ်ပိုင် ပြန်လည်စဉ်းစားသုံးသပ်မှု လုပ်ဖို့ လိုအပ်တဲ့ ဆွေးနွေးမှုတွေကို ပုံစံချပါ။
• ကာကွယ်ရေး အကြောင်းပြချက်က အတ္တကို ကာကွယ်ပေးပေမယ့် လူနာစောင့်ရှောက်မှု တိုးတက်ရေးကို ထိခိုက်စေတယ်ဆိုတာကို အသိအမှတ်ပြုပါ။
• "ရောဂါရှာဖွေရေးဆိုင်ရာ နှိမ့်ချမှု" ကို ပျိုးထောင်ပါ - ရှားပါးရောဂါတွေ၊ ပုံမှန်မဟုတ်တဲ့ ရောဂါလက္ခဏာတွေနဲ့ ရိုးသားတဲ့ အမှားတွေက လူတိုင်းမှာ ဖြစ်တတ်တယ်ဆိုတာကို အသိအမှတ်ပြုပါ။

လူနာ ဆက်သွယ်ရေး- လူနာတွေမှာလည်း ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှု (ကျန်းမာရေး ကောင်းလာတာကို သူတို့ရဲ့ ရွေးချယ်မှုတွေကြောင့်လို့ အကြောင်းပြပြီး၊ ဆိုးသွားတာကို အခြေအနေတွေကြောင့်လို့ အကြောင်းပြခြင်း) ရှိတယ်ဆိုတာကို နားလည်ခြင်းက လှုံ့ဆော်မှုပေးတဲ့ အင်တာဗျူးနဲ့ ကုသမှု လိုက်နာရေး ဆွေးနွေးမှုတွေကို ပိုမိုကောင်းမွန်စေပါတယ်။

ဘဏ္ဍာရေး ပရော်ဖက်ရှင်နယ်များအတွက်

ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှု အကျိုးဆက်များ- Cryptocurrency သုတေသနက ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုက ဘယ်လို တက်လိုက်ကျလိုက် သံသရာတွေကို ဆက်ဖြစ်စေလဲဆိုတာ သရုပ်ဖော်ထားပါတယ်။ အမြတ်ငွေတွေကို သူတို့ရဲ့ ကိုယ်ပိုင် အမြော်အမြင်ကြောင့်လို့ အကြောင်းပြပြီး အရှုံးပေါ်တာတွေကို စျေးကွက် ကစားမှုကြောင့်လို့ အကြောင်းပြတဲ့ ဖောက်သည်တွေဟာ ခိုင်မာတဲ့ အန္တရာယ် စီမံခန့်ခွဲမှုကို ဘယ်တော့မှ မပျိုးထောင်နိုင်ပါဘူး။

အကြံပေး ဗျူဟာများ-

• ရလဒ်တွေ မသိရခင်မှာ ဖောက်သည်တွေရဲ့ ခန့်မှန်းချက်တွေနဲ့ ကျိုးကြောင်းဆင်ခြင်မှုတွေကို မှတ်တမ်းတင်ပါ။
• အမြတ်ရော အရှုံးပါ ဖြစ်ပြီးတဲ့နောက်၊ မူလ ကျိုးကြောင်းဆင်ခြင်မှုကို ပြန်လည်သုံးသပ်ပါ - ရလဒ်က ကံလား ဒါမှမဟုတ် ကျွမ်းကျင်မှုလား။
• အမြတ်ငွေတွေကို ကျွမ်းကျင်မှုကြောင့်လို့ အကြောင်းပြခြင်းက အလွန်အမင်း ယုံကြည်မှုနဲ့ အလွန်အမင်း စွန့်စားမှုတွေကို ဖြစ်စေတယ်ဆိုတာကို ဖောက်သည်တွေ နားလည်အောင် ကူညီပေးပါ။
• သင့်ကိုယ်ပိုင် ဘက်လိုက်မှုကို သတိထားပါ- ဖောက်သည်ရဲ့ အမြတ်ငွေတွေကို သင့်အကြံပေးချက်ကြောင့်လို့ အကြောင်းပြပြီး အရှုံးပေါ်တာတွေကို သူတို့ရဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကြောင့်လို့ အကြောင်းပြခြင်းက ယုံကြည်မှုကို ပျက်ပြားစေပါလိမ့်မယ်။

အန္တရာယ် စီမံခန့်ခွဲမှု- စျေးကွက် အခြေအနေကနေ ကျွမ်းကျင်မှုကို တရားဝင် ခွဲခြားပေးတဲ့ အစုရှယ်ယာ ပြန်လည်သုံးသပ်မှုတွေကို တည်ဆောက်ပါ။ အချိန်ကောင်းတွေမှာ ဂုဏ်ယူဖို့နဲ့ အချိန်ဆိုးတွေမှာ စျေးကွက်ကို အပြစ်တင်ဖို့ ဘယ်လောက်လွယ်ကူတယ်ဆိုတာကို CEO စာ လေ့လာမှုက ပြသနေပါတယ် - ဖောက်သည်ရဲ့ ငွေနဲ့ အဲဒီလို မလုပ်ပါနဲ့။

၁၃။ တခြား ဘက်လိုက်မှုများနဲ့ အပြန်အလှန် သက်ရောက်မှုများ

ဒီတစ်ခုကို ပိုမိုပြင်းထန်စေသော ဘက်လိုက်မှုများ

ဒီတစ်ခုကို ဆန့်ကျင်ဘက်ပြုသော ဘက်လိုက်မှုများ

အများဆုံးဖြစ်လေ့ရှိသော ဘက်လိုက်မှု ကွင်းဆက်များ

အောင်မြင်မှု သံသရာ- ထင်ယောင်ထင်မှား သာလွန်မှု → ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် ဘက်လိုက်မှု (အောင်မြင်မှုကို ကျွမ်းကျင်မှုကြောင့်လို့ အကြောင်းပြခြင်း) → အတည်ပြုခြင်း ဘက်လိုက်မှု (အတည်ပြုချက် ရှာဖွေခြင်း) → အလွန်အမင်း ယုံကြည်မှု → အလွန်အမင်း စွန့်စားမှုများ ပြုလုပ်ခြင်း → ကျရှုံးမှု → ပြီးမှသိတဲ့ ဘက်လိုက်မှု (ကျရှုံးမှုကို ကြိုမမြင်နိုင်ဘူးလို့ ပြန်လည်တည်ဆောက်ခြင်း) → ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် ဘက်လိုက်မှု (ကျရှုံးမှုကို ပြင်ပဆီ လွှဲချခြင်း) → သင်ယူမှု မရှိခြင်း → ပြန်လည်စတင်ခြင်း

ဆက်ဆံရေး ပျက်စီးခြင်း ကွင်းဆက်- ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် ဘက်လိုက်မှု → အခြေခံ အကြောင်းပြချက် အမှား (လက်တွဲဖော်ရဲ့ အားနည်းချက်တွေက စရိုက်လက္ခဏာဖြစ်တယ်) → အတည်ပြုခြင်း ဘက်လိုက်မှု (လက်တွဲဖော်ရဲ့ အမှားတွေကို မှတ်သားခြင်း) → စိတ်ညစ်စရာတွေကို ဆက်ထိန်းထားတဲ့ အကြောင်းပြချက် → ပဋိပက္ခ ကြီးထွားလာခြင်း → ဆက်ဆံရေး ယိုယွင်းလာခြင်း

အနှောင့်အယှက်ပေးရေး ဗျူဟာ- ကွင်းဆက်ကို နေရာပေါင်းများစွာမှာ ဖြတ်တောက်နိုင်ပါတယ်။ အတွင်းပိုင်း အကြောင်းပြချက်တွေကို ဖော်ထုတ်ပြောဆိုဖို့ သင့်ကိုယ်သင် အတင်းအကျပ် ခိုင်းစေခြင်း (ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် ဘက်လိုက်မှုကို နှောင့်ယှက်ခြင်း) ဒါမှမဟုတ် တခြားသူတွေရဲ့ အပြုအမူအတွက် အခြေအနေအရ အချက်တွေကို စဉ်းစားခြင်း (အခြေခံ အကြောင်းပြချက် အမှားကို နှောင့်ယှက်ခြင်း) တို့က ဒီဆက်တိုက်ဖြစ်စဉ်ကို ရပ်တန့်စေနိုင်ပါတယ်။

၁၄။ ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ ရှုထောင့်များ

Mezulis meta-analysis (၂၀၀၄) က ယဉ်ကျေးမှု ကွဲပြားမှုနဲ့ ပတ်သက်ပြီး တိကျတဲ့ အချက်အလက်တွေကို ပေးစွမ်းပါတယ်- အမေရိကန် နမူနာတွေက အလွန်ကြီးမားတဲ့ သက်ရောက်မှု (d = 1.05) ကို ပြသပြီး၊ အမေရိကန် မဟုတ်တဲ့ အနောက်တိုင်း နမူနာတွေက ကြီးမားပေမယ့် ပိုသေးငယ်တဲ့ သက်ရောက်မှုတွေ (d = 0.70) ကို ပြသကာ၊ အာရှ နမူနာတွေကတော့ အနည်းငယ်သော သက်ရောက်မှုတွေ (d = 0.30) ကိုသာ ပြသပါတယ်။

တစ်သီးပုဂ္ဂလဝါဒီ-အုပ်စုဖွဲ့ဝါဒီ ကွဲပြားမှု-

ယဉ်ကျေးမှုဖြတ်ကျော် အကျိုးဆက်များ-

• အနောက်တိုင်းမှာ သတ်မှတ်ထားသလို အပြုသဘောဆောင်တဲ့ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် အထင်ကြီးမှု လိုအပ်ချက်ဟာ နေရာတိုင်းမှာ ရှိချင်မှ ရှိမယ်လို့ Heine နဲ့ Kitayama (၁၉၉၉) က ငြင်းခုံထားပါတယ်။ ဂျပန်မှာ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် ဝေဖန်ခြင်းက လူမှုရေး ပေါင်းစည်းမှုအတွက် ပိုမို အထောက်အကူ ပြုပါတယ်။
• ကော်ပိုရိတ် ဆက်သွယ်ရေးတွေကလည်း အဲဒီအတိုင်း ကွာခြားပါတယ်- ဂျပန် CEO တွေက အမေရိကန် CEO တွေနဲ့ ယှဉ်ရင် သတင်းကောင်းတွေကို အလေးပေးပြောဆိုဖို့ အများကြီး နည်းပါးပြီး ဆိုးရွားတဲ့ ရလဒ်တွေအတွက် တောင်းပန်ဖို့ ပိုများပါတယ်။
• ဒီကွဲပြားမှုတွေဟာ ကိုယ်တိုင် အစီရင်ခံရာမှာ "နှိမ့်ချမှု" သက်သက် မဟုတ်ပါဘူး - အပြုအမူဆိုင်ရာ အချက်အလက်တွေက နက်ရှိုင်းစွာ အမြစ်တွယ်နေတဲ့ သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ကွဲပြားမှုတွေကို ထောက်ခံပေးပါတယ်။

လက်တွေ့ အကျိုးဆက်- ယဉ်ကျေးမှုဖြတ်ကျော် အခြေအနေတွေမှာ၊ အမေရိကန်တွေက သင့်လျော်တဲ့ ယုံကြည်မှုလို့ ယူဆတဲ့ အရာကို အရှေ့အာရှ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေက မောက်မာတယ်လို့ ထင်ကောင်းထင်နိုင်ပြီး၊ အရှေ့အာရှသားတွေရဲ့ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် ဝေဖန်မှုကိုတော့ အနောက်တိုင်းသားတွေက ယုံကြည်မှု ကင်းမဲ့တယ်လို့ ထင်ကောင်းထင်နိုင်ပါတယ်။ ဘယ်အရာမှ ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျကျ "မမှန်" ပါဘူး - နှစ်ခုစလုံးဟာ တူညီတဲ့ အခြေခံ အကြောင်းပြချက် ယန္တရားတွေကို ယဉ်ကျေးမှုအရ ချိန်ညှိထားတဲ့ ဖော်ပြချက်တွေပါ။

၁၅။ ဒဏ္ဍာရီများနဲ့ အထင်အမြင်လွဲမှားမှုများ

၁၆။ ထင်ရှားသော ကိုးကားချက်များ

"လူတွေက ကိုယ်မျှော်လင့်ထားတဲ့ အောင်မြင်မှုကို ကိုယ့်ကြောင့်လို့ သတ်မှတ်ပြီး၊ မျှော်လင့်မထားတဲ့ ကျရှုံးမှုတွေကိုကျတော့ ပြင်ပအချက်တွေကြောင့်လို့ သတ်မှတ်လေ့ရှိပါတယ်။" — Dale Miller & Michael Ross, ၁၉၇၅

"လူတွေက ယခင်က ကြုံတွေ့ခဲ့ရတဲ့ အပျက်သဘော အတွေ့အကြုံတွေကို မှေးမှိန်စေပြီး အပြုသဘောဆောင်တာတွေကို ပေါ်လွင်စေတဲ့ ဘက်လိုက်မှုရှိတဲ့ ပြန်လည်ခေါ်ယူခြင်းနဲ့ ရှေ့နောက်မညီတဲ့ စစ်ဆေးခြင်းကဲ့သို့သော သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ယန္တရားတွေကို အသုံးချကြပါတယ်။" — Shepperd, Malone, & Sweeny, ၂၀၀၈

"တခြားသူတွေကို ပိုကောင်းကောင်း လှည့်စားနိုင်ဖို့ ကျွန်ုပ်တို့ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် လှည့်စားကြတယ်။" — Robert Trivers, The Folly of Fools, ၂၀၁၁

"သရုပ်ဆောင်သူ ရရှိနိုင်တဲ့ သတင်းအချက်အလက်တွေအရ အကြောင်းပြချက် ပုံစံက တကယ်တော့ ယုတ္တိရှိနိုင်ပါတယ်။" — Dale Miller & Michael Ross, ၁၉၇၅

"အောင်မြင်မှုကို ကိုယ့်ကြောင့်လို့ သတ်မှတ်ခြင်းက အလုပ်တွေကို ဆက်လုပ်ဖို့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လောင်စာဆီ ပေးစွမ်းပြီး၊ ကျရှုံးမှုကို ကိုယ့်ကြောင့်လို့ သတ်မှတ်ခြင်းက ကြိုးစားအားထုတ်မှုကို ရပ်တန့်စေကာ သင်ယူထားတဲ့ အကူအညီမဲ့ အခြေအနေဆီ ဦးတည်သွားစေနိုင်ပါတယ်။" — Harold Kelley, ၁၉၇၁

၁၇။ အဓိက မှတ်သားဖွယ်ရာများ

၁။ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုက နေရာတိုင်းမှာ ရှိပေမယ့် ကွဲပြားပါတယ်- လူတိုင်းက ဒီပုံစံကို ပြသပေမယ့်၊ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် သတ်မှတ်ပုံ ယဉ်ကျေးမှု ကွဲပြားမှုတွေကြောင့် အမေရိကန် နမူနာတွေက အာရှ နမူနာတွေထက် သုံးဆလောက် ပိုကြီးတဲ့ သက်ရောက်မှုတွေကို ပြသပါတယ်။

၂။ ဒါဟာ ကာကွယ်ရေးသက်သက် မဟုတ်ပါဘူး - တစ်စိတ်တစ်ပိုင်း ယုတ္တိရှိပါတယ်- ရည်ရွယ်ထားတဲ့ ရလဒ်တွေအတွက် ဂုဏ်ယူခြင်းနဲ့ မျှော်လင့်မထားတဲ့ ကျရှုံးမှုတွေအတွက် ပြင်ပ ရှင်းလင်းချက်တွေကို ရှာဖွေခြင်းက အတ္တကို ကာကွယ်ရုံသက်သက် မဟုတ်ဘဲ ယုတ္တိရှိတဲ့ သတင်းအချက်အလက် လုပ်ဆောင်မှု ဖြစ်နိုင်တယ်လို့ Miller နဲ့ Ross တို့က ပြသခဲ့ပါတယ်။

၃။ အာရုံကြော ဇီဝဗေဒဆိုင်ရာ အခြေခံရှိပါတယ်- ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ အကြောင်းပြချက်တွေ ပေးနေချိန်မှာ Dorsal striatum (ဆုချီးမြှင့်မှု) နဲ့ premotor cortex (လုပ်ဆောင်ချက်ကို ပုံဖော်ကြည့်ခြင်း) တို့က အထူးသဖြင့် လှုံ့ဆော်ခံရပြီး၊ ဘက်လိုက်မှုကို တကယ်ပဲ ဆုချီးမြှင့်ခံရသလို ဖြစ်စေပါတယ်။

၄။ လုံးဝမရှိခြင်းက စိတ်ကျရောဂါနဲ့ ဆက်စပ်နေပါတယ်- "Sadder but wiser" ဖြစ်စဉ်က ကျန်းမာရေးနဲ့ ညီညွတ်တဲ့ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လုပ်ဆောင်မှုအတွက် အပြုသဘောဆောင်တဲ့ စိတ်ကူးယဉ်မှု အတိုင်းအတာ တစ်ခုအထိ လိုအပ်ကြောင်း အကြံပြုထားပါတယ်။

၅။ အဖွဲ့အစည်း အတိုင်းအတာနဲ့ အလုပ်လုပ်ပါတယ်- Enron ကနေ နိုင်ငံတကာ ရာသီဥတု ညှိနှိုင်းမှုတွေအထိ၊ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် အကြောင်းပြချက်ဟာ တစ်ဦးချင်း စိတ်ပညာကိုသာမက အဖွဲ့အစည်းနဲ့ နိုင်ငံရေး ရလဒ်တွေကိုပါ ပုံဖော်ပေးပါတယ်။

၆။ ဆက်ဆံရေးတွေကို ဖျက်ဆီးနိုင်ပါတယ်- အိမ်ထောင်ရေးတွေမှာ၊ လက်တွဲဖော်ရဲ့ အားနည်းချက်တွေကို စရိုက်လက္ခဏာလို့ အကြောင်းပြပြီး ကိုယ့်ကိုယ်ပိုင် အပြုအမူကိုတော့ အခြေအနေအရလို့ ဆင်ခြေပေးတဲ့ "စိတ်ညစ်စရာတွေကို ဆက်ထိန်းထားတဲ့" ပုံစံက ကွာရှင်းခြင်းကို ကြိုတင်ခန့်မှန်းနိုင်ပါတယ်။

၇။ ဘက်လိုက်မှု ဖယ်ရှားဖို့ အားထုတ်မှု လိုအပ်ပါတယ်- Neuroimaging က ဘက်လိုက်မှုကို ကျော်လွှားဖို့ အပို သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ထိန်းချုပ်မှု လိုအပ်ကြောင်း ပြသထားပါတယ်။ ပြင်ပ အကြံပြုချက်၊ စနစ်တကျ လုပ်ထုံးလုပ်နည်းတွေနဲ့ တမင်သက်သက် အလေ့အကျင့်တွေက အကြောင်းပြချက်တွေကို ချိန်ညှိရာမှာ ကူညီပေးနိုင်ပါတယ်။

၁၈။ ထပ်မံလေ့လာရန် အရင်းအမြစ်များ

ပညာရပ်ဆိုင်ရာ စာတမ်းများ

• Miller, D. T., & Ross, M. (၁၉၇၅). Self-serving biases in the attribution of causality: Fact or fiction? Psychological Bulletin, 82(2), 213-225.
• Mezulis, A. H., Abramson, L. Y., Hyde, J. S., & Hankin, B. L. (၂၀၀၄). Is there a universal positivity bias in attributions? A meta-analytic review of individual, developmental, and cultural differences. Psychological Bulletin, 130(5), 711-747.
• Blackwood, N. J., et al. (၂၀၀၃). Self-responsibility and the self-serving bias: An fMRI investigation of causal attributions. NeuroImage, 20(2), 1076-1085.
• Alloy, L. B., & Abramson, L. Y. (၁၉၇၉). Judgment of contingency in depressed and nondepressed students: Sadder but wiser? Journal of Experimental Psychology: General, 108(4), 441-485.
• Bradbury, T. N., & Fincham, F. D. (၁၉၉၀). Attributions in marriage: Review and critique. Psychological Bulletin, 107(1), 3-33.

စာအုပ်များ

• Trivers, R. (၂၀၁၁). The Folly of Fools: The Logic of Deceit and Self-Deception in Human Life. Basic Books.
• Kahneman, D. (၂၀၁၁). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Tavris, C., & Aronson, E. (၂၀၀၇). Mistakes Were Made (But Not by Me): Why We Justify Foolish Beliefs, Bad Decisions, and Hurtful Acts. Harcourt.

စာအုပ် အခန်းများ

• Kelley, H. H. (၁၉၇၁). Attribution in social interaction. In E. E. Jones et al. (Eds.), Attribution: Perceiving the Causes of Behavior (pp. 1-26). General Learning Press.

၁၉။ အကျဉ်းချုပ် ကတ်

၂၀။ အသုံးပြုထားသော ဝေါဟာရများ အဘိဓာန်

၂၁။ ဆွေးနွေးရန် မေးခွန်းများ

စာအုပ်ကလပ်များ၊ စာသင်ခန်းများ၊ ဒါမှမဟုတ် ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် ပြန်လည်သုံးသပ်ရန်-

၁။ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုဟာ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ အကာအကွယ်ပေးပုံရတယ်ဆိုရင်၊ အဲဒါကို သင့်ကိုယ်သင် တက်ကြွစွာ ဖယ်ရှားဖို့ ကြိုးစားတာ ဒါမှမဟုတ် အဲဒါကို ရှောင်ရှားဖို့ ကလေးတွေကို သင်ပေးတာဟာ ကိုယ်ကျင့်တရားနဲ့ ညီပါသလား။ တိကျမှုနဲ့ သုခချမ်းသာကြားက မှန်ကန်တဲ့ ဟန်ချက်ညီမှုက ဘာလဲ။

၂။ ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ အချက်အလက်တွေက အာရှ နမူနာတွေဟာ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှု အများကြီး ပိုနည်းကြောင်း ပြသနေပါတယ်။ ဒါက ဘက်လိုက်မှုဟာ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ကျန်းမာရေးအတွက် "လိုအပ်တယ်" ဆိုတဲ့ အဆိုနဲ့ ပတ်သက်ပြီး ဘာကို ညွှန်ပြနေသလဲ။ အနောက်တိုင်း စိတ်ပညာက အနောက်တိုင်း နမူနာတွေကနေ ယေဘုယျအားဖြင့် အလွန်အကျွံ ကောက်ချက်ချနေတာ ဖြစ်နိုင်ပါသလား။

၃။ အကယ်၍ AI စနစ်တွေက လေ့ကျင့်ရေး အချက်အလက်တွေကနေ လူသားတွေရဲ့ ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက်တဲ့ ဘက်လိုက်မှုတွေကို ပုံတူကူးချနေတယ်ဆိုရင်၊ ကျွန်ုပ်တို့က သူတို့ဆီက ဘက်လိုက်မှုကို တက်ကြွစွာ ဖယ်ရှားသင့်ပါသလား။ လူသားတွေ မျှော်လင့်ထားသလိုမျိုး ဂုဏ်ယူမှု ဒါမှမဟုတ် အပြစ်တင်မှု မလုပ်တဲ့ AI စနစ်တွေရဲ့ အကျိုးဆက်တွေက ဘာတွေဖြစ်နိုင်မလဲ။

၄။ Enron လေ့လာမှုက ကိုယ့်ဘက်ကိုယ်ယက် ဘက်လိုက်မှုဟာ အဖွဲ့အစည်း အတိုင်းအတာနဲ့ အလုပ်လုပ်ကြောင်း ပြသနေပါတယ်။ တူညီတဲ့ ဇာတ်ကြောင်းကနေ လူတိုင်း အကျိုးအမြတ်ရနေတာကြောင့် စုပေါင်း မျက်ကန်းဖြစ်မှုတွေ ရှိနေနိုင်တဲ့ သင့်ကိုယ်ပိုင် အဖွဲ့အစည်းထဲက ဥပမာတွေကို စဉ်းစားလို့ရမလား။

၅။ Robert Trivers က ကျွန်ုပ်တို့ဟာ တခြားသူတွေကို ပိုကောင်းကောင်း လှည့်စားနိုင်ဖို့ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ် လှည့်စားကြတယ်လို့ ငြင်းခုံထားပါတယ်။ ဒါသာ မှန်ခဲ့မယ်ဆိုရင်၊ ဒါက ဘက်လိုက်မှုနဲ့ ပတ်သက်ပြီး ကျွန်ုပ်တို့ စဉ်းစားသင့်တဲ့ပုံစံကို ပြောင်းလဲသွားစေသလား - ဒါဟာ အစပိုင်းမှာ ထင်ရတာထက် ပိုပြီး လိုက်လျောညီထွေဖြစ်စေသလား၊ ဒါမှမဟုတ် ပိုပြီး စိတ်အနှောင့်အယှက် ဖြစ်စရာ ကောင်းသလား။