ຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມ (The Sunk Cost Fallacy)

ເບິ່ງໂດຍຫຍໍ້ (At a Glance)

1. ສະຫຼຸບໂດຍຫຍໍ້ (Quick Summary)

ພວກເຮົາທຸກຄົນລ້ວນແຕ່ເຄີຍເຮັດ: ນັ່ງເບິ່ງຮູບເງົາທີ່ໜ້າເບື່ອຈົນຈົບຍ້ອນວ່າພວກເຮົາຈ່າຍຄ່າປີ້ໄປແລ້ວ, ກິນອາຫານທີ່ບໍ່ແຊບຈົນໝົດເພາະຈ່າຍເງິນໄປແລ້ວ, ຫຼື ສືບຕໍ່ລົງທຶນໃນໂຄງການທີ່ລົ້ມເຫຼວເພາະວ່າ "ພວກເຮົາມາໄກເຖິງຂະໜາດນີ້ແລ້ວ." ຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມ (sunk cost fallacy) ແມ່ນແນວໂນ້ມທີ່ບໍ່ມີເຫດຜົນຂອງພວກເຮົາທີ່ປ່ອຍໃຫ້ການລົງທຶນໃນອະດີດ—ບໍ່ວ່າຈະເປັນເງິນ, ເວລາ, ຫຼື ຄວາມພະຍາຍາມທີ່ພວກເຮົາບໍ່ສາມາດເອົາຄືນມາໄດ້—ມີອິດທິພົນຕໍ່ການຕັດສິນໃຈໃນອະນາຄົດຂອງພວກເຮົາ. ການຄິດແບບມີເຫດຜົນບອກພວກເຮົາວ່າອະດີດໄດ້ຜ່ານໄປແລ້ວ; ມີພຽງແຕ່ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ ແລະ ຜົນປະໂຫຍດໃນອະນາຄົດເທົ່ານັ້ນທີ່ສຳຄັນ. ແຕ່ສະໝອງຂອງພວກເຮົາປະຕິເສດທີ່ຈະປ່ອຍວາງສິ່ງທີ່ໄດ້ຈ່າຍໄປແລ້ວ.

2. ວິທະຍາສາດທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ (The Science Behind It)

2.1. ການຄົ້ນພົບ ແລະ ປະຫວັດຄວາມເປັນມາ (Discovery and History)

ຄວາມເຂົ້າໃຈກ່ຽວກັບຕົ້ນທຶນຈົມໄດ້ພັດທະນາຢ່າງຫຼວງຫຼາຍໃນສະຕະວັດທີ່ຜ່ານມາ. ໃນຂະນະທີ່ນັກເສດຖະສາດຍຸກຕົ້ນເຊັ່ນ Adam Smith ໄດ້ວາງພື້ນຖານສຳລັບການຫາຜົນປະໂຫຍດສູງສຸດຢ່າງມີເຫດຜົນ, ການລະບຸຂໍ້ຜິດພາດຂອງຕົ້ນທຶນຈົມໃນຖານະເປັນຮູບແບບພຶດຕິກຳທີ່ເປັນລະບົບນັ້ນໄດ້ຮັບຄວາມນິຍົມໃນກາງສະຕະວັດທີ 20.

ຄຳວ່າ "ຕົ້ນທຶນຈົມ" (sunk cost) ເປັນຄຳສັບມາດຕະຖານທາງການບັນຊີ ແລະ ເສດຖະສາດ, ແຕ່ຄຳວ່າ "ຄວາມຜິດພາດ" (fallacy) ທີ່ຕິດມາກັບມັນໄດ້ເກີດຂຶ້ນຈາກການປະຕິວັດທາງສະຕິປັນຍາໃນດ້ານຈິດຕະວິທະຍາ ແລະ ເສດຖະສາດ. Richard Thaler, ເຈົ້າຂອງລາງວັນໂນແບລ ແລະ ຜູ້ບຸກເບີກດ້ານເສດຖະສາດພຶດຕິກຳ, ມີບົດບາດສຳຄັນໃນການນຳແນວຄວາມຄິດນີ້ມາສູ່ການສົນທະນາທາງວິຊາການໃນປີ 1980. ລາວໄດ້ທ້າທາຍຄວາມເຊື່ອເດີມທີ່ວ່າຕົວແທນທາງເສດຖະກິດລ້ວນແຕ່ມີເຫດຜົນ, ໂດຍໃຊ້ຜົນກະທົບຂອງຕົ້ນທຶນຈົມເປັນຕົວຢ່າງຫຼັກຂອງ "ການປະພຶດຜິດ" (misbehaving) — ການກະທຳທີ່ຂັດແຍ້ງກັບຮູບແບບເສດຖະກິດມາດຕະຖານ.

ຜົນງານຂອງ Thaler ໄດ້ນຳສະເໜີແນວຄວາມຄິດຂອງ "ການບັນຊີທາງຈິດໃຈ" (mental accounting), ເຊິ່ງເປັນຂະບວນການທາງສະຕິປັນຍາທີ່ເງິນບໍ່ສາມາດທົດແທນກັນໄດ້ ແຕ່ຖືກຈັດປະເພດເຂົ້າໃນບັນຊີຕ່າງໆ (ເຊັ່ນ: "ເງິນສຳລັບການທ່ອງທ່ຽວ," "ເງິນລົງທຶນ"). ເມື່ອຕົ້ນທຶນໜຶ່ງຈົມລົງ, ການປິດບັນຊີທາງຈິດໃຈນັ້ນດ້ວຍການສູນເສຍຈະສ້າງຄວາມເຈັບປວດທາງຈິດໃຈ, ເຮັດໃຫ້ບຸກຄົນນັ້ນຍັງຄົງເປີດບັນຊີໄວ້ໂດຍການລົງທຶນຊັບພະຍາກອນເພີ່ມເຕີມ.

ຜົນງານການສຶກສາທີ່ສຳຄັນເກີດຂຶ້ນໃນປີ 1985 ເມື່ອ Hal Arkes ແລະ Catherine Blumer ໄດ້ຕີພິມ "The Psychology of Sunk Cost". ການຄົ້ນຄວ້າຂອງພວກເຂົາໄດ້ໃຫ້ການຢັ້ງຢືນທາງການທົດລອງທີ່ຄົບຖ້ວນຄັ້ງທຳອິດກ່ຽວກັບຄວາມລຳອຽງນີ້, ເຊິ່ງໄດ້ຍ້າຍການສົນທະນາຈາກການສັງເກດທົ່ວໄປໄປສູ່ການຄົ້ນຄວ້າທາງວິທະຍາສາດທີ່ເຂັ້ມງວດ.

2.2. ນັກຄົ້ນຄວ້າຫຼັກ (Key Researchers)

2.3. ການສຶກສາທີ່ສຳຄັນ (Landmark Studies)

ບັນຫາການທ່ອງທ່ຽວສະກີ (The Ski Trip Problem - Arkes & Blumer, 1985)

ເຫດການສົມມຸດນີ້ແມ່ນໜຶ່ງໃນອັນທີ່ມີຊື່ສຽງທີ່ສຸດໃນວິທະຍາສາດພຶດຕິກຳ, ຖືກອອກແບບມາເພື່ອແຍກຜົນກະທົບຂອງຕົ້ນທຶນຈົມອອກຈາກຜົນປະໂຫຍດໃນອະນາຄົດ.

ວິທີການສຶກສາ: ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມຖືກຂໍໃຫ້ຈິນຕະນາການວ່າພວກເຂົາໄດ້ຊື້ປີ້ສຳລັບການເດີນທາງສະກີສອງແຫ່ງຄື: Trip A (ລັດມິຊິແກນ) ລາຄາ 100 ໂດລາ ແລະ Trip B (ລັດວິສຄອນຊິນ) ລາຄາ 50 ໂດລາ. ທີ່ສຳຄັນຄື, ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມຖືກບອກວ່າພວກເຂົາຈະມັກການເດີນທາງໄປວິສຄອນຊິນຫຼາຍກວ່າ. ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ພວກເຂົາພົບວ່າທັງສອງການເດີນທາງແມ່ນຢູ່ໃນທ້າຍອາທິດດຽວກັນ. ປີ້ດັ່ງກ່າວບໍ່ສາມາດຄືນເງິນ ຫຼື ໂອນໃຫ້ຜູ້ອື່ນໄດ້. ພວກເຂົາຕ້ອງເລືອກພຽງໜຶ່ງອັນ.

ການຄົ້ນພົບທີ່ສຳຄັນ: 54% ຂອງຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມ (33 ຈາກ 61 ຄົນ) ເລືອກ Trip A (ມິຊິແກນ)—ເຊິ່ງເປັນທາງເລືອກທີ່ແພງກວ່າແຕ່ມີຄວາມມ່ວນໜ້ອຍກວ່າ. ມີພຽງແຕ່ 46% ທີ່ເລືອກການເດີນທາງທີ່ພວກເຂົາຈະມ່ວນກັບມັນແທ້ໆ.

ຄວາມສຳຄັນ: ສິ່ງນີ້ໄດ້ປະຕິເສດການຄາດຄະເນການຫາຜົນປະໂຫຍດສູງສຸດຢ່າງຊັດເຈນ. ຂະໜາດຂອງການລົງທຶນທາງການເງິນເປັນຕົວກຳນົດການຕັດສິນໃຈ, ເຖິງແມ່ນວ່າເງິນດັ່ງກ່າວຈະສູນເສຍໄປແລ້ວໂດຍບໍ່ສາມາດເອົາຄືນໄດ້ໃນທັງສອງກໍລະນີ.

ການສຶກສາພາກສະໜາມກ່ຽວກັບປີ້ລະດູການໂຮງລະຄອນ (The Theater Season Ticket Field Study - Arkes & Blumer, 1985)

ວິທີການສຶກສາ: ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ໝູນໃຊ້ຕົ້ນທຶນຈົມສຳລັບຜູ້ຊົມໂຮງລະຄອນຕົວຈິງທີ່ຊື້ປີ້ລະດູການທີ່ມະຫາວິທະຍາໄລໂອໄຮໂອ. ກຸ່ມທີ 1 ຈ່າຍລາຄາເຕັມ (15 ໂດລາ), ກຸ່ມທີ 2 ຈ່າຍ 13 ໂດລາ (ຜ່ານໂປຣໂມຊັນປອມ), ແລະ ກຸ່ມທີ 3 ຈ່າຍ 8 ໂດລາ (ຜ່ານໂປຣໂມຊັນປອມ). ທຸກກຸ່ມໄດ້ຮັບປີ້ທີ່ຄືກັນສຳລັບບ່ອນນັ່ງ ແລະ ການສະແດງດຽວກັນ.

ການຄົ້ນພົບທີ່ສຳຄັນ: ກຸ່ມທີ່ຈ່າຍລາຄາເຕັມ (15 ໂດລາ) ເຂົ້າຮ່ວມຊົມການສະແດງສະເລ່ຍ 4.11 ຄັ້ງ, ໃນຂະນະທີ່ກຸ່ມທີ່ໄດ້ຮັບສ່ວນຫຼຸດລວມກັນເຂົ້າຮ່ວມຊົມສະເລ່ຍພຽງ 3.3 ຄັ້ງ.

ຄວາມສຳຄັນ: ຜູ້ທີ່ "ຈົມ" ເງິນໄປຫຼາຍກວ່າຮູ້ສຶກຖືກບັງຄັບໃຫ້ໃຊ້ປີ້ຂອງຕົນຫຼາຍກວ່າ. "ຄວາມກົດດັນຈາກຕົ້ນທຶນຈົມ" ນີ້ກະຕຸ້ນໃຫ້ເຂົ້າຮ່ວມເພື່ອທົດແທນການລົງທຶນ. ໜ້າສົນໃຈທີ່ວ່າ ຜົນກະທົບນີ້ຫຼຸດລົງໃນຊ່ວງເຄິ່ງຫຼັງຂອງລະດູການ, ເຊິ່ງຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່ານ້ຳໜັກທາງຈິດຕະວິທະຍາຂອງຕົ້ນທຶນຈົມຈະເຊື່ອມຖອຍລົງຕາມເວລາ.

ການທົດລອງເຮືອບິນທີ່ຫຼົບຫຼີກເຣດາໄດ້ (The Radar-Blank Plane Experiment - Arkes & Blumer, 1985)

ວິທີການສຶກສາ: ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມຮັບບົດບາດເປັນປະທານບໍລິສັດສາຍການບິນ. ໃນເງື່ອນໄຂ A (ມີຕົ້ນທຶນຈົມ), ພວກເຂົາໄດ້ລົງທຶນໄປແລ້ວ 10 ລ້ານໂດລາ ໃນໂຄງການເຮືອບິນທີ່ຫຼົບຫຼີກເຣດາ ເຊິ່ງສຳເລັດໄປແລ້ວ 90%, ແຕ່ຄູ່ແຂ່ງຫາໍ່ກໍເປີດຕົວເຮືອບິນທີ່ດີກວ່າ ແລະ ຖືກກວ່າ. ພວກເຂົາຄວນໃຊ້ເງິນ 1 ລ້ານໂດລາສຸດທ້າຍເພື່ອເຮັດໃຫ້ສຳເລັດຫຼືບໍ່? ໃນເງື່ອນໄຂ B (ບໍ່ມີຕົ້ນທຶນຈົມ), ພວກເຂົາກຳລັງພິຈາລະນາລົງທຶນ 1 ລ້ານໂດລາ ໃນເຮືອບິນທີ່ຫຼົບຫຼີກເຣດາ ໃນຂະນະທີ່ຄູ່ແຂ່ງຫາໍ່ກໍເປີດຕົວເຮືອບິນທີ່ດີກວ່າ ແລະ ຖືກກວ່າ.

ການຄົ້ນພົບທີ່ສຳຄັນ: ໃນເງື່ອນໄຂ A (ມີຕົ້ນທຶນຈົມ), 85% ລົງຄະແນນສຽງໃຫ້ສືບຕໍ່ໃຫ້ທຶນ. ໃນເງື່ອນໄຂ B (ບໍ່ມີຕົ້ນທຶນຈົມ), ມີພຽງແຕ່ 17% ທີ່ລົງຄະແນນສຽງໃຫ້ທຶນ.

ຄວາມສຳຄັນ: ໃນທາງເສດຖະກິດ, ການຕັດສິນໃຈແມ່ນຄືກັນ: ການໃຊ້ເງິນ 1 ລ້ານໂດລາ ສຳລັບເຮືອບິນທີ່ດ້ອຍກວ່າ. ຄວາມແຕກຕ່າງຢ່າງມະຫາສານ (85% ທຽບກັບ 17%) ໄດ້ແຍກການລົງທຶນ 10 ລ້ານໂດລາໃນອະດີດອອກມາວ່າເປັນສາເຫດດຽວຂອງການສືບຕໍ່ທີ່ບໍ່ມີເຫດຜົນ.

ການສຶກສາການຄັດເລືອກນັກກິລາ NBA (NBA Draft Study - Staw & Hoang, 1995)

ວິທີການສຶກສາ: ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ວິເຄາະເວລາລົງຫຼິ້ນຂອງນັກກິລາ NBA ທີ່ຖືກຄັດເລືອກໃນສອງຮອບທຳອິດລະຫວ່າງປີ 1980 ຫາ 1986, ໂດຍຄວບຄຸມຕົວຊີ້ວັດການປະຕິບັດງານທີ່ເປັນຈິງ (ຄະແນນ, ການຣີບາວ, ການລັກບານ) ແລະ ອາການບາດເຈັບ.

ການຄົ້ນພົບທີ່ສຳຄັນ: ນັກກິລາທີ່ຖືກຄັດເລືອກກ່ອນໜ້າ (ເປັນຕົວແທນຂອງ "ຕົ້ນທຶນຈົມ" ທີ່ສູງກວ່າໃນແງ່ຂອງຊັບພະຍາກອນ ແລະ ຊື່ສຽງຂອງທີມ) ໄດ້ຮັບເວລາລົງຫຼິ້ນຫຼາຍກວ່ານັກກິລາທີ່ຖືກຄັດເລືອກຕາມຫຼັງຢ່າງເຫັນໄດ້ຊັດ, ເຖິງແມ່ນວ່າຜົນງານໃນສະໜາມຂອງພວກເຂົາຈະເທົ່າທຽມກັນ. ຄວາມລຳອຽງນີ້ຄົງຢູ່ດົນເຖິງຫ້າປີ.

ຄວາມສຳຄັນ: ບັນດາທີມບໍ່ຍອມ "ຍອມແພ້" ຕໍ່ກັບນັກກິລາທີ່ຖືກຄັດເລືອກໃນອັນດັບຕົ້ນໆ ເພາະການເຮັດແນວນັ້ນຈະເປັນການຍອມຮັບວ່າໄດ້ເສຍຊັບສິນທີ່ມີຄ່າສູງໄປລ້າໆ.

2.4. ພື້ນຖານທາງລະບົບປະສາດ (Neurological Basis)

ການສຶກສາ fMRI ໃນຍຸກປັດຈຸບັນໄດ້ເລີ່ມຈັດສ້າງແຜນທີ່ຜົນກະທົບຂອງຕົ້ນທຶນຈົມໃນສະໝອງ, ໃຫ້ພື້ນຖານທາງຊີວະວິທະຍາສຳລັບພຶດຕິກຳດັ່ງກ່າວ.

The Insula (ອິນຊູລາ): ເຂດສະໝອງນີ້, ເຊິ່ງກ່ຽວຂ້ອງກັບຄວາມລັງກຽດ ແລະ ຄວາມເຈັບປວດ, ຈະເຮັດວຽກເມື່ອບຸກຄົນພິຈາລະນາເຖິງ "ການສູນເສຍ" ຂອງຕົ້ນທຶນຈົມ. ມັນສົ່ງສັນຍານຄວາມລັງກຽດທາງອາລົມຕໍ່ການເສຍສິ່ງຕ່າງໆໄປລ້າໆ.

The Dorsolateral Prefrontal Cortex (dlPFC): ພື້ນທີ່ນີ້ກ່ຽວຂ້ອງກັບການຄວບຄຸມການບໍລິຫານ ແລະ ການປະຕິບັດຕາມກົດລະບຽບ. ການສຶກສາສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການກະຕຸ້ນທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນໃນ dlPFC ພົວພັນກັບການຕໍ່ສູ້ເພື່ອແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງລະຫວ່າງແຮງກະຕຸ້ນທາງອາລົມທີ່ຈະສືບຕໍ່ ແລະ ກົດລະບຽບທີ່ມີເຫດຜົນທີ່ຈະຢຸດ.

ການຄົ້ນຄວ້າດ້ານການດັດແປງລະບົບປະສາດ (Neuromodulation Research): ການຄົ້ນຄວ້າໂດຍໃຊ້ tDCS (transcranial direct current stimulation) ໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການກະຕຸ້ນ dlPFC ສາມາດປັບປ່ຽນຄວາມອ່ອນໄຫວຕໍ່ຜົນກະທົບຂອງຕົ້ນທຶນຈົມໄດ້ແທ້ໆ, ເຊິ່ງພິສູດວ່າມັນເປັນຂະບວນການທາງສະຕິປັນຍາແບບເຄື່ອນໄຫວທີ່ສາມາດໄດ້ຮັບອິດທິພົນຈາກສະຖານະຂອງລະບົບປະສາດ.

3. ຕົ້ນກຳເນີດທາງວິວັດທະນາການ (Evolutionary Origins)

ຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມອາດຈະບໍ່ແມ່ນຂໍ້ບົກພ່ອງທາງສະຕິປັນຍາລ້ວນໆ ແຕ່ອາດເປັນການນຳໃຊ້ກົນໄກການປັບຕົວຫຼາຍເກີນໄປ. ເປັນເວລາຫຼາຍປີ, ມັນຖືກສົມມຸດວ່າເປັນຄວາມຜິດພາດທາງສະຕິປັນຍາທີ່ມີສະເພາະແຕ່ໃນມະນຸດ, ຂັບເຄື່ອນໂດຍແນວຄວາມຄິດທີ່ເປັນນາມມະທຳເຊັ່ນ "ເງິນ" ແລະ "ຄວາມສູນເສຍ". ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ການສຶກສາເມື່ອບໍ່ດົນມານີ້ໄດ້ທ້າທາຍຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານນີ້.

ຫຼັກຖານຈາກສັດທີ່ບໍ່ແມ່ນມະນຸດ:

ການຄົ້ນຄວ້າໂດຍໃຊ້ວຽກ "Restaurant Row" ກັບໜູ (ວຽກຫາອາຫານທີ່ພວກມັນລໍຖ້າເມັດອາຫານ) ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າໜູສັດທົດລອງສະແດງຄວາມອ່ອນໄຫວຕໍ່ເວລາທີ່ຈົມໄປ. ຍິ່ງໜູລໍຖ້າລາງວັນດົນເທົ່າໃດ, ມັນກໍຍິ່ງມີໂອກາດໜ້ອຍທີ່ຈະຍອມແພ້, ເຖິງແມ່ນວ່າກົນລະຍຸດທີ່ດີທີ່ສຸດຄວນຈະເປັນການຍ້າຍໄປສະຖານທີ່ໃໝ່. ການສຶກສາທີ່ຄູ່ຂະໜານກັບມະນຸດ (ການລໍຖ້າການດາວໂຫຼດວິດີໂອ) ແລະ ສັດສະແດງໃຫ້ເຫັນເສັ້ນສະແດງ "ເວລາຈົມ" ທີ່ຄ້າຍຄືກັນ.

ຫຼັກການ "ຢ່າຍອມແພ້ເມື່ອເຈົ້ານຳໜ້າຢູ່" (The "Don't Quit While You're Ahead" Heuristic):

ຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມອາດມີຮາກຖານທາງວິວັດທະນາການທີ່ເລິກເຊິ່ງໃນຖານະເປັນການເຮັດວຽກທີ່ຜິດພາດຂອງກົນໄກ "ຄວາມອົດທົນ" ໃນສະໄໝບູຮານ ເຊິ່ງຖືກອອກແບບມາເພື່ອປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ສັດຍົກເລີກການສະແຫວງຫາກ່ອນທີ່ຈະປະສົບຄວາມສຳເລັດ. ໃນສະພາບແວດລ້ອມຂອງບັນພະບຸລຸດ, ການລົ້ມເລີກການລ່າສັດ ຫຼື ການຫາອາຫານກ່ອນໄວອັນຄວນອາດໝາຍເຖິງຄວາມອຶດຫິວ. ກົດລະບຽບ "ບໍ່ເສຍຂອງ, ບໍ່ຂາດແຄນ" (waste not, want not) ໂດຍທົ່ວໄປແມ່ນການປັບຕົວ—ການເສຍອາຫານ, ຊັບພະຍາກອນ, ຫຼື ເວລາໄປລ້າໆ ໂດຍທົ່ວໄປແລ້ວແມ່ນເປັນການປັບຕົວທີ່ບໍ່ດີ.

ບັນຫາຂອງການນຳໃຊ້ຫຼາຍເກີນໄປ (The Problem of Overgeneralization):

ມະນຸດມີທ່າອ່ຽງທີ່ຈະນຳໃຊ້ກົດລະບຽບນີ້ຫຼາຍເກີນໄປ. ເມື່ອຖືກນຳໃຊ້ກັບຕົ້ນທຶນຈົມ, ຫຼັກການດັ່ງກ່າວເຮັດວຽກຜິດພາດ; ຊັບພະຍາກອນໄດ້ຖືກເສຍໄປແລ້ວ (ຈົມລົງ), ແຕ່ບຸກຄົນນັ້ນຍັງເຮັດຄືກັບວ່າການສືບຕໍ່ສາມາດ "ຮຽກຄືນສິ່ງທີ່ເສຍໄປ" ໄດ້ແນວໃດແນວນັ້ນ.

ທິດສະດີ Memory Kludge:

ນັກຄົ້ນຄວ້າຊາວຍີ່ປຸ່ນ Nobuyuki Takahashi ສະເໜີວ່າພຶດຕິກຳຕົ້ນທຶນຈົມອາດຈະເປັນການຕອບສະໜອງເພື່ອປັບຕົວຕໍ່ກັບຄວາມຊົງຈຳທີ່ຈຳກັດ. ໃນໂລກທີ່ສັບສົນ, ຕົວແທນອາດຈະບໍ່ຈື່ເຫດຜົນສະເພາະທັງໝົດທີ່ພາໃຫ້ພວກເຂົາເລີ່ມຕົ້ນໂຄງການ. ຄວາມຈິງທີ່ວ່າມີຕົ້ນທຶນຈົມຈຳນວນຫຼວງຫຼາຍເຮັດໜ້າທີ່ເປັນ "ສັນຍານ" ວ່າໂຄງການນີ້ເຄີຍຖືກເບິ່ງວ່າມີຄຸນຄ່າໃນຕອນຕົ້ນ. ດັ່ງນັ້ນ, "ການໃຫ້ກຽດ" ຕົ້ນທຶນຈົມແມ່ນວິທີການເພື່ອເຊື່ອໃຈຕົວເອງໃນອະດີດ.

4. ຄວາມລຳອຽງນີ້ສະແດງອອກແນວໃດ (How This Bias Manifests)

4.1. ໃນຊີວິດປະຈຳວັນ (In Everyday Life)

ອາຫານ ແລະ ການຮັບປະທານ: ການກິນອາຫານທີ່ບໍ່ແຊບຈົນໝົດເພື່ອ "ໃຫ້ກຸ້ມຄ່າເງິນ." ການຄົ້ນຄວ້າໂດຍ Brian Wansink ແລະ David Just (2011) ທີ່ຮ້ານບຸບເຟ້ພິດຊ່າພົບວ່າລູກຄ້າທີ່ຈ່າຍລາຄາເຕັມ ($6.03) ກິນພິດຊ່າຫຼາຍກວ່າ 27.9% ທຽບກັບຜູ້ທີ່ຈ່າຍເຄິ່ງລາຄາ ($3.03)—ແລະ ແທ້ຈິງແລ້ວໃຫ້ຄະແນນລົດຊາດຂອງພິດຊ່າຕ່ຳກວ່າ. ພວກເຂົາກິນກາຍຈຸດທີ່ອີ່ມ ແລະ ຄວາມສຸກເພື່ອທົດແທນຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງພວກເຂົາ.

ຄວາມບັນເທີງ: ການນັ່ງເບິ່ງໜັງທີ່ໜ້າເບື່ອຈົນຈົບເພາະທ່ານຈ່າຍຄ່າປີ້ໄປແລ້ວ, ຫຼື ສືບຕໍ່ອ່ານປຶ້ມທີ່ໜ້າເບື່ອເພາະທ່ານໄດ້ລົງທຶນຫຼາຍຊົ່ວໂມງໃນມັນແລ້ວ.

ຄວາມສຳພັນ: ການຢູ່ໃນຄວາມສຳພັນທີ່ບໍ່ດີຕໍ່ສຸຂະພາບຍ້ອນເວລາຫຼາຍປີທີ່ລົງທຶນໄປແລ້ວ ("ຂ້ອຍໄດ້ໃຫ້ເວລາເຂົາເຈົ້າຫ້າປີຂອງຊີວິດຂ້ອຍແລ້ວ").

ວຽກອະດິເລກ ແລະ ຊັບສິນ: ການເກັບຮັກສາສະມາຊິກບ່ອນອອກກຳລັງກາຍທີ່ບໍ່ໄດ້ໃຊ້, ການເກັບເສື້ອຜ້າທີ່ທ່ານບໍ່ເຄີຍໃສ່ໄວ້ເພາະມັນແພງ, ຫຼື ປະຕິເສດທີ່ຈະປະຖິ້ມວຽກອະດິເລກທີ່ທ່ານບໍ່ມັກອີກຕໍ່ໄປເພາະໄດ້ຊື້ອຸປະກອນມາແລ້ວ.

4.2. ໃນບ່ອນເຮັດວຽກ (In the Workplace)

ການຄຸ້ມຄອງໂຄງການ: ຂະແໜງ IT ເປັນທີ່ຮູ້ຈັກກັນດີວ່າມີໂອກາດເກີດ "ໂຄງການທີ່ຄວບຄຸມບໍ່ໄດ້." ການສຶກສາສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າ 66% ຂອງໂຄງການ IT ຈົບລົງດ້ວຍຄວາມລົ້ມເຫຼວບາງສ່ວນ ຫຼື ທັງໝົດ. ຜູ້ຈັດການຍັງສືບຕໍ່ໃຫ້ທຶນແກ່ລະບົບທີ່ມີຂໍ້ຜິດພາດເພາະ "ພວກເຮົາໄດ້ໃຊ້ເງິນໄປແລ້ວ 5 ລ້ານໂດລາ," ໂດຍບໍ່ສົນໃຈວ່າທາງອອກໃໝ່ສຳເລັດຮູບທີ່ລາຄາ 1 ລ້ານໂດລາຈະດີກວ່າ.

ໂຣກ 90% (The 90% Syndrome): ໂຄງການຊອບແວມັກຈະຄ້າງຢູ່ທີ່ "ສຳເລັດ 90%" ເປັນເວລາດົນນານ. ລັກສະນະທີ່ຈັບຕ້ອງບໍ່ໄດ້ຂອງໂຄດເຮັດໃຫ້ການປະເມີນຄວາມຄືບໜ້າທີ່ແທ້ຈິງເປັນເລື່ອງຍາກ, ໃນຂະນະທີ່ຕົ້ນທຶນຈົມເຮັດໃຫ້ເງິນທຶນຍັງສືບຕໍ່ໄຫຼເຂົ້າ.

ການຕັດສິນໃຈດ້ານອາຊີບ: ການຢູ່ໃນເສັ້ນທາງອາຊີບທີ່ບໍ່ນຳມາເຊິ່ງຄວາມເພິ່ງພໍໃຈອີກຕໍ່ໄປຍ້ອນການສຶກສາ ຫຼື ປະສົບການຫຼາຍປີທີ່ລົງທຶນໄປ.

ການຮັກສາພະນັກງານ: ການເກັບຮັກສາພະນັກງານທີ່ເຮັດວຽກບໍ່ໄດ້ມາດຕະຖານໄວ້ຍ້ອນການລົງທຶນໃນການຝຶກອົບຮົມທີ່ໄດ້ໃຫ້ພວກເຂົາໄປແລ້ວ.

4.3. ໃນທຸລະກິດ ແລະ ການຕະຫຼາດ (In Business and Marketing)

ການລວມກິດຈະການ ແລະ ການເຂົ້າຊື້ກິດຈະການ (Mergers and Acquisitions): ການຄົ້ນຄວ້າຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າ 70% ຂອງການລວມກິດຈະການລົ້ມເຫຼວໃນການສ້າງມູນຄ່າ, ແຕ່ບັນດາບໍລິສັດມັກຈະດື້ດຶງໃນຄວາມພະຍາຍາມລວມຕົວຕ່າງໆດົນນານຫຼັງຈາກທີ່ການຮ່ວມມືພິສູດແລ້ວວ່າເປັນພຽງພາບລວງຕາ. ລາຄາຊື້ໃນເບື້ອງຕົ້ນ (ເຊິ່ງມັກຈະຖືກຍົກໃຫ້ສູງຂຶ້ນໂດຍ "ຄຳສາບແຊ່ງຂອງຜູ້ຊະນະ" (winner's curse)) ເຮັດໜ້າທີ່ເປັນສະໝໍຕົ້ນທຶນຈົມອັນມະຫາສານ.

ແຄມເປນການຕະຫຼາດ: ຜູ້ຈັດການຝ່າຍການຕະຫຼາດທີ່ລົງທຶນ 50,000 ໂດລາ ໃນແຄມເປນທີ່ບໍ່ໄດ້ຮັບລູກຄ້າໃດໆເລີຍມັກຈະປະເຊີນກັບທາງເລືອກ: ຍົກເລີກມັນ (ແລະ ຍອມຮັບວ່າ 50,000 ໂດລາຖືກເສຍໄປລ້າໆ) ຫຼື ໃຊ້ເງິນອີກ 20,000 ໂດລາ ເພື່ອ "ປັບປຸງ" ມັນ. ຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມໄດ້ຂັບເຄື່ອນທາງເລືອກທີສອງ, ເຊິ່ງມັກຈະສົ່ງຜົນໃຫ້ເກີດການສູນເສຍ 70,000 ໂດລາ.

ການພັດທະນາຜະລິດຕະພັນ: ການສືບຕໍ່ພັດທະນາຜະລິດຕະພັນທີ່ການຄົ້ນຄວ້າຕະຫຼາດສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຈະບໍ່ປະສົບຜົນສຳເລັດ, ຍ້ອນການຄົ້ນຄວ້າ ແລະ ການພັດທະນາ (R&D) ທີ່ລົງທຶນໄປແລ້ວ.

ບໍລິສັດສວຍໃຊ້ຄວາມລຳອຽງນີ້ແນວໃດ:

• ບໍລິການສະໝັກສະມາຊິກ ແລະ ໂຄງການຄວາມພັກດີ (loyalty programs) ສ້າງຈິດຕະວິທະຍາຂອງຕົ້ນທຶນຈົມ
• ການທົດລອງໃຊ້ຟຣີທີ່ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີຄວາມພະຍາຍາມໃນການຕັ້ງຄ່າລ່ວງໜ້າ
• ການກຳນົດລາຄາແບບເປັນລຳດັບຂັ້ນທີ່ເຮັດໃຫ້ລູກຄ້າຮູ້ສຶກວ່າໄດ້ລົງທຶນເພື່ອໄປເຖິງລະດັບຕໍ່ໄປ

4.4. ໃນການເມືອງ ແລະ ສື່ມວນຊົນ (In Politics and Media)

ສົງຄາມຫວຽດນາມ: ຕະຫຼອດຊຸມປີ 1960, ລັດຖະບານສະຫະລັດໄດ້ຖອກເທກຳລັງທະຫານ ແລະ ເງິນຈຳນວນມະຫາສານເຂົ້າໄປໃນຫວຽດນາມ. ໃນຂະນະທີ່ຍອດຜູ້ເສຍຊີວິດເພີ່ມຂຶ້ນ, ເຫດຜົນໃນການຢູ່ຕໍ່ກໍປ່ຽນຈາກຍຸດທະສາດພູມສາດການເມືອງ (Domino Theory) ມາເປັນການຫາເຫດຜົນດ້ານຕົ້ນທຶນຈົມ: "ການຖອນຕົວຈະໝາຍຄວາມວ່າທະຫານທີ່ເສຍຊີວິດໄປແລ້ວຈະ 'ຕາຍໄປລ້າໆ'."

ຄວາມຜິດພາດຂອງ McNamara (The McNamara Fallacy): ລັດຖະມົນຕີກະຊວງປ້ອງກັນປະເທດ Robert McNamara ເພິ່ງພາຕົວຊີ້ວັດດ້ານປະລິມານຢ່າງໜັກໜ່ວງ (ຈຳນວນຜູ້ເສຍຊີວິດ, ຈຳນວນຖ້ຽວບິນຮົບ) ເພື່ອວັດແທກຄວາມຄືບໜ້າ. ຄວາມຫຼົງໄຫຼກັບຂໍ້ມູນທີ່ນັບໄດ້ນີ້ນຳໄປສູ່ການຕັດສິນໃຈໂດຍອ້າງອີງພຽງແຕ່ສິ່ງທີ່ນັບໄດ້ເທົ່ານັ້ນ ໃນຂະນະທີ່ບໍ່ສົນໃຈສິ່ງທີ່ບໍ່ສາມາດນັບໄດ້ (ຂວັນກຳລັງໃຈຂອງສັດຕູ, ການລົງທຶນທາງດ້ານຈິດໃຈໃນສົງຄາມ).

ແຄມເປນທາງການເມືອງ: ນັກການເມືອງສືບຕໍ່ດຳເນີນນະໂຍບາຍທີ່ບໍ່ໄດ້ຮັບຄວາມນິຍົມເນື່ອງຈາກຕົ້ນທຶນທາງການເມືອງທີ່ໄດ້ລົງທຶນໄປແລ້ວ.

ການລາຍງານຂອງສື່ມວນຊົນ: ອົງການຂ່າວສືບຕໍ່ລາຍງານເລື່ອງລາວທີ່ພວກເຂົາໄດ້ລົງທຶນຊັບພະຍາກອນຈຳນວນຫຼາຍ, ເຖິງແມ່ນວ່າຄວາມສົນໃຈຂອງສາທາລະນະຈະຫຼຸດລົງແລ້ວກໍຕາມ.

4.5. ໃນການຮັກສາສຸຂະພາບ (In Healthcare)

ການຕັດສິນໃຈໃນການປິ່ນປົວ: ການສືບຕໍ່ການປິ່ນປົວແບບຮຸນແຮງທີ່ບໍ່ໄດ້ຜົນຍ້ອນຊັບພະຍາກອນທີ່ລົງທຶນໄປແລ້ວໃນວິທີການສະເພາະໃດໜຶ່ງ.

ການຕັດສິນໃຈຂອງແພດໝໍ: ທ່ານໝໍອາດຈະສືບຕໍ່ແຜນການປິ່ນປົວທີ່ບໍ່ສະແດງຜົນເນື່ອງຈາກເວລາທີ່ລົງທຶນໃນການວິນິດໄສ ແລະ ໂປຣໂຕຄໍປັດຈຸບັນ.

ການຝຶກອົບຮົມທາງການແພດ: ຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການດູແລສຸຂະພາບທີ່ຍັງຄົງຢູ່ໃນສາຂາວິຊາສະເພາະທີ່ພວກເຂົາບໍ່ພົບຄວາມສຸກອີກຕໍ່ໄປເນື່ອງຈາກການຝຶກອົບຮົມສະເພາະທາງຫຼາຍປີ.

ພຶດຕິກຳຂອງຄົນເຈັບ: ຄົນເຈັບທີ່ສືບຕໍ່ກິນຢາທີ່ບໍ່ໄດ້ຊ່ວຍຫຍັງຍ້ອນຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ ແລະ ຄວາມພະຍາຍາມໃນການຫາຢາມາ.

4.6. ໃນການເງິນ ແລະ ການລົງທຶນ (In Finance and Investing)

ການຖືຮຸ້ນທີ່ຂາດທຶນ: ຄວາມຜິດພາດແບບຄລາສສິກຂອງການຖືການລົງທຶນທີ່ຂາດທຶນໂດຍຫວັງວ່າພວກມັນຈະ "ກັບຄືນມາ" ແທນທີ່ຈະຕັດການຂາດທຶນ ແລະ ຈັດສັນທຶນໃໝ່ໃຫ້ກັບໂອກາດທີ່ດີກວ່າ.

ການສະເລ່ຍລາຄາລົງ (Averaging Down): ການຊື້ການລົງທຶນທີ່ຂາດທຶນເພີ່ມຂຶ້ນຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງເພື່ອຫຼຸດລາຄາຊື້ສະເລ່ຍລົງ, ແທນທີ່ຈະປະເມີນແນວໂນ້ມໃນອະນາຄົດຂອງການລົງທຶນຢ່າງພາວະວິໄສ.

ອະສັງຫາລິມະຊັບ: ປະຕິເສດທີ່ຈະຂາຍຊັບສິນທີ່ຂາດທຶນ, ເຖິງແມ່ນວ່າເງິນນັ້ນອາດຈະຖືກນຳໄປໃຊ້ປະໂຫຍດໄດ້ດີກວ່າຢູ່ບ່ອນອື່ນ.

ພຶດຕິກຳການຊື້ຂາຍ: ການສຶກສາສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່ານັກລົງທຶນມັກຈະຂາຍຮຸ້ນທີ່ມີກຳໄລ (ເພື່ອຮັບເອົາກຳໄລ) ຫຼາຍກວ່າຮຸ້ນທີ່ຂາດທຶນ (ເພື່ອຫຼີກລ່ຽງການຮັບຮູ້ການຂາດທຶນ), ເຊິ່ງກົງກັນຂ້າມກັບຍຸດທະສາດດ້ານພາສີທີ່ດີທີ່ສຸດ.

5. ກໍລະນີສຶກສາໃນໂລກຕົວຈິງ (Real-World Case Studies)

ກໍລະນີສຶກສາທີ 1: ເຮືອບິນໂດຍສານຄວາມໄວເໜືອສຽງຄອງຄອດ (The Concorde Supersonic Jet)

• ບໍລິບົດ: ການພັດທະນາເຮືອບິນຄອງຄອດ (Concorde) ໂດຍລັດຖະບານອັງກິດ ແລະ ຝຣັ່ງ, ເລີ່ມຕົ້ນໃນປີ 1956, ມີຈຸດປະສົງເພື່ອສ້າງເຮືອບິນໂດຍສານຄວາມໄວເໜືອສຽງ.
• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ໃນຕົ້ນຊຸມປີ 1970, ເຫດຜົນທາງດ້ານເສດຖະກິດສຳລັບເຮືອບິນລຳນີ້ໄດ້ພັງທະລາຍລົງ. ວິກິດການນ້ຳມັນປີ 1973 ເຮັດໃຫ້ເຮືອບິນທີ່ກິນນ້ຳມັນຫຼາຍນີ້ບໍ່ຄຸ້ມຄ່າ, ແລະ ຄວາມກັງວົນກ່ຽວກັບສຽງດັງແຮງ (sonic boom) ເຮັດໃຫ້ເສັ້ນທາງບິນຖືກຈຳກັດໄວ້ສະເພາະການບິນຂ້າມມະຫາສະໝຸດເທົ່ານັ້ນ. ເຖິງວ່າການປະເມີນພາຍໃນຂອງລັດຖະບານຈະສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າໂຄງການຈະບໍ່ມີທາງຄຸ້ມທຶນ, ການໃຫ້ທຶນກໍຍັງສືບຕໍ່ໄປອີກຫຼາຍທົດສະວັດ.
• ຄວາມລຳອຽງທີ່ກຳລັງເຮັດວຽກ: ການໃຫ້ເຫດຜົນຕໍ່ສາທາລະນະມັກຈະອີງໃສ່ຕົ້ນທຶນຈົມຢ່າງຊັດເຈນ: "ພວກເຮົາໄດ້ລົງທຶນຫຼາຍເກີນໄປທີ່ຈະຢຸດຕອນນີ້." ຄວາມຜິດພາດຂອງຄອງຄອດ (Concorde fallacy) ກາຍເປັນທີ່ຮູ້ຈັກກັນດີຈົນມັນຖືກໃຊ້ເປັນຄຳພ້ອງຄວາມໝາຍຂອງຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມໃນທາງຊີວະວິທະຍາ ແລະ ເສດຖະສາດ.
• ຜົນຕາມມາ: ທັງສອງປະເທດຍັງຄົງຖອກເທຊັບພະຍາກອນເຂົ້າໄປໃນໂຄງການທີ່ບໍ່ມີຄວາມເປັນໄປໄດ້ທາງດ້ານເສດຖະກິດ. ໃນທີ່ສຸດເຮືອບິນດັ່ງກ່າວກໍຖືກປົດລະວາງໃນປີ 2003 ຫຼັງຈາກອຸບັດຕິເຫດຮ້າຍແຮງໃນປີ 2000 ແລະ ຈຳນວນຜູ້ໂດຍສານທີ່ຫຼຸດລົງ.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ການວິເຄາະທີ່ເລິກເຊິ່ງກວ່າໄດ້ເປີດເຜີຍລາຍລະອຽດທີ່ສຳຄັນ: ຂໍ້ຕົກລົງລະຫວ່າງອັງກິດ ແລະ ຝຣັ່ງ ບໍ່ມີເງື່ອນໄຂການຍົກເລີກສັນຍາ (exit clause). ບົດບັນທຶກຄະນະລັດຖະມົນຕີອັງກິດຈາກປີ 1971 ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການຖອນຕົວຝ່າຍດຽວຈະເປັນການລະເມີດສົນທິສັນຍາ, ເຮັດໃຫ້ປະເທດທີ່ຖອນຕົວຕ້ອງປະເຊີນກັບການຟ້ອງຮ້ອງຄະດີອັນມະຫາສານ ແລະ ຜົນກະທົບທາງການທູດທີ່ຮ້າຍແຮງ. ສິ່ງນີ້ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າຕົ້ນທຶນຈົມສາມາດກາຍເປັນ "ສະຖາບັນ" (institutionalized) ຜ່ານທາງສັນຍາໄດ້ແນວໃດ, ເຮັດໃຫ້ເກີດບົດຮຽນທີ່ວ່າ ຄວນມີການກຳນົດເງື່ອນໄຂການຍົກເລີກສັນຍາ ແລະ ເງື່ອນໄຂການຢຸດໂຄງການໄວ້ລ່ວງໜ້າໃນໂຄງການໃຫຍ່ໆ.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 2: ການຄັດເລືອກນັກກິລາ NBA ແລະ ເວລາລົງຫຼິ້ນ (NBA Draft Picks and Playing Time)

• ບໍລິບົດ: ທີມກິລາມືອາຊີບລົງທຶນຊັບພະຍາກອນຈຳນວນຫຼວງຫຼາຍໃນການຊອກຫາ ແລະ ຄັດເລືອກຜູ້ຫຼິ້ນ. ການຖືກຄັດເລືອກໃນອັນດັບຕົ້ນໆ ເປັນຕົວແທນຂອງການລົງທຶນອັນຫຼວງຫຼາຍໃນແງ່ຂອງຊັບພະຍາກອນ, ຊື່ສຽງຂອງທີມ, ແລະ ມັກຈະໝາຍເຖິງເງິນເດືອນທີ່ຮັບປະກັນໄວ້.
• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ການສຶກສາເກັບກຳຂໍ້ມູນຂອງ Barry Staw ແລະ Ha Hoang ໃນປີ 1995 ກ່ຽວກັບຜູ້ຫຼິ້ນ NBA ທີ່ຖືກຄັດເລືອກລະຫວ່າງປີ 1980-1986 ພົບວ່າ ອັນດັບການຖືກຄັດເລືອກ ສາມາດທຳນາຍເວລາລົງຫຼິ້ນໄດ້ ໂດຍບໍ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບຜົນງານຕົວຈິງ.
• ຄວາມລຳອຽງທີ່ກຳລັງເຮັດວຽກ: ຜູ້ຫຼິ້ນທີ່ຖືກຄັດເລືອກກ່ອນໜ້າ ໄດ້ຮັບເວລາລົງຫຼິ້ນຫຼາຍກວ່າຜູ້ຫຼິ້ນທີ່ຖືກຄັດເລືອກຕາມຫຼັງຢ່າງເຫັນໄດ້ຊັດ, ເຖິງແມ່ນວ່າຜົນງານໃນສະໜາມຂອງພວກເຂົາ (ຄະແນນ, ການຣີບາວ, ການລັກບານ) ຈະເທົ່າທຽມກັນ. ບັນດາທີມຕ່າງໆ ບໍ່ຍອມ "ຍອມແພ້" ຕໍ່ກັບຜູ້ຫຼິ້ນທີ່ຖືກຄັດເລືອກໃນອັນດັບຕົ້ນໆ.
• ຜົນຕາມມາ: ຄວາມລຳອຽງນີ້ຄົງຢູ່ດົນເຖິງຫ້າປີ. ທີມຕ່າງໆໄດ້ນຳໃຊ້ຜູ້ຫຼິ້ນທີ່ມີຜົນງານດີກວ່າແຕ່ບັງເອີນຖືກຄັດເລືອກມາຕາມຫຼັງຢ່າງບໍ່ເຕັມປະສິດທິພາບ, ເຊິ່ງອາດສົ່ງຜົນເສຍຕໍ່ການຊະນະ ແລະ ຕຳແໜ່ງແຊ້ມ.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ເຖິງແມ່ນວ່າໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ມີການແຂ່ງຂັນສູງພ້ອມກັບຕົວຊີ້ວັດການປະຕິບັດງານທີ່ຊັດເຈນ, ແນວຄິດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມກໍຍັງຄົງຢູ່. ອົງກອນຕ່າງໆຄວນຈັດຕັ້ງປະຕິບັດລະບົບການປະເມີນແບບປິດບັງ (blind evaluation systems) ທີ່ຜູ້ປະເມີນບໍ່ຮູ້ປະຫວັດ "ການລົງທຶນ" ຂອງສິ່ງທີ່ພວກເຂົາກຳລັງປະເມີນຢູ່.

ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ: ການຍົກລະດັບສົງຄາມຫວຽດນາມ (The Vietnam War Escalation)

ການເຂົ້າຮ່ວມຂອງສະຫະລັດອາເມລິກາໃນສົງຄາມຫວຽດນາມອາດເປັນກໍລະນີສຶກສາຂະໜາດໃຫຍ່ທີ່ໜ້າເສົ້າທີ່ສຸດກ່ຽວກັບຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມ ແລະ ການເພີ່ມຄວາມມຸ່ງໝັ້ນ (Escalation of Commitment).

ຕະຫຼອດຊຸມປີ 1960, ເມື່ອຕົວເລກຜູ້ເສຍຊີວິດເພີ່ມຂຶ້ນ, ເຫດຜົນໃນການສືບຕໍ່ກໍປ່ຽນຈາກຍຸດທະສາດທາງພູມສາດການເມືອງມາເປັນການຫາເຫດຜົນດ້ານຕົ້ນທຶນຈົມ. ວາທະກຳທີ່ວ່າທະຫານທີ່ "ຕາຍໄປລ້າໆ" ຖ້າສະຫະລັດຖອນຕົວ ໄດ້ປ່ຽນການສູນເສຍໃນອະດີດ—ເຊິ່ງບໍ່ມີທາງເອົາຄືນໄດ້—ໃຫ້ກາຍເປັນເຫດຜົນທີ່ຈະສ່ຽງຊີວິດຄົນເພີ່ມຂຶ້ນອີກ.

ວິທີການທີ່ເນັ້ນການວັດແທກດ້ານປະລິມານຂອງລັດຖະມົນຕີປ້ອງກັນປະເທດ Robert McNamara ("ຄວາມຜິດພາດຂອງ McNamara") ຍິ່ງເຮັດໃຫ້ບັນຫາຮ້າຍແຮງຂຶ້ນ. ໂດຍການສຸມໃສ່ຕົວຊີ້ວັດທີ່ວັດແທກໄດ້ ແຕ່ລະເລີຍປັດໄຈທີ່ບໍ່ສາມາດວັດແທກໄດ້, ລັດຖະບານລົ້ມເຫຼວທີ່ຈະເຫັນວ່າ "ການລົງທຶນ" ຢ່າງມະຫາສານຂອງພວກເຂົາໃນນ້ຳໜັກລະເບີດທີ່ຖິ້ມລົງໄປ ບໍ່ໄດ້ໃຫ້ຜົນຕອບແທນແຫ່ງໄຊຊະນະເລີຍ.

ບົດຮຽນ: ໃນສະຖານະການທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງ, ໂດຍສະເພາະຢ່າງຍິ່ງທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບຊີວິດມະນຸດ, ຜູ້ຕັດສິນໃຈຕ້ອງມີຄວາມລະມັດລະວັງເປັນພິເສດກ່ຽວກັບການຫາເຫດຜົນເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມ. ຄຳຖາມຕ້ອງເປັນສະເໝີວ່າ "ຫົນທາງກ້າວໄປຂ້າງໜ້າທີ່ດີທີ່ສຸດແມ່ນຫຍັງ?" ບໍ່ແມ່ນ "ພວກເຮົາຈະຫາເຫດຜົນມາຮອງຮັບສິ່ງທີ່ພວກເຮົາໄດ້ເຮັດໄປແລ້ວແນວໃດ?"

6. ຜົນເສຍຂອງຄວາມລຳອຽງນີ້ (The Cost of This Bias)

6.1. ຜົນເສຍສ່ວນຕົວ (Personal Costs)

ຄວາມເສຍຫາຍຕໍ່ຄວາມສຳພັນ: ການຢູ່ໃນຄວາມສຳພັນທີ່ບໍ່ດີຕໍ່ສຸຂະພາບຍ້ອນເວລາທີ່ລົງທຶນໄປແລ້ວ ນຳໄປສູ່ຄວາມບໍ່ມີຄວາມສຸກທີ່ຍາວນານ ແລະ ເປັນການຊັກຊ້າໂອກາດສຳລັບຄວາມສຳພັນທີ່ດີຂຶ້ນ.

ຜົນກະທົບຕໍ່ສຸຂະພາບ: ການສຶກສາເລື່ອງບຸບເຟ້ພິດຊ່າສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າພວກເຮົາທຳຮ້າຍຮ່າງກາຍຂອງຕົນເອງແທ້ໆ ເພື່ອໃຫ້ເຫດຜົນກັບການຈ່າຍເງິນໃນອະດີດ—ກິນກາຍຄວາມອີ່ມ, ອອກກຳລັງກາຍທັງທີ່ມີອາການບາດເຈັບເພື່ອໃຫ້ຄຸ້ມຄ່າກັບຄ່າສະມາຊິກ, ຫຼື ສືບຕໍ່ກິດຈະວັດທີ່ບໍ່ດີຕໍ່ສຸຂະພາບຍ້ອນໄດ້ລົງທຶນຊື້ອຸປະກອນໄປແລ້ວ.

ຜົນກະທົບຕໍ່ສຸຂະພາບຈິດ: ຄວາມບໍ່ສະບາຍໃຈທາງສະຕິປັນຍາ (cognitive dissonance) ທີ່ເກີດຈາກການສືບຕໍ່ຄວາມພະຍາຍາມທີ່ລົ້ມເຫຼວ ທັງໆທີ່ຮູ້ວ່າມັນກຳລັງລົ້ມເຫຼວ ສ້າງຄວາມກົດດັນ, ຄວາມວິຕົກກັງວົນ ແລະ ອາການຊຶມເສົ້າ.

ການພາດໂອກາດ (Missed Opportunities): ທຸກໆຊົ່ວໂມງທີ່ໃຊ້ໄປກັບໂຄງການທີ່ລົ້ມເຫຼວ ແມ່ນຊົ່ວໂມງທີ່ບໍ່ໄດ້ໃຊ້ໄປກັບຄວາມພະຍາຍາມທີ່ອາດຈະປະສົບຜົນສຳເລັດ. ຕົ້ນທຶນທີ່ແທ້ຈິງບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ການລົງທຶນທີ່ສືບຕໍ່ໄປ ແຕ່ເປັນທາງເລືອກອື່ນທີ່ຕ້ອງເສຍໄປ (foregone alternatives).

ຄຸນນະພາບຊີວິດ: ການອ່ານປຶ້ມທີ່ບໍ່ດີຈົນຈົບ, ນັ່ງເບິ່ງໜັງທີ່ໜ້າເບື່ອ, ບັງຄັບຕົນເອງໃຫ້ເຮັດກິດຈະກຳທີ່ບໍ່ມ່ວນ—ທັງໝົດນີ້ລ້ວນແຕ່ຫັກລົບຄວາມເພິ່ງພໍໃຈໃນຊີວິດ.

6.2. ຜົນເສຍທາງອາຊີບ (Professional Costs)

ຄວາມຢຸດນິ້ງໃນອາຊີບ (Career Stagnation): ການຢູ່ໃນເສັ້ນທາງອາຊີບທີ່ຜິດພາດຍ້ອນການສຶກສາທີ່ລົງທຶນໄປ, ຫຼື ສືບຕໍ່ໃນຕຳແໜ່ງທີ່ບໍ່ເໝາະສົມອີກຕໍ່ໄປຍ້ອນອາຍຸການເຮັດວຽກຫຼາຍປີ.

ການສູນເສຍທາງການເງິນ: ການລົງທຶນທາງທຸລະກິດທີ່ສືບຕໍ່ສູນເສຍເງິນ: 66% ຂອງໂຄງການ IT ລົ້ມເຫຼວ, ແຕ່ບໍລິສັດກໍຍັງສືບຕໍ່ໃຫ້ທຶນພວກມັນເພື່ອໃຫ້ເຫດຜົນກັບການໃຊ້ຈ່າຍໃນອະດີດ.

ຄວາມເສຍຫາຍຕໍ່ຊື່ສຽງ: ເປັນເລື່ອງແປກທີ່, ໃນຂະນະທີ່ຄວາມລຳອຽງນີ້ມັກຈະຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍຄວາມຢ້ານທີ່ຈະເບິ່ງຄືຄົນໂງ່, ການສືບຕໍ່ໂຄງການທີ່ລົ້ມເຫຼວກັບສ້າງຄວາມເສຍຫາຍຕໍ່ຊື່ສຽງໃນໄລຍະຍາວຫຼາຍກວ່າການຕັດການຂາດທຶນແຕ່ເນີ່ນໆ.

ຄຸນນະພາບການຕັດສິນໃຈ: ເມື່ອຕິດຢູ່ໃນແນວຄິດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມແລ້ວ, ຄຸນນະພາບການຕັດສິນໃຈກໍຫຼຸດລົງໃນທຸກດ້ານ ເພາະການຫາເຫດຜົນມາອ້າງ (justification) ໄດ້ເຂົ້າແທນທີ່ການວິເຄາະ (analysis).

6.3. ຜົນເສຍທາງສັງຄົມ (Societal Costs)

ສົງຄາມ ແລະ ຂໍ້ຂັດແຍ່ງ: ຕົວຢ່າງຂອງຫວຽດນາມສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການຫາເຫດຜົນເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມສາມາດເຮັດໃຫ້ຄວາມຂັດແຍ່ງທາງທະຫານຍືດເຍື້ອອອກໄປ, ສົ່ງຜົນໃຫ້ເກີດການສູນເສຍຊີວິດ ແລະ ຊັບພະຍາກອນ.

ໂຄງການຂອງລັດຖະບານ: ໂຄງການພື້ນຖານໂຄງລ່າງ ແລະ ເຕັກໂນໂລຊີຂະໜາດໃຫຍ່ມັກຈະປະສົບກັບການຍົກລະດັບຕົ້ນທຶນຈົມ, ເຮັດໃຫ້ຜູ້ເສຍພາສີຕ້ອງເສຍເງິນຫຼາຍພັນລ້ານ.

ຄວາມບໍ່ມີປະສິດທິພາບທາງເສດຖະກິດ: ຊັບພະຍາກອນທີ່ຕິດຢູ່ໃນຄວາມພະຍາຍາມທີ່ລົ້ມເຫຼວ ບໍ່ສາມາດໄຫຼໄປສູ່ການນຳໃຊ້ທີ່ມີປະໂຫຍດກວ່າ ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ປະສິດທິພາບທາງເສດຖະກິດໂດຍລວມຫຼຸດລົງ.

ຄວາມຊັກຊ້າຂອງສະຖາບັນ: ອົງການຈັດຕັ້ງຕ່າງໆຕິດກັ່ນກັບການສະໜັບສະໜູນລະບົບ, ນະໂຍບາຍ, ຫຼື ວິທີການທີ່ຫຼ້າສະໄໝ ເນື່ອງຈາກການລົງທຶນໃນອະດີດ.

6.4. ຜົນກະທົບທາງສະຖິຕິ (Statistical Impact)

• 70% ຂອງການລວມກິດຈະການລົ້ມເຫຼວທີ່ຈະສ້າງມູນຄ່າ, ແຕ່ຄວາມພະຍາຍາມໃນການລວມຕົວມັກຈະສືບຕໍ່ໄປອີກດົນຫຼັງຈາກທີ່ການຮ່ວມມືໄດ້ພິສູດແລ້ວວ່າເປັນພຽງພາບລວງຕາ
• 66% ຂອງໂຄງການ IT ຈົບລົງດ້ວຍຄວາມລົ້ມເຫຼວບາງສ່ວນ ຫຼື ທັງໝົດ
• ໃນການສຶກສາປີ້ໂຮງລະຄອນ, ການເຂົ້າຊົມແຕກຕ່າງກັນເຖິງ 24% (4.11 ທຽບກັບ 3.3 ຄັ້ງ) ໂດຍອີງໃສ່ລາຄາທີ່ຈ່າຍເທົ່ານັ້ນ, ບໍ່ແມ່ນຍ້ອນຄວາມມ່ວນ
• ໃນການສຶກສາບຸບເຟ້ພິດຊ່າ, ລູກຄ້າທີ່ຈ່າຍລາຄາເຕັມກິນພິດຊ່າຫຼາຍກວ່າ 27.9%
• ໃນການທົດລອງເຮືອບິນທີ່ຫຼົບຫຼີກເຣດາ, 85% ຈະໃຫ້ທຶນໂຄງການທີ່ດ້ອຍກວ່າຢ່າງຊັດເຈນເມື່ອມີຕົ້ນທຶນຈົມ ເມື່ອທຽບກັບພຽງແຕ່ 17% ເມື່ອບໍ່ມີຕົ້ນທຶນຈົມ

7. ຜົນປະໂຫຍດທີ່ເຊື່ອງໄວ້ (The Hidden Benefits)

ບໍ່ແມ່ນພຶດຕິກຳເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມທັງໝົດຈະເປັນເລື່ອງທີ່ບໍ່ມີເຫດຜົນລ້ວນໆ—ນັກຄົ້ນຄວ້າບາງຄົນໂຕ້ແຍ້ງວ່າມັນສາມາດມີຈຸດປະສົງທີ່ເປັນປະໂຫຍດໄດ້.

ຄວາມມຸ່ງໝັ້ນ ແລະ ຄວາມອົດທົນ (Commitment and Perseverance): Johannes Müller-Trede ໂຕ້ແຍ້ງວ່າຄວາມສະໝ່ຳສະເໝີມີຄຸນຄ່າ. ຖ້າຜູ້ຄົນປະຖິ້ມໂຄງການໃນສັນຍານທຳອິດຂອງບັນຫາ, ເປົ້າໝາຍໄລຍະຍາວ (ເຊິ່ງມັກຈະຕ້ອງຜ່ານຜ່າຄວາມຜິດປົກກະຕິທາງລົບຕ່າງໆ) ກໍຈະບໍ່ມີວັນສຳເລັດ. ບາງຄັ້ງ "ການຍຶດໝັ້ນໃນເສັ້ນທາງ" ກໍເປັນສິ່ງທີ່ຖືກຕ້ອງທີ່ສຸດ.

ການສ້າງສັນຍານດ້ານຊື່ສຽງ (Reputation Signaling): Preston McAfee ແລະ ຄະນະ ໂຕ້ແຍ້ງວ່າການໃຫ້ກຽດຕົ້ນທຶນຈົມສາມາດສ້າງຊື່ສຽງຢ່າງມີເຫດຜົນໄດ້. ປະເທດທີ່ຕໍ່ສູ້ໃນສົງຄາມທີ່ພວມຈະເສຍໄຊ ອາດຈະສືບຕໍ່ບໍ່ແມ່ນເພື່ອຊະນະຂໍ້ຂັດແຍ່ງນັ້ນ, ແຕ່ເພື່ອສົ່ງສັນຍານໃຫ້ສັດຕູໃນອະນາຄົດຮູ້ວ່າ "ພວກເຮົາບໍ່ແມ່ນປະເທດທີ່ຍອມແພ້ງ່າຍໆ," ເຊິ່ງເປັນການຂັດຂວາງການຮຸກຮານໃນອະນາຄົດ.

ຄວາມໄວ້ວາງໃຈໃນຕົນເອງໃນອະດີດ (Trust in Past Self): ທິດສະດີ "memory kludge" ຂອງ Takahashi ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າການປະຕິບັດຕໍ່ຕົ້ນທຶນຈົມເປັນສັນຍານ ອາດມີເຫດຜົນເມື່ອຄວາມຊົງຈຳມີຈຳກັດ. ຖ້າທ່ານໄດ້ລົງທຶນຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ, ມັນອາດເບິ່ງຄືວ່າເປັນຄວາມຄິດທີ່ດີໃນເວລານັ້ນຍ້ອນເຫດຜົນທີ່ທ່ານອາດຈະບໍ່ຈື່ໄດ້ທັງໝົດແລ້ວ.

ມູນຄ່າຂອງທາງເລືອກ (Option Value): ໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ມີຄວາມບໍ່ແນ່ນອນສູງ, ການສືບຕໍ່ໂຄງການເປັນການ "ຊື້ເວລາ" ເພື່ອເບິ່ງວ່າສະຖານະການຈະປ່ຽນແປງຫຼືບໍ່. ພາຍໃຕ້ການວິເຄາະທາງເລືອກທີ່ແທ້ຈິງ (Real Options Analysis), ສິ່ງທີ່ເບິ່ງຄືວ່າເປັນການຖິ້ມເງິນໄປລ້າໆ ແທ້ຈິງແລ້ວແມ່ນການຊື້ຂໍ້ມູນ ແລະ ຮັກສາຄວາມຍືດຫຍຸ່ນໃນອະນາຄົດໄວ້.

ຄວາມສາມັກຄີທາງສັງຄົມ (Social Cohesion): ການລົງທຶນຮ່ວມກັນໃນຄວາມພະຍາຍາມລວມໝູ່ (ປະເພນີ, ສະຖາບັນ, ຄວາມສຳພັນ) ສ້າງສາຍໃຍທາງສັງຄົມ. ການຮັກສາການລົງທຶນເຫຼົ່ານີ້ແບບ "ຕົ້ນທຶນຈົມ" ບາງຢ່າງ ມີຈຸດປະສົງເພື່ອສັງຄົມຫຼາຍກວ່າຈຸດປະສົງທາງເສດຖະກິດລ້ວນໆ.

8. ການປະເມີນຕົນເອງ: ທ່ານມີຄວາມລຳອຽງນີ້ຫຼືບໍ່? (Self-Assessment: Do You Have This Bias?)

8.1. ລາຍການກວດສອບສັນຍານເຕືອນ (Warning Signs Checklist)

• ຂ້ອຍມັກຈະກິນອາຫານທີ່ຂ້ອຍບໍ່ມັກຈົນໝົດ ເພາະຂ້ອຍໄດ້ຈ່າຍເງິນໄປແລ້ວ
• ຂ້ອຍເຄີຍຢູ່ໃນຄວາມສຳພັນດົນກວ່າທີ່ຄວນ ເນື່ອງຈາກເວລາທີ່ໄດ້ລົງທຶນໄປແລ້ວ
• ຂ້ອຍເຄີຍສືບຕໍ່ໂຄງການຢູ່ບ່ອນເຮັດວຽກ ເຖິງແມ່ນວ່າຫຼັກຖານຈະຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າມັນຈະບໍ່ສຳເລັດກໍຕາມ
• ຂ້ອຍເກັບເສື້ອຜ້າ, ອຸປະກອນ, ຫຼື ບັດສະມາຊິກທີ່ຂ້ອຍບໍ່ໄດ້ໃຊ້ໄວ້ ເພາະພວກມັນມີລາຄາແພງ
• ຂ້ອຍມັກຈະຄິດວ່າ "ຂ້ອຍມາໄກເຖິງຂະໜາດນີ້ແລ້ວ, ຂ້ອຍຢຸດຕອນນີ້ບໍ່ໄດ້"
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກບໍ່ສະບາຍໃຈທາງຮ່າງກາຍກັບຄວາມຄິດທີ່ຈະ "ເສຍ" ເງິນໄປລ້າໆ, ເຖິງແມ່ນວ່າມັນຈະຖືກຈ່າຍໄປແລ້ວກໍຕາມ
• ຂ້ອຍເຄີຍໃຫ້ເຫດຜົນໃນການສືບຕໍ່ບາງສິ່ງບາງຢ່າງ ໂດຍອ້າງເຖິງຈຳນວນທີ່ຂ້ອຍໄດ້ລົງທຶນໄປແລ້ວ
• ຂ້ອຍພົບວ່າມັນຍາກກວ່າທີ່ຈະຍ່າງໜີຈາກການລົງທຶນຂະໜາດໃຫຍ່ເມື່ອທຽບກັບການລົງທຶນນ້ອຍໆ, ເຖິງແມ່ນວ່າແນວໂນ້ມໃນອະນາຄົດຈະແຍ່ເທົ່າກັນກໍຕາມ
• ຂ້ອຍເຄີຍແນະນຳໃຫ້ຄົນອື່ນສືບຕໍ່ພະຍາຍາມໃນສິ່ງທີ່ຍາກລຳບາກ ຍ້ອນການລົງທຶນໃນອະດີດຂອງພວກເຂົາ
• ຂ້ອຍຍອມທີ່ຈະລົງທຶນເພີ່ມເພື່ອພະຍາຍາມເອົາຄືນສິ່ງທີ່ເສຍໄປໃນອະດີດ ແທນທີ່ຈະຍອມຮັບການສູນເສຍແລ້ວກ້າວຕໍ່ໄປ

ການໃຫ້ຄະແນນ:

• ກວດເບິ່ງ 0-2 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວຕ່ຳ
• ກວດເບິ່ງ 3-5 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວປານກາງ
• ກວດເບິ່ງ 6-8 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງ
• ກວດເບິ່ງ 9-10 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງຫຼາຍ

8.2. ຄຳຖາມທົບທວນຕົນເອງ (Self-Reflection Questions)

1. ຄິດເຖິງການຕັດສິນໃຈເມື່ອບໍ່ດົນມານີ້ ທີ່ທ່ານຍັງສືບຕໍ່ບາງສິ່ງທັງທີ່ມີຄວາມສົງໄສ. ການລົງທຶນໃນອະດີດມີບົດບາດແນວໃດໃນການຕັດສິນໃຈນັ້ນ?
2. ເມື່ອທ່ານລົ້ມເລີກບາງສິ່ງໃນອະດີດ, ທ່ານຮູ້ສຶກຄືກັບວ່າຕົວເອງລົ້ມເຫຼວບໍ່? ຫຼື ທ່ານຮູ້ສຶກເປັນອິດສະຫຼະ?
3. ທ່ານສາມາດລະບຸຮູບແບບໃນຊີວິດຂອງທ່ານ ທີ່ທ່ານເຄີຍຢູ່ກັບວຽກ, ຄວາມສຳພັນ, ວຽກອະດິເລກ, ຫຼື ການລົງທຶນດົນເກີນໄປຫຼືບໍ່?
4. ທ່ານຮູ້ສຶກແນວໃດເມື່ອມີຄົນແນະນຳໃຫ້ທ່ານ "ຕັດການຂາດທຶນ"? ປ້ອງກັນຕົວເອງ? ໂລ່ງໃຈ? ຕໍ່ຕ້ານ?
5. ເຄີຍມີຄົນແນະນຳວ່າທ່ານຍຶດຕິດກັບບາງສິ່ງດົນເກີນໄປຫຼືບໍ່? ປະຕິກິລິຍາຂອງທ່ານແມ່ນຫຍັງ?

8.3. ສະຖານະການວິນິດໄສດ່ວນ (Quick Diagnostic Scenario)

ສະຖານະການ: ທ່ານໄດ້ຊື້ປີ້ຄອນເສີດລາຄາ 150 ໂດລາ ເມື່ອຫຼາຍເດືອນກ່ອນ. ໃນມື້ຄອນເສີດ, ທ່ານຕື່ນຂຶ້ນມາຮູ້ສຶກອິດເມື່ອຍຫຼາຍ, ອາກາດກໍແຍ່, ແລະ ທ່ານຮູ້ສຶກວ່າໝົດຄວາມກະຕືລືລົ້ນກັບວົງດົນຕີນີ້ແລ້ວ. ປີ້ດັ່ງກ່າວບໍ່ສາມາດຄືນເງິນໄດ້. ທ່ານຈະເຮັດແນວໃດ?

ທ່ານຈະຕອບໂຕ້ແນວໃດ?

• A) ໄປເບິ່ງຄອນເສີດ—ທ່ານຈ່າຍໄປ 150 ໂດລາ ແລະ ບໍ່ຄວນປ່ອຍໃຫ້ມັນເສຍເປົ່າ → ຄວາມອ່ອນໄຫວສູງ
• B) ຮູ້ສຶກລັງເລ ແຕ່ກໍຄົງຈະໄປ, ໂດຍຄິດເຖິງເລື່ອງເງິນ → ຄວາມອ່ອນໄຫວປານກາງ
• C) ຢູ່ບ້ານ ແລະ ພັກຜ່ອນຢ່າງສະບາຍ—ແນວໃດ 150 ໂດລາກໍຖືກຈ່າຍໄປແລ້ວ, ແລະ ຄວາມສຸກຂອງທ່ານຕອນນີ້ແມ່ນສິ່ງທີ່ສຳຄັນທີ່ສຸດ → ຄວາມອ່ອນໄຫວຕ່ຳ

9. ການລະບຸຄວາມລຳອຽງນີ້ໃນຜູ້ອື່ນ (Identifying This Bias in Others)

9.1. ຕົວຊີ້ວັດທາງພຶດຕິກຳ (Behavioral Indicators)

ໃນການເວົ້າ:

• ອ້າງເຖິງການລົງທຶນໃນອະດີດເລື້ອຍໆ ເພື່ອເປັນເຫດຜົນສຳລັບການກະທຳໃນອະນາຄົດ
• ລັງເລທີ່ຈະສົນທະນາກ່ຽວກັບການຕັດການຂາດທຶນ ຫຼື ປ່ຽນແປງທິດທາງ
• ກອບແນວຄິດຂອງການຍົກເລີກວ່າເປັນ "ຄວາມລົ້ມເຫຼວ" ຫຼື "ຄວາມສູນເສຍ"

ໃນການຕັດສິນໃຈ:

• ເພີ່ມຄວາມມຸ່ງໝັ້ນຂຶ້ນ ເຖິງແມ່ນວ່າຫຼັກຖານຈະຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າຄວນຖອຍກໍຕາມ
• ຕໍ່ຕ້ານການປະເມີນໂຄງການທີ່ພວມດຳເນີນຢູ່ຢ່າງພາວະວິໄສ
• ເລືອກສົນໃຈແຕ່ຂໍ້ມູນທາງບວກ ທີ່ເປັນການໃຫ້ເຫດຜົນໃນການສືບຕໍ່

ໃນພາສາກາຍ:

• ສະແດງຄວາມບໍ່ສະບາຍໃຈຢ່າງເຫັນໄດ້ຊັດ ເມື່ອມີການແນະນຳໃຫ້ປະຖິ້ມໂຄງການ
• ສະແດງທ່າທີປ້ອງກັນຕົວ ເມື່ອການຕັດສິນໃຈໃນອະດີດຖືກຕັ້ງຄຳຖາມ

ຫົວຂໍ້ທີ່ເກີດຂຶ້ນຊ້ຳໆ:

• ເລື່ອງລາວຂອງຄວາມອົດທົນທີ່ຖືກຍົກຍ້ອງແບບວິລະຊົນ, ເຖິງແມ່ນວ່າຜົນໄດ້ຮັບຈະອອກມາບໍ່ດີກໍຕາມ
• ຄວາມພູມໃຈໃນການ "ບໍ່ເຄີຍຍອມແພ້," ເຖິງແມ່ນວ່າຈະຢູ່ໃນສະຖານະການທີ່ບໍ່ເໝາະສົມ

9.2. ສັນຍານເຕືອນໃນການສົນທະນາ (Conversational Red Flags)

ປະໂຫຍກທີ່ຄົນມັກເວົ້າເມື່ອຢູ່ພາຍໃຕ້ຄວາມລຳອຽງນີ້:

• "ພວກເຮົາໄດ້ລົງທຶນໄປຫຼາຍແລ້ວໃນເລື່ອງນີ້."
• "ພວກເຮົາຢຸດຕອນນີ້ບໍ່ໄດ້ແລ້ວ—ພວກເຮົາມາໄກເກີນໄປແລ້ວ."
• "ຂ້ອຍຕ້ອງເຮັດໃຫ້ອັນນີ້ສຳເລັດ ເພື່ອໃຫ້ຄຸ້ມຄ່າກັບສິ່ງທີ່ຂ້ອຍໄດ້ທຸ້ມເທໄປ."
• "ການຍ່າງໜີໄປຕອນນີ້ ຈະໝາຍຄວາມວ່າຄວາມພະຍາຍາມທັງໝົດນັ້ນສູນເປົ່າ."
• "ພວກເຮົາສຳເລັດໄປ 90% ແລ້ວ—ພວກເຮົາຕ້ອງການອີກໜ້ອຍດຽວເທົ່ານັ້ນ."
• "ຂ້ອຍບໍ່ສາມາດຖິ້ມເວລາຫ້າປີຂອງຊີວິດຂ້ອຍໄປລ້າໆໄດ້ດອກ."
• "ຕົ້ນທຶນຈົມມັນສູງເກີນກວ່າທີ່ຈະປະຖິ້ມໄດ້."

ປະເພດຂອງຂໍ້ໂຕ້ແຍ້ງທີ່ພວກເຂົາສ້າງຂຶ້ນ:

• ອ້າງເຖິງຂະໜາດຂອງການລົງທຶນໃນອະດີດ ວ່າເປັນເຫດຜົນສຳລັບການກະທຳໃນອະນາຄົດ
• ອະທິບາຍວ່າການປະຖິ້ມແມ່ນເປັນການຂາດຄວາມຮັບຜິດຊອບ ຫຼື ສູນເປົ່າ

ຄຳຖາມທີ່ພວກເຂົາຫຼີກລ່ຽງທີ່ຈະຖາມ:

• "ຖ້າພວກເຮົາເລີ່ມຕົ້ນໃໝ່ໃນມື້ນີ້, ພວກເຮົາຈະເລືອກເສັ້ນທາງນີ້ຫຼືບໍ່?"
• "ຄົນພາຍນອກຈະແນະນຳໃຫ້ພວກເຮົາເຮັດແນວໃດ?"
• "ພວກເຮົາສາມາດເອົາຊັບພະຍາກອນເຫຼົ່ານີ້ໄປເຮັດຫຍັງໄດ້ອີກ?"

9.3. ປັດໄຈກະຕຸ້ນຈາກສະຖານະການ (Situational Triggers)

ສະຖານະການທີ່ກະຕຸ້ນຄວາມລຳອຽງນີ້:

• ການລົງທຶນທາງການເງິນຂະໜາດໃຫຍ່
• ໂຄງການໄລຍະຍາວທີ່ໃກ້ຈະສຳເລັດ (ແຕ່ບໍ່ເຄີຍສຳເລັດ)
• ຄວາມມຸ່ງໝັ້ນຕໍ່ສາທາລະນະທີ່ຫາກຍົກເລີກຈະເຮັດໃຫ້ອັບອາຍ
• ຄວາມຮັບຜິດຊອບສ່ວນຕົວຕໍ່ການຕັດສິນໃຈລົງທຶນໃນເບື້ອງຕົ້ນ

ສະຖານະທາງອາລົມທີ່ເພີ່ມຄວາມອ່ອນໄຫວ:

• ຄວາມຢ້ານກົວທີ່ຈະເບິ່ງຄືຄົນມັກເສຍຂອງ ຫຼື ບໍ່ມີຄວາມສາມາດ
• ຄວາມຮູ້ສຶກຜິດຕໍ່ການຕັດສິນໃຈໃນອະດີດ
• ຄວາມວິຕົກກັງວົນກ່ຽວກັບການຍອມຮັບຄວາມລົ້ມເຫຼວ
• ຄວາມພູມໃຈໃນການຕັດສິນໃຈຂອງຕົນເອງ

ບໍລິບົດທາງສັງຄົມທີ່ຂະຫຍາຍຄວາມລຳອຽງ:

• ເມື່ອຄົນອື່ນຮູ້ກ່ຽວກັບການລົງທຶນ
• ເມື່ອການຕັດສິນໃຈເບື້ອງຕົ້ນໄດ້ຮັບການສະໜັບສະໜູນຈາກສາທາລະນະ
• ເມື່ອການປະຖິ້ມຈະເຮັດໃຫ້ພາກສ່ວນກ່ຽວຂ້ອງອັບອາຍ
• ໃນວັດທະນະທຳທີ່ໃຫ້ຄຸນຄ່າສູງຕໍ່ຄວາມອົດທົນ ແລະ ຄວາມພະຍາຍາມ

10. ກົນລະຍຸດການຫຼຸດຜ່ອນຄວາມລຳອຽງທາງສະຕິປັນຍາ (Cognitive Debiasing Strategies)

10.1. ເຕັກນິກໃນທັນທີ (Immediate Techniques)

ການຄິດແບບເລີ່ມຕົ້ນຈາກສູນ (Zero-Based Thinking): ຖາມຕົວເອງວ່າ: "ດ້ວຍສິ່ງທີ່ຂ້ອຍຮູ້ໃນຕອນນີ້, ຖ້າຂ້ອຍຍັງບໍ່ໄດ້ລົງທຶນໃນໂຄງການນີ້, ຂ້ອຍຈະເລີ່ມຕົ້ນມັນໃນມື້ນີ້ຫຼືບໍ່?" ຖ້າຄຳຕອບຄື "ບໍ່," ທາງເລືອກທີ່ມີເຫດຜົນຄືການຖອນຕົວທັນທີ. ກົນລະຍຸດທາງຈິດໃຈນີ້ຊ່ວຍລຶບລ້າງສະໝໍຂອງການລົງທຶນໃນອະດີດ.

ການທົດສອບດ້ວຍ "ມຸມມອງໃໝ່" (The "Fresh Eyes" Test): ກ່ອນຈະຕັດສິນໃຈກ່ຽວກັບການສືບຕໍ່, ໃຫ້ຂຽນສະຖານະການລົງໄປໂດຍບໍ່ຕ້ອງກ່າວເຖິງການລົງທຶນໃນອະດີດເລີຍ. ທ່ານຈະແນະນຳໃຫ້ຄົນອື່ນເຮັດແນວໃດ ໂດຍອີງໃສ່ແນວໂນ້ມໃນອະນາຄົດພຽງຢ່າງດຽວ?

ການແຍກຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ-ຜົນປະໂຫຍດ (Cost-Benefit Isolation): ແຍກຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນອະດີດ (ທີ່ຈົມໄປແລ້ວ) ອອກຈາກຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ ແລະ ຜົນປະໂຫຍດໃນອະນາຄົດຢ່າງຊັດເຈນ. ເຮັດການຕັດສິນໃຈໃນອະນາຄົດໂດຍອີງໃສ່ປັດໄຈໃນອະນາຄົດເທົ່ານັ້ນ.

ຄຳຖາມເພື່ອຂັດຈັງຫວະຮູບແບບ (Pattern Interrupt Questions):

• "ຂ້ອຍຢ້ານວ່າຈະເກີດຫຍັງຂຶ້ນ ຖ້າຂ້ອຍຢຸດ?"
• "ຂ້ອຍກຳລັງສືບຕໍ່ຍ້ອນຄວາມຫວັງໃນອະນາຄົດ ຫຼື ຍ້ອນການລົງທຶນໃນອະດີດກັນແທ້?"
• "ຂ້ອຍຈະບອກໝູ່ແນວໃດ ຖ້າເຂົາເຈົ້າຢູ່ໃນສະຖານະການແບບດຽວກັນນີ້ປ໊ະ?"

10.2. ກົນລະຍຸດໄລຍະຍາວ (Long-Term Strategies)

ການທົດສອບ "ຜູ້ບໍລິຫານຄົນໃໝ່" (The "Hired Gun" Test): ເຮັດໃຫ້ເປັນທີ່ຮູ້ຈັກໂດຍ Andy Grove ແຫ່ງ Intel, ໃຫ້ຈິນຕະນາການເຖິງຜູ້ທີ່ມາແທນທີ່ທ່ານ. ໃນຊຸມປີ 1980, ເມື່ອ Intel ກຳລັງສູນເສຍເງິນໃນທຸລະກິດຊິບຄວາມຈຳ, Grove ໄດ້ຖາມ CEO Gordon Moore ວ່າ, "ຖ້າພວກເຮົາຖືກໄລ່ອອກ ແລະ ຄະນະກຳມະການນຳ CEO ຄົນໃໝ່ເຂົ້າມາ, ລາວຈະເຮັດແນວໃດ?" Moore ຕອບວ່າ, "ລາວຈະພາພວກເຮົາອອກຈາກທຸລະກິດຄວາມຈຳ." Grove ຈຶ່ງເວົ້າວ່າ, "ເປັນຫຍັງພວກເຮົາບໍ່ຍ່າງອອກໄປນອກປະຕູ, ແລ້ວກັບເຂົ້າມາໃໝ່, ແລະ ເຮັດມັນດ້ວຍຕົວເຮົາເອງເລີຍລ่ะ?"

ການກຳນົດເງື່ອນໄຂການຖອນຕົວລ່ວງໜ້າ (Pre-Commitment to Exit Criteria): ກ່ອນຈະເລີ່ມຕົ້ນຄວາມພະຍາຍາມທີ່ສຳຄັນໃດໆ, ໃຫ້ກຳນົດເງື່ອນໄຂສະເພາະທີ່ທ່ານຈະຢຸດລົງ. ຈົດບັນທຶກພວກມັນໄວ້. ເມື່ອເງື່ອນໄຂເຫຼົ່ານັ້ນມາເຖິງ, ຈົ່ງເຄົາລົບຂໍ້ຜູກມັດນັ້ນ.

ການທົບທວນເພື່ອ "ຍົກເລີກ" ເປັນປະຈຳ (Regular "Kill Reviews"): ກຳນົດເວລາການທົບທວນເປັນໄລຍະໆ ທີ່ຖືກອອກແບບມາເພື່ອຕັ້ງຄຳຖາມໂດຍສະເພາະວ່າ ຄວນຈະສືບຕໍ່ໂຄງການຫຼືບໍ່—ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ການອັບເດດສະຖານະການທີ່ສົມມຸດເອົາເອງວ່າຈະດຳເນີນຕໍ່ໄປ.

ປູກຝັງຄວາມປ່ອຍວາງ (Cultivate Detachment): ຝຶກຝົນການເບິ່ງການລົງທຶນຂອງທ່ານວ່າໄດ້ຜ່ານໄປແລ້ວເມື່ອມັນເກີດຂຶ້ນ. ເງິນ, ເວລາ, ຫຼື ຄວາມພະຍາຍາມໄດ້ຖືກໃຊ້ໄປແລ້ວ ບໍ່ວ່າທ່ານຈະເຮັດຫຍັງຕໍ່ໄປກໍຕາມ.

10.3. ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມ (Environmental Design)

ການແຍກບົດບາດ (Separation of Roles): ບຸກຄົນທີ່ສະເໜີ/ອະນຸມັດໂຄງການ ບໍ່ຄວນເປັນບຸກຄົນດຽວກັບຜູ້ທີ່ປະເມີນໂຄງການນັ້ນ. ສິ່ງນີ້ຈະຊ່ວຍລຶບລ້າງຄວາມລຳອຽງໃນການຫາເຫດຜົນເຂົ້າຂ້າງຕົນເອງ.

ການປະເມີນແບບບໍ່ລະບຸຕົວຕົນ (Anonymous Evaluation): ຖ້າເປັນໄປໄດ້, ໃຫ້ປະເມີນໂຄງການທີ່ກຳລັງດຳເນີນຢູ່ໂດຍບໍ່ຮູ້ປະຫວັດການລົງທຶນ.

ຄວາມຊັດເຈນຂອງຄ່າເສຍໂອກາດ (Opportunity Cost Visibility): ສ້າງລະບົບທີ່ສະແດງໃຫ້ເຫັນຢ່າງຊັດເຈນວ່າ ຊັບພະຍາກອນທີ່ກຳລັງຖືກນຳໃຊ້ກັບໂຄງການປັດຈຸບັນນັ້ນ ສາມາດນຳໄປໃຊ້ເຮັດຫຍັງໄດ້ອີກ.

ການວິເຄາະກ່ອນເລີ່ມໂຄງການ (Pre-Mortems): ກ່ອນຈະເລີ່ມໂຄງການ, ໃຫ້ຈິນຕະນາການວ່າມັນລົ້ມເຫຼວ ແລະ ບັນທຶກວ່າສິ່ງໃດທີ່ຜິດພາດ. ຈາກນັ້ນໃຫ້ກຳນົດເງື່ອນໄຂການຍົກເລີກໂດຍອ້າງອີງຈາກຮູບແບບຄວາມລົ້ມເຫຼວເຫຼົ່ານັ້ນ.

10.4. ເວລາທີ່ຄວນຂໍຄວາມຄິດເຫັນຈາກພາຍນອກ (When to Seek External Input)

ປະເພດຂອງການຕັດສິນໃຈທີ່ຕ້ອງການມຸມມອງຈາກພາຍນອກ:

• ການລົງທຶນທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງ ເຊິ່ງທ່ານເປັນຜູ້ຕັດສິນໃຈໃນເບື້ອງຕົ້ນ
• ໂຄງການທີ່ດຳເນີນມາຢ່າງຍາວນານ ແລະ ມີຄ່າໃຊ້ຈ່າຍເພີ່ມຂຶ້ນເລື້ອຍໆ
• ການລົງທຶນທາງອາລົມ (ຄວາມສຳພັນ, ອາຊີບ, ຜົນງານການສ້າງສັນ)
• ການຕັດສິນໃຈທີ່ຊື່ສຽງຂອງທ່ານຜູກຕິດຢູ່ກັບຜົນໄດ້ຮັບ

ຄວນຖາມໃຜ:

• ຄົນທີ່ບໍ່ມີສ່ວນໄດ້ສ່ວນເສຍໃນການຕັດສິນໃຈເບື້ອງຕົ້ນ
• ຄົນທີ່ບໍ່ຮູ້ປະຫວັດການລົງທຶນ
• ທີ່ປຶກສາມືອາຊີບເມື່ອມີຄວາມສ່ຽງສູງ
• ໝູ່ທີ່ໄວ້ໃຈໄດ້ ທີ່ຈະມີຄວາມຊື່ສັດ ແຕ່ບໍ່ແມ່ນສະໜັບສະໜູນພຽງຢ່າງດຽວ

ວິທີການຕັ້ງຄຳຖາມ:

• ນຳສະເໜີສະຖານະການໂດຍບໍ່ກ່າວເຖິງການລົງທຶນໃນອະດີດ
• ຖາມໂດຍສະເພາະວ່າ: "ໂດຍອ້າງອີງຈາກແນວໂນ້ມໃນອະນາຄົດພຽງຢ່າງດຽວ, ເຈົ້າຈະເຮັດແນວໃດ?"
• ຂໍໃຫ້ພວກເຂົາສະແດງບົດບາດເປັນຝ່າຍຄ້ານ (devil's advocate) ສຳລັບການຍົກເລີກ

11. ບົດຝຶກຫັດພາກປະຕິບັດ (Practical Exercises)

ບົດຝຶກຫັດທີ 1: ການກວດສອບການລົງທຶນ (The Investment Audit)

• ຈຸດປະສົງ: ລະບຸກັບດັກຂອງຕົ້ນທຶນຈົມທີ່ກຳລັງເກີດຂຶ້ນໃນຊີວິດຂອງທ່ານໃນປັດຈຸບັນ
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 45 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ເຈ້ຍ, ບິກ, ແລະ ການທົບທວນຕົນເອງຢ່າງຊື່ສັດ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ປານກາງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ສ້າງລາຍການຂໍ້ຜູກມັດທັງໝົດທີ່ກຳລັງດຳເນີນຢູ່: ໂຄງການ, ການສະໝັກສະມາຊິກ, ຄວາມສຳພັນ, ເສັ້ນທາງອາຊີບ, ວຽກອະດິເລກ, ການລົງທຶນ
  2. ສຳລັບແຕ່ລະລາຍການ, ໃຫ້ປະເມີນການລົງທຶນທັງໝົດ (ເງິນ, ເວລາ, ພະລັງງານທາງອາລົມ)
  3. ປິດບັງຖັນການລົງທຶນໄວ້. ສຳລັບແຕ່ລະລາຍການ, ໃຫ້ຕອບຄຳຖາມວ່າ: "ຂ້ອຍຈະເລີ່ມຕົ້ນສິ່ງນີ້ໃນມື້ນີ້ຫຼືບໍ່?"
  4. ໝາຍລາຍການທີ່ຄຳຕອບແມ່ນ "ບໍ່" ແຕ່ທ່ານຍັງສືບຕໍ່ເຮັດມັນຢູ່
  5. ສຳລັບແຕ່ລະລາຍການທີ່ໝາຍໄວ້, ໃຫ້ຂຽນເຫດຜົນທີ່ແທ້ຈິງທີ່ທ່ານຍັງສືບຕໍ່
• ຄຳຖາມທົບທວນ:
  • ທ່ານສັງເກດເຫັນຮູບແບບໃດໃນລາຍການທີ່ທ່ານໝາຍໄວ້?
  • ຊີວິດປັດຈຸບັນຂອງທ່ານຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍອະດີດຫຼາຍປານໃດ ເມື່ອທຽບກັບອະນາຄົດ?
  • ມີໜຶ່ງລາຍການໃດ ທີ່ຈະສົ່ງຜົນດີທີ່ສຸດຖ້າທ່ານຢຸດມັນ?
• ຄວາມຖີ່: ທຸກໆໄຕມາດ

ບົດຝຶກຫັດທີ 2: ການຝຶກຕັດສິນໃຈເລີ່ມຕົ້ນຈາກສູນ (The Zero-Based Decision Practice)

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງນິໄສໃນການປະເມີນການຕັດສິນໃຈໂດຍບໍ່ມີສະໝໍຂອງຕົ້ນທຶນຈົມ
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 10 ນາທີຕໍ່ການຕັດສິນໃຈ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ປຶ້ມບັນທຶກ ຫຼື ແອັບບັນທຶກຂໍ້ຄວາມ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ເມື່ອປະເຊີນກັບການຕັດສິນໃຈວ່າຈະສືບຕໍ່ຫຼືບໍ່, ໃຫ້ຂຽນວ່າ "ສະຖານະການມື້ທີ 1" ຢູ່ທາງເທິງ
  2. ອະທິບາຍສະຖານະການຄືກັບວ່າທ່ານບໍ່ເຄີຍມີການລົງທຶນມາກ່ອນ
  3. ສ້າງລາຍການສະເພາະຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ ແລະ ຜົນປະໂຫຍດໃນອະນາຄົດ
  4. ໃຫ້ຄຳແນະນຳໂດຍອ້າງອີງຈາກການວິເຄາະນີ້ເທົ່ານັ້ນ
  5. ປຽບທຽບກັບການຕັດສິນໃຈຕາມສັນຊາດຕະຍານຂອງທ່ານ—ສັງເກດຄວາມແຕກຕ່າງ
• ຄຳຖາມທົບທວນ:
  • ຄຳແນະນຳໃນ "ມື້ທີ 1" ຂອງທ່ານແຕກຕ່າງຈາກສັນຊາດຕະຍານຂອງທ່ານເລື້ອຍປານໃດ?
  • ມີອາລົມໃດເກີດຂຶ້ນເມື່ອທ່ານບໍ່ສົນໃຈຕົ້ນທຶນຈົມ?
  • ທ່ານຕັດສິນໃຈໄດ້ດີຂຶ້ນດ້ວຍວິທີການນີ້ຫຼືບໍ່?
• ຄວາມຖີ່: ນຳໃຊ້ກັບທຸກການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນວ່າຈະສືບຕໍ່ຫຼືບໍ່

ບົດຝຶກຫັດທີ 3: ການທົດສອບມໍລະນະກຳ (The Obituary Test)

• ຈຸດປະສົງ: ພັດທະນາມຸມມອງກ່ຽວກັບສິ່ງທີ່ສຳຄັນແທ້ໆ ເໜືອກວ່າຕົ້ນທຶນຈົມ
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 30 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ເຈ້ຍ ແລະ ສະຖານທີ່ທີ່ງຽບສະຫງົບ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຂັ້ນສູງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ຈິນຕະນາການວ່າມັນເປັນຊ່ວງສຸດທ້າຍຂອງຊີວິດທ່ານ, ກຳລັງຫຼຽວເບິ່ງກັບຫຼັງ
  2. ຂຽນກ່ຽວກັບວິທີທີ່ທ່ານຢາກຈະໃຊ້ເວລາຂອງທ່ານທີ່ຜ່ານມາ
  3. ສັງເກດເບິ່ງວ່າຂໍ້ຜູກມັດໃນປັດຈຸບັນອັນໃດທີ່ສອດຄ່ອງກັບວິໄສທັດນີ້
  4. ລະບຸຂໍ້ຜູກມັດທີ່ທ່ານກຳລັງຮັກສາໄວ້ພຽງຍ້ອນການລົງທຶນໃນອະດີດເທົ່ານັ້ນ
  5. ພິຈາລະນາເບິ່ງວ່າ: ທ່ານຈະເສຍໃຈກັບຕົ້ນທຶນຈົມ ຫຼື ເສຍໃຈທີ່ຍັງສືບຕໍ່ມັນ?
• ຄຳຖາມທົບທວນ:
  • ສິ່ງໃດສຳຄັນກວ່າໃນໄລຍະຍາວ: ການປົກປ້ອງການລົງທຶນໃນອະດີດ ຫຼື ການສະແຫວງຫາສິ່ງທີ່ຖືກຕ້ອງ?
  • ທ່ານຈະຮູ້ສຶກແນວໃດກ່ຽວກັບເຫດຜົນຂອງຕົ້ນທຶນຈົມໃນມື້ນີ້ໃນອີກ 10 ປີຂ້າງໜ້າ?
  • ທ່ານຈະບອກຕົນເອງໃນໄວໜຸ່ມແນວໃດກ່ຽວກັບເວລາທີ່ຄວນຍົກເລີກ?
• ຄວາມຖີ່: ທຸກໆປີ, ຫຼື ເມື່ອປະເຊີນກັບການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນກ່ຽວກັບຕົ້ນທຶນຈົມ

ການປະຕິບັດປະຈຳວັນ (Daily Practice)

ການທົບທວນໃນຕອນແລງ (The Evening Review): ທຸກໆຄືນ, ໃຫ້ທົບທວນການຕັດສິນໃຈໃນແຕ່ລະມື້ຂອງທ່ານສັ້ນໆ. ຖາມວ່າ: "ມື້ນີ້ຂ້ອຍໄດ້ເຮັດຫຍັງໄປຕົ້ນຕໍຍ້ອນວ່າຂ້ອຍໄດ້ລົງທຶນກັບມັນໄປແລ້ວ, ບໍ່ແມ່ນຍ້ອນມັນເປັນທາງເລືອກທີ່ດີທີ່ສຸດແມ່ນບໍ່?" ຈົດບັນທຶກເຫດການທີ່ເກີດຂຶ້ນໂດຍບໍ່ຕ້ອງຕັດສິນ. ເມື່ອເວລາຜ່ານໄປ, ການຮັບຮູ້ຮູບແບບນີ້ຈະດີຂຶ້ນ.

• ໄລຍະເວລາທີ່ແນະນຳ: 5 ນາທີ
• ເວລາທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງມື້: ຕອນແລງ
• ວິທີຕິດຕາມຄວາມຄືບໜ້າ: ເຮັດສະຖິຕິງ່າຍໆຂອງການຕັດສິນໃຈທີ່ຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍຕົ້ນທຶນຈົມທີ່ທ່ານລະບຸໄດ້

ສິ່ງທ້າທາຍປະຈຳອາທິດ (Weekly Challenge)

ການປະຖິ້ມໂດຍຕັ້ງໃຈ (The Deliberate Abandonment): ທຸກໆອາທິດ, ໃຫ້ຕັ້ງໃຈຍົກເລີກໜຶ່ງສິ່ງເລັກນ້ອຍທີ່ທ່ານຍັງສືບຕໍ່ພຽງຍ້ອນການລົງທຶນໃນອະດີດ—ເຊັ່ນ: ປຶ້ມທີ່ອ່ານບໍ່ຈົບ, ການສະໝັກສະມາຊິກ, ກິດຈະວັດ. ຝຶກຝົນຄວາມຮູ້ສຶກຂອງການຍ່າງໜີ.

• ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຄາດຫວັງຫຼັງຈາກ 4 ອາທິດ: ຫຼຸດຜ່ອນຄວາມວິຕົກກັງວົນກ່ຽວກັບການ "ຍົກເລີກ," ປັບປຸງຄວາມສາມາດໃນການຮັບຮູ້ການຫາເຫດຜົນເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມ, ການປົດປ່ອຍເວລາ ແລະ ຊັບພະຍາກອນ.
• ຄຳຖາມສຳລັບການບັນທຶກເພື່ອທົບທວນ:
  • ທ່ານຮູ້ສຶກແນວໃດທີ່ໄດ້ຕັ້ງໃຈປະຖິ້ມບາງສິ່ງ?
  • ການສູນເສຍທີ່ຄາດການໄວ້ ຮ້າຍແຮງເທົ່າກັບຄວາມເປັນຈິງຫຼືບໍ່?
  • ທ່ານເຮັດຫຍັງກັບຊັບພະຍາກອນທີ່ຖືກປົດປ່ອຍອອກມາ?

12. ສຳລັບກຸ່ມເປົ້າໝາຍສະເພາະ (For Specific Audiences)

ສຳລັບຜູ້ນຳ ແລະ ຜູ້ຈັດການ (For Leaders and Managers)

ຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມເປັນໜຶ່ງໃນຄວາມລຳອຽງທີ່ທຳລາຍຫຼາຍທີ່ສຸດໃນສະພາບແວດລ້ອມຂອງອົງກອນ ເພາະມັນເກີດຂຶ້ນຮ່ວມກັນ: ຄວາມອ່ອນໄຫວສ່ວນບຸກຄົນ ບວກກັບ ຄວາມຮັບຜິດຊອບຕໍ່ສາທາລະນະ ບວກກັບ ການເພີ່ມຄວາມມຸ່ງໝັ້ນ ເທົ່າກັບ ການສູນເສຍຊັບພະຍາກອນອັນມະຫາສານ.

ກົນລະຍຸດສະເພາະ:

1. ແຍກການລິເລີ່ມໂຄງການອອກຈາກການປະເມີນ: ຄວນມີບຸກຄົນ ຫຼື ທີມງານທີ່ແຕກຕ່າງກັນໃນການປະເມີນໂຄງການທີ່ກຳລັງດຳເນີນຢູ່ ທຽບກັບຜູ້ທີ່ສະໜັບສະໜູນພວກມັນໃນເບື້ອງຕົ້ນ.
2. ສ້າງພື້ນທີ່ປອດໄພສຳລັບການຍອມຮັບຄວາມລົ້ມເຫຼວ: ການລົງໂທດຜູ້ຄົນສຳລັບການຍອມຮັບວ່າຄວນຍົກເລີກໂຄງການ ຈະເປັນການຮັບປະກັນວ່າພວກເຂົາຈະບໍ່ມີວັນຍອມຮັບມັນ.
3. ຈັດຕັ້ງປະຕິບັດການວິເຄາະກ່ອນເລີ່ມໂຄງການ (Pre-Mortems): ກ່ອນເລີ່ມໂຄງການ, ໃຫ້ບັນທຶກວ່າຄວາມລົ້ມເຫຼວຈະມີໜ້າຕາເປັນແນວໃດ ແລະ ກຳນົດເງື່ອນໄຂການຍົກເລີກອັດຕະໂນມັດ.
4. ສະເຫຼີມສະຫຼອງການຍົກເລີກທີ່ສະຫຼາດ: ຮັບຮູ້ ແລະ ໃຫ້ລາງວັນຕໍ່ສາທາລະນະສຳລັບການຕັດສິນໃຈຕັດການຂາດທຶນ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ການເຮັດໂຄງການໃຫ້ສຳເລັດເທົ່ານັ້ນ.
5. ໃຊ້ການທົບທວນແບບ "ຜູ້ບໍລິຫານຄົນໃໝ່" (Hired Gun): ຕັ້ງຄຳຖາມເປັນປະຈຳວ່າ: "ຜູ້ນຳຄົນໃໝ່ຈະເຮັດແນວໃດກັບຜົນງານເຫຼົ່ານີ້?"

ສຳລັບພໍ່ແມ່ ແລະ ນັກການສຶກສາ (For Parents and Educators)

ເດັກນ້ອຍບໍ່ໄດ້ເກີດມາພ້ອມກັບຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມ—ການຄົ້ນຄວ້າຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າມັນພັດທະນາຂຶ້ນຕາມອາຍຸ ແລະ ເປັນພຶດຕິກຳທີ່ຮຽນຮູ້ມາ. ສິ່ງນີ້ສະເໜີໂອກາດໃນການປ້ອງກັນ.

ວິທີການທີ່ເໝາະສົມກັບໄວ:

• ອາຍຸ 5-8 ປີ: ເມື່ອເດັກນ້ອຍຕ້ອງການຢຸດກິດຈະກຳກາງຄັນ, ໃຫ້ຫຼີກລ່ຽງການເວົ້າວ່າ "ລູກໄດ້ຮັບປາກໄວ້ແລ້ວ" (ເຊິ່ງໝາຍເຖິງຕົ້ນທຶນຈົມ) ແຕ່ໃຫ້ຖາມແທນວ່າ "ລູກຍັງມັກອັນນີ້ຢູ່ບໍ່? ມັນຊ່ວຍລູກໄດ້ບໍ່?"
• ອາຍຸ 9-12 ປີ: ໃຊ້ສະຖານະການທ່ອງທ່ຽວສະກີເປັນຫົວຂໍ້ສົນທະນາ. ເດັກນ້ອຍສ່ວນໃຫຍ່ໃນຕອນທຳອິດຈະເລືອກທາງເລືອກທີ່ແພງແຕ່ມ່ວນໜ້ອຍກວ່າ—ໃຫ້ສົນທະນາກັນວ່າເປັນຫຍັງ.
• ອາຍຸ 13 ປີຂຶ້ນໄປ: ສົນທະນາກ່ຽວກັບຕົວຢ່າງຕົວຈິງ (ເຊັ່ນ: Concorde, ຫວຽດນາມ) ແລະ ຊ່ວຍພວກເຂົາລະບຸການຫາເຫດຜົນເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມໃນຊີວິດຂອງພວກເຂົາເອງ.

ຂໍ້ຄວາມສຳຄັນ:

• "ມັນບໍ່ເປັນຫຍັງທີ່ຈະປ່ຽນໃຈເມື່ອເຮົາໄດ້ຮຽນຮູ້ສິ່ງໃໝ່ໆ"
• "ເງິນທີ່ຈ່າຍໄປກໍຄືຈ່າຍໄປແລ້ວ—ຄຳຖາມຄືຈະເຮັດຫຍັງຕໍ່ໄປ"
• "ການຍົກເລີກບາງສິ່ງທີ່ບໍ່ໄດ້ຜົນ ບໍ່ແມ່ນຄວາມລົ້ມເຫຼວ—ມັນຄືຄວາມສະຫຼາດ"

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ (For Healthcare Professionals)

ຜົນກະທົບທາງຄລີນິກ:

• ຮັບຮູ້ວ່າເມື່ອໃດທີ່ຄົນເຈັບ (ຫຼື ຕົວທ່ານເອງ) ກຳລັງສືບຕໍ່ການປິ່ນປົວຕົ້ນຕໍຍ້ອນການລົງທຶນໃນອະດີດ ຫຼາຍກວ່າຜົນປະໂຫຍດໃນອະນາຄົດ
• ຮັບຮູ້ວ່າການປິ່ນປົວທີ່ມີລາຄາແພງ ຈະສ້າງຈິດຕະວິທະຍາຂອງຕົ້ນທຶນຈົມທີ່ແຂງແກ່ນກວ່າ
• ພິຈາລະນາວິທີການນຳສະເໜີການປ່ຽນແປງການປິ່ນປົວໃຫ້ເປັນ "ການຕັດສິນໃຈໃໝ່" ແທນທີ່ຈະເປັນ "ການຍອມຮັບຄວາມລົ້ມເຫຼວ"

ການສື່ສານກັບຄົນເຈັບ:

• "ການປິ່ນປົວທີ່ພວກເຮົາໄດ້ລອງໃຊ້ ໄດ້ໃຫ້ຂໍ້ມູນທີ່ມີຄ່າແກ່ພວກເຮົາ. ຕອນນີ້ພວກເຮົາສາມາດຕັດສິນໃຈໃໝ່ໄດ້ໂດຍອີງໃສ່ສິ່ງທີ່ພວກເຮົາໄດ້ຮຽນຮູ້."
• ຫຼີກລ່ຽງປະໂຫຍກເຊັ່ນ "ພວກເຮົາມາໄກເກີນກວ່າທີ່ຈະຢຸດຕອນນີ້ແລ້ວ"
• ຊ່ວຍຄົນເຈັບແຍກການປະເມີນການປິ່ນປົວອອກຈາກການຕັດສິນການຕັດສິນໃຈໃນອະດີດ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເງິນ (For Financial Professionals)

ການນຳໃຊ້ສະເພາະດ້ານການລົງທຶນ:

• ຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມຂັດແຍ້ງໂດຍກົງກັບຫຼັກການລົງທຶນທີ່ຖືກຕ້ອງ ("ຕັດການຂາດທຶນ, ປ່ອຍໃຫ້ກຳໄລແລ່ນຕໍ່ໄປ")
• ຝຶກໃຫ້ລູກຄ້າຄິດໃນແງ່ທີ່ວ່າ "ຖ້າຂ້ອຍມີເງິນສົດກ້ອນນີ້ໃນມື້ນີ້, ຂ້ອຍຈະຊື້ຮຸ້ນຕົວນີ້ຫຼືບໍ່?"
• ນຳໃຊ້ຄຳສັ່ງຢຸດການຂາດທຶນ (stop-loss orders) ແລະ ກົດລະບຽບການປັບສົມດຸນ ເຊິ່ງຊ່ວຍຕັດການຕັດສິນໃຈດ້ວຍອາລົມ

ການສື່ສານກັບລູກຄ້າ:

• ຊ່ວຍໃຫ້ລູກຄ້າເຂົ້າໃຈວ່າ ການຂາຍການລົງທຶນທີ່ຂາດທຶນ ບໍ່ແມ່ນ "ການຍອມຮັບຄວາມປະລາໄຊ"—ມັນຄືການຈັດສັນທຶນໃໝ່
• ອະທິບາຍການຂາດທຶນວ່າເປັນ "ຄ່າຮຽນສຳລັບບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ"
• ແຍກການປະເມີນການລົງທຶນອອກຈາກການຕັດສິນການຕັດສິນໃຈໃນອະດີດ

13. ການພົວພັນກັບຄວາມລຳອຽງອື່ນໆ (Interactions with Other Biases)

ຄວາມລຳອຽງທີ່ຂະຫຍາຍຄວາມລຳອຽງນີ້ (Biases That Amplify This One)

ຄວາມລຳອຽງທີ່ຕ້ານທານຄວາມລຳອຽງນີ້ (Biases That Counteract This One)

ສາຍໂສ້ຄວາມລຳອຽງທົ່ວໄປ (Common Bias Chains)

ກຽວຂອງການຍົກລະດັບ (The Escalation Spiral): ການລົງທຶນເບື້ອງຕົ້ນ → ຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມ → ຄວາມລຳອຽງໃນການຢືນຢັນ (ຊອກຫາເຫດຜົນ) → ຄວາມລຳອຽງໃນແງ່ດີ (ປະເມີນການຟື້ນຕົວສູງເກີນໄປ) → ການລົງທຶນເພີ່ມເຕີມ → ຕົ້ນທຶນຈົມເລິກລົງ → ຄວາມບໍ່ສອດຄ່ອງທາງສະຕິປັນຍາຮຸນແຮງຂຶ້ນ → ການຍົກລະດັບຫຼາຍຂຶ້ນ

ຈຸດຂັດຈັງຫວະ (Interruption Points):

• ກ່ອນເກີດຄວາມລຳອຽງໃນການຢືນຢັນ: ຊອກຫາການປະເມີນຈາກພາຍນອກຢ່າງພາວະວິໄສ
• ກ່ອນເກີດຄວາມລຳອຽງໃນແງ່ດີ: ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການຄາດຄະເນການຟື້ນຕົວທີ່ເປັນລາຍລັກອັກສອນ, ຊັດເຈນ ພ້ອມທັງມີຄວາມຮັບຜິດຊອບ
• ກ່ອນເກີດການລົງທຶນເພີ່ມເຕີມ: ຈັດຕັ້ງການທົບທວນແບບບັງຄັບ "ຍົກເລີກ ຫຼື ສືບຕໍ່"

14. ມຸມມອງທາງວັດທະນະທຳ (Cultural Perspectives)

ຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມປະກົດຂຶ້ນໃນທຸກວັດທະນະທຳ, ແຕ່ການສະແດງອອກ ແລະ ຄວາມຮຸນແຮງຂອງມັນແຕກຕ່າງກັນໄປ.

ການຄົ້ນຄວ້າຂອງຍີ່ປຸ່ນ (Takahashi): ນັກຄົ້ນຄວ້າຊາວຍີ່ປຸ່ນໄດ້ສຳຫຼວດເບິ່ງວ່າພຶດຕິກຳເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມອາດເປັນການປັບຕົວ ແທນທີ່ຈະເປັນເລື່ອງທີ່ບໍ່ມີເຫດຜົນລ້ວນໆ, ເຊິ່ງອາດສະທ້ອນເຖິງຄຸນຄ່າທາງວັດທະນະທຳກ່ຽວກັບຄວາມມຸ່ງໝັ້ນ ແລະ ຄວາມອົດທົນ.

ການຄົ້ນຄວ້າຂອງເອີຣົບ (Müller-Trede): ນັກເສດຖະສາດພຶດຕິກຳຊາວເອີຣົບໄດ້ຕັ້ງຄຳຖາມຕໍ່ປ້າຍກຳກັບ "ຄວາມບໍ່ມີເຫດຜົນ" ແບບເຂັ້ມງວດ, ໂດຍໃຫ້ຂໍ້ສັງເກດວ່າຄວາມສະໝ່ຳສະເໝີ ແລະ ຄວາມມຸ່ງໝັ້ນ ມີຄຸນຄ່າທາງສັງຄົມໃນບໍລິບົດທຸລະກິດເອີຣົບຫຼາຍແຫ່ງ.

ການຄົ້ນຄວ້າຂອງອາຊີ (Feldman & Wong, ຮ່ອງກົງ): ການຄົ້ນຄວ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າກອບຂອງ "ການກະທຳ-ການບໍ່ກະທຳ" ມີຄວາມສຳຄັນຫຼາຍ. ໃນວັດທະນະທຳທີ່ໃຫ້ຄຸນຄ່າຕໍ່ຄວາມພະຍາຍາມ ແລະ ຄວາມອົດທົນ, "ການສືບຕໍ່" ໃຫ້ຄວາມຮູ້ສຶກຄືກັບການກະທຳທີ່ມີຄຸນທຳ ໃນຂະນະທີ່ "ການຍົກເລີກ" ໃຫ້ຄວາມຮູ້ສຶກຄືກັບການຍອມຮັບຄວາມປະລາໄຊແບບປ່ອຍປະ.

15. ຄວາມເຊື່ອຜິດໆ ແລະ ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດ (Myths and Misconceptions)

16. ຄວາມຄິດເຫັນຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານ (Expert Insights)

"ເມື່ອທ່ານພົບວ່າຕົນເອງຢູ່ໃນຂຸມ, ສິ່ງທຳອິດທີ່ຕ້ອງເຮັດຄືການຢຸດຂຸດ." — ປັນຍາບູຮານ, ມັກຈະອ້າງອີງເຖິງ Will Rogers

"CEO ຄົນໃໝ່ຈະພາພວກເຮົາອອກຈາກທຸລະກິດຄວາມຈຳ. ເປັນຫຍັງພວກເຮົາບໍ່ຍ່າງອອກໄປນອກປະຕູ, ແລ້ວກັບເຂົ້າມາໃໝ່, ແລະ ເຮັດມັນດ້ວຍຕົວເຮົາເອງເລີຍລ่ะ?" — Andy Grove, Intel, 1985 (ສາທິດເຕັກນິກ "Hired Gun")

"ຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມຄືຄວາມປາຖະໜາທີ່ຈະບໍ່ຢາກເບິ່ງຄືຄົນມັກເສຍຂອງ." — Hal Arkes & Catherine Blumer, 1985

"ໃນທິດສະດີ prospect theory, ໜ້າທີ່ມູນຄ່າສຳລັບການສູນເສຍຈະຊັນກວ່າການໄດ້ຮັບ—ຄວາມເຈັບປວດທາງຈິດໃຈຈາກການສູນເສຍ 100 ໂດລາ ຈະຮຸນແຮງກວ່າຄວາມສຸກຈາກການໄດ້ຮັບ 100 ໂດລາ ເຖິງສອງເທົ່າ." — Daniel Kahneman & Amos Tversky, 1979

"ສິ່ງທີ່ເບິ່ງຄືວ່າເປັນຂໍ້ຜິດພາດຂອງຕົ້ນທຶນຈົມ ອາດຈະເປັນກົນໄກຄວາມມຸ່ງໝັ້ນທີ່ມີເຫດຜົນ... ຄວາມສະໝ່ຳສະເໝີມີຄຸນຄ່າ." — Johannes Müller-Trede, IESE Business School

17. ສິ່ງສຳຄັນທີ່ຄວນຈື່ (Key Takeaways)

1. ຕົ້ນທຶນຈົມບໍ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການຕັດສິນໃຈທີ່ມີເຫດຜົນ. ການລົງທຶນໃນອະດີດບໍ່ສາມາດເອົາຄືນໄດ້ ແລະ ບໍ່ຄວນມີອິດທິພົນຕໍ່ການເລືອກໃນອະນາຄົດ—ມີພຽງແຕ່ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ ແລະ ຜົນປະໂຫຍດໃນອະນາຄົດເທົ່ານັ້ນທີ່ສຳຄັນ.
2. ພວກເຮົາຖືກສ້າງມາໃຫ້ສ້າງຂໍ້ຜິດພາດນີ້. ການຫຼີກລ່ຽງການສູນເສຍ, ຄວາມບໍ່ສອດຄ່ອງທາງສະຕິປັນຍາ, ການຫຼີກລ່ຽງການເສຍຂອງ, ແລະ ປະກົດການການຄອບຄອງ ຮ່ວມມືກັນເຮັດໃຫ້ການຄິດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມຮູ້ສຶກວ່າຖືກຕ້ອງ ເຖິງແມ່ນວ່າມັນຈະຜິດກໍຕາມ.
3. ຂໍ້ຜິດພາດນີ້ມີຮາກຖານທີ່ເລິກເຊິ່ງ. ມັນອາດຈະມາຈາກກົນໄກການປັບຕົວ (ຄວາມອົດທົນ, ຄວາມໄວ້ວາງໃຈໃນຕົວເອງໃນອະດີດ) ທີ່ເຮັດວຽກຜິດພາດໃນບໍລິບົດຍຸກໃໝ່.
4. ຄວາມສະຫຼາດບໍ່ໄດ້ປ້ອງກັນທ່ານ. ຄວາມຮັບຮູ້ຊ່ວຍໄດ້, ແຕ່ຕ້ອງມີກົນລະຍຸດການປ້ອງກັນຄວາມລຳອຽງຢ່າງຈິງຈັງ.
5. "ການຄິດແບບເລີ່ມຕົ້ນຈາກສູນ" ແມ່ນຢາແກ້ພິດທີ່ດີທີ່ສຸດ. ໃຫ້ຖາມເປັນປະຈຳວ່າ: "ດ້ວຍສິ່ງທີ່ຂ້ອຍຮູ້ໃນຕອນນີ້, ຂ້ອຍຈະເລີ່ມສິ່ງນີ້ໃນມື້ນີ້ຫຼືບໍ່?"
6. ອົງກອນມີຄວາມສ່ຽງເປັນພິເສດ. ຄວາມຮັບຜິດຊອບ, ອັດຕາ (ego), ແລະ ການເພີ່ມຄວາມມຸ່ງໝັ້ນ ໄດ້ລວມເອົາຄວາມລຳອຽງສ່ວນບຸກຄົນເຂົ້າກັນ. ມາດຕະການປ້ອງກັນໂຄງສ້າງ (ການແຍກບົດບາດ, ເງື່ອນໄຂການຍົກເລີກ) ແມ່ນສິ່ງທີ່ຈຳເປັນ.
7. ບາງຄັ້ງມັນກໍມີເຫດຜົນ—ແຕ່ສ່ວນຫຼາຍແລ້ວແມ່ນບໍ່. ມີເຫດຜົນທີ່ສົມເຫດສົມຜົນໃນການໃຫ້ກຽດຕົ້ນທຶນຈົມ (ຊື່ສຽງ, ມູນຄ່າຂອງທາງເລືອກ), ແຕ່ສິ່ງເຫຼົ່ານີ້ເປັນຂໍ້ຍົກເວັ້ນ, ບໍ່ແມ່ນກົດລະບຽບ.

18. ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນເພີ່ມເຕີມ (Further Resources)

ເອກະສານທາງວິຊາການ (Academic Papers)

• Arkes, H.R. & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124-140.
• Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-291.
• Staw, B.M. & Hoang, H. (1995). Sunk costs in the NBA: Why draft order affects playing time and survival in professional basketball. Administrative Science Quarterly, 40(3), 474-494.

ປຶ້ມ (Books)

• Thaler, R. (2015). Misbehaving: The Making of Behavioral Economics. W.W. Norton.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Ariely, D. (2008). Predictably Irrational. Harper Collins.

ບົດໃນປຶ້ມ (Book Chapters)

• Thaler, R. (1980). Toward a positive theory of consumer choice. Journal of Economic Behavior and Organization, 1, 39-60.

19. ແຜ່ນສະຫຼຸບ (Summary Card)

20. ຄຳສັບທີ່ນຳໃຊ້ (Glossary of Terms Used)

21. ຄຳຖາມສົນທະນາ (Discussion Questions)

ສຳລັບຊົມລົມໜັງສື, ຫ້ອງຮຽນ, ຫຼື ການທົບທວນຕົນເອງ:

1. ທ່ານສາມາດຄິດເຖິງເວລາທີ່ທ່ານຍັງສືບຕໍ່ບາງສິ່ງ ຕົ້ນຕໍຍ້ອນສິ່ງທີ່ທ່ານໄດ້ລົງທຶນໄປແລ້ວຫຼືບໍ່? ເມື່ອຫຼຽວເບິ່ງກັບຄືນ, ມັນເປັນທາງເລືອກທີ່ຖືກຕ້ອງຫຼືບໍ່?
2. ຕົວຢ່າງສົງຄາມຫວຽດນາມສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການຫາເຫດຜົນເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມ ມີຜົນກະທົບຕໍ່ການຕັດສິນໃຈຄວາມເປັນຄວາມຕາຍ. ພວກເຮົາຈະປົກປ້ອງສະຖາບັນທີ່ສຳຄັນ (ລັດຖະບານ, ບໍລິສັດໃຫຍ່, ລະບົບການແພດ) ຈາກຄວາມລຳອຽງນີ້ໄດ້ແນວໃດ?
3. ມີຄວາມແຕກຕ່າງກັນຢ່າງມີຄວາມໝາຍຫຼືບໍ່ ລະຫວ່າງ "ຄວາມອົດທົນທີ່ໜ້າຍົກຍ້ອງ" ແລະ "ການຕົກຫຼຸມພรางຄວາມຜິດພາດເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມ"? ທ່ານຈະບອກຄວາມແຕກຕ່າງໃນຂະນະນັ້ນໄດ້ແນວໃດ?
4. Takahashi ໂຕ້ແຍ້ງວ່າພຶດຕິກຳເລື່ອງຕົ້ນທຶນຈົມອາດເປັນການປັບຕົວ—ເປັນວິທີໜຶ່ງໃນການເຊື່ອໃຈຕົນເອງໃນອະດີດ. ເວລາໃດແດ່ທີ່ການໃຫ້ກຽດຕົ້ນທຶນຈົມອາດຈະສົມເຫດສົມຜົນໃນຄວາມເປັນຈິງ?
5. ເຕັກນິກ "ຜູ້ບໍລິຫານຄົນໃໝ່" (Hired Gun) ຕັ້ງຄຳຖາມວ່າຜູ້ນຳຄົນໃໝ່ຈະເຮັດແນວໃດ. ຂໍ້ຈຳກັດຂອງວິທີການນີ້ແມ່ນຫຍັງ? ເວລາໃດທີ່ມັນອາດນຳໄປສູ່ການຕັດສິນໃຈທີ່ຜິດພາດ?