រោគសញ្ញា មិនបានបង្កើតនៅទីនេះ (Not Invented Here - NIH)

មើលត្រួសៗ

1. សេចក្តីសង្ខេបរហ័ស

រោគសញ្ញាមិនបានបង្កើតនៅទីនេះ គឺជាទម្រង់មួយនៃលទ្ធិកុលសម្ព័ន្ធនៅក្នុងសាជីវកម្ម ដែលក្រុមនានាបដិសេធគំនិត បច្ចេកវិទ្យា ឬដំណោះស្រាយពីខាងក្រៅ គ្រាន់តែដោយសារតែពួកគេមិនបានបង្កើតវា—ដោយផ្តល់តម្លៃទៅលើភាពជាអ្នកបង្កើត ជាជាងអត្ថប្រយោជន៍ប្រើប្រាស់។ នៅពេលដែលក្រុមធ្វើការជាមួយគ្នាកាន់តែយូរ ពួកគេបង្កើតភាសា និងបទដ្ឋានផ្ទៃក្នុងផ្ទាល់ខ្លួន ដែលកាន់តែមិនអាចទទួលយកព័ត៌មានពីខាងក្រៅបាន ហើយមើលឃើញគំនិតខាងក្រៅមិនមែនជាឱកាសទេ តែជាការគំរាមកំហែងដល់សមត្ថភាព ឋានៈ ឬអត្តសញ្ញាណរបស់ពួកគេ។ ភាពឯកកោនេះបង្កើតរង្វិលជុំនៃការឆ្លើយតបដ៏គ្រោះថ្នាក់មួយ ដែលក្រុមជឿជាក់លើភាពល្អឥតខ្ចោះរបស់ខ្លួន ខណៈពេលដែលខ្លួនកំពុងដើរយឺតជាងភាពជឿនលឿនបំផុតបច្ចុប្បន្ន។

2. វិទ្យាសាស្ត្រនៅពីក្រោយវា

2.1. ការរកឃើញ និងប្រវត្តិសាស្ត្រ

ទោះបីជាពាក្យ "មិនបានបង្កើតនៅទីនេះ" ត្រូវបានគេនិយាយតៗគ្នានៅក្នុងវិស័យវិស្វកម្ម និងការគ្រប់គ្រងមុនទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 ក៏ដោយ ក៏ការសិក្សាដ៏សំខាន់ដោយ Ralph Katz និង Thomas J. Allen នៅឆ្នាំ 1982 គឺជាអ្វីដែលបានផ្តល់មូលដ្ឋានជាក់ស្តែងសម្រាប់ការយល់ដឹងអំពីបាតុភូតនេះជាបញ្ហារចនាសម្ព័ន្ធ និងពេលវេលានៅក្នុងក្រុម R&D។ ការងារមុនៗដោយ Clagett នៅឆ្នាំ 1967 នៅក្នុងនិក្ខេបបទថ្នាក់អនុបណ្ឌិតរបស់គាត់នៅ MIT ដែលមានចំណងជើងថា "Receptivity to Innovation – Overcoming N.I.H." បានកំណត់បញ្ហា "ការទទួលយកការច្នៃប្រឌិត" ហើយត្រូវបានគេលើកឡើងជាញឹកញាប់ថាជាឯកសារមូលដ្ឋាន។

ការយល់ដឹងរបស់យើងមានការវិវត្តយ៉ាងខ្លាំងចាប់តាំងពីពេលនោះមក។ ការស្រាវជ្រាវដំបូងផ្តោតលើលំនាំនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាតំណាងសម្រាប់ NIH។ អ្នកប្រាជ្ញថ្មីៗ ជាពិសេស David Antons និង Frank T. Piller (2015) បានផ្លាស់ប្តូរវិស័យនេះលើសពីវិធីសាស្ត្រនេះ ទៅវាស់វែង NIH ជាទម្រង់អាកប្បកិរិយាជាក់លាក់ដែលមានសមាសធាតុនៃការយល់ដឹង មនោសញ្ចេតនា និងអាកប្បកិរិយា។ ការវិវត្តនេះអនុញ្ញាតឱ្យមានការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ និងអន្តរាគមន៍កាន់តែច្បាស់លាស់។

គំនិតនេះក៏បានពង្រីកពីមន្ទីរពិសោធន៍ R&D ទៅកាន់បរិបទកាន់តែទូលំទូលាយនៃការច្នៃប្រឌិតបើកចំហ អាជីវកម្មអន្តរជាតិ និងចិត្តវិទ្យា ដោយអ្នកស្រាវជ្រាវអឺរ៉ុបដើរតួយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការធ្វើឱ្យមានលក្ខណៈផ្លូវការ វាស់វែង និងពង្រីកទ្រឹស្តីនេះ។

2.2. អ្នកស្រាវជ្រាវសំខាន់ៗ

2.3. ការសិក្សាដ៏លេចធ្លោ

"ការស៊ើបអង្កេតរោគសញ្ញាមិនបានបង្កើតនៅទីនេះ (NIH): ការមើលទៅលើដំណើរការ អតីតភាព និងលំនាំទំនាក់ទំនងនៃក្រុមគម្រោង R&D ចំនួន 50" (Katz & Allen, 1982)

ការសិក្សាដ៏សំខាន់នេះត្រូវបានធ្វើឡើងនៅក្នុងកន្លែងស្រាវជ្រាវ និងអភិវឌ្ឍន៍សាជីវកម្មដ៏ធំមួយ ដោយវិភាគលើក្រុមគម្រោងចំនួន 50។ អថេរចម្បងដែលអ្នកស្រាវជ្រាវចាប់អារម្មណ៍គឺ "អតីតភាពមធ្យម" របស់សមាជិកក្រុម—ថាតើសមាជិកក្រុមបានធ្វើការជាមួយគ្នាយូរប៉ុណ្ណា។ ពួកគេបានប្រើវិធីសាស្ត្រសង្គមមាត្រ ដោយគូសផែនទីលំនាំទំនាក់ទំនង តាមរយៈការតាមដានថាតើវិស្វករ និងអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រនិយាយជាមួយអ្នកណា ញឹកញាប់ប៉ុណ្ណា និងសម្រាប់គោលបំណងអ្វី។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេមើលឃើញ "លំហូរព័ត៌មាន" នៅក្នុងស្ថាប័ន។

ការរកឃើញនេះបានបង្ហាញពីទំនាក់ទំនងរាងកោងយ៉ាងច្បាស់រវាងអាយុកាលរបស់ក្រុម និងដំណើរការបច្ចេកទេស កាត់តាមដំណាក់កាលបី៖

1. កំណើនដំបូង (0-1.5 ឆ្នាំ)៖ ដំណើរការកើនឡើងជាលំដាប់ ខណៈដែលក្រុមរៀនសូត្រ ប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា និងកសាងសុវត្ថិភាពផ្លូវចិត្ត។
2. ខ្ពង់រាបនៃស្ថិរភាព (1.5-5 ឆ្នាំ)៖ ដំណើរការនៅតែខ្ពស់ ខណៈដែលក្រុមរក្សាបាននូវតុល្យភាពនៃភាពស្អិតរមួតខាងក្នុងជាមួយនឹងការយល់ដឹងពីខាងក្រៅ។
3. ការធ្លាក់ចុះ NIH (5+ ឆ្នាំ)៖ ដំណើរការធ្លាក់ចុះយ៉ាងខ្លាំង ខណៈដែលក្រុមប្រែក្លាយជាឯកកោ និងកាត់ផ្តាច់ពីប្រភពព័ត៌មានខាងក្រៅ។

ទិន្នន័យបានបង្ហាញថា សម្រាប់ក្រុមដែលមានអតីតភាពមធ្យមលើសពីប្រាំឆ្នាំ ការទំនាក់ទំនងជាមួយប្រភពខាងក្រៅសំខាន់ៗបានធ្លាក់ចុះដល់កម្រិតដែលធ្វើឱ្យដំណើរការខ្ពស់មិនអាចទៅរួច។ ក្រុមដែលមានអតីតភាពខ្ពស់រក្សាការទំនាក់ទំនងផ្ទៃក្នុង ប៉ុន្តែបង្ហាញពីការធ្លាក់ចុះយ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងការទំនាក់ទំនងក្នុងស្ថាប័ន ការធ្លាក់ចុះយ៉ាងគំហុកនៃការទំនាក់ទំនងវិជ្ជាជីវៈខាងក្រៅ (សន្និសីទ សាកលវិទ្យាល័យ ក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀត) និងការធ្លាក់ចុះយ៉ាងច្បាស់នៅក្នុងការទំនាក់ទំនងគាំទ្រផ្នែក។

"ការបើកប្រអប់ខ្មៅនៃ 'មិនបានបង្កើតនៅទីនេះ': អាកប្បកិរិយា ភាពលម្អៀងក្នុងការសម្រេចចិត្ត និងផលវិបាកនៃសកម្មភាព" (Antons & Piller, 2015)

ការសិក្សានេះបានកែលម្អការយល់ដឹងដោយវាស់វែង NIH ជាទម្រង់អាកប្បកិរិយាជាក់លាក់ ជាជាងការប្រើប្រាស់លំនាំទំនាក់ទំនងជាតំណាង។ អ្នកស្រាវជ្រាវបានចាត់ថ្នាក់ "ភាពជាខាងក្រៅ" នៃចំណេះដឹងដែលបង្កឱ្យមាន NIH កាត់តាមវិមាត្របី៖

1. ភាពជាខាងក្រៅតាមបរិបទ៖ មុខវិជ្ជា ឬចម្ងាយនៃការយល់ដឹងពីប្រភពដែលចំណេះដឹងនោះចេញមក ("របាំងភាសា")
2. ភាពជាខាងក្រៅតាមលំហ៖ ចម្ងាយភូមិសាស្ត្រ ឬរូបវន្តរវាងប្រភព និងអ្នកទទួល ("ការលម្អៀងចម្ងាយ")
3. ភាពជាខាងក្រៅតាមស្ថាប័ន៖ ព្រំដែនរចនាសម្ព័ន្ធ ដូចជានៅខាងក្នុង និងខាងក្រៅក្រុមហ៊ុន ("ភាពលម្អៀងកុលសម្ព័ន្ធ")

ក្របខ័ណ្ឌនេះអាចឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងវិនិច្ឆ័យបានថា តើព្រំដែនជាក់លាក់ណាមួយដែលកំពុងបង្កឱ្យមានការកកិតនៅពេលដោះស្រាយជាមួយ NIH។

2.4. មូលដ្ឋានសរសៃប្រសាទ

ខណៈពេលដែលឯកសារប្រភពភាគច្រើនផ្តោតលើមេកានិចនៃស្ថាប័ន និងសង្គម មូលដ្ឋានគ្រឹះចិត្តសាស្ត្របង្ហាញពីយន្តការនៃការយល់ដឹងជាច្រើនដែលកំពុងដំណើរការ៖

• ការគ្រប់គ្រងបន្ទុកនៃការយល់ដឹង (Cognitive Load Management)៖ ក្រុមដែលឈរជើងយូរបង្កើត "ភាសាឯកទេស" និងបទដ្ឋានផ្ទៃក្នុងរឹងមាំ។ ការដំណើរការព័ត៌មានខាងក្រៅក្លាយជារឿងដែលតម្រូវឱ្យប្រើប្រាស់ការយល់ដឹងកាន់តែខ្លាំង—កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលត្រូវការដើម្បីបកប្រែគំនិតខាងក្រៅទៅជាគ្រាមភាសាផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុមត្រូវបានគេយល់ថា "មិនមានតម្លៃទេ"។

• ការធ្វើឱ្យសកម្មការឆ្លើយតបចំពោះការគំរាមកំហែង៖ គំនិតខាងក្រៅអាចបង្កឱ្យមានការឆ្លើយតបចំពោះការគំរាមកំហែងទាក់ទងនឹងសមត្ថភាព ឋានៈ ឬអត្តសញ្ញាណ។ យន្តការការពាររបស់ខួរក្បាលចាត់ទុកការច្នៃប្រឌិតខាងក្រៅជាការគំរាមកំហែង ជាជាងជាឱកាស។

• ការចូលរួមនៃប្រព័ន្ធផ្តល់រង្វាន់៖ ឥទ្ធិពល IKEA និងការបង្ហាញភាពត្រឹមត្រូវនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង បង្ហាញថាការងារដែលខ្លួនឯងបង្កើតធ្វើឱ្យប្រព័ន្ធផ្តល់រង្វាន់សកម្មខ្លាំងជាងការងារខាងក្រៅ ដែលបង្កើតចំណូលចិត្តពីធម្មជាតិសម្រាប់ដំណោះស្រាយផ្ទៃក្នុងដោយមិនគិតពីគុណភាពជាក់ស្តែង។

• បណ្តាញយល់ដឹងសង្គម៖ ការលម្អៀងទៅរកក្រុមខ្លួនឯង និងភាពលម្អៀងនៃការប្រៀបធៀបសង្គមពាក់ព័ន្ធនឹងបណ្តាញយល់ដឹងសង្គមដែលវាយតម្លៃលទ្ធផលក្នុងក្រុមជាប្រព័ន្ធខ្ពស់ជាងការចូលរួមចំណែកពីក្រៅក្រុម។

3. ប្រភពដើមនៃការវិវត្ត

រោគសញ្ញា NIH ទំនងជាបានវិវត្តចេញពីយន្តការបន្សាំខ្លួនជាច្រើននៅក្នុងបរិយាកាសដូនតារបស់យើង៖

ការរស់រានមានជីវិតនៃកុលសម្ព័ន្ធ៖ នៅក្នុងបរិយាកាសបុរេប្រវត្តិ ភក្តីភាពក្នុងក្រុមយ៉ាងរឹងមាំ និងការសង្ស័យចំពោះក្រៅក្រុមគឺជារឿងសំខាន់ណាស់សម្រាប់ការរស់រានមានជីវិត។ ក្រុមដែលងាយទទួលយកការអនុវត្តពីខាងក្រៅអាចនឹងទទួលយកឥទ្ធិពលដែលមានគ្រោះថ្នាក់ដោយអចេតនា ខណៈពេលដែលក្រុមដែលរក្សាការអនុវត្តផ្ទៃក្នុង បានអភិរក្សយុទ្ធសាស្ត្ររស់រានមានជីវិតដែលបានសាកល្បងរួច។ កម្លាំងជំរុញឱ្យបដិសេធ "ភាពប្លែកមុខ" និងក្រសោបយកភាពស៊ាំធ្លាប់គឺជាការបន្សាំខ្លួន។

ជំនាញ និងឋានៈ៖ នៅក្នុងកុលសម្ព័ន្ធ បុគ្គលដែលអភិវឌ្ឍជំនាញឯកទេសទទួលបានឋានៈ និងធនធាន។ ការទទួលយកដំណោះស្រាយពីខាងក្រៅដោយងាយនឹងធ្វើឱ្យខូចប្រព័ន្ធឋានៈនេះ ដែលជាការគំរាមកំហែងដល់ឋានានុក្រមសង្គមដែលបានជួយរៀបចំកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ក្រុម។

ការអភិរក្សថាមពល៖ ការរៀនវិធីសាស្ត្រថ្មីពីខាងក្រៅទាមទារថាមពលនៃការយល់ដឹងយ៉ាងច្រើន។ នៅក្នុងបរិយាកាសខ្វះខាតធនធាន ការជ្រើសរើសតាមលំនាំដើមនៃវិធីសាស្ត្រផ្ទៃក្នុងដែលគេស្គាល់រួច បានរក្សាទុកធនធានផ្លូវចិត្តសម្រាប់បញ្ហាប្រឈមនៃការរស់រានមានជីវិតភ្លាមៗ។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការទំនាក់ទំនង៖ ការអភិវឌ្ឍភាសា និងការអនុវត្តផ្ទៃក្នុងដែលចែករំលែកគ្នាបានបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការសម្របសម្រួលនៅក្នុងក្រុម។ ខណៈពេលដែលភាពឯកកោនេះនៅទីបំផុតក្លាយជារោគសញ្ញាអាក្រក់ ដំបូងវាបម្រើមុខងារបន្សាំនៃការពន្លឿនការប្រាស្រ័យទាក់ទង។

ដូច្នេះ ភាពលម្អៀងនេះគឺជាទាំង "កំហុស" និង "លក្ខណៈពិសេស"—វាបានជួយក្រុមដូនតារក្សាភាពស្អិតរមួត និងអភិរក្សការអនុវត្តដែលមានប្រយោជន៍ ប៉ុន្តែក្លាយជាមិនអាចបន្សាំបាននៅក្នុងបរិយាកាសទំនើបដែលតម្រូវឱ្យមានការច្នៃប្រឌិតរហ័ស និងការបញ្ចូលចំណេះដឹងពីខាងក្រៅ។ "អាយុកាល" សម្រាប់ស្ថិរភាពក្រុម (ប្រមាណប្រាំឆ្នាំ) អាចឆ្លុះបញ្ចាំងពីចំណុចដែលលក្ខខណ្ឌបរិស្ថានផ្លាស់ប្តូរគ្រប់គ្រាន់ក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្រ ដែលតម្រូវឱ្យមានធាតុចូលពីខាងក្រៅថ្មីៗ។

4. របៀបដែលភាពលម្អៀងនេះបង្ហាញចេញ

4.1. ក្នុងជីវិតប្រចាំថ្ងៃ

• ការងប់ងល់នឹងការធ្វើវាដោយខ្លួនឯង (DIY)៖ ការទទូចចង់សាងសង់ ឬបង្កើតរបស់របរដោយខ្លួនឯង ជាជាងទិញដំណោះស្រាយដែលមានស្រាប់ដែលប្រសើរជាង សូម្បីតែនៅពេលដែលការវិភាគពេលវេលា និងការចំណាយបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ថាការទិញជាជម្រើសល្អជាងក៏ដោយ។

• ការបដិសេធរូបមន្ត និងដំបូន្មាន៖ ការទាត់ចោលរូបមន្តចម្អិនអាហារ ដំបូន្មានជីវិត ឬការណែនាំពីមិត្តភក្តិ ឬអ្នកជំនាញ ដើម្បីគាំទ្រដល់ការ "ស្វែងយល់វាដោយខ្លួនឯង" ។

• ការតស៊ូប្រឆាំងនឹងការទទួលយកបច្ចេកវិទ្យា៖ ការបដិសេធមិនទទួលយកកម្មវិធី ឧបករណ៍ ឬវិធីសាស្ត្រថ្មីៗដែលរៀនពីអ្នកដទៃ ដោយចូលចិត្តវិធីសាស្ត្រដែលស៊ាំធ្លាប់តែមិនសូវមានប្រសិទ្ធភាព។

• សក្ដានុពលនៃទំនាក់ទំនង៖ ដៃគូដែលបដិសេធវិធីសាស្ត្ររបស់គ្នាទៅវិញទៅមកក្នុងការគ្រប់គ្រងគ្រួសារ ការចិញ្ចឹមកូន ឬហិរញ្ញវត្ថុ គ្រាន់តែដោយសារតែ "នោះមិនមែនជារបៀបដែលខ្ញុំធ្វើការងារនោះទេ"។

• សហគមន៍អ្នកមានចំណង់ចំណូលចិត្ត៖ អ្នកចូលចិត្តនៅក្នុងសហគមន៍ (ការធ្វើជាងឈើ ការសរសេរកូដ ការលេងហ្គេម) បដិសេធបច្ចេកទេសដែលបានបង្កើតឡើង ដើម្បីគាំទ្រដល់ការបង្កើតវិធីសាស្ត្រថ្មីៗដោយខ្លួនឯង។

4.2. នៅក្នុងកន្លែងធ្វើការ

• ក្រុមឯកកោ (Silos)៖ នាយកដ្ឋាននានាបដិសេធមិនយកលំនាំតាមដំណើរការជោគជ័យពីនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀតនៅក្នុងស្ថាប័នតែមួយ។

• "ច្រាំងថ្មចោតប្រាំឆ្នាំ"៖ ក្រុមដែលមានអតីតភាពយូរអភិវឌ្ឍលំនាំទំនាក់ទំនងឯកកោ ដោយកាត់ផ្តាច់ពីចំណេះដឹងរបស់ស្ថាប័ន បណ្តាញវិជ្ជាជីវៈខាងក្រៅ និងការគាំទ្រផ្នែក។

• អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងជាអ្នកយាមទ្វារ៖ អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងចាស់វស្សាចម្រាញ់យកព័ត៌មានខាងក្រៅចេញ ដោយពង្រឹងភាពឯកកោរបស់ក្រុម ជាជាងការធ្វើជាស្ពានឆ្ពោះទៅរកចំណេះដឹងថ្មីៗ។

• ការយល់ខុសអំពីភាពស្វ័យភាពខ្លួនឯង៖ ក្រុមនានាជឿជាក់ថា ការទំនាក់ទំនងផ្ទៃក្នុងកម្រិតខ្ពស់របស់ពួកគេមានន័យថាដំណើរការខ្ពស់ ខណៈពេលដែលតាមពិតពួកគេកំពុងបង្អត់ខ្លួនឯងនូវធាតុចូលពីខាងក្រៅ។

• ការអភិវឌ្ឍឧបករណ៍ផ្ទាល់ខ្លួន៖ ក្រុមវិស្វកម្មសាងសង់ឧបករណ៍ផ្ទៃក្នុងផ្តាច់មុខ ជាជាងយកលំនាំតាមដំណោះស្រាយស្តង់ដារឧស្សាហកម្ម ដែលបង្កើតឱ្យមានបំណុលបច្ចេកទេសយ៉ាងច្រើន។

4.3. ក្នុងអាជីវកម្ម និងទីផ្សារ

• សង្គ្រាមទម្រង់ផ្តាច់មុខ៖ ក្រុមហ៊ុននានាបង្ខំឱ្យអតិថិជនប្រើប្រាស់ទម្រង់ និងប្រព័ន្ធផ្តាច់មុខ ជាជាងទទួលយកស្តង់ដារឧស្សាហកម្ម—ដោយផ្តល់តម្លៃលើការគ្រប់គ្រងលើសពីបទពិសោធន៍របស់អ្នកប្រើប្រាស់។

• ភាពឯកកោនៃ R&D៖ នាយកដ្ឋានស្រាវជ្រាវបដិសេធការច្នៃប្រឌិតពីខាងក្រៅ ដែលអាចពន្លឿនការអភិវឌ្ឍផលិតផល ដោយមើលឃើញបច្ចេកវិទ្យាដែលទិញបានថាជា "ថ្នាក់ទីពីរ" ។

• រោគសញ្ញា "មិនលក់នៅទីនេះ"៖ ក្រុមហ៊ុននានាបដិសេធមិនផ្តល់អាជ្ញាប័ណ្ណបច្ចេកវិទ្យាដែលមិនប្រើប្រាស់ដល់អ្នកដទៃ ដោយខ្លាចការបង្កើតដៃគូប្រកួតប្រជែង ឬគ្រាន់តែឱ្យតម្លៃការសម្ងាត់ជាងប្រាក់ចំណេញ។

• ការបដិសេធអ្នកផ្គត់ផ្គង់៖ នាយកដ្ឋានលទ្ធកម្មកាត់បន្ថយតម្លៃដំណោះស្រាយរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ជាប្រព័ន្ធ បើប្រៀបធៀបទៅនឹងជម្រើសផ្ទៃក្នុង ដោយមិនគិតពីរង្វាស់គុណភាពជាក់ស្តែង។

• ការបរាជ័យក្នុងការរួមបញ្ចូលការទិញក្រុមហ៊ុន៖ បច្ចេកវិទ្យារបស់ក្រុមហ៊ុនដែលត្រូវបានទិញ ត្រូវបានផ្អាក ឬបោះបង់ចោល ដោយសារតែពួកវាមិនត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយក្រុមរបស់ក្រុមហ៊ុនអ្នកទិញ។

4.4. ក្នុងនយោបាយ និងប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយ

• ការតស៊ូទប់ទល់របស់ស្ថាប័ន៖ ទីភ្នាក់ងាររដ្ឋាភិបាល និងការិយាធិបតេយ្យបដិសេធវិធីសាស្ត្រច្នៃប្រឌិតដែលបង្កើតឡើងដោយទីភ្នាក់ងារ រដ្ឋ ឬប្រទេសផ្សេងទៀត។

• ការបរាជ័យក្នុងការផ្ទេរគោលនយោបាយ៖ ការបដិសេធមិនយកលំនាំតាមគោលនយោបាយជោគជ័យពីដែនសមត្ថកិច្ចផ្សេងទៀត ដោយសារតែ "ស្ថានភាពរបស់យើងគឺខុសគ្នា" ។

• ការបដិសេធគំនិតឆ្លងគណបក្ស៖ គណបក្សនយោបាយទាត់ចោលគំនិតនានា គ្រាន់តែដោយសារតែវាមានប្រភពចេញពីគណបក្សប្រឆាំង ដោយមិនគិតពីគុណសម្បត្តិ។

• បន្ទប់អេកូនៃប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយ៖ ស្ថាប័នព័ត៌មានទាត់ចោលការរាយការណ៍ ឬការវិភាគពីស្ថាប័នប្រកួតប្រជែង ដែលពង្រឹងភាពឯកកោនៃការនិទានរឿង។

• របាំងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការអន្តរជាតិ៖ ប្រទេសនានាបដិសេធស្តង់ដារអន្តរជាតិ ឬដំណោះស្រាយកិច្ចសហការ ដើម្បីគាំទ្រដល់ជម្រើសក្នុងស្រុក។

4.5. ក្នុងវិស័យថែទាំសុខភាព

• ការតស៊ូប្រឆាំងនឹងពិធីការការព្យាបាល៖ ស្ថាប័នវេជ្ជសាស្ត្រយឺតយ៉ាវក្នុងការទទួលយកពិធីការការព្យាបាលដែលបង្កើតឡើងពីខាងក្រៅ សូម្បីតែនៅពេលដែលភស្តុតាងគាំទ្រពួកវាយ៉ាងច្បាស់ក៏ដោយ។

• ភាពឯកកោតាមជំនាញឯកទេស៖ អ្នកឯកទេសវេជ្ជសាស្ត្រទាត់ចោលការយល់ដឹងអំពីរោគវិនិច្ឆ័យ ឬការព្យាបាលពីអ្នកជំនាញផ្សេងទៀត ដោយសារតែភាពជាខាងក្រៅតាមបរិបទ។

• ភាពយឺតយ៉ាវក្នុងការទទួលយកបច្ចេកវិទ្យា៖ មន្ទីរពេទ្យនានាតស៊ូប្រឆាំងនឹងបច្ចេកវិទ្យាសុខភាពខាងក្រៅ ឬប្រព័ន្ធសូហ្វវែរ ដើម្បីគាំទ្រដល់ការអភិវឌ្ឍដំណោះស្រាយផ្ទាល់ខ្លួន។

• របាំងកិច្ចសហការស្រាវជ្រាវ៖ មជ្ឈមណ្ឌលវេជ្ជសាស្ត្រសិក្សាផ្តល់តម្លៃទាបដល់ការស្រាវជ្រាវពីស្ថាប័នផ្សេងទៀត។

• សក្ដានុពលអ្នកជំងឺ-គ្រូពេទ្យ៖ គ្រូពេទ្យទាត់ចោលព័ត៌មានដែលអ្នកជំងឺស្រាវជ្រាវ គ្រាន់តែដោយសារតែវាមកពីខាងក្រៅការពិគ្រោះជំងឺដោយផ្ទាល់។

4.6. ក្នុងហិរញ្ញវត្ថុ និងការវិនិយោគ

• ប្រព័ន្ធជួញដូរផ្តាច់មុខ៖ ក្រុមហ៊ុនហិរញ្ញវត្ថុអភិវឌ្ឍវេទិកាជួញដូរផ្ទាល់ខ្លួន ជាជាងយកលំនាំតាមដំណោះស្រាយដែលបានបង្កើតឡើង និងសាកល្បងរួច។

• ការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រវិនិយោគឡើងវិញ៖ អ្នកគ្រប់គ្រងផលប័ត្រវិនិយោគ ទាត់ចោលយុទ្ធសាស្ត្រជោគជ័យពីអ្នកគ្រប់គ្រងផ្សេងទៀត ដើម្បីគាំទ្រដល់ការអភិវឌ្ឍវិធីសាស្ត្រ "ដើម"។

• វិបត្តិការវិនិយោគ AI ឆ្នាំ 2024-2025៖ ក្រុមហ៊ុននានាដុតបំផ្លាញដើមទុនក្នុងការអភិវឌ្ឍម៉ូដែល AI ផ្តាច់មុខ ជាជាងការទទួលយកវេទិកាដែលមានស្រាប់—ដោយ 95% នៃគម្រោង AI របស់សហគ្រាសបរាជ័យក្នុងការផ្តល់ប្រាក់ចំណេញ (ROI) ។

• ភាពឯកកោរបស់អ្នកវិភាគ៖ អ្នកវិភាគស្រាវជ្រាវទាត់ចោលការវិភាគពីក្រុមហ៊ុនប្រកួតប្រជែង ដែលធ្វើឱ្យខកខានការយល់ដឹងពីទីផ្សារដ៏មានតម្លៃ។

• ការតស៊ូប្រឆាំងនឹង FinTech៖ ស្ថាប័នហិរញ្ញវត្ថុប្រពៃណីបដិសេធការច្នៃប្រឌិត fintech ដែលនាំឱ្យមានគុណវិបត្តិក្នុងការប្រកួតប្រជែង។

5. ករណីសិក្សាក្នុងពិភពពិត

ករណីសិក្សាទី 1៖ កងទ័ពជើងទឹកអាមេរិក និងការបាញ់តម្រង់ជាបន្តបន្ទាប់ (Continuous-Aim Firing)

• បរិបទ៖ នៅចុងសតវត្សទី 19 ការបាញ់កាំភ្លើងកងទ័ពជើងទឹកមានភាពល្បីល្បាញដោយសារមិនសូវមានភាពជាក់លាក់។ ក្នុងអំឡុងសង្គ្រាមអេស្ប៉ាញ-អាមេរិក អត្រានៃការបាញ់ចំគោលដៅមានតិចជាង 3% ។ "រចនាសម្ព័ន្ធថេរនៃទម្លាប់នៃចិត្ត" របស់កងទ័ពជើងទឹកបានទទួលយកភាពមិនជាក់លាក់នេះថាជាការពិតដែលមិនអាចជៀសវាងបាននៃជីវិតនៅសមុទ្រ។

• អ្វីដែលបានកើតឡើង៖ ឧត្តមនាវីឯកអង់គ្លេស Percy Scott បានអភិវឌ្ឍការបាញ់តម្រង់ជាបន្តបន្ទាប់—កែវយឹត និងសមាមាត្រហ្គែរដែលត្រូវបានកែច្នៃ អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបាញ់រក្សាការតម្រង់គោលដៅជាប់ជានិច្ច ទោះបីជាកប៉ាល់រលកក៏ដោយ។ អត្រានៃការបាញ់ចំគោលដៅបានប្រសើរឡើងជាលំដាប់។ មន្ត្រីកងទ័ពជើងទឹកអាមេរិក William Sims បានសង្កេតឃើញភាពជោគជ័យនេះ ហើយបានផ្ញើរបាយការណ៍លម្អិតទៅកាន់ការិយាល័យអាវុធនៅទីក្រុងវ៉ាស៊ីនតោន ដោយផ្តល់អនុសាសន៍ឱ្យទទួលយកវា។

• ភាពលម្អៀងក្នុងការងារ៖ ការិយាល័យ ដែលមានអ្នកជំនាញ និងមន្ត្រីជាន់ខ្ពស់ បានបដិសេធគំនិតនេះ។ ពួកគេបានធ្វើការសាកល្បងនៅលើដីគោកនៅតំបន់ទ័ពជើងទឹកទីក្រុងវ៉ាស៊ីនតោន—ដែលដីមិនមានរលក—ដោយសន្និដ្ឋានថាប្រព័ន្ធតម្រង់ជាបន្តបន្ទាប់គឺមិនចាំបាច់ទេ។ ពួកគេបានអះអាងថា វាជារឿងមិនអាចទៅរួចទេផ្នែករូបវន្តសម្រាប់អ្នកបាញ់ក្នុងការតាមដានគោលដៅជាមួយនឹងហ្គែរដ៏ធ្ងន់បែបនេះ ដោយមិនអើពើនឹងភស្តុតាងជាក់ស្តែងដែលអ្នកបាញ់អង់គ្លេសកំពុងធ្វើវារួចទៅហើយ។

• ផលវិបាក៖ ការបដិសេធរបស់ការិយាល័យគឺជាទម្រង់បុរាណនៃ NIH—ការបដិសេធការច្នៃប្រឌិតដែលត្រូវបានបង្ហាញឱ្យឃើញនៅលើសមរភូមិ ពីព្រោះវាមានប្រភពពីកងទ័ពជើងទឹកបរទេស និងផ្ទុយពីគោលលទ្ធិផ្ទៃក្នុង។ វាត្រូវការ Sims ដើម្បីរំលងខ្សែសង្វាក់បញ្ជាទាំងមូល ហើយសរសេរដោយផ្ទាល់ទៅកាន់ប្រធានាធិបតី Theodore Roosevelt ដើម្បីទទួលបានប្រព័ន្ធនេះមកអនុវត្ត។

• មេរៀនដែលទទួលបាន៖ NIH ជារឿយៗត្រូវបានការពារដោយការសាកល្បងផ្ទៃក្នុង "យ៉ាងម៉ត់ចត់" ដែលត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីបញ្ជាក់ពីភាពលម្អៀង ជាជាងការវាយតម្លៃដោយសត្យានុម័តលើការច្នៃប្រឌិតពីខាងក្រៅ។ ឋានានុក្រមរបស់ស្ថាប័នអាចពង្រឹងការតស៊ូប្រឆាំង ដែលតម្រូវឱ្យមានអន្តរាគមន៍ពីនាយកប្រតិបត្តិដើម្បីជម្នះ។

ករណីសិក្សាទី 2៖ Sony និងបដិវត្តន៍តន្ត្រីឌីជីថល

• បរិបទ៖ ក្រុមហ៊ុន Sony បានធ្វើបដិវត្តអូឌីយ៉ូផ្ទាល់ខ្លួនជាមួយ Walkman នៅឆ្នាំ 1979 និងបានគ្របដណ្តប់ឧស្សាហកម្មតន្ត្រីចល័ត។ នៅចុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1990 និងដើមទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 2000 តន្ត្រីឌីជីថល (MP3) បានលេចចេញជាស្តង់ដារថ្មី។

• អ្វីដែលបានកើតឡើង៖ នៅពេលដែល MP3 ក្លាយជាស្តង់ដារជាក់ស្តែងសម្រាប់ការចែករំលែកតន្ត្រីឌីជីថល ក្រុមហ៊ុន Sony បានបដិសេធមិនគាំទ្រវាទេ។ ផ្ទុយទៅវិញ ពួកគេបានបង្ខំឱ្យអ្នកប្រើប្រាស់ប្រើទម្រង់ ATRAC ផ្តាច់មុខរបស់ពួកគេ និងកម្មវិធី SonicStage ដ៏ស្មុគស្មាញ។ Walkman ឌីជីថលរបស់ Sony តម្រូវឱ្យអ្នកប្រើប្រាស់ "បំប្លែងកូដ" បណ្តុំ MP3 របស់ពួកគេទៅជា ATRAC—ដែលជាដំណើរការដ៏យឺតយ៉ាវ មានកំហុស និងគួរឱ្យខកចិត្ត។

• ភាពលម្អៀងក្នុងការងារ៖ កម្លាំងពីរបានជំរុញ NIH របស់ Sony: ទីមួយ ជម្លោះផ្ទៃក្នុងរវាង Sony Electronics និង Sony Music (ដែលភ័យខ្លាចការលួចចម្លង និងទាមទារ DRM យ៉ាងតឹងរ៉ឹង)។ ទីពីរ ភាពក្រអឺតក្រទមរបស់វិស្វកម្ម—វិស្វកររបស់ Sony ជឿថា ATRAC មានបច្ចេកទេសប្រសើរជាង MP3 ហើយបដិសេធមិនទទួលយកស្តង់ដារខាងក្រៅ "អន់ជាង" ។

• ផលវិបាក៖ ក្រុមហ៊ុន Apple បានដាក់ឱ្យដំណើរការម៉ាស៊ីន iPod ដែលទទួលយក MP3 និងដំណើរការយ៉ាងរលូន។ អ្នកប្រើប្រាស់បានបដិសេធប្រព័ន្ធដែល "ល្អជាង" ប៉ុន្តែបិទជិតរបស់ Sony ដើម្បីគាំទ្រដល់ប្រព័ន្ធ "ល្អល្មម" ប៉ុន្តែបើកចំហរបស់ Apple ។ ការទទូចរបស់ Sony ក្នុងការ "បង្កើតវានៅទីនេះ" (ទម្រង់ការ DRM កម្មវិធីសូហ្វវែរ) បានធ្វើឱ្យពួកគេបាត់បង់ទីផ្សារតន្ត្រីឌីជីថលទាំងស្រុង។

• មេរៀនដែលទទួលបាន៖ ភាពជឿនលឿននៃបច្ចេកទេសគឺគ្មានន័យទេ ប្រសិនបើវាបង្កើតការរំខានដល់អ្នកប្រើប្រាស់។ ជម្លោះផ្នែកចាត់តាំងផ្ទៃក្នុង (ផ្នែកខ្លឹមសារ ទល់នឹងផ្នែករឹង) អាចពង្រីក NIH។ ស្តង់ដារទីផ្សារច្រើនតែយកឈ្នះដំណោះស្រាយផ្តាច់មុខ សូម្បីតែទម្រង់ដែលមានបច្ចេកទេសអន់ជាងក៏ដោយ។

ឧទាហរណ៍ប្រវត្តិសាស្ត្រ៖ Western Union និងទូរស័ព្ទ

នៅឆ្នាំ 1876 Alexander Graham Bell បានផ្តល់ការលក់ប៉ាតង់ទូរស័ព្ទរបស់គាត់ទៅឱ្យ Western Union ដែលជាក្រុមហ៊ុនផ្តាច់មុខផ្នែកទូរលេខ ក្នុងតម្លៃ 100,000 ដុល្លារ។ ប្រធានក្រុមហ៊ុន Western Union លោក William Orton បានច្រានចោលការច្នៃប្រឌិតនេះ។ របាយការណ៍គណៈកម្មាធិការផ្ទៃក្នុងបានបញ្ជាក់ថា: "ឧបករណ៍នេះគ្មានតម្លៃសម្រាប់យើងទេ។"

Western Union បានរងទុក្ខពី NIH យ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរ រួមផ្សំជាមួយនឹង "ច្បាប់នៃឧបករណ៍" (ប្រសិនបើអ្វីដែលអ្នកមានគឺញញួរ អ្វីៗទាំងអស់មើលទៅដូចជាដែកគោល)។ ជំនាញរបស់ពួកគេផ្តោតទាំងស្រុងលើទូរលេខ។ ពួកគេបានកំណត់ខ្លួនឯងថាជា "ក្រុមហ៊ុនទូរលេខ" មិនមែន "ក្រុមហ៊ុនទំនាក់ទំនង" ទេ។ ពួកគេមិនអាចគិតស្រមៃពីពិភពលោកមួយដែលទំនាក់ទំនងតាមសំឡេងអាចប្រើការបាន ឬល្អជាងនោះទេ។

Orton បានពណ៌នាទូរស័ព្ទថាជា "ប្រដាប់ក្មេងលេង"—ជាឧបករណ៍ប្រើវោហារស័ព្ទធម្មតានៅក្នុង NIH ដើម្បីបន្ទាបបន្ថោកការច្នៃប្រឌិតពីខាងក្រៅដោយមិនចូលរួមយ៉ាងម៉ត់ចត់ជាមួយវា។ ក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានឆ្នាំ ក្រុមហ៊ុនរបស់ Bell (AT&T) បានរីកចម្រើនយ៉ាងខ្លាំងក្នុងការត្រួតត្រាលើទំនាក់ទំនង ដោយបាំងស្បៃពីលើ Western Union។ ទីបំផុតក្រុមហ៊ុននេះត្រូវតែចេញពីទំនាក់ទំនងទាំងស្រុង ដោយបង្វិលទៅរកការផ្ទេរប្រាក់វិញ។

ករណីនេះបង្ហាញពីរបៀបដែល NIH ជារឿយៗមានទំនាក់ទំនងជាមួយអត្តសញ្ញាណរបស់ស្ថាប័ន។ នៅពេលដែលគំនិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានចងភ្ជាប់ទៅនឹងបច្ចេកវិទ្យា ឬវិធីសាស្ត្រជាក់លាក់ណាមួយ ការច្នៃប្រឌិតពីខាងក្រៅត្រូវបានយល់ថាជាការគំរាមកំហែងដល់អត្ថិភាព ជាជាងឱកាស។

6. តម្លៃនៃការខាតបង់ពីភាពលម្អៀងនេះ

6.1. ការខាតបង់ផ្ទាល់ខ្លួន

• ខ្ជះខ្ជាយពេលវេលា និងថាមពល៖ បុគ្គលចំណាយពេលរាប់ម៉ោង "បង្កើតកង់ឡើងវិញ" លើបញ្ហាដែលមានដំណោះស្រាយស្រាប់យ៉ាងងាយស្រួល។

• លទ្ធផលមិនល្អឥតខ្ចោះ៖ ដំណោះស្រាយដែលបង្កើតដោយខ្លួនឯងច្រើនតែអន់ជាងជម្រើសខាងក្រៅដែលបានបង្កើតឡើង។

• ការលូតលាស់ត្រូវរាំងស្ទះ៖ ការបដិសេធចំណេះដឹងពីខាងក្រៅកំណត់ការរៀនសូត្រផ្ទាល់ខ្លួន និងការអភិវឌ្ឍជំនាញ។

• ភាពតានតឹងក្នុងទំនាក់ទំនង៖ ការច្រានចោលគំនិតរបស់ដៃគូ មិត្តភក្តិ ឬសមាជិកគ្រួសារ បំផ្លាញទំនុកចិត្ត និងកិច្ចសហការ។

• ខកខានឱកាស៖ ការបដិសេធដំបូន្មានពីខាងក្រៅអំពីអាជីព សុខភាព ឬការសម្រេចចិត្តហិរញ្ញវត្ថុ អាចនាំឱ្យមានការដើរថយក្រោយក្នុងជីវិតយ៉ាងខ្លាំង។

• ភាពឯកកោក្នុងវិជ្ជាជីវៈ៖ ការពឹងផ្អែកខ្លាំងពេកលើវិធីសាស្ត្រដែលអភិវឌ្ឍដោយខ្លួនឯង កាត់ផ្តាច់បុគ្គលពីសហគមន៍វិជ្ជាជីវៈរបស់ពួកគេ។

6.2. ការខាតបង់ក្នុងវិជ្ជាជីវៈ

• ការប្រមូលផ្តុំបំណុលបច្ចេកទេស៖ ប្រព័ន្ធដែលសាងសង់តាមបំណងតម្រូវឱ្យមានការថែទាំជាប្រចាំ ការបំណះសុវត្ថិភាព និងការចងក្រងឯកសារ—ដែលទាក់ទាញចំណាប់អារម្មណ៍ក្រុមឱ្យងាកចេញពីការអភិវឌ្ឍផលិតផលស្នូល។

• គុណវិបត្តិក្នុងការប្រកួតប្រជែង៖ ក្រុមហ៊ុនដែលបដិសេធការច្នៃប្រឌិតពីខាងក្រៅធ្លាក់ពីក្រោយដៃគូប្រកួតប្រជែងដែលទទួលយក និងធ្វើម្តងទៀតលឿនជាងមុន។

• ការបាត់បង់បុគ្គលិកមានទេពកោសល្យ៖ និយោជិតដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់មានការខកចិត្តក្នុងការធ្វើការនៅក្នុងស្ថាប័នឯកកោ ហើយចាកចេញទៅរកបរិយាកាសបើកចំហជាងមុន។

• គម្រោងបរាជ័យ៖ ក្រុមហ៊ុនចាប់ផ្តើមថ្មី (Startups) ជាញឹកញាប់បរាជ័យដោយសារតែពួកគេចំណាយពេលនិងថវិកាសាងសង់ហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធផ្ទាល់ខ្លួន ជាជាងការប្រើប្រាស់ក្របខ័ណ្ឌដែលមានស្រាប់។

• ការខូចខាតកេរ្តិ៍ឈ្មោះ៖ ស្ថាប័នដែលល្បីល្បាញដោយសារ NIH ក្លាយជាមិនសូវទាក់ទាញសម្រាប់ដៃគូ អ្នកទិញ និងបុគ្គលិកមានទេពកោសល្យដែលមានសក្តានុពល។

• ពេលវេលាចេញទីផ្សារយឺតជាងមុន៖ ការអភិវឌ្ឍអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងនៅផ្ទៃក្នុងធ្វើឱ្យការពន្យារពេលការដាក់ដំណើរការផលិតផលយឺតជាងអ្នកប្រកួតប្រជែងដែលប្រើប្រាស់សមាសធាតុដែលមានស្រាប់យ៉ាងច្រើន។

6.3. ការខាតបង់សង្គម

• ការថយចុះល្បឿននៃការច្នៃប្រឌិត៖ នៅពេលដែលស្ថាប័នបដិសេធចំណេះដឹងពីខាងក្រៅជាប្រព័ន្ធ ល្បឿនរួមនៃការច្នៃប្រឌិតថយចុះ។

• ការបែងចែកធនធានមិនត្រឹមត្រូវ៖ ទឹកប្រាក់រាប់ពាន់លានដុល្លារត្រូវបានខ្ជះខ្ជាយជារៀងរាល់ឆ្នាំលើការស្រាវជ្រាវ និងអភិវឌ្ឍន៍ស្ទួន ដែលថតចម្លងដំណោះស្រាយដែលមានស្រាប់។

• ភាពឯកកោនៃចំណេះដឹង៖ ការច្នៃប្រឌិតដ៏មានតម្លៃនៅជាប់ក្នុងស្ថាប័នដែលបដិសេធមិនចែករំលែក ឬទទួលយកពីខាងក្រៅ។

• ភាពនៅទ្រឹងនៃឧស្សាហកម្ម៖ ឧស្សាហកម្មទាំងមូលអាចនៅទ្រឹងនៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនលេចធ្លោនានាអភិវឌ្ឍ NIH ជារួម។

• ការបរាជ័យស្ថាប័ន៖ ទីភ្នាក់ងាររដ្ឋាភិបាល និងស្ថាប័នសាធារណៈដែលបដិសេធការច្នៃប្រឌិតពីខាងក្រៅ បរាជ័យក្នុងការបម្រើប្រជាពលរដ្ឋប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

6.4. ផលប៉ះពាល់ស្ថិតិ

• ច្រាំងថ្មចោតប្រាំឆ្នាំ៖ ការស្រាវជ្រាវរបស់ Katz និង Allen បានបង្ហាញថា ក្រុម R&D ដែលមានអតីតភាពមធ្យមលើសពីប្រាំឆ្នាំ បង្ហាញពីការថយចុះនៃដំណើរការយ៉ាងខ្លាំងដោយសារតែការថយចុះនៃការទំនាក់ទំនងជាមួយប្រភពខាងក្រៅ។

• តម្លៃបន្ថែមនៃឥទ្ធិពល IKEA៖ ការសិក្សាបានរកឃើញថាអ្នកចូលរួមសុខចិត្តចំណាយ 63% ច្រើនជាងសម្រាប់គ្រឿងសង្ហារឹមដែលបានផ្គុំដោយខ្លួនឯង ធៀបនឹងរបស់របរដែលបានដំឡើងមុនស្រដៀងគ្នា—នៅពេលអនុវត្តចំពោះគម្រោងសាជីវកម្មដែលមានតម្លៃរាប់លាន ការវាយតម្លៃខ្ពស់នេះនាំឱ្យមានការបែងចែកធនធានខុសយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរ។

• អត្រាបរាជ័យនៃសហគ្រាស AI៖ ការស្រាវជ្រាវរបស់ MIT (គម្រោង NANDA) បង្ហាញថា 95% នៃគម្រោង AI របស់សហគ្រាសបរាជ័យក្នុងការផ្តល់ ROI ដោយមានត្រឹមតែ 5% នៃគម្រោងសាកល្បងដែលឈានដល់ការផលិត។ កត្តាជំរុញដ៏សំខាន់មួយគឺក្រុមហ៊ុនសាងសង់ប្រព័ន្ធផ្តាច់មុខ ជាជាងការប្រើប្រាស់វេទិកាដែលមានស្រាប់។

• ការផ្លាស់ប្តូរពីការសាងសង់ទៅជាការទិញ៖ យុទ្ធសាស្ត្រ AI សហគ្រាសបានផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំងពី 47% សាងសង់ / 53% ទិញនៅឆ្នាំ 2024 ទៅជា 24% សាងសង់ / 76% ទិញនៅឆ្នាំ 2025—ដែលជាការកែតម្រូវយ៉ាងឆាប់រហ័ស ខណៈដែលក្រុមហ៊ុននានាទទួលស្គាល់ការចំណាយរបស់ NIH ។

7. អត្ថប្រយោជន៍លាក់កំបាំង

មិនមែនការបង្ហាញចេញទាំងអស់នៃ NIH សុទ្ធតែអវិជ្ជមាននោះទេ—នៅក្រោមលក្ខខណ្ឌយុទ្ធសាស្ត្រជាក់លាក់ "ការបង្កើតវានៅទីនេះ" អាចជាអត្ថប្រយោជន៍នៃការប្រកួតប្រជែង:

• ភាពរហ័សរហួនតាមរយៈការធ្វើសមាហរណកម្មបញ្ឈរ៖ Tesla ផលិតកៅអី ថ្ម ម៉ូទ័រ និងកម្មវិធីសូហ្វវែរនៅក្នុងរោងចក្ររបស់ខ្លួន។ ក្នុងអំឡុងពេលកង្វះបន្ទះឈីបនៅឆ្នាំ 2021 អ្នកផលិតរថយន្តប្រពៃណីបានបញ្ឈប់ការផលិត ខណៈដែល Tesla សរសេរកម្មវិធីបង្កប់ឡើងវិញដើម្បីដំណើរការលើបន្ទះឈីបដែលមានស្រាប់ផ្សេងទៀត។ វិធីសាស្ត្រ NIH របស់ពួកគេផ្តល់នូវការគ្រប់គ្រង និងភាពរហ័សរហួន។

• ភាពខុសគ្នាតាមរយៈប្រព័ន្ធផ្តាច់មុខ៖ ក្រុមហ៊ុន Apple បានអភិវឌ្ឍបន្ទះឈីបស៊េរី M ជាជាងប្រើឧបករណ៍ដំណើរការស្តង់ដារឧស្សាហកម្មរបស់ Intel ។ តាមរយៈការ "បដិសេធ" ស្តង់ដារខាងក្រៅ (ស្ថាបត្យកម្ម x86) ពួកគេសម្រេចបានអាយុកាលថ្ម និងប្រសិទ្ធភាពដំណើរការដែលគូប្រជែងទំនិញទូទៅមិនអាចផ្គូផ្គងបាន។

• ការគ្រប់គ្រងថ្លៃដើម៖ ការផលិតថ្មនៅផ្ទៃក្នុងរបស់ Tesla (Gigafactories) បានកាត់បន្ថយថ្លៃដើមប្រមាណ 15% និងធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវចម្ងាយធ្វើដំណើរ ដោយរំលងអត្រាចំណេញរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់។

• ការគ្រប់គ្រងហានិភ័យនៃការពឹងផ្អែក៖ នៅពេលដែលបច្ចេកវិទ្យាខាងក្រៅមិនគួរឱ្យទុកចិត្ត ឬត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយដៃគូប្រកួតប្រជែង ការអភិវឌ្ឍផ្ទៃក្នុងកាត់បន្ថយភាពងាយរងគ្រោះខាងយុទ្ធសាស្ត្រ។

• មេរៀនយុទ្ធសាស្ត្រ៖ "បានបង្កើតនៅទីនេះ" គឺជាយុទ្ធសាស្ត្រត្រឹមត្រូវនៅពេលដែលសមាសភាគជាចំណុចខុសគ្នាស្នូលដែលជំរុញបទពិសោធន៍អ្នកប្រើប្រាស់ ឬសេដ្ឋកិច្ចឯកតា។ វាជាការបរាជ័យនៅពេលអនុវត្តចំពោះឧបករណ៍ប្រើប្រាស់ទំនិញទូទៅ។ គន្លឹះគឺការយល់ដឹងអំពីផ្នែកណាមួយនៃប្រព័ន្ធដែលត្រូវតែស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រងផ្ទៃក្នុង។

• ការយល់ដឹងពីការដោះដូរ៖ ភាពបើកចំហទាំងស្រុងមិនមែនតែងតែល្អប្រសើរបំផុតនោះទេ។ ស្ថាប័នដែលរីកចម្រើនត្រូវស្វែងរកចំណុចតុល្យភាពរវាងសមត្ថភាពផ្ទៃក្នុង និងការច្នៃប្រឌិតពីខាងក្រៅ ដោយបណ្តុះប្រាជ្ញាដើម្បីដឹងថាអ្វីដែលសមរម្យសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តនីមួយៗ។

8. ការវាយតម្លៃខ្លួនឯង៖ តើអ្នកមានភាពលម្អៀងនេះទេ?

8.1. បញ្ជីត្រួតពិនិត្យសញ្ញាព្រមាន

• ខ្ញុំតែងតែគិតថា "យើងអាចសាងសង់វាបានល្អជាងដោយខ្លួនឯង" ដោយមិនប្រៀបធៀបយ៉ាងម៉ត់ចត់ជាមួយដំណោះស្រាយដែលមានស្រាប់
• នៅពេលវាយតម្លៃឧបករណ៍ ឬវិធីសាស្ត្រខាងក្រៅ ខ្ញុំផ្តោតលើចំណុចខ្វះខាតរបស់វាច្រើនជាងអត្ថប្រយោជន៍របស់វា
• ខ្ញុំមានអារម្មណ៍មិនស្រួល ឬគំរាមកំហែងនៅពេលសមាជិកក្រុមស្នើឱ្យទទួលយកដំណោះស្រាយខាងក្រៅ
• ក្រុមរបស់ខ្ញុំប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាយ៉ាងសំខាន់ជាមួយគ្នាប៉ុណ្ណោះ ជាជាងជាមួយមិត្តរួមការងារនៅក្នុងនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀត
• ខ្ញុំកម្រចូលរួមសន្និសីទ អានការស្រាវជ្រាវខាងក្រៅ ឬចូលរួមជាមួយសហគមន៍វិជ្ជាជីវៈនៅខាងក្រៅស្ថាប័នរបស់ខ្ញុំណាស់
• ខ្ញុំច្រានចោលគំនិតដោយដាក់ស្លាកវាថា "ប្រដាប់ក្មេងលេង" ឬ "មិនសមស្របសម្រាប់តម្រូវការរបស់យើង" ដោយគ្មានការវាយតម្លៃស៊ីជម្រៅ
• ក្រុមរបស់ខ្ញុំបានធ្វើការជាមួយគ្នាអស់រយៈពេលជាងប្រាំឆ្នាំ ដោយមានការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកតិចតួច
• ខ្ញុំមានមោទនភាពចំពោះភាពស្វ័យភាពរបស់ក្រុមយើង និងសមត្ថភាពក្នុងការដោះស្រាយអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងនៅផ្ទៃក្នុង
• នៅពេលដំណោះស្រាយខាងក្រៅត្រូវបានទទួលយក ខ្ញុំមានអារម្មណ៍ថាស្ថាប័នកំពុងសារភាពពីការបរាជ័យ ឬអសមត្ថភាព
• ខ្ញុំជឿថាបញ្ហារបស់យើងគឺមានតែមួយគត់ ហើយដំណោះស្រាយស្តង់ដារនឹងមិនដំណើរការសម្រាប់យើងទេ

ការដាក់ពិន្ទុ៖

• ធីក 0-2៖ ងាយរងគ្រោះទាប
• ធីក 3-5៖ ងាយរងគ្រោះមធ្យម
• ធីក 6-8៖ ងាយរងគ្រោះខ្ពស់
• ធីក 9-10៖ ងាយរងគ្រោះខ្ពស់បំផុត

8.2. សំណួរឆ្លុះបញ្ចាំងពីខ្លួនឯង

1. តើនៅពេលណាដែលអ្នកទទួលបានគំនិត ឧបករណ៍ ឬវិធីសាស្ត្រដោយក្តីរីករាយជាលើកចុងក្រោយ ដែលមានប្រភពចេញពីក្រៅក្រុម ឬស្ថាប័នរបស់អ្នកទាំងស្រុង?

2. គិតអំពីពេលវេលាមួយដែលក្រុមរបស់អ្នកបានបដិសេធដំណោះស្រាយខាងក្រៅ។ តើអ្វីជាហេតុផលដែលបានលើកឡើង? តើពួកវាផ្អែកលើការវាយតម្លៃយ៉ាងម៉ត់ចត់ ឬការសន្មតអំពីគុណភាពខាងក្រៅ?

3. តើអ្នកនឹងពណ៌នាលំនាំនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងរបស់ក្រុមអ្នកយ៉ាងដូចម្តេច? តើអ្នកនិយាយគ្នាច្រើនជាងមុន ឬទៅកាន់សហការី ដៃគូ ឬសហគមន៍វិជ្ជាជីវៈខាងក្រៅ?

4. ប្រសិនបើដៃគូប្រកួតប្រជែង ឬស្ថាប័នគូប្រជែងអភិវឌ្ឍដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហាដែលអ្នកកំពុងធ្វើការ តើអ្នកនឹងមានអារម្មណ៍យ៉ាងណាក្នុងការទទួលយកវាដោយស្មោះត្រង់?

5. តើមានមិត្តរួមការងារ ឬដៃគូខាងក្រៅធ្លាប់បានស្នើថាអ្នកប្រហែលជាឯកកោពេក ឬតស៊ូប្រឆាំងនឹងគំនិតពីខាងក្រៅដែរឬទេ? តើអ្នកបានឆ្លើយតបយ៉ាងដូចម្តេច?

8.3. សេណារីយ៉ូនៃការវិនិច្ឆ័យរហ័ស

សេណារីយ៉ូ៖ ក្រុមរបស់អ្នកបាននិងកំពុងអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធផ្ទៀងផ្ទាត់អតិថិជនរយៈពេលបីខែមកហើយ។ មិត្តរួមការងារមកពីនាយកដ្ឋានមួយផ្សេងទៀតបានលើកឡើងថា មានដំណោះស្រាយកូដបើកចំហរដែលមានឯកសារត្រឹមត្រូវល្អ ដែលអាចដោះស្រាយអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងដែលអ្នកត្រូវការ រួមទាំងមុខងារដែលអ្នកមិនទាន់បានគ្រោងទុកផងដែរ។ ក្រុមរបស់អ្នកបានវិនិយោគការខិតខំប្រឹងប្រែងយ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងដំណោះស្រាយផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក។

តើអ្នកនឹងឆ្លើយតបយ៉ាងដូចម្តេច?

• ក) "អរគុណ ប៉ុន្តែយើងបានវិនិយោគច្រើនពេកទៅហើយដើម្បីផ្លាស់ប្តូរនៅពេលនេះ។ យ៉ាងណាក៏ដោយ ដំណោះស្រាយរបស់យើងត្រូវបានកែសម្រួលតាមតម្រូវការជាក់លាក់របស់យើង។" → ងាយរងគ្រោះខ្ពស់
• ខ) "គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍—យើងប្រហែលជាគួរតែមើលវា ប៉ុន្តែខ្ញុំសង្ស័យថាវានឹងដំណើរការសម្រាប់ស្ថានភាពពិសេសរបស់យើង។" → ងាយរងគ្រោះមធ្យម
• គ) "សូមប្រៀបធៀបជម្រើសទាំងពីរយ៉ាងម៉ត់ចត់លើគុណសម្បត្តិបច្ចេកទេស បន្ទុកនៃការថែទាំ និងតម្លៃសរុបនៃភាពជាម្ចាស់ បន្ទាប់មកធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយផ្អែកលើទិន្នន័យ។" → ងាយរងគ្រោះទាប

9. ការកំណត់អត្តសញ្ញាណភាពលម្អៀងនេះចំពោះអ្នកដទៃ

9.1. សូចនាករអាកប្បកិរិយា

• ការផ្លាស់ប្តូរលំនាំទំនាក់ទំនង៖ ការថយចុះការចូលរួមក្នុងកិច្ចប្រជុំខាងក្រៅ សន្និសីទ ឬកិច្ចសហការឆ្លងនាយកដ្ឋានតាមពេលវេលា។

• រោងល្ខោននៃការធ្វើតេស្ត៖ ធ្វើការវាយតម្លៃលើដំណោះស្រាយខាងក្រៅដែលហាក់ដូចជាត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីបញ្ជាក់ពីការបដិសេធ ជាជាងវាយតម្លៃគុណសម្បត្តិដោយសត្យានុម័ត (ដូចជាការធ្វើតេស្ត "ដីគោក" របស់កងទ័ពជើងទឹក) ។

• ពាក្យកាត់សម្រាប់បដិសេធ៖ ការដាក់ស្លាកការច្នៃប្រឌិតខាងក្រៅយ៉ាងរហ័សថាជា "ប្រដាប់ក្មេងលេង" "មិនទាន់រួចរាល់សម្រាប់សហគ្រាស" ឬ "មិនស័ក្តិសមសម្រាប់ករណីប្រើប្រាស់របស់យើង" ដោយគ្មានការវិភាគជាក់ស្តែង។

• មោទនភាពលើស្វ័យភាពខ្លួនឯង៖ អួតអំពីសមត្ថភាពរបស់ក្រុមក្នុងការដោះស្រាយអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងនៅផ្ទៃក្នុង ដោយចាត់ទុកការពឹងផ្អែកលើធនធានខាងក្រៅថាជាភាពទន់ខ្សោយ។

• វាក្យសព្ទឯកទេស៖ ការអភិវឌ្ឍពាក្យបច្ចេកទេសផ្ទៃក្នុងដែលធ្វើឱ្យការទំនាក់ទំនងខាងក្រៅជួបការលំបាក និងពង្រឹងអត្តសញ្ញាណក្នុងក្រុម។

9.2. ទង់ក្រហមក្នុងការសន្ទនា

ឃ្លាដែលមនុស្សនិយាយនៅពេលស្ថិតក្រោមឥទ្ធិពលនៃភាពលម្អៀងនេះ៖

• "វានឹងមិនដំណើរការនៅទីនេះទេ—ស្ថានភាពរបស់យើងមានលក្ខណៈពិសេស។"
• "យើងបានសាកល្បងអ្វីមួយស្រដៀងគ្នានេះពីមុនមក ហើយវាមិនដំណើរការទេ។"
• "យើងអាចបង្កើតកំណែប្រសើរជាងនេះដោយខ្លួនឯង។"
• "ប្រសិនបើយើងទិញដំណោះស្រាយនេះ ហេតុអ្វីបានជាក្រុមហ៊ុននៅតែត្រូវការយើង?"
• "វិធីសាស្ត្ររបស់ពួកគេគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ ប៉ុន្តែវាមិនមែនជារបៀបដែលយើងធ្វើការងារនោះទេ។"

ប្រភេទនៃអំណះអំណាងដែលពួកគេបង្កើត៖

• ផ្តោតលើករណីពិបាក និងដែនកំណត់នៃដំណោះស្រាយខាងក្រៅ ខណៈពេលដែលមិនអើពើនឹងអត្ថប្រយោជន៍ស្នូល
• សង្កត់ធ្ងន់លើហានិភ័យ "សុវត្ថិភាព" ឬ "ការគ្រប់គ្រង" នៃការពឹងផ្អែកលើខាងក្រៅដោយមិនបានគណនាពួកវា

សំណួរដែលពួកគេចៀសវាងការសួរ៖

• "តើវានឹងត្រូវចំណាយអស់ប៉ុន្មានដើម្បីថែរក្សាដំណោះស្រាយផ្ទាល់ខ្លួនរបស់យើងក្នុងរយៈពេលប្រាំឆ្នាំ?"
• "តើមានអ្នកណានៅក្រៅក្រុមរបស់យើងបានដោះស្រាយបញ្ហានេះដោយជោគជ័យដែរឬទេ?"

9.3. កត្តាជំរុញតាមស្ថានភាព

• អាយុកាលក្រុម៖ ក្រុមដែលបានធ្វើការជាមួយគ្នាអស់រយៈពេលជាងប្រាំឆ្នាំ មានហានិភ័យខ្ពស់បំផុតចំពោះការធ្លាក់ចុះនៃការទំនាក់ទំនងដោយសារ NIH ។

• ជោគជ័យថ្មីៗ៖ ក្រុមដែលទើបទទួលបានជ័យជម្នះដ៏សំខាន់ជាមួយនឹងដំណោះស្រាយផ្ទៃក្នុង ក្លាយជាមានទំនុកចិត្តខ្លាំងពេកលើសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ។

• ការគំរាមកំហែងពីខាងក្រៅ៖ នៅពេលដែលដំណោះស្រាយខាងក្រៅគំរាមកំហែងដល់អត្តសញ្ញាណក្រុម សុវត្ថិភាពការងារ ឬឋានៈវិជ្ជាជីវៈ។

• ការប្រកួតប្រជែង៖ នៅពេលដែលដំណោះស្រាយខាងក្រៅមកពីស្ថាប័នគូប្រជែង ឬដៃគូប្រកួតប្រជែង។

• សម្ពាធដើម្បីបញ្ជាក់ភាពត្រឹមត្រូវ៖ នៅពេលដែលក្រុមត្រូវតែបង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃការវិនិយោគកន្លងមកក្នុងការអភិវឌ្ឍផ្ទៃក្នុង សក្ដានុពលនៃការចំណាយដែលលិចលង់ (sunk cost) ពង្រឹង NIH ។

• រចនាសម្ព័ន្ធលើកទឹកចិត្តមិនល្អ៖ នៅពេលដែលនិយោជិតទទួលបានរង្វាន់តែចំពោះការច្នៃប្រឌិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ (ប្រាក់រង្វាន់ប៉ាតង់ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការផ្សព្វផ្សាយផ្អែកលើលទ្ធផលផ្ទៃក្នុង) ពួកគេមានការរារាំងផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុដើម្បីទទួលយកដំណោះស្រាយខាងក្រៅ។

10. យុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយភាពលម្អៀងនៃការយល់ដឹង

10.1. បច្ចេកទេសភ្លាមៗ

• ការវាយតម្លៃមិនខ្វល់ពីប្រភពដើម៖ មុនពេលវាយតម្លៃដំណោះស្រាយណាមួយ សូមដកព័ត៌មានអំពីប្រភពរបស់វាចេញ។ វាយតម្លៃលើគុណសម្បត្តិបច្ចេកទេស តម្លៃ និងភាពស័ក្តិសម មុនពេលបង្ហាញថាវាជាផ្ទៃក្នុង ឬខាងក្រៅ។

• ការធ្វើតេស្ត "ដោយមោទនភាពដែលបានរកឃើញនៅកន្លែងផ្សេងទៀត"៖ សម្រាប់ការសម្រេចចិត្តសំខាន់ណាមួយ សូមតម្រូវឱ្យក្រុមស្វែងរកជម្រើសខាងក្រៅយ៉ាងហោចណាស់បី ហើយកត់ត្រាពីមូលហេតុដែលពួកវាត្រូវបានបដិសេធជាមួយនឹងភស្តុតាងជាក់លាក់។

• ការធ្វើតេស្ត "មនុស្សចម្លែក"៖ សួរថា "ប្រសិនបើក្រុមរបស់មនុស្សចម្លែកបានបង្កើតដំណោះស្រាយផ្ទៃក្នុងរបស់យើង តើយើងនឹងយកវាជាជាងជម្រើសខាងក្រៅឬទេ?" នេះបង្ហាញពីភាពលម្អៀងអំពីប្រភពដើម។

• ការគណនាតម្លៃនៃភាពជាម្ចាស់៖ មុននឹងបដិសេធដំណោះស្រាយខាងក្រៅ ត្រូវគណនាតម្លៃពេញលេញរយៈពេលប្រាំឆ្នាំនៃការថែទាំ ធានាសុវត្ថិភាព ចងក្រងឯកសារ និងការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពជម្រើសផ្ទៃក្នុង។

• សំណួរបញ្ច្រាស៖ សួរថា "តើភស្តុតាងអ្វីដែលនឹងបញ្ចុះបញ្ចូលយើងឱ្យទទួលយកដំណោះស្រាយខាងក្រៅ?" ប្រសិនបើគ្មានចម្លើយទេ នោះការបដិសេធគឺជំរុញដោយភាពលម្អៀង មិនមែនជំរុញដោយភស្តុតាងទេ។

10.2. យុទ្ធសាស្ត្ររយៈពេលវែង

• ការអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពស្រូបយកចំណេះដឹង៖ កសាងសមត្ថភាពស្ថាប័នដើម្បីទទួលស្គាល់តម្លៃដោយមិនគិតពីប្រភព បញ្ចូលចំណេះដឹងខាងក្រៅ និងអនុវត្តវាឱ្យមានប្រសិទ្ធភាព។

• ការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌ទៅជា "ដោយមោទនភាពដែលបានរកឃើញនៅកន្លែងផ្សេងទៀត"៖ ដូចជាកម្មវិធី Connect + Develop របស់ Procter & Gamble ចូរផ្តល់តម្លៃយ៉ាងច្បាស់លាស់ និងផ្តល់រង្វាន់ដល់ការច្នៃប្រឌិតពីខាងក្រៅឱ្យស្មើនឹងដំណោះស្រាយផ្ទៃក្នុង។

• កូតានៃការប៉ះពាល់ខាងក្រៅ៖ កំណត់គោលដៅសម្រាប់ការចូលរួមខាងក្រៅ—សន្និសីទដែលបានចូលរួម កិច្ចសហការខាងក្រៅដែលបានផ្តួចផ្តើម ការវាយតម្លៃដំណោះស្រាយខាងក្រៅ។

• ការផ្លាស់ប្តូរសមាសភាពក្រុមជាប្រចាំ៖ បង្វិលសមាជិកក្រុមមុនច្រាំងថ្មចោតប្រាំឆ្នាំ ដើម្បីការពារកុំឱ្យលំនាំទំនាក់ទំនងឯកកោក្លាយជារឹងមាំ។

• ការរៀបចំការលើកទឹកចិត្តឡើងវិញ៖ ធានាថាប្រព័ន្ធរង្វាន់ផ្តល់តម្លៃដល់លទ្ធផល (ផលិតផលជោគជ័យ ការពេញចិត្តរបស់អតិថិជន) ជាជាងធាតុចូល (ប៉ាតង់ផ្ទៃក្នុង កូដសរសេរដោយផ្ទាល់)។

10.3. ការរចនាបរិស្ថាន

• អ្នកស្វែងរកការច្នៃប្រឌិត (Innovation Scouts)៖ ចាត់តាំងនិយោជិតដែលការងារតែមួយគត់របស់ពួកគេគឺការស្កេនបរិយាកាសខាងក្រៅសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនថ្មី និងបច្ចេកវិទ្យា។ ដោយសារតែការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេគឺស្វែងរកគំនិតខាងក្រៅ ពួកគេមានភាពស៊ាំនឹង NIH របស់ក្រុម R&D ផ្ទៃក្នុង។

• ទុនវិនិយោគសហគ្រាសសាជីវកម្ម៖ វិនិយោគលើក្រុមហ៊ុនចាប់ផ្តើមថ្មីខាងក្រៅ ដើម្បីទទួលបាន "ការមើលជាមុន" លើបច្ចេកវិទ្យាដោយមិនបង្កឱ្យមានការឆ្លើយតបនៃប្រព័ន្ធការពាររបស់ស្ថាប័នចំពោះការធ្វើសមាហរណកម្មពេញលេញ។

• វេទិកា crowdsourcing៖ ប្រើវេទិកាដូចជា Innocentive ដើម្បីបង្ហោះបញ្ហាប្រឈមផ្នែកបច្ចេកទេសជាសាធារណៈ ដោយបង្ខំឱ្យក្រុមផ្ទៃក្នុងកំណត់បញ្ហាជាជាងដំណោះស្រាយ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដោះស្រាយបញ្ហាខាងក្រៅចូលរួមចំណែក។

• តួនាទីស្ពានចម្លង៖ បង្កើតអ្នកគ្រប់គ្រងមុខងារដែលមើលការខុសត្រូវលើវិញ្ញាសាបច្ចេកទេសឆ្លងកាត់គម្រោងនានា ដោយដើរតួជាស្ពានដើម្បីបញ្ចូលចំណេះដឹងថ្មីៗចូលទៅក្នុងក្រុម។

• ភាពជិតខាងរូបវន្ត៖ ដាក់ក្រុមឱ្យនៅជិតជាមួយដៃគូខាងក្រៅ អ្នកស្រាវជ្រាវសិក្សា ឬអ្នកសហការក្រុមហ៊ុនចាប់ផ្តើមថ្មី ដើម្បីបង្កើនការផ្លាស់ប្តូរចំណេះដឹងក្រៅផ្លូវការ។

10.4. ពេលណាត្រូវស្វែងរកធាតុចូលពីខាងក្រៅ

• ការសម្រេចចិត្តបច្ចេកវិទ្យាធំៗ៖ ការសម្រេចចិត្តថាតើត្រូវសាងសង់-ឬ-ទិញ ដែលមានតម្លៃលើសពី $100K ឬចំណាយពេលអភិវឌ្ឍន៍ប្រាំមួយខែ គួរតែរួមបញ្ចូលការវាយតម្លៃខាងក្រៅជានិច្ច។

• ការចូលទៅក្នុងវិស័យថ្មី៖ នៅពេលដែលក្រុមរបស់អ្នកខ្វះជំនាញស៊ីជម្រៅនៅក្នុងចន្លោះបញ្ហាណាមួយ សូមយកលំនាំតាមដំណោះស្រាយខាងក្រៅជាជម្រើសដំបូង រហូតដល់ជំនាញផ្ទៃក្នុងអភិវឌ្ឍ។

• មុខងារប្រើប្រាស់ទូទៅ (Commoditized Functions)៖ ការផ្ទៀងផ្ទាត់ ការកត់ត្រា ការត្រួតពិនិត្យ ការគ្រប់គ្រងមូលដ្ឋានទិន្នន័យ—មុខងារណាមួយដែលមិនមែនជាស្នូលសម្រាប់ភាពខុសប្លែកគ្នារបស់អ្នក គួរតែយកលំនាំតាមការវាយតម្លៃខាងក្រៅ។

• ដំណើរការនៅទ្រឹង៖ នៅពេលដែលដំណោះស្រាយផ្ទៃក្នុងបង្ហាញពីការថយចុះនៃដំណើរការ ឬការកើនឡើងនៃបន្ទុកថែទាំ ចូរធ្វើការសិក្សាប្រៀបធៀបជាមួយខាងក្រៅ។

• ការព្រមានប្រាំឆ្នាំ៖ ប្រសិនបើក្រុមរបស់អ្នកមានស្ថិរភាពជាងបួនឆ្នាំ ចូរបង្កើនការចូលរួមខាងក្រៅជាមុន មុនពេលការថយចុះនៃការទំនាក់ទំនងកើតឡើង។

11. លំហាត់អនុវត្តជាក់ស្តែង

លំហាត់ទី 1៖ សវនកម្មដំណោះស្រាយខាងក្រៅ

• គោលបំណង៖ បង្ហាញភាពលម្អៀង NIH ដែលលាក់កំបាំងដោយការពិនិត្យឡើងវិញនូវការបដិសេធថ្មីៗយ៉ាងមានប្រព័ន្ធ
• ពេលវេលាដែលត្រូវការ៖ 60-90 នាទី
• សម្ភារៈដែលត្រូវការ៖ បញ្ជីនៃការសម្រេចចិត្តបច្ចេកវិទ្យា/ដំណើរការពីឆ្នាំមុន ក្តារខៀន ឬឧបករណ៍សហការឌីជីថល
• កម្រិតពិបាក៖ មធ្យម
• ការណែនាំ៖
  1. រាយបញ្ជីការសម្រេចចិត្តបច្ចេកវិទ្យា ឧបករណ៍ ឬដំណើរការសំខាន់ៗទាំងអស់ដែលក្រុមរបស់អ្នកបានធ្វើក្នុងឆ្នាំមុន
  2. សម្រាប់ការសម្រេចចិត្តនីមួយៗ កំណត់ថាតើជម្រើសខាងក្រៅត្រូវបានពិចារណាយ៉ាងម៉ត់ចត់ឬទេ
  3. សម្រាប់ការបដិសេធជម្រើសខាងក្រៅ សូមចងក្រងហេតុផលដែលបានលើកឡើង
  4. ចាត់ថ្នាក់ហេតុផលនីមួយៗជា: បច្ចេកទេស (ភស្តុតាងជាក់លាក់), ធនធាន (តម្លៃ/ពេលវេលា), ឬ ប្រភព (ភាពលម្អៀងជាក់ស្តែងអំពីប្រភព)
  5. សម្រាប់ការបដិសេធប្រភេទ "ប្រភព" ធ្វើការវិភាគត្រឡប់ក្រោយ: តើការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវឬទេ? តើភស្តុតាងអ្វីខ្លះគាំទ្រលទ្ធផលនេះ?
• សំណួរឆ្លុះបញ្ចាំង៖
  • តើប៉ុន្មានភាគរយនៃការបដិសេធដំណោះស្រាយខាងក្រៅរបស់យើងពិតជាផ្អែកលើភស្តុតាង?
  • តើមានលំនាំណាមួយអំពីប្រភេទដំណោះស្រាយខាងក្រៅណាដែលយើងងាយនឹងបដិសេធបំផុតដែរឬទេ?
  • តើដំណោះស្រាយខាងក្រៅដែលយើងបដិសេធណាមួយគួរសារពិចារណាឡើងវិញ?
• ភាពញឹកញាប់៖ ត្រីមាស

លំហាត់ទី 2៖ បញ្ហាប្រឈមនៃការសន្ទនាឆ្លងព្រំដែន

• គោលបំណង៖ កសាងឡើងវិញនូវបណ្តាញទំនាក់ទំនងខាងក្រៅដែលអាចនឹងធ្លាក់ចុះ
• ពេលវេលាដែលត្រូវការ៖ 30 នាទីក្នុងការសន្ទនាម្តង
• សម្ភារៈដែលត្រូវការ៖ បញ្ជីឈ្មោះទាក់ទងរបស់មិត្តភក្តិខាងក្រៅ (នាយកដ្ឋានផ្សេងទៀត ក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀត អ្នកស្រាវជ្រាវសិក្សា)
• កម្រិតពិបាក៖ ដំបូង
• ការណែនាំ៖
  1. កំណត់អត្តសញ្ញាណមនុស្សបីនាក់នៅក្រៅក្រុមភ្លាមៗរបស់អ្នក ដែលធ្វើការលើបញ្ហាពាក់ព័ន្ធ (នាយកដ្ឋានផ្សេងទៀត គូប្រជែង អ្នកសិក្សា)
  2. កំណត់កាលវិភាគសន្ទនា 30 នាទី ដោយផ្តោតលើការរៀនសូត្រពីអ្វីដែលពួកគេកំពុងធ្វើការ និងរបៀបដែលពួកគេដោះស្រាយបញ្ហា
  3. ចូលរួមក្នុងការសន្ទនានីមួយៗដោយការចង់ដឹងចង់ឃើញដោយស្មោះ មិនមែនក្នុងគោលបំណងបង្ហាញដំណោះស្រាយរបស់អ្នកឡើយ
  4. កត់ត្រាយ៉ាងហោចណាស់គំនិតពីរពីការសន្ទនានីមួយៗដែលគួរស្វែងយល់បន្ថែម
  5. បង្ហាញការយល់ដឹងពីខាងក្រៅទាំងនេះដល់ក្រុមរបស់អ្នក ដោយមិនចាំបាច់មានយោបល់អំពីលទ្ធភាពដែលវាអាចធ្វើទៅបានទេ
• សំណួរឆ្លុះបញ្ចាំង៖
  • តើខ្ញុំបានរៀនអ្វីខ្លះ ដែលខ្ញុំមិនអាចរៀនពីក្រុមផ្ទាល់របស់ខ្ញុំ?
  • តើវិធីសាស្ត្រខាងក្រៅខុសគ្នាពីវិធីសាស្ត្រផ្ទៃក្នុងរបស់យើងប៉ុណ្ណា?
  • តើការសន្មតអ្វីខ្លះដែលខ្ញុំមាន ដែលត្រូវបានជំទាស់ដោយការសន្ទនាទាំងនេះ?
• ភាពញឹកញាប់៖ ប្រចាំខែ

លំហាត់ទី 3៖ ការអះអាងបញ្ច្រាស (The Reverse Pitch)

• គោលបំណង៖ បង្កើតការយល់ចិត្តសម្រាប់ដំណោះស្រាយខាងក្រៅ ដោយគាំទ្រវា
• ពេលវេលាដែលត្រូវការ៖ 45 នាទី
• សម្ភារៈដែលត្រូវការ៖ ឯកសារស្តីពីដំណោះស្រាយខាងក្រៅដែលក្រុមរបស់អ្នកបានច្រានចោល ឬកំពុងសង្ស័យ
• កម្រិតពិបាក៖ កម្រិតខ្ពស់
• ការណែនាំ៖
  1. ជ្រើសរើសដំណោះស្រាយខាងក្រៅដែលក្រុមរបស់អ្នកបានទាត់ចោល ឬមានមន្ទិលសង្ស័យ
  2. ចំណាយពេល 20 នាទីដើម្បីកសាងអំណះអំណាងដ៏រឹងមាំបំផុត គាំទ្រការទទួលយកដំណោះស្រាយនេះ
  3. បង្ហាញករណីនេះទៅកាន់មិត្តរួមការងារ ហាក់ដូចជាអ្នកជឿជាក់លើវាដោយស្មោះ
  4. កត់ចំណាំការជំទាស់ដែលកើតឡើង ហើយវាយតម្លៃថាតើវាផ្អែកលើភស្តុតាង ឬផ្អែកលើប្រភពដើម
  5. វាយតម្លៃដោយស្មោះត្រង់ថាតើការបដិសេធដំបូងរបស់អ្នកមានភាពត្រឹមត្រូវឬទេ
• សំណួរឆ្លុះបញ្ចាំង៖
  • តើការតស៊ូមតិគាំទ្រដំណោះស្រាយខាងក្រៅមានការលំបាកកម្រិតណា?
  • តើចំណុចត្រឹមត្រូវអ្វីខ្លះដែលខ្ញុំបានរកឃើញ ដែលខ្ញុំធ្លាប់បដិសេធកន្លងមក?
  • តើការវាយតម្លៃរបស់ខ្ញុំលើដំណោះស្រាយខាងក្រៅមានការផ្លាស់ប្តូរដែរឬទេ?
• ភាពញឹកញាប់៖ នៅពេលប្រឈមមុខនឹងការសម្រេចចិត្តសាងសង់-ទល់នឹង-ទិញដ៏ធំ

ការអនុវត្តប្រចាំថ្ងៃ

កំណត់ហេតុនៃការយល់ដឹងពីខាងក្រៅ

ជារៀងរាល់ថ្ងៃ សូមស្វែងរកដោយចេតនា និងកត់ត្រាទុកនូវគំនិត បច្ចេកទេស ឬការយល់ដឹងមួយពីខាងក្រៅក្រុម ឬស្ថាប័នរបស់អ្នក។ វាអាចទទួលបានពីការអានការបោះពុម្ពផ្សាយក្នុងឧស្សាហកម្ម ការសន្ទនាជាមួយមិត្តរួមការងារខាងក្រៅ ឬការរុករកឧបករណ៍/ផលិតផលពីក្រុមហ៊ុនផ្សេងៗ។

• រយៈពេលដែលបានស្នើ៖ 10-15 នាទី
• ពេលវេលាល្អបំផុតនៃថ្ងៃ៖ ពេលព្រឹក (ដើម្បីរៀបចំខួរក្បាលរបស់អ្នកសម្រាប់ការទទួលយកខាងក្រៅ)
• របៀបតាមដានវឌ្ឍនភាព៖ រក្សាកំណត់ហេតុសាមញ្ញមួយដែលមានកាលបរិច្ឆេទ ប្រភព ការយល់ដឹង និងសក្តានុពលនៃការអនុវត្ត

បញ្ហាប្រឈមប្រចាំសប្តាហ៍

ការអនុវត្ត "បានបង្កើតនៅកន្លែងផ្សេងទៀត"

ជារៀងរាល់សប្តាហ៍ កំណត់ដំណើរការតូចមួយ ឧបករណ៍ ឬបច្ចេកទេសដែលផ្តើមចេញពីក្រៅក្រុមរបស់អ្នក ហើយយកមកអនុវត្តវា—សូម្បីតែក្នុងន័យសាកល្បងក៏ដោយ។

• លទ្ធផលរំពឹងទុកបន្ទាប់ពី 4 សប្តាហ៍៖ បង្កើនភាពងាយស្រួលជាមួយការទទួលយកខាងក្រៅ ពង្រីកកញ្ចប់ឧបករណ៍ កាត់បន្ថយការឆ្លើយតបនៃការបដិសេធដោយស្វ័យប្រវត្តិ
• សំណួរណែនាំសម្រាប់ការសរសេរកំណត់ហេតុ៖
  • តើខ្ញុំបានរៀនអ្វីខ្លះពីការអនុវត្តវិធីសាស្ត្រខាងក្រៅនេះ?
  • តើក្រុមរបស់ខ្ញុំមានប្រតិកម្មយ៉ាងណាចំពោះការទទួលយកអ្វីមួយពីខាងក្រៅ?
  • តើខ្ញុំនឹងធ្វើអ្វីខុសពីនេះនៅពេលវាយតម្លៃដំណោះស្រាយខាងក្រៅនាពេលអនាគត?

12. សម្រាប់ទស្សនិកជនជាក់លាក់

សម្រាប់ថ្នាក់ដឹកនាំ និងអ្នកគ្រប់គ្រង

រោគសញ្ញា NIH បង្កបញ្ហាប្រឈមជាពិសេសសម្រាប់អ្នកដឹកនាំស្ថាប័ន ដោយសារតែវាជារឿយៗដំណើរការដោយមើលមិនឃើញ រហូតដល់ការខូចខាតប្រកួតប្រជែងធំដុំបានកើតឡើង។

• ទទួលស្គាល់ច្រាំងថ្មចោតប្រាំឆ្នាំ៖ តាមដានអាយុកាលរបស់ក្រុមជាមុន។ នៅពេលក្រុមជិតឈានដល់ប្រាំឆ្នាំនៃស្ថិរភាព ធ្វើការអន្តរាគមន៍តាមរយៈការបង្វិលការងារ គម្រោងខាងក្រៅ ឬការជួលបុគ្គលិកថ្មី មុនពេលការថយចុះការប្រាស្រ័យទាក់ទងក្លាយជារឿងរឹងមាំ។

• ធ្វើសវនកម្មលើការបិទខ្ទប់ព័ត៌មានរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង៖ អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងចាស់វស្សាអាចចម្រាញ់យកព័ត៌មានខាងក្រៅចេញ ដែលជាការគាំទ្រ NIH។ ធានាថាអ្នកគ្រប់គ្រងមុខងាររក្សាបណ្តាញទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ជាមួយក្រុមដើម្បីជាស្ពាននាំចំណេះដឹងថ្មីៗ។

• រៀបចំការលើកទឹកចិត្តឡើងវិញ៖ ប្រសិនបើប្រព័ន្ធរង្វាន់របស់អ្នកសង្កត់ធ្ងន់លើការច្នៃប្រឌិតផ្ទៃក្នុង (ប្រាក់រង្វាន់ប៉ាតង់ ការដំឡើងឋានៈដោយផ្អែកលើលទ្ធផលផ្ទៃក្នុង) អ្នកកំពុងបង្កើត NIH ជាលក្ខណៈរចនាសម្ព័ន្ធ។ ផ្តល់រង្វាន់ចំពោះលទ្ធផលជោគជ័យ ដោយមិនគិតពីប្រភពនៃដំណោះស្រាយ។

• ធ្វើជាគំរូ "ដោយមោទនភាពដែលបានរកឃើញនៅកន្លែងផ្សេងទៀត"៖ ការផ្លាស់ប្តូររបស់ P&G តម្រូវឱ្យមានការគាំទ្រកម្រិតនាយកប្រតិបត្តិ។ នៅពេលថ្នាក់ដឹកនាំអបអរសាទរជាសាធារណៈចំពោះការច្នៃប្រឌិតដែលបានមកពីខាងក្រៅ ការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌នឹងកើតមានជាបន្តបន្ទាប់។

• បង្កើតវិធានការប្រឆាំងរចនាសម្ព័ន្ធ៖ អ្នកស្វែងរកការច្នៃប្រឌិត ទុនវិនិយោគសហគ្រាសសាជីវកម្ម និងវេទិកា crowdsourcing បង្កើតប្រព័ន្ធការពាររបស់ស្ថាប័នប្រឆាំងនឹង NIH ដែលមិនពឹងផ្អែកលើការយល់ដឹងរបស់បុគ្គល។

សម្រាប់មាតាបិតា និងអ្នកអប់រំ

ការបង្រៀនកុមារឱ្យឱ្យតម្លៃចំណេះដឹងខាងក្រៅ ខណៈពេលរក្សាទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯងដែលមានសុខភាពល្អ ទាមទារតុល្យភាព។

• ការពន្យល់សមស្របតាមអាយុ៖ "ពេលខ្លះយើងពិតជាចង់ធ្វើអ្វីមួយតាមវិធីផ្ទាល់ខ្លួនរបស់យើង ទោះបីជាមាននរណាម្នាក់បានរកឃើញវិធីដ៏ល្អរួចហើយក៏ដោយ។ វាជារឿងល្អក្នុងការរៀនពីអ្នកដទៃ!"

• ធ្វើជាគំរូនៃការទទួលយកការរៀនសូត្រ៖ អនុញ្ញាតឱ្យកុមារឃើញអ្នកទទួលយកគំនិតពីអ្នកដទៃ អានដើម្បីរៀន និងផ្តល់ឥណទានដល់ប្រភពខាងក្រៅសម្រាប់អ្វីដែលអ្នកអនុវត្ត។

• អបអរសាទរការរៀនសូត្រពីខាងក្រៅ៖ នៅពេលកុមាររៀនអ្វីមួយដែលមានតម្លៃពីមិត្តរួមថ្នាក់ សៀវភៅ ឬគ្រូផ្សេងទៀត សូមសរសើរចំពោះការរៀននោះដោយមិនគិតពីប្រភព។

• ទម្លាប់ "តើអ្នកណាផ្សេងទៀតបានដោះស្រាយបញ្ហានេះ?"៖ មុនពេលកុមារដោះស្រាយបញ្ហា សូមលើកទឹកចិត្តឱ្យសួរថា "តើអ្នកណាផ្សេងទៀតបានប្រឈមមុខនឹងបញ្ហានេះ? តើយើងអាចរៀនអ្វីខ្លះពីពួកគេ?"

• ការយល់ដឹងអំពីគម្រោងក្រុម៖ ជួយកុមារឱ្យស្គាល់នៅពេលដែលគម្រោងក្រុមក្លាយជាឯកកោ ហើយលើកទឹកចិត្តឱ្យមានការទំនាក់ទំនងទៅកាន់ក្រុមផ្សេងទៀត គ្រូ ឬធនធានខាងក្រៅ។

សម្រាប់អ្នកជំនាញថែទាំសុខភាព

NIH នៅក្នុងការថែទាំសុខភាពអាចមានផលវិបាកដល់អាយុជីវិត នៅពេលដែលគ្រូពេទ្យបដិសេធការព្យាបាលដែលមានប្រសិទ្ធភាព ឬវិធីសាស្ត្រវិនិច្ឆ័យ ដោយសារតែវាមានប្រភពពីខាងក្រៅ។

• ការកសាងស្ពានផ្នែកឯកទេស៖ ស្វែងរកការយល់ដឹងអំពីរោគវិនិច្ឆ័យ និងការព្យាបាលពីមុខជំនាញផ្សេងទៀតយ៉ាងសកម្ម។ តើភាពជាខាងក្រៅតាមបរិបទអ្វីខ្លះដែលអ្នកអាចនឹងកំពុងទាត់ចោល?

• ភស្តុតាងលើសពីអាជ្ញាធរ៖ វាយតម្លៃពិធីការនៃការព្យាបាលដោយផ្អែកលើភស្តុតាងគ្លីនិក មិនមែនផ្អែកលើថាតើពួកវាមានប្រភពចេញពីស្ថាប័នរបស់អ្នក មុខជំនាញរបស់អ្នក ឬក្រុមស្រាវជ្រាវដែលអ្នកចូលចិត្តនោះទេ។

• ព័ត៌មានដែលទទួលបានពីអ្នកជំងឺ៖ នៅពេលអ្នកជំងឺបង្ហាញព័ត៌មានដែលស្រាវជ្រាវពីខាងក្រៅ សូមវាយតម្លៃវាលើគុណសម្បត្តិ ជាជាងទាត់វាចោលដោយសារតែវាមកពីខាងក្រៅការជួបគ្លីនិក។

• ការទទួលយកបច្ចេកវិទ្យា៖ ទប់ទល់នឹងកម្លាំងជំរុញដើម្បីសាងសង់ប្រព័ន្ធព័ត៌មានគ្លីនិកផ្ទាល់ខ្លួន។ វាយតម្លៃថាតើដំណោះស្រាយដែលមានស្រាប់អាចបម្រើការថែទាំអ្នកជំងឺបានល្អជាងជម្រើសដែលអភិវឌ្ឍនៅផ្ទៃក្នុងដែរឬទេ។

• កិច្ចសហការស្រាវជ្រាវ៖ ផ្តល់តម្លៃ និងអភិវឌ្ឍលើការស្រាវជ្រាវពីស្ថាប័នផ្សេងទៀតយ៉ាងសកម្ម ជាជាងទាត់វាចោលដើម្បីផ្តល់អាទិភាពដល់កម្មវិធីស្រាវជ្រាវផ្ទៃក្នុង។

សម្រាប់អ្នកជំនាញហិរញ្ញវត្ថុ

NIH ក្នុងវិស័យហិរញ្ញវត្ថុជារឿយៗបង្ហាញចេញជាការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធផ្តាច់មុខ និងការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រឡើងវិញ ដែលមានដំណើរការអន់ជាងជម្រើសដែលមានស្រាប់ដែលបានបង្កើតឡើង។

• មេរៀន AI ឆ្នាំ 2024-2025៖ អត្រាបរាជ័យនៃ AI សហគ្រាស (95% បរាជ័យក្នុងការផ្តល់ ROI) គួរតែផ្តល់ព័ត៌មានដល់រាល់ការសម្រេចចិត្តទិញ-ឬ-សាងសង់។ វាយតម្លៃថាតើការ "បង្កើតនៅទីនេះ" ពិតជាបង្កើតអាល់ហ្វា ឬគ្រាន់តែបំពេញអត្មា។

• ការវាយតម្លៃយុទ្ធសាស្ត្រ៖ នៅពេលច្រានចោលយុទ្ធសាស្ត្រជោគជ័យពីអ្នកគ្រប់គ្រងផ្សេងទៀត សូមវាយតម្លៃដោយស្មោះត្រង់ថាតើការបដិសេធគឺផ្អែកលើភស្តុតាង ឬផ្អែកលើការគំរាមកំហែងដល់អត្តសញ្ញាណវិជ្ជាជីវៈ។

• ភាពរាបទាបក្នុងការស្រាវជ្រាវ៖ កសាងដំណើរការដើម្បីពិនិត្យ និងរួមបញ្ចូលការវិភាគពីក្រុមហ៊ុនប្រកួតប្រជែងជាប្រព័ន្ធ ជាជាងការទាត់វាចោល។

• អនុលោមភាពតាមច្បាប់៖ នៅក្នុងបរិយាកាសដែលគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹង ដំណោះស្រាយខាងក្រៅដែលមានប្រវត្តិនៃការអនុលោមតាមច្បាប់ ច្រើនតែកាត់បន្ថយហានិភ័យធៀបនឹងការអភិវឌ្ឍផ្ទាល់ខ្លួន។

• ការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយអតិថិជន៖ ជួយអតិថិជនឱ្យស្គាល់ភាពលម្អៀង NIH របស់ពួកគេ (ភាពស្ទាក់ស្ទើរក្នុងការទទួលយកដំបូន្មានរបស់អ្នកប្រឹក្សា ដោយសារពួកគេមិនមែនជាអ្នកបង្កើតគំនិតនេះ) ។

13. អន្តរកម្មជាមួយភាពលម្អៀងផ្សេងទៀត

ភាពលម្អៀងដែលពង្រីក NIH

ភាពលម្អៀងដែលទប់ទល់ NIH

ច្រវាក់នៃភាពលម្អៀងទូទៅ

វង់កួចនៃភាពឯកកោ៖ NIH → ការថយចុះទំនាក់ទំនង → ការយល់ដឹងពីខាងក្រៅថយចុះ → ភាពលម្អៀងនៃការបញ្ជាក់ (Confirmation Bias) (ឃើញតែព័ត៌មានដែលបញ្ជាក់ពីឧត្តមភាពផ្ទៃក្នុង) → NIH កើនឡើង

លំហូរនេះបង្កើតរង្វិលជុំផ្តល់ព័ត៌មានត្រឡប់ ដែលការបដិសេធដំបូងនៃគំនិតខាងក្រៅនាំឱ្យមានការថយចុះការប៉ះពាល់នឹងព័ត៌មានខាងក្រៅ ដែលធ្វើឱ្យក្រុមមិនសូវយល់ដឹងអំពីការច្នៃប្រឌិតខាងក្រៅ ដែលពង្រឹងជំនឿលើឧត្តមភាពផ្ទៃក្នុង ដែលធ្វើឱ្យ NIH កាន់តែរឹងមាំថែមទៀត។

យុទ្ធសាស្ត្រផ្តាច់៖ ផ្តាច់ច្រវាក់នេះដោយធ្វើស្ថាបនូបនីយកម្មការទំនាក់ទំនងខាងក្រៅ (អ្នកស្វែងរកការច្នៃប្រឌិត កូតាចូលរួមខាងក្រៅ ការវាយតម្លៃជាកំហិតលើដំណោះស្រាយខាងក្រៅ) មុនពេលដំណើរការនៃការថយចុះតាមធម្មជាតិកើតឡើង។

14. ទស្សនវិស័យវប្បធម៌

រោគសញ្ញា NIH បង្ហាញខុសគ្នាកាត់តាមវប្បធម៌ ទោះបីជាយន្តការចិត្តសាស្ត្រដែលនៅពីក្រោយហាក់ដូចជាមានលក្ខណៈជាសកលក៏ដោយ។

ការស្រាវជ្រាវបានបង្ហាញថាកត្តាវប្បធម៌អាចពង្រីក ឬកាត់បន្ថយ NIH:

វិមាត្រភូមិសាស្ត្រ៖ វិមាត្រ "ភាពជាខាងក្រៅតាមលំហ" របស់ Antons និង Piller បង្ហាញពីរបៀបដែលចម្ងាយភូមិសាស្ត្របង្កើតលំនាំនៃការបដិសេធ។ ក្រុមការងារទីស្នាក់ការកណ្តាលនៅសហរដ្ឋអាមេរិកអាចនឹងវាយតម្លៃទាបលើការច្នៃប្រឌិតពីក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធនៅប្រទេសឥណ្ឌា ឬជប៉ុនជាប្រព័ន្ធ មិនមែនដោយសារការបារម្ភពីគុណភាពទេ ប៉ុន្តែដោយសារភាពលម្អៀងនៃចម្ងាយ។

ផលវិបាកនៃការឆ្លងវប្បធម៌៖ អង្គការអន្តរជាតិត្រូវតែមានការប្រុងប្រយ័ត្នជាពិសេសចំពោះ NIH ដោយសារតែទម្រង់ជាច្រើននៃភាពជាខាងក្រៅ (ស្ថាប័ន លំហ បរិបទ) រួមបញ្ចូលគ្នា។ ក្រុមវិស្វកម្មអាល្លឺម៉ង់អាចបដិសេធការច្នៃប្រឌិតរបស់អាមេរិក និងជប៉ុន ខណៈពេលដែលពេញចិត្តការអភិវឌ្ឍផ្ទៃក្នុងរបស់អាល្លឺម៉ង់—ទោះបីជាដំណោះស្រាយខាងក្រៅល្អជាងក៏ដោយ។

បាតុភូត "NIH បញ្ច្រាស"៖ នៅក្នុងបរិបទមួយចំនួន ជាពិសេសជុំវិញ AI និងវិស័យដែលគិតគូរពីឯកជនភាព ស្ថាប័ននានាបដិសេធដំណោះស្រាយផ្តាច់មុខដែលលេចធ្លោ (ឧទាហរណ៍ OpenAI) ដើម្បីគាំទ្រដល់ជម្រើសកូដបើកចំហរដែលពួកគេអាចគ្រប់គ្រងក្នុងស្រុកបាន។ នេះតំណាងឱ្យការធ្វើការងាររបស់ NIH ប្រឆាំងនឹងអ្នកដឹកនាំទីផ្សារ ជាជាងប្រឆាំងនឹងការទទួលយកពីខាងក្រៅជាទូទៅ។

15. ទេវកថា និងការយល់ខុស

16. ការយល់ដឹងពីអ្នកជំនាញ

"នៅពេលដែលក្រុមរួមបញ្ចូលគ្នា និងអភិវឌ្ឍភាសា និងបទដ្ឋានផ្ទៃក្នុងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ ពួកគេកាន់តែមិនអាចជ្រាបចូលព័ត៌មានខាងក្រៅបាន ដោយមើលឃើញគំនិតខាងក្រៅមិនមែនជាឱកាសទេ ប៉ុន្តែជាការគំរាមកំហែងដល់សមត្ថភាព ឋានៈ ឬអត្តសញ្ញាណរបស់ពួកគេ។" — ការវិភាគពីអក្សរសិល្ប៍ស្រាវជ្រាវ NIH

"ប្រយោគដ៏គ្រោះថ្នាក់បំផុតនៅក្នុងភាសាសាជីវកម្មណាមួយគឺមិនមែន 'ខ្ញុំមិនដឹង' ទេ ប៉ុន្តែគឺ 'យើងបានសាកល្បងវាហើយ ហើយវានឹងមិនដំណើរការនៅទីនេះទេ។'" — សុភាសិតឥរិយាបទរបស់អង្គការ

"ដោយមោទនភាពដែលបានរកឃើញនៅកន្លែងផ្សេងទៀត។" — បាវចនា Connect + Develop របស់ក្រុមហ៊ុន P&G (A.G. Lafley & Larry Huston)

"សម្រាប់អ្នកស្រាវជ្រាវរបស់ P&G ម្នាក់ៗ មានអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រចំនួន 200 នាក់នៅក្រៅក្រុមហ៊ុនកំពុងធ្វើការងារពាក់ព័ន្ធ—មានមនុស្សប្រមាណ 1.5 លាននាក់។" — ការវាយតម្លៃនវានុវត្តន៍បើកចំហរបស់ P&G

17. ចំណុចសំខាន់ៗដែលត្រូវចងចាំ

1. NIH គឺជារចនាសម្ព័ន្ធ មិនមែនគ្រាន់តែជាអាកប្បកិរិយាទេ៖ ក្រុមដែលមានអតីតភាពយូរ (5+ ឆ្នាំ) អភិវឌ្ឍលំនាំទំនាក់ទំនងឯកកោតាមធម្មជាតិ ដែលកាត់បន្ថយដំណើរការ—រឿងនេះកើតឡើងសូម្បីតែចំពោះក្រុមដ៏ឆ្នើមក៏ដោយ។

2. ការថយចុះទំនាក់ទំនងគឺជាយន្តការ៖ NIH បង្ហាញចេញតាមរយៈការថយចុះនៃការចូលរួមជាមួយបណ្តាញវិជ្ជាជីវៈខាងក្រៅ មិត្តរួមការងារក្នុងស្ថាប័ន និងមុខងារគាំទ្រ ខណៈពេលដែលការទំនាក់ទំនងផ្ទៃក្នុងនៅតែមានកម្រិតខ្ពស់។

3. វិមាត្រច្រើនដែលជំរុញឱ្យមានការបដិសេធ៖ ចំណេះដឹងអាចត្រូវបានបដិសេធដោយសារតែភាពជាខាងក្រៅតាមបរិបទ (មុខវិជ្ជាខុសគ្នា) ភាពជាខាងក្រៅតាមលំហ (ចម្ងាយភូមិសាស្ត្រ) ឬភាពជាខាងក្រៅតាមស្ថាប័ន (ក្រៅក្រុមហ៊ុន)—នីមួយៗទាមទារអន្តរាគមន៍ខុសៗគ្នា។

4. ឫសគល់ចិត្តសាស្ត្រចាក់ស្រៅ៖ ឥទ្ធិពល IKEA ការបង្ហាញភាពត្រឹមត្រូវនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង ការលម្អៀងទៅរកក្រុមខ្លួនឯង និងការបំភាន់នៃការគ្រប់គ្រង សុទ្ធតែពង្រឹងចំណូលចិត្តសម្រាប់ដំណោះស្រាយផ្ទៃក្នុង ដោយមិនគិតពីគុណសម្បត្តិជាក់ស្តែង។

5. NIH តាមយុទ្ធសាស្ត្រអាចជាអត្ថប្រយោជន៍មួយ៖ ការធ្វើសមាហរណកម្មបញ្ឈរ (Tesla, Apple) បង្ហាញថា "ការបង្កើតនៅទីនេះ" គឺត្រឹមត្រូវសម្រាប់ចំណុចខុសគ្នាស្នូល—គន្លឹះគឺការដឹងថាផ្នែកណានៃប្រព័ន្ធដែលធានាបាននូវការគ្រប់គ្រងផ្ទៃក្នុង។

6. អន្តរាគមន៍តាមរចនាសម្ព័ន្ធដំណើរការបាន៖ អ្នកស្វែងរកការច្នៃប្រឌិត ទុនវិនិយោគសហគ្រាសសាជីវកម្ម ការផ្លាស់ប្តូរការងារ ការរៀបចំការលើកទឹកចិត្តឡើងវិញ និងវេទិកា crowdsourcing បង្កើតវិធានការប្រឆាំងរបស់ស្ថាប័នដែលមិនពឹងផ្អែកលើការយល់ដឹងរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ។

7. វប្បធម៌ "ដោយមោទនភាពដែលបានរកឃើញនៅកន្លែងផ្សេងទៀត" ឈ្នះ៖ ស្ថាប័ននានាដូចជា P&G ដែលផ្តល់តម្លៃ និងផ្តល់រង្វាន់យ៉ាងច្បាស់លាស់ដល់ការច្នៃប្រឌិតដែលបានមកពីខាងក្រៅ ដំណើរការល្អជាងគូប្រជែងដែលឯកកោ—ផលិតភាពនៃ R&D អាចកើនឡើង 60% ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌។

18. ធនធានបន្ថែម

ឯកសារសិក្សា (Academic Papers)

• Katz, R., & Allen, T. J. (1982). Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome: A look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R&D Project Groups. R&D Management, 12(1), 7-20.

• Antons, D., & Piller, F. T. (2015). Opening the Black Box of "Not Invented Here": Attitudes, Decision Biases, and Behavioral Consequences. Academy of Management Perspectives, 29(2), 193-217.

• Lichtenthaler, U., & Ernst, H. (2006). Attitudes to externally organizing knowledge management tasks: A review, reconsideration and extension of the NIH syndrome. R&D Management, 36(4), 367-386.

• Allen, T. J., Katz, R., Grady, J. J., & Slavin, N. (1988). Project team aging and performance: The roles of project and functional managers. R&D Management, 18(4), 295-308.

សៀវភៅ

• Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press.

• Norton, M. I., Mochon, D., & Ariely, D. (2012). The IKEA effect: When labor leads to love. Journal of Consumer Psychology, 22(3), 453-460.

• Morison, E. E. (1966). Men, Machines, and Modern Times. MIT Press. (Contains "Gunfire at Sea" essay)

ជំពូកសៀវភៅ

• Huston, L., & Sakkab, N. (2006). Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation. In Harvard Business Review on Innovation (pp. 33-56). Harvard Business School Press.

19. កាតសង្ខេប

20. សទ្ទានុក្រមនៃពាក្យដែលបានប្រើ

21. សំណួរពិភាក្សា

សម្រាប់ក្លឹបអានសៀវភៅ ថ្នាក់រៀន ឬការឆ្លុះបញ្ចាំងពីខ្លួនឯង៖

1. តើអ្នកអាចកំណត់ពេលវេលាដែលអ្នក ឬស្ថាប័នរបស់អ្នកបានបដិសេធដំណោះស្រាយខាងក្រៅដ៏ប្រសើរមួយបានទេ? តើអ្វីជាហេតុផលពិតប្រាកដនៅពីក្រោយការបដិសេធនេះ?

2. តើអ្នកធ្វើយ៉ាងណាដើម្បីឱ្យមានតុល្យភាពរវាងការសង្ស័យប្រកបដោយសុខភាពល្អចំពោះដំណោះស្រាយខាងក្រៅ ជាមួយនឹងការបើកចំហរចំពោះការច្នៃប្រឌិតពីខាងក្រៅ? តើគួរកំណត់ព្រំដែននៅត្រង់ណា?

3. ឯកសារនេះស្នើថា NIH តាមយុទ្ធសាស្ត្រ (ការធ្វើសមាហរណកម្មបញ្ឈរ) អាចជាអត្ថប្រយោជន៍មួយសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនដូចជា Apple និង Tesla ។ តើអ្នកកំណត់ពីរបៀបណាថានៅពេលណាដែល "ការបង្កើតនៅទីនេះ" គឺជាយុទ្ធសាស្ត្រ ទល់នឹងជំងឺរោគសញ្ញាអាក្រក់?

4. Katz និង Allen បានរកឃើញថាដំណើរការរបស់ក្រុមធ្លាក់ចុះបន្ទាប់ពីមានស្ថិរភាពប្រហែលប្រាំឆ្នាំ។ តើបញ្ហានេះមានផលវិបាកអ្វីខ្លះចំពោះរបៀបដែលស្ថាប័នគួរតែរៀបចំក្រុម និងអាជីពការងារ?

5. ការផ្លាស់ប្តូរ "ដោយមោទនភាពដែលបានរកឃើញនៅកន្លែងផ្សេងទៀត" របស់ P&G តម្រូវឱ្យមានការកំណត់គោលដៅនៃ 50% សម្រាប់ការច្នៃប្រឌិតដែលមានប្រភពពីខាងក្រៅ។ តើគោលដៅជាក់លាក់បែបនេះមានប្រយោជន៍ ឬវានឹងអាចបង្កើតការភាន់ច្រឡំរបស់ខ្លួនវាបានដែរឬទេ?