ອາການ Not Invented Here (NIH) (Not Invented Here Syndrome)

ໂດຍຫຍໍ້

1. ສະຫຼຸບຫຍໍ້

ອາການ Not Invented Here (ບໍ່ໄດ້ປະດິດຢູ່ທີ່ນີ້) ແມ່ນຮູບແບບໜຶ່ງຂອງລະບົບຊົນເຜົ່າໃນອົງກອນ (corporate tribalism) ເຊິ່ງກຸ່ມຄົນຈະປະຕິເສດແນວຄວາມຄິດ, ເຕັກໂນໂລຊີ, ຫຼື ວິທີແກ້ໄຂບັນຫາຈາກພາຍນອກພຽງແຕ່ຍ້ອນວ່າພວກເຂົາບໍ່ໄດ້ເປັນຜູ້ສ້າງມັນຂຶ້ນມາເອງ—ໂດຍໃຫ້ຄຸນຄ່າແກ່ຜູ້ສ້າງຫຼາຍກວ່າປະໂຫຍດໃຊ້ສອຍ. ເມື່ອທີມງານເຮັດວຽກນໍາກັນດົນຂຶ້ນ, ພວກເຂົາຈະພັດທະນາພາສາ ແລະ ມາດຕະຖານພາຍໃນຂອງຕົນເອງ, ກາຍເປັນກຸ່ມທີ່ປິດກັ້ນຂໍ້ມູນຈາກພາຍນອກຫຼາຍຂຶ້ນ ແລະ ເບິ່ງແນວຄວາມຄິດຈາກພາຍນອກບໍ່ແມ່ນໂອກາດແຕ່ເປັນໄພຄຸກຄາມຕໍ່ຄວາມສາມາດ, ສະຖານະພາບ, ຫຼື ເອກະລັກຂອງພວກເຂົາ. ຄວາມແຄບຂອງທັດສະນະນີ້ສ້າງວົງຈອນຕອບສະໜອງທີ່ອັນຕະລາຍ ເຊິ່ງກຸ່ມດັ່ງກ່າວຈະເຊື່ອໝັ້ນໃນຄວາມເໜືອກວ່າຂອງຕົນເອງໃນຂະນະທີ່ກຳລັງຫຼ້າຫຼັງເຕັກໂນໂລຊີທີ່ທັນສະໄໝໄປພ້ອມໆກັນ.

2. ວິທະຍາສາດທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ

2.1. ການຄົ້ນພົບ ແລະ ປະຫວັດສາດ

ໃນຂະນະທີ່ຄຳວ່າ "Not Invented Here" ໄດ້ແຜ່ຫຼາຍໃນພາສາປາກເວົ້າຂອງວິສະວະກອນ ແລະ ຜູ້ບໍລິຫານກ່ອນຊຸມປີ 1980, ມັນແມ່ນການສຶກສາຄົ້ນຄວ້າທີ່ສຳຄັນໂດຍ Ralph Katz ແລະ Thomas J. Allen ໃນປີ 1982 ທີ່ໄດ້ສະໜອງພື້ນຖານທາງປະຈັກພະຍານໃນການເຂົ້າໃຈປະກົດການນີ້ໃນຖານະເປັນບັນຫາທາງໂຄງສ້າງ ແລະ ເວລາພາຍໃນກຸ່ມ R&D. ຜົນງານໃນເບື້ອງຕົ້ນໂດຍ Clagett ໃນປີ 1967, ໃນວິທະຍານິพนธ์ປະລິນຍາໂທຂອງລາວທີ່ MIT ເຊິ່ງມີຊື່ວ່າ "Receptivity to Innovation – Overcoming N.I.H." (ການຍອມຮັບນວັດຕະກໍາ - ການເອົາຊະນະ N.I.H.), ໄດ້ລະບຸເຖິງບັນຫາ "ການຍອມຮັບນວັດຕະກໍາ" ແລະ ມັກຈະຖືກອ້າງອີງວ່າເປັນເອກະສານພື້ນຖານ.

ຄວາມເຂົ້າໃຈຂອງພວກເຮົາໄດ້ພັດທະນາໄປຫຼາຍນັບຕັ້ງແຕ່ນັ້ນມາ. ການຄົ້ນຄວ້າເບື້ອງຕົ້ນໄດ້ສຸມໃສ່ຮູບແບບການສື່ສານເພື່ອເປັນຕົວແທນຂອງ NIH. ນັກວິຊາການໃນຍຸກຫຼັງ, ໂດຍສະເພາະ David Antons ແລະ Frank T. Piller (2015), ໄດ້ຍ້າຍຂະແໜງການນີ້ໄປໄກກວ່າວິທີການນີ້ ເພື່ອວັດແທກ NIH ເປັນໂຄງສ້າງທັດສະນະຄະຕິທີ່ສະເພາະເຈາະຈົງ ເຊິ່ງປະກອບດ້ວຍອົງປະກອບທາງຄວາມຄິດ, ຄວາມຮູ້ສຶກ, ແລະ ພຶດຕິກໍາ. ການພັດທະນານີ້ເຮັດໃຫ້ສາມາດວິນິດໄສ ແລະ ແຊກແຊງໄດ້ຢ່າງຊັດເຈນຂຶ້ນ.

ແນວຄວາມຄິດດັ່ງກ່າວຍັງໄດ້ຂະຫຍາຍຈາກຫ້ອງທົດລອງ R&D ໄປສູ່ບໍລິບົດທີ່ກວ້າງຂຶ້ນຂອງ Open Innovation (ນວັດຕະກໍາແບບເປີດ), ທຸລະກິດສາກົນ, ແລະ ຈິດຕະວິທະຍາ, ໂດຍມີນັກຄົ້ນຄວ້າຊາວເອີຣົບມີບົດບາດສຳຄັນໃນການຈັດຮູບແບບ, ວັດແທກ, ແລະ ຂະຫຍາຍທິດສະດີ.

2.2. ນັກຄົ້ນຄວ້າຫຼັກ

2.3. ການສຶກສາທີ່ສຳຄັນ

"Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome: A look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R&D Project Groups" (Katz & Allen, 1982)

ການສຶກສາທີ່ເປັນພື້ນຖານນີ້ໄດ້ຖືກດໍາເນີນພາຍໃນສະຖານທີ່ R&D ຂອງອົງກອນຂະໜາດໃຫຍ່, ໂດຍວິເຄາະ 50 ກຸ່ມໂຄງການ. ຕົວປ່ຽນຫຼັກທີ່ນັກຄົ້ນຄວ້າສົນໃຈຄື "ອາຍຸການເຮັດວຽກສະເລ່ຍ" ຂອງສະມາຊິກທີມ—ສະມາຊິກກຸ່ມໄດ້ເຮັດວຽກຮ່ວມກັນມາດົນປານໃດແລ້ວ. ພວກເຂົາໄດ້ໃຊ້ວິທີການທາງສັງຄົມມິຕິ, ສ້າງແຜນຜັງຮູບແບບການສື່ສານໂດຍຕິດຕາມເບິ່ງວ່າວິສະວະກອນ ແລະ ນັກວິທະຍາສາດລົມກັບໃຜ, ເລື້ອຍປານໃດ, ແລະ ເພື່ອຈຸດປະສົງຫຍັງ. ສິ່ງນີ້ເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາສາມາດເຫັນພາບ "ການໄຫຼວຽນຂອງຂໍ້ມູນ" ພາຍໃນອົງກອນ.

ຜົນການຄົ້ນພົບໄດ້ເປີດເຜີຍໃຫ້ເຫັນຄວາມສຳພັນແບບເສັ້ນໂຄ້ງທີ່ໜ້າປະຫຼາດໃຈລະຫວ່າງອາຍຸການຂອງກຸ່ມ ແລະ ປະສິດທິພາບທາງດ້ານເຕັກນິກຜ່ານ 3 ໄລຍະ:

1. ການເຕີບໂຕເບື້ອງຕົ້ນ (0-1.5 ປີ): ປະສິດທິພາບເພີ່ມຂຶ້ນຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງເມື່ອທີມງານຮຽນຮູ້, ເຂົ້າສັງຄົມ, ແລະ ສ້າງຄວາມປອດໄພທາງຈິດຕະວິທະຍາ.
2. ຄວາມໝັ້ນຄົງສູງສຸດ (1.5-5 ປີ): ປະສິດທິພາບຍັງຄົງສູງເມື່ອທີມງານສ້າງຄວາມສົມດຸນລະຫວ່າງຄວາມສາມັກຄີພາຍໃນ ແລະ ຄວາມຮັບຮູ້ພາຍນອກ.
3. ການຫຼຸດລົງຈາກ NIH (5+ ປີ): ປະສິດທິພາບຫຼຸດລົງຢ່າງຫຼວງຫຼາຍເມື່ອທີມງານກາຍເປັນພວກປິດກັ້ນ ແລະ ຕັດຂາດຈາກແຫຼ່ງຂໍ້ມູນພາຍນອກ.

ຂໍ້ມູນສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າສຳລັບກຸ່ມທີ່ມີອາຍຸການເຮັດວຽກສະເລ່ຍເກີນ 5 ປີ, ການສື່ສານກັບແຫຼ່ງຂໍ້ມູນພາຍນອກທີ່ສຳຄັນໄດ້ຫຼຸດລົງເຖິງລະດັບທີ່ເຮັດໃຫ້ປະສິດທິພາບສູງເປັນໄປບໍ່ໄດ້. ທີມງານທີ່ມີອາຍຸການເຮັດວຽກດົນຍັງຄົງຮັກສາການສື່ສານພາຍໃນໄວ້ໄດ້ ແຕ່ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງການຫຼຸດລົງຢ່າງຫຼວງຫຼາຍຂອງການສື່ສານພາຍໃນອົງກອນ, ການຫຼຸດລົງຢ່າງຮຸນແຮງຂອງການສື່ສານທາງວິຊາຊີບພາຍນອກ (ກອງປະຊຸມ, ມະຫາວິທະຍາໄລ, ບໍລິສັດອື່ນໆ), ແລະ ການຫຼຸດລົງຢ່າງຊັດເຈນຂອງການສື່ສານສະໜັບສະໜູນຈາກພະແນກ.

"Opening the Black Box of 'Not Invented Here': Attitudes, Decision Biases, and Behavioral Consequences" (Antons & Piller, 2015)

ການສຶກສານີ້ໄດ້ປັບປຸງຄວາມເຂົ້າໃຈໂດຍການວັດແທກ NIH ເປັນໂຄງສ້າງທັດສະນະຄະຕິທີ່ສະເພາະເຈາະຈົງແທນທີ່ຈະໃຊ້ຮູບແບບການສື່ສານເປັນຕົວແທນ. ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ຈັດປະເພດ "ຄວາມເປັນພາຍນອກ" ຂອງຄວາມຮູ້ທີ່ກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດ NIH ອອກເປັນ 3 ມິຕິ:

1. ຄວາມເປັນພາຍນອກທາງບໍລິບົດ: ວິຊາ ຫຼື ໄລຍະຫ່າງທາງຄວາມຄິດທີ່ຄວາມຮູ້ເກີດຂຶ້ນ ("ອຸປະສັກທາງພາສາ")
2. ຄວາມເປັນພາຍນອກທາງພື້ນທີ່: ໄລຍະຫ່າງທາງພູມສາດ ຫຼື ກາຍະພາບລະຫວ່າງແຫຼ່ງທີ່ມາ ແລະ ຜູ້ຮັບ ("ອະຄະຕິທາງໄລຍະຫ່າງ")
3. ຄວາມເປັນພາຍນອກທາງອົງກອນ: ຂອບເຂດທາງໂຄງສ້າງເຊັ່ນ ພາຍໃນ ທຽບກັບ ພາຍນອກບໍລິສັດ ("ອະຄະຕິທາງຊົນເຜົ່າ")

ໂຄງສ້າງນີ້ຊ່ວຍໃຫ້ຜູ້ຈັດການສາມາດວິນິດໄສໄດ້ວ່າຂອບເຂດໃດທີ່ເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມຂັດແຍ້ງເມື່ອຕ້ອງຮັບມືກັບ NIH.

2.4. ພື້ນຖານທາງລະບົບປະສາດ

ໃນຂະນະທີ່ເອກະສານຕົ້ນສະບັບສຸມໃສ່ກົນໄກທາງອົງກອນ ແລະ ສັງຄົມເປັນຫຼັກ, ພື້ນຖານທາງຈິດຕະວິທະຍາຊີ້ໃຫ້ເຫັນເຖິງກົນໄກທາງຄວາມຄິດຫຼາຍຢ່າງທີ່ກຳລັງເຮັດວຽກຢູ່:

• ການຈັດການພາລະທາງຄວາມຄິດ: ກຸ່ມທີ່ຕັ້ງມາດົນຈະພັດທະນາ "ພາສາສະເພາະ" ແລະ ມາດຕະຖານພາຍໃນທີ່ແຂງແກ່ນ. ການປະມວນຜົນຂໍ້ມູນພາຍນອກຈະກາຍເປັນພາລະທາງຄວາມຄິດຫຼາຍຂຶ້ນ—ຄວາມພະຍາຍາມທີ່ຈຳເປັນໃນການແປແນວຄວາມຄິດຈາກພາຍນອກໃຫ້ກາຍເປັນພາສາພາຍໃນຂອງກຸ່ມນັ້ນ ມັກຈະຖືກເບິ່ງວ່າ "ບໍ່ຄຸ້ມຄ່າ."

• ການກະຕຸ້ນການຕອບສະໜອງຕໍ່ໄພຄຸກຄາມ: ແນວຄວາມຄິດຈາກພາຍນອກສາມາດກະຕຸ້ນການຕອບສະໜອງຕໍ່ໄພຄຸກຄາມທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບຄວາມສາມາດ, ສະຖານະພາບ, ຫຼື ເອກະລັກ. ກົນໄກປ້ອງກັນຂອງສະໝອງຈະຈັດປະເພດນວັດຕະກໍາຈາກພາຍນອກວ່າເປັນໄພຄຸກຄາມຫຼາຍກວ່າໂອກາດ.

• ການມີສ່ວນຮ່ວມຂອງວົງຈອນລາງວັນ: ອາການ IKEA Effect ແລະ Effort Justification ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າຜົນງານທີ່ສ້າງຂຶ້ນເອງຈະກະຕຸ້ນເສັ້ນທາງຂອງລາງວັນໄດ້ແຮງກວ່າຜົນງານຈາກພາຍນອກ, ເຊິ່ງສ້າງຄວາມມັກໃນວິທີແກ້ໄຂບັນຫາພາຍໃນໂດຍທຳມະຊາດໂດຍບໍ່ຄຳນຶງເຖິງຄຸນນະພາບຕາມຄວາມເປັນຈິງ.

• ເຄືອຂ່າຍຄວາມຄິດທາງສັງຄົມ: ຄວາມລຳອຽງຕໍ່ກຸ່ມຕົນເອງ ແລະ ອະຄະຕິການປຽບທຽບທາງສັງຄົມ ກ່ຽວຂ້ອງກັບເຄືອຂ່າຍຄວາມຄິດທາງສັງຄົມທີ່ຈະໃຫ້ຄະແນນຜົນງານຂອງກຸ່ມຕົນເອງສູງກວ່າຜົນງານຂອງກຸ່ມອື່ນຢ່າງເປັນລະບົບ.

3. ຕົ້ນກຳເນີດທາງວິວັດທະນາການ

ອາການ NIH ໜ້າຈະພັດທະນາມາຈາກກົນໄກການປັບຕົວຫຼາຍຢ່າງໃນສະພາບແວດລ້ອມຂອງບັນພະບຸລຸດຂອງພວກເຮົາ:

ການຢູ່ລອດຂອງຊົນເຜົ່າ: ໃນສະພາບແວດລ້ອມຍຸກກ່ອນປະຫວັດສາດ, ຄວາມຈົງຮັກພັກດີຕໍ່ກຸ່ມຕົນເອງຢ່າງແຮງກ້າ ແລະ ຄວາມສົງໄສຕໍ່ກຸ່ມອື່ນເປັນສິ່ງສຳຄັນຕໍ່ການຢູ່ລອດ. ກຸ່ມທີ່ຍອມຮັບການປະຕິບັດຈາກພາຍນອກຢ່າງງ່າຍດາຍອາດຈະຍອມຮັບອິດທິພົນທີ່ເປັນອັນຕະລາຍໂດຍບໍ່ຕັ້ງໃຈ, ໃນຂະນະທີ່ກຸ່ມທີ່ຮັກສາການປະຕິບັດພາຍໃນໄວ້ໄດ້ຮັກສາຍຸດທະສາດການຢູ່ລອດທີ່ຜ່ານການທົດສອບແລ້ວ. ແຮງກະຕຸ້ນທີ່ຈະປະຕິເສດສິ່ງທີ່ "ແປກໜ້າ" ແລະ ຍອມຮັບສິ່ງທີ່ຄຸ້ນເຄີຍແມ່ນການປັບຕົວ.

ຄວາມຊ່ຽວຊານ ແລະ ສະຖານະພາບ: ພາຍໃນຊົນເຜົ່າ, ບຸກຄົນທີ່ພັດທະນາທັກສະສະເພາະທາງຈະໄດ້ຮັບສະຖານະພາບ ແລະ ຊັບພະຍາກອນ. ການຍອມຮັບວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກຢ່າງງ່າຍດາຍຈະທຳລາຍລະບົບສະຖານະພາບນີ້, ຄຸກຄາມລຳດັບຊັ້ນທາງສັງຄົມທີ່ຊ່ວຍຈັດຕັ້ງຄວາມພະຍາຍາມຂອງກຸ່ມ.

ການອະນຸລັກພະລັງງານ: ການຮຽນຮູ້ວິທີການໃໝ່ຈາກພາຍນອກຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີພະລັງງານທາງຄວາມຄິດຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ. ໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ຊັບພະຍາກອນຂາດແຄນ, ການກັບໄປຫາວິທີການພາຍໃນທີ່ຮູ້ຈັກກັນດີຈະຊ່ວຍປະຢັດຊັບພະຍາກອນທາງຈິດໃຈສຳລັບສິ່ງທ້າທາຍໃນການຢູ່ລອດທັນທີທັນໃດ.

ປະສິດທິພາບໃນການສື່ສານ: ການພັດທະນາພາສາ ແລະ ການປະຕິບັດພາຍໃນຮ່ວມກັນຈະເພີ່ມປະສິດທິພາບໃນການປະສານງານພາຍໃນກຸ່ມ. ເຖິງແມ່ນວ່າຄວາມແຄບຂອງທັດສະນະນີ້ໃນທີ່ສຸດຈະກາຍເປັນພະຍາດ, ແຕ່ໃນເບື້ອງຕົ້ນມັນເຮັດໜ້າທີ່ປັບຕົວເພື່ອເຮັດໃຫ້ການສື່ສານສະດວກຂຶ້ນ.

ອະຄະຕິນີ້ຈຶ່ງເປັນທັງ "ຂໍ້ບົກພ່ອງ" ແລະ "ຈຸດເດັ່ນ"—ມັນຊ່ວຍໃຫ້ກຸ່ມບັນພະບຸລຸດຮັກສາຄວາມສາມັກຄີ ແລະ ຮັກສາການປະຕິບັດທີ່ໃຊ້ງານໄດ້, ແຕ່ກາຍເປັນການປັບຕົວທີ່ຜິດພາດໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ທັນສະໄໝທີ່ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ນວັດຕະກໍາຢ່າງໄວວາ ແລະ ການບູລະນາການຄວາມຮູ້ຈາກພາຍນອກ. "ອາຍຸການໃຊ້ງານ" ສໍາລັບຄວາມໝັ້ນຄົງຂອງທີມງານ (ປະມານ 5 ປີ) ອາດຈະສະທ້ອນເຖິງຈຸດທີ່ສະພາບແວດລ້ອມໃນປະຫວັດສາດມີການປ່ຽນແປງພຽງພໍທີ່ຈະຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີປັດໄຈນໍາເຂົ້າໃໝ່ຈາກພາຍນອກ.

4. ອະຄະຕິນີ້ສະແດງອອກແນວໃດ

4.1. ໃນຊີວິດປະຈຳວັນ

• ຄວາມຫຼົງໄຫຼໃນ DIY (ເຮັດດ້ວຍຕົນເອງ): ຢືນຢັນທີ່ຈະສ້າງ ຫຼື ເຮັດສິ່ງຕ່າງໆດ້ວຍຕົນເອງແທນທີ່ຈະຊື້ວິທີແກ້ໄຂທີ່ມີຢູ່ແລ້ວເຊິ່ງດີກວ່າ, ເຖິງແມ່ນວ່າການວິເຄາະເວລາ ແລະ ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຈະຊີ້ໃຫ້ເຫັນຢ່າງຈະແຈ້ງວ່າຄວນຊື້ກໍຕາມ.

• ການປະຕິເສດສູດ ແລະ ຄຳແນະນຳ: ປະຕິເສດສູດອາຫານ, ຄຳແນະນຳການໃຊ້ຊີວິດ, ຫຼື ການແນະນຳຈາກໝູ່ເພື່ອນ ຫຼື ຜູ້ຊ່ຽວຊານ ເພື່ອທີ່ຈະ "ຄິດຫາວິທີດ້ວຍຕົນເອງ."

• ການຕໍ່ຕ້ານການຮັບເອົາເຕັກໂນໂລຊີ: ປະຕິເສດທີ່ຈະຮັບເອົາແອັບ, ເຄື່ອງມື, ຫຼື ວິທີການໃໝ່ທີ່ໄດ້ຮຽນຮູ້ຈາກຄົນອື່ນ, ໂດຍມັກວິທີການທີ່ຄຸ້ນເຄີຍແຕ່ບໍ່ມີປະສິດທິພາບ.

• ຄວາມສຳພັນແບບເຄື່ອນໄຫວ: ຄູ່ຮັກປະຕິເສດວິທີການຂອງກັນແລະກັນໃນການຈັດການວຽກບ້ານ, ການລ້ຽງລູກ, ຫຼື ການເງິນ ພຽງແຕ່ຍ້ອນວ່າ "ນັ້ນບໍ່ແມ່ນວິທີທີ່ຂ້ອຍເຮັດ."

• ຊຸມຊົນຜູ້ທີ່ມັກເປັນວຽກອະດິເລກ: ຜູ້ທີ່ມັກໃນຊຸມຊົນຕ່າງໆ (ການເຮັດໄມ້, ການຂຽນໂປຣແກຣມ, ການຫຼິ້ນເກມ) ປະຕິເສດເຕັກນິກທີ່ໄດ້ຮັບການຍອມຮັບແລ້ວ ເພື່ອທີ່ຈະຄິດຄົ້ນວິທີການໃໝ່.

4.2. ໃນບ່ອນເຮັດວຽກ

• Silos (ການແຍກສ່ວນ) ຂອງທີມ: ພະແນກປະຕິເສດທີ່ຈະຮັບເອົາຂະບວນການທີ່ປະສົບຜົນສຳເລັດຈາກພະແນກອື່ນພາຍໃນອົງກອນດຽວກັນ.

• "Five-Year Cliff" (ໜ້າຜາຫ້າປີ): ທີມງານທີ່ເຮັດວຽກມາດົນນານຈະພັດທະນາຮູບແບບການສື່ສານທີ່ປິດກັ້ນ, ຕັດຂາດຈາກຄວາມຮູ້ຂອງອົງກອນ, ເຄືອຂ່າຍວິຊາຊີບພາຍນອກ, ແລະ ການສະໜັບສະໜູນຈາກພະແນກ.

• Project Manager Gatekeeping (ການປິດກັ້ນຂໍ້ມູນຂອງຜູ້ຈັດການໂຄງການ): ຜູ້ຈັດການໂຄງການທີ່ມີປະສົບການກັ່ນຕອງຂໍ້ມູນຈາກພາຍນອກອອກ, ເສີມສ້າງຄວາມປິດກັ້ນຂອງທີມງານແທນທີ່ຈະເປັນຂົວເຊື່ອມຕໍ່ໄປສູ່ຄວາມຮູ້ໃໝ່.

• ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດກ່ຽວກັບການເພິ່ງພາຕົນເອງ: ທີມງານເຊື່ອວ່າການສື່ສານພາຍໃນທີ່ສູງເທົ່າກັບປະສິດທິພາບສູງ, ໃນຂະນະທີ່ຕົວຈິງແລ້ວກຳລັງເຮັດໃຫ້ຕົນເອງຂາດຂໍ້ມູນຈາກພາຍນອກ.

• ການພັດທະນາເຄື່ອງມືແບບກຳນົດເອງ: ທີມວິສະວະກຳສ້າງເຄື່ອງມືພາຍໃນທີ່ເປັນກຳມະສິດແທນທີ່ຈະນຳໃຊ້ວິທີແກ້ໄຂມາດຕະຖານອຸດສາຫະກຳ, ເຊິ່ງສ້າງໜີ້ສິນທາງເຕັກນິກຢ່າງມະຫາສານ.

4.3. ໃນທຸລະກິດ ແລະ ການຕະຫຼາດ

• ສົງຄາມຮູບແບບທີ່ເປັນກຳມະສິດ (Proprietary Format Wars): ບໍລິສັດບັງຄັບໃຫ້ລູກຄ້າໃຊ້ຮູບແບບ ແລະ ລະບົບທີ່ເປັນກຳມະສິດແທນທີ່ຈະຮັບເອົາມາດຕະຖານອຸດສາຫະກຳ—ໂດຍໃຫ້ຄຸນຄ່າແກ່ການຄວບຄຸມຫຼາຍກວ່າປະສົບການຂອງຜູ້ໃຊ້.

• ຄວາມປິດກັ້ນຂອງ R&D: ພະແນກຄົ້ນຄວ້າປະຕິເສດນວັດຕະກໍາຈາກພາຍນອກທີ່ອາດຈະເລັ່ງການພັດທະນາຜະລິດຕະພັນ, ໂດຍເບິ່ງວ່າເຕັກໂນໂລຊີທີ່ໄດ້ມາເປັນ "ຊັ້ນສອງ."

• The "Not Sold Here" Syndrome (ອາການບໍ່ໄດ້ຂາຍຢູ່ທີ່ນີ້): ບໍລິສັດປະຕິເສດທີ່ຈະອະນຸຍາດໃຫ້ຄົນອື່ນໃຊ້ເຕັກໂນໂລຊີທີ່ບໍ່ໄດ້ໃຊ້, ເພາະຢ້ານວ່າຈະສ້າງຄູ່ແຂ່ງ ຫຼື ພຽງແຕ່ໃຫ້ຄຸນຄ່າແກ່ຄວາມລັບຫຼາຍກວ່າຜົນກຳໄລ.

• ການປະຕິເສດຜູ້ຂາຍ: ພະແນກຈັດຊື້ຫຼຸດຄຸນຄ່າຂອງວິທີແກ້ໄຂຈາກຜູ້ຂາຍຢ່າງເປັນລະບົບເມື່ອທຽບກັບທາງເລືອກພາຍໃນ, ໂດຍບໍ່ຄຳນຶງເຖິງມາດຕະຖານຄຸນນະພາບຕາມຄວາມເປັນຈິງ.

• ຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນການລວມກິດຈະການ: ເຕັກໂນໂລຊີຂອງບໍລິສັດທີ່ຖືກຊື້ກິດຈະການຖືກເກັບໄວ້ ຫຼື ຖືກປະຖິ້ມ ເພາະວ່າພວກມັນບໍ່ໄດ້ຖືກພັດທະນາໂດຍທີມງານຂອງບໍລິສັດທີ່ຊື້.

4.4. ໃນການເມືອງ ແລະ ສື່ມວນຊົນ

• ການຕໍ່ຕ້ານຂອງສະຖາບັນ: ໜ່ວຍງານຂອງລັດຖະບານ ແລະ ລະບົບລາຊະການປະຕິເສດວິທີການໃໝ່ໆ ທີ່ພັດທະນາໂດຍໜ່ວຍງານ, ລັດ, ຫຼື ປະເທດອື່ນ.

• ຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນການຖ່າຍທອດນະໂຍບາຍ: ການປະຕິເສດທີ່ຈະຮັບເອົານະໂຍບາຍທີ່ປະສົບຜົນສຳເລັດຈາກເຂດອຳນາດອື່ນ ເພາະ "ສະຖານະການຂອງພວກເຮົາແຕກຕ່າງກັນ."

• ການປະຕິເສດແນວຄວາມຄິດຂ້າມພັກ: ພັກການເມືອງປະຕິເສດແນວຄວາມຄິດພຽງແຕ່ຍ້ອນວ່າມັນມາຈາກພັກຝ່າຍຄ້ານ, ໂດຍບໍ່ຄຳນຶງເຖິງຄຸນຄ່າ.

• Media Echo Chambers (ຫ້ອງສະທ້ອນສຽງຂອງສື່): ອົງການຂ່າວປະຕິເສດການລາຍງານ ຫຼື ການວິເຄາະຈາກສື່ຄູ່ແຂ່ງ, ເປັນການເສີມສ້າງຄວາມປິດກັ້ນທາງການເລົ່າເລື່ອງ.

• ອຸປະສັກໃນການຮ່ວມມືລະຫວ່າງປະເທດ: ປະເທດຕ່າງໆ ປະຕິເສດມາດຕະຖານສາກົນ ຫຼື ວິທີແກ້ໄຂຮ່ວມກັນເພື່ອຫັນໄປໃຊ້ທາງເລືອກພາຍໃນປະເທດ.

4.5. ໃນດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

• ການຕໍ່ຕ້ານໂປຣໂຕຄໍການປິ່ນປົວ: ສະຖາບັນທາງການແພດຊັກຊ້າໃນການຮັບເອົາໂປຣໂຕຄໍການປິ່ນປົວທີ່ພັດທະນາຈາກພາຍນອກ, ເຖິງແມ່ນວ່າຫຼັກຖານຈະສະໜັບສະໜູນຢ່າງຈະແຈ້ງກໍຕາມ.

• Specialty Silos (ການແຍກສ່ວນຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານ): ແພດຊ່ຽວຊານສະເພາະທາງປະຕິເສດຄວາມຮູ້ໃນການບົ່ງມະຕິ ຫຼື ການປິ່ນປົວຈາກຜູ້ຊ່ຽວຊານສາຂາອື່ນ ເນື່ອງຈາກຄວາມເປັນພາຍນອກທາງບໍລິບົດ.

• ການຮັບເອົາເຕັກໂນໂລຊີທີ່ຫຼ້າຊ້າ: ໂຮງໝໍຕໍ່ຕ້ານເຕັກໂນໂລຊີສຸຂະພາບ ຫຼື ລະບົບຊອບແວຈາກພາຍນອກ ເພື່ອທີ່ຈະພັດທະນາວິທີແກ້ໄຂແບບກຳນົດເອງ.

• ອຸປະສັກໃນການຮ່ວມມືດ້ານການຄົ້ນຄວ້າ: ສູນການແພດທາງວິຊາການໃຫ້ຄຸນຄ່າການຄົ້ນຄວ້າຈາກສະຖາບັນອື່ນຕໍ່າເກີນໄປ.

• ການໂຕ້ຕອບລະຫວ່າງຄົນເຈັບ-ແພດ: ແພດປະຕິເສດຂໍ້ມູນທີ່ຄົນເຈັບຄົ້ນຄວ້າມາເອງ ພຽງແຕ່ຍ້ອນວ່າມັນມາຈາກພາຍນອກການພົບແພດ.

4.6. ໃນດ້ານການເງິນ ແລະ ການລົງທຶນ

• ລະບົບການຊື້ຂາຍທີ່ເປັນກຳມະສິດ (Proprietary Trading Systems): ບໍລິສັດການເງິນພັດທະນາແພລດຟອມການຊື້ຂາຍແບບກຳນົດເອງແທນທີ່ຈະຮັບເອົາວິທີແກ້ໄຂທີ່ໄດ້ຮັບການຍອມຮັບ ແລະ ທົດສອບແລ້ວ.

• ການຄິດຄົ້ນຍຸດທະສາດການລົງທຶນໃໝ່: ຜູ້ຈັດການກອງທຶນປະຕິເສດຍຸດທະສາດທີ່ປະສົບຜົນສຳເລັດຈາກຜູ້ຈັດການອື່ນ ເພື່ອທີ່ຈະພັດທະນາວິທີການທີ່ "ເປັນຕົ້ນສະບັບ."

• ວິກິດການລົງທຶນ AI ປີ 2024-2025: ບໍລິສັດເຜົາຜານເງິນທຶນໃນການພັດທະນາໂມເດວ AI ທີ່ເປັນກຳມະສິດແທນທີ່ຈະຮັບເອົາແພລດຟອມທີ່ໄດ້ຮັບການຍອມຮັບແລ້ວ—ໂດຍ 95% ຂອງໂຄງການ AI ລະດັບອົງກອນລົ້ມເຫຼວໃນການສ້າງ ROI.

• ຄວາມປິດກັ້ນຂອງນັກວິເຄາະ: ນັກວິເຄາະການຄົ້ນຄວ້າປະຕິເສດການວິເຄາະຈາກບໍລິສັດຄູ່ແຂ່ງ, ເຮັດໃຫ້ພາດຂໍ້ມູນລວງເລິກຕະຫຼາດທີ່ມີຄຸນຄ່າ.

• ການຕໍ່ຕ້ານ FinTech: ສະຖາບັນການເງິນແບບດັ້ງເດີມປະຕິເສດນວັດຕະກໍາ fintech, ເຊິ່ງນໍາໄປສູ່ການເສຍປຽບໃນການແຂ່ງຂັນ.

5. ກໍລະນີສຶກສາໃນໂລກແຫ່ງຄວາມເປັນຈິງ

ກໍລະນີສຶກສາທີ 1: ກອງທັບເຮືອສະຫະລັດ ແລະ ການຍິງແບບຕັ້ງເປົ້າຕໍ່ເນື່ອງ (Continuous-Aim Firing)

• ບໍລິບົດ: ໃນທ້າຍສະຕະວັດທີ 19, ປືນໃຫຍ່ຂອງກອງທັບເຮືອມີຊື່ສຽງໃນທາງທີ່ບໍ່ດີເລື່ອງຄວາມບໍ່ແມ່ນຢຳ. ໃນຊ່ວງສົງຄາມສະເປນ-ອາເມລິກາ, ອັດຕາການຍິງຖືກເປົ້າໝາຍແມ່ນໜ້ອຍກວ່າ 3%. "ໂຄງສ້າງນິໄສທາງຄວາມຄິດທີ່ຕາຍຕົວ" ຂອງກອງທັບເຮືອໄດ້ຍອມຮັບຄວາມບໍ່ແມ່ນຢຳນີ້ວ່າເປັນຄວາມຈິງທີ່ຫຼີກລ່ຽງບໍ່ໄດ້ຂອງການໃຊ້ຊີວິດໃນທະເລ.

• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ນາຍພົນເຮືອເອກຊາວອັງກິດ Percy Scott ໄດ້ພັດທະນາການຍິງແບບຕັ້ງເປົ້າຕໍ່ເນື່ອງ—ເຊິ່ງເປັນກ້ອງສ່ອງ ແລະ ອັດຕາສ່ວນເກຍທີ່ຖືກດັດແປງ ເຊິ່ງຊ່ວຍໃຫ້ຜູ້ຍິງສາມາດຮັກສາສູນເລັງໄວ້ທີ່ເປົ້າໝາຍໄດ້ຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງເຖິງແມ່ນວ່າກຳປັ່ນຈະໂຄງເຄງກໍຕາມ. ອັດຕາການຍິງຖືກເປົ້າໝາຍດີຂຶ້ນຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ. ເຈົ້າໜ້າທີ່ກອງທັບເຮືອສະຫະລັດ William Sims ໄດ້ສັງເກດເຫັນຄວາມສຳເລັດນີ້ ແລະ ໄດ້ສົ່ງລາຍງານລາຍລະອຽດໄປຍັງກົມສັບພະວຸດ (Bureau of Ordnance) ໃນວໍຊິງຕັນເພື່ອແນະນຳໃຫ້ນຳມາໃຊ້.

• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກຢູ່: ກົມດັ່ງກ່າວ, ເຊິ່ງປະກອບດ້ວຍຜູ້ຊ່ຽວຊານທີ່ໄດ້ຮັບການຍອມຮັບ ແລະ ເຈົ້າໜ້າທີ່ອາວຸໂສ, ໄດ້ປະຕິເສດແນວຄວາມຄິດນີ້. ພວກເຂົາໄດ້ດຳເນີນການທົດສອບເທິງໜ້າດິນໃນອູ່ຕໍ່ເຮືອວໍຊິງຕັນ (Washington Navy Yard)—ບ່ອນທີ່ພື້ນດິນບໍ່ໄດ້ໂຄງເຄງ—ແລະ ສະຫຼຸບວ່າອຸປະກອນຕັ້ງເປົ້າຕໍ່ເນື່ອງນັ້ນບໍ່ຈຳເປັນ. ພວກເຂົາໂຕ້ແຍ້ງວ່າມັນເປັນໄປບໍ່ໄດ້ທາງກາຍະພາບທີ່ຜູ້ຍິງຈະຕິດຕາມເປົ້າໝາຍດ້ວຍເກຍທີ່ໜັກຂະໜາດນັ້ນ, ໂດຍບໍ່ສົນໃຈຫຼັກຖານທາງປະຈັກພະຍານທີ່ວ່າທະຫານປືນໃຫຍ່ຂອງອັງກິດກຳລັງເຮັດແບບນັ້ນຢູ່ແລ້ວ.

• ຜົນຕາມມາ: ການປະຕິເສດຂອງກົມແມ່ນ NIH ແບບຄລາສສິກ—ການປະຕິເສດນວັດຕະກໍາທີ່ຜ່ານການທົດສອບໃນສະໜາມຮົບແລ້ວ ເພາະວ່າມັນມາຈາກກອງທັບເຮືອຕ່າງປະເທດ ແລະ ຂັດແຍ້ງກັບຫຼັກການພາຍໃນ. ມັນຕ້ອງໃຊ້ເວລາຈົນກວ່າ Sims ຈະຂ້າມສາຍການບັງຄັບບັນຊາທັງໝົດ ແລະ ຂຽນຈົດໝາຍໂດຍກົງຫາປະທານາທິບໍດີ Theodore Roosevelt ເພື່ອໃຫ້ລະບົບນີ້ຖືກນຳມາໃຊ້.

• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: NIH ມັກຈະຖືກປົກປ້ອງໂດຍການທົດສອບພາຍໃນທີ່ "ເຄັ່ງຄັດ" ເຊິ່ງຖືກອອກແບບມາເພື່ອຢືນຢັນອະຄະຕິແທນທີ່ຈະປະເມີນນວັດຕະກໍາຈາກພາຍນອກຢ່າງພາວະວິໄສ. ລຳດັບຊັ້ນຂອງອົງກອນສາມາດຝັງຮາກການຕໍ່ຕ້ານໄດ້, ເຊິ່ງຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການແຊກແຊງຈາກຜູ້ບໍລິຫານລະດັບສູງເພື່ອເອົາຊະນະ.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 2: Sony ແລະ ການປະຕິວັດດົນຕີດິຈິຕອນ

• ບໍລິບົດ: Sony ໄດ້ປະຕິວັດອຸປະກອນສຽງສ່ວນຕົວດ້ວຍ Walkman ໃນປີ 1979 ແລະ ຄອບຄອງອຸດສາຫະກຳດົນຕີແບບພົກພາ. ໃນທ້າຍຊຸມປີ 1990 ແລະ ຕົ້ນຊຸມປີ 2000, ດົນຕີດິຈິຕອນ (MP3) ໄດ້ປະກົດຕົວຂຶ້ນເປັນມາດຕະຖານໃໝ່.

• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ເມື່ອ MP3 ກາຍເປັນມາດຕະຖານຕົວຈິງສຳລັບການແບ່ງປັນດົນຕີດິຈິຕອນ, Sony ປະຕິເສດທີ່ຈະສະໜັບສະໜູນມັນ. ກົງກັນຂ້າມ, ພວກເຂົາບັງຄັບໃຫ້ຜູ້ໃຊ້ໃຊ້ຮູບແບບ ATRAC ທີ່ເປັນກຳມະສິດ ແລະ ຊອບແວ SonicStage ທີ່ຫຍຸ້ງຍາກ. Walkman ດິຈິຕອນຂອງ Sony ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ຜູ້ໃຊ້ຕ້ອງ "ປ່ຽນລະຫັດ" (transcode) ຄໍເລັກຊັນ MP3 ຂອງພວກເຂົາເປັນ ATRAC—ເຊິ່ງເປັນຂະບວນການທີ່ຊ້າ, ມີຂໍ້ຜິດພາດ, ແລະ ໜ້າລຳຄານ.

• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກຢູ່: ສອງແຮງຜັກດັນທີ່ເຮັດໃຫ້ເກີດ NIH ຂອງ Sony: ທີໜຶ່ງ, ຄວາມຂັດແຍ້ງພາຍໃນລະຫວ່າງ Sony Electronics ແລະ Sony Music (ເຊິ່ງຢ້ານການລະເມີດລິຂະສິດ ແລະ ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີ DRM ທີ່ເຄັ່ງຄັດ). ທີສອງ, ຄວາມຈອງຫອງຂອງວິສະວະກອນ—ວິສະວະກອນຂອງ Sony ເຊື່ອວ່າ ATRAC ມີຄວາມເໜືອກວ່າ MP3 ທາງດ້ານເຕັກນິກ ແລະ ປະຕິເສດທີ່ຈະຮັບເອົາມາດຕະຖານພາຍນອກທີ່ "ດ້ອຍກວ່າ".

• ຜົນຕາມມາ: Apple ໄດ້ເປີດຕົວ iPod, ເຊິ່ງຮອງຮັບ MP3 ແລະ ໃຊ້ງານໄດ້ຢ່າງລ່ຽນໄຫຼ. ຜູ້ບໍລິໂພກໄດ້ປະຕິເສດລະບົບປິດທີ່ "ດີກວ່າ" ຂອງ Sony ແລະ ຫັນໄປຫາລະບົບເປີດທີ່ "ດີພໍ" ຂອງ Apple. ຄວາມຍຶດຕິດຂອງ Sony ໃນການ "ປະດິດມັນຢູ່ທີ່ນີ້" (ຮູບແບບ, DRM, ຊອບແວ) ເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາສູນເສຍຕະຫຼາດດົນຕີດິຈິຕອນໄປທັງໝົດ.

• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ຄວາມເໜືອກວ່າທາງດ້ານເຕັກນິກຈະບໍ່ມີຄວາມໝາຍ ຖ້າມັນສ້າງຄວາມຫຍຸ້ງຍາກໃຫ້ກັບຜູ້ໃຊ້. ຄວາມຂັດແຍ້ງພາຍໃນອົງກອນ (ພະແນກເນື້ອຫາ ທຽບກັບ ພະແນກຮາດແວ) ສາມາດຂະຫຍາຍ NIH ໄດ້. ມາດຕະຖານຕະຫຼາດມັກຈະເອົາຊະນະວິທີແກ້ໄຂທີ່ເປັນກຳມະສິດສະເໝີ, ເຖິງແມ່ນວ່າຈະດ້ອຍກວ່າທາງດ້ານເຕັກນິກກໍຕາມ.

ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ: Western Union ແລະ ໂທລະສັບ

ໃນປີ 1876, Alexander Graham Bell ໄດ້ສະເໜີຂາຍສິດທິບັດໂທລະສັບຂອງລາວໃຫ້ກັບ Western Union, ຜູ້ຜູກຂາດໂທລະເລກ, ໃນລາຄາ 100,000 ໂດລາ. ປະທານບໍລິສັດ Western Union, William Orton, ໄດ້ປະຕິເສດການປະດິດນີ້. ລາຍງານຂອງຄະນະກຳມະການພາຍໃນລະບຸວ່າ: "ອຸປະກອນນີ້ບໍ່ມີຄ່າຫຍັງສຳລັບພວກເຮົາ."

Western Union ປະສົບກັບ NIH ຢ່າງຮຸນແຮງບວກກັບ "Law of the Instrument" (ກົດແຫ່ງເຄື່ອງມື) (ຖ້າສິ່ງດຽວທີ່ເຈົ້າມີຄືຄ້ອນຕີ, ທຸກຢ່າງຈະເບິ່ງຄືຕະປູ). ຄວາມຊ່ຽວຊານຂອງພວກເຂົາມຸ່ງເນັ້ນໄປທີ່ໂທລະເລກທັງໝົດ. ພວກເຂົາກຳນົດຕົນເອງວ່າເປັນ "ບໍລິສັດໂທລະເລກ", ບໍ່ແມ່ນ "ບໍລິສັດສື່ສານ". ພວກເຂົາບໍ່ສາມາດຈິນຕະນາການເຖິງໂລກທີ່ການສື່ສານດ້ວຍສຽງເປັນໄປໄດ້ ຫຼື ດີກວ່າ.

Orton ໄດ້ອະທິບາຍໂທລະສັບວ່າເປັນ "ເຄື່ອງຫຼິ້ນ"—ເຊິ່ງເປັນຄຳສັບທາງວາທະສິນທົ່ວໄປໃນ NIH ເພື່ອຫຼຸດຄຸນຄ່ານວັດຕະກໍາຈາກພາຍນອກໂດຍບໍ່ໄດ້ພິຈາລະນາມັນຢ່າງຈິງຈັງ. ພາຍໃນບໍ່ເທົ່າໃດປີ, ບໍລິສັດຂອງ Bell (AT&T) ໄດ້ເຕີບໂຕຂຶ້ນເພື່ອກວມເອົາການສື່ສານທັງໝົດ, ບົດບັງ Western Union. ໃນທີ່ສຸດບໍລິສັດຕ້ອງຖອນຕົວອອກຈາກການສື່ສານທັງໝົດ, ປ່ຽນໄປເຮັດທຸລະກິດໂອນເງິນແທນ.

ກໍລະນີນີ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າ NIH ມັກຈະພົວພັນກັບເອກະລັກຂອງອົງກອນແນວໃດ. ເມື່ອແນວຄວາມຄິດກ່ຽວກັບຕົນເອງຂອງບໍລິສັດຜູກຕິດຢູ່ກັບເຕັກໂນໂລຊີ ຫຼື ວິທີການໃດໜຶ່ງ, ນວັດຕະກໍາຈາກພາຍນອກຈະຖືກມອງວ່າເປັນໄພຄຸກຄາມຕໍ່ການມີຢູ່ຂອງບໍລິສັດແທນທີ່ຈະເປັນໂອກາດ.

6. ຕົ້ນທຶນຂອງອະຄະຕິນີ້

6.1. ຕົ້ນທຶນສ່ວນຕົວ

• ສູນເສຍເວລາ ແລະ ພະລັງງານ: ບຸກຄົນໃຊ້ເວລາຫຼາຍຊົ່ວໂມງ "ຄິດຄົ້ນສິ່ງທີ່ມີຢູ່ແລ້ວຂຶ້ນມາໃໝ່" (reinventing the wheel) ກັບບັນຫາທີ່ມີວິທີແກ້ໄຂທີ່ຫາໄດ້ງ່າຍ.

• ຜົນຮັບທີ່ບໍ່ດີທີ່ສຸດ: ວິທີແກ້ໄຂທີ່ສ້າງຂຶ້ນເອງມັກຈະດ້ອຍກວ່າທາງເລືອກຈາກພາຍນອກທີ່ມີຢູ່ແລ້ວ.

• ການເຕີບໂຕທີ່ຢຸດສະງັກ: ການປະຕິເສດຄວາມຮູ້ຈາກພາຍນອກເປັນການຈຳກັດການຮຽນຮູ້ສ່ວນຕົວ ແລະ ການພັດທະນາທັກສະ.

• ຄວາມສຳພັນທີ່ເຄັ່ງຕຶງ: ການປະຕິເສດແນວຄວາມຄິດຂອງຄູ່ຮັກ, ໝູ່ເພື່ອນ, ຫຼື ສະມາຊິກໃນຄອບຄົວເປັນການທຳລາຍຄວາມໄວ້ວາງໃຈ ແລະ ການຮ່ວມມື.

• ໂອກາດທີ່ສູນເສຍ: ການປະຕິເສດຄຳແນະນຳຈາກພາຍນອກກ່ຽວກັບອາຊີບ, ສຸຂະພາບ, ຫຼື ການຕັດສິນໃຈທາງການເງິນສາມາດນຳໄປສູ່ຄວາມລົ້ມເຫຼວຄັ້ງໃຫຍ່ໃນຊີວິດ.

• ຄວາມໂດດດ່ຽວທາງວິຊາຊີບ: ການເພິ່ງພາວິທີການທີ່ພັດທະນາຂຶ້ນເອງຫຼາຍເກີນໄປເຮັດໃຫ້ບຸກຄົນຕັດຂາດຈາກຊຸມຊົນວິຊາຊີບຂອງພວກເຂົາ.

6.2. ຕົ້ນທຶນທາງວິຊາຊີບ

• ການສະສົມໜີ້ສິນທາງເຕັກນິກ (Technical Debt Accumulation): ລະບົບທີ່ສ້າງຂຶ້ນເອງຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການບຳລຸງຮັກສາ, ການອັບເດດຄວາມປອດໄພ, ແລະ ການເຮັດເອກະສານຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ—ເຊິ່ງເປັນການດຶງຄວາມສົນໃຈຂອງທີມງານອອກຈາກການພັດທະນາຜະລິດຕະພັນຫຼັກ.

• ການເສຍປຽບໃນການແຂ່ງຂັນ: ບໍລິສັດທີ່ປະຕິເສດນວັດຕະກໍາຈາກພາຍນອກຈະຫຼ້າຫຼັງຄູ່ແຂ່ງທີ່ຮັບເອົາ ແລະ ພັດທະນາໄດ້ໄວກວ່າ.

• ການສູນເສຍຜູ້ມີພອນສະຫວັນ (Talent Drain): ພະນັກງານທີ່ມີປະສິດທິພາບສູງຈະຮູ້ສຶກອຸກອັ່ງທີ່ຕ້ອງເຮັດວຽກໃນອົງກອນທີ່ປິດກັ້ນ ແລະ ລາອອກໄປຫາສະພາບແວດລ້ອມທີ່ເປີດກວ້າງກວ່າ.

• ໂຄງການທີ່ລົ້ມເຫຼວ: Startups ມັກຈະລົ້ມເຫຼວເພາະພວກເຂົາເຜົາຜານເງິນທຶນໄປກັບການສ້າງໂຄງສ້າງພື້ນຖານແບບກຳນົດເອງແທນທີ່ຈະໃຊ້ແພລດຟອມທີ່ມີຢູ່ແລ້ວ.

• ຊື່ສຽງເສຍຫາຍ: ອົງກອນທີ່ມີຊື່ສຽງເລື່ອງ NIH ຈະດຶງດູດຄູ່ຮ່ວມງານ, ຜູ້ຊື້ກິດຈະການ, ແລະ ຄົນເກັ່ງໄດ້ໜ້ອຍລົງ.

• ອອກສູ່ຕະຫຼາດຊ້າລົງ (Slower Time-to-Market): ການພັດທະນາທຸກຢ່າງພາຍໃນເຮັດໃຫ້ການເປີດຕົວຜະລິດຕະພັນຊ້າລົງຢ່າງຫຼວງຫຼາຍເມື່ອທຽບກັບຄູ່ແຂ່ງທີ່ໃຊ້ອົງປະກອບທີ່ມີຢູ່ແລ້ວ.

6.3. ຕົ້ນທຶນທາງສັງຄົມ

• ການຊ້າລົງຂອງນວັດຕະກໍາ: ເມື່ອອົງກອນປະຕິເສດຄວາມຮູ້ຈາກພາຍນອກຢ່າງເປັນລະບົບ, ຈັງຫວະໂດຍລວມຂອງນວັດຕະກໍາກໍຈະຊ້າລົງ.

• ການຈັດສັນຊັບພະຍາກອນທີ່ຜິດພາດ: ເງິນຫຼາຍຕື້ໂດລາຖືກສູນເສຍໄປທຸກໆປີກັບ R&D ທີ່ຊໍ້າຊ້ອນກັບວິທີແກ້ໄຂທີ່ມີຢູ່ແລ້ວ.

• Knowledge Silos (ຊ່ອງວ່າງຂອງຄວາມຮູ້): ນວັດຕະກໍາທີ່ມີຄຸນຄ່າຍັງຄົງຕິດຢູ່ພາຍໃນອົງກອນທີ່ປະຕິເສດທີ່ຈະແບ່ງປັນ ຫຼື ຮັບເອົາຈາກພາຍນອກ.

• ຄວາມຢຸດສະງັກຂອງອຸດສາຫະກຳ: ທັງອຸດສາຫະກຳສາມາດຢຸດສະງັກໄດ້ເມື່ອບໍລິສັດຊັ້ນນຳພັດທະນາ NIH ຮ່ວມກັນ.

• ຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງສະຖາບັນ: ໜ່ວຍງານຂອງລັດຖະບານ ແລະ ສະຖາບັນສາທາລະນະທີ່ປະຕິເສດນວັດຕະກໍາຈາກພາຍນອກຈະລົ້ມເຫຼວໃນການໃຫ້ບໍລິການປະຊາຊົນຢ່າງມີປະສິດທິພາບ.

6.4. ຜົນກະທົບທາງສະຖິຕິ

• The Five-Year Cliff (ໜ້າຜາຫ້າປີ): ການຄົ້ນຄວ້າຂອງ Katz ແລະ Allen ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າກຸ່ມ R&D ທີ່ມີອາຍຸການເຮັດວຽກສະເລ່ຍເກີນ 5 ປີຈະສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງການຫຼຸດລົງຂອງປະສິດທິພາບຢ່າງຫຼວງຫຼາຍເນື່ອງຈາກການເສື່ອມຖອຍຂອງການສື່ສານກັບແຫຼ່ງຂໍ້ມູນພາຍນອກ.

• The IKEA Effect Premium: ການສຶກສາພົບວ່າຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມເຕັມໃຈທີ່ຈະຈ່າຍເງິນຫຼາຍກວ່າ 63% ສຳລັບເຟີນີເຈີທີ່ປະກອບເອງຫຼາຍກວ່າສິນຄ້າທີ່ປະກອບສຳເລັດຮູບທີ່ທຽບເທົ່າກັນ—ເມື່ອນຳມາໃຊ້ກັບໂຄງການຂອງບໍລິສັດທີ່ມີມູນຄ່າຫຼາຍລ້ານ, ການຕີມູນຄ່າສູງເກີນຈິງນີ້ຈະນຳໄປສູ່ການຈັດສັນຊັບພະຍາກອນທີ່ຜິດພາດຢ່າງມະຫາສານ.

• ອັດຕາຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງ Enterprise AI: ການຄົ້ນຄວ້າຂອງ MIT (Project NANDA) ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າ 95% ຂອງໂຄງການ AI ລະດັບອົງກອນລົ້ມເຫຼວໃນການສ້າງ ROI, ໂດຍມີພຽງແຕ່ 5% ຂອງໂຄງການທົດລອງທີ່ຖືກນຳໄປໃຊ້ຈິງ. ສາເຫດຫຼັກຄືບໍລິສັດສ້າງລະບົບທີ່ເປັນກຳມະສິດແທນທີ່ຈະຮັບເອົາແພລດຟອມທີ່ມີຢູ່ແລ້ວ.

• The Build-to-Buy Reversal (ການປ່ຽນຈາກສ້າງມາເປັນຊື້): ຍຸດທະສາດ Enterprise AI ປ່ຽນແປງຢ່າງຫຼວງຫຼາຍຈາກການສ້າງ 47% / ຊື້ 53% ໃນປີ 2024 ມາເປັນການສ້າງ 24% / ຊື້ 76% ໃນປີ 2025—ເປັນການແກ້ໄຂຢ່າງໄວວາເມື່ອບໍລິສັດຕ່າງໆ ຮັບຮູ້ເຖິງຕົ້ນທຶນຂອງ NIH.

7. ຜົນປະໂຫຍດທີ່ເຊື່ອງໄວ້

ບໍ່ແມ່ນທຸກການສະແດງອອກຂອງ NIH ຈະເປັນແງ່ລົບພຽງຢ່າງດຽວ—ພາຍໃຕ້ເງື່ອນໄຂທາງຍຸດທະສາດທີ່ສະເພາະເຈາະຈົງ, ການ "ປະດິດມັນຢູ່ທີ່ນີ້" ສາມາດເປັນຂໍ້ໄດ້ປຽບໃນການແຂ່ງຂັນ:

• ຄວາມຄ່ອງຕົວຜ່ານການເຊື່ອມໂຍງແນວຕັ້ງ (Vertical Integration): Tesla ຜະລິດເບາະ, ແບັດເຕີຣີ, ມໍເຕີ, ແລະ ຊອບແວພາຍໃນບໍລິສັດ. ໃນຊ່ວງທີ່ຊິບຂາດແຄນໃນປີ 2021, ຜູ້ຜະລິດລົດຍົນແບບດັ້ງເດີມຕ້ອງຢຸດການຜະລິດ ໃນຂະນະທີ່ Tesla ຂຽນເຟີມແວໃໝ່ເພື່ອໃຫ້ໃຊ້ງານກັບຊິບທາງເລືອກທີ່ມີຢູ່. ວິທີການ NIH ຂອງພວກເຂົາໃຫ້ການຄວບຄຸມ ແລະ ຄວາມຄ່ອງຕົວ.

• ຄວາມແຕກຕ່າງຜ່ານລະບົບທີ່ເປັນກຳມະສິດ: Apple ພັດທະນາຊິບ M-series ແທນທີ່ຈະໃຊ້ໂປຣເຊສເຊີມາດຕະຖານອຸດສາຫະກຳຂອງ Intel. ໂດຍການ "ປະຕິເສດ" ມາດຕະຖານພາຍນອກ (ສະຖາປັດຕະຍະກຳ x86), ພວກເຂົາບັນລຸອາຍຸແບັດເຕີຣີ ແລະ ປະສິດທິພາບທີ່ຄູ່ແຂ່ງທີ່ໃຊ້ສິນຄ້າທົ່ວໄປບໍ່ສາມາດທຽບໄດ້.

• ການຄວບຄຸມຕົ້ນທຶນ: ການຜະລິດແບັດເຕີຣີພາຍໃນຂອງ Tesla (Gigafactories) ຊ່ວຍຫຼຸດຕົ້ນທຶນໄດ້ປະມານ 15% ແລະ ເພີ່ມໄລຍະທາງການຂັບຂີ່, ໂດຍບໍ່ຕ້ອງເສຍກຳໄລໃຫ້ຜູ້ສະໜອງ.

• ການຈັດການຄວາມສ່ຽງໃນການເພິ່ງພາອາໄສ: ເມື່ອເຕັກໂນໂລຊີພາຍນອກບໍ່ໜ້າເຊື່ອຖື ຫຼື ຖືກຄວບຄຸມໂດຍຄູ່ແຂ່ງ, ການພັດທະນາພາຍໃນຈະຫຼຸດຜ່ອນຄວາມອ່ອນແອທາງຍຸດທະສາດ.

• ບົດຮຽນທາງຍຸດທະສາດ: "Invented Here" ແມ່ນຍຸດທະສາດທີ່ຖືກຕ້ອງເມື່ອອົງປະກອບນັ້ນເປັນຈຸດສ້າງຄວາມແຕກຕ່າງຫຼັກທີ່ຂັບເຄື່ອນປະສົບການຂອງຜູ້ໃຊ້ ຫຼື ເສດຖະກິດລະດັບໜ່ວຍ (unit economics). ມັນຈະລົ້ມເຫຼວເມື່ອນຳໄປໃຊ້ກັບສິ່ງອຳນວຍຄວາມສະດວກທົ່ວໄປ. ຂໍ້ສຳຄັນຄືການແຍກແຍະວ່າສ່ວນໃດຂອງເຕັກໂນໂລຊີ (stack) ທີ່ຕ້ອງຢູ່ພາຍໃຕ້ການຄວບຄຸມພາຍໃນ.

• ການຮັບຮູ້ເຖິງການແລກປ່ຽນ (Trade-off): ການເປີດກວ້າງຢ່າງສົມບູນບໍ່ແມ່ນສິ່ງທີ່ດີທີ່ສຸດສະເໝີໄປ. ອົງກອນທີ່ເຕີບໂຕໄດ້ດີຈະຈັດການກັບຄວາມເຄັ່ງຕຶງລະຫວ່າງຄວາມສາມາດພາຍໃນ ແລະ ນວັດຕະກໍາພາຍນອກ, ໂດຍປູກຝັງສະຕິປັນຍາເພື່ອໃຫ້ຮູ້ວ່າອັນໃດເໝາະສົມສຳລັບແຕ່ລະການຕັດສິນໃຈ.

8. ການປະເມີນຕົນເອງ: ເຈົ້າມີອະຄະຕິນີ້ຫຼືບໍ່?

8.1. ລາຍການກວດສອບສັນຍານເຕືອນ

• ຂ້ອຍມັກຈະຄິດວ່າ "ພວກເຮົາສາມາດສ້າງມັນເອງໄດ້ດີກວ່າ" ໂດຍບໍ່ໄດ້ປຽບທຽບຢ່າງຈິງຈັງກັບວິທີແກ້ໄຂທີ່ມີຢູ່
• ເມື່ອປະເມີນເຄື່ອງມື ຫຼື ວິທີການຈາກພາຍນອກ, ຂ້ອຍຈະສຸມໃສ່ຂໍ້ບົກຜ່ອງຂອງພວກມັນຫຼາຍກວ່າຜົນປະໂຫຍດ
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກບໍ່ສະບາຍໃຈ ຫຼື ຖືກຄຸກຄາມເມື່ອສະມາຊິກທີມແນະນຳໃຫ້ຮັບເອົາວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກ
• ທີມງານຂອງຂ້ອຍສື່ສານກັນເອງເປັນຫຼັກ ແທນທີ່ຈະສື່ສານກັບເພື່ອນຮ່ວມງານໃນພະແນກອື່ນ
• ຂ້ອຍບໍ່ຄ່ອຍເຂົ້າຮ່ວມກອງປະຊຸມ, ອ່ານການຄົ້ນຄວ້າພາຍນອກ, ຫຼື ມີສ່ວນຮ່ວມກັບຊຸມຊົນວິຊາຊີບນອກອົງກອນຂອງຂ້ອຍ
• ຂ້ອຍປະຕິເສດແນວຄວາມຄິດໂດຍຕິດປ້າຍໃຫ້ພວກມັນວ່າເປັນ "ເຄື່ອງຫຼິ້ນ" ຫຼື "ບໍ່ເໝາະສົມກັບຄວາມຕ້ອງການຂອງພວກເຮົາ" ໂດຍບໍ່ມີການປະເມີນຢ່າງເລິກເຊິ່ງ
• ທີມງານຂອງຂ້ອຍເຮັດວຽກຮ່ວມກັນມາຫຼາຍກວ່າ 5 ປີໂດຍມີການປ່ຽນແປງບຸກຄະລາກອນໜ້ອຍຫຼາຍ
• ຂ້ອຍພູມໃຈໃນຄວາມສາມາດຂອງທີມງານທີ່ຈະເພິ່ງພາຕົນເອງ ແລະ ຈັດການທຸກຢ່າງພາຍໃນ
• ເມື່ອວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກຖືກນຳມາໃຊ້, ຂ້ອຍຮູ້ສຶກວ່າອົງກອນກຳລັງຍອມຮັບຄວາມພ່າຍແພ້ ຫຼື ຄວາມບໍ່ມີຄວາມສາມາດ
• ຂ້ອຍເຊື່ອວ່າບັນຫາຂອງພວກເຮົາບໍ່ຄືໃຜ ແລະ ວິທີແກ້ໄຂມາດຕະຖານຈະບໍ່ໄດ້ຜົນກັບພວກເຮົາ

ການໃຫ້ຄະແນນ:

• ກວດ 0-2 ຂໍ້: ມີໂອກາດໜ້ອຍ
• ກວດ 3-5 ຂໍ້: ມີໂອກາດປານກາງ
• ກວດ 6-8 ຂໍ້: ມີໂອກາດສູງ
• ກວດ 9-10 ຂໍ້: ມີໂອກາດສູງຫຼາຍ

8.2. ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນຕົນເອງ

1. ຄັ້ງສຸດທ້າຍທີ່ເຈົ້າຮັບເອົາແນວຄວາມຄິດ, ເຄື່ອງມື, ຫຼື ວິທີການທີ່ມາຈາກພາຍນອກທີມ ຫຼື ອົງກອນຂອງເຈົ້າຢ່າງກະຕືລືລົ້ນແມ່ນເມື່ອໃດ?

2. ລອງຄິດເຖິງຕອນທີ່ທີມງານຂອງເຈົ້າປະຕິເສດວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກ. ເຫດຜົນທີ່ລະບຸໄວ້ແມ່ນຫຍັງ? ພວກມັນອີງໃສ່ການປະເມີນທີ່ເຄັ່ງຄັດ ຫຼື ຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານກ່ຽວກັບຄຸນນະພາບຈາກພາຍນອກ?

3. ເຈົ້າຈະອະທິບາຍຮູບແບບການສື່ສານຂອງທີມເຈົ້າວ່າແນວໃດ? ພວກເຈົ້າລົມກັນເອງຫຼາຍກວ່າ ຫຼື ລົມກັບເພື່ອນຮ່ວມງານພາຍນອກ, ຄູ່ຮ່ວມງານ, ຫຼື ຊຸມຊົນວິຊາຊີບບໍ?

4. ຖ້າຄູ່ແຂ່ງ ຫຼື ອົງກອນຄູ່ແຂ່ງພັດທະນາວິທີແກ້ໄຂບັນຫາທີ່ເຈົ້າກຳລັງເຮັດຢູ່, ຈາກໃຈຈິງແລ້ວເຈົ້າຈະຮູ້ສຶກແນວໃດທີ່ຈະຮັບເອົາມັນມາໃຊ້?

5. ເພື່ອນຮ່ວມງານ ຫຼື ຄູ່ຮ່ວມງານພາຍນອກເຄີຍແນະນຳວ່າເຈົ້າອາດຈະປິດກັ້ນເກີນໄປ ຫຼື ຕໍ່ຕ້ານແນວຄວາມຄິດຈາກພາຍນອກຫຼືບໍ່? ເຈົ້າຕອບສະໜອງແນວໃດ?

8.3. ສະຖານະການວິນິດໄສດ່ວນ

ສະຖານະການ: ທີມງານຂອງເຈົ້າໄດ້ພັດທະນາລະບົບການຢືນຢັນຕົວຕົນຂອງລູກຄ້າເປັນເວລາ 3 ເດືອນແລ້ວ. ເພື່ອນຮ່ວມງານຈາກພະແນກອື່ນບອກວ່າ ມີວິທີແກ້ໄຂແບບ open-source ທີ່ມີເອກະສານປະກອບຢ່າງດີເຊິ່ງສາມາດຈັດການທຸກຢ່າງທີ່ເຈົ້າຕ້ອງການໄດ້, ລວມເຖິງຟີເຈີທີ່ເຈົ້າຍັງບໍ່ໄດ້ວາງແຜນໄວ້. ທີມງານຂອງເຈົ້າໄດ້ລົງທຶນຄວາມພະຍາຍາມຢ່າງຫຼວງຫຼາຍໃນວິທີແກ້ໄຂແບບກຳນົດເອງຂອງພວກເຈົ້າ.

ເຈົ້າຈະຕອບສະໜອງແນວໃດ?

• A) "ຂອບໃຈ, ແຕ່ພວກເຮົາໄດ້ລົງທຶນໄປຫຼາຍເກີນກວ່າທີ່ຈະປ່ຽນຕອນນີ້ແລ້ວ. ແນວໃດກໍຕາມ, ວິທີແກ້ໄຂຂອງພວກເຮົາກໍຖືກປັບແຕ່ງມາເພື່ອຄວາມຕ້ອງການສະເພາະຂອງພວກເຮົາ." → ມີໂອກາດສູງທີ່ຈະມີອະຄະຕິ
• B) "ໜ້າສົນໃຈ—ພວກເຮົາໜ້າຈະເຂົ້າໄປເບິ່ງມັນ, ແຕ່ຂ້ອຍສົງໄສວ່າມັນຈະໃຊ້ໄດ້ກັບສະຖານະການທີ່ບໍ່ຄືໃຜຂອງພວກເຮົາ." → ມີໂອກາດປານກາງທີ່ຈະມີອະຄະຕິ
• C) "ລອງມາປຽບທຽບທັງສອງທາງເລືອກຢ່າງຈິງຈັງໃນດ້ານເຕັກນິກ, ພາລະໃນການບຳລຸງຮັກສາ, ແລະ ຕົ້ນທຶນການເປັນເຈົ້າຂອງທັງໝົດ, ແລ້ວຈຶ່ງຕັດສິນໃຈໂດຍອີງໃສ່ຂໍ້ມູນ." → ມີໂອກາດໜ້ອຍທີ່ຈະມີອະຄະຕິ

9. ການລະບຸອະຄະຕິນີ້ໃນຕົວຜູ້ອື່ນ

9.1. ຕົວຊີ້ວັດທາງພຶດຕິກຳ

• ການປ່ຽນແປງຮູບແບບການສື່ສານ: ການເຂົ້າຮ່ວມກອງປະຊຸມພາຍນອກ, ງານສຳມະນາ, ຫຼື ການຮ່ວມມືຂ້າມພະແນກຫຼຸດລົງເມື່ອເວລາຜ່ານໄປ.

• Testing Theater (ການທົດສອບແບບສ້າງພາບ): ດຳເນີນການປະເມີນວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກທີ່ເບິ່ງຄືວ່າຖືກອອກແບບມາເພື່ອຢືນຢັນການປະຕິເສດແທນທີ່ຈະປະເມີນຄຸນຄ່າຢ່າງພາວະວິໄສ (ເຊັ່ນການທົດສອບ "ເທິງໜ້າດິນ" ຂອງກອງທັບເຮືອ).

• ການໃຊ້ຄຳສັບທີ່ດູຖູກ: ການຕິດປ້າຍໃຫ້ນວັດຕະກໍາຈາກພາຍນອກຢ່າງໄວວາວ່າເປັນ "ເຄື່ອງຫຼິ້ນ", "ບໍ່ພ້ອມສຳລັບອົງກອນ", ຫຼື "ບໍ່ເໝາະສົມກັບການນຳໃຊ້ຂອງພວກເຮົາ" ໂດຍບໍ່ມີການວິເຄາະທີ່ເປັນຮູບປະທຳ.

• ຄວາມພູມໃຈໃນການເພິ່ງພາຕົນເອງ: ໂອ້ອວດກ່ຽວກັບຄວາມສາມາດຂອງທີມງານໃນການຈັດການທຸກຢ່າງພາຍໃນ, ໂດຍຖືວ່າການເພິ່ງພາຊັບພະຍາກອນພາຍນອກເປັນຄວາມອ່ອນແອ.

• Specialized Jargon (ຄຳສັບສະເພາະທາງ): ພັດທະນາຄຳສັບພາຍໃນທີ່ເຮັດໃຫ້ການສື່ສານກັບພາຍນອກຍາກຂຶ້ນ ແລະ ເສີມສ້າງເອກະລັກຂອງກຸ່ມ.

9.2. ສັນຍານເຕືອນໃນການສົນທະນາ

ວະລີທີ່ຄົນມັກເວົ້າເມື່ອຢູ່ພາຍໃຕ້ອະຄະຕິນີ້:

• "ນັ້ນຈະໃຊ້ບໍ່ໄດ້ຢູ່ທີ່ນີ້—ສະຖານະການຂອງພວກເຮົາບໍ່ຄືໃຜ."
• "ພວກເຮົາເຄີຍລອງອັນທີ່ຄ້າຍຄືກັນມາກ່ອນແລ້ວ, ແລະ ມັນກໍບໍ່ໄດ້ຜົນ."
• "ພວກເຮົາສາມາດສ້າງເວີຊັນທີ່ດີກວ່າເອງໄດ້."
• "ຖ້າພວກເຮົາຊື້ວິທີແກ້ໄຂນີ້, ເປັນຫຍັງບໍລິສັດຈຶ່ງຍັງຕ້ອງການພວກເຮົາ?"
• "ວິທີການຂອງພວກເຂົາໜ້າສົນໃຈ, ແຕ່ນັ້ນບໍ່ແມ່ນວິທີທີ່ພວກເຮົາເຮັດວຽກ."

ປະເພດຂອງຂໍ້ໂຕ້ແຍ້ງທີ່ພວກເຂົາສ້າງຂຶ້ນ:

• ສຸມໃສ່ກໍລະນີຍົກເວັ້ນ (edge cases) ແລະ ຂໍ້ຈຳກັດຂອງວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກ ໃນຂະນະທີ່ບໍ່ສົນໃຈຜົນປະໂຫຍດຫຼັກ
• ເນັ້ນໜັກເຖິງ "ຄວາມປອດໄພ" ຫຼື ຄວາມສ່ຽງໃນການ "ຄວບຄຸມ" ການເພິ່ງພາພາຍນອກ ໂດຍບໍ່ໄດ້ກຳນົດເປັນຕົວເລກ

ຄຳຖາມທີ່ພວກເຂົາຫຼີກລ່ຽງທີ່ຈະຖາມ:

• "ການບຳລຸງຮັກສາວິທີແກ້ໄຂແບບກຳນົດເອງຂອງພວກເຮົາໃນໄລຍະເວລາ 5 ປີຈະມີຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຕົວຈິງເທົ່າໃດ?"
• "ມີໃຜຢູ່ນອກທີມຂອງພວກເຮົາທີ່ແກ້ໄຂບັນຫານີ້ໄດ້ສຳເລັດແລ້ວບໍ?"

9.3. ຕົວປັດໄຈກະຕຸ້ນຕາມສະຖານະການ

• Team Tenure (ອາຍຸການເຮັດວຽກຂອງທີມ): ກຸ່ມທີ່ເຮັດວຽກຮ່ວມກັນມາຫຼາຍກວ່າ 5 ປີມີຄວາມສ່ຽງສູງສຸດຕໍ່ການເສື່ອມຖອຍຂອງການສື່ສານ NIH.

• ຄວາມສຳເລັດໃນຫວ່າງບໍ່ດົນມານີ້: ທີມງານທີ່ຫາກໍປະສົບຄວາມສຳເລັດຄັ້ງໃຫຍ່ດ້ວຍວິທີແກ້ໄຂພາຍນອກຈະມີຄວາມໝັ້ນໃຈໃນຄວາມສາມາດຂອງຕົນເອງຫຼາຍເກີນໄປ.

• ໄພຄຸກຄາມຈາກພາຍນອກ: ເມື່ອວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກຄຸກຄາມເອກະລັກຂອງທີມ, ຄວາມໝັ້ນຄົງໃນໜ້າທີ່ວຽກງານ, ຫຼື ສະຖານະພາບທາງວິຊາຊີບ.

• ການແຂ່ງຂັນ: ເມື່ອວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກມາຈາກອົງກອນຄູ່ແຂ່ງ.

• ແຮງກົດດັນໃນການໃຫ້ເຫດຜົນ: ເມື່ອທີມງານຕ້ອງໃຫ້ເຫດຜົນສຳລັບການລົງທຶນໃນອະດີດໃນການພັດທະນາພາຍນອກ, ຫຼັກການ Sunk Cost Fallacy ຈະເສີມສ້າງ NIH.

• ໂຄງສ້າງສິ່ງຈູງໃຈທີ່ບໍ່ດີ: ເມື່ອພະນັກງານໄດ້ຮັບລາງວັນສະເພາະຈາກການປະດິດຄິດຄົ້ນຂອງຕົນເອງ (ໂບນັດສິດທິບັດ, ເງື່ອນໄຂການເລື່ອນຕຳແໜ່ງໂດຍອີງໃສ່ຜົນງານພາຍນອກ), ພວກເຂົາຈະມີແຮງຈູງໃຈທາງການເງິນທີ່ຈະບໍ່ຮັບເອົາວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກ.

10. ຍຸດທະສາດການຫຼຸດຜ່ອນອະຄະຕິທາງຄວາມຄິດ

10.1. ເຕັກນິກທັນທີທັນໃດ

• ການປະເມີນແບບປິດບັງແຫຼ່ງທີ່ມາ (The Origin-Blind Evaluation): ກ່ອນທີ່ຈະປະເມີນວິທີແກ້ໄຂໃດໆ, ໃຫ້ຕັດຂໍ້ມູນກ່ຽວກັບແຫຼ່ງທີ່ມາຂອງມັນອອກ. ປະເມີນຂໍ້ດີທາງດ້ານເຕັກນິກ, ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ, ແລະ ຄວາມເໝາະສົມ ກ່ອນທີ່ຈະເປີດເຜີຍວ່າມັນເປັນຂອງພາຍໃນ ຫຼື ພາຍນອກ.

• The "Proudly Found Elsewhere" Test (ການທົດສອບ "ພູມໃຈທີ່ພົບຈາກບ່ອນອື່ນ"): ສຳລັບທຸກໆການຕັດສິນໃຈຄັ້ງໃຫຍ່, ໃຫ້ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ທີມງານລະບຸທາງເລືອກຈາກພາຍນອກຢ່າງໜ້ອຍ 3 ທາງເລືອກ ແລະ ບັນທຶກເຫດຜົນທີ່ພວກມັນຖືກປະຕິເສດພ້ອມຫຼັກຖານສະເພາະ.

• The "Stranger Test" (ການທົດສອບ "ຄົນແປກໜ້າ"): ຖາມວ່າ "ຖ້າທີມງານຂອງຄົນແປກໜ້າສ້າງວິທີແກ້ໄຂພາຍໃນຂອງພວກເຮົາຂຶ້ນມາ, ພວກເຮົາຈະຮັບເອົາມັນແທນທີ່ຈະເປັນທາງເລືອກຈາກພາຍນອກບໍ?" ສິ່ງນີ້ຈະເຮັດໃຫ້ອະຄະຕິເລື່ອງແຫຼ່ງທີ່ມາປາກົດຂຶ້ນ.

• ການຄຳນວນຕົ້ນທຶນການເປັນເຈົ້າຂອງ: ກ່ອນທີ່ຈະປະຕິເສດວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກ, ໃຫ້ຄຳນວນຕົ້ນທຶນເຕັມຮູບແບບຕະຫຼອດ 5 ປີໃນການບຳລຸງຮັກສາ, ຄວາມປອດໄພ, ການເຮັດເອກະສານ, ແລະ ການອັບເດດທາງເລືອກພາຍໃນ.

• The Reversal Question (ຄຳຖາມປ່ຽນທິດທາງ): ຖາມວ່າ "ຫຼັກຖານອັນໃດທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ພວກເຮົາເຊື່ອວ່າຄວນຮັບເອົາວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກ?" ຖ້າບໍ່ມີຄຳຕອບ, ການປະຕິເສດນັ້ນກໍຖືກຂັບເຄື່ອນດ້ວຍອະຄະຕິ, ບໍ່ແມ່ນຫຼັກຖານ.

10.2. ຍຸດທະສາດໄລຍະຍາວ

• ການພັດທະນາ Absorptive Capacity (ຄວາມສາມາດໃນການດູດຊຶມ): ສ້າງຄວາມສາມາດຂອງອົງກອນໃນການຮັບຮູ້ຄຸນຄ່າໂດຍບໍ່ຄຳນຶງເຖິງແຫຼ່ງທີ່ມາ, ຊຶມຊັບຄວາມຮູ້ຈາກພາຍນອກ, ແລະ ນຳໃຊ້ຢ່າງມີປະສິດທິພາບ.

• ການປ່ຽນແປງວັດທະນະທຳໄປສູ່ "Proudly Found Elsewhere": ເຊັ່ນດຽວກັບໂຄງການ Connect + Develop ຂອງ Procter & Gamble, ໃຫ້ຄຸນຄ່າ ແລະ ລາງວັນແກ່ນວັດຕະກໍາທີ່ມາຈາກພາຍນອກຢ່າງຊັດເຈນໃຫ້ເທົ່າກັບນວັດຕະກໍາພາຍໃນ.

• ໂຄຕ້າການເປີດຮັບພາຍນອກ: ກຳນົດເປົ້າໝາຍສຳລັບການມີສ່ວນຮ່ວມກັບພາຍນອກ—ການເຂົ້າຮ່ວມກອງປະຊຸມ, ການລິເລີ່ມການຮ່ວມມືພາຍນອກ, ການປະເມີນວິທີແກ້ໄຂພາຍນອກ.

• ການປ່ຽນແປງອົງປະກອບຂອງທີມງານເປັນປະຈຳ: ສັບປ່ຽນສະມາຊິກທີມກ່ອນທີ່ຈະຮອດໜ້າຜາ 5 ປີ ເພື່ອປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ຮູບແບບການສື່ສານທີ່ປິດກັ້ນກາຍເປັນສິ່ງທີ່ຕາຍຕົວ.

• ການປັບສິ່ງຈູງໃຈໃໝ່: ຮັບປະກັນວ່າລະບົບລາງວັນໃຫ້ຄຸນຄ່າແກ່ຜົນຮັບ (ຜະລິດຕະພັນທີ່ປະສົບຜົນສຳເລັດ, ຄວາມເພິ່ງພໍໃຈຂອງລູກຄ້າ) ແທນທີ່ຈະເປັນປັດໄຈນຳເຂົ້າ (ສິດທິບັດພາຍໃນ, ໂຄດແບບກຳນົດເອງ).

10.3. ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມ

• Innovation Scouts (ໜ່ວຍສອດແນມນວັດຕະກໍາ): ແຕ່ງຕັ້ງພະນັກງານທີ່ມີໜ້າທີ່ພຽງແຕ່ການສະແກນສະພາບແວດລ້ອມພາຍນອກເພື່ອຄົ້ນຫາ startups ແລະ ເຕັກໂນໂລຊີ. ເນື່ອງຈາກແຮງຈູງໃຈຂອງພວກເຂົາແມ່ນການຄົ້ນຫາແນວຄວາມຄິດຈາກພາຍນອກ, ພວກເຂົາຈຶ່ງມີພູມຕ້ານທານຕໍ່ NIH ຂອງທີມ R&D ພາຍໃນ.

• Corporate Venture Capital: ລົງທຶນໃນ startups ພາຍນອກເພື່ອໃຫ້ໄດ້ "ເບິ່ງກ່ອນ" ເຕັກໂນໂລຊີ ໂດຍບໍ່ຕ້ອງກະຕຸ້ນການຕອບສະໜອງທາງພູມຕ້ານທານຂອງອົງກອນໃນການລວມກິດຈະການທັງໝົດ.

• Crowdsourcing Platforms: ໃຊ້ແພລດຟອມເຊັ່ນ Innocentive ເພື່ອປະກາດສິ່ງທ້າທາຍທາງເຕັກນິກສູ່ສາທາລະນະ, ບັງຄັບໃຫ້ທີມງານພາຍໃນກຳນົດບັນຫາແທນທີ່ຈະເປັນວິທີແກ້ໄຂ, ເຊິ່ງຊ່ວຍໃຫ້ຜູ້ແກ້ໄຂບັນຫາຈາກພາຍນອກສາມາດມີສ່ວນຮ່ວມໄດ້.

• Bridge Roles (ບົດບາດຂົວເຊື່ອມຕໍ່): ສ້າງຕັ້ງຜູ້ຈັດການພະແນກທີ່ເບິ່ງແຍງວິຊາຊີບທາງເຕັກນິກຂ້າມໂຄງການ, ເຮັດໜ້າທີ່ເປັນຂົວເຊື່ອມຕໍ່ເພື່ອອັດສີດຄວາມຮູ້ໃໝ່ເຂົ້າສູ່ທີມ.

• ຄວາມໃກ້ຊິດທາງກາຍະພາບ: ຈັດໃຫ້ທີມງານຢູ່ໃກ້ຊິດກັບຄູ່ຮ່ວມງານພາຍນອກ, ນັກຄົ້ນຄວ້າທາງວິຊາການ, ຫຼື ຜູ້ຮ່ວມງານ startup ເພື່ອເພີ່ມການແລກປ່ຽນຄວາມຮູ້ຢ່າງບໍ່ເປັນທາງການ.

10.4. ເມື່ອໃດທີ່ຄວນສະແຫວງຫາຂໍ້ມູນຈາກພາຍນອກ

• ການຕັດສິນໃຈດ້ານເຕັກໂນໂລຊີຄັ້ງໃຫຍ່: ການຕັດສິນໃຈວ່າຈະສ້າງຫຼືຊື້ (build-vs-buy) ໃດໆ ທີ່ມີມູນຄ່າເກີນ 100 ພັນໂດລາ ຫຼື ໃຊ້ເວລາພັດທະນາ 6 ເດືອນຄວນລວມເອົາການປະເມີນຈາກພາຍນອກ.

• ການເຂົ້າສູ່ຂົງເຂດໃໝ່: ເມື່ອທີມງານຂອງເຈົ້າຂາດຄວາມຊ່ຽວຊານຢ່າງເລິກເຊິ່ງໃນພື້ນທີ່ຂອງບັນຫາ, ໃຫ້ຄ່າເລີ່ມຕົ້ນໄປທີ່ວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກຈົນກວ່າຄວາມຊ່ຽວຊານພາຍໃນຈະພັດທະນາ.

• Commoditized Functions (ຟັງຊັນທົ່ວໄປ): ການຢືນຢັນຕົວຕົນ, ການບັນທຶກລະບົບ (logging), ການຕິດຕາມ, ການຈັດການຖານຂໍ້ມູນ—ຟັງຊັນໃດກໍຕາມທີ່ບໍ່ແມ່ນແກນຫຼັກໃນການສ້າງຄວາມແຕກຕ່າງຂອງເຈົ້າຄວນຖືກກຳນົດໃຫ້ປະເມີນຈາກພາຍນອກ.

• Performance Plateaus (ປະສິດທິພາບຢຸດສະງັກ): ເມື່ອວິທີແກ້ໄຂພາຍໃນສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງປະສິດທິພາບທີ່ຫຼຸດລົງ ຫຼື ພາລະການບຳລຸງຮັກສາທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນ, ໃຫ້ດຳເນີນການສຶກສາປຽບທຽບກັບມາດຕະຖານພາຍນອກ.

• ຄຳເຕືອນ 5 ປີ (The Five-Year Warning): ຖ້າທີມງານຂອງເຈົ້າມີຄວາມໝັ້ນຄົງມາຫຼາຍກວ່າ 4 ປີ, ໃຫ້ເພີ່ມການມີສ່ວນຮ່ວມກັບພາຍນອກກ່ອນທີ່ການເສື່ອມຖອຍຂອງການສື່ສານຈະເກີດຂຶ້ນ.

11. ການຝຶກປະຕິບັດ

ບົດຝຶກຫັດທີ 1: ການກວດສອບວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກ

• ຈຸດປະສົງ: ເຮັດໃຫ້ອະຄະຕິ NIH ທີ່ເຊື່ອງຢູ່ປະກົດຂຶ້ນໂດຍການທົບທວນການປະຕິເສດໃນຫວ່າງບໍ່ດົນມານີ້ຢ່າງເປັນລະບົບ
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 60-90 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຈຳເປັນ: ລາຍຊື່ການຕັດສິນໃຈດ້ານເຕັກໂນໂລຊີ/ຂະບວນການໃນປີທີ່ຜ່ານມາ, ກະດານຂາວ ຫຼື ເຄື່ອງມືການຮ່ວມມືແບບດິຈິຕອນ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ປານກາງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ຂຽນລາຍຊື່ການຕັດສິນໃຈດ້ານເຕັກໂນໂລຊີ, ເຄື່ອງມື, ຫຼື ຂະບວນການຄັ້ງໃຫຍ່ທັງໝົດທີ່ທີມງານຂອງເຈົ້າໄດ້ເຮັດໃນປີທີ່ຜ່ານມາ
  2. ສຳລັບແຕ່ລະການຕັດສິນໃຈ, ໃຫ້ລະບຸວ່າທາງເລືອກຈາກພາຍນອກໄດ້ຮັບການພິຈາລະນາຢ່າງຈິງຈັງຫຼືບໍ່
  3. ສຳລັບການປະຕິເສດທາງເລືອກຈາກພາຍນອກ, ໃຫ້ບັນທຶກເຫດຜົນທີ່ລະບຸໄວ້
  4. ຈັດປະເພດແຕ່ລະເຫດຜົນເປັນ: ເຕັກນິກ (ຫຼັກຖານສະເພາະ), ຊັບພະຍາກອນ (ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ/ເວລາ), ຫຼື ແຫຼ່ງທີ່ມາ (ອະຄະຕິທີ່ເຊື່ອງຊ້ອນກ່ຽວກັບແຫຼ່ງທີ່ມາ)
  5. ສຳລັບການປະຕິເສດທີ່ຈັດຢູ່ໃນປະເພດ "ແຫຼ່ງທີ່ມາ", ໃຫ້ດຳເນີນການທົບທວນຍ້ອນຫຼັງ: ການຕັດສິນໃຈນັ້ນຖືກຕ້ອງຫຼືບໍ່? ມີຫຼັກຖານຫຍັງມາສະໜັບສະໜູນຜົນຮັບນັ້ນ?
• ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນ:
  • ອັດຕາສ່ວນຂອງການປະຕິເສດວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກຂອງພວກເຮົາທີ່ອີງໃສ່ຫຼັກຖານແທ້ໆ ແມ່ນເທົ່າໃດ?
  • ມີຮູບແບບໃນປະເພດຂອງວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກທີ່ພວກເຮົາປະຕິເສດຢ່າງໄວວາທີ່ສຸດຫຼືບໍ່?
  • ວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກອັນໃດທີ່ຖືກປະຕິເສດທີ່ພວກເຮົາຄວນພິຈາລະນາໃໝ່?
• ຄວາມຖີ່: ທຸກໆໄຕມາດ

ບົດຝຶກຫັດທີ 2: ສິ່ງທ້າທາຍໃນການສົນທະນາຂ້າມຂອບເຂດ

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງຊ່ອງທາງການສື່ສານພາຍນອກທີ່ອາດຈະເສື່ອມຖອຍໄປແລ້ວຂຶ້ນມາໃໝ່
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 30 ນາທີຕໍ່ການສົນທະນາ
• ອຸປະກອນທີ່ຈຳເປັນ: ລາຍຊື່ຜູ້ຕິດຕໍ່ຂອງເພື່ອນຮ່ວມງານພາຍນອກ (ພະແນກອື່ນ, ບໍລິສັດອື່ນ, ນັກຄົ້ນຄວ້າທາງວິຊາການ)
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ລະບຸບຸກຄົນ 3 ຄົນທີ່ຢູ່ນອກທີມງານຂອງເຈົ້າທີ່ເຮັດວຽກກ່ຽວກັບບັນຫາທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັນ (ພະແນກອື່ນ, ຄູ່ແຂ່ງ, ນັກວິຊາການ)
  2. ກຳນົດເວລາສົນທະນາ 30 ນາທີໂດຍສຸມໃສ່ການຮຽນຮູ້ວ່າພວກເຂົາກຳລັງເຮັດວຽກຫຍັງ ແລະ ພວກເຂົາມີວິທີການແກ້ໄຂບັນຫາແນວໃດ
  3. ເຂົ້າຮ່ວມການສົນທະນາແຕ່ລະຄັ້ງດ້ວຍຄວາມຢາກຮູ້ຢາກເຫັນຢ່າງແທ້ຈິງ, ບໍ່ແມ່ນດ້ວຍຄວາມຕັ້ງໃຈທີ່ຈະນຳສະເໜີວິທີແກ້ໄຂຂອງເຈົ້າ
  4. ບັນທຶກແນວຄວາມຄິດຢ່າງໜ້ອຍ 2 ຂໍ້ຈາກແຕ່ລະການສົນທະນາທີ່ຄຸ້ມຄ່າແກ່ການຄົ້ນຫາຕໍ່ໄປ
  5. ນຳສະເໜີຂໍ້ມູນລວງເລິກຈາກພາຍນອກເຫຼົ່ານີ້ໃຫ້ກັບທີມງານຂອງເຈົ້າ ໂດຍບໍ່ມີການອອກຄວາມເຫັນກ່ຽວກັບຄວາມເປັນໄປໄດ້
• ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນ:
  • ຂ້ອຍໄດ້ຮຽນຮູ້ຫຍັງແດ່ທີ່ຂ້ອຍບໍ່ສາມາດຮຽນຮູ້ຈາກທີມງານຂອງຂ້ອຍໄດ້?
  • ວິທີການຈາກພາຍນອກແຕກຕ່າງຈາກວິທີການພາຍໃນຂອງພວກເຮົາຫຼາຍປານໃດ?
  • ຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານອັນໃດທີ່ຂ້ອຍເຄີຍຍຶດຖືທີ່ຖືກທ້າທາຍຈາກການສົນທະນາເຫຼົ່ານີ້?
• ຄວາມຖີ່: ທຸກໆເດືອນ

ບົດຝຶກຫັດທີ 3: ການນຳສະເໜີແບບປີ້ນກັບ (The Reverse Pitch)

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງຄວາມເຂົ້າໃຈອົກເຂົ້າໃຈສຳລັບວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກໂດຍການສະໜັບສະໜູນພວກມັນ
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 45 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຈຳເປັນ: ເອກະສານກ່ຽວກັບວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກທີ່ທີມງານຂອງເຈົ້າໄດ້ປະຕິເສດ ຫຼື ມີຄວາມສົງໄສ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຂັ້ນສູງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ເລືອກວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກທີ່ທີມງານຂອງເຈົ້າໄດ້ປະຕິເສດ ຫຼື ມີຄວາມສົງໄສ
  2. ໃຊ້ເວລາ 20 ນາທີສ້າງຂໍ້ອ້າງອີງທີ່ແຂງແກ່ນທີ່ສຸດເທົ່າທີ່ຈະເປັນໄປໄດ້ເພື່ອ "ສະໜັບສະໜູນ" ການຮັບເອົາວິທີແກ້ໄຂນີ້
  3. ນຳສະເໜີຂໍ້ອ້າງອີງນີ້ໃຫ້ກັບເພື່ອນຮ່ວມງານຄືກັບວ່າເຈົ້າເຊື່ອໃນມັນແທ້ໆ
  4. ສັງເກດເບິ່ງວ່າມີຂໍ້ໂຕ້ແຍ້ງຫຍັງເກີດຂຶ້ນ ແລະ ປະເມີນວ່າພວກມັນອີງໃສ່ຫຼັກຖານ ຫຼື ອີງໃສ່ແຫຼ່ງທີ່ມາ
  5. ປະເມີນຢ່າງຊື່ສັດວ່າການປະຕິເສດໃນຕອນທຳອິດຂອງເຈົ້າມີເຫດຜົນພຽງພໍຫຼືບໍ່
• ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນ:
  • ມັນຍາກປານໃດທີ່ຈະໂຕ້ແຍ້ງເພື່ອສະໜັບສະໜູນວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກ?
  • ມີຈຸດໃດແດ່ທີ່ຖືກຕ້ອງທີ່ຂ້ອຍຄົ້ນພົບຊຶ່ງຂ້ອຍເຄີຍປະຕິເສດໄປກ່ອນໜ້ານີ້?
  • ການປະເມີນຂອງຂ້ອຍຕໍ່ວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກມີການປ່ຽນແປງຫຼືບໍ່?
• ຄວາມຖີ່: ເມື່ອປະເຊີນກັບການຕັດສິນໃຈຄັ້ງໃຫຍ່ວ່າຈະສ້າງຫຼືຊື້

ການປະຕິບັດປະຈຳວັນ

ບັນທຶກຂໍ້ມູນລວງເລິກຈາກພາຍນອກ (The External Insight Log)

ໃນແຕ່ລະມື້, ໃຫ້ຕັ້ງໃຈຊອກຫາ ແລະ ບັນທຶກແນວຄວາມຄິດ, ເຕັກນິກ, ຫຼື ຂໍ້ມູນລວງເລິກໜຶ່ງຢ່າງຈາກນອກທີມ ຫຼື ອົງກອນຂອງເຈົ້າ. ສິ່ງນີ້ອາດມາຈາກການອ່ານສິ່ງພິມໃນອຸດສາຫະກຳ, ການສົນທະນາກັບເພື່ອນຮ່ວມງານພາຍນອກ, ຫຼື ການສຳຫຼວດເຄື່ອງມື/ຜະລິດຕະພັນຈາກບໍລິສັດອື່ນ.

• ໄລຍະເວລາທີ່ແນະນຳ: 10-15 ນາທີ
• ເວລາທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງມື້: ຕອນເຊົ້າ (ເພື່ອປັບສະໝອງຂອງເຈົ້າໃຫ້ພ້ອມຮັບສິ່ງພາຍນອກ)
• ວິທີຕິດຕາມຄວາມຄືບໜ້າ: ຮັກສາບັນທຶກງ່າຍໆ ທີ່ມີວັນທີ, ແຫຼ່ງທີ່ມາ, ຂໍ້ມູນລວງເລິກ, ແລະ ໂອກາດໃນການນຳໃຊ້

ສິ່ງທ້າທາຍປະຈຳອາທິດ

ການນຳໃຊ້ "ສິ່ງທີ່ປະດິດຈາກບ່ອນອື່ນ" (The "Invented Elsewhere" Implementation)

ໃນແຕ່ລະອາທິດ, ໃຫ້ລະບຸຂະບວນການ, ເຄື່ອງມື, ຫຼື ເຕັກນິກຂະໜາດນ້ອຍໜຶ່ງຢ່າງທີ່ມາຈາກນອກທີມຂອງເຈົ້າ ແລະ ນຳມັນມາໃຊ້—ເຖິງແມ່ນວ່າຈະເປັນພຽງການທົດລອງກໍຕາມ.

• ຜົນຮັບທີ່ຄາດຫວັງຫຼັງຈາກ 4 ອາທິດ: ມີຄວາມສະດວກໃຈຫຼາຍຂຶ້ນກັບການຮັບເອົາສິ່ງພາຍນອກ, ຂະຫຍາຍຊຸດເຄື່ອງມື, ຫຼຸດຜ່ອນການຕອບສະໜອງແບບປະຕິເສດອັດຕະໂນມັດ
• ຫົວຂໍ້ບັນທຶກເພື່ອທົບທວນ:
  • ຂ້ອຍໄດ້ຮຽນຮູ້ຫຍັງແດ່ຈາກການນຳໃຊ້ວິທີການຈາກພາຍນອກນີ້?
  • ທີມງານຂອງຂ້ອຍຕອບສະໜອງແນວໃດຕໍ່ການຮັບເອົາບາງສິ່ງຈາກພາຍນອກ?
  • ຂ້ອຍຈະເຮັດຫຍັງແຕກຕ່າງໄປເມື່ອປະເມີນວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກໃນອະນາຄົດ?

12. ສຳລັບຜູ້ຊົມສະເພາະກຸ່ມ

ສຳລັບຜູ້ນຳ ແລະ ຜູ້ຈັດການ

ອາການ NIH ສ້າງສິ່ງທ້າທາຍສະເພາະໃຫ້ກັບຜູ້ນຳອົງກອນ ເພາະມັນມັກຈະເຮັດວຽກຢ່າງລັບໆ ຈົນກວ່າຄວາມເສຍຫາຍໃນການແຂ່ງຂັນຄັ້ງໃຫຍ່ຈະເກີດຂຶ້ນ.

• ຮັບຮູ້ເຖິງ "Five-Year Cliff": ຕິດຕາມອາຍຸການເຮັດວຽກຂອງທີມງານຢ່າງຈິງຈັງ. ເມື່ອທີມງານໃກ້ຈະເຖິງ 5 ປີແຫ່ງຄວາມໝັ້ນຄົງ, ໃຫ້ແຊກແຊງດ້ວຍການໝູນວຽນ, ໂຄງການພາຍນອກ, ຫຼື ຈ້າງຄົນໃໝ່ ກ່ອນທີ່ການເສື່ອມຖອຍຂອງການສື່ສານຈະຝັງຮາກເລິກ.

• ກວດສອບ Project Manager Gatekeeping: ຜູ້ຈັດການໂຄງການທີ່ເຮັດວຽກມາດົນນານສາມາດກັ່ນຕອງຂໍ້ມູນຈາກພາຍນອກອອກ, ເປັນການເສີມສ້າງ NIH. ຮັບປະກັນວ່າຜູ້ຈັດການພະແນກຮັກສາຊ່ອງທາງການສື່ສານໂດຍກົງກັບທີມງານເພື່ອເປັນຂົວເຊື່ອມຕໍ່ຄວາມຮູ້ໃໝ່.

• ປັບສິ່ງຈູງໃຈໃໝ່: ຖ້າລະບົບລາງວັນຂອງເຈົ້າເນັ້ນໜັກການປະດິດຄິດຄົ້ນພາຍນອກ (ໂບນັດສິດທິບັດ, ການເລື່ອນຕຳແໜ່ງໂດຍອີງໃສ່ຜົນງານພາຍນອກ), ເຈົ້າກຳລັງສ້າງ NIH ທາງໂຄງສ້າງ. ໃຫ້ລາງວັນແກ່ຜົນຮັບທີ່ປະສົບຜົນສຳເລັດໂດຍບໍ່ຄຳນຶງເຖິງແຫຼ່ງທີ່ມາຂອງວິທີແກ້ໄຂ.

• ເປັນແບບຢ່າງ "Proudly Found Elsewhere": ການປ່ຽນແປງຂອງ P&G ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການເປັນຜູ້ນຳລະດັບ CEO. ເມື່ອຜູ້ບໍລິຫານລະດັບສູງສະເຫຼີມສະຫຼອງນວັດຕະກໍາທີ່ມາຈາກພາຍນອກຢ່າງຊັດເຈນ, ການປ່ຽນແປງທາງວັດທະນະທຳກໍຈະຕາມມາ.

• ສ້າງມາດຕະການປ້ອງກັນທາງໂຄງສ້າງ: ໜ່ວຍສອດແນມນວັດຕະກໍາ, corporate venture capital, ແລະ crowdsourcing platforms ສ້າງລະບົບພູມຕ້ານທານຂອງອົງກອນຕໍ່ກັບ NIH ເຊິ່ງບໍ່ໄດ້ຂຶ້ນກັບຄວາມຮັບຮູ້ຂອງແຕ່ລະບຸກຄົນ.

ສຳລັບພໍ່ແມ່ ແລະ ນັກການສຶກສາ

ການສອນໃຫ້ເດັກນ້ອຍເຫັນຄຸນຄ່າຂອງຄວາມຮູ້ຈາກພາຍນອກ ໃນຂະນະທີ່ຮັກສາຄວາມໝັ້ນໃຈໃນຕົນເອງທີ່ດີຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີຄວາມສົມດຸນ.

• ຄຳອະທິບາຍທີ່ເໝາະສົມກັບໄວ: "ບາງຄັ້ງພວກເຮົາກໍຢາກເຮັດສິ່ງຕ່າງໆ ໃນແບບຂອງພວກເຮົາເອງແທ້ໆ, ເຖິງແມ່ນວ່າມີຄົນອື່ນໄດ້ຄິດຫາວິທີທີ່ດີເລີດໃນການເຮັດມັນແລ້ວກໍຕາມ. ມັນເປັນສິ່ງທີ່ດີທີ່ຈະຮຽນຮູ້ຈາກຄົນອື່ນ!"

• ເປັນແບບຢ່າງຂອງການຍອມຮັບການຮຽນຮູ້: ໃຫ້ເດັກນ້ອຍເຫັນເຈົ້າຮັບເອົາແນວຄວາມຄິດຈາກຄົນອື່ນ, ອ່ານເພື່ອຮຽນຮູ້, ແລະ ໃຫ້ເຄຣດິດແກ່ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນພາຍນອກສຳລັບສິ່ງທີ່ເຈົ້ານຳມາໃຊ້.

• ສະເຫຼີມສະຫຼອງການຮຽນຮູ້ຈາກພາຍນອກ: ເມື່ອເດັກນ້ອຍຮຽນຮູ້ສິ່ງທີ່ມີຄຸນຄ່າຈາກໝູ່ຮ່ວມຫ້ອງ, ປຶ້ມ, ຫຼື ຄູສອນຄົນອື່ນ, ໃຫ້ຍ້ອງຍໍການຮຽນຮູ້ນັ້ນໂດຍບໍ່ຄຳນຶງເຖິງແຫຼ່ງທີ່ມາ.

• ນິໄສ "ໃຜອີກທີ່ແກ້ໄຂເລື່ອງນີ້ໄດ້ແລ້ວ?": ກ່ອນທີ່ເດັກນ້ອຍຈະແກ້ໄຂບັນຫາ, ໃຫ້ສົ່ງເສີມການຖາມວ່າ "ໃຜອີກທີ່ເຄີຍປະເຊີນກັບບັນຫານີ້? ພວກເຮົາສາມາດຮຽນຮູ້ຫຍັງຈາກພວກເຂົາ?"

• ຄວາມຮັບຮູ້ກ່ຽວກັບໂຄງການກຸ່ມ: ຊ່ວຍໃຫ້ເດັກນ້ອຍຮັບຮູ້ວ່າໂຄງການກຸ່ມກາຍເປັນສິ່ງທີ່ປິດກັ້ນເມື່ອໃດ ແລະ ສົ່ງເສີມການຕິດຕໍ່ຫາລືກັບກຸ່ມອື່ນ, ຄູສອນ, ຫຼື ຊັບພະຍາກອນພາຍນອກ.

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

NIH ໃນການດູແລສຸຂະພາບສາມາດສົ່ງຜົນສະທ້ອນເຖິງຊີວິດເມື່ອແພດປະຕິເສດການປິ່ນປົວ ຫຼື ວິທີການບົ່ງມະຕິທີ່ມີປະສິດທິພາບພຽງເພາະວ່າມັນມາຈາກພາຍນອກ.

• ການສ້າງຂົວເຊື່ອມຕໍ່ລະຫວ່າງຄວາມຊ່ຽວຊານ: ສະແຫວງຫາຂໍ້ມູນລວງເລິກໃນການບົ່ງມະຕິ ແລະ ການປິ່ນປົວຈາກຄວາມຊ່ຽວຊານອື່ນໆ ຢ່າງຈິງຈັງ. ຄວາມເປັນພາຍນອກທາງບໍລິບົດອັນໃດທີ່ເຈົ້າອາດຈະກຳລັງປະຕິເສດຢູ່?

• ຫຼັກຖານສຳຄັນກວ່າອຳນາດ: ປະເມີນໂປຣໂຕຄໍການປິ່ນປົວໂດຍອີງໃສ່ຫຼັກຖານທາງຄລີນິກ, ບໍ່ແມ່ນອີງໃສ່ວ່າພວກມັນມາຈາກສະຖາບັນ, ຄວາມຊ່ຽວຊານ, ຫຼື ກຸ່ມຄົ້ນຄວ້າທີ່ເຈົ້າມັກຫຼືບໍ່.

• ຂໍ້ມູນຈາກຄົນເຈັບ: ເມື່ອຄົນເຈັບນຳສະເໜີຂໍ້ມູນທີ່ຄົ້ນຄວ້າມາຈາກພາຍນອກ, ໃຫ້ປະເມີນມັນຕາມຄຸນຄ່າແທນທີ່ຈະປະຕິເສດມັນພຽງເພາະວ່າມັນມາຈາກພາຍນອກການພົບແພດ.

• ການຮັບເອົາເຕັກໂນໂລຊີ: ຕໍ່ຕ້ານແຮງກະຕຸ້ນທີ່ຈະສ້າງລະບົບຂໍ້ມູນທາງຄລີນິກແບບກຳນົດເອງ. ປະເມີນວ່າວິທີແກ້ໄຂທີ່ມີຢູ່ແລ້ວອາດຈະໃຫ້ບໍລິການດູແລຄົນເຈັບໄດ້ດີກວ່າທາງເລືອກທີ່ພັດທະນາຂຶ້ນພາຍໃນຫຼືບໍ່.

• ການຮ່ວມມືດ້ານການຄົ້ນຄວ້າ: ໃຫ້ຄຸນຄ່າ ແລະ ຕໍ່ຍອດຈາກການຄົ້ນຄວ້າຂອງສະຖາບັນອື່ນຢ່າງຈິງຈັງ ແທນທີ່ຈະປະຕິເສດມັນເພື່ອໃຫ້ຄວາມສຳຄັນກັບໂຄງການຄົ້ນຄວ້າພາຍໃນ.

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເງິນ

NIH ໃນດ້ານການເງິນມັກຈະສະແດງອອກໃນຮູບແບບຂອງການພັດທະນາລະບົບທີ່ເປັນກຳມະສິດ ແລະ ການຄິດຄົ້ນຍຸດທະສາດໃໝ່ ເຊິ່ງມີປະສິດທິພາບໜ້ອຍກວ່າທາງເລືອກທີ່ມີຢູ່ແລ້ວ.

• ບົດຮຽນ AI ປີ 2024-2025: ອັດຕາຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງ Enterprise AI (95% ລົ້ມເຫຼວໃນການສ້າງ ROI) ຄວນເປັນຂໍ້ມູນສຳລັບທຸກການຕັດສິນໃຈວ່າຈະສ້າງຫຼືຊື້. ປະເມີນວ່າ "ການປະດິດມັນຢູ່ທີ່ນີ້" ສ້າງ alpha ຢ່າງແທ້ຈິງ ຫຼື ພຽງແຕ່ຕອບສະໜອງອີໂກ້.

• ການປະເມີນຍຸດທະສາດ: ເມື່ອປະຕິເສດຍຸດທະສາດທີ່ປະສົບຜົນສຳເລັດຈາກຜູ້ຈັດການອື່ນ, ໃຫ້ປະເມີນຢ່າງຊື່ສັດວ່າການປະຕິເສດນັ້ນອີງໃສ່ຫຼັກຖານ ຫຼື ໄພຄຸກຄາມຕໍ່ການແຂ່ງຂັນຂອງເອກະລັກທາງວິຊາຊີບ.

• ຄວາມຖ່ອມຕົວໃນການຄົ້ນຄວ້າ: ສ້າງຂະບວນການເພື່ອນຳມາທົບທວນ ແລະ ບູລະນາການການວິເຄາະຈາກບໍລິສັດຄູ່ແຂ່ງຢ່າງເປັນລະບົບແທນທີ່ຈະປະຕິເສດມັນ.

• ການປະຕິບັດຕາມກົດລະບຽບ: ໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ມີການຄວບຄຸມຢ່າງເຂັ້ມງວດ, ວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກທີ່ມີປະຫວັດການປະຕິບັດຕາມກົດລະບຽບທີ່ໄດ້ຮັບການຍອມຮັບມັກຈະຊ່ວຍຫຼຸດຜ່ອນຄວາມສ່ຽງເມື່ອທຽບກັບການພັດທະນາແບບກຳນົດເອງ.

• ການສື່ສານກັບລູກຄ້າ: ຊ່ວຍໃຫ້ລູກຄ້າຮັບຮູ້ອະຄະຕິ NIH ຂອງພວກເຂົາເອງ (ຄວາມລັງເລທີ່ຈະຮັບເອົາຄຳແນະນຳຂອງທີ່ປຶກສາເພາະພວກເຂົາບໍ່ໄດ້ເປັນຜູ້ລິເລີ່ມແນວຄວາມຄິດ).

13. ການໂຕ້ຕອບກັບອະຄະຕິອື່ນໆ

ອະຄະຕິທີ່ຂະຫຍາຍ NIH

ອະຄະຕິທີ່ຕ້ານທານ NIH

ສາຍໂສ້ອະຄະຕິທົ່ວໄປ

The Insularity Spiral (ກ້ຽວວຽນແຫ່ງຄວາມປິດກັ້ນ): NIH → ການເສື່ອມຖອຍຂອງການສື່ສານ → ຄວາມຮັບຮູ້ພາຍນອກຫຼຸດລົງ → Confirmation Bias (ເຫັນແຕ່ຂໍ້ມູນທີ່ຢືນຢັນຄວາມເໜືອກວ່າຂອງພາຍນອກ) → NIH ເພີ່ມຂຶ້ນ

ສາຍໂສ້ນີ້ສ້າງວົງຈອນຕອບສະໜອງ ເຊິ່ງການປະຕິເສດແນວຄວາມຄິດຈາກພາຍນອກໃນເບື້ອງຕົ້ນນຳໄປສູ່ການເປີດຮັບຂໍ້ມູນຈາກພາຍນອກໜ້ອຍລົງ, ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ທີມງານຮັບຮູ້ນວັດຕະກໍາຈາກພາຍນອກໜ້ອຍລົງ, ເຊິ່ງເສີມສ້າງຄວາມເຊື່ອໃນຄວາມເໜືອກວ່າຂອງພາຍນອກ, ເຊິ່ງຍິ່ງເຮັດໃຫ້ NIH ແຂງແກ່ນຂຶ້ນໄປອີກ.

ຍຸດທະສາດການແຊກແຊງ: ຕັດສາຍໂສ້ນີ້ໂດຍການສ້າງຕັ້ງການສື່ສານພາຍນອກໃຫ້ເປັນລະບົບ (ໜ່ວຍສອດແນມນວັດຕະກໍາ, ໂຄຕ້າການມີສ່ວນຮ່ວມກັບພາຍນອກ, ການບັງຄັບປະເມີນວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກ) ກ່ອນທີ່ຂະບວນການເສື່ອມຖອຍຕາມທຳມະຊາດຈະຝັງຮາກເລິກ.

14. ມຸມມອງທາງວັດທະນະທຳ

ອາການ NIH ສະແດງອອກແຕກຕ່າງກັນໄປໃນແຕ່ລະວັດທະນະທຳ, ເຖິງແມ່ນວ່າກົນໄກທາງຈິດຕະວິທະຍາພື້ນຖານຈະປະກົດວ່າເປັນແບບດຽວກັນທົ່ວໂລກ.

ການຄົ້ນຄວ້າຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າປັດໄຈທາງວັດທະນະທຳສາມາດຂະຫຍາຍ ຫຼື ຫຼຸດຜ່ອນ NIH ໄດ້:

ມິຕິທາງພູມສາດ: ມິຕິ "ຄວາມເປັນພາຍນອກທາງພື້ນທີ່" ຂອງ Antons ແລະ Piller ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າໄລຍະຫ່າງທາງພູມສາດສ້າງຮູບແບບການປະຕິເສດແນວໃດ. ທີມງານສຳນັກງານໃຫຍ່ໃນອາເມລິກາອາດຈະໃຫ້ຄຸນຄ່ານວັດຕະກໍາຈາກບໍລິສັດລູກໃນອິນເດຍ ຫຼື ຍີ່ປຸ່ນຕໍ່າເກີນໄປຢ່າງເປັນລະບົບ, ບໍ່ແມ່ນຍ້ອນຄວາມກັງວົນເລື່ອງຄຸນນະພາບ ແຕ່ເປັນອະຄະຕິທາງໄລຍະຫ່າງ.

ຜົນກະທົບຂ້າມວັດທະນະທຳ: ອົງກອນລະຫວ່າງປະເທດຕ້ອງລະມັດລະວັງເປັນພິເສດກ່ຽວກັບ NIH, ເພາະຄວາມເປັນພາຍນອກຫຼາຍຮູບແບບ (ອົງກອນ, ພື້ນທີ່, ບໍລິບົດ) ລວມເຂົ້າກັນ. ທີມວິສະວະກຳຂອງເຢຍລະມັນອາດຈະປະຕິເສດນວັດຕະກໍາທັງຈາກອາເມລິກາ ແລະ ຍີ່ປຸ່ນ ໃນຂະນະທີ່ໃຫ້ຄວາມສຳຄັນກັບການພັດທະນາພາຍໃນຂອງເຢຍລະມັນ—ເຖິງແມ່ນວ່າວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກຈະດີກວ່າກໍຕາມ.

ປະກົດການ "Reverse NIH" (NIH ແບບປີ້ນກັບ): ໃນບາງບໍລິບົດ, ໂດຍສະເພາະກ່ຽວກັບ AI ແລະ ພາກສ່ວນທີ່ອ່ອນໄຫວຕໍ່ຄວາມເປັນສ່ວນຕົວ, ອົງກອນຕ່າງໆ ປະຕິເສດວິທີແກ້ໄຂທີ່ເປັນກຳມະສິດທີ່ຄອບງຳຕະຫຼາດ (ເຊັ່ນ: OpenAI) ເພື່ອຫັນໄປໃຊ້ທາງເລືອກແບບ open-source ທີ່ພວກເຂົາສາມາດຄວບຄຸມໄດ້ໃນທ້ອງຖິ່ນ. ສິ່ງນີ້ສະແດງເຖິງ NIH ທີ່ເຮັດວຽກຕໍ່ຕ້ານຜູ້ນຳຕະຫຼາດແທນທີ່ຈະເປັນການຕໍ່ຕ້ານການຮັບເອົາຈາກພາຍນອກໂດຍທົ່ວໄປ.

15. ຄວາມເຊື່ອຜິດໆ ແລະ ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດ

16. ຂໍ້ມູນລວງເລິກຈາກຜູ້ຊ່ຽວຊານ

"ເມື່ອກຸ່ມຄົນລວມຕົວກັນ ແລະ ພັດທະນາພາສາ ແລະ ມາດຕະຖານພາຍໃນຂອງຕົນເອງ, ພວກເຂົາຈະຍິ່ງປິດກັ້ນຂໍ້ມູນຈາກພາຍນອກຫຼາຍຂຶ້ນ, ໂດຍເບິ່ງແນວຄວາມຄິດຈາກພາຍນອກບໍ່ແມ່ນໂອກາດແຕ່ເປັນໄພຄຸກຄາມຕໍ່ຄວາມສາມາດ, ສະຖານະພາບ, ຫຼື ເອກະລັກຂອງພວກເຂົາ." — ການວິເຄາະຈາກວັນນະຄະດີການຄົ້ນຄວ້າກ່ຽວກັບ NIH

"ປະໂຫຍກທີ່ອັນຕະລາຍທີ່ສຸດໃນພາສາອົງກອນໃດໜຶ່ງບໍ່ແມ່ນ 'ຂ້ອຍບໍ່ຮູ້', ແຕ່ແມ່ນ 'ພວກເຮົາເຄີຍລອງອັນນັ້ນແລ້ວ, ແລະ ມັນຈະບໍ່ໄດ້ຜົນຢູ່ທີ່ນີ້.'" — ຫຼັກການພຶດຕິກຳອົງກອນ

"Proudly Found Elsewhere (ພູມໃຈທີ່ພົບຈາກບ່ອນອື່ນ)." — ມົນຕາຂອງໂຄງການ Connect + Develop ຂອງ P&G (A.G. Lafley & Larry Huston)

"ສຳລັບນັກຄົ້ນຄວ້າ P&G ທຸກໆ 1 ຄົນ, ຈະມີນັກວິທະຍາສາດ 200 ຄົນຢູ່ນອກບໍລິສັດທີ່ເຮັດວຽກທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ—ປະມານ 1.5 ລ້ານຄົນ." — ການປະເມີນ Open Innovation ຂອງ P&G

17. ປະເດັນສຳຄັນ

1. NIH ເປັນເລື່ອງຂອງໂຄງສ້າງ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ທັດສະນະຄະຕິ: ທີມງານທີ່ເຮັດວຽກມາດົນນານ (5+ ປີ) ຈະພັດທະນາຮູບແບບການສື່ສານທີ່ປິດກັ້ນຕາມທຳມະຊາດເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ປະສິດທິພາບຫຼຸດລົງ—ສິ່ງນີ້ເກີດຂຶ້ນແມ່ນແຕ່ກັບທີມງານທີ່ດີເລີດ.

2. ການເສື່ອມຖອຍຂອງການສື່ສານຄືກົນໄກຫຼັກ: NIH ສະແດງອອກມາເປັນການມີສ່ວນຮ່ວມກັບເຄືອຂ່າຍວິຊາຊີບພາຍນອກ, ເພື່ອນຮ່ວມງານໃນອົງກອນ, ແລະ ພະແນກສະໜັບສະໜູນທີ່ຫຼຸດລົງ ໃນຂະນະທີ່ການສື່ສານພາຍໃນຍັງຄົງສູງ.

3. ຫຼາຍມິຕິສາມາດກະຕຸ້ນການປະຕິເສດໄດ້: ຄວາມຮູ້ອາດຖືກປະຕິເສດເນື່ອງຈາກຄວາມເປັນພາຍນອກທາງບໍລິບົດ (ຕ່າງວິຊາ), ຄວາມເປັນພາຍນອກທາງພື້ນທີ່ (ໄລຍະຫ່າງທາງພູມສາດ), ຫຼື ຄວາມເປັນພາຍນອກທາງອົງກອນ (ນອກບໍລິສັດ)—ແຕ່ລະອັນຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການແຊກແຊງທີ່ແຕກຕ່າງກັນ.

4. ຮາກຖານທາງຈິດຕະວິທະຍາທີ່ເລິກເຊິ່ງ: IKEA Effect, Effort Justification, In-Group Favoritism, ແລະ Illusion of Control ລ້ວນແຕ່ເສີມສ້າງຄວາມມັກໃນວິທີແກ້ໄຂພາຍໃນໂດຍບໍ່ຄຳນຶງເຖິງຄຸນຄ່າຕາມຄວາມເປັນຈິງ.

5. NIH ທາງຍຸດທະສາດສາມາດເປັນຂໍ້ໄດ້ປຽບ: ການເຊື່ອມໂຍງແນວຕັ້ງ (Tesla, Apple) ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການ "ປະດິດມັນຢູ່ທີ່ນີ້" ແມ່ນຖືກຕ້ອງສຳລັບຈຸດສ້າງຄວາມແຕກຕ່າງຫຼັກ—ຂໍ້ສຳຄັນຄືການຮູ້ວ່າສ່ວນໃດຂອງເຕັກໂນໂລຊີທີ່ສົມຄວນໄດ້ຮັບການຄວບຄຸມພາຍໃນ.

6. ການແຊກແຊງທາງໂຄງສ້າງໄດ້ຜົນແທ້: ໜ່ວຍສອດແນມນວັດຕະກໍາ, corporate venture capital, ການໝູນວຽນວຽກ, ການປັບສິ່ງຈູງໃຈໃໝ່, ແລະ crowdsourcing platforms ສ້າງມາດຕະການປ້ອງກັນຂອງອົງກອນທີ່ບໍ່ໄດ້ຂຶ້ນກັບຄວາມຮັບຮູ້ຂອງແຕ່ລະບຸກຄົນ.

7. ວັດທະນະທຳ "Proudly Found Elsewhere" ຈະຊະນະ: ອົງກອນເຊັ່ນ P&G ທີ່ໃຫ້ຄຸນຄ່າ ແລະ ລາງວັນແກ່ນວັດຕະກໍາທີ່ມາຈາກພາຍນອກຢ່າງຊັດເຈນຈະມີຜົນງານດີກວ່າຄູ່ແຂ່ງທີ່ປິດກັ້ນ—ຜະລິດຕະພັນ R&D ສາມາດເພີ່ມຂຶ້ນ 60% ດ້ວຍການປ່ຽນແປງທາງວັດທະນະທຳ.

18. ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນເພີ່ມເຕີມ

ເອກະສານທາງວິຊາການ

• Katz, R., & Allen, T. J. (1982). Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome: A look at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R&D Project Groups. R&D Management, 12(1), 7-20.

• Antons, D., & Piller, F. T. (2015). Opening the Black Box of "Not Invented Here": Attitudes, Decision Biases, and Behavioral Consequences. Academy of Management Perspectives, 29(2), 193-217.

• Lichtenthaler, U., & Ernst, H. (2006). Attitudes to externally organizing knowledge management tasks: A review, reconsideration and extension of the NIH syndrome. R&D Management, 36(4), 367-386.

• Allen, T. J., Katz, R., Grady, J. J., & Slavin, N. (1988). Project team aging and performance: The roles of project and functional managers. R&D Management, 18(4), 295-308.

ປຶ້ມ

• Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press.

• Norton, M. I., Mochon, D., & Ariely, D. (2012). The IKEA effect: When labor leads to love. Journal of Consumer Psychology, 22(3), 453-460.

• Morison, E. E. (1966). Men, Machines, and Modern Times. MIT Press. (ລວມມີບົດຄວາມ "Gunfire at Sea")

ບົດໃນປຶ້ມ

• Huston, L., & Sakkab, N. (2006). Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation. ໃນ Harvard Business Review on Innovation (ໜ້າ 33-56). Harvard Business School Press.

19. ບັດສະຫຼຸບ

20. ຄຳສັບສະເພາະທີ່ໃຊ້

21. ຄຳຖາມເພື່ອການສົນທະນາ

ສຳລັບຊຸມນຸມຮັກການອ່ານ, ຫ້ອງຮຽນ, ຫຼື ການທົບທວນຕົນເອງ:

1. ເຈົ້າສາມາດລະບຸເຖິງຕອນທີ່ເຈົ້າ ຫຼື ອົງກອນຂອງເຈົ້າປະຕິເສດວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກທີ່ດີກວ່າໄດ້ຫຼືບໍ່? ເຫດຜົນທີ່ແທ້ຈິງເບື້ອງຫຼັງການປະຕິເສດນັ້ນແມ່ນຫຍັງ?

2. ເຈົ້າຈະສ້າງຄວາມສົມດຸນລະຫວ່າງຄວາມສົງໄສທີ່ດີຕໍ່ວິທີແກ້ໄຂຈາກພາຍນອກກັບການເປີດຮັບນວັດຕະກໍາຈາກພາຍນອກແນວໃດ? ຄວນຂີດເສັ້ນແບ່ງຢູ່ໃສ?

3. ເອກະສານສະບັບນີ້ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າ NIH ທາງຍຸດທະສາດ (ການເຊື່ອມໂຍງແນວຕັ້ງ) ສາມາດເປັນຂໍ້ໄດ້ປຽບສຳລັບບໍລິສັດເຊັ່ນ Apple ແລະ Tesla. ເຈົ້າຈະກຳນົດໄດ້ແນວໃດວ່າການ "ປະດິດມັນຢູ່ທີ່ນີ້" ເປັນຍຸດທະສາດ ຫຼື ເປັນພະຍາດ?

4. Katz ແລະ Allen ພົບວ່າປະສິດທິພາບຂອງທີມຈະຫຼຸດລົງຫຼັງຈາກມີຄວາມໝັ້ນຄົງປະມານ 5 ປີ. ສິ່ງນີ້ມີຜົນສະທ້ອນແນວໃດຕໍ່ວິທີທີ່ອົງກອນຄວນຈັດໂຄງສ້າງທີມງານ ແລະ ອາຊີບ?

5. ການປ່ຽນແປງ "Proudly Found Elsewhere" ຂອງ P&G ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການຕັ້ງເປົ້າໝາຍ 50% ຂອງນວັດຕະກໍາທີ່ມາຈາກພາຍນອກ. ເປົ້າໝາຍທີ່ສະເພາະເຈາະຈົງແບບນີ້ມີປະໂຫຍດ ຫຼື ມັນອາດຈະສ້າງຄວາມບິດເບືອນຂອງມັນເອງ?