ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມ (Illusion of Control)

ໂດຍຫຍໍ້

1. ສະຫຼຸບຫຍໍ້

ພວກເຮົາມັກຈະເຊື່ອວ່າພວກເຮົາມີອິດທິພົນຕໍ່ເຫດການທີ່ເກີດຂຶ້ນແບບສຸ່ມຫຼາຍກວ່າທີ່ເປັນຈິງ. ເມື່ອສະຖານະການກ່ຽວຂ້ອງກັບການເລືອກ, ການແຂ່ງຂັນ, ຄວາມຄຸ້ນເຄີຍ, ຫຼື ການມີສ່ວນຮ່ວມຢ່າງຈິງຈັງ — ເຊິ່ງເປັນລັກສະນະທີ່ມັກຈະກ່ຽວຂ້ອງກັບທັກສະ — ສະໝອງຂອງພວກເຮົາຈະຕັ້ງຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານໂດຍອັດຕະໂນມັດວ່າພວກເຮົາສາມາດສົ່ງຜົນກະທົບຕໍ່ຜົນໄດ້ຮັບ, ເຖິງແມ່ນວ່າຜົນໄດ້ຮັບຈະຖືກກຳນົດໂດຍໂອກາດທັງໝົດກໍ່ຕາມ. ນີ້ແມ່ນເຫດຜົນທີ່ນັກພະນັນເປົ່າລູກເຕົ໋າ, ນັກລົງທຶນເຊື່ອວ່າພວກເຂົາສາມາດ "ເອົາຊະນະຕະຫຼາດ" ໄດ້, ແລະ ຜູ້ນຳເຊື່ອໝັ້ນວ່າພວກເຂົາສາມາດຄວບຄຸມຄວາມວຸ່ນວາຍຂອງສົງຄາມໄດ້.

2. ວິທະຍາສາດທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ

2.1. ການຄົ້ນພົບ ແລະ ປະຫວັດຄວາມເປັນມາ

ໃນຂະນະທີ່ນັກປັດຊະຍາໄດ້ໂຕ້ຖຽງກັນກ່ຽວກັບເຈດຈຳນົງເສລີ ແລະ ລັດທິກຳນົດນິຍົມມາເປັນເວລາຫຼາຍພັນປີ, ການສຶກສາທາງປະຈັກພະຍານກ່ຽວກັບການຮັບຮູ້ການເປັນຕົວແທນໄດ້ເປັນຮູບເປັນຮ່າງຂຶ້ນໃນກາງສະຕະວັດທີ 20. ພື້ນຖານດັ່ງກ່າວຖືກວາງໄວ້ໂດຍ H.H. Jenkins ແລະ W.C. Ward ໃນປີ 1965, ຜູ້ທີ່ສຶກສາວິທີການທີ່ມະນຸດຕັດສິນຄວາມບັງເອີນ (ຄວາມສຳພັນລະຫວ່າງການກະທຳ ແລະ ຜົນໄດ້ຮັບ) ແລະ ຄົ້ນພົບຂໍ້ຜິດພາດທີ່ເປັນລະບົບຂອງພວກເຮົາໃນການຮັບຮູ້ເຫດ ແລະ ຜົນ.

ຊ່ວງເວລາທີ່ສຳຄັນທີ່ສຸດເກີດຂຶ້ນໃນປີ 1975 ເມື່ອ Ellen J. Langer ໄດ້ຕີພິມບົດຄວາມທີ່ໂດດເດັ່ນຂອງນາງ "The Illusion of Control" ໃນ Journal of Personality and Social Psychology. ຜົນງານນີ້ໄດ້ປ່ຽນແປງຄວາມເຂົ້າໃຈຂອງພວກເຮົາຢ່າງເປັນພື້ນຖານກ່ຽວກັບວິທີທີ່ແຮງຈູງໃຈດ້ານຄວາມສາມາດຂອງມະນຸດມີປະຕິສຳພັນກັບສະພາບແວດລ້ອມຂອງໂອກາດ. Langer ບໍ່ພຽງແຕ່ອະທິບາຍຄວາມຢາກຮູ້ຢາກເຫັນເທົ່ານັ້ນ — ນາງໄດ້ສະໜອງໂຄງສ້າງທີ່ສົມບູນແບບທຳອິດທີ່ອະທິບາຍວ່າເປັນຫຍັງ ແລະ ເມື່ອໃດມະນຸດຈຶ່ງປະເມີນການຄວບຄຸມຂອງເຂົາເຈົ້າສູງເກີນໄປ.

ການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ພັດທະນາຢ່າງຫຼວງຫຼາຍຜ່ານທົດສະວັດຕໍ່ມາ:

• 1979: Lauren Alloy ແລະ Lyn Abramson ຄົ້ນພົບ "depressive realism," ເຊິ່ງສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າບຸກຄົນທີ່ເປັນພະຍາດຊຶມເສົ້າມີຄວາມຖືກຕ້ອງຫຼາຍກວ່າໃນການຕັດສິນການຂາດການຄວບຄຸມຂອງເຂົາເຈົ້າ.
• 1999-2004: Suzanne Thompson ພັດທະນາຕົວແບບ "Control Heuristic" ເຊິ່ງລວມເອົາທິດສະດີແຮງຈູງໃຈ ແລະ ມັນສະໝອງ.
• 2011: Francesca Gino ແລະ Don Moore ໄດ້ທ້າທາຍຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານໂດຍການສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄົນເຮົາຍັງ ປະເມີນ ການຄວບຄຸມຕໍ່າເກີນໄປໃນສະຖານະການທີ່ມີທັກສະສູງ.
• ຊຸມປີ 2000-ປັດຈຸບັນ: ການຄົ້ນຄວ້າທາງດ້ານປະສາດວິທະຍາໄດ້ເຊື່ອມໂຍງພາບລວງຕານີ້ກັບການເຮັດວຽກຂອງໂດປາມີນໃນສະໄຕຣອະຕຸມ (striatum).

2.2. ນັກຄົ້ນຄວ້າຫຼັກ

2.3. ການສຶກສາທີ່ສຳຄັນ

ທິດສະດີປີ້ຫວຍ (The Lottery Ticket Paradigm) (Langer, 1975)

ໃນການທົດລອງທີ່ໄດ້ຮັບການຍົກຍ້ອງທີ່ສຸດຂອງນາງ, Langer ໄດ້ຈັດການຈັບສະຫຼາກໃນສະພາບແວດລ້ອມຫ້ອງການຂອງບໍລິສັດ. ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມໄດ້ຊື້ປີ້ຫວຍໃນລາຄາ $1 ພາຍໃຕ້ສອງເງື່ອນໄຂ:

• ເງື່ອນໄຂທີ່ເລືອກໄດ້: ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມເລືອກປີ້ຂອງຕົນເອງຈາກກ່ອງ.
• ເງື່ອນໄຂທີ່ເລືອກບໍ່ໄດ້: ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມໄດ້ຮັບປີ້ທີ່ຖືກເລືອກແບບສຸ່ມ.

ຕາມຄວາມເປັນຈິງແລ້ວ, ທຸກໆປີ້ມີໂອກາດຊະນະເທົ່າກັນ. ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ເມື່ອນັກຄົ້ນຄວ້າຖາມຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມໃນພາຍຫຼັງວ່າພວກເຂົາຈະຂາຍປີ້ຂອງພວກເຂົາໃນລາຄາເທົ່າໃດ:

• ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມທີ່ເລືອກບໍ່ໄດ້: ລາຄາຂາຍສະເລ່ຍແມ່ນ $1.96
• ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມທີ່ເລືອກໄດ້: ລາຄາຂາຍສະເລ່ຍແມ່ນ $8.67

ຜູ້ທີ່ເລືອກປີ້ຂອງຕົນເອງຕ້ອງການລາຄາຫຼາຍກວ່າມູນຄ່າຕົວຈິງເຖິງສີ່ເທົ່າ, ໂດຍມີພຶດຕິກຳຄືກັບວ່າທາງເລືອກສະເພາະຂອງພວກເຂົາໄດ້ເພີ່ມຄວາມເປັນໄປໄດ້ໃນການຊະນະ. ສິ່ງນີ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າພຽງແຕ່ການກະທຳຂອງການເລືອກ — ເຊິ່ງເປັນ "ສັນຍານທັກສະ" — ໄດ້ເພີ່ມມູນຄ່າທີ່ຫຼອກລວງໃຫ້ກັບປີ້ທີ່ມາຈາກການຄວບຄຸມທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້.

ການໂຍນຫຼຽນ ແລະ Irrational Primacy Effect (Langer & Roth, 1975)

ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມຄາດຄະເນຜົນຂອງການໂຍນຫຼຽນ 30 ຄັ້ງ. ທຸກຄົນ "ຖືກຕ້ອງ" ແນ່ນອນ 50% ຂອງເວລາ, ແຕ່ການແຈກຢາຍແຕກຕ່າງກັນ:

• ກຸ່ມທີ່ລົງມາ (Descending Group): ປະສົບກັບການ "ຖືກ" ຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງໃນຊ່ວງຕົ້ນຂອງການທົດລອງ.
• ກຸ່ມທີ່ຂຶ້ນໄປ/ສຸ່ມ (Ascending/Random Group): ການຊະນະຖືກແຈກຢາຍຢ່າງສະໝໍ່າສະເໝີ ຫຼື ໃນພາຍຫຼັງ.

ເຖິງແມ່ນວ່າອັດຕາຄວາມສຳເລັດຈະເທົ່າກັນ, ແຕ່ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມທີ່ປະສົບຄວາມສຳເລັດໃນຕອນຕົ້ນໄດ້ປະເມີນຈຳນວນການເດົາທີ່ຖືກຕ້ອງລວມຂອງພວກເຂົາສູງເກີນໄປຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ ແລະ ສະແດງຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍຂຶ້ນໃນການຄາດຄະເນການໂຍນຄັ້ງຕໍ່ໄປ. Langer ເອີ້ນສິ່ງນີ້ວ່າ "ໂຊກຂອງຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ (beginner's luck)" ຫຼື "irrational primacy effect" — ຄວາມສຳເລັດໃນຕອນຕົ້ນກະຕຸ້ນແນວຄິດການທົດສອບສົມມຸດຕິຖານ ("ຂ້ອຍກຳລັງຄິດຫາວິທີນີ້"), ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມເຊື່ອມໂຍງການຖືກແບບສຸ່ມກັບທັກສະທີ່ກຳລັງເກີດຂຶ້ນ.

ການສຶກສາການຕັດສິນຄວາມບັງເອີນ (The Contingency Judgment Studies) (Jenkins & Ward, 1965)

ໂດຍໃຊ້ວຽກ "ປຸ່ມແລະໄຟ (button-and-light)", ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມສາມາດກົດປຸ່ມ ແລະ ສັງເກດເບິ່ງວ່າໄຟຈະຮຸ່ງຫຼືບໍ່. ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ໝູນໃຊ້ຄວາມບັງເອີນຕົວຈິງລະຫວ່າງປຸ່ມ ແລະ ໄຟ.

ການຄົ້ນພົບທີ່ສຳຄັນ: ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມມີຄວາມສາມາດຕໍ່າຫຼາຍໃນການຕັດສິນຄວາມບັງເອີນທີ່ເປັນສູນ. Outcome-Density Bias ໄດ້ປະກົດຂຶ້ນ — ຖ້າໄຟເປີດເລື້ອຍໆ (ຄວາມໜາແໜ້ນຂອງຜົນໄດ້ຮັບທາງບວກສູງ), ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມເຊື່ອວ່າພວກເຂົາຄວບຄຸມໄຟ, ເຖິງແມ່ນວ່າປຸ່ມຈະຖືກຕັດການເຊື່ອມຕໍ່ທັງໝົດກໍ່ຕາມ. ສິ່ງນີ້ເປີດເຜີຍໃຫ້ເຫັນວ່າມະນຸດໃຊ້ຄວາມຖີ່ຂອງຜົນໄດ້ຮັບຫຼາຍກວ່າການວິເຄາະເຫດ-ຜົນຕົວຈິງເພື່ອຕັດສິນການຄວບຄຸມ.

ການສຶກສາ Depressive Realism (Alloy & Abramson, 1979)

ໂດຍໃຊ້ວຽກຄວາມບັງເອີນຂອງ Jenkins & Ward, ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ປຽບທຽບຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມທີ່ເປັນພະຍາດຊຶມເສົ້າ ແລະ ບໍ່ເປັນພະຍາດຊຶມເສົ້າ:

• ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມທີ່ບໍ່ເປັນພະຍາດຊຶມເສົ້າ: ປະເມີນການຄວບຄຸມສູງເກີນໄປຢ່າງສະໝໍ່າສະເໝີໃນວຽກທີ່ສຸ່ມ.
• ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມທີ່ເປັນພະຍາດຊຶມເສົ້າ: ມີຄວາມຖືກຕ້ອງທາງສະຖິຕິ — ຮັບຮູ້ໄດ້ຢ່າງຖືກຕ້ອງວ່າພວກເຂົາບໍ່ມີການຄວບຄຸມ.

ສິ່ງນີ້ໄດ້ທ້າທາຍຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານທີ່ວ່າສຸຂະພາບຈິດເທົ່າກັບການທົດສອບຄວາມເປັນຈິງທີ່ຖືກຕ້ອງ. ໃນທາງກົງກັນຂ້າມ, ຈິດໃຈທີ່ "ແຂງແຮງ" ເບິ່ງຄືວ່າຕ້ອງການພາບລວງຕາທາງບວກເພື່ອປົກປ້ອງ; ສະໝອງທີ່ບໍ່ເປັນພະຍາດຊຶມເສົ້າໂດຍພື້ນຖານແລ້ວ "ຕົວະ" ຕົນເອງເພື່ອຮັກສາແຮງຈູງໃຈ.

2.4. ພື້ນຖານທາງປະສາດວິທະຍາ

ສະໄຕຣອະຕຸມ ແລະ ໂດປາມີນ (The Striatum and Dopamine)

ການຄົ້ນຄວ້າໂດຍ Fumiko Hoeft ແລະ ເພື່ອນຮ່ວມງານໄດ້ເຊື່ອມໂຍງພາບລວງຕາທາງບວກ, ລວມທັງພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມ, ເຂົ້າກັບສະໄຕຣອະຕຸມ — ເຊິ່ງເປັນອົງປະກອບທີ່ສຳຄັນຂອງ basal ganglia ທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການປະມວນຜົນລາງວັນ ແລະ ການວາງແຜນມໍເຕີ (motor planning).

• ຄວາມພ້ອມຂອງໂດປາມີນທີ່ສູງຂຶ້ນໃນສະໄຕຣອະຕຸມມີຄວາມສຳພັນກັບການຄວບຄຸມການຢັບຢັ້ງທີ່ຕໍ່າລົງ ແລະ ແນວໂນ້ມທີ່ຈະມີພາບລວງຕາທາງບວກຫຼາຍຂຶ້ນ.
• ການສຶກສາ fMRI (Functional MRI) ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການເຊື່ອມຕໍ່ໃນສະຖານະພັກຜ່ອນ (resting-state connectivity) ລະຫວ່າງ frontal cortex (dorsal anterior cingulate cortex) ແລະ ສະໄຕຣອະຕຸມ ສາມາດຄາດຄະເນຄວາມເຂັ້ມແຂງຂອງພາບລວງຕາໄດ້.

ກົນໄກການຄວບຄຸມການຢັບຢັ້ງ (The Inhibitory Control Mechanism)

ປົກກະຕິແລ້ວ frontal cortex ຈະຄວບຄຸມການຢັບຢັ້ງຕໍ່ສະໄຕຣອະຕຸມ, ຄວບຄຸມການສະແຫວງຫາລາງວັນ. ເມື່ອການຢັບຢັ້ງນີ້ຜ່ອນຄາຍລົງ (ໄກ່ເກ່ຍໂດຍໂດປາມີນ), ສະໝອງຈະສ້າງເລື່ອງລາວສາເຫດໃນແງ່ດີໄດ້ຢ່າງອິດສະຫຼະຫຼາຍຂຶ້ນ. ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມແມ່ນສ່ວນໜຶ່ງຂອງສະຖານະທາງເຄມີປະສາດທີ່ອຳນວຍຄວາມສະດວກໃຫ້ແກ່ພຶດຕິກຳທີ່ມຸ່ງເນັ້ນເປົ້າໝາຍໂດຍການສະກັດກັ້ນການປະເມີນທີ່ "ເປັນຈິງ" ກ່ຽວກັບຄວາມຫຍຸ້ງຍາກ ຫຼື ຄວາມສຸ່ມ.

ພະຍາດຊຶມເສົ້າ ແລະ ໂດປາມີນ (Depression and Dopamine)

ປະກົດການ depressive realism ສອດຄ່ອງກັບສົມມຸດຕິຖານຂອງໂດປາມີນ. ພະຍາດຊຶມເສົ້າມັກຈະກ່ຽວຂ້ອງກັບການຫຼຸດລົງຂອງກິດຈະກຳ dopaminergic (anhedonia). ຖ້າໂດປາມີນສູງສະໜັບສະໜູນພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມ, ສະຖານະທີ່ໂດປາມີນຕໍ່າຂອງພະຍາດຊຶມເສົ້າກໍ່ເປັນເຫດຜົນທີ່ເຮັດໃຫ້ພາບລວງຕາລົ້ມສະຫຼາຍ — ນຳໄປສູ່ການຮັບຮູ້ທີ່ຖືກຕ້ອງແຕ່ມີຄ່າໃຊ້ຈ່າຍສູງທາງດ້ານຈິດຕະວິທະຍາກ່ຽວກັບຄວາມສິ້ນຫວັງ.

3. ຕົ້ນກຳເນີດວິວັດທະນາການ

ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມບໍ່ແມ່ນຄວາມຜິດພາດ — ມັນເປັນລັກສະນະຂອງມັນສະໝອງຂອງມະນຸດທີ່ມີຮາກຖານວິວັດທະນາການທີ່ເລິກເຊິ່ງ.

ການຢູ່ລອດຜ່ານການກວດຈັບການເປັນຕົວແທນ (Survival Through Agency Detection)

ເພື່ອຄວາມຢູ່ລອດ, ສິ່ງມີຊີວິດຕ້ອງເຂົ້າໃຈຄວາມບັງເອີນລະຫວ່າງການກະທຳຂອງພວກເຂົາ ແລະ ການຕອບສະໜອງຂອງສະພາບແວດລ້ອມ. ບັນພະບຸລຸດທີ່ເຊື່ອວ່າພວກເຂົາສາມາດມີອິດທິພົນຕໍ່ສະພາບແວດລ້ອມຂອງພວກເຂົາມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະ:

• ຢືນຢັດໃນການລ່າສັດເຖິງແມ່ນວ່າຈະລົ້ມເຫຼວໃນຕອນຕົ້ນ
• ສືບຕໍ່ຄົ້ນຫາຊັບພະຍາກອນໃນສະພາບທີ່ບໍ່ແນ່ນອນ
• ຮັກສາແຮງຈູງໃຈໃນການແກ້ໄຂບັນຫາ
• ດຳເນີນການແທນທີ່ຈະຍອມຈຳນົນຕໍ່ຄວາມອຳມະພາດ

ແຮງຈູງໃຈດ້ານຄວາມສາມາດ (The Competence Motive)

ນັກຈິດຕະວິທະຍາໃນຕົ້ນສະຕະວັດທີ 20 Alfred Adler ແລະ Robert White ໄດ້ລະບຸ "ແຮງຈູງໃຈດ້ານຄວາມສາມາດ (competence motive)" ທີ່ມີມາແຕ່ກຳເນີດ — ແຮງຂັບເຄື່ອນໃນການມີປະຕິສຳພັນຢ່າງມີປະສິດທິຜົນກັບສະພາບແວດລ້ອມ. Adler ໄດ້ອະທິບາຍສິ່ງນີ້ວ່າເປັນ "ການດิ้นຮົນເພື່ອຄວາມເໜືອກວ່າ (striving for superiority)," ໃນຂະນະທີ່ White ເອີ້ນມັນວ່າ "ແຮງຈູງໃຈທີ່ມີຜົນກະທົບ (effectance motivation)." ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມຕອບສະໜອງຄວາມຕ້ອງການພື້ນຖານນີ້ເພື່ອຄວາມຊຳນານ.

ຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປທີ່ປັບຕົວໄດ້ (Adaptive Overconfidence)

ໃນສະພາບແວດລ້ອມຂອງບັນພະບຸລຸດ, ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງການປະເມີນການຄວບຄຸມສູງເກີນໄປມັກຈະຕໍ່າກວ່າການປະເມີນມັນຕໍ່າເກີນໄປ:

• ການເຊື່ອວ່າທ່ານ ສາມາດ ແລ່ນໜີຜູ້ລ້າຈະເຮັດໃຫ້ທ່ານແລ່ນຕໍ່ໄປ
• ການເຊື່ອວ່າທ່ານ ສາມາດ ຊອກຫາອາຫານຈະເຮັດໃຫ້ທ່ານຊອກຫາຕໍ່ໄປ
• ການເຊື່ອວ່າທ່ານ ສາມາດ ເອົາຊະນະຄູ່ຄອງຈະເຮັດໃຫ້ທ່ານແຂ່ງຂັນຕໍ່ໄປ

ຄວາມລຳອຽງຕໍ່ການກະທຳ, ເຊິ່ງຖືກກະຕຸ້ນໂດຍການຄວບຄຸມທີ່ຫຼອກລວງ, ໄດ້ໃຫ້ຂໍ້ໄດ້ປຽບໃນການຢູ່ລອດເຖິງແມ່ນວ່າຄວາມເຊື່ອດັ່ງກ່າວຈະບໍ່ຖືກຕ້ອງທາງດ້ານເຕັກນິກກໍ່ຕາມ.

ເມື່ອການປັບຕົວກາຍເປັນການປັບຕົວທີ່ຜິດພາດ (When Adaptation Becomes Maladaptation)

ພາບລວງຕາໄດ້ວິວັດທະນາການໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ການຕອບສະໜອງເກີດຂຶ້ນທັນທີ ແລະ ຜົນສະທ້ອນກ່ຽວຂ້ອງກັບສ່ວນບຸກຄົນ. ສະພາບແວດລ້ອມສະໄໝໃໝ່ — ຕະຫຼາດການເງິນ, ລະບົບພູມສາດການເມືອງ, ການຕັດສິນໃຈທາງການແພດ — ກ່ຽວຂ້ອງກັບການຕອບສະໜອງທີ່ຊັກຊ້າ, ສາເຫດທີ່ສັບສົນ, ແລະ ຜົນສະທ້ອນລວມ. ຄວາມລຳອຽງດຽວກັນນີ້ທີ່ຊ່ວຍໃຫ້ບັນພະບຸລຸດຂອງພວກເຮົາຢູ່ລອດໄດ້ ໃນປັດຈຸບັນໄດ້ສ້າງຄວາມສ່ຽງທາງລະບົບໃນລະບົບທີ່ສັບສົນ.

4. ຄວາມລຳອຽງນີ້ສະແດງອອກແນວໃດ

4.1. ໃນຊີວິດປະຈຳວັນ

• ຫວຍ ແລະ ການພະນັນ: ການເລືອກຕົວເລກ "ນຳໂຊກ", ການເປົ່າລູກເຕົ໋າ, ການພັດທະນາ "ລະບົບ" ການເດີມພັນສຳລັບຣູເລັດ.
• ພຶດຕິກຳທີ່ງົມງາຍ: ການໃສ່ເຄື່ອງນຸ່ງນຳໂຊກ, ການເຮັດພິທີກຳກ່ອນເຫດການສຳຄັນ.
• ການຈະລາຈອນ ແລະ ການຂັບຂີ່: ການເຊື່ອວ່າທ່ານສາມາດ "ເຮັດໃຫ້" ໄຟປ່ຽນສີໄດ້ດ້ວຍຄວາມຕັ້ງໃຈ, ການບີບແກເພື່ອເຮັດໃຫ້ລົດຍ້າຍ.
• ແຟນກິລາ: ການໃສ່ສີຂອງທີມ ຫຼື ນັ່ງໃນຈຸດສະເພາະໂດຍເຊື່ອວ່າມັນມີຜົນກະທົບຕໍ່ຜົນຂອງເກມ.
• ສະພາບອາກາດ ແລະ ອາລົມ: ການວາງແຜນເຫດການກາງແຈ້ງດ້ວຍຄວາມໝັ້ນໃຈວ່າທ່ານສາມາດ "ເຮັດໃຫ້ມັນສຳເລັດ" ເຖິງແມ່ນວ່າຈະມີການພະຍາກອນອາກາດກໍ່ຕາມ.
• ຕູ້ສະລັອດ: ການກົດປຸ່ມດ້ວຍເວລາ ຫຼື ແຮງສະເພາະ.

4.2. ໃນບ່ອນເຮັດວຽກ

• ການວາງແຜນໂຄງການ: ຜູ້ຈັດການປະເມີນຄວາມສ່ຽງຂອງໄລຍະເວລາຕໍ່າເກີນໄປ, ໂດຍເຊື່ອວ່າພວກເຂົາສາມາດຄວບຄຸມຕົວແປທັງໝົດໄດ້.
• ການຮັບຮູ້ຜົນງານ: ຜູ້ນຳອ້າງເອົາຄວາມດີຄວາມຊອບສຳລັບສະພາບຕະຫຼາດ ຫຼື ຄວາມສຳເລັດຂອງທີມທີ່ເກີນຂອບເຂດອິດທິພົນຂອງພວກເຂົາ.
• ວັດທະນະທຳການປະຊຸມ: ການກຳນົດເວລາຫຼາຍເກີນໄປ ແລະ ການວາງແຜນຫຼາຍເກີນໄປດ້ວຍຄວາມເຊື່ອທີ່ວ່າການຄວບຄຸມຫຼາຍຂຶ້ນເທົ່າກັບຜົນໄດ້ຮັບທີ່ດີກວ່າ.
• ການຈັດການວິກິດການ: ການສົມມຸດວ່າບັນຫາສາມາດ "ຈັດການ" ໄດ້ຜ່ານຄວາມຕັ້ງໃຈຢ່າງດຽວ.
• ການຕັດສິນໃຈຈ້າງງານ: ການເຊື່ອວ່າຄວາມປະທັບໃຈໃນການສຳພາດສາມາດຄາດຄະເນຜົນງານວຽກໄດ້ດີກວ່າທີ່ຂໍ້ມູນສະແດງໃຫ້ເຫັນຫຼາຍ.
• ການວາງແຜນຍຸດທະສາດ: ຜູ້ບໍລິຫານສ້າງແຜນ 5 ປີທີ່ລະອຽດສຳລັບຕະຫຼາດທີ່ບໍ່ສາມາດຄາດເດົາໄດ້ໂດຍທຳມະຊາດ.

4.3. ໃນທຸລະກິດ ແລະ ການຕະຫຼາດ

ວິທີທີ່ບໍລິສັດໃຊ້ປະໂຫຍດຈາກຄວາມລຳອຽງນີ້:

• ຕົວເລືອກການປັບແຕ່ງ: ການໃຫ້ລູກຄ້າ "ອອກແບບ" ຜະລິດຕະພັນເພີ່ມມູນຄ່າທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້ ແລະ ຄວາມເພິ່ງພໍໃຈ.
• ການໂຄສະນາແບບໂຕ້ຕອບ: ການມີສ່ວນຮ່ວມເພີ່ມຄວາມຮູ້ສຶກຂອງການເປັນຕົວແທນ ແລະ ການເຊື່ອມຕໍ່ກັບຍີ່ຫໍ້.
• ໂຄງການຄວາມພັກດີ: ການສ້າງພາບລວງຕາວ່າລູກຄ້າຄວບຄຸມເສັ້ນທາງຂອງລາງວັນຂອງພວກເຂົາ.
• ເກມ ແລະ ການຫຼິ້ນເກມ (Gamification): ການລວມເອົາລັກສະນະທີ່ຄ້າຍຄືກັບທັກສະ (ທາງເລືອກ, ການແຂ່ງຂັນ) ເຂົ້າໃນກົນໄກທີ່ອີງໃສ່ໂອກາດ.
• ຜະລິດຕະພັນ DIY: IKEA effect ປະສົມປະສານກັບພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມຊ່ວຍເພີ່ມຄວາມຜູກພັນກັບຜະລິດຕະພັນ.

ຜົນສະທ້ອນຕໍ່ການອອກແບບຜະລິດຕະພັນ:

ຜະລິດຕະພັນທີ່ເຮັດໃຫ້ຜູ້ໃຊ້ຮູ້ສຶກ "ຄວບຄຸມໄດ້" ຈະມີລາຄາທີ່ແພງກວ່າ ແລະ ມີຄວາມພັກດີຫຼາຍຂຶ້ນ, ເຖິງແມ່ນວ່າການຄວບຄຸມນັ້ນສ່ວນຫຼາຍຈະເປັນພຽງພາບລວງຕາກໍ່ຕາມ (ເຊັ່ນ: ປຸ່ມຫຼອກລວງໃນເຄື່ອງຄວບຄຸມອຸນຫະພູມ, ປຸ່ມຂ້າມທາງຍ່າງທີ່ບໍ່ມີຜົນຕໍ່ເວລາຕົວຈິງ).

4.4. ໃນການເມືອງ ແລະ ສື່ມວນຊົນ

• ຄວາມໝັ້ນໃຈຂອງຜູ້ລົງຄະແນນສຽງ: ຄວາມເຊື່ອທີ່ວ່າການລົງຄະແນນສຽງຂອງບຸກຄົນ "ຄວບຄຸມ" ຜົນໄດ້ຮັບໃນການເລືອກຕັ້ງທີ່ມີຜູ້ລົງຄະແນນສຽງຫຼາຍລ້ານຄົນ.
• ການມີສ່ວນຮ່ວມທາງການເມືອງ: ຄວາມເຊື່ອໝັ້ນວ່າການເຊັນຄຳຮ້ອງ, ການໂພສອອນໄລນ໌, ຫຼື ການໂທຫາຕົວແທນໂດຍກົງຈະເປັນການສ້າງນະໂຍບາຍ.
• ການບໍລິໂພກສື່: ການເຊື່ອວ່າການຮັບຮູ້ຂ່າວສານຈະຊ່ວຍໃຫ້ສາມາດຄວບຄຸມເຫດການໃນໂລກໄດ້.
• ທິດສະດີສົມຄົບຄິດ: ມັກຄຳອະທິບາຍທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການເປັນຕົວແທນຂອງມະນຸດ (ເຖິງແມ່ນວ່າຈະເປັນອັນຕະລາຍ) ຫຼາຍກວ່າຄວາມສຸ່ມທີ່ວຸ່ນວາຍ.
• ການສຳຫຼວດ ແລະ ການຄາດຄະເນ: ນັກວິເຄາະການເມືອງສະແດງຄວາມແນ່ນອນກ່ຽວກັບຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ແນ່ນອນໂດຍທຳມະຊາດ.

ການເຮັດໃຫ້ເປັນອາວຸດ: ການຄວບຄຸມແບບສະທ້ອນກັບ (Reflexive Control)

ສະຫະພາບໂຊວຽດໄດ້ພັດທະນາລັດທິທາງທະຫານທີ່ເອີ້ນວ່າ "Reflexive Control" (refleksivnoe upravlenie) — ການຖ່າຍທອດຂໍ້ມູນທີ່ກະກຽມໄວ້ເປັນພິເສດເພື່ອເຮັດໃຫ້ສັດຕູສະໝັກໃຈຕັດສິນໃຈຕາມທີ່ກຳນົດໄວ້ລ່ວງໜ້າ ໃນຂະນະທີ່ເຊື່ອວ່າພວກເຂົາປະຕິບັດຢ່າງເປັນເອກະລາດ. ຕົວຢ່າງ: ການນຳເອົາລູກສອນໄຟ ICBM ປອມມາແຫ່ຜ່ານສະໜາມຫຼວງແດງ (Red Square) ເພື່ອໝູນໃຊ້ການປະເມີນຂ່າວລັບ ແລະ ການໃຊ້ຈ່າຍດ້ານປ້ອງກັນປະເທດຂອງຝ່າຍຕາເວັນຕົກ.

4.5. ໃນການດູແລສຸຂະພາບ

ພາບລວງຕາໃນການປິ່ນປົວ (The Therapeutic Illusion)

ເອີ້ນອີກຢ່າງໜຶ່ງວ່າ "therapeutic enthusiasm", ນີ້ແມ່ນຄວາມເຊື່ອທີ່ບໍ່ສົມເຫດສົມຜົນວ່າການປິ່ນປົວມີປະສິດທິຜົນ, ຫຼືວ່າ "ການເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງ" ດີກວ່າ "ການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ" ສະເໝີ.

ກົນໄກ:

• ແພດສັ່ງການປິ່ນປົວ; ຄົນເຈັບຫາຍດີ; ແພດເຊື່ອມໂຍງການຮັກສາກັບການປິ່ນປົວ.
• ຫຼາຍໆອາການສາມາດຫາຍເອງໄດ້ — ຄົນເຈັບຈະຫາຍດີໃນທຸກກໍລະນີ.
• ແພດບໍ່ຄ່ອຍເຫັນ counterfactual (ຈະເກີດຫຍັງຂຶ້ນຖ້າບໍ່ມີການປິ່ນປົວ).
• ຄວາມ "ສຳເລັດ" ແຕ່ລະຄັ້ງເປັນການເສີມສ້າງຄວາມເຊື່ອໃນປະສິດທິພາບຂອງການປິ່ນປົວ.

ຕົວຢ່າງການກວດ PSA:

ການກວດ Prostate-Specific Antigen (PSA) ເປັນຕົວແທນຂອງພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມທາງລະບົບ:

• ເຫດຜົນເບິ່ງຄືວ່າບໍ່ສາມາດໂຕ້ແຍ້ງໄດ້: "ພົບມະເຮັງແຕ່ເນີ່ນໆ, ຕັດມັນອອກ, ຊ່ວຍຊີວິດໄວ້"
• ຄວາມເປັນຈິງ: ມະເຮັງຕ່ອມລູກໝາກມັກຈະເຕີບໂຕຊ້າ; ຜູ້ຊາຍຫຼາຍຄົນຕາຍ ພ້ອມກັບ ມັນ, ບໍ່ແມ່ນຕາຍ ຍ້ອນ ມັນ.
• ການທົດລອງທາງຄລີນິກສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການປິ່ນປົວແບບຮຸກຮານມັກຈະບໍ່ໃຫ້ຜົນປະໂຫຍດໃນການຢູ່ລອດຫຼາຍກວ່າ "ການເຝົ້າລະວັງຢ່າງຈິງຈັງ" ແຕ່ມີຄວາມສ່ຽງຮ້າຍແຮງ (ການກັ້ນຍ່ຽວບໍ່ໄດ້, ການເສື່ອມສະມັດຖະພາບທາງເພດ).
• ແຕ່ແຮງຂັບເຄື່ອນທາງອາລົມທີ່ຈະ "ເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງ" ໄດ້ເອົາຊະນະຄວາມເປັນຈິງທາງສະຖິຕິ.

ຄວາມສຳພັນລະຫວ່າງແພດ ແລະ ຄົນເຈັບ:

ພາບລວງຕາໄດ້ຖືກສ້າງຂຶ້ນຮ່ວມກັນ. ຄົນເຈັບຕ້ອງການຄວາມແນ່ນອນ ແລະ ການຮັກສາ; ແພດຮູ້ສຶກຖືກກົດດັນທີ່ຈະສະໜອງໃຫ້ພວກເຂົາ. ການຍອມຮັບວ່າ "ຂ້ອຍບໍ່ສາມາດຄວບຄຸມສິ່ງນີ້ໄດ້" ເປັນເລື່ອງຍາກທາງດ້ານຈິດຕະວິທະຍາສຳລັບທັງສອງຝ່າຍ, ເຊິ່ງນຳໄປສູ່ການແຊກແຊງທີ່ບໍ່ຈຳເປັນ (ເຊັ່ນ: ການໃຊ້ຢາຕ້ານເຊື້ອສຳລັບການຕິດເຊື້ອໄວຣັດ).

4.6. ໃນການເງິນ ແລະ ການລົງທຶນ

"ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມ (Control Delusion)" ໃນຕະຫຼາດ:

• Home bias: ນັກລົງທຶນໃຫ້ນໍ້າໜັກກັບຮຸ້ນພາຍໃນປະເທດຫຼາຍກວ່າ ໂດຍເຊື່ອວ່າຄວາມຄຸ້ນເຄີຍເທົ່າກັບຄວາມສາມາດໃນການຄາດຄະເນ.
• ການຊື້ຂາຍຢ່າງຈິງຈັງ (Active trading): ການເຊື່ອວ່າການຊື້ຂາຍເລື້ອຍໆຈະເພີ່ມຜົນຕອບແທນ (ຫຼັກຖານສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າພວກເຂົາມັກຈະຫຼຸດຜົນຕອບແທນ).
• ການວິເຄາະທາງເທັກນິກ (Technical analysis): ການຊອກຫາຮູບແບບໃນການເຄື່ອນໄຫວຂອງລາຄາແບບສຸ່ມ.
• ການຈັບເວລາຕະຫຼາດ (Timing the market): ຄວາມເຊື່ອໝັ້ນໃນຄວາມສາມາດໃນການຄາດຄະເນຈຸດສູງສຸດ ແລະ ຈຸດຕໍ່າສຸດຂອງຕະຫຼາດ.
• ການເລືອກຮຸ້ນ (Stock picking): ຄວາມເຊື່ອທີ່ວ່າການຄົ້ນຄວ້າໃຫ້ການຄວບຄຸມຕໍ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ເປັນແບບສຸ່ມໂດຍທຳມະຊາດ.

ຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງການສ້າງແບບຈຳລອງຄວາມສ່ຽງ:

ສະຖາບັນການເງິນໄດ້ອີງໃສ່ແບບຈຳລອງດ້ານປະລິມານ (Value at Risk, Gaussian copulas) ທີ່ໃຫ້ຕົວເລກທີ່ຊັດເຈນ (ເຊັ່ນ: "ໝັ້ນໃຈ 99% ວ່າພວກເຮົາຈະບໍ່ສູນເສຍຫຼາຍກວ່າ $50 ລ້ານ"). ຄວາມຊັດເຈນນີ້ສ້າງພາບລວງຕາວ່າມີການຄວບຄຸມຄວາມສ່ຽງໄດ້ແລ້ວ, ເຮັດໃຫ້ມີການໃຊ້ leverage ຢ່າງມະຫາສານ (ສູງເຖິງ 30:1). ແບບຈຳລອງທີ່ຖືກປັບທຽບໃນຊ່ວງເວລາທີ່ສະຫງົບໄດ້ລົ້ມເຫຼວຢ່າງຮ້າຍແຮງໃນຊ່ວງເຫດການທີ່ບໍ່ຄາດຄິດ (tail events).

Self-Attribution ໃນຕະຫຼາດຂາຂຶ້ນ:

ໃນຊ່ວງຕະຫຼາດຂາຂຶ້ນ, ນັກເທຣດຈະອ້າງເອົາຜົນກຳໄລວ່າເປັນທັກສະຂອງຕົນເອງ, ເຊິ່ງເປັນການເສີມສ້າງພຶດຕິກຳ. ເມື່ອຕະຫຼາດຕົກຕໍ່າລົງ, ການສູນເສຍຈະຖືກສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າເປັນຜົນມາຈາກປັດໄຈພາຍນອກທີ່ບໍ່ສາມາດຄາດເດົາໄດ້ ("ໂຊກຮ້າຍ"), ເປັນການຮັກສາພາບລວງຕາຂອງຄວາມສາມາດ ແຕ່ປ້ອງກັນການຮຽນຮູ້.

5. ກໍລະນີສຶກສາໃນໂລກແຫ່ງຄວາມເປັນຈິງ

ກໍລະນີສຶກສາທີ 1: Long-Term Capital Management (1998)

• ສະພາບການ: LTCM ເປັນກອງທຶນ hedge fund ທີ່ມີຄະນະກຳມະການປະກອບດ້ວຍຜູ້ທີ່ໄດ້ຮັບລາງວັນໂນເບນ Myron Scholes ແລະ Robert Merton, ພ້ອມກັບ John Meriwether ນັກເທຣດລະດັບຕຳນານ. ສະຕິປັນຍາທີ່ປະສົມປະສານຂອງພວກເຂົາໄດ້ສ້າງກິ່ນອາຍຂອງຄວາມບໍ່ມີຂໍ້ຜິດພາດ — ເຊິ່ງເປັນ "ສັນຍານທັກສະ" ຂັ້ນສູງສຸດ.

• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ກອງທຶນໄດ້ເຂົ້າຮ່ວມໃນ "convergence trades," ໂດຍການເດີມພັນວ່າຄວາມແຕກຕ່າງຂອງລາຄາເລັກນ້ອຍລະຫວ່າງພັນທະບັດທີ່ຄ້າຍຄືກັນຈະແຄບລົງ. ແບບຈຳລອງທາງປະຫວັດສາດຂອງພວກເຂົາ "ພິສູດ" ວ່າຄວາມແຕກຕ່າງເຫຼົ່ານີ້ຈະຕ້ອງເຂົ້າຫາກັນ. ໂດຍການເຊື່ອໝັ້ນໃນແບບຈຳລອງຂອງພວກເຂົາຢ່າງແທ້ຈິງ, LTCM ໄດ້ໃຊ້ leverage ກັບທຶນ $4.7 ຕື້ ເຂົ້າໃນຕຳແໜ່ງທີ່ມີມູນຄ່າທັງໝົດຫຼາຍກວ່າ $1.25 ພັນຕື້.

• ຄວາມລຳອຽງໃນການເຮັດວຽກ: ໃບຢັ້ງຢືນລາງວັນໂນເບນ ແລະ ຄວາມຊັບຊ້ອນທາງຄະນິດສາດຍິ່ງເຮັດໃຫ້ພາບລວງຕາເລິກເຊິ່ງຂຶ້ນແທນທີ່ຈະຕ້ານທານກັບມັນ. ທີມງານເຊື່ອວ່າພວກເຂົາໄດ້ກຳຈັດຄວາມສ່ຽງທາງວິທະຍາສາດແລ້ວ — ວ່າແບບຈຳລອງຂອງພວກເຂົາໃຫ້ການຄວບຄຸມຕໍ່ຄວາມຜັນຜວນຂອງຕະຫຼາດ.

• ຜົນສະທ້ອນ: ການຜິດນັດຊຳລະໜີ້ຂອງລັດເຊຍໃນປີ 1998 ເປັນເຫດການທາງພູມສາດການເມືອງທີ່ຢູ່ນອກແບບຈຳລອງຂອງພວກເຂົາ. ນັກລົງທຶນໄດ້ໜີໄປຫາສະພາບຄ່ອງ; ຄວາມແຕກຕ່າງໄດ້ຂະຫຍາຍອອກແທນທີ່ຈະແຄບລົງ. ທະນາຄານກາງສະຫະລັດ (Federal Reserve) ຕ້ອງໄດ້ຈັດແຈງການຊ່ວຍເຫຼືອລ້າ (bailout) ມູນຄ່າ $3.6 ຕື້ ໂດຍ 14 ທະນາຄານເພື່ອປ້ອງກັນການລົ້ມສະຫຼາຍຂອງລະບົບການເງິນໂລກ.

• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ຄວາມສະຫຼາດ ແລະ ຄວາມຊ່ຽວຊານບໍ່ໄດ້ເປັນການປ້ອງກັນພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມ — ພວກມັນສາມາດເຮັດໃຫ້ມັນເລິກເຊິ່ງຂຶ້ນໂດຍການໃຫ້ເຫດຜົນທີ່ຊັບຊ້ອນກວ່າ. ຄວາມຊັດເຈນທາງຄະນິດສາດໃນການວັດແທກບໍ່ຄືກັບການຄວບຄຸມຜົນໄດ້ຮັບ.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 2: ວິກິດການການເງິນປີ 2008

• ສະພາບການ: ທະນາຄານ ແລະ ໜ່ວຍງານກຳກັບດູແລໄດ້ອີງໃສ່ແບບຈຳລອງຄວາມສ່ຽງດ້ານປະລິມານເພື່ອວັດແທກ ແລະ ສົມມຸດວ່າສາມາດຄຸ້ມຄອງການເປີດຮັບຄວາມສ່ຽງຕໍ່ກັບຫຼັກຊັບທີ່ຄໍ້າປະກັນດ້ວຍອະສັງຫາລິມະຊັບ (mortgage-backed securities) ແລະ ຕາສານອະນຸພັນ (derivatives).

• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ແບບຈຳລອງໄດ້ໃຫ້ຕົວເລກສະເພາະທີ່ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າຄວາມສ່ຽງຖືກຄວບຄຸມແລ້ວ. ທະນາຄານໄດ້ຮັບເອົາ leverage ຢ່າງມະຫາສານ, ໂດຍເຊື່ອວ່າພວກເຂົາໄດ້ວັດແທກ ແລະ ດັ່ງນັ້ນຈຶ່ງຄວບຄຸມການເປີດຮັບຄວາມສ່ຽງຂອງພວກເຂົາໄດ້ແລ້ວ. ເມື່ອລາຄາທີ່ຢູ່ອາໄສຫຼຸດລົງ ແລະ ຄວາມສຳພັນລະຫວ່າງຊັບສິນເຂົ້າໃກ້ໜຶ່ງ, ແບບຈຳລອງ — ເຊິ່ງຖືກປັບທຽບໃນຊ່ວງເວລາທີ່ສະຫງົບ — ກໍໄດ້ແຕກສະຫຼາຍ.

• ຄວາມລຳອຽງໃນການເຮັດວຽກ: "ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມ (control delusion)" ທີ່ຝັງຢູ່ໃນໂຄງສ້າງລະບຽບການ ແລະ ການທະນາຄານ. ເນື່ອງຈາກສະຖາບັນສາມາດ ວັດແທກ ຄວາມສ່ຽງດ້ວຍຄວາມຊັດເຈນທາງຄະນິດສາດ, ພວກເຂົາຈຶ່ງເຊື່ອວ່າພວກເຂົາສາມາດ ຄວບຄຸມ ມັນໄດ້.

• ຜົນສະທ້ອນ: ວິກິດການທາງການເງິນທົ່ວໂລກ, ການຍຶດຊັບສິນຫຼາຍລ້ານລາຍການ, ການສູນເສຍຫຼາຍພັນຕື້ໂດລາ, ແລະ ພາວະເສດຖະກິດຖົດຖອຍທີ່ເລິກເຊິ່ງທີ່ສຸດນັບຕັ້ງແຕ່ສະໄໝ Great Depression.

• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ການວັດແທກສ້າງພາບລວງຕາຂອງຄວາມເຂົ້າໃຈ, ແລະ ຄວາມເຂົ້າໃຈສ້າງພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມ. ແບບຈຳລອງຂອງອະດີດບໍ່ແມ່ນການຮັບປະກັນກ່ຽວກັບອະນາຄົດ. ເຫດການທີ່ບໍ່ຄາດຄິດ (Tail events) ຈະທຳລາຍທຸກຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານ.

ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ: ສົງຄາມໂລກຄັ້ງທີ 1

ການລະບາດຂອງສົງຄາມໂລກຄັ້ງທີ 1 ເປັນຕົວຢ່າງຂອງພາບລວງຕາຂອງຄວາມສາມາດໃນການຄຸ້ມຄອງໃນວຽກງານການທະຫານ.

ຜູ້ນຳເຢຍລະມັນ, ລວມທັງ Kaiser Wilhelm II ແລະ ນາຍົກລັດຖະມົນຕີ Bethmann-Hollweg, ເຊື່ອວ່າພວກເຂົາສາມາດສະໜັບສະໜູນອອສເຕີຍ-ຮົງກາລີ ໃນ "ສົງຄາມທ້ອງຖິ່ນທີ່ຈຳກັດ" ຕໍ່ຕ້ານເຊີເບຍ ໂດຍບໍ່ກໍ່ໃຫ້ເກີດຄວາມຂັດແຍ້ງໃນລະດັບທະວີບ. ພວກເຂົາເຊື່ອໝັ້ນວ່າຕາຕະລາງການລະດົມພົນທີ່ເຂັ້ມງວດ (Schlieffen Plan) ໄດ້ໃຫ້ພວກເຂົາຄວບຄຸມຄວາມໄວຂອງການຍົກລະດັບສົງຄາມ.

ພາບລວງຕານີ້ແມ່ນມີຢູ່ຢ່າງສົມບູນ: ຜູ້ນຳເຊື່ອວ່າພວກເຂົາສາມາດເລີ່ມຕົ້ນເຄື່ອງຈັກຂອງສົງຄາມ ແລະ ຢຸດມັນໄດ້ຕາມໃຈມັກ. ພວກເຂົາລົ້ມເຫຼວໃນການຄຳນຶງເຖິງ "ໝອກຂອງສົງຄາມ (fog of war)" ແລະ ຂໍ້ຜູກມັດພັນທະມິດທີ່ຫຼັ່ງໄຫຼເຂົ້າມາ ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາສູນເສຍການເປັນຕົວແທນໃນທັນທີທີ່ກອງທັບທຳອິດເຄື່ອນຍ້າຍ. ພາບລວງຕາຂອງ "ສົງຄາມສັ້ນ" — ຊຶ່ງເປັນຜົນໂດຍກົງຈາກການປະເມີນການຄວບຄຸມລະບົບການທູດທີ່ສັບສົນສູງເກີນໄປ — ໄດ້ສົ່ງຜົນໃຫ້ເກີດການຂ້າຟັນກັນຢ່າງບໍ່ເຄີຍມີມາກ່ອນເປັນເວລາສີ່ປີ.

6. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງຄວາມລຳອຽງນີ້

6.1. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍສ່ວນຕົວ

• ການຕິດການພະນັນ: ຄວາມເຊື່ອທີ່ວ່າຜູ້ໜຶ່ງສາມາດຊຳນານໃນເກມແຫ່ງໂອກາດໄດ້ ກະຕຸ້ນໃຫ້ມີການຫຼິ້ນຕໍ່ໄປ ແລະ ການສູນເສຍທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນ.
• ຄວາມຕຶງຄຽດໃນຄວາມສຳພັນ: ການຮັບເອົາ "ຄວາມດີຄວາມຊອບ" ຫຼາຍເກີນໄປສຳລັບຄວາມສຳເລັດຮ່ວມກັນ ແລະ ການປັດຄວາມຮັບຜິດຊອບສຳລັບຄວາມລົ້ມເຫຼວ.
• ຄວາມຄາດຫວັງທີ່ບໍ່ເປັນຈິງ: ການຕັ້ງເປົ້າໝາຍໂດຍອີງໃສ່ການຄວບຄຸມທີ່ຫຼອກລວງນຳໄປສູ່ຄວາມຜິດຫວັງ ແລະ ການຖິ້ມໂທດໃສ່ຕົນເອງ.
• ຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນການກຽມພ້ອມ: ການປະເມີນປັດໄຈໂອກາດຕໍ່າເກີນໄປໝາຍເຖິງການວາງແຜນຮັບມືກັບເຫດສຸກເສີນທີ່ບໍ່ພຽງພໍ.
• ຄວາມເຄັ່ງຕຶງ ແລະ ການໝົດໄຟ (Burnout): ການເຊື່ອວ່າທ່ານຄວນຈະສາມາດຄວບຄຸມສະຖານະການທີ່ບໍ່ສາມາດຄວບຄຸມໄດ້ນັ້ນເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມເຄັ່ງຕຶງຊໍາເຮື້ອ.
• ພາດໂອກາດໃນການຮຽນຮູ້: ການໃຫ້ເຫດຜົນຄວາມສຳເລັດກັບທັກສະປ້ອງກັນການຮັບຮູ້ເຖິງບົດບາດຂອງໂຊກ.

6.2. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທາງດ້ານວິຊາຊີບ

• ການຕັດສິນໃຈໃນອາຊີບ: ຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປໃນຄວາມສາມາດໃນການຄວບຄຸມຜົນໄດ້ຮັບນຳໄປສູ່ການເຄື່ອນໄຫວທີ່ມີຄວາມສ່ຽງ.
• ການສູນເສຍທາງການເງິນ: ການຊື້ຂາຍຢ່າງຈິງຈັງ, ການຈັບເວລາຕະຫຼາດ, ແລະ ການລົງທຶນທີ່ມີຄວາມສ່ຽງໂດຍອີງໃສ່ຄວາມສາມາດທີ່ຫຼອກລວງ.
• ຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງໂຄງການ: ການປະເມີນຄວາມບໍ່ແນ່ນອນຕໍ່າເກີນໄປ ແລະ ການອຸທິດຊັບພະຍາກອນຫຼາຍເກີນໄປ.
• ຈຸດບອດຂອງຄວາມເປັນຜູ້ນຳ: ຜູ້ບໍລິຫານເຊື່ອວ່າພວກເຂົາຄວບຄຸມຜົນໄດ້ຮັບຂອງອົງກອນເກີນອິດທິພົນຕົວຈິງຂອງພວກເຂົາ.
• ການຕໍ່ຕ້ານນະວັດຕະກຳ: ການຍຶດຕິດກັບຍຸດທະສາດທີ່ລົ້ມເຫຼວຍ້ອນວ່າ "ຂ້ອຍສາມາດເຮັດໃຫ້ມັນສຳເລັດໄດ້".
• ຄວາມເສຍຫາຍຕໍ່ຊື່ສຽງ: ການຮັບເອົາຄວາມດີຄວາມຊອບສຳລັບຄວາມໂຊກດີຈະເຮັດໃຫ້ເກີດການກວດສອບເມື່ອໂຊກກັບຕາລະປັດ.

6.3. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທາງສັງຄົມ

• ຄວາມບໍ່ໝັ້ນຄົງຂອງລະບົບການເງິນ: ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມລວມກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດ leverage, ຟອງສະບູ, ແລະ ການພັງທະລາຍ.
• ສົງຄາມທີ່ບໍ່ຈຳເປັນ: ຜູ້ນຳເຂົ້າສູ່ຄວາມຂັດແຍ້ງໂດຍເຊື່ອວ່າພວກເຂົາສາມາດຄວບຄຸມໄລຍະເວລາ ແລະ ຜົນໄດ້ຮັບຂອງມັນ.
• ການປິ່ນປົວທາງການແພດຫຼາຍເກີນໄປ: ຊັບພະຍາກອນທາງການແພດຖືກສູນເສຍໄປກັບການແຊກແຊງທີ່ບໍ່ໄດ້ດີໄປກວ່າການເຝົ້າລະວັງ.
• ຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງລະບຽບການ: ນະໂຍບາຍທີ່ອີງໃສ່ຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານທີ່ວ່າລະບົບທີ່ສັບສົນສາມາດຖືກຄວບຄຸມໄດ້ໂດຍຜ່ານກົດລະບຽບ.
• ຄວາມເສື່ອມໂຊມຂອງສິ່ງແວດລ້ອມ: ຄວາມເຊື່ອທີ່ວ່າເຕັກໂນໂລຊີຈະແກ້ໄຂບັນຫາທີ່ເກີດຈາກເຕັກໂນໂລຊີກ່ອນໜ້ານີ້ສະເໝີ.
• ຄວາມແຕກແຍກທາງການເມືອງ: ຄວາມເຊື່ອໝັ້ນວ່າ "ຝ່າຍຂອງພວກເຮົາ" ສາມາດຄວບຄຸມຜົນໄດ້ຮັບຖ້າໄດ້ຮັບອຳນາດ.

6.4. ຜົນກະທົບທາງສະຖິຕິ

• ການພັງທະລາຍຂອງ LTCM: ທຶນ $4.7 ຕື້ ຮອງຮັບຕຳແໜ່ງ $1.25 ພັນຕື້; ຕ້ອງການການຊ່ວຍເຫຼືອລ້າ $3.6 ຕື້.
• ວິກິດການປີ 2008: ອັດຕາສ່ວນ leverage ຂອງ Lehman Brothers ຢູ່ທີ່ 30:1; ການສູນເສຍຫຼາຍພັນຕື້ໂດລາທົ່ວໂລກ.
• ການສຶກສາຫວຍຂອງ Langer: ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມທີ່ເລືອກໄດ້ໃຫ້ຄ່າປີ້ສູງກວ່າມູນຄ່າຕົວຈິງ 4 ເທົ່າ ($8.67 ທຽບກັບ $1.96).
• ການປິ່ນປົວທາງການແພດຫຼາຍເກີນໄປ: ການສຶກສາຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າການກວດ PSA ນຳໄປສູ່ການວິນິໄສຫຼາຍເກີນໄປຢ່າງຫຼວງຫຼາຍພ້ອມກັບຜົນຂ້າງຄຽງຂອງການປິ່ນປົວ ແຕ່ມີຜົນປະໂຫຍດໃນການຢູ່ລອດໜ້ອຍທີ່ສຸດສຳລັບຄົນເຈັບຫຼາຍຄົນ.

7. ຜົນປະໂຫຍດທີ່ເຊື່ອງໄວ້

ບໍ່ແມ່ນຄວາມລຳອຽງທັງໝົດຈະເປັນຜົນລົບຢ່າງດຽວ — ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມເຮັດໜ້າທີ່ທາງຈິດຕະວິທະຍາທີ່ຈຳເປັນ

ການປົກປ້ອງທາງຈິດຕະວິທະຍາ:

ພາບລວງຕາເປັນສິ່ງປ້ອງກັນຈິດໃຈຂອງມະນຸດຈາກຜົນກະທົບທີ່ເຮັດໃຫ້ເປັນອຳມະພາດຂອງຄວາມສິ້ນຫວັງ ແລະ ພະຍາດຊຶມເສົ້າ. ການຄົ້ນຄວ້າກ່ຽວກັບ depressive realism ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການຮັບຮູ້ທີ່ຖືກຕ້ອງກ່ຽວກັບການຂາດການຄວບຄຸມມີຄວາມກ່ຽວຂ້ອງກັບພະຍາດຊຶມເສົ້າ — ເຊິ່ງເປັນປະກົດການທີ່ວ່າ "ໂສກເສົ້າກວ່າແຕ່ສະຫຼາດກວ່າ (sadder but wiser)". ລະດັບຂອງພາບລວງຕາບາງຢ່າງອາດຈະຈຳເປັນສຳລັບສຸຂະພາບຈິດ.

ແຮງຈູງໃຈ ແລະ ຄວາມຢືນຢັດ:

• ຜູ້ປະກອບການເລີ່ມຕົ້ນທຸລະກິດເຖິງແມ່ນວ່າຈະມີອັດຕາຄວາມລົ້ມເຫຼວເຖິງ 90% ເພາະວ່າພວກເຂົາເຊື່ອວ່າ ພວກເຂົາ ຈະປະສົບຄວາມສຳເລັດ.
• ຄົນເຈັບມະເຮັງຮັກສາຄວາມຫວັງ ແລະ ການປະຕິບັດຕາມການປິ່ນປົວໂດຍຜ່ານຄວາມເຊື່ອໃນຄວາມສາມາດຂອງພວກເຂົາໃນການຕໍ່ສູ້.
• ນັກກິລາພະຍາຍາມຜ່ານຄວາມອິດເມື່ອຍໂດຍເຊື່ອວ່າຄວາມພະຍາຍາມຂອງພວກເຂົາຄວບຄຸມຜົນໄດ້ຮັບ.
• ນັກຮຽນອົດທົນຜ່ານເນື້ອຫາທີ່ທ້າທາຍໂດຍເຊື່ອວ່າການຊຳນານແມ່ນສາມາດບັນລຸໄດ້.

ຄວາມລຳອຽງຕໍ່ການກະທຳ (Action Bias):

ໃນຫຼາຍໆສະຖານະການ, ການດຳເນີນການ — ເຖິງແມ່ນວ່າປະສິດທິຜົນຂອງການກະທຳນັ້ນຈະບໍ່ແນ່ນອນ — ກໍຍັງດີກວ່າການເປັນອຳມະພາດ. ພາບລວງຕາໃຫ້ເຊື້ອໄຟທາງຈິດຕະວິທະຍາສຳລັບການພະຍາຍາມ. ເຖິງແມ່ນວ່າຄວາມພະຍາຍາມຂອງບຸກຄົນຈະບໍ່ມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະປະສົບຄວາມສຳເລັດ, ການກະທຳລວມທີ່ອີງໃສ່ຄວາມເຊື່ອຂອງບຸກຄົນກໍສາມາດສ້າງການປ່ຽນແປງໄດ້.

ຄວາມຢືດຢຸ່ນ (Resilience):

ຫຼັງຈາກຄວາມລົ້ມເຫຼວ ຫຼື ຄວາມຫຼ້າຊ້າ, ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມຊ່ວຍໃຫ້ຄົນເຊື່ອວ່າທາງເລືອກທີ່ແຕກຕ່າງກັນສາມາດສ້າງຜົນໄດ້ຮັບທີ່ດີກວ່າໃນຄັ້ງຕໍ່ໄປ, ເຊິ່ງສົ່ງເສີມການປັບຕົວແທນທີ່ຈະເປັນການຍອມແພ້.

ເປັນຫຍັງການກຳຈັດຢ່າງສົມບູນຈຶ່ງເປັນອັນຕະລາຍ:

ມະນຸດທີ່ຖືກປົດອອກຈາກພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມທັງໝົດຈະຮັບຮູ້ຢ່າງຖືກຕ້ອງວ່າພວກເຂົາມີອິດທິພົນໜ້ອຍພຽງໃດ — ເຊິ່ງເປັນສະພາບທີ່ການຄົ້ນຄວ້າຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່ານຳໄປສູ່ຄວາມສິ້ນຫວັງ, ການຢູ່ຊື່ໆ, ແລະ ພະຍາດຊຶມເສົ້າ. ສິ່ງທ້າທາຍແມ່ນການປັບທຽບ (calibration), ບໍ່ແມ່ນການກຳຈັດ: ການຮັກສາພາບລວງຕາໃຫ້ພຽງພໍເພື່ອດຳເນີນການ ໃນຂະນະທີ່ຮັບຮູ້ຂໍ້ຈຳກັດຂອງມັນໃນການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນ.

8. ການປະເມີນຕົນເອງ: ທ່ານມີຄວາມລຳອຽງນີ້ຫຼືບໍ່?

8.1. ລາຍການກວດສອບສັນຍານເຕືອນ

• ຂ້ອຍມີຕົວເລກ, ເຄື່ອງນຸ່ງ, ຫຼື ພິທີກຳ "ນຳໂຊກ" ສຳລັບເຫດການສຳຄັນຕ່າງໆ
• ເມື່ອຫຼິ້ນການພະນັນ ຫຼື ຫຼິ້ນເກມແຫ່ງໂອກາດ, ຂ້ອຍເຊື່ອວ່າທາງເລືອກຂອງຂ້ອຍມີຄວາມສຳຄັນຕໍ່ຜົນໄດ້ຮັບ
• ຂ້ອຍມັກເລືອກຕົວເລກຫວຍຂອງຕົນເອງແທນທີ່ຈະໃຊ້ການເລືອກແບບດ່ວນ (quick pick)
• ຫຼັງຈາກຄວາມສຳເລັດຫຼາຍຄັ້ງຕິດຕໍ່ກັນ, ຂ້ອຍຮູ້ສຶກວ່າຂ້ອຍໄດ້ "ເຂົ້າໃຈ" ລະບົບສຸ່ມນັ້ນແລ້ວ
• ຂ້ອຍເຊື່ອວ່າຂ້ອຍສາມາດຈັບເວລາຕະຫຼາດການເງິນໄດ້ດີກວ່າຄ່າສະເລ່ຍ
• ເມື່ອແຜນການສຳເລັດ, ຂ້ອຍໃຫ້ຄວາມດີຄວາມຊອບກັບການວາງແຜນຂອງຂ້ອຍ; ເມື່ອພວກມັນລົ້ມເຫຼວ, ຂ້ອຍໂທດປັດໄຈພາຍນອກ
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກໝັ້ນໃຈຫຼາຍຂຶ້ນກ່ຽວກັບຜົນໄດ້ຮັບເມື່ອຂ້ອຍມີສ່ວນຮ່ວມຢ່າງຈິງຈັງໃນຂະບວນການ
• ຂ້ອຍເຊື່ອວ່າຄວາມພະຍາຍາມທີ່ພຽງພໍສາມາດເອົາຊະນະອຸປະສັກສ່ວນໃຫຍ່ໄດ້, ລວມທັງປັດໄຈທີ່ເປັນແບບສຸ່ມ
• ຂ້ອຍລັງເລທີ່ຈະມອບໝາຍການຕັດສິນໃຈທີ່ສຳຄັນເພາະວ່າຄົນອື່ນອາດຈະຈັດການພວກມັນໄດ້ບໍ່ດີເທົ່າທີ່ຄວນ
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກບໍ່ສະບາຍໃຈກັບສະຖານະການທີ່ຂ້ອຍບໍ່ສາມາດມີອິດທິພົນ ຫຼື ຄວບຄຸມໄດ້

ການໃຫ້ຄະແນນ:

• ກວດ 0-2 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວຕໍ່າ
• ກວດ 3-5 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວປານກາງ
• ກວດ 6-8 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງ
• ກວດ 9-10 ຂໍ້: ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງຫຼາຍ

8.2. ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນຕົນເອງ

1. ລອງຄິດເຖິງຄວາມສຳເລັດທີ່ຜ່ານມາ. ມີຫຼາຍປານໃດທີ່ເປັນຜົນມາຈາກທັກສະຂອງທ່ານຢ່າງແທ້ຈິງ ທຽບກັບສະພາບການທີ່ເອື້ອອຳນວຍ ຫຼື ໂຊກຊະຕາ?

2. ຄັ້ງສຸດທ້າຍທີ່ທ່ານຍອມຮັບວ່າຜົນໄດ້ຮັບທາງບວກສ່ວນໃຫຍ່ແມ່ນຍ້ອນໂອກາດແມ່ນເມື່ອໃດ?

3. ທ່ານຮູ້ສຶກໝັ້ນໃຈຫຼາຍຂຶ້ນກ່ຽວກັບຜົນໄດ້ຮັບເມື່ອທ່ານໄດ້ເລືອກຢ່າງຈິງຈັງ, ເຖິງແມ່ນວ່າໃນສະຖານະການທີ່ທ່ານຮູ້ວ່າມັນເປັນການສຸ່ມຫຼືບໍ່?

4. ທ່ານມີປະຕິກິລິຍາແນວໃດເມື່ອມີຄົນບອກວ່າບາງສິ່ງບາງຢ່າງ "ຢູ່ນອກເໜືອການຄວບຄຸມຂອງທ່ານ"? ທ່ານຍອມຮັບມັນ ຫຼື ຊອກຫາວິທີທີ່ຈະໃຊ້ອິດທິພົນຢູ່ດີ?

5. ຄົນອື່ນເຄີຍບອກທ່ານຫຼືບໍ່ວ່າທ່ານພະຍາຍາມຄວບຄຸມສິ່ງຕ່າງໆທີ່ຢູ່ນອກເໜືອອິດທິພົນຂອງທ່ານ?

8.3. ສະຖານະການວິນິໄສດ່ວນ

ສະຖານະການ: ທ່ານກຳລັງເຂົ້າຮ່ວມການຈັບສະຫຼາກຂອງບໍລິສັດສຳລັບບ່ອນຈອດລົດ. ທຸກຄົນມີໂອກາດເທົ່າທຽມກັນ. ຜູ້ຈັດງານສະເໜີສອງທາງເລືອກໃຫ້ທ່ານ: (A) ທ່ານສາມາດເລືອກໝາຍເລກທີ່ເຂົ້າຮ່ວມຂອງທ່ານເອງຈາກໂຖ, ຫຼື (B) ລາວສາມາດເລືອກໜຶ່ງໝາຍເລກໃຫ້ທ່ານແບບສຸ່ມ.

ທ່ານຮູ້ສຶກແນວໃດ?

• A) ຂ້ອຍຢາກເລືອກໝາຍເລກຂອງຂ້ອຍເອງຫຼາຍກວ່າ — ມັນຮູ້ສຶກວ່າຂ້ອຍຈະມີໂອກາດດີກວ່າ → ມີຄວາມອ່ອນໄຫວສູງ
• B) ຂ້ອຍຢາກເລືອກຂອງຂ້ອຍເອງໜ້ອຍໜຶ່ງ, ເຖິງແມ່ນວ່າຂ້ອຍຮູ້ຢ່າງມີເຫດຜົນວ່າມັນບໍ່ສຳຄັນ → ມີຄວາມອ່ອນໄຫວປານກາງ
• C) ຂ້ອຍບໍ່ສົນໃຈແທ້ໆ — ມັນບໍ່ສຳຄັນວ່າໃຜຈະເລືອກໝາຍເລກ → ມີຄວາມອ່ອນໄຫວຕໍ່າ

9. ການລະບຸຄວາມລຳອຽງນີ້ໃນຜູ້ອື່ນ

9.1. ຕົວຊີ້ບອກທາງພຶດຕິກຳ

• ການພັດທະນາ "ລະບົບ" ທີ່ຊັບຊ້ອນສຳລັບເກມແຫ່ງໂອກາດທີ່ບໍລິສຸດ.
• ການຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການມີສ່ວນຮ່ວມສ່ວນບຸກຄົນໃນຂະບວນການຄັດເລືອກແບບສຸ່ມ.
• ພິທີກຳທາງກາຍະພາບກ່ອນຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ແນ່ນອນ (ການເປົ່າລູກເຕົ໋າ, ຮູບແບບການກົດປຸ່ມສະເພາະ).
• ຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປໃນການຄາດຄະເນກ່ຽວກັບເຫດການທີ່ບໍ່ແນ່ນອນໂດຍທຳມະຊາດ.
• ຄວາມລັງເລທີ່ຈະຮັບຮູ້ບົດບາດຂອງໂຊກໃນຄວາມສຳເລັດທີ່ຜ່ານມາ.
• ການວາງແຜນຫຼາຍເກີນໄປສຳລັບສະຖານະການທີ່ມີຕົວແປທີ່ບໍ່ສາມາດຄວບຄຸມໄດ້ທີ່ສຳຄັນ.
• ການຮັບເອົາຄວາມດີຄວາມຊອບສຳລັບຄວາມສຳເລັດຂອງທີມໃນຂະນະທີ່ໂຍນຄວາມລົ້ມເຫຼວອອກໄປພາຍນອກ.

9.2. ສັນຍານເຕືອນໃນການສົນທະນາ

ວະລີທີ່ຄົນມັກເວົ້າເມື່ອຢູ່ພາຍໃຕ້ຄວາມລຳອຽງນີ້:

• "ຂ້ອຍເຂົ້າໃຈຮູບແບບແລ້ວ"
• "ຂ້ອຍມີລະບົບທີ່ໃຊ້ໄດ້ຜົນ"
• "ຂ້ອຍຮູ້ສຶກໄດ້ວ່ານີ້ຈະຕ້ອງສຳເລັດ"
• "ຂ້ອຍພຽງແຕ່ຕ້ອງລະມັດລະວັງ/ມີຍຸດທະສາດຫຼາຍຂຶ້ນໃນຄັ້ງຕໍ່ໄປ"
• "ຂ້ອຍສ້າງໂຊກຂອງຂ້ອຍເອງ"

ປະເພດຂອງການໂຕ້ແຍ້ງທີ່ພວກເຂົາເຮັດ:

• ການໃຫ້ເຫດຜົນຄວາມສຳເລັດແບບສຸ່ມດ້ວຍຄວາມເຂົ້າໃຈ ຫຼື ຄວາມພະຍາຍາມສ່ວນຕົວ.
• ການປະຕິເສດບົດບາດຂອງໂອກາດເຖິງແມ່ນວ່າຈະມີຫຼັກຖານທາງສະຖິຕິສະເໜີໃຫ້ກໍ່ຕາມ.

ຄຳຖາມທີ່ພວກເຂົາຫຼີກລ່ຽງການຖາມ:

• "ໂຊກມີບົດບາດແນວໃດໃນຜົນໄດ້ຮັບນີ້?"
• "ຈະເກີດຫຍັງຂຶ້ນຖ້າຂ້ອຍເລືອກທາງເລືອກທີ່ແຕກຕ່າງກັນ?"

9.3. ປັດໄຈກະຕຸ້ນຕາມສະຖານະການ

• ຜົນປະໂຫຍດສ່ວນຕົວສູງ (High personal stakes): ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ສຳຄັນເພີ່ມຄວາມປາຖະໜາທີ່ຈະຄວບຄຸມ.
• ການມີສ່ວນຮ່ວມຢ່າງຈິງຈັງ (Active involvement): ການມີສ່ວນຮ່ວມທາງກາຍະພາບໃນຂະບວນການກະຕຸ້ນ heuristics ຂອງທັກສະ.
• ໂອກາດໃນການເລືອກ (Choice opportunities): ໂອກາດໃດໆທີ່ຈະເລືອກລະຫວ່າງທາງເລືອກຕ່າງໆ, ເຖິງແມ່ນວ່າມັນຈະຄືກັນກໍ່ຕາມ.
• ຄວາມສຳເລັດໃນຕອນຕົ້ນ (Early success): ການຊະນະໃນເບື້ອງຕົ້ນ ("ໂຊກຂອງຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ") ສ້າງຄວາມໝັ້ນໃຈໃນທັກສະທີ່ກຳລັງເກີດຂຶ້ນ.
• ການແຂ່ງຂັນ (Competition): ການມີຢູ່ຂອງຄູ່ແຂ່ງເຮັດໃຫ້ສະຖານະການກາຍເປັນການແຂ່ງຂັນທັກສະ.
• ຄວາມຄຸ້ນເຄີຍ (Familiarity): ຄວາມຮູ້ກ່ຽວກັບຂົງເຂດ ຫຼື ສິ່ງກະຕຸ້ນສ້າງຄວາມຮູ້ສຶກຜິດໆຂອງຄວາມສາມາດໃນການຄາດຄະເນ.
• ຄວາມເຄັ່ງຕຶງ ແລະ ຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ (Stress and uncertainty): ຄວາມກັງວົນເພີ່ມຄວາມຕ້ອງການໃນການຮັບຮູ້ການຄວບຄຸມເປັນກົນໄກການຮັບມື.

10. ຍຸດທະສາດການຫຼຸດຜ່ອນຄວາມລຳອຽງທາງມັນສະໝອງ (Cognitive Debiasing Strategies)

10.1. ເຕັກນິກແບບທັນທີ

• "ການກວດສອບໂຊກ" (The "luck audit"): ກ່ອນທີ່ຈະໃຫ້ເຫດຜົນຄວາມສຳເລັດກັບການກະທຳຂອງທ່ານ, ໃຫ້ຂຽນລາຍຊື່ປັດໄຈພາຍນອກທີ່ປະກອບສ່ວນຢ່າງຊັດເຈນ.
• ການວິເຄາະກ່ອນເຫດການ (Pre-mortem analysis): ກ່ອນທີ່ຈະຕັດສິນໃຈສຳຄັນ, ໃຫ້ຈິນຕະນາການເຖິງຄວາມລົ້ມເຫຼວ ແລະ ລະບຸສາເຫດທີ່ບໍ່ສາມາດຄວບຄຸມໄດ້.
• ລາຍການການຄວບຄຸມ (Control inventory): ຖາມຕົວເອງວ່າ "ຂ້ອຍສາມາດມີອິດທິພົນຕໍ່ສິ່ງໃດໄດ້ແດ່ໃນທີ່ນີ້?" ແລະ ສ້າງລາຍການທີ່ເປັນຮູບປະທຳ.
• ການກວດສອບອັດຕາພື້ນຖານ (Base rate check): ຄົ້ນຄວ້າວ່າຄວາມພະຍາຍາມທີ່ຄ້າຍຄືກັນໂດຍຄົນທີ່ຄ້າຍຄືກັນປະສົບຄວາມສຳເລັດເລື້ອຍປານໃດຍ້ອນປັດໄຈທີ່ຢູ່ນອກເໜືອການຄວບຄຸມຂອງພວກເຂົາ.
• ການທົດສອບທາງເລືອກແບບສຸ່ມ (Random alternative test): ການຕັດສິນໃຈຂອງທ່ານຈະປ່ຽນແປງຫຼືບໍ່ຖ້າຜົນໄດ້ຮັບຖືກກຳນົດໂດຍການໂຍນຫຼຽນ? ເປັນຫຍັງຈຶ່ງປ່ຽນ ຫຼື ບໍ່ປ່ຽນ?

10.2. ຍຸດທະສາດໄລຍະຍາວ

• ການສຶກສາຄວາມໜ້າຈະເປັນ (Probability education): ສຶກສາຄວາມໜ້າຈະເປັນ ແລະ ສະຖິຕິຂັ້ນພື້ນຖານ; ການເຂົ້າໃຈຄວາມສຸ່ມຊ່ວຍຫຼຸດຜ່ອນພາບລວງຕາກ່ຽວກັບມັນ.
• ການບັນທຶກຜົນໄດ້ຮັບ (Outcome journaling): ບັນທຶກການຕັດສິນໃຈ, ການຄວບຄຸມທີ່ທ່ານຄາດຫວັງ, ແລະ ຜົນໄດ້ຮັບຕົວຈິງ; ທົບທວນທຸກໆໄຕມາດເພື່ອເບິ່ງຮູບແບບ.
• ການຈັດປະເພດທັກສະທຽບກັບໂຊກ (Skill vs. luck taxonomy): ພັດທະນາໂຄງສ້າງສ່ວນຕົວສຳລັບການຈັດປະເພດກິດຈະກຳຕາມອັດຕາສ່ວນທັກສະ-ໂຊກຕົວຈິງຂອງພວກມັນ.
• ການເຮັດໃຫ້ຄວາມລົ້ມເຫຼວເປັນເລື່ອງປົກກະຕິ (Failure normalization): ປັບປ່ຽນມຸມມອງກ່ຽວກັບຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນແງ່ຂອງຄວາມໜ້າຈະເປັນແທນທີ່ຈະເປັນຄວາມບໍ່ພຽງພໍສ່ວນບຸກຄົນ.
• ການປະຕິບັດຄວາມຖ່ອມຕົວທາງຄວາມຮູ້ (Epistemic humility practice): ເຕືອນຕົນເອງເປັນປະຈຳກ່ຽວກັບຂໍ້ຈຳກັດຂອງການຄາດຄະເນ ແລະ ການຄວບຄຸມຂອງມະນຸດ.

10.3. ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມ

• ລາຍການກວດສອບການຕັດສິນໃຈ (Decision checklists): ລວມເອົາຄຳແນະນຳທີ່ຊັດເຈນເພື່ອລະບຸປັດໄຈທີ່ບໍ່ສາມາດຄວບຄຸມໄດ້.
• ຂະບວນການທີມແດງ (Red team processes): ມອບໝາຍໃຫ້ບາງຄົນໂຕ້ແຍ້ງສຳລັບບົດບາດຂອງໂອກາດໃນແຜນການທີ່ສະເໜີ.
• ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນທີ່ຫຼາກຫຼາຍ: ເປີດຮັບມຸມມອງທີ່ທ້າທາຍການຮັບຮູ້ການຄວບຄຸມຂອງທ່ານ.
• ວົງຈອນຄຳຕິຊົມ (Feedback loops): ສ້າງລະບົບທີ່ຕິດຕາມຜົນໄດ້ຮັບທຽບກັບການຄາດຄະເນເພື່ອເປີດເຜີຍອັດຕາຄວາມຖືກຕ້ອງ (hit rates) ທີ່ແທ້ຈິງ.
• ເອົາສັນຍານທັກສະອອກ (Remove skill cues): ໃນສະຖານະການທີ່ເປັນແບບສຸ່ມຢ່າງແທ້ຈິງ, ໃຫ້ຫຼຸດທາງເລືອກ, ການມີສ່ວນຮ່ວມ, ແລະ ປັດໄຈກະຕຸ້ນອື່ນໆໃຫ້ໜ້ອຍທີ່ສຸດ.

10.4. ເມື່ອໃດທີ່ຄວນຊອກຫາຄຳແນະນຳຈາກພາຍນອກ

• ກ່ອນການຕັດສິນໃຈທາງການເງິນທີ່ສຳຄັນ (ການລົງທຶນ, ທຸລະກິດຮ່ວມທຶນ)
• ເມື່ອວາງແຜນໂຄງການທີ່ມີຄວາມບໍ່ແນ່ນອນສູງ
• ຫຼັງຈາກຄວາມສຳເລັດທີ່ໜ້າສັງເກດ — ຂໍໃຫ້ຄົນອື່ນປະເມີນບົດບາດຂອງໂຊກຢ່າງຈິງໃຈ
• ເມື່ອທ່ານສັງເກດເຫັນວ່າຕົນເອງກຳລັງພັດທະນາ "ລະບົບ" ສຳລັບສິ່ງທີ່ທ່ານຮູ້ວ່າມັນເປັນການສຸ່ມ
• ເມື່ອຜົນປະໂຫຍດສູງ ແລະ ຜົນໄດ້ຮັບຮູ້ສຶກວ່າມີຄວາມສຳຄັນຕໍ່ບຸກຄົນ

11. ການຝຶກປະຕິບັດຕົວຈິງ

ບົດຝຶກຫັດທີ 1: ການແຍກອົງປະກອບຂອງຜົນໄດ້ຮັບ (The Outcome Decomposition)

• ຈຸດປະສົງ: ພັດທະນານິໄສໃນການຈຳແນກປັດໄຈທີ່ຄວບຄຸມໄດ້ຈາກປັດໄຈທີ່ຄວບຄຸມບໍ່ໄດ້
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 15 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ປຶ້ມບັນທຶກ ຫຼື ແອັບບັນທຶກ, ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ສຳຄັນທີ່ຜ່ານມາ (ຄວາມສຳເລັດ ຫຼື ຄວາມລົ້ມເຫຼວ)
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ເລືອກຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຜ່ານມາທີ່ມີຄວາມສຳຄັນຕໍ່ທ່ານ (ຂໍ້ສະເໜີວຽກ, ຜົນຕອບແທນການລົງທຶນ, ຄວາມສຳເລັດຂອງໂຄງການ)
  2. ຂຽນລາຍຊື່ປັດໄຈທັງໝົດທີ່ປະກອບສ່ວນໃຫ້ເກີດຜົນໄດ້ຮັບ
  3. ສຳລັບແຕ່ລະປັດໄຈ, ໃຫ້ຄະແນນໃນລະດັບ 1-10: ທ່ານມີການຄວບຄຸມຕໍ່ສິ່ງນີ້ຫຼາຍປານໃດ?
  4. ຄຳນວນເປີເຊັນຂອງປັດໄຈທີ່ຄວບຄຸມໄດ້ ທຽບກັບ ປັດໄຈທີ່ຄວບຄຸມບໍ່ໄດ້
  5. ຂຽນບົດສະຫຼຸບໜຶ່ງຫຍໍ້ໜ້າທີ່ຍອມຮັບອົງປະກອບທີ່ຄວບຄຸມບໍ່ໄດ້
• ຄຳຖາມເພື່ອການທົບທວນ:
  • ອັດຕາສ່ວນຂອງການຄວບຄຸມເປັນໄປຕາມທີ່ທ່ານຄາດຫວັງຫຼືບໍ່?
  • ທ່ານຮູ້ສຶກແນວໃດເມື່ອຮັບຮູ້ເຖິງປັດໄຈທີ່ຄວບຄຸມບໍ່ໄດ້?
  • ທ່ານຈະຕັດສິນໃຈຄືເກົ່າຫຼືບໍ່ຖ້າຮູ້ອັດຕາສ່ວນນີ້?
• ຄວາມຖີ່: ທຸກອາທິດ, ໂດຍສະເພາະຫຼັງຈາກຜົນໄດ້ຮັບທີ່ສຳຄັນ

ບົດຝຶກຫັດທີ 2: ວາລະສານທີ່ກົງກັນຂ້າມກັບຄວາມເປັນຈິງ (The Counterfactual Journal)

• ຈຸດປະສົງ: ເສີມສ້າງຄວາມຊື່ນຊົມຕໍ່ບົດບາດຂອງໂອກາດໃນຜົນໄດ້ຮັບ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 10 ນາທີຕໍ່ມື້, 30 ນາທີສຳລັບການທົບທວນປະຈຳອາທິດ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ປຶ້ມບັນທຶກສະເພາະ ຫຼື ເອກະສານດິຈິຕອນ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ລະດັບປານກາງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ໃນແຕ່ລະມື້, ໃຫ້ບັນທຶກໜຶ່ງຜົນໄດ້ຮັບທີ່ສາມາດແຕກຕ່າງໄປໄດ້ຢ່າງງ່າຍດາຍ
  2. ອະທິບາຍທາງເລືອກ "ປະຕູເລື່ອນ (sliding doors)" — ປັດໄຈສຸ່ມອັນໃດທີ່ສາມາດປ່ຽນແປງມັນໄດ້?
  3. ໃຫ້ຄະແນນຄວາມຮູ້ສຶກເດີມຂອງການຄວບຄຸມຂອງທ່ານ (1-10) ທຽບກັບການປະເມີນທີ່ຖືກປັບປຸງຫຼັງຈາກການທົບທວນ
  4. ປະຈຳອາທິດ: ທົບທວນລາຍການບັນທຶກ ແລະ ຊອກຫາຮູບແບບໃນການປະເມີນສູງເກີນໄປ
  5. ປະຈຳເດືອນ: ຂຽນບົດສະຫຼຸບກ່ຽວກັບຄວາມເຂົ້າໃຈທີ່ເລິກເຊິ່ງກ່ຽວກັບຄວາມສຳພັນຂອງທ່ານກັບໂອກາດ
• ຄຳຖາມເພື່ອການທົບທວນ:
  • ມີຈັກກໍລະນີທີ່ໂຊກມີຄວາມສຳຄັນຫຼາຍກວ່າທີ່ທ່ານຄິດໄວ້ໃນເບື້ອງຕົ້ນ?
  • ມີຂົງເຂດໃດແດ່ທີ່ທ່ານປະເມີນການຄວບຄຸມສູງເກີນໄປຢ່າງສະໝໍ່າສະເໝີ?
  • ຄວາມຮັບຮູ້ນີ້ປ່ຽນແປງວິທີການຂອງທ່ານແນວໃດ?
• ຄວາມຖີ່: ການບັນທຶກປະຈຳວັນ, ການທົບທວນປະຈຳອາທິດ

ບົດຝຶກຫັດທີ 3: ການທົດລອງຕິດຕາມການຄາດຄະເນ (The Prediction Tracking Experiment)

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງການປັບທຽບທີ່ຖືກຕ້ອງຂອງຄວາມສາມາດໃນການຄາດຄະເນ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 5 ນາທີຕໍ່ການຄາດຄະເນ, ການຕິດຕາມຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: Spreadsheet ຫຼື ແອັບຕິດຕາມການຄາດຄະເນ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຂັ້ນສູງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ຄາດຄະເນກ່ຽວກັບຜົນໄດ້ຮັບທີ່ທ່ານເຊື່ອວ່າທ່ານສາມາດມີອິດທິພົນໄດ້ (ຮຸ້ນ, ໂຄງການ, ການເດີມພັນກິລາ)
  2. ໃຫ້ຄະແນນຄວາມໝັ້ນໃຈຂອງທ່ານ (50-100%)
  3. ບັນທຶກການຄາດຄະເນພ້ອມວັນທີ ແລະ ເຫດຜົນ
  4. ຫຼັງຈາກໄດ້ຜົນລັບແລ້ວ, ໃຫ້ບັນທຶກຜົນນັ້ນ
  5. ຫຼັງຈາກການຄາດຄະເນ 30+ ຄັ້ງ, ໃຫ້ວິເຄາະວ່າ: ທ່ານໄດ້ຮັບການປັບທຽບຫຼືບໍ່? (ການຄາດຄະເນທີ່ມີຄວາມໝັ້ນໃຈ 90% ຄວນຈະຖືກຕ້ອງປະມານ 90% ຂອງເວລາ)
• ຄຳຖາມເພື່ອການທົບທວນ:
  • ທ່ານມີຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປຢູ່ໃສ?
  • ປັດໄຈໃດແດ່ທີ່ນຳໄປສູ່ການຄາດຄະເນທີ່ຜິດພາດທີ່ສຸດຂອງທ່ານ?
  • ຄວາມຖືກຕ້ອງທີ່ທ່ານຕິດຕາມມາປຽບທຽບກັບຄວາມຮູ້ສຶກຂອງການຄວບຄຸມຂອງທ່ານແນວໃດ?
• ຄວາມຖີ່: ຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ

ການປະຕິບັດປະຈຳວັນ

ຄຳຖາມການຄວບຄຸມ: ໃນຕອນທ້າຍຂອງແຕ່ລະມື້, ໃຫ້ຖາມຕົວເອງວ່າ: "ມື້ນີ້ມີຫຍັງເກີດຂຶ້ນທີ່ຂ້ອຍຄິດວ່າຂ້ອຍຄວບຄຸມໄດ້ແຕ່ຄວາມຈິງແລ້ວບໍ່ແມ່ນ?" ໃຊ້ເວລາ 2-3 ນາທີເພື່ອທົບທວນໜຶ່ງຕົວຢ່າງດັ່ງກ່າວ.

• ໄລຍະເວລາທີ່ແນະນຳ: 3 ນາທີ
• ເວລາທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງມື້: ຕອນແລງ
• ວິທີຕິດຕາມຄວາມຄືບໜ້າ: ບັນທຶກສັ້ນໆໃນປຶ້ມບັນທຶກ ຫຼື ແອັບ; ການທົບທວນປະຈຳເດືອນເພື່ອເບິ່ງຮູບແບບ

ສິ່ງທ້າທາຍປະຈຳອາທິດ

ໃນແຕ່ລະອາທິດ, ຈົ່ງຕັ້ງໃຈເຂົ້າໄປໃນສະຖານະການໜຶ່ງທີ່ທ່ານບໍ່ມີການຄວບຄຸມ (ເຊັ່ນ: ໃຫ້ຄົນອື່ນເລືອກຮ້ານອາຫານ, ໃຊ້ເສັ້ນທາງແບບສຸ່ມ, ໃຫ້ຫຼຽນຕັດສິນໃຈໃນເລື່ອງເລັກນ້ອຍ) ແລະ ສັງເກດເບິ່ງປະຕິກິລິຍາທາງອາລົມຂອງທ່ານຕໍ່ການສະຫຼະການຄວບຄຸມ.

• ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຄາດຫວັງຫຼັງຈາກ 4 ອາທິດ: ຄວາມສະບາຍໃຈທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນກັບຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ; ຫຼຸດຜ່ອນຄວາມຕ້ອງການໃນການຄວບຄຸມທີ່ຫຼອກລວງ
• ຄຳຖາມສຳລັບການບັນທຶກເພື່ອການທົບທວນ:
  • ມັນຮູ້ສຶກແນວໃດທີ່ໄດ້ປ່ອຍການຄວບຄຸມ?
  • ຜົນໄດ້ຮັບຮ້າຍແຮງກວ່າຖ້າທ່ານເປັນຄົນເລືອກເອງຫຼືບໍ່?
  • ສິ່ງນີ້ເປີດເຜີຍຫຍັງກ່ຽວກັບຄວາມຕ້ອງການ ຄວາມຮູ້ສຶກ ຂອງການຄວບຄຸມຂອງທ່ານ?

12. ສຳລັບຜູ້ຊົມສະເພາະ

ສຳລັບຜູ້ນຳ ແລະ ຜູ້ຈັດການ

ວິທີທີ່ຄວາມລຳອຽງນີ້ສົ່ງຜົນກະທົບຕໍ່ຄວາມເປັນຜູ້ນຳ:

• ຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປໃນແຜນຍຸດທະສາດສຳລັບຕະຫຼາດທີ່ບໍ່ແນ່ນອນໂດຍທຳມະຊາດ
• ການປະເມີນການປະກອບສ່ວນຂອງສະມາຊິກໃນທີມຕໍ່າເກີນໄປສຳລັບຄວາມສຳເລັດ
• ການປະເມີນປັດໄຈພາຍນອກຕໍ່າເກີນໄປໃນຄວາມລົ້ມເຫຼວ
• ການເພິ່ງພາຫຼາຍເກີນໄປກ່ຽວກັບການວາງແຜນ ແລະ ລະບົບການຄວບຄຸມທີ່ໃຫ້ຄວາມສະບາຍໃຈແບບຜິດໆ
• ການເຊື່ອວ່າວັດທະນະທຳອົງກອນ ແລະ ຜົນໄດ້ຮັບສາມາດຄວບຄຸມໄດ້ຫຼາຍກວ່າທີ່ເປັນຈິງ

ຍຸດທະສາດສຳລັບສະພາບການຂອງອົງກອນ:

• ສ້າງຕັ້ງ pre-mortems: ກ່ອນການລິເລີ່ມທີ່ສຳຄັນ, ໃຫ້ທີມງານຈິນຕະນາການເຖິງຄວາມລົ້ມເຫຼວ ແລະ ລະບຸສາເຫດທີ່ບໍ່ສາມາດຄວບຄຸມໄດ້
• ສ້າງ "luck audits": ຫຼັງຈາກຄວາມສຳເລັດ, ໃຫ້ບັນທຶກບົດບາດຂອງປັດໄຈພາຍນອກຢ່າງເປັນທາງການ
• ອອກແບບຂະບວນການຕັດສິນໃຈທີ່ສະແດງໃຫ້ເຫັນຕົວແປທີ່ບໍ່ສາມາດຄວບຄຸມໄດ້ຢ່າງຊັດເຈນ
• ເປັນແບບຢ່າງໃນການຍອມຮັບຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ: ຜູ້ນຳທີ່ຍອມຮັບຂໍ້ຈຳກັດຂອງການຄວບຄຸມຈະເຮັດໃຫ້ການປະເມີນທີ່ເປັນຈິງກາຍເປັນເລື່ອງປົກກະຕິ
• ໃຫ້ລາງວັນແກ່ຄຸນນະພາບຂອງຂະບວນການ, ບໍ່ພຽງແຕ່ຜົນໄດ້ຮັບ: ແຍກການປະເມີນອອກຈາກຜົນໄດ້ຮັບທີ່ໄດ້ຮັບອິດທິພົນຈາກໂຊກ

ສຳລັບພໍ່ແມ່ ແລະ ນັກການສຶກສາ

ການສອນເດັກນ້ອຍກ່ຽວກັບຄວາມລຳອຽງນີ້:

• ໃຊ້ເກມແຫ່ງໂອກາດເພື່ອສະແດງໃຫ້ເຫັນຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງສະຖານະການຂອງທັກສະ ແລະ ໂຊກ
• ຊ່ວຍເດັກນ້ອຍຈັດປະເພດກິດຈະກຳ: ທ່ານສາມາດຄວບຄຸມຫຍັງໄດ້ ທຽບກັບ ສິ່ງໃດທີ່ເປັນແບບສຸ່ມ?
• ເປັນແບບຢ່າງໃນການຮັບຮູ້ໂຊກໃນຄວາມສຳເລັດຂອງທ່ານເອງ: "ພວກເຮົາໂຊກດີທີ່..."
• ສົນທະນາກ່ຽວກັບ "ໂຊກຂອງຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ (beginner's luck)" ເມື່ອເດັກນ້ອຍປະສົບຄວາມສຳເລັດໃນຕອນຕົ້ນໃນເກມແບບສຸ່ມ

ກິດຈະກຳທີ່ເໝາະສົມກັບໄວ:

• ເກມຄາດຄະເນການໂຍນຫຼຽນດ້ວຍການນັບເພື່ອນສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງຄວາມສຸ່ມ
• ເກມໄພ້ທີ່ປະສົມປະສານທັກສະ ແລະ ໂອກາດ ພ້ອມກັບການສົນທະນາກ່ຽວກັບວ່າອັນໃດແມ່ນອັນໃດ
• ເກມກະດານເຊັ່ນ Chutes and Ladders (ໂອກາດລ້ວນໆ) ທຽບກັບ ໝາກຮຸກ (ທັກສະລ້ວນໆ)
• ການສົນທະນາ "ຂ້ອຍສາມາດຄວບຄຸມຫຍັງໄດ້ແດ່?" ຫຼັງຈາກໄດ້ຮັບຜົນ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

ຜົນສະທ້ອນທາງຄລີນິກ:

• ການຮັບຮູ້ວ່າການປັບປຸງຂອງຄົນເຈັບມັກຈະສະທ້ອນເຖິງຂະບວນການທາງທຳມະຊາດ, ບໍ່ແມ່ນການແຊກແຊງ
• ການຮັບຮູ້ວ່າ "ການເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງ" ບໍ່ໄດ້ດີກວ່າການເຝົ້າລະວັງສະເໝີໄປ
• ຄວາມເຂົ້າໃຈວ່າຄວາມຕ້ອງການການຄວບຄຸມຂອງຄົນເຈັບອາດຈະກະຕຸ້ນໃຫ້ມີຄວາມຕ້ອງການຂັ້ນຕອນທີ່ບໍ່ຈຳເປັນ

ຍຸດທະສາດການສື່ສານ:

• ກຳນົດທາງເລືອກໃນແງ່ຂອງສິ່ງທີ່ຫຼັກຖານສະແດງໃຫ້ເຫັນ, ບໍ່ແມ່ນສິ່ງທີ່ "ພວກເຮົາສາມາດເຮັດໄດ້"
• ໃຊ້ເຄື່ອງມືຊ່ວຍໃນການຕັດສິນໃຈທີ່ເຮັດໃຫ້ຄວາມໜ້າຈະເປັນມີຄວາມຊັດເຈນ
• ເຮັດໃຫ້ຄວາມບໍ່ແນ່ນອນເປັນເລື່ອງປົກກະຕິ: "ພວກເຮົາບໍ່ມີການຄວບຄຸມໃນເລື່ອງນີ້, ແຕ່ນີ້ແມ່ນສິ່ງທີ່ພວກເຮົາສາມາດເຮັດໄດ້..."
• ແກ້ໄຂຄວາມຕ້ອງການທາງອາລົມສຳລັບການຄວບຄຸມແຍກຕ່າງຫາກຈາກການຕັດສິນໃຈທາງການແພດ

ການພິຈາລະນາການວິນິໄສ:

• ຕັ້ງຄຳຖາມວ່າຄວາມສຳເລັດໃນການປິ່ນປົວຂອງທ່ານສະທ້ອນເຖິງປະສິດທິຜົນຕົວຈິງ ຫຼື ມັນຈະຫາຍດີເອງຕາມທຳມະຊາດ
• ພິຈາລະນາອັດຕາພື້ນຖານຂອງການປັບປຸງເອງ (spontaneous improvement) ເມື່ອປະເມີນຜົນກະທົບຂອງການປິ່ນປົວ
• ລະມັດລະວັງຕໍ່ "ພາບລວງຕາໃນການປິ່ນປົວ (therapeutic illusion)" ໃນການປະຕິບັດຂອງທ່ານເອງ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເງິນ

ການນຳໃຊ້ສະເພາະດ້ານການລົງທຶນ:

• ທ້າທາຍຄວາມໝັ້ນໃຈຂອງລູກຄ້າໃນການຈັບເວລາຕະຫຼາດ ຫຼື ຄວາມສາມາດໃນການເລືອກຮຸ້ນ
• ນຳສະເໜີຂໍ້ມູນທາງປະຫວັດສາດກ່ຽວກັບຜົນໄດ້ຮັບຂອງການຈັດການແບບຈິງຈັງທຽບກັບແບບປົກກະຕິ (active vs. passive)
• ລະບຸ "ສັນຍານທັກສະ" ທີ່ກະຕຸ້ນພາບລວງຕາ (ການເລືອກຮຸ້ນ, ການຊື້ຂາຍເລື້ອຍໆ)
• ຈຳແນກລະຫວ່າງການວາງແຜນການເງິນ (ຄວບຄຸມໄດ້) ແລະ ຜົນຕອບແທນຂອງຕະຫຼາດ (ຄວບຄຸມບໍ່ໄດ້)

ຜົນສະທ້ອນຕໍ່ການຈັດການຄວາມສ່ຽງ:

• ຄວາມຊັດເຈນຂອງແບບຈຳລອງຄວາມສ່ຽງສ້າງພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມ — ຈົ່ງຍອມຮັບຂໍ້ຈຳກັດ
• ຂໍ້ມູນໃນອະດີດວັດແທກຄວາມສະຫງົບໃນອະດີດ, ບໍ່ແມ່ນຄວາມປອດໄພໃນອະນາຄົດ
• ທົດສອບຄວາມກົດດັນສຳລັບສະຖານະການທີ່ແບບຈຳລອງບໍ່ໄດ້ຄາດຄະເນ
• ຮັບຮູ້ວ່າ leverage ຈະຂະຫຍາຍຄວາມອ່ອນແອຕໍ່ເຫດການທີ່ບໍ່ສາມາດຄວບຄຸມໄດ້

ການສື່ສານກັບລູກຄ້າ:

• ກຳນົດການສົນທະນາກ່ຽວກັບສິ່ງທີ່ລູກຄ້າສາມາດຄວບຄຸມໄດ້ (ອັດຕາການອອມ, ການຈັດສັນ, ຄ່າທຳນຽມ) ທຽບກັບ ສິ່ງທີ່ຄວບຄຸມບໍ່ໄດ້ (ຜົນຕອບແທນ)
• ຊ່ວຍລູກຄ້າແຍກ "ຄຸນນະພາບຂອງຂະບວນການ" ອອກຈາກ "ຄຸນນະພາບຂອງຜົນໄດ້ຮັບ"
• ໃຊ້ຍຸດທະສາດການໃຫ້ຄຳໝັ້ນສັນຍາລ່ວງໜ້າເພື່ອປ້ອງກັນການຊື້ຂາຍທີ່ຖືກຂັບເຄື່ອນໂດຍພາບລວງຕາໃນຊ່ວງທີ່ມີຄວາມຜັນຜວນ

13. ການພົວພັນກັບຄວາມລຳອຽງອື່ນໆ

ຄວາມລຳອຽງທີ່ຂະຫຍາຍສິ່ງນີ້

ຄວາມລຳອຽງທີ່ຕ້ານທານກັບສິ່ງນີ້

ສາຍໂສ້ຄວາມລຳອຽງທົ່ວໄປ

ສາຍໂສ້ການເສີມສ້າງຄວາມສຳເລັດ: Self-attribution bias → Illusion of Control → Overconfidence → Excessive Risk-Taking → (ຖ້າໂຊກດີ) Confirmation bias

ການຫຼັ່ງໄຫຼນີ້ເປັນອັນຕະລາຍໂດຍສະເພາະໃນດ້ານການເງິນ: ນັກເທຣດໃຫ້ເຫດຜົນການຊະນະໃນຕອນຕົ້ນວ່າເປັນທັກສະ, ພັດທະນາຄວາມເຊື່ອໝັ້ນວ່າພວກເຂົາສາມາດເອົາຊະນະຕະຫຼາດໄດ້, ຮັບເອົາຕຳແໜ່ງທີ່ໃຫຍ່ກວ່າ, ແລະ ຖ້າໂຊກດີ, ກໍຈະໄດ້ຮັບການຢືນຢັນພາບລວງຕາຂອງພວກເຂົາ — ຈົນກວ່າຈະມີການກັບຄືນສູ່ສະພາບເດີມຢ່າງຫຼີກລ່ຽງບໍ່ໄດ້.

ຍຸດທະສາດການຂັດຈັງຫວະ: ສ້າງຕັ້ງ "luck audits" ທີ່ບັງຄັບຫຼັງຈາກຄວາມສຳເລັດ. ບັນທຶກຢ່າງຊັດເຈນວ່າປັດໄຈພາຍນອກໃດແດ່ທີ່ປະກອບສ່ວນ. ສິ່ງນີ້ຈະຕັດສາຍໂສ້ໂດຍປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ self-attribution bias ປ່ຽນໄປເປັນພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມທີ່ແຂງແກ່ນຂຶ້ນ.

14. ມຸມມອງທາງວັດທະນະທຳ

ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມປະກົດຂຶ້ນໃນທຸກວັດທະນະທຳທີ່ໄດ້ສຶກສາ, ແຕ່ຄວາມເຂັ້ມຂຸ້ນ ແລະ ການສະແດງອອກຂອງມັນແຕກຕ່າງກັນໄປຕາມສະພາບແວດລ້ອມທາງວັດທະນະທຳ.

ການຄົ້ນພົບຈາກການຄົ້ນຄວ້າຂ້າມວັດທະນະທຳ:

• ພາບລວງຕາພື້ນຖານປະກົດວ່າເປັນສາກົນ, ເຊິ່ງຊີ້ໃຫ້ເຫັນເຖິງຕົ້ນກຳເນີດທາງຊີວະວິທະຍາຫຼາຍກວ່າຕົ້ນກຳເນີດທາງວັດທະນະທຳລ້ວນໆ.
• ຄວາມເຂັ້ມຂຸ້ນຂອງພາບລວງຕາແຕກຕ່າງກັນໄປຕາມການກຳນົດທິດທາງທາງວັດທະນະທຳກ່ຽວກັບຄວາມເປັນຕົວແທນ ແລະ ລັດທິໂຊກຊະຕາ.
• ການສະແດງອອກຂອງພາບລວງຕາແຕກຕ່າງກັນໄປຕາມບັນທັດຖານທາງວັດທະນະທຳກ່ຽວກັບຄວາມໝັ້ນໃຈ ແລະ ຄວາມຖ່ອມຕົວ.

ຜົນສະທ້ອນຕໍ່ການໂຕ້ຕອບຂ້າມວັດທະນະທຳ:

• ການສະແດງອອກຂອງການຄວບຄຸມ ແລະ ຄວາມໝັ້ນໃຈຖືກຕີຄວາມໝາຍແຕກຕ່າງກັນໃນທົ່ວວັດທະນະທຳ.
• ສິ່ງທີ່ເບິ່ງຄືວ່າເປັນຄວາມໝັ້ນໃຈທີ່ດີໃນວັດທະນະທຳໜຶ່ງອາດເບິ່ງຄືວ່າເປັນຄວາມຈອງຫອງທີ່ເປັນອັນຕະລາຍໃນອີກວັດທະນະທຳໜຶ່ງ.
• ຍຸດທະສາດການຫຼຸດຜ່ອນຄວາມລຳອຽງຄວນໄດ້ຮັບການດັດແປງໃຫ້ເຂົ້າກັບວັດທະນະທຳ.

15. ຄວາມເຊື່ອຜິດໆ ແລະ ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດ

16. ຄວາມເຂົ້າໃຈຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານ

"ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມແມ່ນຄວາມຄາດຫວັງຂອງຄວາມໜ້າຈະເປັນຂອງຄວາມສຳເລັດສ່ວນບຸກຄົນທີ່ສູງກວ່າຄວາມໜ້າຈະເປັນຈິງຢ່າງບໍ່ເໝາະສົມ." — Ellen J. Langer, 1975

"ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມທີ່ຊຶມເສົ້າ ແລະ ບໍ່ຊຶມເສົ້າມີຄວາມແຕກຕ່າງກັນໃນການຮັບຮູ້ການຄວບຄຸມຕໍ່ຜົນໄດ້ຮັບ. ເປັນທີ່ໜ້າປະຫຼາດໃຈ, ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມທີ່ຊຶມເສົ້າມີຄວາມຖືກຕ້ອງຫຼາຍກວ່າ... ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມທີ່ບໍ່ຊຶມເສົ້າປະເມີນການຄວບຄຸມຂອງພວກເຂົາສູງເກີນໄປ." — Lauren Alloy & Lyn Abramson, 1979

"ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມໄດ້ຝັງຢູ່ໃນສະຖາປັດຕະຍະກຳຂອງກົດລະບຽບທາງການເງິນ. ເນື່ອງຈາກພວກເຮົາສາມາດວັດແທກຄວາມສ່ຽງໄດ້, ພວກເຮົາຈຶ່ງເຊື່ອວ່າພວກເຮົາສາມາດຄວບຄຸມມັນໄດ້." — Jón Daníelsson ກ່ຽວກັບວິກິດການການເງິນປີ 2008

"ເມື່ອການຕັດສິນໃຈຂ້າມ Rubicon ຖືກເຮັດຂຶ້ນ, ແນວຄິດກໍປ່ຽນໄປ. ຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປຈະເພີ່ມຂຶ້ນຢ່າງໄວວາ, ແລະ ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມກໍຈະເຂົ້າມາແທນທີ່." — Dominic Johnson & Dominic Tierney, Rubicon Theory of War, 2011

17. ຂໍ້ຄິດທີ່ສຳຄັນ

1. ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມເປັນສິ່ງສາກົນ — ມັນເປັນລັກສະນະພື້ນຖານຂອງມັນສະໝອງຂອງມະນຸດ, ບໍ່ແມ່ນຂໍ້ບົກພ່ອງທາງລັກສະນະ ຫຼື ການຂາດຄວາມສະຫຼາດ.

2. ສັນຍານທັກສະເປັນຕົວກະຕຸ້ນພາບລວງຕາ — ທາງເລືອກ, ການມີສ່ວນຮ່ວມຢ່າງຈິງຈັງ, ການແຂ່ງຂັນ, ແລະ ຄວາມຄຸ້ນເຄີຍ ເຮັດໃຫ້ພວກເຮົາປະຕິບັດຕໍ່ສະຖານະການແຫ່ງໂອກາດຄືກັບວ່າມັນເປັນສະຖານະການຂອງທັກສະ.

3. ຄວາມລຳອຽງນີ້ມີຮາກຖານທາງດ້ານຊີວະວິທະຍາປະສາດ — ມັນພົວພັນກັບການເຮັດວຽກຂອງໂດປາມີນໃນສະໄຕຣອະຕຸມ; ການຂາດມັນມີຄວາມກ່ຽວຂ້ອງກັບພະຍາດຊຶມເສົ້າ.

4. ສຸຂະພາບຈິດອາດຈະຕ້ອງການພາບລວງຕາບາງຢ່າງ — "depressive realism" ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າການຮັບຮູ້ທີ່ຖືກຕ້ອງກ່ຽວກັບການຄວບຄຸມທີ່ຈຳກັດນັ້ນມີຄ່າໃຊ້ຈ່າຍສູງທາງດ້ານຈິດຕະວິທະຍາ.

5. ຄວາມລຳອຽງສ້າງຄວາມສ່ຽງທາງລະບົບ — ໃນດ້ານການເງິນ, ການແພດ, ແລະ ວຽກງານການທະຫານ, ພາບລວງຕາລວມຂອງການຄວບຄຸມຈະສ້າງຟອງສະບູ, ການປິ່ນປົວຫຼາຍເກີນໄປ, ແລະ ສົງຄາມທີ່ບໍ່ສາມາດຊະນະໄດ້.

6. ຄວາມສະຫຼາດບໍ່ໄດ້ປົກປ້ອງຈາກມັນ — ຄວາມຊ່ຽວຊານ ແລະ ຄວາມຊັບຊ້ອນທາງຄະນິດສາດສາມາດເຮັດໃຫ້ພາບລວງຕາເລິກເຊິ່ງຂຶ້ນໂດຍການໃຫ້ເຫດຜົນທີ່ດີກວ່າ.

7. ເປົ້າໝາຍແມ່ນການປັບທຽບ, ບໍ່ແມ່ນການກຳຈັດ — ສ້າງຄວາມເປັນຈິງໃຫ້ພຽງພໍສຳລັບການຕັດສິນໃຈທີ່ດີ ໃນຂະນະທີ່ຮັກສາພາບລວງຕາໃຫ້ພຽງພໍສຳລັບແຮງຈູງໃຈ ແລະ ສຸຂະພາບຈິດ.

18. ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນເພີ່ມເຕີມ

ເອກະສານທາງວິຊາການ

• Langer, E. J. (1975). The illusion of control. Journal of Personality and Social Psychology, 32(2), 311-328.
• Alloy, L. B., & Abramson, L. Y. (1979). Judgment of contingency in depressed and nondepressed students: Sadder but wiser? Journal of Experimental Psychology: General, 108(4), 441-485.
• Jenkins, H. H., & Ward, W. C. (1965). Judgment of contingency between responses and outcomes. Psychological Monographs: General and Applied, 79(1), 1-17.
• Thompson, S. C. (1999). Illusions of control: How we overestimate our personal influence. Current Directions in Psychological Science, 8(6), 187-190.
• Gino, F., Sharek, Z., & Moore, D. A. (2011). Keeping the illusion of control under control: Ceilings, floors, and imperfect calibration. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 114(2), 104-114.

ປຶ້ມ

• Langer, E. J. (1989). Mindfulness. Addison-Wesley.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House.
• Lewis, M. (2010). The Big Short: Inside the Doomsday Machine. W. W. Norton.
• Johnson, D. D. P. (2004). Overconfidence and War: The Havoc and Glory of Positive Illusions. Harvard University Press.

ບົດໃນປຶ້ມ

• Thompson, S. C. (2004). Illusions of control. In R. F. Pohl (Ed.), Cognitive Illusions: A Handbook on Fallacies and Biases in Thinking, Judgment and Memory (pp. 115-125). Psychology Press.

19. ບັດສະຫຼຸບ

ບົດສະຫຼຸບແບບຮູບພາບໜຶ່ງໜ້າທີ່ເໝາະສົມສຳລັບການພິມ ຫຼື ການອ້າງອີງດ່ວນ

20. ຄຳສັບອະທິບາຍ

21. ຄຳຖາມສຳລັບການສົນທະນາ

ສຳລັບຊົມລົມໜັງສື, ຫ້ອງຮຽນ, ຫຼື ການທົບທວນຕົນເອງ:

1. ລອງຄິດເຖິງການຕັດສິນໃຈຄັ້ງສຳຄັນໃນຊີວິດທີ່ທ່ານໄດ້ເຮັດ. ມີຈັກສ່ວນຂອງຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຢູ່ພາຍໃຕ້ການຄວບຄຸມຂອງທ່ານແທ້ໆ? ການຮັບຮູ້ນີ້ມີຜົນກະທົບຕໍ່ການປະເມີນຕົນເອງຂອງທ່ານແນວໃດ?

2. ລະດັບຂອງພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມບາງຢ່າງຈຳເປັນສຳລັບສຸຂະພາບຈິດຫຼືບໍ່? ເສັ້ນແບ່ງລະຫວ່າງຄວາມໝັ້ນໃຈທີ່ດີ ແລະ ຄວາມຫຼົງຜິດທີ່ເປັນອັນຕະລາຍຢູ່ໃສ?

3. ພາບລວງຕາຂອງການຄວບຄຸມອາດຈະເຮັດວຽກແຕກຕ່າງກັນແນວໃດໃນຂົງເຂດວິຊາຊີບຂອງທ່ານ? ລະບົບໃດທີ່ສາມາດຖືກອອກແບບມາເພື່ອຕ້ານທານກັບມັນ?

4. ວິກິດການການເງິນປີ 2008 ໄດ້ຖືກລະບຸບາງສ່ວນວ່າເປັນຜົນມາຈາກພາບລວງຕາລວມຂອງການຄວບຄຸມ. ລະບົບປັດຈຸບັນໃດແດ່ທີ່ອາດຈະມີຄວາມສ່ຽງຕໍ່ຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປລວມແບບດຽວກັນນີ້?

5. ພວກເຮົາຄວນຄິດແນວໃດກ່ຽວກັບຄວາມຮັບຜິດຊອບສ່ວນບຸກຄົນໃນໂລກທີ່ຫຼາຍສິ່ງຖືກກຳນົດໂດຍໂອກາດ? ການຍອມຮັບຄວາມສຸ່ມຈະທຳລາຍຄວາມຮັບຜິດຊອບຫຼືບໍ່?