Төлөвлөлтийн төөрөгдөл (The Planning Fallacy)

Товч танилцуулга

1. Хураангуй

Бид диссертаци бичих, гал тогоогоо засах, эсвэл төмөр зам барих зэрэг ямарваа нэгэн төслийг төлөвлөхдөө ямар ч саад бэрхшээлгүйгээр дуусна гэж төсөөлдөг. Бид хугацааг багасгаж, зардлыг бууруулж, эрсдэлийг үл тоомсорлож, хүлээгдэж буй үр ашгийг нэмэгдүүлдэг. Энэ нь санамсаргүй алдаа биш, харин тодорхой чиглэлтэй системтэй алдаа юм: бид бусдын төсөлд гутранги ханддаг хэрнээ өөрсдийн төсөлд өөдрөгөөр ханддаг. 10 мега төслийн 9 нь яагаад төсвөөсөө хэтэрдэг, бас таны амралтын өдрөөр хийхээр төлөвлөсөн засварын ажил яагаад үргэлж гурван амралтын өдөр дамнан үргэлжилдгийг төлөвлөлтийн төөрөгдлөөр тайлбарладаг.

2. Шинжлэх ухааны үндэслэл

2.1. Нээлт ба түүх

Төлөвлөлтийн төөрөгдлийг 1979 онд сэтгэл судлаач Даниэл Канеман (Daniel Kahneman), Амос Тверски (Amos Tversky) нар "Зөн совингийн таамаглал: Төөрөгдөл ба залруулах журам" хэмээх алдартай бүтээлдээ анх албан ёсоор тодорхойлсон. Тэд нэгэн парадоксыг тайлбарлахыг зорьсон: зөн совингийн таамаглалууд яагаад регрессгүй хэвээр байдаг вэ? Статистикийн онолоор бол хэт туйлширсан үр дүнгүүд дундаж руугаа буцах (регресс) ёстой байтал хүний зөн совин энэхүү регрессийг тооцоолж чаддаггүй байна.

Канеман, Тверски нар энэхүү алдаа нь таамаглал дэвшүүлэхдээ "Дотоод хандлага" (сүүлд үүнийг "Дотоод өнцөг" буюу Inside View гэж нэрлэсэн)-ыг баримталснаас үүдэлтэй гэж үзсэн. Энэхүү төөрөгдлийг 1990-ээд онд Булер (Buehler), Гриффин (Griffin), Росс (Ross) нар өдөр тутмын амьдрал дээрх даалгавруудаар дамжуулан эмпирик судалгаагаар баталгаажуулсан. Бент Фливбьерг (Bent Flyvbjerg) зэрэг орчин үеийн судлаачид энэхүү ойлголтыг мега төслүүд дээр өргөжүүлэн судалж, уг төөрөгдөл нь байгууллагын болон засгийн газрын түвшинд үйлчилж, эдийн засгийн ноцтой хохирол учруулдгийг илрүүлсэн.

Энэхүү ойлголт нь зөвхөн сэтгэл зүйн үзэгдэл байснаа байгууллага, эдийн засаг, улс төрийн хэмжигдэхүүнтэй болж хувирсан бөгөөд одоо хүний танин мэдэхүйн төөрөгдлүүдээс эдийн засагт хамгийн их хохирол учруулдаг төөрөгдлүүдийн нэгд тооцогдож байна.

2.2. Гол судлаачид

2.3. Гол судалгаанууд

Ахлах ангийн диссертацийн судалгаа (Булер, Гриффин & Росс, 1994)

Энэхүү суурь судалгаанд сэтгэл судлалын чиглэлээр диссертаци бичиж дуусаж буй онц сурлагатан оюутнуудыг хамруулсан. Оюутнуудаас хоёр өөр таамаглал гаргахыг хүссэн: ажлаа хэзээ хүлээлгэн өгөх тухай "Бодит" таамаглал, мөн бүх зүйл хамгийн муугаар эргэнэ гэж тооцоолсон "Хамгийн муу тохиолдлын" таамаглал.

Үр дүн нь маш гайхмаар байв:

Гайхалтай дүгнэлт нь хамгийн муу тохиолдлын сценари хүртэл хэтэрхий өөдрөг байсан явдал юм. Оюутнууд дунджаар өөрсдийн хамгийн гутранги таамаглалаас нэг долоо хоногийн дараа ажлаа дуусгасан байна. Оролцогчдын ердөө 30% нь "бодит" гэж таамагласан хугацаандаа ажлаа өгчээ. Энэ нь төөрөгдөл зөвхөн бидний дундаж хүлээлттэй холбоотой биш, харин "хамгийн муу" гэдэг ойлголтыг хүртэл гажуудуулж байдгийг харуулсан.

Мега төслийн дүн шинжилгээ (Фливбьерг, 2000-аад оноос одоог хүртэл)

Бент Фливбьергийн 136 орныг хамарсан мянга мянган төсөлд хийсэн дүн шинжилгээ нь физикийн хууль мэт тогтмол статистик зүй тогтлыг илрүүлсэн: 10 мега төсөл тутмын 9 нь төсвөөсөө хэтэрдэг. Төмөр замын төслүүдийн хувьд дундаж зардал 44.7%-иар, гүүр, хонгилын төслүүдэд 33.8%-иар хэтэрдэг. Хамгийн ноцтой нь, төслүүдийн 84%-д төмөр замын зорчигчдын тоог хэтрүүлэн үнэлсэн байдаг бөгөөд дунджаар 106%-иар илүү тооцоолсон байдаг. Энэ нь уг төөрөгдөл зөвхөн хувь хүн дээр бус, байгууллагын түвшинд системтэйгээр үйлчилдгийг баталсан.

2.4. Мэдрэлийн тогтолцооны үндэс

Төлөвлөлтийн төөрөгдөл нь тархины үйл ажиллагаатай холбоотой хэд хэдэн танин мэдэхүйн механизмыг ажиллуулдаг:

Сценари бүтээх ба духны дэлбэн (Prefrontal Cortex): Төлөвлөгөө гаргах үед тархины духны дэлбэн алхам бүр нь өмнөхөөсөө логик дараалалтайгаар урган гарах "амжилтын сценари" хэмээх уялдаа холбоо бүхий түүхийг бүтээдэг. Энэхүү түүх нь маш логиктой байдаг тул сэтгэл татам хэдий ч, өмнө нь болж байсан ижил төстэй тохиолдлуудын түүхэн өгөгдлөөс төлөвлөгчийг тусгаарлаж орхидог.

Ой санамжийн тэгш бус байдал ба хамаарал: Тархи өнгөрсөн үеийн амжилт, бүтэлгүйтлийг тэгш бусаар боловсруулдаг. Амжилтыг өөрийн дотоод, тогтвортой хүчин зүйлтэй ("Би зохион байгуулалт сайтай") холбон өөрийгөө үнэлэх хэсэгт хадгалдаг бол бүтэлгүйтлийг гадаад, түр зуурын хүчин зүйлтэй ("Миний компьютер эвдэрсэн") холбож, ач холбогдол өгдөггүй. Энэ нь бидний өөдрөг үзлийн эргэн тойронд "тефлон бүрхүүл" үүсгэдэг.

Фокализм (Нэг зүйлд хэт төвлөрөх) ба анхаарлын механизм: Ирээдүйд хийх ажлаа төсөөлөхдөө анхаарлын систем маань тухайн ажлын зөвхөн техникийн хэсэгт бараг бүрэн төвлөрч, бодит амьдрал дээр гардаг цаг хугацааны өрсөлдөөн, ядаргаа, саад бэрхшээл, бусад давхацсан үүрэг хариуцлагыг тооцоолохдоо муу байдаг.

Ажлын санах ойд зангуудах: Анхны төлөвлөгөө нь ажлын санах ойд зангуу (anchor) болдог. Эрсдэлтэй холбоотой дараа дараагийн тохируулгууд үргэлж хангалтгүй байдаг, учир нь тэдгээрийг энэхүү гажуудсан анхны цэгээс бага багаар нэмж хийдэг.

3. Хувьслын гарал үүсэл

Төлөвлөлтийн төөрөгдөл нь ямар нэгэн алдаа дутагдал гэхээсээ илүүтэйгээр хувьслын нэгэн шинж чанар байж болох юм. Хэрвээ эртний хүмүүс ямар нэгэн үйл хэрэг бүтэмжтэй болох жинхэнэ, рациональ магадлалыг тооцоолдог байсан бол (энэ нь ихэвчлэн маш бага магадлалтай байдаг) тэд хэзээ ч хөдлөхгүй байх байсан. Өөдрөг үзэл нь тодорхойгүй байдлын өмнө үйлдэл хийхэд түлхэц өгдөг сэдэлжүүлэх хэрэгсэл (heuristic) болдог.

Германы сэтгэл судлаач Герд Гигерензер (Gerd Gigerenzer) эдгээр хэрэгслүүд (heuristics) нь тодорхойгүй орчинд ихэвчлэн нарийн төвөгтэй тооцооллоос илүү сайн ажилладаг хувьслын дасан зохицол юм гэж тайлбарладаг. Хэтрүүлэн үнэлэх энэхүү "алдаа" нь маш бага магадлалыг даван туулж амжилтад хүрсэн цөөн хүмүүсийн бий болгосон инновацийн төлөө хүн төрөлхтний төлж буй төлөөс юм.

Бидний өвөг дээдсийг төсөөлөөд үз: ан гөрөө хийх цагаа дутуу тооцсон ч шантралгүй үргэлжлүүлсэн анчин, магадгүй рациональ тооцоолол хийгээд гэртээ үлдэхийг илүүд үзэх байсан нөхцөлд амжилт олж болох юм. Нүүдэл хийхээр өөдрөгөөр шийдсэн овог аймаг шинэ нөөц баялаг олж болох юм. Хувьслын урт удаан хугацаанд, өөдрөг төлөвлөгчдийн олон үйлдэл бүтэлгүйтсэн ч тэд гутранги хүмүүсээс илүү олон амжилт гаргаж, үр удмаа үлдээсэн байж болох юм.

Энэхүү төөрөгдөл нь юу ч хийхгүй байснаас үйлдэл хийх нь илүү дээр байдаг орчинд дасан зохицоход хэрэгтэй ч, бүтэлгүйтлийн үнэ цэнэ асар ихээр өссөн орчин үед (арслан заан агнахын оронд атомын цахилгаан станц барих үед) хор уршигтай болж хувирдаг.

4. Энэхүү төөрөгдөл хэрхэн илэрдэг вэ

4.1. Өдөр тутмын амьдралд

Төлөвлөлтийн төөрөгдөл нь бидний өдөр тутмын шийдвэрүүдэд маш ихээр нэвчсэн байдаг: цаг хугацаа, төсвөө гурав дахин нугалж бардаг гэр ахуйн засварын төслүүд; үйл ажиллагаа хоорондын шилжилтийн цагийг огт тооцоолоогүй аяллын хөтөлбөр; өөрийнхөө одоогийн нөхцөл байдал, хязгаарлалтыг тооцохгүйгээр ирээдүйн өөрийгөө төсөөлсөн фитнесийн зорилго; бодит амьдралын эмх замбараагүй байдлыг огт тооцдоггүй баярын бэлтгэл гэх мэт.

Өрөөг будахад хэр их хугацаа шаардагдахыг хүмүүсээс асуухад тэд зөвхөн будах үйл явц (наах, өнхрүүлэх, хатаах)-ыг тархиндаа төсөөлдөг боловч утсаар ярих, гэнэтийн ажил гарах, ядарч туйлдах, материал нэмж авах зэрэг саад бэрхшээлүүдийг огт тооцдоггүй. Тэд даалгаврыг вакуум орчинд хийж байгаа мэтээр төсөөлдөг.

Харилцаа холбоонд энэхүү төөрөгдөл нь бодит бус хүлээлт хэлбэрээр илэрдэг: хамтрагчтайгаа хийх "хурдан" дэлгүүрийн аялал, хүнд хэцүү яриа хэр удаан үргэлжлэхийг дутуу үнэлэх, эсвэл гэр бүлийн үйл ажиллагаа яг цагийн хуваарийн дагуу явагдана гэж тооцоолох зэргээр илэрдэг.

4.2. Ажлын байранд

Байгууллагын соёл гадаад өнцгийг системтэйгээр дарж байдаг. Удирдлагууд статисти харьцуулалтыг "хүнд сурталтай" эсвэл "бууж өгсөн" гэж үздэг. Төслийн нээлтийн үеэр мэдээллийн технологийн төслүүдийн бүтэлгүйтлийн өндөр хувийг эш татдаг менежерийг ихэвчлэн үүрэг хариуцлага, алсын хараа дутмаг гэж үздэг. Тиймээс Дотоод өнцөг нь зөвхөн танин мэдэхүйн алдаа төдийгүй мэргэжлийн шаардлага болж хувирдаг.

Хугацааг хамгийн сайн тохиолдлоор тооцож тогтоодог. Төслийн менежерүүд анхны тооцоололд зангуутаж, өөрчлөлт хийхээс татгалздаг. Ажлын гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь амбицтай хугацааг амлах хөшүүргийг бий болгодог. Үр дүн: програм хангамжийн төслүүд байнга хоцорч, бүтээгдэхүүн хөгжүүлэлтийн мөчлөг сунжирч, стратегийн санаачилгууд төлөвлөснөөс хэдэн жилээр илүү хугацаа шаарддаг.

4.3. Бизнес ба Маркетингт

Компаниуд хэрэглэгчдийнхээ төлөвлөлтийн төөрөгдлийг ашигладаг боловч дотооддоо өөрсдөө үүний хохирогч болдог. Фитнесс клубын гишүүнчлэлийн үнийг хэрэглэгчид ирээдүйд илүү олон удаа ирнэ гэж өөдрөгөөр төсөөлөхөд нь үндэслэн тогтоодог. Үйлчилгээний гэрээнүүд нь үйлчлүүлэгчид ирээдүйн хэрэгцээгээ дутуу үнэлнэ гэж тооцдог.

Энэ хооронд компанийн нэгдэл нь хэзээ ч биелэшгүй хамтын ажиллагааны үр ашгийг тооцоолж, зах зээлд нэвтрэх стратеги нь өрсөлдөгчдийн хариу үйлдлийг дутуу үнэлж, бүтээгдэхүүний нээлт нь үйлдвэрлэлийн өсөлт саадгүй явагдана гэж төсөөлдөг. Зөвхөн барилгын салбарын бүтээмжийн зөрүү нь муу төлөвлөлт, дахин хийх ажлаас болж дэлхийн эдийн засагт жилд 1.6 их наяд долларын хохирол учруулдаг болохыг МакКинси (McKinsey) тооцоолжээ.

4.4. Улс төр ба Хэвлэл мэдээлэлд

Улс төрчид сонгуулийн мөчлөгт багтаан дуусгах боломжтой, нүдэнд харагдахуйц "Улс төрийн сүрлэг байдал"-д татагддаг. Энэ нь дараагийн засаг захиргаа гарч ирэхээс өмнө төслийг "буцаах боломжгүй" болгохын тулд зураг төсөл дуусахаас өмнө барилгын ажлыг эхлүүлдэг "эвдээд зас" (break-fix) загварт хүргэдэг.

Дэмжигчид нь ил тод бус, өөрсдийн загваруудыг ашиглан эдийн засгийн үр өгөөжийг хөөрөгддөг. Төлөвлөлтийн төөрөгдөл нь сонгуулийн луйврыг хийх боломжийг олгодог: өнөөдөр үр ашгийг амлаж, зардлыг ирээдүйн засаг захиргаа руу шилжүүлдэг. Засгийн газар "цагт нь, төсөвт нь багтааж" дуусгана гэж дахин дахин амлаж бүтэлгүйтэхэд иргэд циник хандлагатай болж, улмаар ирээдүйд шаардлагатай төслүүдийг эсэргүүцэх (NIMBYism) үзэлд хүрдэг.

4.5. Эрүүл мэндийн салбарт

Анагаах ухааны судалгааны хугацаа байнга дутуу тооцогддог. Эмнэлзүйн туршилтын протоколууд нь бодит байдал дээр бараг гардаггүй саадгүй элсэлтийг тооцдог. Эмнэлэг барих төслүүд байнга төсвөөсөө хэтэрдэг. Эрүүл мэндийн системийн шинэчлэлүүд нь хэрэгжүүлэх үеийн нарийн төвөгтэй байдлыг дутуу үнэлдэг.

Өвчтөний түвшинд амьдралын хэв маягийг өөрчлөхөд үр дүн гарах хүртэл хэр их хугацаа шаардагдахыг дутуу үнэлэх эсвэл эдгэрэх хугацаа анх амласнаас удаан байх үед эмчилгээний дэглэм сахилт мууддаг.

4.6. Санхүү ба Хөрөнгө оруулалтад

Хөрөнгө оруулалтын хугацааг өөдрөгөөр багасгаж тооцдог. Стартапууд үйл ажиллагаагаа явуулахад шаардагдах нөөцөө дутуу үнэлдэг. Тэтгэврийн төлөвлөлт нь амьдралд тохиолдох саад бэрхшээлийг тооцохгүйгээр хөрөнгө оруулалтын өгөөжийг тооцдог. Бизнес төлөвлөгөөний төсөөлөл нь хөрөнгө оруулагчид хэдийнээ хөнгөлөлт үзүүлж сурсан хамгийн сайн тохиолдлын хувилбаруудыг тусгадаг.

Хөрөнгийн төслүүд нь хойшилсон үйл ажиллагаанд (Калифорнийн хурдны төмөр замд зарцуулсан 100 тэрбум доллар гэх мэт) нөөцийг гацааж, асар их алдагдсан боломжийн зардлыг бий болгодог. Хөрөнгийг өөр зүйлд хөрөнгө оруулах боломжгүй болох үед үүнийг "Өөдрөг үзлийн алдагдсан боломжийн зардал" (Opportunity Cost of Optimism) гэж нэрлэдэг.

5. Бодит амьдрал дээрх кэйс судалгаанууд

Кэйс судалгаа 1: Сиднейн дуурийн театр (The Sydney Opera House)

• Нөхцөл байдал: 1957 онд Австралийн засгийн газар Беннелонг Пойнт (Bennelong Point) дээр дуурийн театр барихаар Йорн Утзон (Jørn Utzon)-ы загварыг сонгосон. Энэхүү загварыг инженерийн бүрэн тооцоололгүйгээр зурсан бөгөөд үүнийг барихад шаардлагатай инженерийн технологи хараахан бий болоогүй байсан ч гоо үзэсгэлэнг нь үнэлэн сонгожээ.

• Юу болсон бэ: Засгийн газар олон нийтийн санаа бодол төслийн эсрэг эргэхээс болгоомжилж, инженерийн асуудлыг шийдэхээс өмнө барилгын ажлыг эхлүүлэхийг шаардсан. Дээврийн жинг мэдэхээс өмнө суурийг нь цутгасан. Анхны ноорог нь бүтцийн хувьд боломжгүй нь батлагдсан.

• Төөрөгдөл хэрхэн нөлөөлсөн бэ: Дотоод өнцөг давамгайлсан. Улс төрчид инженерийн тодорхой шийдэлгүй төслүүдийн бүтэлгүйтлийн үндсэн хувийг үл тоомсорлон, зөвхөн загварын онцгой гоёмсог байдалд анхаарлаа хандуулсан. Улс төрийн сүрлэг байдал буюу алдартай хөшөө дурсгал барих хүсэл нь болгоомжлолыг дарж орхисон.

• Үр дагавар:

  • Анхны төлөвлөгөө: 1963 онд дуусгах, Зардал 7 сая AUD (Австрали доллар)
  • Бодит байдал: 1973 онд дууссан, Зардал 102 сая AUD
  • Үр дүн: Зардал 1,357%-иар хэтэрсэн; 10 жилээр хоцорсон
  • Илүү хүнд хясаан дээврийг даахын тулд суурийг нь динамитаар дэлбэлж, дахин барих шаардлагатай болсон—энэ нь дуурийн театрыг хоёр удаа барьсантай тэнцэхүйц байв.

• Авсан сургамж: Зураг төсөл дуусахаас өмнө барилгын ажлыг эхлүүлэх нь цуврал бүтэлгүйтлийг үүсгэдэг. Улс төрийн сүрлэг байдал нь шийдвэр гаргагчдыг суурь тодорхойгүй байдлыг үл тоомсорлоход уруу татдаг.

Кэйс судалгаа 2: Денверийн олон улсын нисэх онгоцны буудлын ачаа тээшний систем

• Нөхцөл байдал: Денвер нь хүний оролцоогүйгээр ачаа тээшийг бүртгэлээс онгоц руу шууд дамжуулах, дэлхийн хамгийн үр ашигтай нисэх онгоцны буудлыг төлөвлөсөн бөгөөд энэ нь тухайн үед тийм том хэмжээнд оршин байгаагүй хамгийн сүүлийн үеийн технологи байв.

• Юу болсон бэ: Төлөвлөгчид программ хангамжийн асар том R&D (судалгаа, хөгжүүлэлт) төслийг энгийн барилгын ажил мэтээр авч үзсэн. Хэвлэлийнхэнд танилцуулах үеэр систем нь ачааг урж тасдан, хувцаснуудыг онгоцны зам руу шидэж дуулиан тарьсан. Хот автомат системийн хажуугаар гар аргаар ачаа тээш дамжуулах системийг барихаас өөр аргагүйд хүрсэн.

• Төөрөгдөл хэрхэн нөлөөлсөн бэ: Технологийн сүрлэг байдал давамгайлсан. Инженерүүд мянга мянган бие даасан "телекар" машинууд төгс синхрончлолтойгоор ажиллана гэж тооцоолсон. Фокализм нь бохир мэдрэгч, ачаа гацах, сүлжээ унах зэрэг бодит амьдрал дээрх саад бэрхшээлийг урьдчилан харахад саад болсон.

• Үр дагавар:

  • Анхны төлөвлөгөө: 1993 оны 10-р сард нээх, Ачаа тээшний системийн төсөв 193 сая доллар
  • Бодит байдал: 1995 оны 2-р сард нээгдсэн (16 сараар хоцорсон), Хугацаа хоцролт болон дахин хийсэн ажлын зардал ~560 сая доллар
  • Автомат системийг 2005 онд бүрэн орхисон.

• Авсан сургамж: Өндөр технологийн өөдрөг үзэл нь шалгарсан нөөц хувилбарыг орлож чадахгүй. Шинэ технологид түүний шинэлэг байдалтай нь пропорциональ хэмжээний нөөц хугацаа, төсөв шаардагдана.

Түүхэн жишээ: Берлин Бранденбург нисэх онгоцны буудал (BER)

Берлин Бранденбург нисэх онгоцны буудал нь төлөвлөлтийн төөрөгдлийг улам даамжруулсан засаглалын орчин үеийн бүтэлгүйтлийг харуулдаг. 2011 онд 2.4 тэрбум еврогоор ашиглалтад оруулахаар төлөвлөж байсан ч эцэст нь 2020 оны 10-р сард ~10 тэрбум еврогоор ашиглалтад оржээ.

Хяналтын зөвлөл нь нисэх онгоцны буудлын мэргэжилтнүүдээс биш, харин улс төрчдөөс бүрдсэн байв. Барилгын дундуур тэд Airbus A380-д (тэнд маш цөөн авиа компани ашиглах байсан) зориулан хүчин чадлыг нэмэгдүүлэхээр шийдсэн нь бүтцийн асар том өөрчлөлтүүдийг шаардсан. Галын аюулгүй байдлын системийг дээврийн гадаад үзэмжийг хадгалахын тулд утааг доош нь соруулах зорилгоор физикийн хуулийг зөрчин байж гоо зүйн үүднээс төлөвлөсөн.

2012 оны нээлтийг товлосон өдрөөс хэдхэн долоо хоногийн өмнө цуцлах үед шалгалтын явцад төсөл "дотроосоо ялзарч" байгаа нь илчлэгдсэн: мянга мянган автомат хаалгыг буруу холбосон, гэрлүүд нь унтардаггүй байв. 2011 оноос 2020 он хүртэлх есөн жилийн саатал нь Зангуудалтыг (Anchoring) харуулдаг: менежерүүд бүх зүйлийг бүрэн шинээр эхлэх хэрэгтэй гэдгийг хүлээн зөвшөөрч чадахгүй "ирэх жил" гэж амласаар байв.

6. Энэхүү төөрөгдлийн хор уршиг

6.1. Хувь хүний хохирол

Төлөвлөлтийн төөрөгдөл нь цагийн хуваарийг хэтрүүлж, стресс, ядаргаа, үргэлж хангалтгүй байх мэдрэмжийг төрүүлснээр хувийн амьдралд сөргөөр нөлөөлдөг. Бид өөрсдийн таамаглалдаа байнга хүрч чадахгүй байх үед өөртөө итгэх итгэл сулардаг. Боломжгүй хуваариас болж хамтрагчдаа хангалттай анхаарал хандуулж чадахгүй байх үед харилцаа мууддаг. Байнга хойшилсон мөрөөдөл эцэстээ орхигддог.

Бидний төсөөлсөн өөрийн дүр болон бодит дүр хоёрын хоорондох танин мэдэхүйн зөрүү нь сэтгэл зүйн дарамтыг үүсгэдэг. Бид бүтэлгүйтлийг системтэй алдаа гэхээсээ илүү түр зуурын муу азтай холбон тайлбарладаг бөгөөд энэ нь суралцахад саад болж, уг мөчлөгийг улам батжуулдаг.

6.2. Мэргэжлийн хохирол

Мэргэжилтнүүд хугацаа хоцроодог гэсэн муу нэртэй болох үед тэдний карьер унадаг. Төслүүд төсвөөсөө давсан нөөц шаардахын хэрээр санхүүгийн алдагдал нэмэгддэг. Тооцоолол муу хийх чадвар нь тушаал дэвшихэд саад болдог; байгууллагууд яваандаа хэний таамаглалд итгэж болохгүйг мэддэг болдог.

Энэхүү төөрөгдөл нь "хамгийн тохиромжгүй нь амьд үлдэх" (survival of the unfittest) нөхцөлийг бий болгодог: өрсөлдөөнт тендерт цаасан дээр хамгийн сэтгэл татам харагдаж байгаа (өөдрөг тооцоололтой) төслүүд ялж, харин бодит санал гаргасан төслүүд ялагддаг. Ялагчид нь яг үнэндээ бүтэлгүйтэх хамгийн өндөр магадлалтай хүмүүс байдаг.

6.3. Нийгмийн хохирол

Хөрөнгө нь хойшлогдсон төслүүдэд гацсан үед боловсрол, эрүүл мэнд эсвэл илүү бүтээмжтэй хувилбаруудад хөрөнгө оруулах боломжгүй болдог. Үр ашиггүй дэд бүтцэд төрийн зарцуулалт хийх нь үндэсний баялгийг бүтээх бус харин устгаж, сөрөг үржүүлэгчийн нөлөөг үзүүлдэг.

Олон нийтийн итгэл алдрах нь хамгийн ноцтой хохирол байж мэднэ. Засгийн газар "цагт нь, төсөвт нь багтаана" гэж дахин дахин амлаад бүтэлгүйтэх үед иргэд циник хандлагатай болж, албан ёсны таамаглалд итгэхээ больсон тул ногоон эрчим хүчний дэд бүтэц зэрэг зайлшгүй шаардлагатай ирээдүйн төслүүдийг хүртэл эсэргүүцэж эхэлдэг.

6.4. Статистикийн нөлөөлөл

Судалгаагаар уг хохирлын хэмжээг тоон утгаар гаргажээ:

Төслүүдийн 84%-д төмөр замын зорчигчдын тоог хэтрүүлэн үнэлдэг бөгөөд дундаж хэтрүүлэлт нь 106% байдаг. Барилгын салбарын бүтээмжийн зөрүүгээс дэлхийн эдийн засагт жил бүр 1.6 их наяд долларын хохирол учирч байна.

7. Далд давуу талууд

Бүх төөрөгдлүүд цэвэр сөрөг байдаггүй—өөдрөг үзэл нь чухал үүрэг гүйцэтгэдэг:

Сэдэлжүүлэх хүч: Хэрвээ бид амжилтад хүрэх жинхэнэ магадлалыг тооцоолсон бол хэзээ ч хөдлөхгүй байсан биз ээ. Төлөвлөлтийн төөрөгдөлд шингэсэн өөдрөг үзэл нь тодорхойгүй байдлын өмнө үйлдэл хийхэд түлхэц өгдөг. Бүтэлгүйтэх бодит магадлалаа мэддэг байсан бол энтрепренерүүд компани байгуулахгүй байсан байж мэднэ; харин тэдний зарим нь гайхалтай амжилтад хүрдэг.

Нийгмийн зохицуулалт: Хамтын өөдрөг үзэл нь хамтын ажиллагааг бий болгодог. Төслийн хүнд хэцүүг бүрэн ухамсарласан баг хэзээ ч нэгдэхгүй байсан байх. Бага зэргийн хэт өөртөө итгэх байдал нь зохицуулалт, үнэнч байдал, ёс суртахууныг дэмждэг.

Инновацийн эх үүсвэр: Төлөвлөлтийн төөрөгдлөөс болж хүн төрөлхтөн олон бүтэлгүйтлээр төлөөс төлдөг боловч өчүүхэн магадлалтай амжилтад хүрсэн цөөн хүмүүсийн бүтээсэн инновациас ашиг хүртдэг. Бодит бус амбиц нь заримдаа сүм хийд, сар руу нисэх, боломжгүй мэт санагдаж байсан технологиуд зэрэг жинхэнэ нээлтүүдийг бий болгодог.

Сэтгэл зүйн сайн сайхан байдал: Бага зэргийн өөдрөг үзэл нь сэтгэл зүйн эрүүл мэндэд сайнаар нөлөөлдөг. Төлөвлөлтийн төөрөгдлийг бүрэн арилгах нь төлөвлөгчдийг юу ч хийж чадахааргүй саажилттай, эсвэл сэтгэл гутралтай болгож магадгүй юм.

Гол дүгнэлт: Энэхүү төөрөгдөл нь юу ч хийхгүй байснаас үйлдэл хийх нь хамаагүй дээр байдаг, эрсдэл багатай орчинд дасан зохицоход хэрэгтэй боловч эрсдэл нь тэрбум тэрбум доллар эсвэл хүний амь насаар хэмжигдэх хэмжээнд хүрэх үед аюултай болж хувирдаг.

8. Өөрийгөө үнэлэх: Танд энэ төөрөгдөл байна уу?

8.1. Анхааруулах шинж тэмдгийн жагсаалт

• Би аливаа ажлыг хийхэд хэр их хугацаа шаардагдахыг байнга дутуу үнэлдэг
• Миний "хамгийн муугаар бодоход" гэсэн тооцоолол ихэвчлэн өөдрөг байж таардаг
• Би өмнөх саатлуудаа дахин давтагдахгүй, онцгой нөхцөл байдлаас болсон гэж тайлбарладаг
• Би одоогийн төслөө онцгой бөгөөд нийтлэг асуудлуудтай тулгарахгүй гэж боддог
• Би түүхэн харьцуулалтыг миний нөхцөл байдалд хамаарахгүй хэмээн үгүйсгэдэг
• Би болзошгүй саад бэрхшээл гэхээсээ илүү төслийн алхмууд дээр төвлөрдөг
• Бусдын гаргасан "гутранги" цаг хугацааны тооцоололд би бухимддаг
• Би ижил төстэй төслүүдийн талаар "энэ удаад өөр байх болно" гэж хэлж байсан
• Би одоогийн төслүүдээ дуусгахаас өмнө шинэ төслүүд эхлүүлдэг
• Би төлөвлөгөөндөө нөөц цаг бараг гаргадаггүй

Оноо дүгнэх нь:

• 0-2 тэмдэглэсэн бол: Өртөх магадлал бага
• 3-5 тэмдэглэсэн бол: Өртөх магадлал дунд зэрэг
• 6-8 тэмдэглэсэн бол: Өртөх магадлал өндөр
• 9-10 тэмдэглэсэн бол: Өртөх магадлал маш өндөр

8.2. Өөрөөсөө асуух асуултууд

1. Өөрийн хамгийн сүүлийн гурван төслийг бодоод үз: тэдгээр нь таны анхны тооцоолсон хугацаанаас хэдэн хувиар хэтэрсэн бэ? Ямар нэгэн зүй тогтол байна уу?
2. Өнгөрсөн хугацааны хоцрогдлоо өөртөө тайлбарлахдаа та тодорхой нэг саад бэрхшээл дээр төвлөрдөг үү, эсвэл системтэй хүчин зүйлүүд дээр үү?
3. Та бусдын хийсэн ижил төстэй төслүүд хэр удаан үргэлжилсэн талаарх өгөгдөлтэй хэр олон удаа зөвлөлддөг вэ?
4. Та цагийн хуваарьтаа нөөц цаг оруулдаг уу, эсвэл төлөвлөгөө тань бүх зүйл саадгүй бүтнэ гэж үздэг үү?
5. Хэн нэгэн танд "таны тооцоолол үргэлж өөдрөг байдаг" гэж хэлж байсан уу?

8.3. Түргэн оношлох сценари

Сценари: Та гал тогоогоо засахаар төлөвлөж байна. Гүйцэтгэгч уг ажилд 6 долоо хоног шаардагдана гэж тооцоолжээ. Танай хөршүүдийн хийсэн ижил төстэй засварууд 9-12 долоо хоног үргэлжилсэн байна. Таны сайн найзын засвар зөвшөөрлийн саатал болон материалын хомсдолоос болж 14 долоо хоног үргэлжилжээ.

Та хэрхэн төлөвлөх вэ?

• A) "Миний гүйцэтгэгч илүү найдвартай, бас би өөрөө бүхнийг хянаж байх болно. Би дээд тал нь 7 долоо хоногоор төлөвлөнө." → Өртөх магадлал өндөр
• B) "Би зарим нэг саатлыг тооцоод 10 долоо хоногоор төлөвлөнө, гэхдээ үүнээс хурдан дуусна гэж бодож байна." → Өртөх магадлал дунд зэрэг
• C) "Би нийтлэг жишгээр 12-14 долоо хоногоор төлөвлөнө, хэрвээ үүнээс хурдан дуусвал баяртай байх болно." → Өртөх магадлал бага

9. Энэхүү төөрөгдлийг бусдаас таних нь

9.1. Зан үйлийн шинж тэмдгүүд

Ажиглагдах шинж тэмдгүүдэд: нөөц хугацаагүй хуваарь танилцуулах; түүхэн өгөгдлийг хамааралгүй гэж үгүйсгэх; асуудал хөндсөн "сөрөг" хандлагатай багийн гишүүдэд бухимдах; "ердөө хоёрхон долоо хоног" гэх мэт багахан хугацаагаар дахин дахин амлах; саатлыг төлөвлөлтийн алдаа гэхээсээ илүү муу азтай холбон тайлбарлах зэрэг орно.

Шийдвэр гаргах хэв маяг нь уг төөрөгдлийг илчилдэг: төлөвлөгөө бүрэн дуусаагүй байхад эхлүүлэхээр яарах; үе шаттай аргачлалаас татгалзах; интеграцийн нарийн төвөгтэй байдлыг дутуу үнэлэх; энгийн гүйцэтгэлээс илүүтэйгээр сэтгэл хөдөлгөм шинэ элементүүдэд анхаарлаа хандуулах.

9.2. Харилцан ярианы улаан тугууд

Энэ төөрөгдөлд автсан хүмүүсийн хэлдэг хэллэгүүд:

• "Энэ удаад өөр байх болно"
• "Бидэнд тийм зүйл тохиолдохгүй"
• "Би багаа мэднэ / Би энэ төслийг мэднэ"
• "Тэр статистикууд энд хамаарахгүй, учир нь..."
• "Хэрвээ бүх зүйл төлөвлөгөөний дагуу явбал..."

Тэдний гаргадаг үндэслэлүүд:

• Тэдний төсөл яагаад онцгой бөгөөд нийтлэг зүй тогтолд хамаарахгүй болохыг тайлбарлах
• Бусдын бүтэлгүйтлийг ажлынх нь хүнд хэцүүтэй биш, харин тэдний ур чадваргүй байдалтай холбож тайлбарлах

Тэдний асуухаас зайлсхийдэг асуултууд:

• "Иймэрхүү төслүүдийн амжилтын үндсэн хувь нь хэд вэ?"
• "Ижил төстэй төслүүдэд юу тохиолдсон бэ, яагаад?"

9.3. Нөхцөл байдлын өдөөгчүүд

Энэхүү төөрөгдлийг идэвхжүүлдэг нөхцөл байдлууд: нөөцийн төлөөх өрсөлдөөний дарамт; өөдрөг амлалт өгөх улс төрийн эсвэл карьерын хөшүүрэг; урам зориг төрүүлэх шинэ технологи; гоо зүйг чухалчилсан загварт суурилсан төслүүд; хариуцлага хуваарилагдсан төслүүд.

Эмзэг байдлыг нэмэгдүүлдэг сэтгэл хөдлөлийн төлөв: шинэ үйл хэрэгт догдлох; батлуулах шахалт; сонирхогч талуудад таалагдах хүсэл; зориулалтгүй мэт харагдахаас айх айдас.

Төөрөгдлийг улам дордуулдаг цаг хугацааны шахалтууд: тендерийн богино хугацаа; сонгуулийн мөчлөг; санхүүгийн жилийн эцсийн хугацаа; өрсөлдөөнт нээлтүүд.

10. Танин мэдэхүйн төөрөгдлийг арилгах стратегиуд

10.1. Шууд аргууд

Лавлах ангиллын асуулт: Тооцоолол хийхээсээ өмнө: "Энэ төрлийн төслүүдийн үндсэн үзүүлэлт (base rate) ямар байдаг вэ?" гэж асуу. Хэрвээ гал тогооны засвар ихэвчлэн 10 долоо хоног үргэлжилдэг бол таны өөдрөг төсөөлөл биш, энэ хугацаа таны эхлэх цэг байх ёстой.

Пре-мортем (Pre-mortem - Үхлээс өмнөх шинжилгээ): Төсөл хоёр жилийн дараа бүрэн бүтэлгүйтсэн байна гэж төсөөл. Энэхүү бүтэлгүйтлийн түүхийг бич. Юу буруугаар эргэсэн бэ? Энэ нь "хэрвээ" гэсэн бодлоос "яагаад" руу шилжүүлж, бүлгээрээ нэгэн ижил өөдрөгөөр сэтгэх (groupthink) явдлаас болж дарагдсан эрсдэлүүдийг гаргаж ирдэг.

Хөндлөнгийн хүний тест: Төслийн талаар сайн мэдэхгүй хүнээс зөвхөн ерөнхий ангиллын өгөгдөлд үндэслэн хугацааны тооцоолол гаргахыг хүс. Тэдний "гэнэн" тооцоолол нь ихэвчлэн дотоод мэргэжилтнүүдийнхээс илүү үнэн зөв байдаг.

Шууд тохируулга хийх: Өөрийн тооцооллыг гаргасны дараа өнгөрсөн түүхдээ үндэслэн тодорхой хувиар нэмэгдүүлж ухамсартайгаар өөрчил. Хэрвээ та ихэвчлэн 40%-иар хоцордог бол 40%-ийг нэм.

10.2. Урт хугацааны стратегиуд

Өөрийн нарийвчлалыг хянах: Тооцоолсон болон бодит хугацааны бүртгэл хөтөл. Улирал бүр хянаж үз. Үүнээс гарч ирэх зүй тогтлууд нь танд тохируулга хийхэд тусална.

Тооцоолох ур чадварыг хөгжүүлэх: Урьдчилан таамаглахыг сурч болох ур чадвар гэж үз. Аливаа зүйлд бодит байдал дээр хэр их хугацаа шаардагддаг талаар судал. Хувийн мэдээллийн сангаа бүрдүүл.

Модульчлах (Жижиглэх): Том төслүүдийг бие даасан үе шатуудад хуваа. Лавлах ангиллын таамаглалыг үе шат бүрд хэрэгжүүл. Бүтэлгүйтлийг хязгаарла.

Гутранги үзлийг үйл явцад нэвтрүүлэх: Бүх төлөвлөгөөнд нөөц хугацаа заавал багтсан байхыг шаард. Үүнийг сонголт биш, зайлшгүй шаардлага болго.

10.3. Орчны загварчлал

Байгууллагын түвшний Лавлах ангиллын таамаглал: Их Британийн Тээврийн Яам одоогоор бүх томоохон тээврийн төслүүдэд түүхэн "өөдрөг үзлийн төөрөгдлийг засах өсгөлт"-д үндэслэн 40-57%-ийн нөөц нэмж тусгахыг шаарддаг болсон.

Тооцоолол болон гүйцэтгэлийг тусгаарлах: Тооцоолол хийж буй хүмүүс нь батлах зөвшөөрөл хүсэгчид байх ёсгүй. Бие даасан таамаглалын нэгжүүдийг бий болго.

Дууссаны дараах хяналт: Тооцооллыг бодит байдалтай харьцуулсан хяналт шалгалтыг заавал хийлгэж, системтэй төөрөгдөл гаргасан тохиолдолд хариуцлага тооцдог байх.

Хяналтын самбар ба ил тод байдал: Төслийн гүйцэтгэлийн мэдээллийг ил тод болго. Нарны гэрэл өөдрөг үзлийг ариутгана.

10.4. Хэзээ хөндлөнгийн тусламж авах вэ

Дараах тохиолдлуудад хөндлөнгийн хүмүүсийн үзэл бодлыг сонс: эрсдэл өндөр байх үед; та сэтгэл зүйн хувьд хэт автсан үед; төсөл таны хувьд шинэ боловч бусад газарт нийтлэг байх үед; өрсөлдөөний шахалт нь өөдрөг байх хөшүүрэг болж байх үед; таны өнгөрсөн түүх системтэй төөрөгдлийг харуулж байх үед.

Хүсэлтээ: "Миний төлөвлөгөөний талаар та юу гэж бодож байна?" гэхийн оронд "Иймэрхүү төслүүдийн хувьд юу нь нийтлэг байдаг вэ?" гэж асуу. Баталгаажуулалтыг бус, өгөгдлийг шаард.

11. Практик дасгалууд

Дасгал 1: Хувийн лавлах ангиллын өгөгдлийн сан

• Зорилго: Системтэй хяналт хийх замаар тооцооллын нарийвчлалыг сайжруулах
• Шаардагдах хугацаа: Нэг даалгаварт 5 минут, тасралтгүй
• Хэрэгтэй зүйлс: Хүснэгт (spreadsheet) эсвэл тэмдэглэлийн дэвтэр
• Хүндрэлийн түвшин: Анхан шат
• Заавар:
  1. Дараагийн нэг сарын хугацаанд, тооцоолж буй даалгавар бүрээ тэмдэглэ
  2. Анхны тооцоолол болон бодит зарцуулсан хугацаагаа бүртгэ
  3. Өөрийн "өөдрөг үзлийн харьцаа"-г (бодит хугацаа ÷ тооцоолсон хугацаа) тооцоол
  4. Зүй тогтлуудыг илрүүл (ямар төрлийн даалгаврууд илүү их төөрөгдөлтэй байна вэ?)
  5. Ирээдүйн тооцоололд энэхүү харьцаагаа залруулга болгон ашигла
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Таны дундаж өөдрөг үзлийн харьцаа хэд вэ?
  • Аль салбарт илүү их төөрөгдөл илэрч байна вэ?
  • Үүнийг ухамсарласан нь таны тооцоолох зан үйлд өөрчлөлт оруулсан уу?
• Давтамж: Хамгийн багадаа 30 хоног тасралтгүй; түүнээс хойш сар бүр дүгнэх

Дасгал 2: Пре-мортем (Pre-mortem) уулзалт

• Зорилго: Ирээдүйн байр сууринаас өнгөрснөө эргэцүүлэн бодох замаар далд эрсдэлүүдийг гаргаж ирэх
• Шаардагдах хугацаа: 45-60 минут
• Хэрэгтэй зүйлс: Цаас, үзэг, цаг хэмжигч
• Хүндрэлийн түвшин: Дунд шат (Багийн дасгал)
• Заавар:
  1. Төслийн багийг цуглуул
  2. "Хоёр жилийн дараа гэж бодъё. Энэ төсөл бүрмөсөн бүтэлгүйтсэн. Энэхүү бүтэлгүйтлийн түүхийг бичихэд 10 минут зарцуулна уу" хэмээн зарла
  3. Хүн бүр бие даан бичнэ (ярилцахгүй)
  4. Түүхүүдийг ээлжлэн хуваалц (хуваалцах үед шүүмжлэхгүй)
  5. Бүтэлгүйтлийн шалтгаануудыг бүлэглэж, тэдгээрийг бууруулах арга замуудын талаар ярилц
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Ямар бүтэлгүйтлийн хэлбэрүүд олон дахин гарч ирсэн бэ?
  • Өмнө нь яригдаагүй ямар эрсдэлүүд гарч ирэв?
  • Төлөвлөгөөгөө хэрхэн өөрчлөх вэ?
• Давтамж: Төсөл эхлэх үед болон томоохон үе шатны шилжилтүүдийн үед

Өдөр тутмын дадал

Өглөө бүр тухайн өдөр хийж дуусгах нэг даалгаврыг тодорхойл. Эхлэхээсээ өмнө: "Ижил төстэй даалгаврууд ихэвчлэн хэр удаан хугацаа шаарддаг вэ?" гэж асуу. Энэ контекстэд тооцоолол хий. Өдрийн төгсгөлд харьцуулж үз.

• Санал болгох хугацаа: 2 минут
• Өдрийн хамгийн тохиромжтой цаг: Өглөө
• Явцыг хэрхэн хянах вэ: Энгийн бүртгэл (даалгавар, тооцоолол, бодит байдал)

Долоо хоногийн сорилт

Өөрийн төлөвлөж буй нэг дунд зэргийн хэмжээний төслийг сонго. Бусад хүмүүс ижил төстэй төслүүдийг хэр удаан хийснийг судал (онлайн форумууд, мэргэжлийн сүлжээнүүд, нийтлэгдсэн өгөгдлүүд). Ажлаа эхлэхээсээ өмнө цагийн хуваариа үүнтэй уялдуулан өөрчил.

• 4 долоо хоногийн дараах хүлээгдэж буй үр дүн: Тооцооллын нарийвчлал сайжирна; гэнэтийн зүйл багасна; сонирхогч талуудын итгэл нэмэгдэнэ
• Эргэцүүлэх тэмдэглэлийн асуултууд:
  • Би өөрийн салбар дахь нийтлэг хугацааны талаар юу мэдэж авсан бэ?
  • Гадны өгөгдөл нь миний зөн совингоос хэрхэн ялгаатай байсан бэ?
  • Тооцооллоо өөрчилсөн нь миний ажилд хандах хандлагыг өөрчилсөн үү?

12. Тодорхой үзэгчдэд зориулав

Удирдагчид болон Менежерүүдэд

Төлөвлөлтийн төөрөгдөл нь байгууллагын урамшууллын системээс болж улам хүчтэй болдог. Удирдагчид бодит тооцооллыг "бууж өгсөн" хэмээн шийтгэхийн оронд урамшуулдаг соёлыг бий болгох ёстой.

Стратегиуд:

• Бүх томоохон санаачилгуудад лавлах ангиллын таамаглал ашиглахыг шаардах
• Тооцоолол болон төсөл хамгаалалтыг тусгаарлах (зөвшөөрөл хүсэж буй хүмүүс тооцоолол хийх ёсгүй)
• Зөвхөн өөдрөг биш, харин үнэн зөв таамаглалыг сайшааж урамшуулах
• Төсөл эхлэх үед пре-мортем дасгалуудыг хэрэгжүүлэх
• Тооцооллыг сорих эрх мэдэл бүхий "улаан баг"-уудыг (red teams) бий болгох
• Өнгөрсөн төслүүдийн мэдээллийг ил тод, хүртээмжтэй байлгах
• Асуудал хөндсөн шүүмжлэгчдийг хамгаалах

Эцэг эх, Багш нарт

Хүүхдүүд төлөвлөх ур чадварыг туршлагаараа дамжуулан олж авдаг. Тэдэнд эртнээс цагийг зөв тооцоолж сурахад нь тусал:

• Насанд нь тохирсон тайлбар: "Заримдаа бид аливаа зүйлсийг яг бодит байдлаасаа хурдан бүтнэ гэж боддог. Юмс хэр их цаг ордог талаар тааж тоглоцгооё!"
• Үйл ажиллагаа: Ямарваа нэгэн үйл ажиллагааны өмнө (гэрийн даалгавар, гэрийн ажил, тоглоом) хүүхдээс хугацааг тооцоолохыг хүс. Дараа нь харьцуулж үз. Үүнийг шийтгэл биш, хөгжилтэй тоглоом болго.
• Үлгэр дуурайлал үзүүлэх: Өөрийн тооцоолох үйл явцыг чангаар хэл: "Би үүнд 30 минут шаардагдана гэж бодож байна, гэхдээ өмнө нь 45 минут орсон, тиймээс 45 минутаар төлөвлөе."
• Нөөц хугацааны дадал бий болгох: Хүүхдүүдэд "илүү цаг" нэмэх нь энгийн стандарт практик гэдгийг зааж сурга.

Эрүүл мэндийн мэргэжилтнүүдэд

Эмнэлзүйн үр дагаврууд: туршилтад элсүүлэх явц таамагласнаас үргэлж удаан үргэлжилдэг; өвчтөнүүд эдгэрэх хугацаагаа дутуу үнэлдэг; хүлээлт бодит бус байх үед эмчилгээний дэглэм сахилт мууддаг.

Стратегиуд:

• Туршилтыг төлөвлөхдөө өмнөх элсэлтийн түүхэн өгөгдлийг ашиглах
• Өвчтөнүүдэд эдгэрэх өөдрөг биш, бодит хугацааг хэлж өгөх
• Эмнэлзүйн хуваарьт нөөц хугацааг оруулах
• Эмчилгээний үргэлжлэх хугацааг хэлэхдээ хамгийн сайн хувилбар биш, нийтлэг үр дүнг эш татах

Санхүүгийн мэргэжилтнүүдэд

Хөрөнгө оруулалтын төсөөллүүд төлөвлөлтийн төөрөгдлөөс болж байнга хохирдог. Үйлчлүүлэгчид баялаг хуримтлуулахад хэр их хугацаа шаардагдахыг дутуу үнэлдэг; стартапууд зардлаа нөхөх хугацаагаа дутуу үнэлдэг.

Стратегиуд:

• Төсөөллүүдийг түүхэн лавлах ангилалтай харьцуулж стресс-тест хийх
• Үйлчлүүлэгчдэд зөвхөн нэг цэгийн таамаглал биш, үр дүнгийн магадлалын тархалтыг танилцуулах
• Хөрөнгийн шаардлагад илэрхий нөөцийг багтаах
• Хүлээлтийг бодит болгохын тулд үйлчлүүлэгчидтэй хамт өнгөрсөн төсөөллүүдийг бодит үр дүнтэй харьцуулан дүгнэх

13. Бусад төөрөгдөлтэй харилцан үйлчлэх нь

Үүнийг улам нэмэгдүүлдэг төөрөгдлүүд

Үүнийг сөргөж ажилладаг төөрөгдлүүд

Нийтлэг төөрөгдлийн гинжин хэлхээ

Батлуулахын төлөөх хэлхээ: Стратегийн худал мэдээлэл (зориудаар дутуу үнэлэх) → Төсөл батлагдах → Эргэн нөхөгдөхгүй зардлын төөрөгдөл (орхиж чадахгүй) → Үүрэг хариуцлагаа өсгөх → Гамшгийн хэмжээний зардал хэтрэлт

Дотоод өнцгийн цуваа: Фокализм (явцуу анхаарал) → Төлөвлөлтийн төөрөгдөл (дутуу үнэлэх) → Хэт өөртөө итгэх байдал (анхааруулгыг үгүйсгэх) → Баталгаажуулах төөрөгдөл (сөрөг дохиог үл тоох) → Гамшиг

Үүнийг таслан зогсоохын тулд: Лавлах ангиллын таамаглалаар дамжуулан Гадаад өнцгийг эрт оруулж ирэхийг шаард. Батлахаас өмнө түүхэн өгөгдөлтэй байхыг заавал шаардах ёстой.

14. Соёлын хэтийн төлөв

Судалгаанаас харахад төлөвлөлтийн төөрөгдөл нь бүх соёлд оршин байдаг боловч түүний цар хүрээ, илрэл нь харилцан адилгүй байдаг:

Хойд Америкийн бизнесийн соёл нь "гутранги үзэл"-ийг онцгойлон шийтгэдэг бөгөөд энэ нь төөрөгдлийг улам нэмэгдүүлдэг. Зөвшилцөл, болгоомжлолын хүчтэй уламжлалтай Скандинавын соёл нь нөлөөллийг бага зэрэг бууруулж магадгүй юм. Гэсэн хэдий ч Сиднейн Дуурийн театр (Австрали), Берлиний нисэх онгоцны буудал (Герман), Ла-Маншийн хонгил (Их Британи/Франц) зэрэг нь ямар ч соёл үүнээс дархлаажаагүй болохыг харуулж байна.

Олон соёлт төслийн багууд, хэрэв тухайн соёлд шүүмжлэхийг зөвшөөрдөг бол олон төрлийн үзэл бодлоос ашиг хүртэх боломжтой. Шатлан захирах ёс нь шүүмжлэлийг дардаг багууд төөрөгдлийг засахын оронд улам нэмэгдүүлэх болно.

15. Төөрөгдөл ба буруу ойлголтууд

16. Мэргэжилтнүүдийн үзэл бодол

"'Дотоод өнцөг' бол хяналтын хий үзэгдэл юм." — Канеманы судалгааны нэгтгэл

"Мега төслүүд төсвөөсөө хэтэрч, хугацаанаасаа хоцрох явдал дахин дахин давтагдсаар байна." — Бент Фливбьерг, Мега төслийн төмөр хуулийг тайлбарлахдаа

"'Экстремистан'-д (Extremistan) дундаж төсөл гэдэг нь төөрөгдүүлсэн хэмжүүр юм; эрсдэлийг Хар хунгууд л тодорхойлдог." — Нассим Николас Талеб

"Анхны 'Илүү хурдан, Илүү сайн, Илүү хямд' гэх тарни нь зохиомлоор багасгасан тооцооллыг өөгшүүлсэн." — Жеймс Вебб сансрын дурангийн (JWST) хоцрогдлын талаарх НАСА-гийн дотоод үнэлгээ

"Бид онцгой биш. Бид өмнө нь байсан бүхий л төслүүдтэй адил үрэлт, энтропи, алдааны хүчинд автдаг." — Лавлах ангиллын таамаглалын үр дагавар

17. Гол дүгнэлтүүд

1. Төлөвлөлтийн төөрөгдөл нь цаг хугацаа, зардал, эрсдэлийг дутуу үнэлж, үр өгөөжийг хэтрүүлэн үнэлэх системтэй хандлага бөгөөд энэ нь санамсаргүй бус, харин тодорхой нэг чиглэлд үйлчилдэг.

2. Энэ нь "Гадаад өнцөг" (ижил төстэй төслүүдийн үндсэн үзүүлэлтүүд)-ийг үл тоомсорлож, "Дотоод өнцөг" (тухайн онцгой тохиолдлын нарийн ширийн зүйлсэд төвлөрөх)-ийг баримталснаас үүдэлтэй.

3. Энэхүү төөрөгдөл нь хувь хүн, байгууллага, засгийн газрын түвшинд үйлчилдэг бөгөөд 10 мега төслийн 9 нь төсвөөсөө хэтэрдэг.

4. Хамаарлын төөрөгдөл нь энэхүү алдааг тэтгэдэг: бид өнгөрсөн бүтэлгүйтлээ гадны азгүйтэлтэй холбон тайлбарладаг бол амжилтаа өөрийн тогтвортой зан чанартай холбон магтдаг.

5. Байгууллагууд өөдрөг үзлийг шагнаж, "бууж өгсөн" бодит байдлыг шийтгэдэг урамшууллын системээрээ дамжуулан төөрөгдлийг улам өсгөдөг.

6. Лавлах ангиллын таамаглал (Reference Class Forecasting)—ижил төстэй төслүүдийн түүхэн өгөгдөлд тооцооллоо суурилуулах—нь шинжлэх ухаанаар батлагдсан цорын ганц засварлах арга юм.

7. Пре-мортем, модульчлал, алгоритмын төлөвлөлт зэрэг нь далд эрсдэлүүдийг илрүүлж, гамшгийн хэмжээний бүтэлгүйтэлд өртөх эрсдэлийг бууруулах замаар RCF-ийг нөхөж чадна.

18. Нэмэлт эх сурвалжууд

Академик өгүүллүүд

• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. TIMS Studies in Management Science, 12, 313-327.
• Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Exploring the "planning fallacy": Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381.
• Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel Prize to project management: Getting risks right. Project Management Journal, 37(3), 5-15.
• Lovallo, D., & Kahneman, D. (2003). Delusions of success: How optimism undermines executives' decisions. Harvard Business Review, 81(7), 56-63.

Номнууд

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Flyvbjerg, B., Bruzelius, N., & Rothengatter, W. (2003). Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition. Cambridge University Press.
• Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House.
• Flyvbjerg, B. (2021). How Big Things Get Done. Currency.

Номын бүлгүүд

• Kahneman, D., & Lovallo, D. (1993). Timid choices and bold forecasts: A cognitive perspective on risk taking. In R. Rumelt, D. Schendel, & D. Teece (Eds.), Fundamental Issues in Strategy (pp. 71-96). Harvard Business School Press.

19. Хураангуй карт

20. Нэр томьёоны тайлбар

21. Хэлэлцүүлгийн асуултууд

Номын клуб, анги танхим, эсвэл өөрийгөө дүгнэхэд зориулав:

1. Өмнө нь хийж байсан, таны тооцооллоос ихээхэн хэтэрсэн төслөө бодоод үз. Эргээд бодоход, ийм үр дүнд хүрнэ гэдгийг урьдчилан таамаглаж болохуйц ямар мэдээлэл танд байсан бэ?

2. Лавлах ангиллын таамаглалын үр дүнтэй байдал нь батлагдсан байтал байгууллагууд яагаад үүнийг хэрэгжүүлэхээс идэвхтэй эсэргүүцдэг байж болох вэ?

3. Төслийн төлөвлөлт дэх стратегийн худал мэдээлэлд ёс суртахууны хэмжүүр бий юу? Ажлаа эхлүүлэхийн тулд өөдрөгөөр "худлаа хэлэх" нь хэзээ (хэрэв тийм тохиолдол байвал) зөвтгөгдөх вэ?

4. Төлөвлөлтийн төөрөгдөл нь уур амьсгалын өөрчлөлт эсвэл бусад дэлхийн сорилтуудыг шийдвэрлэхэд чиглэсэн технологийн өөдрөг үзэлтэй хэрхэн харилцан үйлчилж болох вэ?

5. Хэрвээ төлөвлөлтийн төөрөгдөл нь хувьслын давуу талтай юм бол бид үүнийг бүрэн устгахыг зорих ёстой юу, эсвэл сонголттойгоор ашиглах ёстой юу? Өөдрөг үзэл хэзээ дасан зохицоход хэрэгтэй, хэзээ аюултай болохыг бид хэрхэн шийдэх вэ?