ភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព (Action Bias)

មើលមួយភ្លែត

1. សេចក្តីសង្ខេប

ភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព គឺជាកម្លាំងជំរុញដ៏ខ្លាំងក្លាមួយដែលធ្វើឱ្យយើងចង់ "ធ្វើអ្វីមួយ" នៅពេលដែលយើងប្រឈមមុខនឹងភាពមិនច្បាស់លាស់ ឬវិបត្តិ សូម្បីតែការមិនធ្វើអ្វីសោះនឹងផ្តល់លទ្ធផលល្អជាងក៏ដោយ។ ជាធម្មតា វាផ្តើមចេញពីតម្រូវការចង់មានអារម្មណ៍ថាខ្លួនអាចគ្រប់គ្រងស្ថានការណ៍បាន មើលទៅមានសមត្ថភាពក្នុងក្រសែភ្នែកអ្នកដទៃ ឬដើម្បីជៀសវាងអារម្មណ៍ខុសឆ្គងនៅពេលដែលយើងគ្រាន់តែអង្គុយមើល។ ជារឿយៗ យើងតែងតែយល់ច្រឡំថារាល់សកម្មភាពគឺជារឿងត្រឹមត្រូវ និងការប្រឹងប្រែងគឺតែងតែមានប្រសិទ្ធភាព។

2. វិទ្យាសាស្ត្រនៅពីក្រោយវា

2.1. ការរកឃើញ និងប្រវត្តិ

• ពាក្យ "ភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព" (Action Bias) ត្រូវបានណែនាំជាលើកដំបូងដល់ពិភពសិក្សាស្រាវជ្រាវដោយលោក Anthony Patt និង Richard Zeckhauser នៅក្នុងឯកសារឆ្នាំ 2000 របស់ពួកគេ ដែលពិនិត្យមើលការសម្រេចចិត្តលើគោលនយោបាយបរិស្ថាន។
• គំនិតនេះពិតជាបានរីកសាយភាយ និងទទួលបានការទទួលស្គាល់យ៉ាងទូលំទូលាយ បន្ទាប់ពីការសិក្សានៅឆ្នាំ 2007 ដោយ Bar-Eli និងអ្នកផ្សេងទៀត ដែលផ្តោតលើអ្នកចាំទីកីឡាបាល់ទាត់។
• ចាប់តាំងពីពេលនោះមក ការស្រាវជ្រាវបានពង្រីកទៅក្នុងវិស័យជាច្រើនទៀត ដោយស្វែងយល់ពីរបៀបដែលភាពលម្អៀងនេះជះឥទ្ធិពលលើវេជ្ជសាស្ត្រ ហិរញ្ញវត្ថុ យុទ្ធសាស្ត្រយោធា និងសូម្បីតែបញ្ញាសិប្បនិម្មិត (AI)។
• យូរៗទៅ ការយល់ដឹងរបស់យើងបានផ្លាស់ប្តូរពីគ្រាន់តែការសង្កេតមើលរបៀបដែលបុគ្គលធ្វើសកម្មភាព ទៅជាការរកឃើញពីរបៀបដែលភាពលម្អៀងនេះកើតឡើងនៅកម្រិតស្ថាប័ន និងប្រព័ន្ធ។

2.2. អ្នកស្រាវជ្រាវសំខាន់ៗ

2.3. ការសិក្សាគោលសំខាន់ៗ

ភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព និងការសម្រេចចិត្តបរិស្ថាន (Patt និង Zeckhauser, 2000)

បោះពុម្ពនៅក្នុង Journal of Risk and Uncertainty, ការសិក្សាជាមូលដ្ឋាននេះបានស្វែងយល់ពីមូលហេតុដែលអ្នកបង្កើតគោលនយោបាយ និងសាធារណជនជាញឹកញាប់ចូលចិត្តកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងសម្អាតយ៉ាងសកម្ម ជាជាងការបញ្ឈប់ការបំពុលតាំងពីដំបូង—ទោះបីជាការការពារមានតម្លៃថោកជាង និងមានប្រសិទ្ធភាពជាងក៏ដោយ។ តាមរយៈការស្ទង់មតិជាបន្តបន្ទាប់អំពីសេណារីយ៉ូបរិស្ថានសម្មតិកម្ម មនុស្សបានបង្ហាញចំណូលចិត្តយ៉ាងខ្លាំងចំពោះការដោះស្រាយ "សកម្ម"។ ពួកគេមានអារម្មណ៍ល្អនៅពេលឃើញនរណាម្នាក់សម្អាតរឿងរញ៉េរញ៉ៃ ជាជាងដឹងថាគ្រោះមហន្តរាយមួយត្រូវបានរារាំងដោយស្ងៀមស្ងាត់។ អ្នកស្រាវជ្រាវបានកត់សម្គាល់ថា យើងមានចំណូលចិត្តយ៉ាងខ្លាំងក្នុងការធ្វើសកម្មភាព សូម្បីតែនៅពេលដែលហេតុផលនៃការធ្វើដូច្នេះមិនមានន័យត្រឹមត្រូវតាមតក្កវិជ្ជាក៏ដោយ។

វិបត្តិរបស់អ្នកចាំទី (Bar-Eli និងអ្នកផ្សេងទៀត, 2007)

បោះពុម្ពនៅក្នុង Journal of Economic Psychology, ការសិក្សាដ៏ល្បីល្បាញនេះបានមើលទៅលើការទាត់បាល់ប៉េណាល់ទីចំនួន 286 ពីលីកបាល់ទាត់ធំៗ និងជើងឯកជុំវិញពិភពលោក។ តួលេខបានបង្ហាញអ្វីមួយដែលគួរឲ្យចាប់អារម្មណ៍៖ ខណៈពេលដែលជិត 30% នៃការទាត់ប៉េណាល់ទីទាំងអស់តម្រង់ទៅកណ្តាល អ្នកចាំទីគ្រាន់តែនៅចំកណ្តាលត្រឹមតែ 6.3% នៃពេលវេលាប៉ុណ្ណោះ។ ប៉ុន្តែ នៅពេលដែលពួកគេនៅចំកណ្តាល ពួកគេសង្គ្រោះបាល់បានប្រហែល 33% នៃពេលវេលា ដែលជាឱកាសល្អប្រសើរជាងការលោតទៅសងខាង។ ការសិក្សានេះបានបញ្ជាក់ថា អ្នកជំនាញកំពូលៗ ដែលប្រាក់ខែរបស់ពួកគេពឹងផ្អែកលើការឈ្នះ ជាញឹកញាប់ធ្វើជម្រើសយុទ្ធសាស្ត្រមិនល្អដោយគ្រាន់តែមកពីរបៀបដែលការសោកស្តាយដំណើរការ។ ការលោតហើយខកខានមើលទៅដូចជាអ្នកបានព្យាយាម ចំណែកការឈរស្ងៀមហើយខកខានមើលទៅគួរឱ្យខ្មាស់អៀន។

ការជួញដូរគឺជាគ្រោះថ្នាក់ដល់ទ្រព្យសម្បត្តិរបស់អ្នក (Barber និង Odean, 2000)

ការសិក្សានេះបានតាមដានទម្លាប់នៃការជួញដូររបស់គ្រួសារចំនួន 66,465 ក្នុងរយៈពេលប្រាំឆ្នាំ។ វាបានរកឃើញថាមនុស្សដែលបានធ្វើការជួញដូរច្រើនបំផុត (ក្នុងចំណោមប្រភាគមួយភាគប្រាំលើគេ ដែលផ្លាស់ប្តូរផលប័ត្រវិនិយោគរបស់ពួកគេលើសពី 250% ក្នុងមួយឆ្នាំ) បានទទួលប្រាក់ចំណេញសុទ្ធប្រចាំឆ្នាំត្រឹមតែ 11.4% ប៉ុណ្ណោះ ខណៈពេលដែលសន្ទស្សន៍ទីផ្សារទូទៅឡើងដល់ 17.9%។ តម្លៃលាក់កំបាំងនៃការទិញនិងលក់ឥតឈប់ឈរ—ដូចជាកម្រៃជើងសារ គម្លាតរវាងថ្លៃទិញនិងលក់ និងពន្ធ—បូករួមទាំងភាពមិនអាចទៅរួចនៃការកំណត់ពេលវេលាទីផ្សារឱ្យបានល្អឥតខ្ចោះ បានស៊ីបំផ្លាញប្រាក់ចំណេញរបស់ពួកគេទាំងស្រុង។ និយាយឱ្យសាមញ្ញទៅ យុទ្ធសាស្ត្រ "មិនធ្វើអ្វីសោះ" បានវាយបំបាក់វិធីសាស្ត្រ "ធ្វើអ្វីមួយ" ទាំងស្រុង។

2.4. មូលដ្ឋានសរសៃប្រសាទ

• ភាពលម្អៀងនេះផ្តើមចេញពីសភាវគតិបុរាណរបស់យើងក្នុងការ "ប្រយុទ្ធ ឬរត់គេច" ដែលផ្តល់អាទិភាពដល់ការធ្វើសកម្មភាពយ៉ាងលឿន ជាជាងការគិតឱ្យបានហ្មត់ចត់។
• នៅពេលដែលយើងប្រឈមមុខនឹងភាពមិនច្បាស់លាស់ អាមីកដាឡា (amygdala) របស់យើងបង្កើតការថប់បារម្ភ ហើយការធ្វើសកម្មភាពផ្តល់នូវការធូរស្បើយយ៉ាងឆាប់រហ័ស។
• ផ្លូវផ្តល់រង្វាន់ដូប៉ាមីន (dopamine) នៅក្នុងខួរក្បាលរបស់យើងពិតជាពង្រឹងអាកប្បកិរិយានេះ ដែលធ្វើឱ្យយើងមានអារម្មណ៍ល្អរាល់ពេលដែលយើង "ធ្វើអ្វីមួយ"។
• សំបកខួរក្បាលផ្នែកខាងមុខ (prefrontal cortex) ដែលគ្រប់គ្រងការទប់ស្កាត់អារម្មណ៍ និងការរៀបចំផែនការរយៈពេលវែង ងាយនឹងត្រូវបានគ្របដណ្ដប់ដោយផ្នែកចាស់ៗនៃខួរក្បាលនៅពេលដែលយើងមានភាពតានតឹង។
• នៅពេលដែលយើងមានអារម្មណ៍ថាត្រូវបានគំរាមកំហែង ខួរក្បាលរបស់យើងជាមូលដ្ឋានប្តូរពីប្រព័ន្ធទី 2 (ការគិតយឺតៗ និងប្រុងប្រយ័ត្ន) ទៅប្រព័ន្ធទី 1 (ប្រតិកម្មរហ័ស និងអារម្មណ៍)។

3. ប្រភពដើមនៃការវិវត្តន៍

• បុព្វបុរសជំនាន់ដើមរបស់យើងរស់នៅក្នុងពិភពលោកមួយដែលការរង់ចាំជាញឹកញាប់មានន័យថាការស្លាប់—ដូច្នេះជញ្ជីងប្រៀបធៀបថ្លៃដើម និងផលប្រយោជន៍គឺផ្អៀងយ៉ាងខ្លាំងឆ្ពោះទៅរកការធ្វើសកម្មភាព។
• ការខាតបង់ដោយសារវិជ្ជមានក្លែងក្លាយ (False Positive Cost - ការធ្វើសកម្មភាពមិនចាំបាច់): ប្រសិនបើមនុស្សជំនាន់ដើមឮសូរសម្រឹបស្មៅ រត់គេច ហើយវាក្លាយជាត្រឹមតែខ្យល់បក់ ការខាតបង់មានតែការខ្ជះខ្ជាយកាឡូរីបន្តិចបន្តួច និងពេលវេលាភ័យស្លន់ស្លោមួយភ្លែត។
• ការខាតបង់ដោយសារអវិជ្ជមានក្លែងក្លាយ (False Negative Cost - ការមិនធ្វើសកម្មភាពនៅពេលចាំបាច់): ប្រសិនបើពួកគេឮសូរសម្រឹបដដែល សម្រេចចិត្តរង់ចាំមើលថាតើវាជាអ្វី ហើយខ្លារខិនលោតចេញមក ការខាតបង់គឺការស្លាប់។
• ការជ្រើសរើសតាមធម្មជាតិជាមូលដ្ឋានបានលុបបំបាត់អ្នកដែលគិតស៊ីជម្រៅក្នុងស្ថានភាពទាំងនេះ។ យើងគឺជាកូនចៅរបស់អ្នកដែលមានប្រតិកម្មភ្លាមៗចំពោះការគំរាមកំហែងដែលអាចកើតមាន។
• ប្រតិកម្មលឿនដូចផ្លេកបន្ទោរនេះពិតជាមានប្រយោជន៍ខ្លាំងណាស់នៅលើវាលស្មៅសារ៉ាវ៉ាន ប៉ុន្តែវាពិតជាផ្តល់ផលអវិជ្ជមាននៅក្នុងជីវិតសម័យទំនើប ដែលការគំរាមកំហែងរបស់យើងភាគច្រើនជារឿងអរូបី (ដូចជាការធ្លាក់ចុះនៃទីផ្សារភាគហ៊ុន ឬបញ្ហាគោលនយោបាយស្មុគស្មាញ) និងកើតឡើងក្នុងរយៈពេលយូរ។
• វាគឺជាការមិនស៊ីគ្នានៃការយល់ដឹងបែបបុរាណ៖ លក្ខណៈនៃការរស់រានមានជីវិតដែលបង្កើតឡើងសម្រាប់គ្រោះថ្នាក់រាងកាយភ្លាមៗ ឥឡូវនេះកំពុងត្រូវបានអនុវត្តចំពោះប្រព័ន្ធស្មុគស្មាញដែលតម្រូវឱ្យមានការអត់ធ្មត់ និងការគិតប្រុងប្រយ័ត្ន។

4. របៀបដែលភាពលម្អៀងនេះបង្ហាញឡើង

4.1. ក្នុងជីវិតប្រចាំថ្ងៃ

• ការពិនិត្យមើលអ៊ីមែល ឬបណ្តាញសង្គមដោយបង្ខំចិត្ត ជំនួសឱ្យការគ្រាន់តែបណ្តោយឱ្យសារសំខាន់ៗមកដល់នៅពេលដែលវាគួរមកដល់។
• ការលូកដៃចូលទៅផ្តល់ដំបូន្មានដោយគ្មានការស្នើសុំដល់មិត្តភក្តិ នៅពេលដែលពួកគេពិតជាគ្រាន់តែត្រូវការនរណាម្នាក់ដើម្បីស្តាប់ពួកគេប៉ុណ្ណោះ។
• ការចាប់ផ្តើមគម្រោងកែលម្អផ្ទះដែលមិនចាំបាច់ ឬរៀបចំគ្រឿងសង្ហារឹមឡើងវិញរាល់ពេលដែលជីវិតមានអារម្មណ៍ថាតានតឹង។
• ការលូកដៃដោះស្រាយជម្លោះរបស់កុមារ ជំនួសឱ្យការបណ្តោយឱ្យពួកគេស្វែងរកដំណោះស្រាយដោយខ្លួនឯង និងកសាងជំនាញដោះស្រាយជម្លោះ។
• ការផ្លាស់ប្តូរជាបន្តបន្ទាប់រវាងជួរនៅហាងលក់គ្រឿងទេស តែចុងក្រោយបែរជាត្រូវរង់ចាំយូរជាងការដែលអ្នកគ្រាន់តែឈរនៅស្ងៀមក្នុងជួរដើម។

4.2. នៅកន្លែងធ្វើការ

• អ្នកគ្រប់គ្រងដែលតែងតែ "រៀបចំឡើងវិញ" ក្រុមការងារ មុនពេលដែលយុទ្ធសាស្ត្រមុនមានពេលវេលាដើម្បីដំណើរការ។
• ថ្នាក់ដឹកនាំកោះហៅកិច្ចប្រជុំដើម្បី "ដោះស្រាយ" បញ្ហាដែលនឹងងាយស្រួលដោះស្រាយដោយខ្លួនឯងប្រសិនបើទុកវាចោល។
• បុគ្គលិកធ្វើឱ្យគម្រោងមានភាពស្មុគស្មាញដោយមិនចាំបាច់ គ្រាន់តែដើម្បីបង្ហាញថាពួកគេកំពុងធ្វើការយ៉ាងលំបាក។
• នាយកប្រតិបត្តិ (CEO) ទិញក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀតគ្រាន់តែដើម្បីបង្ហាញពី "កំណើន" សូម្បីតែការផ្តោតលើការអភិវឌ្ឍផ្ទៃក្នុងរបស់ខ្លួនឯងគឺសមហេតុផលជាងក៏ដោយ។
• ជំនឿនៅកន្លែងធ្វើការដ៏រឹងរូសដែលថាការមើលទៅរវល់ស្មើនឹងការលះបង់ ដែលចុងក្រោយផ្តល់រង្វាន់ដល់ភាពតានតឹងដែលអាចមើលឃើញជាជាងប្រសិទ្ធភាពនៃការស្ងប់ស្ងាត់។

4.3. ក្នុងអាជីវកម្ម និងទីផ្សារ

• ម៉ាកយីហោលេងលើភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាពរបស់យើងដោយរុញច្រានភាពបន្ទាន់ក្លែងក្លាយជាមួយនឹងសារ "ធ្វើសកម្មភាពឥឡូវនេះ!"។
• "ការបំភាន់នៃកម្លាំងពលកម្ម" ជាកន្លែងដែលក្រុមហ៊ុនមានចេតនាធ្វើឱ្យដំណើរការរបស់ពួកគេមើលទៅដូចជាការខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីធ្វើឱ្យអ្នកគិតថាអ្នកទទួលបានតម្លៃកាន់តែច្រើន។
• ការរចនាកម្មវិធីដែលព្យាយាមរក្សាយើងឱ្យចុច និងចូលរួមជាប្រចាំ ជំនួសឱ្យការអនុញ្ញាតឱ្យយើងប្រើឧបករណ៍ ហើយចេញ។
• យុទ្ធនាការទីផ្សារផ្តោតលើគំនិតថាការទិញផលិតផលរបស់ពួកគេនឹងផ្លាស់ប្តូរជីវិតរបស់អ្នកភ្លាមៗ ដោយជួយសន្សំសំចៃការលំបាករបស់អ្នកក្នុងការអត់ធ្មត់។
• វប្បធម៌សាជីវកម្មដែលសរសើរមនុស្សចំពោះ "ការផ្លាស់ប្តូរអ្វីៗ" ខណៈពេលដែលចាត់ទុកស្ថិរភាពដូចជាពាក្យអាក្រក់។

4.4. ក្នុងនយោបាយ និងប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយ

• អ្នកនយោបាយប្រញាប់ប្រញាល់អនុម័តច្បាប់ដែលមិនបានគិតគូរឱ្យបានច្បាស់លាស់ក្នុងអំឡុងពេលមានវិបត្តិ គ្រាន់តែដើម្បីមើលទៅដូចជាពួកគេកំពុងដឹកនាំ។
• ឧទាហរណ៍ចម្បង៖ ច្បាប់ USA PATRIOT Act ដែលត្រូវបានអនុម័ត 45 ថ្ងៃបន្ទាប់ពីព្រឹត្តិការណ៍ 9/11 ដោយមានសមាជិកសភាជាច្រើនក្រោយមកទទួលស្គាល់ថាពួកគេមិនដែលអានសេចក្តីព្រាងច្បាប់កម្រាស់ 342 ទំព័រនោះទេ។
• ប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយសរសើរមេដឹកនាំ "សម្រេចចិត្ត" ខណៈពេលដែលរិះគន់នរណាម្នាក់ដែលចំណាយពេលដើម្បីថ្លឹងថ្លែងជម្រើសរបស់ពួកគេជាក់ស្តែង។
• សាធារណជនស្រែកទាមទារឱ្យមានដំណោះស្រាយពីរដ្ឋាភិបាលភ្លាមៗចំពោះបញ្ហាដ៏ធំនិងស្មុគស្មាញ ដែលទាមទារការសិក្សាយ៉ាងប្រុងប្រយ័ត្ន។
• ការបង្កើតច្បាប់បែបប្រតិកម្មដែលបិទបាំងរោគសញ្ញាដោយមិនធ្លាប់មើលទៅលើមូលហេតុដើម។

4.5. ក្នុងការថែទាំសុខភាព

• ភាពលម្អៀងនៃការអន្តរាគមន៍ (Intervention Bias)៖ វេជ្ជបណ្ឌិតចេញវេជ្ជបញ្ជាការព្យាបាល នៅពេលដែលការគ្រាន់តែតាមដានមើលស្ថានភាពពិតជានឹងមានសុវត្ថិភាពជាង។
• ប្រហែល 30% នៃវេជ្ជបញ្ជាថ្នាំអង់ទីប៊ីយោទិចសម្រាប់អ្នកជំងឺក្រៅគឺមិនចាំបាច់ទាល់តែសោះ ដែលជាទូទៅត្រូវបានផ្តល់ឱ្យសម្រាប់ការឆ្លងវីរុសដែលថ្នាំអង់ទីប៊ីយោទិចមិនអាចព្យាបាលបាន។
• អ្នកជំងឺមានអារម្មណ៍ថាខកចិត្ត ឬមិនពេញចិត្ត នៅពេលដែលគ្រូពេទ្យគ្រាន់តែប្រាប់ពួកគេឱ្យ "សម្រាកនិងផឹកទឹកឱ្យបានច្រើន"។
• ការដំណើរការតេស្តរោគវិនិច្ឆ័យគ្រាន់តែដើម្បីមានអារម្មណ៍ថាមានអ្វីមួយកំពុងត្រូវបានធ្វើ ជាជាងការពឹងផ្អែកលើតម្រូវការគ្លីនិកជាក់ស្តែង។
• ប្រវត្តិដ៏ខ្មៅងងឹតនៃការវះកាត់ខួរក្បាល (prefrontal lobotomies) ជាកន្លែងដែលវេជ្ជបណ្ឌិតបានធ្វើការវះកាត់លើជនជាតិអាមេរិកជាង 50,000 នាក់ ដោយគ្រាន់តែពួកគេមិនអាចទ្រាំទ្រនឹងអារម្មណ៍អស់សង្ឃឹម។

4.6. ក្នុងហិរញ្ញវត្ថុ និងការវិនិយោគ

• អ្នកវិនិយោគប្រចាំថ្ងៃជួញដូរញឹកញាប់ពេក ដោយក្រុមអ្នកសកម្មបំផុតទទួលបានផលចំណេញតិចជាងទីផ្សាររួម 6.5 ភាគរយក្នុងមួយឆ្នាំ។
• អ្នកគ្រប់គ្រងផលប័ត្រតែងតែសាប់ការវិនិយោគជុំវិញគ្រាន់តែដើម្បីបង្ហាញភាពត្រឹមត្រូវនៃថ្លៃសេវារបស់ពួកគេ និងមើលទៅរវល់។
• អ្នកជួញដូរប្រចាំថ្ងៃច្រឡំសកម្មភាពដ៏មមាញឹកជាមួយនឹងផលិតភាពពិតប្រាកដ ដោយធ្វើឱ្យទ្រព្យសម្បត្តិរបស់ពួកគេរីងស្ងួតតាមរយៈថ្លៃសេវាប្រតិបត្តិការ។
• "បណ្តាសារបស់អ្នកឈ្នះ" (Winner's Curse) នៅក្នុងការច្របាច់បញ្ចូលគ្នា និងការទិញយកក្រុមហ៊ុន—ការចំណាយលើសតម្លៃយ៉ាងខ្លាំងគ្រាន់តែដើម្បី "ឈ្នះ" កិច្ចព្រមព្រៀង ដោយបំផ្លាញតម្លៃភាគហ៊ុនរបស់អ្នកទិញនៅក្នុងដំណើរការនោះ។
• ថ្នាក់ដឹកនាំក្រុមហ៊ុនដេញតាមការទិញយកដោយសារតែពួកគេមានអារម្មណ៍ថាមានសម្ពាធក្នុងការផ្តល់កំណើនភ្លាមៗ ដោយមិនអើពើនឹងការពិតដែលថាកំណើនយឺតៗតាមបែបធម្មជាតិ ជាញឹកញាប់គឺជាយុទ្ធសាស្ត្រដ៏ឆ្លាតវៃជាង។

5. ការសិក្សាករណីជាក់ស្តែងក្នុងពិភពលោក

ករណីសិក្សាទី 1៖ សោកនាដកម្មថ្នាំអាស្ពីរីន (Aspirin) នៃជំងឺរាតត្បាតផ្តាសាយឆ្នាំ 1918

• បរិបទ៖ "ជំងឺផ្តាសាយអេស្ប៉ាញ" កំពុងរាតត្បាតជុំវិញពិភពលោក។ វេជ្ជបណ្ឌិតមិនមានថ្នាំប្រឆាំងវីរុស ថ្នាំអង់ទីប៊ីយោទិចសម្រាប់ជំងឺរលាកសួតបន្ទាប់បន្សំ ឬវ៉ាក់សាំងទេ។ សហគមន៍វេជ្ជសាស្ត្រកំពុងអស់សង្ឃឹមក្នុងការធ្វើអ្វីមួយ។
• មានអ្វីកើតឡើង៖ នាយកដ្ឋានសុខាភិបាលសហរដ្ឋអាមេរិក (U.S. Surgeon General), កងទ័ពជើងទឹកសហរដ្ឋអាមេរិក, និង JAMA ទាំងអស់បានចាប់ផ្តើមជំរុញឱ្យប្រើថ្នាំអាស្ពីរីនក្នុងកម្រិតរវាង 8.0 ទៅ 31.2 ក្រាមក្នុងមួយថ្ងៃ ដែលជាចំនួនដ៏ធំធៀបនឹងអតិបរមាបច្ចុប្បន្នប្រហែល 4 ក្រាម។
• ភាពលម្អៀងក្នុងការអនុវត្ត៖ ដោយមិនអាចគ្រាន់តែឈរមើល គ្រូពេទ្យបានចាប់យកឧបករណ៍តែមួយគត់ដែលពួកគេមាន ហើយជំរុញវាដល់កម្រិតអតិបរមាដោយមិនយល់ច្បាស់ពីអ្វីដែលនឹងកើតឡើង។
• ផលវិបាក៖ កម្រិតថ្នាំ salicylates ដ៏ធំទាំងនោះបានបណ្តាលឱ្យមានសារធាតុរាវនៅក្នុងសួត និងការដកដង្ហើមលឿនខុសធម្មតា—ជារោគសញ្ញាដែលមើលទៅដូចគ្នាបេះបិទទៅនឹងជំងឺរលាកសួតដែលបង្កឡើងដោយវីរុសដែលពួកគេកំពុងព្យាយាមព្យាបាល។ ការស្រាវជ្រាវរបស់វេជ្ជបណ្ឌិត Karen Starko ចង្អុលបង្ហាញថាមនុស្សវ័យជំទង់ដែលមានសុខភាពល្អរាប់ពាន់នាក់ទំនងជាត្រូវបានបំពុលដោយគ្រូពេទ្យដែលគ្រាន់តែព្យាយាមជួយ។
• មេរៀនដែលទទួលបាន៖ បំណងប្រាថ្នាដ៏ខ្លាំងក្លាក្នុងការអន្តរាគមន៍ក្នុងអំឡុងពេលមានវិបត្តិ អាចប្រែក្លាយគ្រោះមហន្តរាយមួយទៅជាមហន្តរាយសរុបដោយអចេតនា។ ពេលខ្លះ ការព្យាបាលពិតជាអាក្រក់ជាងជំងឺទៅទៀត។

ករណីសិក្សាទី 2៖ កូកា-កូឡាថ្មី (New Coke, 1985)

• បរិបទ៖ យុទ្ធនាការ "បញ្ហាប្រឈមរបស់ Pepsi" (Pepsi Challenge) បានធ្វើឱ្យអ្នកប្រើប្រាស់ជ្រើសរើសរសជាតិផ្អែមជាងរបស់ Pepsi នៅក្នុងការសាកល្បងរសជាតិដោយបិទភ្នែក ហើយក្រុមហ៊ុន Coca-Cola កំពុងមើលចំណែកទីផ្សាររបស់ខ្លួនធ្លាក់ចុះ។
• មានអ្វីកើតឡើង៖ ដោយភាពភ័យស្លន់ស្លោ នាយកប្រតិបត្តិ Coke បានសម្រេចចិត្តសរសេររូបមន្តដែលមានអាយុ 99 ឆ្នាំរបស់ពួកគេឡើងវិញ ដោយបញ្ចេញ "New Coke" ជាមួយនឹងរសជាតិផ្អែមជាងមុន ដើម្បីតទល់នឹង Pepsi ដោយផ្ទាល់។
• ភាពលម្អៀងក្នុងការអនុវត្ត៖ ភាពស្លន់ស្លោនៃការប្រកួតប្រជែងបានធ្វើឱ្យពួកគេមានអារម្មណ៍ថាពួកគេត្រូវតែធ្វើអ្វីមួយដ៏ខ្លាំងក្លា។ ពួកគេបានផ្តោតលើការជួសជុលផលិតផលរូបវន្ត (រសជាតិ) ខណៈពេលដែលមិនអើពើទាំងស្រុងទៅលើផលិតផលអារម្មណ៍ (អនុស្សាវរីយ៍ដ៏ជ្រាលជ្រៅរបស់ម៉ាក)។ ពួកគេបានធ្វើសកម្មភាពលើទិន្នន័យឆៅ ដោយមិនបានថយក្រោយដើម្បីមើលរូបភាពធំ។
• ផលវិបាក៖ ប្រជាជនបានបះបោរ។ ក្រុមមូលដ្ឋានដូចជា "អ្នកផឹកកូឡាចាស់របស់អាមេរិក" បានលេចឡើងពេញមួយយប់។ នៅទីបំផុត Coca-Cola ត្រូវសុំការអភ័យទោស ហើយបាននាំយករូបមន្តដើមត្រឡប់មកវិញក្នុងរយៈពេលពីរបីខែ។
• មេរៀនដែលទទួលបាន៖ ប្រសិនបើពួកគេគ្រាន់តែមិនធ្វើអ្វីសោះចំពោះរូបមន្ត ហើយឈរយ៉ាងរឹងមាំនៅពីក្រោយម៉ាកយីហោបុរាណរបស់ពួកគេ ពួកគេនឹងមិនអីទេ។ ពេលខ្លះ វិធីល្អបំផុតក្នុងការដោះស្រាយសម្ពាធប្រកួតប្រជែង គឺគ្រាន់តែអង្គុយស្ងៀម។

ករណីសិក្សាទី 3៖ ការច្របាច់បញ្ចូលគ្នារវាង AOL និង Time Warner (2000)

• បរិបទ៖ ភាពជោគជ័យនៃយុគសម័យ dot-com បានធ្វើឱ្យក្រុមហ៊ុនប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយបែបប្រពៃណីមានការភ័យខ្លាចយ៉ាងខ្លាំងក្នុងការខកខានអនាគតឌីជីថល។
• មានអ្វីកើតឡើង៖ នាយកប្រតិបត្តិ Time Warner មានអារម្មណ៍ពីតម្រូវការដ៏ខ្លាំងក្លាក្នុងការធានាកន្លែងរបស់ពួកគេនៅក្នុងពិភពឌីជីថល ដូច្នេះពួកគេបានច្របាច់បញ្ចូលគ្នាជាមួយ AOL ក្នុងតម្លៃដ៏មិនគួរឱ្យជឿ 164 ពាន់លានដុល្លារ។
• ភាពលម្អៀងក្នុងការអនុវត្ត៖ ចំណង់ក្នុងការបិទកិច្ចព្រមព្រៀងដ៏ធំមួយបានគ្របដណ្ដប់ទាំងស្រុងលើការវាយតម្លៃដោយប្រុងប្រយ័ត្ន (due diligence)។ នាយកប្រតិបត្តិបានយល់ច្រឡំថាការធ្វើសកម្មភាពដ៏ធំគឺជាការមានយុទ្ធសាស្ត្រដ៏រឹងមាំ។
• ផលវិបាក៖ ការប៉ះទង្គិចវប្បធម៌ដ៏ធំ និងការវាយតម្លៃលើសតម្លៃដ៏គួរឱ្យអស់សំណើច បានដុតបំផ្លាញតម្លៃភាគហ៊ុនរាប់ពាន់លានដុល្លារ។ នៅនៅទីបំផុត ក្រុមហ៊ុនទាំងពីរបានបែកបាក់គ្នា ហើយការច្របាច់បញ្ចូលគ្នានេះឥឡូវនេះមានភាពល្បីល្បាញថាជាកិច្ចព្រមព្រៀងសាជីវកម្មដ៏អាក្រក់បំផុតមួយក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្រ។
• មេរៀនដែលទទួលបាន៖ ការបណ្តោយឱ្យសម្ពាធនៃការផ្លាស់ប្តូរឧស្សាហកម្មបង្ខំអ្នកឱ្យធ្វើចលនាដោយស្លន់ស្លោ អាចនាំឱ្យមានកំហុសដ៏មហន្តរាយពិតប្រាកដ។

ឧទាហរណ៍ប្រវត្តិសាស្ត្រ៖ ការវាយប្រហាររបស់កងពលទ័ពសេះធុនស្រាល (The Charge of the Light Brigade, 1854)

គ្រោះមហន្តរាយដ៏ល្បីល្បាញបំផុតនៃសង្គ្រាម Crimean គឺជាឧទាហរណ៍ជាក់ស្តែងនៃភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាពនៅក្នុងយោធា។ Lord Raglan បានផ្តល់បញ្ជាដ៏ច្របូកច្របល់មួយឱ្យ "ឈានទៅមុខយ៉ាងលឿន... ហើយព្យាយាមរារាំងសត្រូវមិនឱ្យយកកាំភ្លើងធំទៅបាន"។ ចុះទៅក្នុងជ្រលងភ្នំ Lord Lucan និង Cardigan មិនអាចមើលឃើញកាំភ្លើងធំរបស់តួកគីដែលពួកគេត្រូវបានគេសន្មត់ថានឹងកំណត់គោលដៅនៅលើទីខ្ពស់នោះទេ; ពួកគេអាចមើលឃើញតែមូលដ្ឋានកាំភ្លើងធំរុស្ស៊ីដ៏សំខាន់ និងមានការពង្រឹងយ៉ាងរឹងមាំប៉ុណ្ណោះ។ ទោះបីជាពួកគេដឹងថាការវាយប្រហារចំក្បាលទៅលើកាណុងបាញ់គឺជាការធ្វើអត្តឃាតតាមយុទ្ធសាស្ត្រក៏ដោយ ក៏ពួកគេនៅតែធ្វើវា។ បញ្ជាត្រូវបានចេញ កងទ័ពសេះត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីវាយប្រហារ ហើយការរង់ចាំដើម្បីពិនិត្យបញ្ជាឡើងវិញផ្ទុយពីវប្បធម៌យោធា។ ក្នុងចំណោមទាហាន 670 នាក់ ជាង 270 នាក់បានក្លាយជាជនរងគ្រោះ ហើយសេះជិត 500 ក្បាលត្រូវបានសម្លាប់។ ឧត្តមសេនីយ៍បារាំង Pierre Bosquet បាននិយាយចំៗថា "វាគឺអស្ចារ្យណាស់ ប៉ុន្តែវាមិនមែនជាសង្គ្រាមទេ"។ វាគឺជាការបង្ហាញសកម្មភាពដ៏មិនគួរឱ្យជឿដែលចុងក្រោយមិនមានន័យអ្វីសោះ។

6. ការខាតបង់នៃភាពលម្អៀងនេះ

6.1. ការខាតបង់ផ្ទាល់ខ្លួន

• ធ្វើឱ្យទំនាក់ទំនងតានតឹងដោយការព្យាយាមជួសជុលបញ្ហារបស់អ្នកដទៃជានិច្ច ជំនួសឱ្យការគ្រាន់តែស្តាប់ពួកគេ។
• អស់កម្លាំងខ្លាំងដោយសារតែអ្នកតែងតែធ្វើអ្វីមួយ ហើយមិនដែលចំណាយពេលសម្រាប់ការសម្រាកបែបយុទ្ធសាស្ត្រ។
• ខាតបង់ប្រាក់ចំពោះការសម្រេចចិត្តដោយមិនបានគិតគូរឱ្យបានច្បាស់លាស់។
• ខកខានឱកាសល្អជាងមុន ដោយសារតែអ្នករវល់ពេកក្នុងការដេញតាមរឿងខុស។
• បង្កើនការថប់បារម្ភរបស់ខ្លួនឯង—ការធ្វើសកម្មភាពអាចធ្វើឱ្យអ្នកមានអារម្មណ៍ល្អមួយនាទី ប៉ុន្តែវាមិនដោះស្រាយភាពមិនច្បាស់លាស់ជាមូលដ្ឋាននោះទេ។
• កាត់បន្ថយគុណភាពជីវិតទាំងមូលរបស់អ្នក ដោយសារតែអ្នកមិនអាចទទួលយកបានថារឿងខ្លះគឺនៅក្រៅការគ្រប់គ្រងរបស់អ្នក។

6.2. ការខាតបង់វិជ្ជាជីវៈ

• បំផ្លាញអាជីពរបស់អ្នកជាមួយនឹងការសម្រេចចិត្តប្រញាប់ប្រញាល់ ដែលពិតជាត្រូវការការគិតម្តងទៀត។
• ដុតថវិកាចោលលើគម្រោងដែលមិនចាំបាច់ទាំងស្រុង ឬការរៀបចំក្រុមឡើងវិញឥតឈប់ឈរ។
• បំផ្លាញកេរ្តិ៍ឈ្មោះរបស់អ្នកជាមួយនឹងការបរាជ័យដែលអាចមើលឃើញយ៉ាងច្បាស់ (ទោះបីជាយើងតែងតែបារម្ភអំពីរឿងនេះលើសពីអ្វីដែលយើងគួរធ្វើក៏ដោយ)។
• បង្កើតក្រុមការងារដែលមានជាតិពុល និងដំណើរការមិនល្អ ដោយការផ្លាស់ប្តូរអ្វីៗជានិច្ច ហើយមិនដែលទុកឱ្យអ្វីៗបានស្ងប់ស្ងាត់។
• បរាជ័យក្នុងយុទ្ធសាស្ត្រ ដោយសារតែអ្នកបានធ្វើសកម្មភាពមុនពេលអ្នកពិតជាយល់ពីស្ថានភាព។
• លុបបំបាត់ទ្រព្យសម្បត្តិក្រុមហ៊ុន តាមរយៈការជួញដូរច្រើនពេក ឬការទិញយកដែលមិនបានគិតគូរឱ្យបានច្បាស់លាស់។

6.3. ការខាតបង់ក្នុងសង្គម

• ការមើលគោលនយោបាយសាធារណៈបរាជ័យ ដោយសារតែច្បាប់ត្រូវបានអនុម័តយ៉ាងប្រញាប់ប្រញាល់ក្នុងភាពភ័យស្លន់ស្លោ។
• ធ្វើឱ្យអ្នកជំងឺរងគ្រោះដោយការព្យាបាលវេជ្ជសាស្ត្រដែលមិនចាំបាច់ (ដែលជំរុញឱ្យមានបញ្ហាដូចជាភាពស៊ាំនឹងថ្នាំអង់ទីប៊ីយោទិច និងរបួសដោយសារគ្រូពេទ្យ)។
• បង្កឱ្យមានគ្រោះមហន្តរាយយោធាដោយការលូកដៃចូលទៅក្នុងជម្លោះលឿនពេក។
• បំផ្លាញសេដ្ឋកិច្ចដោយអនុញ្ញាតឱ្យការជួញដូរតាមបែបប្រតិកម្មពង្រីកការគាំងទីផ្សារ។
• ធ្វើឱ្យស្ថាប័នចុះខ្សោយ ដោយសារតែមេដឹកនាំតែងតែ "រៀបចំឡើងវិញ" ជំនួសឱ្យការកសាងមូលដ្ឋានគ្រឹះដ៏រឹងមាំ។
• ការបង្កើត "គ្រោះមហន្តរាយទីពីរ" ក្នុងអំឡុងពេលមានអាសន្ន ដែលជាកន្លែងអំណោយសម្ភារៈមានចេតនាល្អប៉ុន្តែគ្មានប្រយោជន៍ គ្រាន់តែធ្វើឱ្យស្ទះបណ្តាញផ្គត់ផ្គង់ជំនួយសង្គ្រោះដ៏សំខាន់។

6.4. ផលប៉ះពាល់ផ្នែកស្ថិតិ

• អ្នកជួញដូរដែលមានសកម្មភាពខ្លាំង (ក្រុមមួយភាគប្រាំលើគេ) តែងតែទទួលបានប្រាក់ចំណេញតិចជាង 6.5 ភាគរយជារៀងរាល់ឆ្នាំ បើប្រៀបធៀបទៅនឹងការដែលពួកគេគ្រាន់តែទុកប្រាក់របស់ពួកគេនៅក្នុងសន្ទស្សន៍ទីផ្សារ។
• ប្រហែល 30% នៃវេជ្ជបញ្ជាថ្នាំអង់ទីប៊ីយោទិចគឺមិនចាំបាច់ទាល់តែសោះ ដែលកំពុងពន្លឿនបញ្ហាសកលរបស់យើងជាមួយនឹងភាពស៊ាំនឹងថ្នាំអង់ទីប៊ីយោទិច។
• អ្នកចាំទីបាល់ទាត់ដែលលោតទៅជ្រុង សង្គ្រោះបាល់បានប្រហែល 14% នៃពេលវេលា បើប្រៀបធៀបទៅនឹង 33% នៅពេលដែលពួកគេគ្រាន់តែនៅចំកណ្តាល។
• ប្រហែល 60% នៃរបស់របរប្រើប្រាស់ដែលត្រូវបានបរិច្ចាគទៅតំបន់គ្រោះមហន្តរាយ ក្លាយជារបស់ដែលមិនអាចប្រើប្រាស់បានទាំងស្រុង ដោយប្រើប្រាស់ទំហំនិងធនធានដែលអាចប្រើសម្រាប់ការសង្គ្រោះជាក់ស្តែង។
• ការវាយប្រហាររបស់កងពលទ័ពសេះធុនស្រាល បានឃើញអត្រាអ្នកស្លាប់និងរងរបួសដ៏មហន្តរាយចំនួន 40% នៅក្នុងសមរភូមិតែមួយដែលមិនបានគិតគូរឱ្យបានល្អ។

7. អត្ថប្រយោជន៍ដែលលាក់កំបាំង

ភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាពមិនមែនសុទ្ធតែអាក្រក់នោះទេ—វាពិតជាឧបករណ៍នៃការវិវត្តន៍ដែលនៅតែបម្រើយើងបានយ៉ាងល្អនៅពេលដែលស្ថានភាពត្រឹមត្រូវ។

• ភាពអាសន្នពិតប្រាកដ: នៅពេលដែលមានការគំរាមកំហែងជាក់ស្តែង និងភ្លាមៗ (ដូចជាអគ្គីភ័យ វិបត្តិសុខភាព ឬគ្រោះថ្នាក់រាងកាយ) ការប្រញាប់ប្រញាល់ធ្វើសកម្មភាពគឺធ្វើទៅតាមអ្វីដែលធម្មជាតិចង់បាន។
• ការរៀនសូត្រតាមរយៈការពិសោធន៍: នៅពេលដែលអ្នកស្ថិតក្នុងស្ថានភាពថ្មីស្រឡាង ហើយមិនមានអ្វីច្រើនដើម្បីផ្អែកលើ ការធ្វើសកម្មភាពផ្តល់ឱ្យអ្នកនូវមតិកែលម្អពិតប្រាកដដែលអ្នកមិនអាចទទួលបានដោយគ្រាន់តែអង្គុយមើល។
• តម្លៃសញ្ញាសង្គម: ការបង្ហាញថាអ្នកមានឆន្ទៈក្នុងការប្រឹងប្រែងជួយកសាងទំនុកចិត្ត សូម្បីតែអ្វីដែលអ្នកធ្វើមិនល្អឥតខ្ចោះក៏ដោយ។
• ការគ្រប់គ្រងអារម្មណ៍: ការធ្វើអ្វីមួយកាត់បន្ថយការថប់បារម្ភ និងផ្តល់ឱ្យអ្នកនូវអារម្មណ៍នៃការគ្រប់គ្រង ដែលស្មោះត្រង់ទៅគឺល្អសម្រាប់សុខភាពផ្លូវចិត្តរបស់អ្នក ដរាបណាវាត្រូវបានរក្សាក្នុងកម្រិតសមស្រប។
• ការបំបែកភាពជាប់គាំងនៃការវិភាគ (Analysis Paralysis): នៅពេលដែលអ្នកជាប់គាំងក្នុងការគិតច្រើនពេកពីអ្វីៗគ្រប់យ៉ាង ភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាពអាចជួយចាប់ផ្តើមសន្ទុះ និងរំដោះអ្នកចេញពីភាពជាប់គាំងនោះ។
• អត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែង: នៅក្នុងពិភពលោកដែលមានចលនាលឿនមួយចំនួន (ដូចជាសហគ្រិនភាព ឬកីឡា) មនុស្សដែលធ្វើសកម្មភាពលឿនពិតជាយកឈ្នះអ្នកដែលគ្រាន់តែអង្គុយពិចារណា។

ល្បិចគឺមិនមែនដើម្បីសម្លាប់ភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាពរបស់អ្នកទាំងស្រុងនោះទេ—វាគឺដើម្បីធ្វើការថ្លឹងថ្លែងវា។ អ្នកគ្រាន់តែត្រូវស្វែងយល់ថាតើពេលណាការធ្វើសកម្មភាពពិតជាជួយ ហើយពេលណាដែលវាឆ្លាតជាងក្នុងការគ្រាន់តែរក្សាជំហររបស់អ្នក។

8. ការវាយតម្លៃខ្លួនឯង៖ តើអ្នកមានភាពលម្អៀងនេះទេ?

8.1. បញ្ជីត្រួតពិនិត្យសញ្ញាព្រមាន

• ខ្ញុំមានអារម្មណ៍មិនស្រួលក្នុងខ្លួន នៅពេលដែលខ្ញុំកំពុងដោះស្រាយបញ្ហា ហើយមិនអាច "ធ្វើអ្វីមួយ" អំពីវាបាន។
• នៅពេលមិត្តភក្តិនិយាយរៀបរាប់ប្រាប់ខ្ញុំ ខ្ញុំតែងតែប្រញាប់ប្រញាល់ទៅផ្តល់ដំបូន្មាន ជំនួសឱ្យការគ្រាន់តែស្តាប់។
• ខ្ញុំចាប់អារម្មណ៍ថាខ្លួនឯងតែងតែពិនិត្យមើលអ៊ីមែល ឬសារម្តងហើយម្តងទៀត សូម្បីតែនៅពេលដែលខ្ញុំមិនរង់ចាំអ្វីដែលសំខាន់ក៏ដោយ។
• ខ្ញុំពិតជាពិបាកក្នុងការគ្រាន់តែរង់ចាំលទ្ធផលដោយមិនព្យាយាមលូកដៃចូលអន្តរាគមន៍តាមមធ្យោបាយណាមួយ។
• ខ្ញុំមានទម្លាប់រៀបចំកន្លែងធ្វើការ កាលវិភាគ ឬទម្លាប់របស់ខ្ញុំឡើងវិញជានិច្ច។
• ខ្ញុំលួចវាយតម្លៃដោយស្ងៀមស្ងាត់ចំពោះអ្នកដែល "គ្រាន់តែអង្គុយស្ងៀម" ក្នុងពេលមានវិបត្តិ សូម្បីតែការលូកដៃចូលទៅនឹងមិនជួយអ្វីក៏ដោយ។
• ខ្ញុំមានទំនោរបោះបង់ចោលយុទ្ធសាស្ត្រ ហើយសាកល្បងថ្មី មុនពេលយុទ្ធសាស្ត្រចាស់ៗមានឱកាសបញ្ចេញប្រសិទ្ធភាព។
• ខ្ញុំវាស់វែងថាតើខ្ញុំមានផលិតភាពប៉ុណ្ណាដោយផ្អែកលើការមើលទៅរវល់របស់ខ្ញុំ ជាជាងអ្វីដែលខ្ញុំសម្រេចបានពិតប្រាកដ។
• ខ្ញុំមានអារម្មណ៍ខុសឆ្គងប្លែកៗ ប្រសិនបើខ្ញុំព្យាយាមសម្រាកនៅពេលដែលអ្វីៗមិនច្បាស់លាស់ ឬតានតឹង។
• ខ្ញុំពិតជាធ្លាប់ធ្វើការសម្រេចចិត្តធំៗលឿនពេក ដែលក្រោយមកខ្ញុំសង្ឃឹមថាខ្ញុំគួរតែទុកពេលគិតពីវាសិន។

ការដាក់ពិន្ទុ៖

• 0-2 ធីក៖ ងាយរងគ្រោះទាប
• 3-5 ធីក៖ ងាយរងគ្រោះមធ្យម
• 6-8 ធីក៖ ងាយរងគ្រោះខ្ពស់
• 9-10 ធីក៖ ងាយរងគ្រោះខ្លាំងបំផុត

8.2. សំណួរឆ្លុះបញ្ចាំងខ្លួនឯង

1. គិតត្រលប់ទៅជម្រើសថ្មីៗដែលមិនដំណើរការល្អ—ប្រសិនបើអ្នកគ្រាន់តែរង់ចាំ តើអ្វីៗនឹងមានភាពល្អប្រសើរជាងនេះទេ?
2. លើកចុងក្រោយដែលអ្នកកំពុងដោះស្រាយជាមួយអ្វីមួយដែលមិនច្បាស់លាស់ តើអ្នកបានធ្វើអ្វីខ្លះ? តើការធ្វើសកម្មភាពពិតជាបានជួសជុលអ្វីមួយ ឬវាគ្រាន់តែធ្វើឱ្យអ្នកមានអារម្មណ៍ថយចុះការថប់បារម្ភ?
3. តើអ្នកមានប្រតិកម្មយ៉ាងណា នៅពេលមិត្តរួមការងារ ឬសមាជិកគ្រួសារនិយាយថា "យើងគ្រាន់តែរង់ចាំមើលសិន"?
4. តើធ្លាប់មានអ្នកណាប្រាប់អ្នកថា អ្នកប្រញាប់ប្រញាល់ធ្វើមុន ឬកែប្រែអ្វីៗញឹកញាប់ពេកទេ?
5. តើអ្នកអាចចងចាំពេលវេលាមួយដែលការមិនធ្វើអ្វីសោះគឺជាការសម្រេចចិត្តដ៏ឆ្លាតវៃបំផុតទេ? តើអ្នកមានអារម្មណ៍យ៉ាងណានៅពេលនោះ?

8.3. សេណារីយ៉ូវិនិច្ឆ័យរហ័ស

សេណារីយ៉ូ៖ ទីផ្សារប្រឈមមុខនឹងបញ្ហា ហើយផលប័ត្រវិនិយោគរបស់អ្នកធ្លាក់ចុះ 15% ក្នុងរយៈពេលតែមួយសប្តាហ៍។ ទីប្រឹក្សាហិរញ្ញវត្ថុកំពុងប្រកែកគ្នានៅលើកញ្ចក់ទូរទស្សន៍អំពីថាតើនេះជាពេលវេលាដ៏ល្អដើម្បីទិញ ឬជាការចាប់ផ្តើមនៃការធ្លាក់ចុះដ៏ធំ។ ស្របពេលនោះ ហេតុផលដើមដែលអ្នកបានវិនិយោគនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនទាំងនោះមិនមានការផ្លាស់ប្តូរទាល់តែសោះ។

តើអ្នកមានប្រតិកម្មយ៉ាងណា?

• A) លក់របស់មួយចំនួនចេញភ្លាមៗ ដើម្បី "កាត់បន្ថយការខាតបង់របស់អ្នក" ឬទិញបន្ថែម ដើម្បី "ទាញតម្លៃមធ្យមចុះ"—អ្នកគ្រាន់តែមានអារម្មណ៍ថាអ្នកត្រូវតែធ្វើសកម្មភាពមួយ។ → ងាយរងគ្រោះខ្ពស់
• B) អ្នកពិនិត្យមើលផលប័ត្ររបស់អ្នកយ៉ាងដិតដល់ ហើយធ្វើការកែសម្រួលតូចៗមួយចំនួនគ្រាន់តែដើម្បីសុវត្ថិភាព ខណៈពេលដែលតាមដានព័ត៌មានយ៉ាងយកចិត្តទុកដាក់។ → ងាយរងគ្រោះមធ្យម
• C) អ្នកទទួលយកថាវាមានអារម្មណ៍អាក្រក់ក្នុងការខាតបង់ប្រាក់ រំលឹកខ្លួនឯងពីផែនការរយៈពេលវែងរបស់អ្នក ហើយមិនប៉ះពាល់អ្វីទាំងអស់ លុះត្រាតែយុទ្ធសាស្ត្រស្នូលរបស់អ្នកមានការផ្លាស់ប្តូរពិតប្រាកដ។ → ងាយរងគ្រោះទាប

9. ការកំណត់អត្តសញ្ញាណភាពលម្អៀងនេះនៅក្នុងអ្នកដទៃ

9.1. សូចនាករអាកប្បកិរិយា

• អ្នកនឹងឃើញពួកគេមានភាពរវើរវាយ និងមិនស្ងៀម នៅពេលដែលមនុស្សកំពុងនិយាយអំពីបញ្ហាស្មុគស្មាញ និងដំណើរការយឺត។
• ពួកគេចូលចិត្តបោះដំណោះស្រាយចោល មុនពេលអ្នកណាម្នាក់បានកំណត់បញ្ហាឱ្យបានច្បាស់លាស់។
• ពួកគេតែងតែផ្លាស់ប្តូរផែនការ ប្រព័ន្ធ ឬយុទ្ធសាស្ត្រដោយគ្មានហេតុផលរឹងមាំ ឬត្រឹមត្រូវ។
• ពួកគេស្អប់ភាពមិនច្បាស់លាស់ ដូច្នេះពួកគេជំរុញឱ្យអ្នករាល់គ្នាគ្រាន់តែ "បន្តទៅមុខ"។
• ពួកគេតាមដានភាពជោគជ័យដោយមើលថាតើមានសកម្មភាពប៉ុន្មានកំពុងកើតឡើង ជាជាងអ្វីដែលត្រូវបានសម្រេចពិតប្រាកដ។
• ពួកគេមានកំណត់ត្រានៃការលូកដៃចូល និង "ជួសជុល" អ្វីៗ ដែលដែលពិតជាមិនត្រូវបានជួសជុលទាល់តែសោះ។

9.2. សញ្ញាព្រមានក្នុងទម្លាប់សន្ទនា

ត្រូវប្រុងប្រយ័ត្នស្តាប់ឃ្លាទាំងនេះ នៅពេលដែលនរណាម្នាក់ស្ថិតនៅក្រោមឥទ្ធិពលនៃភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព៖

• "យើងមិនអាចគ្រាន់តែអង្គុយនៅទីនេះ ហើយមិនធ្វើអ្វីសោះនោះទេ!"
• "យ៉ាងហោចណាស់ យើងកំពុងធ្វើអ្វីមួយដែរ។"
• "យើងត្រូវចាត់វិធានការនៅវិនាទីនេះ។"
• "ការឈរមើលមិនមែនជាជម្រើសទាល់តែសោះ។"
• "រឿងខ្លះត្រូវតែផ្លាស់ប្តូរនៅទីនេះ។"

ហើយសង្កេតមើលពីរបៀបដែលពួកគេប្រកែកពីចំណុចរបស់ពួកគេ៖

• ពួកគេយល់ច្រឡំចលនាជាមួយវឌ្ឍនភាព ("មើលនែ៎ យើងបានខិតខំប្រឹងប្រែងយ៉ាងខ្លាំងលើរឿងនេះ។")
• ពួកគេចាត់ទុកការអត់ធ្មត់ថាជាភាពខ្ជិល ឬខ្សោយ ("អ្នកគ្រាន់តែអសកម្មពេក។")
• ពួកគេខ្វល់ខ្វាយអំពីញើសច្រើនជាងពិន្ទុ ("មើលចុះ យើងប្រឹងប្រែងជាច្រើនទៅលើរឿងនេះ។")

អ្នកក៏នឹងកត់សម្គាល់ពីសំណួរដែលពួកគេមិនដែលសួរផងដែរ៖

• "តើមានអ្វីកើតឡើងប្រសិនបើយើងគ្រាន់តែបណ្តោយឱ្យរឿងនេះដំណើរការទៅតាមសម្រួល?"
• "តើនេះជារឿងដែលអាចដោះស្រាយដោយខ្លួនឯងទេ?"
• "តើអ្វីទៅជាការខាតបង់ជាក់ស្តែងនៃការលូកដៃនៅពេលនេះ បើប្រៀបធៀបនឹងការរង់ចាំ?"

9.3. គន្លឹះជំរុញក្នុងស្ថានភាព

• វិបត្តិដែលមានហានិភ័យខ្ពស់ ជាកន្លែងដែលអ្នករាល់គ្នាកំពុងមើល ហើយភាពមិនច្បាស់លាស់ស្ថិតនៅកម្រិតកំពូល។
• កន្លែងធ្វើការដែលការអង្គុយថយក្រោយ និងសង្កេតត្រូវបានគេចាត់ទុកថាជាភាពអសមត្ថភាពយ៉ាងឆាប់រហ័ស។
• សម្ពាធពេលវេលាយ៉ាងខ្លាំង (មិនថាវាជារឿងពិត ឬការប្រឌិតទាំងស្រុង)។
• បរិស្ថានដែលងប់ងុលនឹងការ "សម្រេចចិត្ត" និងការបង្ហាញ "ភាពជាអ្នកដឹកនាំដ៏រឹងមាំ"។
• ស្ថានភាពផ្លូវចិត្តដែលមានអារម្មណ៍ខ្លាំង៖ យើងធ្វើសកម្មភាពនៅពេលដែលយើងមានការថប់បារម្ភ ភ័យខ្លាច ខកចិត្ត ឬដោយស្មោះត្រង់ទៅ គ្រាន់តែអផ្សុក។
• ក្រោយពេលបរាជ័យថ្មីៗ ដែលបង្កើនសម្ពាធក្នុងការ "ជួសជុល" អ្វីដែលខុសឆ្គងឱ្យបានលឿន។
• ការឃើញអ្នកផ្សេងទៀតកំពុងធ្វើសកម្មភាពយ៉ាងមមាញឹក (ផ្នត់គំនិតហ្វូងមនុស្សបែបបុរាណ)។

10. យុទ្ធសាស្ត្រកាត់បន្ថយភាពលម្អៀងក្នុងការយល់ដឹង

10.1. បច្ចេកទេសភ្លាមៗ

• ការសាកល្បងជម្រើសមិនធ្វើសកម្មភាព: មុនពេលអ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្តដ៏ធំមួយ សួរខ្លួនឯងយ៉ាងច្បាស់ថា "តើមានអ្វីកើតឡើងប្រសិនបើខ្ញុំមិនធ្វើអ្វីសោះ?" ចាត់ទុកការមិនធ្វើសកម្មភាពជាជម្រើសពិតប្រាកដ និងត្រឹមត្រូវដែលអាចទៅរួច មិនមែនគ្រាន់តែជាការបរាជ័យលំនាំដើមនោះទេ។
• ការសាកល្បងកាសែត: សួរខ្លួនឯងថាតើអ្វីនឹងមើលទៅអាក្រក់ជាងនៅលើទំព័រមុខកាសែត៖ ផលប៉ះពាល់ពីការមិនធ្វើអ្វីសោះ ឬគ្រោះមហន្តរាយនៃការចាត់វិធានការខុស។
• វិធាន 10-10-10: ឈប់ ហើយគិត៖ តើខ្ញុំនឹងមានអារម្មណ៍យ៉ាងណាចំពោះជម្រើសនេះក្នុងរយៈពេល 10 នាទី 10 ខែ និង 10 ឆ្នាំ?
• ការពន្យារពេលដោយបង្ខំ: បង្កើតរយៈពេលរង់ចាំជាកំហិតមុនពេលធ្វើចលនាធំដុំណាមួយ (ផ្តល់ពេលវេលាឱ្យខ្លួនឯងយ៉ាងហោចណាស់ 24 ម៉ោងដើម្បីដេកគិតវាសិន)។
• ការត្រួតពិនិត្យការត្រលប់ទៅរកមធ្យម (Regression to the Mean Check): ថយក្រោយមួយជំហាន ហើយសួរថាតើស្ថានភាពដ៏ឆ្កួតលីលា និងជ្រុលនិយមនេះទំនងជានឹងស្ងប់ស្ងាត់ទៅវិញ ហើយវិលទៅរកសភាពធម្មតាដោយខ្លួនវា ដោយអ្នកមិនបាច់ធ្វើអ្វីសោះដែរឬទេ។

10.2. យុទ្ធសាស្ត្ររយៈពេលវែង

• ការវិភាគមុនពេលបរាជ័យ (Premortem Analysis): មុនពេលអ្នកចាប់ផ្តើមគម្រោងធំមួយ ធ្វើពុតថាវាបានបរាជ័យយ៉ាងវេទនារួចទៅហើយ បន្ទាប់មកគិតថយក្រោយដើម្បីស្វែងរកមូលហេតុដែលវាបរាជ័យ។
• កំណត់ហេតុនៃការសម្រេចចិត្ត: រក្សាកំណត់ត្រានៃការសម្រេចចិត្តធំៗរបស់អ្នក និងមូលហេតុដែលអ្នកជ្រើសរើសវា។ ក្រឡេកមើលលទ្ធផលពេលក្រោយ ដើម្បីមើលថាតើអ្នកមានទម្លាប់ប្រញាប់ប្រញាល់ចូលទៅក្នុងអ្វីមួយឬអត់។
• ចំណេះដឹងផ្នែកស្ថិតិ: ធ្វើឱ្យខ្លួនឯងស៊ាំជាមួយនឹងគំនិតដូចជា អត្រាមូលដ្ឋាន (base rates) និងការវិលត្រឡប់ទៅរកមធ្យម (regression to the mean) ដើម្បីឱ្យអ្នកអាចដឹងថានៅពេលណាប្រព័ន្ធស្មុគស្មាញនឹងជួសជុលខ្លួនវាឡើងវិញនាពេលណាមួយ។
• ការអនុវត្តសតិអារម្មណ៍ (Mindfulness Practice): ធ្វើការលើការបង្កើតភាពសុខស្រួលជាមួយនឹងអារម្មណ៍រអាក់រអួល និងមិនស្រួលនៃភាពមិនច្បាស់លាស់ និងអារម្មណ៍នៃការគ្រាន់តែអង្គុយស្ងៀម។
• ការវាយតម្លៃលទ្ធផលទល់នឹងដំណើរការ: បង្រៀនខ្លួនឯងឱ្យវិនិច្ឆ័យជម្រើសរបស់អ្នកដោយគុណភាពនៃហេតុផលរបស់អ្នក មិនមែនគ្រាន់តែផ្អែកលើថាតើអ្នកសំណាងល្អជាមួយលទ្ធផលឬអត់នោះទេ។

10.3. ការរចនាបរិស្ថាន

• រយៈពេលបន្ធូរបន្ថយ: បញ្ចូលការពន្យារពេលដោយបង្ខំទៅក្នុងទម្លាប់ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក និងលំហូរការងាររបស់ក្រុមហ៊ុន។
• ការកកិត: ដាក់ឧបសគ្គមួយចំនួនរវាងការមានកម្លាំងជំរុញ និងការអនុវត្តវា (ដូចជាការតម្រូវឱ្យនរណាម្នាក់សរសេរការបង្ហាញហេតុផលមួយទំព័រមុនពេលពួកគេត្រូវបានអនុញ្ញាតឱ្យអនុវត្តការជួញដូរភាគហ៊ុន)។
• លំនាំដើមទៅជាការមិនធ្វើសកម្មភាព: រៀបចំប្រព័ន្ធរបស់អ្នកដើម្បីឱ្យការចាត់វិធានការទាមទារនូវការខិតខំប្រឹងប្រែងជាក់ស្តែង និងដោយចេតនា ជាជាងគ្រាន់តែចុចប៊ូតុង។
• រង្វិលជុំមតិកែលម្អ: បង្កើតវិធីដើម្បីតាមដានអ្វីដែលកើតឡើងនៅពេលអ្នកធ្វើសកម្មភាព ប៉ុន្តែក៏ត្រូវតាមដានផងដែរនូវអ្វីដែលកើតឡើងនៅពេលអ្នកមិនធ្វើវា។
• អ្នកលើកទឡ្ហីករណ៍ជំទាស់ (Devil's Advocate): នៅក្នុងកិច្ចប្រជុំសម្រេចចិត្តធំៗ ត្រូវចាត់តាំងនរណាម្នាក់ជាផ្លូវការនូវតួនាទីក្នុងការប្រកែកយ៉ាងខ្លាំងក្លាដើម្បីការពារការមិនធ្វើអ្វីសោះ។

10.4. ពេលណាត្រូវស្វែងរកមតិកែលម្អពីខាងក្រៅ

• មុនពេលអ្នកធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលអ្នកមិនអាចដកថយបាន។
• រាល់ពេលដែលអ្នកមានអារម្មណ៍ជំរុញយ៉ាងខ្លាំងឱ្យធ្វើសកម្មភាព ប៉ុន្តែមិនអាចពន្យល់ពីមូលហេតុពិតប្រាកដ។
• នៅពេលដែលមនុស្សគ្រប់គ្នានៅជុំវិញអ្នកកំពុងនិយាយថា "រង់ចាំសិន" ប៉ុន្តែអ្នកមានអារម្មណ៍ថាអ្នកនឹងផ្ទុះប្រសិនបើអ្នកមិនធ្វើអ្វីមួយ។
• ក្នុងអំឡុងពេលមានវិបត្តិដ៏ធំមួយ នៅពេលដែលសម្ពាធសង្គមក្នុងការ "មើលទៅដូចជាអ្នកដឹកនាំ" និងការធ្វើអ្វីមួយមានកម្រិតខ្លាំងពេក។
• នៅពេលដែលអ្នកមើលទៅប្រវត្តិរបស់អ្នក ហើយដឹងថាការធ្វើសកម្មភាពលឿនក្រោមសម្ពាធជាធម្មតាមិនមានប្រសិទ្ធភាពសម្រាប់អ្នក។

11. លំហាត់អនុវត្តជាក់ស្តែង

លំហាត់ទី 1៖ កំណត់ហេតុនៃការមិនធ្វើសកម្មភាព

• គោលបំណង៖ ធ្វើឱ្យអ្នកយល់ដឹងយ៉ាងស៊ីជម្រៅពីការជំរុញបែបប្រញាប់ប្រញាល់របស់អ្នកក្នុងការធ្វើសកម្មភាព និងអនុវត្តការទប់ខ្លួន។
• ពេលវេលាដែលត្រូវការ៖ 5-10 នាទីក្នុងមួយថ្ងៃ
• សម្ភារៈដែលត្រូវការ៖ សៀវភៅកត់ត្រា ឬឯកសារឌីជីថល
• កម្រិតពិបាក៖ អ្នកចាប់ផ្តើម
• សេចក្តីណែនាំ៖
  1. ម្តងក្នុងមួយថ្ងៃ កំណត់ពេលមួយដែលអ្នកមានអារម្មណ៍ថាចាំបាច់ត្រូវលូកដៃធ្វើអ្វីមួយ។
  2. កត់ត្រាពីអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង អារម្មណ៍របស់អ្នក និងអ្វីដែលវិចារណញាណរបស់អ្នកប្រាប់អ្នកឱ្យធ្វើ។
  3. សរសេរនូវអ្វីដែលប្រហែលជានឹងកើតឡើង ប្រសិនបើអ្នកគ្រាន់តែដើរចេញ ហើយមិនធ្វើអ្វីសោះ។
  4. កត់ចំណាំថាតើអ្នកបានអនុវត្តវាឬអត់ និងលទ្ធផលចុងក្រោយរបស់វា។
  5. បន្ទាប់ពីមួយសប្តាហ៍ អានកំណត់ត្រារបស់អ្នក ហើយរកមើលលំនាំនៃការជំរុញរបស់អ្នក។
• សំណួរឆ្លុះបញ្ចាំង៖
  • តើមានប៉ុន្មានដងដែលការមិនធ្វើអ្វីសោះនឹងដំណើរការបានល្អ ឬប្រហែលជាល្អជាង?
  • តើអារម្មណ៍ជាក់លាក់អ្វីខ្លះ (ដូចជាការភ័យខ្លាច ឬភាពអផ្សុក) ជាធម្មតាជំរុញតម្រូវការក្នុងការធ្វើសកម្មភាពរបស់អ្នក?
  • នៅពេលដែលអ្នកធ្វើសកម្មភាព តើវាពិតជាបានដោះស្រាយបញ្ហា ឬគ្រាន់តែបន្ធូរបន្ថយភាពភ័យព្រួយរបស់អ្នក?
• ភាពញឹកញាប់៖ ធ្វើបែបនេះជារៀងរាល់ថ្ងៃយ៉ាងហោចណាស់មួយខែ។

លំហាត់ទី 2៖ បញ្ហាប្រឈមរបស់ Fabian (The Fabian Challenge)

• គោលបំណង៖ បង្កើនភាពអត់ធ្មត់ចំពោះការអត់ធ្មត់ជាយុទ្ធសាស្ត្រ។
• ពេលវេលាដែលត្រូវការ៖ បន្តរហូត
• សម្ភារៈដែលត្រូវការ៖ ប្រតិទិនរបស់អ្នក និងវិធីតាមដានស្ថានភាព។
• កម្រិតពិបាក៖ កម្រិតមធ្យម
• សេចក្តីណែនាំ៖
  1. ជ្រើសរើសបញ្ហាដែលមានហានិភ័យទាបនៅក្នុងជីវិតរបស់អ្នកដែលអ្នកតែងតែចង់ "ជួសជុល"។
  2. សច្ចាថានឹងមិនធ្វើអ្វីសោះអំពីវាសម្រាប់រយៈពេលកំណត់ណាមួយ (ឧទាហរណ៍ពី 2 ទៅ 4 សប្តាហ៍)។
  3. រក្សាកំណត់ត្រានៃរបៀបដែលបញ្ហានេះផ្លាស់ប្តូរ និងប្រែប្រួល ខណៈពេលដែលអ្នកមិនធ្វើអ្វីសោះ។
  4. នៅពេលដល់ពេលកំណត់ សូមពិនិត្យមើលបញ្ហា។ តើវាបាត់ទៅឬ? តើវាកាន់តែអាក្រក់ទេ? ឬវានៅដដែល?
  5. ប្រៀបធៀបការពិតនោះទៅនឹងអ្វីដែលអ្នកសន្មត់ថានឹងកើតឡើង ប្រសិនបើអ្នកបានលូកដៃចូល។
• សំណួរឆ្លុះបញ្ចាំង៖
  • តើវាគួរឱ្យរំខានប៉ុណ្ណាក្នុងការគ្រាន់តែអង្គុយរង់ចាំ? តើវាកាន់តែងាយស្រួលទេនៅពេលប៉ុន្មានសប្តាហ៍កន្លងផុតទៅ?
  • តើបញ្ហានេះដោះស្រាយដោយខ្លួនឯងតាមរបៀបដែលអ្នកមិននឹកស្មានដល់ទេ?
  • តើនេះបង្រៀនអ្វីដល់អ្នកអំពីការជំរុញរបស់អ្នកក្នុងការលូកដៃជានិច្ច?
• ភាពញឹកញាប់៖ សាកល្បងដោះស្រាយបញ្ហាប្រឈមមួយក្នុងចំណោមបញ្ហាប្រឈមទាំងនេះក្នុងមួយខែ។

លំហាត់ទី 3៖ ការអនុវត្តមុនពេលបរាជ័យ (The Premortem Practice)

• គោលបំណង៖ ដាស់តឿនខួរក្បាលរបស់អ្នកឱ្យស្វែងរកចំណុចបរាជ័យ មុនពេលអ្នកធ្វើសកម្មភាព។
• ពេលវេលាដែលត្រូវការ៖ 15-20 នាទីក្នុងមួយការសម្រេចចិត្តធំៗ
• សម្ភារៈដែលត្រូវការ៖ ក្រដាស ឬក្តារខៀន
• កម្រិតពិបាក៖ កម្រិតខ្ពស់
• សេចក្តីណែនាំ៖
  1. មុនពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តដ៏ធំមួយ សរសេរចុះ៖ "វាគឺរយៈពេលមួយឆ្នាំគត់ចាប់ពីថ្ងៃនេះ ហើយការសម្រេចចិត្តនេះគឺជាគ្រោះមហន្តរាយទាំងស្រុង។"
  2. គិតពីហេតុផលជាក់ស្តែងគ្រប់យ៉ាងដែលធ្វើឱ្យសកម្មភាពដ៏អស្ចារ្យរបស់អ្នកដួលរលំទាំងស្រុង។
  3. មើលទៅលើរបៀបនៃការបរាជ័យទាំងនោះ ហើយសរសេរសញ្ញាព្រមានដំបូងដែលអ្នកប្រហែលជាកំពុងព្រងើយកន្តើយនៅពេលនេះ។
  4. ចាត់ថ្នាក់ថាតើគ្រោះមហន្តរាយនីមួយៗទំនងជានឹងកើតឡើងប៉ុណ្ណា ហើយតើវានឹងធ្វើឱ្យខូចខាតកម្រិតណា។
  5. ថ្លឹងថ្លែងហានិភ័យទាំងនោះធៀបនឹងតម្លៃនៃការគ្រាន់តែមិនធ្វើអ្វីសោះ។
• សំណួរឆ្លុះបញ្ចាំង៖
  • តើអ្នកបានជំពប់ដួលលើហានិភ័យបរាជ័យណាមួយដែលពិតជាធ្វើឱ្យអ្នកភ្ញាក់ផ្អើលដែរឬទេ?
  • តើការឆ្លងកាត់សេណារីយ៉ូដ៏អាក្រក់នេះផ្លាស់ប្តូររបៀបដែលអ្នកមានទំនុកចិត្តអំពីការធ្វើសកម្មភាពដែរឬទេ?
  • តើមានអ្វីកើតឡើងដើម្បីធ្វើឱ្យការមិនធ្វើអ្វីសោះមើលទៅដូចជាការភ្នាល់ដែលមានសុវត្ថិភាពជាង?
• ភាពញឹកញាប់៖ អនុវត្តវាមុនរាល់ការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗដែលអ្នកធ្វើ។

ការអនុវត្តប្រចាំថ្ងៃ

ពិធីការផ្អាកប្រាំនាទី (The Five-Minute Pause Protocol)

រាល់ពេលដែលអ្នកកំពុងប្រឈមមុខនឹងការសម្រេចចិត្ត ហើយមានអារម្មណ៍ពីភាពបន្ទាន់ក្នុងការផ្លាស់ទី សូមបង្ខំខ្លួនឯងឱ្យសម្រាក 5 នាទីសិន។ ក្នុងពេលដែលនាឡិកាកំពុងដើរ៖

• គ្រាន់តែអង្គុយនៅទីនោះជាមួយភាពមិនស្រួល។ កុំធ្វើចលនា។

• ដកដង្ហើមវែងៗ ហើយយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះអារម្មណ៍រាងកាយរបស់អ្នក។

• សួរខ្លួនឯងថា៖ "តើភាពបន្ទាន់នេះពិតជាកើតចេញពីស្ថានភាពមែនទេ ឬគ្រាន់តែចេញពីក្បាលខ្ញុំផ្ទាល់?"

• សួរខ្លួនឯងថា៖ "ប្រសិនបើខ្ញុំសួរអ្នកណែនាំដ៏ឆ្លាតវៃម្នាក់ឱ្យប្រាប់ពីអ្វីដែលត្រូវធ្វើនៅពេលនេះ តើពួកគេនឹងនិយាយយ៉ាងណា?"

• រយៈពេលដែលបានស្នើ៖ 5 នាទីសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តដែលមានភាពតានតឹងខ្ពស់នីមួយៗ

• ពេលវេលាល្អបំផុតនៃថ្ងៃ៖ ពេលណាដែលភាពបន្ទាន់ដែលធ្លាប់ស្គាល់នោះកើនឡើងខ្លាំង

• របៀបតាមដានវឌ្ឍនភាព៖ កត់ត្រាខ្លីៗនៅក្នុងទូរស័ព្ទរបស់អ្នកនៅពេលអ្នកប្រើវា និងអ្វីដែលអ្នកបានដឹងក្នុងអំឡុងពេលផ្អាក។

ការប្រឈមប្រចាំសប្តាហ៍

ការប្តេជ្ញាចិត្តមិនធ្វើសកម្មភាព (The Inaction Commitment)

ម្តងក្នុងមួយសប្តាហ៍ ជ្រើសរើសរឿងជាក់លាក់មួយដែលអ្នកកំពុងត្រៀមធ្វើសកម្មភាព ហើយប្តេជ្ញាដោយដឹងខ្លួនថានឹងមិនធ្វើអ្វីសោះអំពីវាសម្រាប់រយៈពេលប្រាំពីរថ្ងៃពេញ។

• លទ្ធផលរំពឹងទុកបន្ទាប់ពី 4 សប្តាហ៍៖ អ្នកនឹងកាន់តែមានផាសុកភាពជាមួយភាពមិនច្បាស់លាស់ ដឹងថាបញ្ហាមួយចំនួនធំទើបតែបានដោះស្រាយដោយខ្លួនឯង ហើយទទួលបានអារម្មណ៍ល្អប្រសើរជាងមុនថានៅពេលណាដែលសកម្មភាពពិតជាត្រូវបានទាមទារ។
• ប្រធានបទកំណត់ហេតុសម្រាប់ការឆ្លុះបញ្ចាំង៖
  • តើពេលណាជាពេលវេលាដ៏លំបាកបំផុតក្នុងសប្តាហ៍នេះ ដែលអ្នកស្ទើរតែបោះបង់ហើយចាត់វិធានការ?
  • តើស្ថានភាពប្រែប្រួលយ៉ាងណានៅពេលអ្នកព្រងើយកន្តើយនឹងវា?
  • តើអ្នកបានរៀនអ្វីខ្លះអំពីការងប់ងុលផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកចំពោះការគ្រប់គ្រង?

12. សម្រាប់ទស្សនិកជនជាក់លាក់

សម្រាប់អ្នកដឹកនាំ និងអ្នកគ្រប់គ្រង

• ដឹងថាវប្បធម៌សាជីវកម្មភាគច្រើននឹងដាក់ទណ្ឌកម្មអ្នកចំពោះ "ការមិនធ្វើសកម្មភាព" សូម្បីតែនៅពេលដែលការអង្គុយស្ងៀមគឺជាយុទ្ធសាស្ត្រដ៏ឆ្លាតវៃបំផុតដែលអ្នកមានក៏ដោយ។
• កសាងវប្បធម៌មួយដែល "ការរង់ចាំនិងតាមដាន" ត្រូវបានចាត់ទុកថាជាជម្រើសយុទ្ធសាស្ត្រដែលគួរឱ្យគោរពយ៉ាងខ្លាំង។
• ចាប់ផ្តើមលើកកម្ពស់ និងផ្តល់រង្វាន់ដល់មនុស្សដោយផ្អែកលើអ្វីដែលពួកគេពិតជាសម្រេចបាន មិនមែនថាតើពួកគេបែកញើសប៉ុន្មាននោះទេ។
• បញ្ចូលរយៈពេលបន្ធូរបន្ថយជាកំហិតទៅក្នុងកាលវិភាគ មុនពេលមានការផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នដ៏ធំណាមួយ។
• អនុវត្តការវិភាគមុនពេលបរាជ័យ (premortems) មុនពេលបើកដំណើរការធំៗ ដើម្បីរក្សាភាពសុទិដ្ឋិនិយមដោយខ្វាក់ភ្នែករបស់ក្រុមឱ្យស្ថិតក្នុងការគ្រប់គ្រង។
• ដឹកនាំដោយគំរូ៖ នៅពេលអ្នកជ្រើសរើសមិនធ្វើអ្វីសោះ សូមពន្យល់ពីតក្កវិជ្ជារបស់អ្នកដល់ក្រុមដើម្បីឱ្យពួកគេឃើញថាការអត់ធ្មត់ជាយុទ្ធសាស្ត្រគឺជាភាពរឹងមាំ។
• មានមន្ទិលសង្ស័យខ្ពស់ចំពោះការច្របាច់បញ្ចូលគ្នា ឬការទិញយកដែលត្រូវបានជំរុញដោយតម្រូវការដើម្បី "បង្ហាញកំណើន"—គណិតវិទ្យាលើកិច្ចព្រមព្រៀងភាគច្រើនទាំងនោះគឺល្បីល្បាញថាអាក្រក់។

សម្រាប់មាតាបិតា និងអ្នកអប់រំ

• បង្រៀនកុមារតាំងពីតូចថា ការជ្រើសរើស "មិនធ្វើអ្វីសោះ" អាចជាទង្វើដ៏ឆ្លាតវៃមិនគួរឱ្យជឿ មិនមែនជាសញ្ញានៃការបោះបង់នោះទេ។
• និយាយដំណើរការគិតរបស់អ្នកចេញមក៖ ប្រាប់កូនៗរបស់អ្នកនៅពេលដែលអ្នកកំពុងជ្រើសរើសយ៉ាងជាក់លាក់ដើម្បីរង់ចាំជាជាងធ្វើសកម្មភាព ដើម្បីឱ្យពួកគេមើលឃើញការពិចារណាក្នុងសកម្មភាពជាក់ស្តែង។
• បង្កើតសេណារីយ៉ូដែលការអត់ធ្មត់ពិតជាឈ្នះលើការប្រញាប់ប្រញាល់លូកដៃ។
• និយាយអំពីប្រវត្តិសាស្ត្រ (ដូចជាយុទ្ធសាស្ត្រ Fabian) ដើម្បីបញ្ជាក់ថាពេលខ្លះការមិនធ្វើអ្វីសោះគឺជាទម្រង់នៃភាពឆ្លាតវៃ។
• ឈប់សរសើរក្មេងៗដោយគ្រាន់តែពួកគេរវល់ ឬព្យាយាមខ្លាំង; ចាប់ផ្តើមសរសើរនៅពេលដែលពួកគេបង្ហាញពីការទប់ស្កាត់ប្រកបដោយការគិត។
• ជួយក្មេងៗឱ្យដឹងពីភាពខុសគ្នារវាងការសម្រេចបានអ្វីមួយជាក់ស្តែង និងការពិតដែលគ្រាន់តែវិលវល់ដោយសារតែពួកគេមានការថប់បារម្ភ។
• ត្រឡប់ស្គ្រីបអប់រំវិញ៖ ចំណាយពេលកាន់តែច្រើនដើម្បីបង្រៀនក្មេងៗពីរបៀបយល់ពីបញ្ហា មុនពេលពួកគេត្រូវបានអនុញ្ញាតឱ្យបញ្ចេញដំណោះស្រាយ។

សម្រាប់អ្នកជំនាញថែទាំសុខភាព

• តភ្ជាប់ប្រព័ន្ធគ្លីនិករបស់អ្នកយ៉ាងរឹងមាំ ដើម្បីផ្តល់ជូននូវ "ការរង់ចាំនិងតាមដាន" ជាជម្រើសផ្លូវការ និងអាចជ្រើសរើសបាន។
• ចំណាយពេលបង្រៀនអ្នកជំងឺថា ការជ្រើសរើសមិនសរសេរវេជ្ជបញ្ជាពិតជាការសម្រេចចិត្តផ្នែកវេជ្ជសាស្ត្រដ៏សកម្ម និងដោយចេតនា។
• ពឹងផ្អែកលើ "យុទ្ធសាស្ត្របង្ខំការយល់ដឹង (Cognitive Forcing Strategies)"—ដូចជាដំណើរការតាមរយៈបញ្ជីត្រួតពិនិត្យកំហិតមុនពេលសម្រេចចិត្តធ្វើអន្តរាគមន៍។
• ចាប់ផ្តើមតាមដានថាតើគ្លីនិករបស់អ្នកផ្តល់ថ្នាំដែលមិនចាំបាច់ ឬដំណើរការនីតិវិធីដែលគ្មានប្រយោជន៍ញឹកញាប់ប៉ុណ្ណា ហើយប្រើវាជារង្វាស់ដើម្បីកែលម្អ។
• កុំភ្លេចគោលការណ៍ស្នូលនៃការងារដាច់ខាត៖ primum non nocere (ជាបឋម កុំធ្វើឱ្យមានគ្រោះថ្នាក់)។
• បង្កើតស្គ្រីប និងចំណុចពិភាក្សាដើម្បីឱ្យអ្នកអាចពន្យល់យ៉ាងងាយស្រួលដល់អ្នកជំងឺដែលកំពុងមានការខកចិត្តថាហេតុអ្វីបានជាការតាមដានរឿងរ៉ាវមានភាពល្អប្រសើរជាងការព្យាបាលដោយថ្នាំ។
• ក្រឡេកមើលជំពូកដ៏ខ្មៅងងឹតនៃឱសថ (ដូចជាការប្រើថ្នាំអាស្ពីរីនលើសកម្រិតនៅឆ្នាំ 1918 ឬការវះកាត់ខួរក្បាល prefrontal lobotomies) ដើម្បីរំលឹកខ្លួនឯងពីអ្វីដែលកើតឡើងនៅពេលគ្រូពេទ្យធ្វើសកម្មភាពដោយភាពស្លន់ស្លោ។

សម្រាប់អ្នកជំនាញហិរញ្ញវត្ថុ

• ចាប់ផ្តើមលើកឡើងអំពី "ការមិនធ្វើអ្វីសោះ" ទៅកាន់អតិថិជនរបស់អ្នកជាយុទ្ធសាស្រ្តផលប័ត្រវិនិយោគដែលបានគណនា និងដោយចេតនា រួមជាមួយនឹងការព្យាករណ៍លទ្ធផលផ្ទាល់របស់វា។
• បន្ថែមឧបសគ្គមួយចំនួន—បង្កើតការពន្យារពេលដែលតម្រូវឱ្យមាន ឬយុត្តិកម្មជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ ដើម្បីបំបាត់ចោលនូវការជួញដូរដែលជំរុញដោយអារម្មណ៍ និងរំជើបរំជួល។
• បង្ហាញអតិថិជនរបស់អ្នកនូវទិន្នន័យជាក់ស្តែងអំពីរបៀបដែលការជួញដូរសកម្មស្ទើរតែតែងតែចាញ់ទីផ្សារក្នុងរយៈពេលវែង។
• បង្ហាញភាពត្រឹមត្រូវនៃថ្លៃសេវារបស់អ្នកដោយផ្អែកលើការកសាងទ្រព្យសម្បត្តិរយៈពេលវែង មិនមែនផ្អែកលើចំនួនសកម្មភាពទាក់ទាញដែលអ្នកធ្វើនៅក្នុងត្រីមាសនោះទេ។
• បង្កើតផ្ទាំងគ្រប់គ្រងរាយការណ៍ដែលបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់អំពីតម្លៃលាក់កំបាំងនៃការជួញដូរនៅជាប់នឹងប្រាក់ចំណេញជាក់ស្តែងរបស់ពួកគេ។
• សរសេរច្បាប់នៃការធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពឡើងវិញដោយស្វ័យប្រវត្តិ និងតឹងរ៉ឹង ដែលការពារអ្នកមិនឱ្យធ្វើការកែសម្រួលដែលមិនចាំបាច់ដោយផ្អែកលើសំឡេងរំខានទីផ្សារ។
• ជាក់ស្តែង អង្គុយចុះ ហើយនាំអតិថិជនឆ្លងកាត់ការស្រាវជ្រាវរបស់ Barber និង Odean ដើម្បីឱ្យពួកគេយល់ច្បាស់ពីតម្លៃនៃភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព។

13. អន្តរកម្មជាមួយភាពលម្អៀងផ្សេងទៀត

ភាពលម្អៀងដែលពង្រីកភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព

ភាពលម្អៀងដែលប្រឆាំងនឹងភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព

ខ្សែសង្វាក់ភាពលម្អៀងទូទៅ

ល្បាក់នៃការអន្តរាគមន៍ (The Intervention Cascade): ភាពតានតឹងប្រកួតប្រជែង → ភាពលម្អៀងនៃទំនុកចិត្តហួសហេតុ → ភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព → ភាពលម្អៀងក្នុងការបញ្ជាក់ (មិនអើពើនឹងមតិកែលម្អអវិជ្ជមាន) → ការបង្កើនការប្តេជ្ញាចិត្ត → ហេតុផលខុសឆ្គងនៃការចំណាយអសារបង់ (Sunk Cost Fallacy)

នេះជារបៀបដែលវាមើលទៅនៅក្នុងជីវិតពិត៖ នាយកប្រតិបត្តិ (CEO) ម្នាក់ចាប់ផ្តើមបែកញើសអំពីការប្រកួតប្រជែង (ការថប់បារម្ភ), សម្រេចចិត្តថាពួកគេតែម្នាក់ឯងអាចជួយសង្គ្រោះក្រុមហ៊ុនបាន (ទំនុកចិត្តហួសហេតុ), បង្ខំឱ្យមានការទិញយកដ៏ធំមួយ (ភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព), មិនអើពើទាំងស្រុងនឹងសញ្ញាព្រមានថាវាកំពុងបរាជ័យ (ភាពលម្អៀងក្នុងការបញ្ជាក់), បោះលុយកាន់តែច្រើនទៅលើបញ្ហា (ការកើនឡើង), ហើយបន្ទាប់មកបដិសេធមិនដកថយ ដោយសារតែពួកគេបានចំណាយច្រើនរួចទៅហើយ (ការចំណាយអសារបង់)។

យុទ្ធសាស្ត្រផ្តាច់ចរន្ត: អ្នកត្រូវតែបង្កើតឧបករណ៍កាត់ផ្តាច់សៀគ្វីជាកំហិត។ បង្ខំក្រុមឱ្យប្រៀបធៀបលទ្ធផលជាក់ស្តែងជាមួយនឹងការព្យាករណ៍ដើមរបស់ពួកគេ នាំយកអ្នកត្រួតពិនិត្យខាងក្រៅដែលគ្មានផលប្រយោជន៍ពាក់ព័ន្ធ និងប្រាកដថាមនុស្សគ្រប់គ្នាពិភាក្សាយ៉ាងច្បាស់លាស់ពីយុទ្ធសាស្ត្រដកថយ។

14. ទស្សនវិស័យវប្បធម៌

• វប្បធម៌លោកខាងលិច / ឯកត្តជន: កន្លែងទាំងនេះស្ទើរតែគោរពបូជាភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព។ ភ្នាក់ងារផ្ទាល់ខ្លួន "ការទទួលខុសត្រូវ" និង "ការធ្វើឱ្យអ្វីៗកើតឡើង" ត្រូវបានគេសរសើរយ៉ាងខ្លាំង ខណៈដែលការមិនធ្វើអ្វីសោះ ជាធម្មតាត្រូវបានចាត់ទុកថាជាភាពខ្សោយ ឬភាពខ្ជិលច្រអូស។
• វប្បធម៌លោកខាងកើត / សមូហភាព: ជាទូទៅ អ្នកនឹងឃើញការគោរពច្រើនជាងមុនចំពោះការអត់ធ្មត់ និងការមិនធ្វើអន្តរាគមន៍នៅទីនេះ។ គំនិតបុរាណដូចជាគំនិតរបស់សាសនាតាវនៃ "wu wei" (សកម្មភាពដោយមិនប្រឹងប្រែង) តាមពិតអបអរសាទរថាមពលដ៏អស្ចារ្យនៃការមិនធ្វើសកម្មភាពជាយុទ្ធសាស្ត្រ។
• វប្បធម៌បរិបទខ្ពស់ (High-context cultures): វប្បធម៌ទាំងនេះជារឿយៗមានភាពអត់ធ្មត់ខ្ពស់ជាងចំពោះភាពមិនច្បាស់លាស់ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សរង់ចាំ និងអនុញ្ញាតឱ្យស្ថានភាពបញ្ជាក់ពីខ្លួនវា មុនពេលពួកគេមានអារម្មណ៍ថាចាំបាច់ត្រូវលូកដៃ។
• វប្បធម៌បរិបទទាប (Low-context cultures): សង្គមទាំងនេះផ្អៀងយ៉ាងខ្លាំងទៅលើសកម្មភាពជាក់លាក់ និងការដោះស្រាយបញ្ហាដោយផ្ទាល់ ដែលពិតជាចាក់ប្រេងបន្ថែមលើភ្លើងនៃភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព។
• វប្បធម៌យោធាជាសកល: វាមិនសំខាន់ថាអ្នកនៅទីណាទេ ការបណ្តុះបណ្តាលយោធាទាមទារគំនិតផ្តួចផ្តើម និងសកម្មភាពសម្រេចចិត្ត។ ដោយសារតែហេតុនេះ យោធាមានភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាពយ៉ាងឃោរឃៅ។ គ្រាន់តែមើលជនជាតិរ៉ូម—ពួកគេពិតជាស្អប់យុទ្ធសាស្ត្រ Fabian ទោះបីជាវាមានប្រសិទ្ធភាពខ្លាំងក៏ដោយ។

ការស្រាវជ្រាវបង្ហាញថា ខណៈពេលដែលមនុស្សគ្រប់គ្នានៅលើផែនដីមានភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព ថាតើវាមានសភាពខ្លាំងក្លាប៉ុណ្ណា—និងចំនួនដែលសង្គមសាទរចំពោះវា—គឺពឹងផ្អែកយ៉ាងខ្លាំងទៅលើកន្លែងដែលអ្នកធំដឹងក្តី។

15. ទេវកថា និងការយល់ច្រឡំ

16. ការយល់ដឹងរបស់អ្នកជំនាញ

"ចំណង់ចំណូលចិត្តសម្រាប់សកម្មភាព... បានបន្តទៅក្នុងផ្នែកដែលហេតុផលទាំងនោះមិនត្រូវបានអនុវត្ត ដូច្នេះហើយវាមិនសមហេតុផលទេ។" — Anthony Patt និង Richard Zeckhauser, Journal of Risk and Uncertainty, 2000

"បទដ្ឋាននៅក្នុងកីឡាបាល់ទាត់គឺថាអ្នកចាំទីត្រូវតែធ្វើសកម្មភាព... គ្រាប់បាល់ដែលស៊ុតបញ្ចូលទីផ្តល់នូវអារម្មណ៍អាក្រក់សម្រាប់អ្នកចាំទីបន្ទាប់ពីអសកម្មភាព ជាងបន្ទាប់ពីសកម្មភាព។" — Bar-Eli និងអ្នកផ្សេងទៀត, Journal of Economic Psychology, 2007

"ការជួញដូរគឺជាគ្រោះថ្នាក់ដល់ទ្រព្យសម្បត្តិរបស់អ្នក។" — Brad Barber និង Terrance Odean, Journal of Finance, 2000

"C'est magnifique, mais ce n'est pas la guerre." ("វាគឺអស្ចារ្យណាស់ ប៉ុន្តែវាមិនមែនជាសង្គ្រាមទេ។") — ឧត្តមសេនីយ៍ Pierre Bosquet, សង្កេតមើលការវាយប្រហាររបស់កងពលទ័ពសេះធុនស្រាល, 1854

17. ចំណុចសំខាន់ៗដែលគួរចងចាំ

1. ភាពលម្អៀងទៅរកសកម្មភាព គឺជាកម្លាំងជំរុញដ៏ជាសកល និងជារបស់មនុស្សយ៉ាងជ្រាលជ្រៅ ដែលតែងតែចង់ធ្វើអ្វីមួយជាជាងមិនធ្វើអ្វីសោះ—សូម្បីតែនៅពេលដែលការអង្គុយស្ងៀមគឺជាការផ្លាស់ប្តូរដ៏ឆ្លាតវៃតាមបែបស្ថិតិ ឬយុទ្ធសាស្ត្រក៏ដោយ។
2. យើងបានវិវត្តន៍ឱ្យមានភាពលម្អៀងនេះ ដោយសារតែមនុស្សជំនាន់ដើមដែលមានប្រតិកម្មលឿន រស់នៅបានយូរគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីបន្តពូជរបស់ពួកគេ។ ប៉ុន្តែនៅក្នុងពិភពលោកដ៏ស្មុគស្មាញ និងទំនើបរបស់យើង ប្រតិកម្មដែលលឿនដូចផ្លេកបន្ទោរនេះតែងតែធ្វើឱ្យមានកំហុស។
3. កន្លែងធ្វើការដើរតួជាឧបករណ៍ពង្រីកសម្រាប់ភាពលម្អៀងនេះ ដោយសារតែយើងស្មើនឹងភាពអសកម្មទៅនឹងភាពអសមត្ថភាព; សង្គមតែងតែវិនិច្ឆ័យអ្នកខ្លាំងជាងសម្រាប់ការបរាជ័យខណៈពេលដែលមិនធ្វើអ្វីសោះ ជាងសម្រាប់ការបរាជ័យខណៈពេលដែលកំពុងព្យាយាម។
4. ផលប៉ះពាល់នៃភាពលម្អៀងនេះគឺធំធេងណាស់ ដែលនាំឱ្យមានការព្យាបាលវេជ្ជសាស្រ្តដ៏អាក្រក់ គណនីធនាគារដែលត្រូវបានលុបចោល សោកនាដកម្មយោធា ច្បាប់ដែលគិតខ្លី និងភាពតានតឹងផ្ទាល់ខ្លួនដែលមិនចេះចប់។
5. ទិន្នន័យជាក់ស្តែងមិនចេះកុហកទេ៖ មិនថាអ្នកកំពុងគ្រប់គ្រងផលប័ត្រវិនិយោគ ឬព្យាយាមទប់បាល់ប៉េណាល់ទីនោះទេ ការធ្វើសកម្មភាពជាញឹកញាប់ផ្តល់លទ្ធផលអន់ជាងការអត់ធ្មត់ធម្មតា។
6. អ្នកមិនអាចគ្រាន់តែប្រាថ្នាឱ្យភាពលម្អៀងនេះបាត់ទៅដោយខ្លួនឯងនោះទេ។ អ្នកត្រូវតែបង្ខំការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធ—ដូចជាការពន្យារពេលដោយបង្ខំ បញ្ជីត្រួតពិនិត្យ និងការវិភាគមុនពេលបរាជ័យ—និងកសាងវប្បធម៌យ៉ាងសកម្មដែលគោរពចំពោះការមិនធ្វើសកម្មភាពជាយុទ្ធសាស្ត្រ។
7. គោលដៅចុងក្រោយមិនមែនដើម្បីបញ្ឈប់ការធ្វើសកម្មភាពទាំងស្រុងនោះទេ; វាគឺអំពីការប្រែក្លាយជាឆ្លាតវៃគ្រប់គ្រាន់ ដើម្បីដឹងថានៅពេលណាការលូកដៃចូលនឹងជួយ ហើយពេលណាដែលអ្នកត្រូវមានភាពក្លាហានដើម្បីគ្រាន់តែរង់ចាំ។

18. ធនធានបន្ថែម

ឯកសារសិក្សា

• Patt, A., និង Zeckhauser, R. (2000). Action bias and environmental decisions. Journal of Risk and Uncertainty, 21(1), 45-72.
• Bar-Eli, M., Azar, O.H., Ritov, I., Keidar-Levin, Y., និង Schein, G. (2007). Action bias among elite soccer goalkeepers: The case of penalty kicks. Journal of Economic Psychology, 28(5), 606-621.
• Barber, B.M., និង Odean, T. (2000). Trading is hazardous to your wealth: The common stock investment performance of individual investors. Journal of Finance, 55(2), 773-806.
• Starko, K.M. (2009). Salicylates and pandemic influenza mortality, 1918–1919: Pharmacology, pathology, and historic evidence. Clinical Infectious Diseases, 49(9), 1405-1410.
• Berger, R. (2011). Should I stay or should I go? On the goalkeeper's dilemma in penalty shootouts. Journal of Economic Psychology.

សៀវភៅ

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Gawande, A. (2009). The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. Metropolitan Books.
• Taleb, N.N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.

ជំពូកសៀវភៅ

• Ritov, I., និង Baron, J. (1992). Status quo and omission biases. នៅក្នុង Advances in Decision Making (ទំព័រ 59-78). Elsevier.

19. កាតសង្ខេប

20. សទ្ទានុក្រមនៃពាក្យដែលបានប្រើ

21. សំណួរពិភាក្សា

សម្រាប់ក្រុមអានសៀវភៅ ថ្នាក់រៀន ឬការឆ្លុះបញ្ចាំងផ្ទាល់ខ្លួន៖

1. គិតត្រលប់ទៅពេលមួយដែលអ្នកបានលូកដៃចូល និងធ្វើសកម្មភាពភាគច្រើនគ្រាន់តែដើម្បីបន្ធូរបន្ថយការថប់បារម្ភរបស់អ្នកផ្ទាល់ ជាជាងការដោះស្រាយស្ថានការណ៍ជាក់ស្តែង។ តើលទ្ធផលទៅជាយ៉ាងណា?
2. តើចន្លោះប្រហោងផ្សេងៗដែលអ្នកធ្វើប្រតិបត្តិការ (ការងាររបស់អ្នក គ្រួសាររបស់អ្នក វប្បធម៌របស់អ្នក) ផ្តល់រង្វាន់ដល់អ្នកយ៉ាងដូចម្តេចសម្រាប់ការធ្វើសកម្មភាព ឬដាក់ទណ្ឌកម្មអ្នកសម្រាប់ការរង់ចាំ? តើវាធ្វើឱ្យការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកប្រែប្រួលយ៉ាងដូចម្តេច?
3. មនុស្សធ្លាប់បានចំអកឱ្យយុទ្ធសាស្ត្រ Fabian ក្នុងសម័យរបស់វា ទោះបីជាចុងក្រោយវាបានឈ្នះសង្គ្រាមក៏ដោយ។ ហេតុអ្វីបានជាវាពិបាកខ្លាំងមិនគួរឱ្យជឿសម្រាប់អ្នកដឹកនាំសម័យទំនើបក្នុងការប្រកាន់យកវិធីសាស្ត្រ "រង់ចាំនិងតាមដាន"? តើមានអ្វីត្រូវផ្លាស់ប្តូរដើម្បីឱ្យរឿងនោះប្រែប្រួល?
4. ប្រសិនបើអ្នកចាំទីដ៏ឆ្នើមដឹងពីស្ថិតិដែលនិយាយថាពួកគេគួរតែនៅចំកណ្តាល ហេតុអ្វីបានជាពួកគេនៅតែលោត? តើនេះប្រាប់អ្វីខ្លះដល់យើងអំពីគម្លាតដ៏ធំរវាងការដឹងពីអ្វីដែលត្រូវធ្វើ និងការធ្វើវាជាក់ស្តែង?
5. តើយើងអាចរចនាឡើងវិញជាមូលដ្ឋាននូវរបៀបដែលយើងផ្តល់រង្វាន់ដល់មនុស្សនៅកន្លែងធ្វើការយ៉ាងដូចម្តេច ដើម្បីឱ្យពួកគេទទួលបានការទទួលស្គាល់ចំពោះការបង្ហាញការអត់ធ្មត់ជាយុទ្ធសាស្ត្រ ជាជាងគ្រាន់តែមើលទៅរវល់?