Үүрэг амлалтаа нэмэгдүүлэх (Өнгөрсөн зардлын төөрөгдөл)

Товчхондоо

1. Товч хураангуй

Бид ямар нэгэн зүйлд их хэмжээний цаг хугацаа, мөнгө эсвэл хүчин чармайлт гаргасан үедээ, цааш үргэлжлүүлэх нь ямар ч утгагүй байсан ч орхиод явах нь маш хэцүү байдаг. Энэхүү төөрөгдөл нь биднийг "алдсан мөнгөний араас дахин мөнгө хаяж", бүтэлгүйтэж буй төсөл, харилцаа эсвэл шийдвэртээ улам гүнзгий ороход хүргэдэг бөгөөд энэ нь үргэлжлүүлэх нь үнэхээр үр дүнгээ өгөх эсэхийг бодитоор үнэлэхийн оронд зөвхөн юу зарцуулсандаа тулгуурладагтай холбоотой.

2. Шинжлэх ухааны үндэслэл

2.1. Нээлт ба Түүх

• Энэ төөрөгдлийг анх хэзээ тодорхойлсон бэ? "Алдсан мөнгөний араас дахин мөнгө хаях" хандлага нь хэдэн зууны турш ардын аман зохиолд танигдаж ирсэн боловч 1976 онд Барри М. Стоу (Barry M. Staw) үүнийг сэтгэл судлалын бие даасан ойлголт болгон албан ёсоор тодорхойлсон.
• Юу үүнийг нээхэд хүргэсэн бэ? Стоу байгууллагын зан төлөвт захиргааны ажилтнууд сөрөг үр дагаварт хүргэсэн шийдвэрүүдээ аяндаа буцаадаг гэсэн давамгайлсан таамаглалыг эсэргүүцсэн.
• Бидний ойлголт хэрхэн хувьсан өөрчлөгдсөн бэ? Эхлээд зөвхөн хувь хүний сэтгэл зүй (өөрийгөө зөвтгөх) гэж тайлбарлаж байсан бол 1987 онд нийгэм, бүтэц, төсөлд суурилсан тодорхойлогч хүчин зүйлсийг хамруулан өргөжүүлсэн. Орчин үеийн судалгаагаар соёл хоорондын хэтийн төлөв, мэдрэлийн хэмжигдэхүүнүүдийг нэмж оруулсан.
• Гол үе шатууд: Стоугийн 1976 оны нийтлэл, Стоу болон Росс нарын 1987 оны дөрвөн тодорхойлогч загвар, Аркес болон Блюмер нарын 1985 оны өнгөрсөн зардлын туршилтууд, 21-р зууны олон улсын давтан судалгаанууд.

2.2. Гол Судлаачид

2.3. Гол Судалгаанууд

"Их шаварт өвдгөөрөө шигдэх нь" (Стоу, 1976)

Стоу бизнесийн удирдлагын 240 оюутанг оролцуулан "Адамс & Смит Компани" хэмээх хийсвэр байгууллагын Санхүүгийн дэд ерөнхийлөгчийн дүрд тоглох туршилт зохион бүтээжээ. 2x2 хүчин зүйлийн загвар нь Хувийн хариуцлага (өндөр болон бага) болон Шийдвэрийн үр дагавар (эерэг болон сөрөг) зэргийг өөрчлөн туршсан.

Өндөр хариуцлагатай нөхцөлд байсан оролцогчид 10 сая долларын R&D (Судалгаа, хөгжүүлэлт) хөрөнгийг хоёр хэлтсийн нэгд хуваарилж, сонголтоо хамгаалсан санамж бичиг бичсэн. Амжилт эсвэл бүтэлгүйтлийг харуулсан хариу мэдээлэл авсны дараа бүх оролцогчид 20 сая долларын хоёр дахь хуваарилалтыг хийсэн.

Гол үр дүн: Бүтэлгүйтсэн шийдвэрт хувиараа хариуцлага хүлээсэн оролцогчид амжилт гаргасан эсвэл хариуцлага хүлээгээгүй хүмүүсээс хоёр дахь шатанд мэдэгдэхүйц их хэмжээний хөрөнгө оруулалт (Дундаж = 13.07 сая доллар) хийсэн. Энэ нь өөрийгөө зөвтгөх механизмыг баталсан—сөрөг хариу мэдээлэл нь танин мэдэхүйн зөрчилдөөнийг бий болгосон бөгөөд оролцогчид үүрэг амлалтаа нэмэгдүүлэх замаар үүнийг шийдвэрлэсэн.

Радарын хоосон зайн туршилтууд (Аркес & Блюмер, 1985)

Оролцогчид дараах хоёр хувилбарын нэгийг авсан:

• Хувилбар А (Өнгөрсөн зардал): Та 10 сая долларын төсвөөс 9 сая долларыг (90% бэлэн) хөрөнгө оруулалт хийсэн. Өрсөлдөгч илүү сайн онгоц гаргаж ирэв. Та онгоцоо дуусгахын тулд сүүлийн 1 сая долларыг зарцуулах уу?
• Хувилбар Б (Өнгөрсөн зардалгүй): Та хараахан мөнгө зарцуулаагүй байна. Өрсөлдөгч илүү сайн онгоц гаргаж ирэв. Та муу онгоцонд 1 сая доллар зарцуулах уу?

Эдийн засгийн хувьд ижил үр дагавартай (муу бүтээгдэхүүнд 1 сая доллар зарцуулах) байсан ч А хувилбарын оролцогчдын дийлэнх нь үргэлжлүүлэхийг сонгосон бол Б хувилбарынхан үгүй гэж сонгосон. Энэ нь өнгөрсөн зардлын нөлөөг бие даасан сэтгэл зүйн үзэгдэл болгон тусгаарласан.

Долларын дуудлага худалдаа (Шубик, 1971)

1 долларын дэвсгэртийг дараах дүрмээр дуудлага худалдаанд оруулдаг: хамгийн өндөр үнэ санал болгосон хүний дараагийнх нь санал болгосон мөнгөө төлөх боловч юу ч авахгүй. Үнэ 1 доллар дөхөх тусам ашиг нэмэгдүүлэх байдлаас алдагдал багасгах хэлбэр рүү шилждэг. 90 центийн санал өгсөн хүн болих (90 центээ алдах) оронд 1.05 доллар (зөвхөн 5 центийн цэвэр алдагдал хүлээх) санал болгохыг илүүд үздэг. Энэ нь шагналын үнээс давсан үнэ хаялцааныг үүсгэдэг бөгөөд оюутнууд нэг долларын төлөө 200 гаруй доллар төлж байсан тохиолдлууд бүртгэгдсэн байдаг.

2.4. Мэдрэл судлалын үндэс

• Танин мэдэхүйн зөрчилдөөний идэвхжил: Хувийн шийдвэрийнхээ талаар сөрөг мэдээлэл авах үед тархинд өөрийн тухай ойлголт (чадварлаг шийдвэр гаргагч) болон бодит байдал (шийдвэр бүтэлгүйтсэн) хоёрын хооронд зөрчилдөөн үүсдэг. Энэхүү эвгүй зөрчилдөөнийг багасгахын тулд өсөлт үйлчилдэг.
• Алдагдлаас зайлсхийх хэлхээ: Амигдала болон холбогдох бүтцүүд нь болзошгүй алдагдлыг түүнтэй тэнцэхүйц ашгаас илүү сэтгэл зүйн ач холбогдолтой гэж боловсруулдаг бөгөөд энэ нь "алдагдлаа зогсоох"-ыг илүү зовиуртай болгодог.
• Баталгаажуулах төөрөгдлийн давтамж: Шульце, Шульц-Хардт нарын судалгаагаар өсөлт нь мэдээллийн нэг талыг барьсан хайлтыг агуулдаг болохыг харуулсан—шийдвэр гаргагчид үргэлжлүүлэхийг дэмжсэн мэдээллийг идэвхтэй хайж, татгалзахыг дэмжсэн мэдээллийг үл тоомсорлодог.
• Шагналын таамаглалын алдаа: Допамины систем нь төслийг орхихыг бүрмөсөн алдагдал гэж тайлбарлаж болох бөгөөд магадлал бага байсан ч үргэлжлүүлэх нь ирээдүйд шагнал авах боломжийг хадгалж байдаг.

3. Хувьслын гарал үүсэл

• Дасан зохицохын төлөөх тууштай байдал: Эртний орчинд тууштай байдал нь ихэвчлэн амьд үлдэхийг тодорхойлдог байв. Ан ав дуусгах, оромж барих, эсвэл газар нутгаа хамгаалах нь саад бэрхшээлийг үл харгалзан тасралтгүй хүчин чармайлт шаарддаг байв. Хэт амархан бууж өгөх нь гарцаагүй бүтэлгүйтэл гэсэн үг байв.
• Нөөцийн хомсдол: Нөөц хомс, олж авахад хэцүү байсан үед хөрөнгө оруулалтыг орхих нь сүйрлийн алдагдал байв. Өнгөрсөн зардлаа хамгаалах зөн совин нь дахин эхлэх боломжгүй байсан үед дасан зохицох чадвар байсан байж магадгүй.
• Нийгмийн дохиолол: Тууштай байдал нь боломжит хань болон холбоотон түншүүдэд найдвартай байдлыг илтгэдэг байв. Судалгаанаас үзэхэд ажиглагчид "бууж өгөгчид"-ээс илүү "үргэлжлүүлэгчид"-д илүү итгэдэг нь тууштай байдлыг илүүд үздэг хувьслын давуу талыг харуулж байна.
• Үл тохирох асуудал: Сонголт элбэг, гарах зардал нь үргэлжлүүлэх зардлаас ихэвчлэн бага байдаг, нөөцийг оновчтой хуваарилах боломжтой орчин үеийн нөхцөлд энэ төөрөгдөл нь дасан зохицох чадваргүй болсон байх магадлалтай.
• Эрчим хүч хэмнэх парадокс: Тархи нь ерөнхийдөө эвристик (хялбаршуулсан шийдвэр гаргалт) ашиглан танин мэдэхүйн эрчим хүчийг хэмнэдэг боловч өсөлт нь амжилтгүй саналыг таньж мэдэхэд шаардагдах илүү хүчин чармайлт шаардсан дүн шинжилгээ хийхээс сэргийлдэг алдааны горим юм ("Би орхихын тулд хэт их хөрөнгө оруулалт хийсэн" гэсэн товчлол).

4. Энэ төөрөгдөл хэрхэн илэрдэг вэ

4.1. Өдөр тутмын амьдралд

• Муу кино дуусгах: "Би аль хэдийн нэг цаг үзчихсэн юм чинь" гээд аймшигтай киног үргэлжлүүлэн үзэх
• Харилцаагаа үргэлжлүүлэх: "Бидний хамтдаа өнгөрүүлсэн он жилүүд"-ээс болоод аз жаргалгүй харилцаандаа үлдэх
• Уншаагүй номоо дуусгах: "Аль хэдийн талыг нь уншчихсан юм чинь" гээд таалагдахгүй байгаа номоо хүчлэн унших
• Оочерт хүлээх: "Аль хэдийн ийм удаан хүлээчихсэн юм чинь" гээд урт дарааллаас гарахаас татгалзах
• Өөрийн гараар хийх төслүүд: Шинээр авах нь илүү хямд байхад ямар нэгэн зүйлийг үргэлжлүүлэн зассаар байх
• Фитнессийн гишүүнчлэл: Эхний бүртгэлийн хураамж төлсөн учраас ашиглахгүй байгаа захиалгаа хадгалах

4.2. Ажлын байранд

• Төслийг үргэлжлүүлэх: Өмнөх улирлын хөрөнгө оруулалтаас болж илт бүтэлгүйтэж буй төслүүдээ багууд үргэлжлүүлсээр байх
• Ажилтныг тогтоон барих: Менежерүүд өөрсдөө ажилд авсан, сайн ажиллахгүй байгаа ажилтнууддаа пропорциональ бус их нөөц зарцуулах
• Стратегийн тууштай байдал: Удирдагчид бүтэлгүйтэж буй стратегиасаа татгалзахаас татгалзах, учир нь тэд олон нийтэд үүнийгээ амласан байдаг
• Хурлын үргэлжлэх хугацаа: "Бид энд аль хэдийн хоёр цаг болчихлоо" гээд үр дүнгүй хурлыг сунгах
• Ажилд авах шийдвэр: Тэднийг үнэлэхэд аль хэдийн зарцуулсан цаг хугацааны улмаас ажил горилогчдыг ярилцлагын дараагийн шатанд оруулах

4.3. Бизнес ба Маркетингт

• Бүтээгдэхүүн хөгжүүлэлтийн занга: Аль хэдийн зарцуулсан R&D-ээс болж зах зээлд огт тохирохгүй бүтээгдэхүүнийг үргэлжлүүлэн хөгжүүлэх
• Захиалгын загварууд: Компаниуд анхны төлбөрөө "зөвтгөх"-ийн тулд үйлчлүүлэгчид илүү удаан үргэлжлүүлэхийг мэддэг тул тохируулах хураамж авах замаар өнгөрсөн зардлын сэтгэл зүйг ашигладаг.
• Үнэнч байдлын хөтөлбөрүүд: Оноо болон статусын түвшин нь сэтгэл зүйн өнгөрсөн зардлыг бий болгож, шилжих зардлыг нэмэгдүүлдэг
• Үнэгүй туршилт: Бүтээгдэхүүнийг сурахад зарцуулсан цаг хугацаа нь хөрвүүлэлтийг (худалдан авалт) урамшуулах өнгөрсөн зардлыг бий болгодог
• Мега төслийн сүйрэл: Берлин Бранденбург нисэх онгоцны буудлын төсөв 2.83 тэрбум еврогоос 7 тэрбум евро гаруй болж өссөн бөгөөд албаны хүмүүс үүнийг "зогсооход хэтэрхий оройтсон" гэж маргаж байв.

4.4. Улс төр ба Хэвлэл мэдээлэлд

• Цэргийн хурцадмал байдал: Вьетнамын дайн бол макро түвшний өсөлтийн тод жишээ юм. Төрийн нарийн бичгийн даргын орлогч Жорж Болл Ерөнхийлөгч Жонсонд анхааруулсанчлан: "Бид их хэмжээний хохирол амссаны дараа... бидний оролцоо маш их байх тул бид зорилгодоо бүрэн хүрэхгүйгээр—үндэсний доромжлолгүйгээр—зогсож чадахгүй."
• Бодлогын тууштай байдал: Улс төрчид сонгогчдын өмнө алдаагаа хүлээн зөвшөөрөхөөс зайлсхийхийн тулд бүтэлгүйтсэн бодлогоо үргэлжлүүлэн дэмждэг
• Сонгуулийн кампанит ажлын зардал: Нэр дэвшигчид аль хэдийн зарцуулсан хөрөнгөнөөсөө болж ялагдаж буй уралдаанд нөөцөө үргэлжлүүлэн цутгадаг
• Үндэсний нэр хүндийн төслүүд: Цуцлах нь "үндэсний доромжлол" болох тул эдийн засгийн хувьд боломжгүй байсан ч Конкорд (Concorde) үргэлжилсэн
• Хэвлэл мэдээллийн өгүүлэмжийн хөрөнгө оруулалт: Мэдээллийн байгууллагууд аль хэдийн зарцуулсан сурвалжлагын нөөцөөсөө болж нурж унаж буй түүхийг үргэлжлүүлэн мэдээлж магадгүй

4.5. Эрүүл мэндийн салбарт

• Эмчилгээний тууштай байдал: Өвчтөнүүдийн аль хэдийн тэвчсэн цаг хугацаа, таагүй байдлаас болж үр дүнгүй эмчилгээг үргэлжлүүлэх
• Оношлогооны амлалт: Эмч нар тодорхой оношлогооны замд хүчин чармайлт гаргасны дараа оношоо өөрчлөхөөс эсэргүүцэж болно
• Эмнэлзүйн туршилтууд: Ивээн тэтгэгчид завсрын үр дүн нь утгагүй болохыг харуулсан ч туршилтыг үргэлжлүүлж болно
• Өвчтөний нийцэл: Өвчтөнүүд "аль хэдийн маш удаан уусан" учраас хүнд гаж нөлөөтэй эмийг үргэлжлүүлэн ууж болно
• Мэс заслын шийдвэр: Аль хэдийн хийгдсэн бэлтгэл ажлаас болж эрсдэлтэй мэс засал хийх

4.6. Санхүү ба Хөрөнгө оруулалтад

• Алдагдалтай хувьцааг эзэмших: Сонгодог "алдагдлаас зайлсхийх" хэв маяг—алдагдлыг "баталгаажуулахгүйн" тулд унаж буй хувьцааг зарахаас татгалзах
• Венчур капиталын занга: SoftBank WeWork-д хэдэн тэрбум долларын хөрөнгө оруулалт хийж, IPO амжилтгүй болсны дараа алдагдлыг хүлээн зөвшөөрөхийн оронд 9.5 тэрбум долларын аврах багцыг зохион байгуулсан. Масаёоши Сон асуудлыг "нүдээ аниад өнгөрүүлсэн" гэдгээ хүлээн зөвшөөрсөн.
• Үл хөдлөх хөрөнгийн хөгжүүлэлт: Эвергранд (Evergrande)-ын хямрал нь өмнөх хөрөнгө оруулалт үр дүнгээ өгнө гэсэн таамаглалд үндэслэн хөгжүүлэгчид хөшүүрэг, тэлэлтээ хэрхэн нэмэгдүүлснийг харуулж байна
• Арилжааны позиц (Trading positions): Алдагдалтай позицуудыг дундажлах (averaging down), жижиг алдагдлыг сүйрлийн алдагдал болгон хувиргах
• Төсвийн хэтрэлт: Мэдээллийн технологийн болон дэд бүтцийн төслүүд төсвөөсөө 100-200% байнга хэтэрдэг, учир нь зардлын хэтрэлт бүрийг цуцлахын оронд нэмэлт санхүүжилтээр хангадаг

5. Бодит амьдрал дээрх жишээнүүд

Жишээ 1: Конкорд (Concorde) — "Бүтэлгүйтэхэд хэтэрхий үнэтэй"

• Нөхцөл байдал: 1962 онд Британи, Францын засгийн газрууд дуунаас хурдан зорчигч тээврийн тийрэлтэт онгоц бүтээх талаар заавал биелүүлэх гэрээ байгуулж эхлүүлсэн.
• Юу болсон бэ: 1973 он гэхэд газрын тосны хямралаас үүдэн түлшний үнэ дөрөв дахин өсөж, дууны долгионы тэсрэлтийн хоригууд ихэнх маршрутыг устгасан. Арилжааны хувьд ашигтай ажиллах нь математикийн хувьд боломжгүй болсон. Гэсэн хэдий ч төсөл үргэлжилсээр байв.
• Төөрөгдөл хэрхэн ажилласан бэ: Гэрээнд гарах заалт байгаагүй (бүтцийн тодорхойлогч). Гэрээнээс гарах нь дипломат маргаан үүсгэх байсан. Уг нисэх онгоц нь Европын технологийн нэр хүндийн бэлгэдэл байв (нийгмийн тодорхойлогч). Зардал 70 сая фунтээс 1.3 тэрбум гаруй фунт болж өссөн.
• Үр дагавар: Уг онгоц 27 жилийн турш тансаг зэрэглэлийн зах зээлд ниссэн ч хөгжүүлэлтийн зардлаа хэзээ ч нөхөж чадаагүй. Энэ нь технологийн гайхамшиг болон улс төрийн занганы хөшөө болон үлдсэн юм.
• Сурсан сургамж: Гарах заалтуудыг томоохон амлалтуудад тусгах ёстой. Үндэсний нэр хүнд нь эдийн засгийн оновчтой байдлыг үгүйсгэж чаддаг. "Өнгөрсөн зардал" нь эдийн засгийн уран зохиолд "Конкордын төөрөгдөл" (Concorde Fallacy) гэж нэрлэгдэх болсон.

Жишээ 2: Шорхэм Цөмийн Цахилгаан Станц (Shoreham Nuclear Power Plant) — 0 Ваттын төлөөх 5 тэрбум доллар

• Нөхцөл байдал: 1966 онд Лонг-Айлендын Гэрэлтүүлгийн Компани (Long Island Lighting Company - LILCO) 75 сая долларын төсөвтэйгөөр санал болгосон.
• Юу болсон бэ: Three Mile Island-ийн ослын дараа (1979) дүрэм журам эрс өөрчлөгдсөн. Олон нийтийн эсэргүүцэл нэмэгдэв. Үүнийг дуусгах нь зохицуулагчдыг ажиллуулахыг зөвшөөрөхөд хүргэнэ гэсэн итгэл үнэмшилд хөтлөгдөн LILCO 23 жилийн турш тууштай ажилласан. Зардал 5 тэрбум гаруй доллар болж өссөн.
• Төөрөгдөл хэрхэн ажилласан бэ: "Дуусгах нөлөө"—бэлэн болсон бүтээгдэхүүнийг ажиллуулах ёстой гэсэн итгэл. Төслийн тодорхойлогч болох "хаалтын зардал" нь зогсоох нь дуусгахаас илүү үнэтэй гэж LILCO-г итгэхэд хүргэсэн.
• Үр дагавар: Станц ашиглалтад орсон ч ганц ч ватт арилжааны цахилгаан эрчим хүч үйлдвэрлээгүй. Нүүлгэн шилжүүлэх шаардлагыг хангаж чадаагүй бөгөөд ашиглалтаас гарсан. Зардлыг хэдэн арван жилийн турш хэрэглэгчдэд шилжүүлсэн.
• Сурсан сургамж: Бэлэн болсон ашиггүй хөрөнгө бол хамгийн үнэтэй үр дагавар юм. Зохицуулалтын орчин нь эдийн засгийн таамаглалыг бүрмөсөн хүчингүй болгож чадна. Дуусгах нь амжилт гэсэн үг биш юм.

Жишээ 3: WeWork ба SoftBank — Венчур капиталын өсөлт

• Нөхцөл байдал: SoftBank нь WeWork-д тэрбум тэрбум долларын хөрөнгө оруулалт хийж, үл хөдлөх хөрөнгийн түрээсийн компанийг 47 тэрбум доллараар үнэлжээ.
• Юу болсон бэ: WeWork 2019 оны эхний хагаст тогтворгүй засаглалтайгаар 900 сая долларын алдагдал хүлээсэн. Бүтэлгүйтсэн IPO нь суурь сул талуудыг илрүүлсний дараа SoftBank алдагдлыг хүлээн зөвшөөрөхийн оронд 9.5 тэрбум долларын аврах багцыг зохион байгуулсан.
• Төөрөгдөл хэрхэн ажилласан бэ: Масаёоши Соны алсын хараатай гэх нэр хүнд (нийгмийн тодорхойлогч) болон аль хэдийн байршуулсан асар их хөрөнгө (өнгөрсөн зардал) нь компанийг дампууруулахыг сэтгэл зүйн хувьд боломжгүй болгосон.
• Үр дагавар: Асар их нэмэлт алдагдал. Аврах ажиллагаа нь компанийн бүтцийн асуудлыг шийдвэрлэхээс урьдчилан сэргийлэхийн оронд хойшлуулсан.
• Сурсан сургамж: Анхны бооцоог аврахын тулд "давхардах" нь сонгодог өсөлтийн зан үйл юм. Нэр хүндийг хамгаалах нь үндэслэлгүй хөрөнгө оруулалтын шийдвэрт хүргэдэг.

Түүхэн жишээ: Вьетнамын дайн

Америкийн Вьетнам дахь оролцоо нь магадгүй өсөлтийн хамгийн эмгэнэлтэй томоохон хэмжээний жишээ байж болох юм. Зөвлөхүүдээс эхлээд хуурай замын цэргүүд, асар том бөмбөгдөлт хүртэл үүрэг амлалт аажмаар өсөж, үе шат бүр нь өмнөх үе шатны хөрөнгө оруулалтаар зөвтгөгдөж байв.

Төрийн нарийн бичгийн даргын орлогч Жорж Болл 1965 онд энэ зангыг тодорхой олж харж, их хэмжээний хүн хүчний хохирол амссан тохиолдолд цэргийн бодит байдлаас үл хамааран үндэсний доромжлол нь ухрахад саад болно гэдгийг анхааруулсан. Үндэслэл нь "ялах"-аас "нас барагсдын дурсгалыг хүндэтгэх"—аль хэдийн алдагдсан амь насыг зөвтгөхийн тулд илүү олон хүний амийг золиослох—болж өөрчлөгдсөн.

Дайн нь ялалт байгуулах боломжгүй гэдгийг дотоод дүн шинжилгээ харуулснаас хойш хэдэн жилийн турш үргэлжилсэн бөгөөд энэ нь сул дорой харагдахаас эмээх (нийгмийн тодорхойлогч) болон "дахин бага зэрэг даралт" дайсныг устгана гэсэн байнгын итгэл (өөдрөг үзлийн төөрөгдөл)-ийн нөлөөнд автсан байв.

6. Энэхүү төөрөгдлийн үнэ цэнэ (Хор уршиг)

6.1. Хувь хүний хохирол

• Бүтэлгүйтэх нь тодорхой харилцаанд дэмий үрсэн цаг хугацаа: Илүү тохирох харилцаанд хөрөнгө оруулах боломжтой байсан ч "бүтээхийг хичээж" өнгөрүүлсэн он жилүүд
• Архаг стресс: Бүтэлгүйтсэн шийдвэрээ хамгаалах сэтгэл зүйн дарамт
• Алдагдсан боломжийн зардал: Бүтэлгүйтэж буй үйл ажиллагаанд цутгасан нөөцийг ирээдүйтэй хувилбаруудад хөрөнгө оруулах боломжгүй
• Өөрийн үнэлэмжийн хохирол: Эцэст нь бүтэлгүйтэл нь няцаашгүй болох бөгөөд эрт хүлээн зөвшөөрөхөөс илүүтэйгээр өөрийн тухай ойлголтод илүү их хохирол учруулдаг
• Санхүүгийн сүйрэл: Хүмүүс мөрийтэй тоглоом, арилжаа, эсвэл бүтэлгүйтсэн бизнесийн оролдлогоор алдагдлынхаа араас хөөцөлдөж бүх зүйлээ алдаж болно

6.2. Мэргэжлийн хохирол

• Карьерийн уналт: Хэт удаан үргэлжилсэн бүтэлгүйтсэн төслүүдтэй холбоотой байх
• Итгэл үнэмшлээ алдах: Эцэст нь өсөлт дуусах бөгөөд ихэвчлэн эрт зогсоохоос илүү нэр хүндийн хохирол учруулдаг
• Нөөцийн шавхалт: Бүтэлгүйтэж буй санаачилгуудад шавхагдсан төсөв болон боловсон хүчин нь ирээдүйтэй санаачилгуудад хүрэлцэхгүй байх
• Байгууллагын гэмтэл: Илт сүйрэх нь тодорхой төслүүдийг үргэлжлүүлэхээр албадсан багууд ажлаас халшрах, цинизмд (үл итгэх үзэл) өртдөг
• Өрсөлдөөний сул тал: Нөөц нь бүтэлгүйтэж буй төслүүдийг тэжээж байх хооронд өрсөлдөгчид урагшилдаг

6.3. Нийгмийн хохирол

• Дэд бүтцийн үрэлгэн байдал: Берлин Бранденбург нисэх онгоцны буудал зэрэг төслүүд нь олон тэрбум улсын хөрөнгийг үрж, хойшлогдсон эсвэл буурсан үнэ цэнийг өгдөг
• Цэргийн сүйрэл: Вьетнамын дайн өсөлтийн сэтгэл зүйн улмаас сунгагдаж, 58,000 америкчуудын амь нас, сая сая вьетнамчуудын амь насыг авч одсон
• Эдийн засгийн хямрал: Өр болон тэлэлтийн өсөлтөөс үүдэлтэй Эвергранд (Evergrande)-ын уналт нь эдийн засгийн өргөн хүрээний тогтвортой байдалд заналхийлж байна
• Байгаль орчны хохирол: Шорхэм зэрэг төслүүд нь тэг бүтээмжтэй гарцын төлөө асар их нөөцийн хэрэглээг төлөөлдөг
• Улс төрийн үйл ажиллагааны доголдол: Бүтэлгүйтсэн бодлогод түгжигдсэн удирдагчид жинхэнэ асуудлыг шийдвэрлэж чадахгүй

6.4. Статистикийн нөлөө

• Мэдээллийн технологийн төслийн хэтрэлт: Судалгаанаас үзэхэд мэдээллийн технологийн томоохон төслүүд дунджаар төсвөөсөө 45%-иар хэтэрдэг бөгөөд үүний гол хөдөлгөгч хүч нь өсөлт (escalation) байдаг
• Мега төслийн бүтэлгүйтлийн хувь: Судалгаанаас харахад мега төслүүдийн 90% нь зардлын хэтрэлт, хуваарийн саатал эсвэл хоёуланг нь амсдаг байна
• Берлин Бранденбург Нисэх онгоцны буудал: 7 тэрбум еврогийн эцсийн зардал vs. 2.83 тэрбум еврогийн төсөв (147% хэтрэлт); 9 жилээр хойшлогдсон
• Шорхэм: Тэг бүтээмжтэй гарцын төлөө 6,566%-ийн зардлын хэтрэлт (75 сая доллараас 5 тэрбум доллар хүртэл)
• Долларын дуудлага худалдааны туршилтууд: Үнэ хаялцах нь хяналттай нөхцөлд хөрөнгийн үнэ цэнээс байнга 200% буюу түүнээс дээш хэтэрдэг

7. Далд ашиг тус

Бүх төөрөгдлүүд зөвхөн сөрөг байдаггүй—зарим нь ашигтай зорилгоор үйлчилдэг

• Зүй ёсны тууштай байдал: Олон үнэ цэнтэй төслүүд түр зуурын саад бэрхшээлтэй тулгардаг. Хэцүү боловч үнэ цэнтэй ажлыг дуусгахын тулд сөрөг хариу үйлдэлд тодорхой хэмжээний тэсвэртэй байх шаардлагатай.
• Итгэлцлийн дохио: Слийсман болон түүний хамт олны судалгаагаар ажиглагчид тууштай байдаг шийдвэр гаргагчдад илүү өндөр шударга, сайхан сэтгэлтэй байдлыг хамаатуулдаг болохыг харуулсан. Энэхүү "найдвартай байдлын дохио" нь нийгмийн жинхэнэ үнэ цэнтэй юм.
• Дуусгах сэдэл: Энэхүү төөрөгдөл нь цагаасаа өмнө орхигдож болзошгүй ажлуудыг дуусгах урам зоригийн эрч хүчийг өгдөг.
• Харилцааны хөрөнгө оруулалт: Өнгөрсөн зардлын зарим сэтгэлгээ нь харилцааны тогтвортой байдлыг дэмжиж, хүмүүсийг анхны бэрхшээл гармагц харилцаагаа орхихоос сэргийлдэг.
• Сул тал ба давуу тал: Энэ төөрөгдөл нь "түр зуурын саад бэрхшээл" болон "үндсэн бүтэлгүйтэл" хоёрыг ялгах нь үнэхээр хэцүү байдаг тул оршин байдаг. Тууштай байдлыг дэмжих эвристик (хялбаршуулсан шийдвэр) нь заримдаа буруу байх боловч дасан зохицох үнэ цэнтэй байх хангалттай олон удаа зөв байж магадгүй юм.
• Цагаасаа өмнө орхихоос сэргийлэх: Өнгөрсөн зардлын тодорхой хэмжээний мэдрэмжгүйгээр хүмүүс төслүүдийг хэтэрхий амархан орхиж, хэцүү зүйлийг хэзээ ч дуусгаж чадахгүй байж магадгүй юм.

8. Өөрийгөө үнэлэх: Танд энэ төөрөгдөл байгаа юу?

8.1. Анхааруулах шинж тэмдгийн хяналтын хуудас

• Би ихэвчлэн "Одоо болиход хэтэрхий хол явчихлаа" гэж хэлдэг
• Би аль хэдийн эхэлсэн учраас надад таалагдахгүй байгаа ном, кино, эсвэл хоолыг дуусгадаг
• Би үнэ цэнээ алдсан хөрөнгө оруулалтыг "буцаж хэвэндээ орохыг" хүлээж хадгалдаг
• Би "зарцуулсан цаг хугацаа"-наас болоод ажил эсвэл харилцаандаа байх ёстойгоосоо удаан хугацаагаар үлдсэн
• Мөнгө төлсөн зүйлээ "үрэх" тухай бодоход надад бие махбодын таагүй байдал төрдөг
• Ажил дээр шинэ мэдээлэл төслүүд амжилтад хүрэхгүйг харуулж байсан ч би төслүүдийг үргэлжлүүлдэг
• Би ирээдүйн талаарх шийдвэрийг голчлон өнгөрсөн хөрөнгө оруулалтдаа тулгуурлан гаргадаг
• Хэн нэгэн намайг эхлүүлсэн зүйлээ орхихыг санал болгоход би хувь хүн рүүгээ дайруулсан мэт мэдэрдэг
• Би өөр хувилбар хайхын оронд урт дараалалд эсвэл утсаар хүлээдэг
• Шийдвэр маань бүтэлгүйтэж байгааг мэдсэнийхээ дараа би үүнийг улам хүчтэй хамгаалж байсан

Оноо:

• 0-2 сонгосон: Бага өртөмтгий
• 3-5 сонгосон: Дунд зэрэг өртөмтгий
• 6-8 сонгосон: Өндөр өртөмтгий
• 9-10 сонгосон: Маш өндөр өртөмтгий

8.2. Өөрийгөө эргэцүүлэх асуултууд

1. Ямар нэгэн зүйлийг үргэлжлүүлэх шийдвэр гаргасан сүүлийн тохиолдлоо бодоорой. Таны үндэслэл өнгөрсөн хөрөнгө оруулалт эсвэл ирээдүйн ашиг тусад төвлөрсөн үү?
2. Та хамгийн сүүлд хэзээ ямар нэг чухал зүйлийг орхисон бэ? Тэр үед ямар санагдсан бэ? Үр дүн нь таны айж байсан шиг муу байсан уу?
3. Бусдад "алдагдлаа зогсоохыг" зөвлөх нь өөрөө хийхээс илүү амар байдаг уу?
4. Хэн нэгэн таны гаргасан шийдвэрт эргэлзэхэд та хэрхэн хүлээж авдаг вэ? Та өмөөрч эхэлдэг үү?
5. Найз нөхөд эсвэл хамт олон тань таныг ямар нэгэн зүйлээс хэт удаан зууралддаг гэж хэлж байсан уу?

8.3. Түргэн оношлогооны хувилбар

Нөхцөл байдал: Та зарах зорилгоор байшин засварлахад зургаан сар болон 15,000 доллар зарцуулжээ. Шинэ хурдны замын төслөөс болж тухайн бүсийн зах зээл унасан бөгөөд ижил төстэй байшингууд таны хүлээж байснаас 20,000 доллараар бага үнээр зарагдаж байгааг та дөнгөж сая мэдлээ. Засварыг дуусгахад дахин 5,000 доллар шаардлагатай гэж та тооцоолж байна.

Та хэрхэн хариу үйлдэл үзүүлэх вэ?

• A) "Би аль хэдийн 15,000 доллар, зургаан сараа зарцуулсан—би ямар нэгэн зүйл буцааж авахын тулд үүнийг дуусгаад зарах ёстой" → Өндөр өртөмтгий
• B) "Би маш ойрхон байгаа учраас дуусгах байх, гэхдээ би үүнийг илүү сайн бодох хэрэгтэй" → Дунд зэрэг өртөмтгий
• C) "15,000 доллар аль ч тохиолдолд алга болсон. Ганц асуулт бол дахин 5,000 доллар зарцуулах нь нөхцөл байдлыг сайжруулах уу, эсвэл муутгах уу гэдэг л байна" → Бага өртөмтгий

9. Бусдаас энэ төөрөгдлийг олж таних

9.1. Зан үйлийн үзүүлэлтүүд

• Хамгаалалтын байдал: Төслийн амжилтад эргэлзэх үед илт эвгүй байдалд ордог
• Сонгомол анхаарал: Жижиг эерэг дохиог онцолж, томоохон сөрөг дохиог үл тоомсорлодог
• Түүхэн төвлөрөл: Аргументууд нь ирээдүйн төлөв байдлаас илүү өнгөрсөн хөрөнгө оруулалтыг байнга дурддаг
• Өсөн нэмэгдэх хүсэлтүүд: Нийт хүлээгдэж буй хэрэгцээг танилцуулахын оронд "зүгээр л дахиад жаахан" гэж дахин дахин гуйдаг
• Бурууг чиглүүлэх: Асуудлыг үндсэн алдаа дутагдал гэхээсээ илүү түр зуурын гадны хүчин зүйлтэй холбон тайлбарладаг

9.2. Харилцааны улаан тугууд (Анхааруулах тэмдэг)

Энэ төөрөгдөлд орсон хүмүүсийн хэлдэг хэллэгүүд:

• "Бид одоо буцахад хэтэрхий хол явчихлаа"
• "Бидний аль хэдийн зарцуулсан бүх цаг хугацаа/мөнгийг бодоод үз дээ"
• "Бидэнд зүгээр л дахиад жаахан хугацаа хэрэгтэй байна"
• "Одоо зогсох нь үнэхээр хайран байна"
• "Бид энэ бүх хөдөлмөрийг үр дүнгүй болгож чадахгүй"

Тэдний гаргадаг маргааны төрлүүд:

• Амжилтын магадлалаас илүү гүйцэтгэлийн хувийг онцлох
• Үргэлжлүүлэх зардлыг өөр хувилбартай биш, харин өнгөрсөн нийт хөрөнгө оруулалттай харьцуулах

Тэд асуухаас зайлсхийдэг асуултууд:

• "Хэрвээ бид өнөөдөр цоо шинээр эхэлж байсан бол энэ төслийг эхлүүлэх байсан уу?"
• "Биднийг зогсооход юу үнэн байх ёстой вэ?"

9.3. Нөхцөл байдлын өдөөгч хүчин зүйлс

• Хувийн хариуцлага: Тухайн хүн анхны шийдвэрийг гаргахад хариуцлага хүлээсэн үед өсөлт эрс нэмэгддэг
• Олон нийтийн амлалт: Шийдвэрийг олон нийтэд зарласан байх нь түүнийг зөвтгөх хэрэгцээг эрчимжүүлдэг
• Ижилсэлийн хөрөнгө оруулалт: Мэргэжлийн нэр хүнд эсвэл өөрийн тухай ойлголтыг илтгэсэн төслүүдийг орхиход хэцүү
• Дуусгах шатанд дөхөх: "90% бэлэн" үе шат нь ялангуяа аюултай—хүмүүс дуусгах нь зогсоохоос хямд гэж таамагладаг
• Өрсөлдөөний дарамт: Өрсөлдөөн (Долларын дуудлага худалдаатай адил) нь өсөлтийг эрс нэмэгдүүлдэг
• Байгууллагын соёл: "Бууж өгөгчдийг" шийтгэж, "тууштай байдлыг" тэмдэглэдэг орчин нь энэ төөрөгдлийг улам нэмэгдүүлдэг

10. Танин мэдэхүйн төөрөгдлийг арилгах стратегиуд

10.1. Шууд аргууд

• "Цоо шинэ эхлэл" тест: "Хэрэв би өмнө нь юу ч хөрөнгө оруулаагүй байсан бол өнөөдөр ийм ирээдүйтэйгээр энэ төслийг эхлүүлэх байсан уу?" гэж асуу
• Тэг суурьтай дүн шинжилгээ: Өнгөрсөн хөрөнгө оруулалтыг зөвхөн түүхэн өгөгдөл болгон үзэж, зөвхөн ирээдүйн зардал, үр өгөөжийг үнэл
• Зөвлөхийн өнцөг: "Ийм нөхцөлд би найздаа юу гэж зөвлөх байсан бэ?" гэж асуу
• Гарах шалгуурыг шалгах: Хэрэв та өмнө нь алдагдлыг зогсоох шалгуурыг тогтоосон бол тэдгээр нь идэвхжсэн эсэхийг шалга
• Шийдвэрүүдийг салгах: Эхлүүлэх шийдвэр бол нэг шийдвэр байсан; үргэлжлүүлэх шийдвэр бол шинэ дүн шинжилгээ шаарддаг өөр шийдвэр юм

10.2. Урт хугацааны стратегиуд

• Гарах шалгуурыг урьдчилан амлах: Төслийг эхлүүлэхийн өмнө хөрөнгө оруулалтаас үл хамааран зогсоох тодорхой нөхцөлүүдийг тодорхойл
• Бүтэлгүйтлийг хэвийн зүйл болгох: "Гүйцэтгэлийн бүтэлгүйтэл" (муу менежмент) болон "таамаглалын бүтэлгүйтэл" (боломж байгаагүй) хоёрыг ялгах сэтгэлгээг төлөвшүүл—сүүлийнх нь ичгүүр биш, үнэ цэнтэй мэдээлэл юм
• Жижиг орхилтуудыг дадлага хийх: Жижиг өнгөрсөн зардлуудыг санаатайгаар орхих замаар сэтгэл зүйн булчингаа хөгжүүл (муу киног орхих, дуусгаагүй номыг хаах)
• Бодит үр дүнг хянах: Өөрийнхөө шүүлтийг тохируулахын тулд үргэлжлүүлэх ба орхих шийдвэр болон тэдгээрийн үр дүнгийн бүртгэлийг хөтөл
• Оюуны даруу байдлыг хөгжүүлэх: Анхны шийдвэрийн талаар буруу байх нь хувь хүний үнэ цэнийг илтгэдэггүй гэдгийг өөртөө тогтмол сануул

10.3. Орчны дизайн

• Санал болгогч болон үнэлэгчийн дүрийг салгах: Төслийг санал болгосон хүн үргэлжлүүлэх эсэхийг үнэлдэг цорын ганц хүн байж болохгүй
• Албан ёсны хяналтын цэгүүдийг бий болгох: Төслийг зогсоох жинхэнэ сонголт бүхий шийдвэр гаргах заавал хийх цэгүүдийг төлөвлө
• Төсвийг амлалтын хэрэгсэл болгох: Эхлэхээс өмнө нийт төсвийг тогтоох; төсөв дууссан үед үндсэн үйлдэл нь сунгах бус, харин цуцлах байх
• Чөтгөрийн өмгөөлөгчийн (Devil's advocate) дүрийг бий болгох: Хяналтын цэгүүдэд үргэлжлүүлэхийн эсрэг маргах хүнийг албан ёсоор томил
• Хөндлөнгийн аудит: Бүтэлгүйтэж буй төслүүдийг үнэлэхийн тулд ямар ч сэтгэл зүйн хөрөнгө оруулалтгүй гуравдагч этгээдийг авчир

10.4. Хөндлөнгийн санал хэзээ авах вэ

• Та хамгаалалтын байдалд орсон үедээ: Зогсоох саналуудад хүчтэй сэтгэл хөдлөлийн хариу үйлдэл үзүүлэх нь төөрөгдөл ажиллаж байгааг илтгэнэ
• Томоохон хөрөнгө оруулалтын босгон дээр: Их хэмжээний нэмэлт нөөц зарцуулахаас өмнө
• Бусад хүмүүс эргэлзэж байгаа үед: Хэрэв олон хүн таныг улам гүнзгийрч байна гэж хэлж байвал анхааралтай сонс
• Сөрөг мэдээлэл авсны дараа: Шинэ мэдээлэл илт сөрөг байгаа ч та үргэлжлүүлэх хүсэлдээ хөтлөгдсөөр байвал
• Ашиг сонирхолгүй хүмүүсээс: Үргэлжлүүлснээр юу ч хожихгүй хүмүүсээс тусгайлан зөвлөгөө ав

11. Практик дасгалууд

Дасгал 1: Өнгөрсөн зардлын аудит

• Зорилго: Амьдрал дахь өсөлтийн (escalation) хэв маягаа тодорхойлох
• Шаардагдах хугацаа: 45 минут
• Шаардлагатай зүйлс: Цаас, үзэг, одоогийн амлалтуудын жагсаалт
• Хүндрэлийн түвшин: Анхан шат
• Заавар:
  1. Бүх чухал үргэлжилж буй амлалтуудыг жагсаа (төсөл, харилцаа, хөрөнгө оруулалт, захиалга)
  2. Тус бүрийн хувьд: өнөөг хүртэл оруулсан нийт хөрөнгө оруулалт, хүлээгдэж буй ирээдүйн зардал, хүссэн үр дүнд хүрэх бодит магадлалыг бич
  3. Тус бүрийн хувьд үнэнчээр хариул: "Хэрэв би хараахан юу ч хөрөнгө оруулаагүй байсан бол өнөөдөр үүнийг эхлүүлэх байсан уу?"
  4. Хариулт нь "үгүй" боловч та үргэлжлүүлсээр байгаа зүйлсийг тодорхойл
  5. Эдгээр зүйлсийн хувьд товч төлөвлөгөө бич: шинэ стратегиар үргэлжлүүлэх, нөхцөлүүдийг дахин тохиролцох, эсвэл зогсоох
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Аль зүйлс таныг гайхшруулсан бэ?
  • Зогсоох тухай бодоход ямар сэтгэл хөдлөл төрсөн бэ?
  • Та ямар төрлийн зүйлс дээр илүү их өсөлт гаргадаг болохоо анзаарсан бэ?
• Давтамж: Улирал тутам

Дасгал 2: Үхлийн өмнөх (Pre-Mortem) төлөвлөлт

• Зорилго: Өсөлтийн сэтгэл зүй идэвхжихээс өмнө гарах шалгуурыг бий болгох
• Шаардагдах хугацаа: Төсөл бүрт 30 минут
• Шаардлагатай зүйлс: Төслийн баримт бичиг, хуанли
• Хүндрэлийн түвшин: Дунд шат
• Заавар:
  1. Аливаа томоохон амлалт эхлэх үед энэ нь бүрэн бүтэлгүйтсэн гэж төсөөл
  2. Бүтэлгүйтэх магадлалтай болж байгааг ямар дохионууд илтгэх болохыг бич
  3. Тодорхой, хэмжигдэхүйц шалгууруудыг (огноо, тоо, үе шат) зааж өг
  4. Баримтжуул: "Хэрэв Y огноо гэхэд X болоогүй бол би зогсоох талаар нухацтай бодож үзэх болно"
  5. Хяналтын өдрүүдэд хуанлийн сануулга тохируул
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Бүтэлгүйтлийг төсөөлөхөд хэцүү байсан уу? Яагаад?
  • Таны шалгуурууд хэрэгжихүйц тодорхой байна уу?
  • Та өөртөө хэрхэн хариуцлага тооцох вэ?
• Давтамж: Аливаа томоохон төсөл эхлэх үед

Дасгал 3: Зөвлөх солилцоо

• Зорилго: Өсөлтийг бууруулдаг хэтийн төлөвийн шилжилтэд нэвтрэх
• Шаардагдах хугацаа: 20 минут
• Шаардлагатай зүйлс: Ижил төстэй асуудалтай найз
• Хүндрэлийн түвшин: Анхан шат
• Заавар:
  1. Үргэлжлүүлэх шийдвэртэй тулгараад байгаа найзаа ол
  2. Та хоёр тус бүр нөхцөл байдлаа нөгөөдөө тайлбарла
  3. Тус бүр нөгөөдөө юу хийх ёстой талаар зөвлө
  4. Анзаар: Найздаа өгсөн таны зөвлөгөө таны өөрийн зан үйлээс өөр байна уу?
  5. Яагаад хөндлөнгийн өнцөг өөр санагддаг талаар ярилц
• Эргэцүүлэх асуултууд:
  • Бусдын өнгөрсөн зардлын талаар оновчтой байх нь яагаад илүү хялбар байдаг вэ?
  • Та өөрийн нөхцөл байдлын талаар найзынхаа өнцгөөс юу сурсан бэ?
  • Та өөрийнхөө зөвлөгөөг дагах уу?
• Давтамж: Үргэлжлүүлэхтэй холбоотой чухал шийдвэртэй тулгарах бүрд

Өдөр тутмын дадлага

"Би өнөөдөр үүнийг эхлүүлэх байсан уу?" Шалгалт

Өдөрт дор хаяж нэг удаа, та ямар нэг зүйлийг инерцээрээ үргэлжлүүлж байгаагаа анзаарвал түр зогсоод: "Хэрэв би үүнийг аль хэдийн хийж байгаагүй бол өнөөдөр эхлүүлэхийг сонгох байсан уу?" гэж асуу.

• Санал болгож буй хугацаа: Шалгалт тутамд 2 минут
• Өдрийн хамгийн тохиромжтой цаг: Ямар нэг зүйлийг зогсоохыг эсэргүүцэж байгаагаа анзаарах үед
• Явцыг хэрхэн хянах вэ: Энэ асуултыг асуусан болон чиглэлээ өөрчилсөн тохиолдлуудаа энгийн бүртгэлээр хөтөл

Долоо хоногийн сорилт

Санаатайгаар орхих нь

Долоо хоног бүр жижиг хэмжээний нэг өнгөрсөн зардлыг санаатайгаар орхи: таалагдахгүй байгаа киног орхих, уншихгүй байгаа номоо бусдад өгөх, ашиглахгүй байгаа захиалгаа цуцлах.

• 4 долоо хоногийн дараах хүлээгдэж буй үр дүн: Илүү том өнгөрсөн зардлыг орхих үеийн сэтгэл хөдлөлийн эсэргүүцэл буурах; "Би үүнийг хүсэж байна" болон "Би үүнд хөрөнгө оруулсан" хоёрын хоорондох тодорхой ялгаа
• Эргэцүүлэхэд зориулсан тэмдэглэлийн сэдвүүд:
  • Би энэ долоо хоногт юуг орхисон бэ?
  • Тэр мөчид ямар санагдсан бэ? Одоо надад ямар санагдаж байна вэ?
  • Би буцааж авсан нөөцөө (цаг хугацаа, мөнгө, анхаарал) юунд зарцуулсан бэ?

12. Тодорхой үзэгчдэд зориулав

Удирдагчид болон Менежерүүдэд

• Санал болгогч болон үнэлэгчийг салгах: Төслийг санаачилсан хүн түүнийг үргэлжлүүлэх эсэх талаар цорын ганц шийдвэр гаргагч байж болохгүй
• Сэтгэл зүйн аюулгүй байдлыг бий болгох: Хэрэв бүтэлгүйтэл хатуу шийтгэгддэг бол хүмүүс асуудлыг эрт ил гаргахын оронд нуухын тулд улам гүнзгийрүүлнэ
• Өөрчлөлтийн менежмент: Бүтэлгүйтэж буй төслүүдэд шинэ удирдлага авчрахыг бодолц—тэд өмнөх шийдвэрүүдтэй сэтгэл зүйн ямар ч холбоогүй байдаг
• "Хурдан бүтэлгүйтэх"-ийг урамшуулах: Гүйцэтгэлийн бүтэлгүйтэл (муу менежмент) болон таамаглалын бүтэлгүйтэл (зах зээл байгаагүй) хоёрыг ялга. Сүүлийнх нь үнэ цэнтэй суралцахуйг төлөөлдөг
• Төсвийг амлалт болгох: Төслийн нийт төсвийг урьдчилан тогтоох; төсөв дууссан нь автоматаар зогсоох үйлдэлд хүргэнэ
• Чөтгөрийн өмгөөлөгчийн (Devil's advocate) дүр: Хяналтын үе шат бүрт үргэлжлүүлэхийн эсрэг маргах хүнийг албан ёсоор томил

Эцэг эхчүүд болон Сурган хүмүүжүүлэгчдэд

• Орхихыг үлгэрлэх: Хүүхдүүдэд өнгөрсөн зардлыг орхиж байгаагаа харуул (муу киног орхих, ашиглаагүй худалдан авалтаа буцаах)
• Ойлголтыг ил тод заах: Насанд нь тохирсон жишээ ашигла: "Бид аль хэдийн 30 минут явсан ч далайн эрэг хаалттай бол цааш явах нь түүнийг нээхгүй"
• Ухаалаг орхилтыг магтах: Зөвхөн тууштай байдлыг бус, ажиллахгүй байгаа зүйлийг зогсоох шийдвэрийг тэмдэглэ
• "Цоо шинэ эхлэл" асуулт: Хүүхдүүдэд "Хэрэв би аль хэдийн эхлүүлээгүй байсан бол одоо үүнийг эхлэх байсан уу?" гэж асуухыг заа
• Тууштай байдлыг зөрүүд зангаас ялгах: Хүүхдүүдэд үргэлжлүүлэх нь утга учиртай байх үе (түр зуурын саад бэрхшээл) болон утгагүй байх үеийг (үндсэн асуудал) ойлгоход нь тусал

Эрүүл мэндийн мэргэжилтнүүдэд

• Эмчилгээг үргэлжлүүлэх шийдвэрүүд: Бүтэлгүйтэж буй эмчилгээг үргэлжлүүлэх эсэхийг шийдэхдээ өсөлтөд (escalation) анхааралтай бай
• Оношлогооны эрч хүч: Оношлогооны замд хөрөнгө оруулах нь дахин бодож үзэхээс сэргийлэх төөрөгдлийг бий болгодог гэдгийг хүлээн зөвшөөр
• Өвчтөнтэй харилцах харилцаа: Өнгөрсөн эмчилгээний зовлон шаналал нь үргэлжлүүлэн зовох үүрэг хүлээхгүй гэдгийг өвчтөнүүдэд ойлгуулахад тусал
• Эмнэлзүйн туршилтууд: Шүүлт нэг талыг бариагүй байх үед буюу туршилт эхлэхээс өмнө урьдчилан тогтоосон зогсоох дүрмийг хэрэгжүүл
• Нөөцийн хуваарилалт: Эмнэлгийн удирдлагууд тоног төхөөрөмж худалдан авах, барилга байгууламжийн төсөл, хөтөлбөрийн хөрөнгө оруулалт зэрэгт өсөлт байгаа эсэхийг хянах ёстой

Санхүүгийн мэргэжилтнүүдэд

• Алдагдлыг зогсоох сахилга бат: Позицууд (positions) бий болохоос өмнө гарах цэгүүдийг урьдчилан амлах
• Үйлчлүүлэгчийн боловсрол: "Буцаж хэвэндээ орохыг хүлээх" нь яагаад сэтгэл зүйн хувьд хүчтэй нөлөөтэй боловч ихэнхдээ оновчтой бус байдгийг үйлчлүүлэгчдэд ойлгуулахад тусал
• Позицын хэмжээг тодорхойлох: Өнгөрсөн зардал хэзээ ч сэтгэл зүйн хувьд давамгайлахгүй байхын тулд анхны хөрөнгө оруулалтыг хязгаарла
• Дүн шинжилгээг эзэмшлээс салгах: Үргэлжлүүлэх эсэхийг анхны позицыг санал болгосон хүмүүсээс өөр шинжээчдээр үнэлүүл
• Багцын хяналтын сахилга бат: Одоогийн эзэмшлийн хувьд "Бид өнөөдөр үүнийг худалдаж авах байсан уу?" гэсэн тогтмол хяналт хийх

13. Бусад төөрөгдлүүдтэй харилцан үйлчлэх нь

Энэ төөрөгдлийг улам хүчтэй болгодог төөрөгдлүүд

Энэ төөрөгдлийн эсрэг үйлчилдэг төөрөгдлүүд

Нийтлэг төөрөгдлийн хэлхээ

Өсөлтийн хүрхрээ: Анхны шийдвэр → Сөрөг хариу мэдээлэл → Танин мэдэхүйн зөрчилдөөн → Баталгаажуулах төөрөгдөл (дэмжсэн мэдээлэл хайх) → Өөдрөг үзлийн төөрөгдөл (сэргэлтийг хэт үнэлэх) → Өсөлт (Escalation) → Илүү муу үр дүн → Илүү их зөрчилдөөн → Цаашдын өсөлт

Хэлхээг таслах нь: Ил тод үнэлгээг албаддаг шийдвэрийн цэгүүдийг оруул. Шийдвэр гаргагчдыг өөрчил. Хөндлөнгийн хяналт шаард. Алдагдлыг зогсоох шалгуурыг урьдчилан амла.

14. Соёлын хэтийн төлөв

• "Нэр төр" (Mianzi)-ийн үүрэг: Хамтын (collectivistic) Азийн соёлуудад Вонг болон бусад хүмүүсийн хийсэн судалгаагаар алдаагаа хүлээн зөвшөөрөх нийгмийн зардал ихэвчлэн өндөр байдаг, учир нь энэ нь зөвхөн хувь хүнийг бус тэдний бүлгийг ч хамардаг. Энэ нь өсөлтийн нийгмийн тодорхойлогчийг нэмэгдүүлдэг.
• Эрх мэдлийн зайн нөлөө (Power Distance effects): Эрх мэдлийн зай ихтэй соёлуудад захиригдагсад удирдагчийнхаа бүтэлгүйтэж буй төслийг эсэргүүцэх магадлал бага байдаг нь өсөлтийг зогсоох чухал хяналтыг устгадаг.
• Тодорхойгүй байдлаас зайлсхийх: Кейл болон бусад (2000) эрсдэлд өртөх хандлага болон үүрэг амлалтын өсөлтийн хоорондын хамаарал нь тодорхойгүй байдлаас зайлсхийх профайл өөр соёлуудад харилцан адилгүй болохыг тогтоожээ.
• Индивидуализм vs. Коллективизм: Өөрийгөө зөвтгөх механизм нь хувь хүний ололт амжилтаас илүүтэйгээр бүлэгтэй холбоотой байх үед өөрөөр ажиллаж болно.
• Түгээмэл цөм, хувьсах илэрхийлэл: Өнгөрсөн зардлын нөлөө соёл даяар оршин байдаг боловч түүний өдөөгч хүчин зүйлс, эрчим нь соёлын хүчин зүйлсээр зохицуулагддаг болохыг судалгаа баталж байна.

15. Төөрөгдөл ба Буруу Ойлголтууд

16. Мэргэжилтний Үзэл Бодол

"Их шаварт өвдгөөрөө шигдэх нь... үйл ажиллагааны замд түгжигдэх хандлага, алдсан мөнгөний араас дахин мөнгө хаях нь шийдвэр гаргах сэтгэл судлалын хамгийн бат бөх олдворуудын нэг юм." — Барри М. Стоу (Barry M. Staw), 1976

"Бид их хэмжээний хохирол амссаны дараа... бидний оролцоо маш их байх тул бид зорилгодоо бүрэн хүрэхгүйгээр—үндэсний доромжлолгүйгээр—зогсож чадахгүй." — Жорж Болл (George Ball), Төрийн нарийн бичгийн даргын орлогч, 1965 (Ерөнхийлөгч Жонсонд Вьетнамын өсөлтийн талаар анхааруулсан нь)

"Манлайллын хамгийн гайхалтай жишээнүүд бол боломжгүй бэрхшээлүүдийн өмнө тууштай байдаг хүмүүс биш, харин ирээдүйг аврахын тулд өнгөрсөн зардлыг хүлээн зөвшөөрч 'хангалттай' гэж хэлэх зоригтой хүмүүс юм." — Өсөлтийн судалгааны хураангуй зарчим

17. Гол Авах Зүйлс

1. Өнгөрсөн зардал бол аль хэдийн өнгөрсөн зүйл: Өнгөрсөн хөрөнгө оруулалтыг ирээдүйн үйлдлээр нөхөх боломжгүй. Тэдгээр нь үргэлжлүүлэх шалтгаан биш, харин зөвхөн түүхэн өгөгдөл болгон ашиглагдах ёстой.

2. Хариуцлага зангыг эрчимжүүлдэг: Орхих нь бидний чадварлаг шийдвэр гаргагч гэсэн өөрийн тухай ойлголтод заналхийлдэг тул бид өөрсдөө хариуцсан шийдвэр дээрээ илүү хүчтэй өсөлт гаргадаг.

3. Дөрвөн хүчин зүйл өсөлтийг өдөөдөг: Төслийн эдийн засаг (хойшлогдсон өгөөж, өндөр хаалтын зардал), сэтгэл зүйн хүчин зүйлс (өөрийгөө зөвтгөх, өөдрөг үзэл), нийгмийн дарамт (нэр төрийг аврах, манлайллын хэм хэмжээ), бүтцийн саад бэрхшээл (инерц, улс төрийн ивээл) зэрэг нь бүгд нөлөөлдөг.

4. Гайхалтай нь, бид өсөлт гаргагчдад итгэдэг: Судалгаанаас үзэхэд ажиглагчид тууштай удирдагчдад илүү өндөр шударга байдлыг хамаатуулдаг нь үндэслэлгүй үргэлжлүүлэх нийгмийн хөшүүргийг бий болгодог.

5. Өсөлтийг бууруулахын тулд дизайн шаардлагатай: Сэтгэл хөдлөлийн хөрөнгө оруулалтыг даван туулах оновчтой дүн шинжилгээг хүлээх нь ховор бүтдэг. Урьдчилан амласан алдагдлыг зогсоох, дүрийг салгах, хөндлөнгийн хяналт зайлшгүй шаардлагатай.

6. Цоо шинэ эхлэлийн сэтгэлгээ тусалдаг: "Би өнөөдөр үүнийг эхлүүлэх байсан уу?" гэсэн асуулт нь үргэлжлүүлэхийг шинэ шийдвэр болгон өөрчилснөөр өнгөрсөн зардлын сэтгэл зүйг алгасдаг.

7. Шавартай зам бол гарцаагүй зүйл биш: Мэдлэг, бүтцийн хөндлөнгийн оролцоо, соёлын өөрчлөлтөөр хувь хүн болон байгууллагууд алдагдлаа зогсоож, нөөцөө илүү сайн боломж руу дахин хуваарилж сурах боломжтой.

18. Нэмэлт Эх Сурвалжууд

Эрдэм шинжилгээний өгүүллүүд

• Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27-44.
• Staw, B. M., & Ross, J. (1987). Behavior in escalation situations: Antecedents, prototypes, and solutions. Research in Organizational Behavior, 9, 39-78.
• Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124-140.
• Keil, M., et al. (2000). A cross-cultural study on escalation of commitment behavior in software projects. MIS Quarterly, 24(2), 299-325.

Ном

• Drummond, H. (1996). Escalation in Decision-Making: The Tragedy of Taurus. Oxford University Press.
• Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2012). Judgment in Managerial Decision Making (8th ed.). Wiley.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

Номын бүлгүүд

• Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Organizational escalation and exit: Lessons from the Shoreham Nuclear Power Plant. In Academy of Management Journal, 36(4), 701-732.

19. Хураангуй Карт

Хэвлэх эсвэл хурдан лавлахад тохиромжтой нэг хуудас харагдах хураангуй

20. Ашигласан Нэр Томьёоны Тайлбар

21. Хэлэлцүүлгийн Асуултууд

Номын клуб, анги танхим, эсвэл өөрийгөө эргэцүүлэхэд зориулав:

1. Та "алдсан мөнгөний араас дахин мөнгө хаяж" байсан үеэ тодорхойлж чадах уу? Эргээд бодоход юу таныг үргэлжлүүлэхэд хүргэсэн бэ?

2. Судалгаанаас үзэхэд бид "бууж өгдөг" хүмүүсээс илүүтэйгээр өсөлт гаргадаг (үргэлжлүүлдэг) удирдагчдад итгэдэг. Энэ шударга уу? Бид манлайллын шийдвэрийг хэрхэн үнэлэх ёстой вэ?

3. Конкорд болон Вьетнамын дайн бол томоохон хэмжээний жишээнүүд юм. Хүмүүс карьер эсвэл харилцаандаа ямар хувийн "Конкорд"-уудыг барьж болох вэ?

4. Хэрэв өнгөрсөн зардлын сэтгэлгээ нь заримдаа тусалдаг бол (хэцүү зорилгод тууштай байдлыг бий болгох) эрүүл тууштай байдлыг оновчгүй өсөлтөөс хэрхэн ялгах вэ?

5. Байгууллагууд ихэвчлэн "хэзээ ч бууж өгөхгүй" байхыг тэмдэглэдэг. Тэд үүний оронд ухаалаг орхилтыг үнэлдэг соёлыг хэрхэн бий болгож болох вэ?