ອະຄະຕິໃນການກະທຳ (Action Bias)

ໂດຍຫຍໍ້

1. ສະຫຼຸບຫຍໍ້

ອະຄະຕິໃນການກະທຳ (Action Bias) ແມ່ນຄວາມຮູ້ສຶກທີ່ຮຸນແຮງທີ່ຢາກຈະ "ເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງ" ເມື່ອພວກເຮົາປະເຊີນກັບຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ ຫຼື ວິກິດການ, ເຖິງແມ່ນວ່າການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍຈະເຮັດໃຫ້ຜົນອອກມາດີກວ່າ. ມັນມັກຈະມາຈາກຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະຮູ້ສຶກວ່າມີການຄວບຄຸມ, ເບິ່ງຄືວ່າມີຄວາມສາມາດໃນສາຍຕາຂອງຄົນອື່ນ, ຫຼື ເພື່ອຫຼີກລ່ຽງຄວາມຮູ້ສຶກຜິດທີ່ເປັນເອກະລັກທີ່ພວກເຮົາຮູ້ສຶກເມື່ອພຽງແຕ່ນັ່ງເບິ່ງຊື່ໆ. ພວກເຮົາກາຍເປັນຄົນທີ່ສັບສົນລະຫວ່າງການເຄື່ອນໄຫວ ກັບ ຄວາມຄືບໜ້າ ແລະ ຄວາມພະຍາຍາມ ກັບ ປະສິດທິຜົນ.

2. ວິທະຍາສາດທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ

2.1. ການຄົ້ນພົບ ແລະ ປະຫວັດຄວາມເປັນມາ

• ຄຳວ່າ "Action Bias" ໄດ້ຖືກແນະນຳໃຫ້ຮູ້ຈັກໃນໂລກວິຊາການເປັນຄັ້ງທຳອິດໂດຍ Anthony Patt ແລະ Richard Zeckhauser ໃນບົດຄວາມປີ 2000 ຂອງພວກເຂົາທີ່ເບິ່ງການຕັດສິນໃຈດ້ານນະໂຍບາຍສິ່ງແວດລ້ອມ
• ແນວຄວາມຄິດນີ້ໄດ້ຮັບຄວາມນິຍົມແທ້ໆ ແລະ ໄດ້ຮັບການຍອມຮັບຢ່າງກວ້າງຂວາງຫຼັງຈາກການສຶກສາໃນປີ 2007 ໂດຍ Bar-Eli ແລະ ຄະນະ ທີ່ສຸມໃສ່ຜູ້ຮັກສາປະຕູກິລາບານເຕະ
• ຕັ້ງແຕ່ນັ້ນມາ, ການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ຂະຫຍາຍເຂົ້າໄປໃນຫຼາຍຂົງເຂດອື່ນໆ, ໂດຍສຳຫຼວດວ່າອະຄະຕິນີ້ມີຜົນກະທົບຕໍ່ການແພດ, ການເງິນ, ຍຸດທະສາດທາງທະຫານ, ແລະ ແມ່ນແຕ່ປັນຍາປະດິດ (AI) ແນວໃດ
• ເມື່ອເວລາຜ່ານໄປ, ຄວາມເຂົ້າໃຈຂອງພວກເຮົາໄດ້ປ່ຽນຈາກການພຽງແຕ່ສັງເກດເບິ່ງວິທີທີ່ບຸກຄົນປະຕິບັດ ມາເປັນການສັງເກດເຫັນວ່າອະຄະຕິນີ້ສະແດງອອກໃນລະດັບສະຖາບັນ ແລະ ລະບົບແນວໃດ

2.2. ນັກຄົ້ນຄວ້າຫຼັກ

2.3. ການສຶກສາທີ່ສຳຄັນ

Action Bias ກັບ ການຕັດສິນໃຈດ້ານສິ່ງແວດລ້ອມ (Patt & Zeckhauser, 2000)

ຕີພິມໃນ Journal of Risk and Uncertainty, ການສຶກສາພື້ນຖານນີ້ໄດ້ສຳຫຼວດເບິ່ງວ່າເປັນຫຍັງຜູ້ວາງນະໂຍບາຍ ແລະ ປະຊາຊົນທົ່ວໄປຈຶ່ງມັກທີ່ຈະເລືອກຄວາມພະຍາຍາມໃນການເຮັດຄວາມສະອາດແບບ "ລົງມືປະຕິບັດ" ຫຼາຍກວ່າການຢຸດຕິມົນລະພິດຕັ້ງແຕ່ຕົ້ນ—ເຖິງແມ່ນວ່າການປ້ອງກັນຈະມີລາຄາຖືກກວ່າ ແລະ ໄດ້ຜົນດີກວ່າ. ຜ່ານແບບສອບຖາມກ່ຽວກັບສະຖານະການສິ່ງແວດລ້ອມສົມມຸດ, ຜູ້ຄົນໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງຄວາມມັກຫຼາຍສຳລັບການແກ້ໄຂແບບ "ລົງມືເຮັດ". ພວກເຂົາຮູ້ສຶກດີກວ່າທີ່ໄດ້ເຫັນຄົນທຳຄວາມສະອາດຄວາມເປິເປື້ອນ ຫຼາຍກວ່າທີ່ຮູ້ວ່າໄພພິບັດໄດ້ຖືກປ້ອງກັນຢ່າງງຽບໆ. ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ສັງເກດເຫັນວ່າພວກເຮົາມີຄວາມມັກຢ່າງແຮງກ້າທີ່ຈະລົງມືປະຕິບັດ, ເຖິງແມ່ນວ່າເຫດຜົນໃນການເຮັດແນວນັ້ນຈະບໍ່ມີຄວາມສົມເຫດສົມຜົນເລີຍກໍຕາມ.

ບັນຫາຂອງຜູ້ຮັກສາປະຕູ (Bar-Eli et al., 2007)

ຕີພິມໃນ Journal of Economic Psychology, ການສຶກສາທີ່ຊື່ດັງນີ້ໄດ້ເບິ່ງການເຕະຈຸດໂທດ 286 ຄັ້ງຈາກລີກບານເຕະໃຫຍ່ ແລະ ການແຂ່ງຂັນຊິງແຊ້ມທົ່ວໂລກ. ຕົວເລກສະແດງໃຫ້ເຫັນບາງສິ່ງທີ່ໜ້າສົນໃຈ: ໃນຂະນະທີ່ເກືອບ 30% ຂອງການເຕະຈຸດໂທດທັງໝົດແມ່ນເຕະຊື່ໄປທາງກາງ, ແຕ່ຜູ້ຮັກສາປະຕູຢືນຢູ່ທາງກາງພຽງແຕ່ 6.3% ຂອງເວລາທັງໝົດ. ເຖິງຢ່າງໃດກໍຕາມ, ເມື່ອພວກເຂົາຢືນຢູ່ກັບທີ່, ພວກເຂົາປ້ອງກັນບານໄດ້ປະມານ 33% ຂອງເວລາ—ເຊິ່ງເປັນໂອກາດທີ່ດີກວ່າຫຼາຍເມື່ອທຽບກັບການພຸ່ງໄປທາງໃດທາງໜຶ່ງ. ການສຶກສາໄດ້ພິສູດວ່ານັກກິລາມືອາຊີບລະດັບແນວໜ້າ, ທີ່ລາຍໄດ້ຂອງພວກເຂົາຂຶ້ນຢູ່ກັບການຊະນະ, ມັກຈະຕັດສິນໃຈທາງຍຸດທະສາດທີ່ບໍ່ດີພຽງແຕ່ຍ້ອນວິທີທີ່ຄວາມຮູ້ສຶກເສຍໃຈເຮັດວຽກ. ການພຸ່ງໄປແລ້ວຮັບບໍ່ໄດ້ເບິ່ງຄືວ່າທ່ານໄດ້ພະຍາຍາມແລ້ວ; ແຕ່ການຢືນຢູ່ຊື່ໆແລ້ວຮັບບໍ່ໄດ້ ມັນເບິ່ງຄືວ່າເປັນເລື່ອງໜ້າອາຍ.

ການຊື້ຂາຍເປັນອັນຕະລາຍຕໍ່ຄວາມຮັ່ງມີຂອງທ່ານ (Barber & Odean, 2000)

ການສຶກສານີ້ໄດ້ຕິດຕາມນິໄສການຊື້ຂາຍຂອງ 66,465 ຄົວເຮືອນຕະຫຼອດຫ້າປີ. ມັນພົບວ່າຜູ້ທີ່ຊື້ຂາຍຫຼາຍທີ່ສຸດ (ກຸ່ມ 20% ສູງສຸດ, ທີ່ມີການໝູນວຽນພອດການລົງທຶນຂອງພວກເຂົາຫຼາຍກວ່າ 250% ຕໍ່ປີ) ສ້າງຜົນຕອບແທນສຸດທິປະຈຳປີພຽງແຕ່ 11.4%, ໃນຂະນະທີ່ດັດຊະນີຕະຫຼາດໂດຍລວມບັນລຸເຖິງ 17.9%. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍແອບແຝງຂອງການຊື້ ແລະ ຂາຍຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ—ເຊັ່ນ: ຄ່າທຳນຽມ, ສ່ວນຕ່າງລາຄາສະເໜີຊື້-ຂາຍ, ແລະ ພາສີ—ບວກກັບຄວາມເປັນໄປບໍ່ໄດ້ເລີຍທີ່ຈະກຳນົດເວລາຕະຫຼາດໄດ້ຢ່າງສົມບູນແບບ, ໄດ້ກັດກິນຜົນກຳໄລຂອງພວກເຂົາໄປຈົນໝົດ. ຍຸດທະສາດ "ບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ" ເອົາຊະນະວິທີການ "ເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງ" ໄດ້ຢ່າງຂາດຮອຍ.

2.4. ພື້ນຖານທາງລະບົບປະສາດ

• ອະຄະຕິນີ້ມີຕົ້ນກຳເນີດມາຈາກສັນຊາດຕະຍານ "ສູ້ ຫຼື ຖອຍ" ແຕ່ບູຮານຂອງພວກເຮົາ, ເຊິ່ງໃຫ້ຄວາມສຳຄັນກັບການປະຕິບັດຢ່າງວ່ອງໄວຫຼາຍກວ່າການຄິດໃຫ້ຮອບຄອບ
• ເມື່ອພວກເຮົາປະເຊີນກັບຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ, ອະມິກດາລາ (amygdala) ຂອງພວກເຮົາຈະກະຕຸ້ນຄວາມກັງວົນ, ແລະ ການລົງມືປະຕິບັດຈະໃຫ້ຄວາມຮູ້ສຶກໂລ່ງໃຈຢ່າງໄວວາ
• ເສັ້ນທາງການໃຫ້ລາງວັນໂດປາມີນ (dopamine) ຂອງສະໝອງພວກເຮົາຊ່ວຍເສີມສ້າງພຶດຕິກຳນີ້ແທ້ໆ, ເຮັດໃຫ້ພວກເຮົາຮູ້ສຶກດີທຸກຄັ້ງທີ່ພວກເຮົາ "ເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງ"
• prefrontal cortex, ເຊິ່ງຈັດການກັບການຄວບຄຸມແຮງກະຕຸ້ນ ແລະ ການວາງແຜນໄລຍະຍາວ, ມັກຈະຖືກຄອບງຳໄດ້ງ່າຍໂດຍພາກສ່ວນຂອງສະໝອງທີ່ເກົ່າແກ່ກວ່າ ແລະ ດັ້ງເດີມກວ່າ ເມື່ອພວກເຮົາມີຄວາມກົດດັນ
• ເມື່ອພວກເຮົາຮູ້ສຶກວ່າຖືກຂົ່ມຂູ່, ສະໝອງຈະປ່ຽນຈາກ ລະບົບທີ 2 (System 2 - ຄວາມຄິດທີ່ຊ້າ ແລະ ລະມັດລະວັງ) ໄປສູ່ ລະບົບທີ 1 (System 1 - ການຕອບສະໜອງທີ່ໄວ ແລະ ໃຊ້ອາລົມ) ໂດຍພື້ນຖານ

3. ຕົ້ນກຳເນີດທາງວິວັດທະນາການ

• ບັນພະບຸລຸດໃນຍຸກທຳອິດຂອງພວກເຮົາອາໄສຢູ່ໃນໂລກທີ່ການລໍຖ້າຢູ່ເສີຍໆມັກຈະໝາຍເຖິງການຖືກຂ້າ—ດັ່ງນັ້ນຕາຊັ່ງການຊັ່ງນໍ້າໜັກຄ່າໃຊ້ຈ່າຍ-ຜົນປະໂຫຍດຈຶ່ງອຽງໄປທາງການລົງມືປະຕິບັດຫຼາຍ
• ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງຜົນບວກທີ່ຜິດພາດ (False Positive Cost - ປະຕິບັດໂດຍບໍ່ຈຳເປັນ): ຖ້າມະນຸດຍຸກຕົ້ນໆໄດ້ຍິນສຽງຫຍ້າດັງກອບແກບ, ແລ່ນໜີ, ແລະ ປາກົດວ່າມັນເປັນພຽງແຕ່ລົມ, ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍພຽງຢ່າງດຽວຄືການເສຍແຄລໍຣີໜ້ອຍໜຶ່ງ ແລະ ຄວາມຕື່ນຕົກໃຈຊົ່ວຄາວ
• ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງຜົນລົບທີ່ຜິດພາດ (False Negative Cost - ບໍ່ປະຕິບັດເມື່ອຈຳເປັນ): ຖ້າພວກເຂົາໄດ້ຍິນສຽງດັງກອບແກບແບບດຽວກັນນັ້ນ, ຕັດສິນໃຈທີ່ຈະລໍຖ້າເບິ່ງວ່າມັນແມ່ນຫຍັງ, ແລະ ມີເສືອດາວໂດດອອກມາ, ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍນັ້ນຄືຄວາມຕາຍ
• ການຄັດເລືອກທາງທຳມະຊາດໄດ້ທຳລາຍນັກຄິດທີ່ເລິກເຊິ່ງໃນສະຖານະການເຫຼົ່ານີ້ໄປໂດຍພື້ນຖານ; ພວກເຮົາຄືລູກຫຼານຂອງຄົນທີ່ຕອບສະໜອງທັນທີຕໍ່ໄພຂົ່ມຂູ່ໃດໆກໍຕາມທີ່ເປັນໄປໄດ້
• ການຕອບສະໜອງທີ່ໄວຄືກັບໄກປືນນີ້ມີປະໂຫຍດຢ່າງມະຫາສານໃນທົ່ງຫຍ້າສະວັນນາ, ແຕ່ມັນສົ່ງຜົນເສຍຫາຍໃນຊີວິດຍຸກປັດຈຸບັນທີ່ໄພຂົ່ມຂູ່ຂອງພວກເຮົາສ່ວນໃຫຍ່ເປັນນາມມະທຳ (ເຊັ່ນ: ຕະຫຼາດຮຸ້ນທີ່ຫຼຸດລົງ ຫຼື ບັນຫານະໂຍບາຍທີ່ຫຍຸ້ງຍາກ) ແລະ ເກີດຂຶ້ນໃນໄລຍະເວລາທີ່ຍາວນານ
• ມັນເປັນຄວາມບໍ່ເຂົ້າກັນທາງສະຕິປັນຍາແບບຄລາສສິກ: ລັກສະນະການເອົາຕົວລອດທີ່ສ້າງຂຶ້ນສຳລັບອັນຕະລາຍທາງຮ່າງກາຍໃນທັນທີ ກຳລັງຖືກນຳມາໃຊ້ກັບລະບົບທີ່ຊັບຊ້ອນທີ່ຕ້ອງການຄວາມອົດທົນ ແລະ ຄວາມຄິດທີ່ລະມັດລະວັງ

4. ອະຄະຕິນີ້ສະແດງອອກແນວໃດ

4.1. ໃນຊີວິດປະຈຳວັນ

• ການກວດເບິ່ງອີເມວ ຫຼື ສື່ສັງຄົມອອນລາຍແບບຫຼົງໄຫຼ ແທນທີ່ຈະປ່ອຍໃຫ້ຂໍ້ຄວາມສຳຄັນເຂົ້າມາເມື່ອມັນມາຮອດ
• ການຟ້າວເຂົ້າໄປໃຫ້ຄຳແນະນຳທີ່ບໍ່ໄດ້ຮ້ອງຂໍແກ່ໝູ່ເພື່ອນ ເມື່ອພວກເຂົາພຽງແຕ່ຕ້ອງການຄົນຮັບຟັງ
• ການເລີ່ມໂຄງການປັບປຸງບ້ານທີ່ບໍ່ຈຳເປັນ ຫຼື ຈັດເຄື່ອງເຮືອນໃໝ່ທຸກຄັ້ງທີ່ຊີວິດຮູ້ສຶກເຄັ່ງຄຽດ
• ການກ້າວເຂົ້າໄປແກ້ໄຂການໂຕ້ຖຽງກັນຂອງເດັກນ້ອຍ ແທນທີ່ຈະປ່ອຍໃຫ້ພວກເຂົາຄິດຫາວິທີແກ້ໄຂ ແລະ ສ້າງທັກສະການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງ
• ການປ່ຽນແຖວຢູ່ຮ້ານເຄື່ອງຍ່ອຍຕະຫຼອດເວລາ, ພຽງແຕ່ເພື່ອກາຍເປັນວ່າຕ້ອງລໍຖ້າດົນກວ່າການຢູ່ກັບທີ່

4.2. ໃນບ່ອນເຮັດວຽກ

• ຜູ້ຈັດການທີ່ມັກ "ຈັດລະບຽບໃໝ່" ທີມງານຢູ່ສະເໝີ ກ່ອນທີ່ຍຸດທະສາດຫຼ້າສຸດຈະມີເວລາເຮັດວຽກດ້ວຍຊໍ້າ
• ຜູ້ນຳທີ່ເອີ້ນປະຊຸມເພື່ອ "ຈັດການ" ກັບບັນຫາທີ່ສາມາດແກ້ໄຂໄດ້ງ່າຍດ້ວຍຕົວມັນເອງຖ້າປ່ອຍໄວ້ເສີຍໆ
• ພະນັກງານທີ່ເຮັດໃຫ້ໂຄງການຫຍຸ້ງຍາກໂດຍບໍ່ຈຳເປັນພຽງເພື່ອພິສູດວ່າພວກເຂົາກຳລັງເຮັດວຽກໜັກ
• ຊີອີໂອທີ່ກວ້ານຊື້ບໍລິສັດອື່ນພຽງເພື່ອສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງ "ການເຕີບໂຕ", ເຖິງແມ່ນວ່າການສຸມໃສ່ການພັດທະນາພາຍໃນຂອງຕົນເອງຈະມີເຫດຜົນຫຼາຍກວ່າ
• ຄວາມເຊື່ອທີ່ແຂງກະດ້າງໃນບ່ອນເຮັດວຽກທີ່ວ່າຍິ່ງເບິ່ງຄືວ່າຫຍຸ້ງຫຼາຍເທົ່າໃດ ກໍເທົ່າກັບວ່າມີຄວາມຕັ້ງໃຈຫຼາຍເທົ່ານັ້ນ, ເຊິ່ງເປັນການໃຫ້ລາງວັນກັບຄວາມເຄັ່ງຄຽດທີ່ເບິ່ງເຫັນໄດ້ ຫຼາຍກວ່າປະສິດທິຜົນທີ່ສະຫງົບ

4.3. ໃນທຸລະກິດ ແລະ ການຕະຫຼາດ

• ແບຣນຕ່າງໆຫຼິ້ນກັບ action bias ຂອງພວກເຮົາໂດຍການສ້າງຄວາມຮີບດ່ວນປອມໆ ດ້ວຍຂໍ້ຄວາມ "ລົງມືເລີຍ!"
• "ພາບລວງຕາຂອງແຮງງານ" (Labor Illusion), ເຊິ່ງບໍລິສັດຕັ້ງໃຈເຮັດໃຫ້ຂະບວນການຂອງພວກເຂົາເບິ່ງຄືວ່າເປັນການເຮັດວຽກໜັກເພື່ອໃຫ້ທ່ານຄິດວ່າທ່ານໄດ້ຮັບຄຸນຄ່າຫຼາຍຂຶ້ນ
• ການອອກແບບແອັບທີ່ພະຍາຍາມໃຫ້ພວກເຮົາຄລິກ ແລະ ມີສ່ວນຮ່ວມຢູ່ຕະຫຼອດເວລາ ແທນທີ່ຈະປ່ອຍໃຫ້ພວກເຮົາໃຊ້ເຄື່ອງມື ແລະ ອອກຈາກລະບົບ
• ແຄມເປນການຕະຫຼາດທີ່ສະເໜີແນວຄວາມຄິດທີ່ວ່າການຊື້ຜະລິດຕະພັນຂອງພວກເຂົາຈະປ່ຽນແປງຊີວິດຂອງທ່ານໃນທັນທີ, ຊ່ວຍປະຢັດຄວາມລຳບາກໃນການອົດທົນ
• ວັດທະນະທຳອົງກອນທີ່ຍົກຍ້ອງຄົນທີ່ "ປ່ຽນແປງສິ່ງຕ່າງໆ" ໃນຂະນະທີ່ປະຕິບັດຕໍ່ຄວາມໝັ້ນຄົງຄືກັບວ່າເປັນຄຳເວົ້າທີ່ບໍ່ດີ

4.4. ໃນດ້ານການເມືອງ ແລະ ສື່ມວນຊົນ

• ນັກການເມືອງທີ່ເລັ່ງຜ່ານກົດໝາຍທີ່ບໍ່ໄດ້ຄິດໃຫ້ຮອບຄອບໃນຊ່ວງວິກິດການພຽງເພື່ອໃຫ້ເບິ່ງຄືວ່າພວກເຂົາກຳລັງເປັນຜູ້ນຳ
• ຕົວຢ່າງທີ່ຊັດເຈນ: ກົດໝາຍ USA PATRIOT Act, ຜ່ານໃນ 45 ມື້ຫຼັງຈາກເຫດການ 9/11, ໂດຍມີສະມາຊິກສະພາຫຼາຍຄົນຍອມຮັບໃນພາຍຫຼັງວ່າພວກເຂົາບໍ່ເຄີຍອ່ານຮ່າງກົດໝາຍ 342 ໜ້ານັ້ນເລີຍ
• ສື່ມວນຊົນຍົກຍ້ອງຜູ້ນຳທີ່ "ເດັດຂາດ" ໃນຂະນະທີ່ຕຳໜິໃຜກໍຕາມທີ່ໃຊ້ເວລາໃນການຊັ່ງນໍ້າໜັກທາງເລືອກຂອງພວກເຂົາ
• ສາທາລະນະຊົນຮຽກຮ້ອງໃຫ້ລັດຖະບານແກ້ໄຂບັນຫາທີ່ໃຫຍ່ຫຼວງ, ຊັບຊ້ອນ ທີ່ຕ້ອງການການສຶກສາຢ່າງລະມັດລະວັງໃນທັນທີ
• ການອອກກົດໝາຍແບບຕອບໂຕ້ທີ່ພຽງແຕ່ປິດບັງອາການໂດຍບໍ່ເຄີຍເບິ່ງເຖິງສາເຫດທີ່ແທ້ຈິງເລີຍ

4.5. ໃນດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

• ອະຄະຕິໃນການແຊກແຊງ (Intervention Bias): ທ່ານໝໍສັ່ງການປິ່ນປົວໃນເວລາທີ່ການພຽງແຕ່ຕິດຕາມເບິ່ງອາການອາດຈະປອດໄພກວ່າແທ້ໆ
• ປະມານ 30% ຂອງການສັ່ງຢາຕ້ານເຊື້ອສຳລັບຄົນເຈັບນອກແມ່ນບໍ່ຈຳເປັນເລີຍ, ມັກຈະຖືກຈ່າຍໃຫ້ສຳລັບການຕິດເຊື້ອໄວຣັສທີ່ຢາຕ້ານເຊື້ອບໍ່ສາມາດແກ້ໄຂໄດ້
• ຄົນເຈັບຮູ້ສຶກຖືກເອົາປຽບ ຫຼື ຮູ້ສຶກອຸກອັ່ງເມື່ອທ່ານໝໍພຽງແຕ່ບອກພວກເຂົາໃຫ້ "ພັກຜ່ອນໃຫ້ພຽງພໍ ແລະ ດື່ມນໍ້າຫຼາຍໆ"
• ການດຳເນີນການກວດວິນິດໄສພຽງເພື່ອໃຫ້ຮູ້ສຶກວ່າມີບາງສິ່ງບາງຢ່າງກຳລັງຖືກເຮັດ, ແທນທີ່ຈະອີງໃສ່ຄວາມຕ້ອງການທາງຄລີນິກທີ່ແທ້ຈິງ
• ປະຫວັດສາດທີ່ມືດມົນຂອງການຜ່າຕັດສະໝອງສ່ວນໜ້າ (prefrontal lobotomies), ບ່ອນທີ່ທ່ານໝໍໄດ້ທຳການຜ່າຕັດໃຫ້ແກ່ຊາວອາເມລິກາກວ່າ 50,000 ຄົນພຽງຍ້ອນວ່າພວກເຂົາທົນບໍ່ໄດ້ກັບຄວາມຮູ້ສຶກສິ້ນຫວັງ

4.6. ໃນດ້ານການເງິນ ແລະ ການລົງທຶນ

• ນັກລົງທຶນທົ່ວໄປຊື້ຂາຍເລື້ອຍເກີນໄປ, ໂດຍກຸ່ມທີ່ມີການເຄື່ອນໄຫວຫຼາຍທີ່ສຸດຈະໄດ້ຮັບຜົນຕອບແທນໜ້ອຍກວ່າ 6.5 ເປີເຊັນຕໍ່ປີທຽບກັບຕະຫຼາດໂດຍລວມ
• ຜູ້ຈັດການພອດການລົງທຶນມັກຈະສັບປ່ຽນການລົງທຶນໄປມາພຽງເພື່ອໃຫ້ສົມເຫດສົມຜົນກັບຄ່າທຳນຽມຂອງພວກເຂົາ ແລະ ເຮັດໃຫ້ເບິ່ງຄືວ່າຫຍຸ້ງ
• ນັກຊື້ຂາຍລາຍວັນ (Day traders) ສັບສົນລະຫວ່າງກິດຈະກຳທີ່ວຸ້ນວາຍກັບການຜະລິດທີ່ແທ້ຈິງ, ເຮັດໃຫ້ຄວາມຮັ່ງມີຂອງພວກເຂົາຫຼຸດລົງຜ່ານຄ່າທຳນຽມການຊື້ຂາຍ
• "ຄຳສາບຂອງຜູ້ຊະນະ" (The "Winner's Curse") ໃນການຄວບລວມ ແລະ ກິດຈະການຊື້ຂາຍ—ການຈ່າຍເງິນຫຼາຍເກີນໄປຢ່າງໜັກພຽງເພື່ອ "ຊະນະ" ຂໍ້ຕົກລົງ, ເຊິ່ງທຳລາຍມູນຄ່າຂອງຜູ້ຖືຮຸ້ນໃນຂະບວນການ
• ຜູ້ນຳອົງກອນແລ່ນຕາມການຊື້ກິດຈະການຍ້ອນພວກເຂົາຮູ້ສຶກຖືກກົດດັນໃຫ້ສ້າງການເຕີບໂຕໃນທັນທີ, ໂດຍບໍ່ສົນໃຈຄວາມຈິງທີ່ວ່າການເຕີບໂຕແບບຄ່ອຍເປັນຄ່ອຍໄປ (organic growth) ມັກຈະເປັນການຫຼິ້ນທີ່ສະຫຼາດກວ່າຫຼາຍ

5. ກໍລະນີສຶກສາໃນໂລກຕົວຈິງ

ກໍລະນີສຶກສາທີ 1: ໂສກນາດຕະກຳແອດສະໄພຣິນ ໃນການລະບາດຂອງໄຂ້ຫວັດໃຫຍ່ປີ 1918

• ບໍລິບົດ: "ໄຂ້ຫວັດສະເປນ" ກຳລັງແຜ່ລະບາດໄປທົ່ວໂລກ. ທ່ານໝໍບໍ່ມີຢາຕ້ານໄວຣັສ, ຢາຕ້ານເຊື້ອສຳລັບປອດອັກເສບແຊກຊ້ອນ, ຫຼື ວັກຊີນ. ວົງການແພດມີຄວາມປາດຖະໜາຢ່າງແຮງກ້າທີ່ຈະເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງ.
• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ສັນຍະແພດໃຫຍ່ຂອງສະຫະລັດ, ກອງທັບເຮືອສະຫະລັດ, ແລະ JAMA ທັງໝົດເລີ່ມຊຸກຍູ້ໃຫ້ໃຊ້ຢາແອດສະໄພຣິນໃນປະລິມານລະຫວ່າງ 8.0 ຫາ 31.2 ກຼາມຕໍ່ມື້—ເຊິ່ງເປັນປະລິມານທີ່ຫຼາຍເມື່ອທຽບກັບປະລິມານສູງສຸດໃນປະຈຸບັນທີ່ປະມານ 4 ກຼາມ.
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກ: ຍ້ອນບໍ່ສາມາດພຽງແຕ່ຢືນເບິ່ງໄດ້, ທ່ານໝໍຈຶ່ງຈັບເຄື່ອງມືອັນດຽວທີ່ພວກເຂົາມີ ແລະ ຊຸກຍູ້ມັນຈົນເຖິງຂີດຈຳກັດສູງສຸດ ໂດຍບໍ່ເຂົ້າໃຈແທ້ໆວ່າຈະເກີດຫຍັງຂຶ້ນ.
• ຜົນຕາມມາ: ປະລິມານຢາຊາລິໄຊເລດ (salicylates) ທີ່ມະຫາສານເຫຼົ່ານັ້ນເຮັດໃຫ້ເກີດນໍ້າໃນປອດ ແລະ ອາການຫາຍໃຈໄວເກີນໄປ—ເຊິ່ງເປັນອາການທີ່ຄືກັນອ້ອຍຕ້ອຍກັບປອດອັກເສບຈາກໄວຣັສທີ່ພວກເຂົາກຳລັງພະຍາຍາມປິ່ນປົວ. ການຄົ້ນຄວ້າຂອງດຣ. Karen Starko ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າ ຜູ້ໃຫຍ່ທີ່ມີສຸຂະພາບດີຫຼາຍພັນຄົນອາດຈະຖືກວາງຢາພິດໂດຍທ່ານໝໍທີ່ພຽງແຕ່ພະຍາຍາມຊ່ວຍເຫຼືອ.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ຄວາມປາດຖະໜາອັນແຮງກ້າທີ່ຈະແຊກແຊງໃນຊ່ວງວິກິດການ ສາມາດປ່ຽນໄພພິບັດໃຫ້ກາຍເປັນຄວາມຫາຍະນະໄດ້ໂດຍບໍ່ຕັ້ງໃຈ. ບາງຄັ້ງວິທີການປິ່ນປົວອາດຈະຮ້າຍແຮງກວ່າພະຍາດແທ້ໆ.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 2: ໂຄ້ກໃໝ່ (New Coke, 1985)

• ບໍລິບົດ: ແຄມເປນ "Pepsi Challenge" ເຮັດໃຫ້ຜູ້ບໍລິໂພກເລືອກລົດຊາດທີ່ຫວານກວ່າຂອງເປັບຊີ່ ໃນການທົດສອບລົດຊາດແບບປິດຕາ, ແລະ ໂຄຄາ-ໂຄລາ (Coca-Cola) ກຳລັງເບິ່ງສ່ວນແບ່ງຕະຫຼາດຂອງຕົນຫຼຸດລົງ.
• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ດ້ວຍຄວາມຕື່ນຕົກໃຈ, ຜູ້ບໍລິຫານຂອງໂຄ້ກໄດ້ຕັດສິນໃຈຂຽນສູດອາຍຸ 99 ປີຂອງພວກເຂົາໃໝ່, ປ່ອຍ "New Coke" ທີ່ມີລົດຊາດຫວານກວ່າອອກມາເພື່ອຕໍ່ສູ້ກັບເປັບຊີ່ໂດຍກົງ.
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກ: ຄວາມຕື່ນຕົກໃຈໃນການແຂ່ງຂັນເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາຮູ້ສຶກວ່າຕ້ອງເຮັດບາງສິ່ງທີ່ຮຸນແຮງ. ພວກເຂົາສຸມໃສ່ການແກ້ໄຂຜະລິດຕະພັນທາງກາຍະພາບ (ລົດຊາດ) ໃນຂະນະທີ່ບໍ່ສົນໃຈຜະລິດຕະພັນທາງອາລົມ (ຄວາມຮູ້ສຶກຜູກພັນອັນເລິກເຊິ່ງຂອງແບຣນ). ພວກເຂົາປະຕິບັດຕາມຂໍ້ມູນດິບໂດຍບໍ່ຖອຍຫຼັງໜຶ່ງກ້າວເພື່ອເບິ່ງພາບລວມ.
• ຜົນຕາມມາ: ຜູ້ຄົນລຸກຮືຂຶ້ນຕໍ່ຕ້ານ. ກຸ່ມຮາກຫຍ້າເຊັ່ນ "ຜູ້ດື່ມໂຄລາເກົ່າແຫ່ງອາເມລິກາ" ປະກົດຂຶ້ນພຽງຊົ່ວຂ້າມຄືນ. Coca-Cola ຕ້ອງອ້ອນວອນຂໍການໃຫ້ອະໄພ ແລະ ນຳເອົາສູດດັ້ງເດີມກັບຄືນມາພາຍໃນສອງສາມເດືອນ.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ຖ້າພວກເຂົາພຽງແຕ່ບໍ່ເຮັດຫຍັງກັບສູດເລີຍ ແລະ ຢືນຢັດຢູ່ເບື້ອງຫຼັງແບຣນຄລາສສິກຂອງພວກເຂົາ, ພວກເຂົາກໍຄົງຈະບໍ່ເປັນຫຍັງ. ບາງຄັ້ງວິທີທີ່ດີທີ່ສຸດໃນການຮັບມືກັບຄວາມກົດດັນໃນການແຂ່ງຂັນແມ່ນພຽງແຕ່ຢູ່ເສີຍໆ.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 3: ການຄວບລວມກິດຈະການຂອງ AOL-Time Warner (2000)

• ບໍລິບົດ: ຍຸກອິນເຕີເນັດບູມ (dot-com boom) ເຮັດໃຫ້ບໍລິສັດສື່ມວນຊົນດັ້ງເດີມຮູ້ສຶກຢ້ານວ່າຈະພາດອະນາຄົດດ້ານດິຈິຕອນ.
• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ຜູ້ບໍລິຫານ Time Warner ຮູ້ສຶກເຖິງຄວາມຕ້ອງການຢ່າງແຮງກ້າທີ່ຈະຮັບປະກັນຈຸດຢືນຂອງພວກເຂົາໃນໂລກດິຈິຕອນ, ດັ່ງນັ້ນພວກເຂົາຈຶ່ງລວມຕົວກັບ AOL ໃນມູນຄ່າທີ່ເຫຼືອເຊື່ອ 164 ຕື້ໂດລາ.
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກ: ຄວາມຢາກທີ່ຈະປິດຂໍ້ຕົກລົງຂະໜາດໃຫຍ່ໄດ້ບົດບັງການກວດສອບລາຍລະອຽດ (due diligence) ພື້ນຖານ. ຜູ້ບໍລິຫານເຂົ້າໃຈຜິດວ່າການດຳເນີນການອັນໃຫຍ່ຫຼວງແມ່ນການມະຍຸດທະສາດທີ່ແຂງແກ່ນ.
• ຜົນຕາມມາ: ການປະທະກັນທາງວັດທະນະທຳຄັ້ງໃຫຍ່ ແລະ ການປະເມີນມູນຄ່າທີ່ສູງເກີນຈິງຢ່າງໄຮ້ສາລະ ໄດ້ເຜົາຜານມູນຄ່າຂອງຜູ້ຖືຮຸ້ນໄປຫຼາຍພັນລ້ານ. ບໍລິສັດກໍແຕກຫັກກັນ, ແລະ ປະຈຸບັນການຄວບລວມກິດຈະການນີ້ມີຊື່ສຽງໂດ່ງດັງໃນຖານະໜຶ່ງໃນຂໍ້ຕົກລົງຂອງອົງກອນທີ່ຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດໃນປະຫວັດສາດ.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ການປ່ອຍໃຫ້ຄວາມກົດດັນຂອງການປ່ຽນແປງອຸດສາຫະກຳບັງຄັບໃຫ້ທ່ານກ້າວເຂົ້າສູ່ການເຄື່ອນໄຫວທີ່ຕື່ນຕົກໃຈ ສາມາດນຳໄປສູ່ຄວາມຜິດພາດທີ່ຮ້າຍແຮງໄດ້.

ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ: ການເຂົ້າຕີຂອງກອງທະຫານມ້າເບົາ (The Charge of the Light Brigade, 1854)

ໄພພິບັດທີ່ມີຊື່ສຽງທີ່ສຸດຂອງສົງຄາມໄຄຣເມຍ (Crimean War) ເປັນຕົວຢ່າງທີ່ດີຂອງ Action Bias ໃນກອງທັບ. ລອດ ແຣັກລັນ (Lord Raglan) ໄດ້ອອກຄຳສັ່ງທີ່ສັບສົນໃຫ້ "ລຸກຄືບໜ້າຢ່າງໄວວາໄປຍັງແນວໜ້າ... ແລະ ພະຍາຍາມປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ສັດຕູນຳເອົາປືນໄປ." ຢູ່ທາງລຸ່ມໃນຮ່ອມພູ, ລອດ ລູແຄນ (Lords Lucan) ແລະ ຄາດິແກນ (Cardigan) ບໍ່ສາມາດເຫັນປືນຂອງຕວກກີທີ່ພວກເຂົາຄວນຈະແນມໃສ່ຢູ່ເທິງພູ; ພວກເຂົາສາມາດເຫັນພຽງແຕ່ຖານປືນໃຫຍ່ຂອງລັດເຊຍທີ່ສຳຄັນ ແລະ ມີການປ້ອງກັນຢ່າງແໜ້ນໜາ. ເຖິງແມ່ນວ່າພວກເຂົາຮູ້ວ່າການບຸກເຂົ້າໄປຫາປືນໃຫຍ່ໂດຍກົງນັ້ນເປັນການຂ້າຕົວຕາຍທາງຍຸດທະວິທີ, ແຕ່ພວກເຂົາກໍຍັງເຮັດ. ຄຳສັ່ງໄດ້ຖືກອອກໄປແລ້ວ, ກອງທະຫານມ້າຖືກສ້າງຂຶ້ນມາເພື່ອໂຈມຕີ, ແລະ ການລໍຖ້າເພື່ອເພື່ອກວດສອບຄຳສັ່ງຊໍ້າ ກໍຂັດກັບວັດທະນະທຳທາງທະຫານ. ຈາກທະຫານ 670 ຄົນ, ມີຜູ້ບາດເຈັບ ແລະ ເສຍຊີວິດຫຼາຍກວ່າ 270 ຄົນ, ແລະ ມ້າເກືອບ 500 ໂຕຖືກຂ້າຕາຍ. ນາຍພົນ Pierre Bosquet ຂອງຝຣັ່ງເວົ້າຖືກຕ້ອງທີ່ສຸດເມື່ອລາວກ່າວວ່າ, "ມັນສະຫງ່າງາມ, ແຕ່ມັນບໍ່ແມ່ນສົງຄາມ." ມັນເປັນການສະແດງອອກເຖິງການກະທຳທີ່ບໍ່ມີຄວາມໝາຍຫຍັງເລີຍໃນທ້າຍທີ່ສຸດ.

6. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງອະຄະຕິນີ້

6.1. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍສ່ວນຕົວ

• ການສ້າງຄວາມເຄັ່ງຕຶງໃນຄວາມສຳພັນໂດຍການພະຍາຍາມແກ້ໄຂບັນຫາຂອງຄົນອື່ນຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ ແທນທີ່ຈະພຽງແຕ່ຮັບຟັງ
• ການໝົດໄຟ (Burnout) ຍ້ອນວ່າທ່ານກຳລັງເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງຢູ່ສະເໝີ ແລະ ບໍ່ເຄີຍໃຊ້ເວລາເພື່ອພັກຜ່ອນທາງຍຸດທະສາດ
• ການສູນເສຍເງິນຈາກການຕັດສິນໃຈແບບຫຸນຫັນພົນແລ່ນ ທີ່ທ່ານບໍ່ໄດ້ຄິດໃຫ້ຮອບຄອບ
• ພາດໂອກາດທີ່ດີກວ່າເນື່ອງຈາກທ່ານຫຍຸ້ງເກີນໄປກັບການໄລ່ຕາມສິ່ງທີ່ຜິດ
• ການເພີ່ມຄວາມກັງວົນໃຫ້ກັບຕົວທ່ານເອງ—ການລົງມືເຮັດອາດເຮັດໃຫ້ທ່ານຮູ້ສຶກດີຂຶ້ນໜຶ່ງນາທີ, ແຕ່ມັນບໍ່ໄດ້ແກ້ໄຂຄວາມບໍ່ແນ່ນອນທີ່ເປັນຈຸດໃຈກາງ
• ການຫຼຸດຄຸນນະພາບຊີວິດໂດຍລວມຂອງທ່ານ ເພາະທ່ານບໍ່ສາມາດຍອມຮັບໄດ້ວ່າບາງສິ່ງບາງຢ່າງນັ້ນຢູ່ນອກເໜືອການຄວບຄຸມຂອງທ່ານ

6.2. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທາງວິຊາຊີບ

• ທຳລາຍອາຊີບຂອງທ່ານດ້ວຍການຕັດສິນໃຈທີ່ຮີບດ່ວນ ເຊິ່ງຕ້ອງການການພິຈາລະນາຄືນໃໝ່
• ເຜົາຜານງົບປະມານໄປກັບໂຄງການທີ່ບໍ່ຈຳເປັນເລີຍ ຫຼື ການສັບປ່ຽນທີມງານທີ່ບໍ່ມີວັນສິ້ນສຸດ
• ສ້າງຄວາມເສຍຫາຍຕໍ່ຊື່ສຽງຂອງທ່ານດ້ວຍຄວາມລົ້ມເຫຼວທີ່ເຫັນໄດ້ຊັດເຈນ (ເຖິງແມ່ນວ່າພວກເຮົາມັກຈະກັງວົນກ່ຽວກັບເລື່ອງນີ້ຫຼາຍເກີນໄປກໍຕາມ)
• ສ້າງທີມງານທີ່ເປັນພິດ ແລະ ໃຊ້ງານບໍ່ໄດ້ ໂດຍການປ່ຽນແປງສິ່ງຕ່າງໆຢູ່ສະເໝີ ແລະ ບໍ່ປ່ອຍໃຫ້ສິ່ງຕ່າງໆເຂົ້າທີ່ເຂົ້າທາງ
• ພາດໂອກາດທາງຍຸດທະສາດຍ້ອນທ່ານລົງມືເຮັດກ່ອນທີ່ທ່ານຈະເຂົ້າໃຈສະພາບການ
• ກວາດລ້າງຄວາມຮັ່ງມີຂອງບໍລິສັດຜ່ານການຊື້ຂາຍທີ່ຫຼາຍເກີນໄປ ຫຼື ການຊື້ກິດຈະການທີ່ບໍ່ໄດ້ຄິດໃຫ້ຮອບຄອບ

6.3. ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທາງສັງຄົມ

• ການເຫັນນະໂຍບາຍສາທາລະນະລົ້ມເຫຼວເພາະກົດໝາຍຖືກຮີບດ່ວນຜ່ານໃນຂະນະທີ່ຕື່ນຕົກໃຈ
• ການທຳຮ້າຍຄົນເຈັບດ້ວຍການປິ່ນປົວທາງການແພດທີ່ບໍ່ຈຳເປັນ (ເຊິ່ງກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດບັນຫາເຊັ່ນ ການດື້ຢາຕ້ານເຊື້ອ ແລະ ການບາດເຈັບຈາກການປິ່ນປົວ)
• ການກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດໄພພິບັດທາງທະຫານໂດຍການກະໂດດເຂົ້າສູ່ຄວາມຂັດແຍ່ງໄວເກີນໄປ
• ສ້າງຄວາມເສຍຫາຍຕໍ່ເສດຖະກິດໂດຍການປ່ອຍໃຫ້ການຊື້ຂາຍແບບຕອບໂຕ້ຂະຫຍາຍການຕົກຕໍ່າຂອງຕະຫຼາດ
• ການກັດເຊາະສະຖາບັນ ເນື່ອງຈາກຜູ້ນຳມັກຈະ "ຈັດລະບຽບໃໝ່" ສະເໝີ ແທນທີ່ຈະສ້າງພື້ນຖານທີ່ແຂງແກ່ນ
• ການສ້າງ "ໄພພິບັດຄັ້ງທີສອງ" (Second Disaster) ໃນຊ່ວງພາວະສຸກເສີນ, ບ່ອນທີ່ການບໍລິຈາກສິ່ງຂອງທີ່ມີເຈດຕະນາດີແຕ່ບໍ່ມີປະໂຫຍດ ໄປຂັດຂວາງເສັ້ນທາງການສະໜອງເຄື່ອງບັນເທົາທຸກທີ່ສຳຄັນ

6.4. ຜົນກະທົບທາງສະຖິຕິ

• ນັກຊື້ຂາຍທີ່ມີການເຄື່ອນໄຫວສູງ (ກຸ່ມ 20% ສູງສຸດ) ລົງເອີຍດ້ວຍການມີລາຍໄດ້ໜ້ອຍກວ່າ 6.5 ເປີເຊັນທຸກໆປີ ເມື່ອທຽບກັບການປ່ອຍໃຫ້ເງິນຂອງພວກເຂົາຢູ່ໃນດັດຊະນີຕະຫຼາດ
• ປະມານ 30% ຂອງການສັ່ງຢາຕ້ານເຊື້ອແມ່ນບໍ່ຈຳເປັນເລີຍ, ເຊິ່ງກຳລັງເລັ່ງບັນຫາການດື້ຢາຕ້ານຈຸລະຊີບທົ່ວໂລກຂອງພວກເຮົາ
• ຜູ້ຮັກສາປະຕູບານເຕະທີ່ພຸ່ງໄປທີ່ມຸມ ປ້ອງກັນບານໄດ້ປະມານ 14% ຂອງເວລາ, ທຽບກັບ 33% ເມື່ອພວກເຂົາພຽງແຕ່ຢືນຢູ່ທາງກາງ
• ປະມານ 60% ຂອງສິ່ງຂອງທີ່ບໍລິຈາກໃຫ້ເຂດໄພພິບັດ ລົງເອີຍດ້ວຍການບໍ່ສາມາດນຳໃຊ້ໄດ້ເລີຍ, ເຮັດໃຫ້ເປືອງພື້ນທີ່ ແລະ ຊັບພະຍາກອນທີ່ອາດຈະຖືກໃຊ້ສຳລັບການບັນເທົາທຸກທີ່ແທ້ຈິງ
• ການເຂົ້າຕີຂອງກອງທະຫານມ້າເບົາພົບເຫັນອັດຕາການບາດເຈັບ ແລະ ເສຍຊີວິດທີ່ຮ້າຍແຮງເຖິງ 40% ໃນການສູ້ຮົບພຽງຄັ້ງດຽວທີ່ບໍ່ໄດ້ຮັບການແນະນຳທີ່ດີ

7. ຜົນປະໂຫຍດທີ່ເຊື່ອງຊ້ອນ

Action Bias ບໍ່ໄດ້ບໍ່ດີໄປທັງໝົດ—ມັນເປັນເຄື່ອງມືທາງວິວັດທະນາການທີ່ຍັງຄົງຮັບໃຊ້ພວກເຮົາໄດ້ດີເມື່ອສະຖານະການເໝາະສົມ.

• ພາວະສຸກເສີນທີ່ແທ້ຈິງ: ເມື່ອມີໄພຂົ່ມຂູ່ທີ່ແທ້ຈິງ ແລະ ເກີດຂຶ້ນທັນທີ (ເຊັ່ນ ໄຟໄໝ້, ວິກິດການທາງການແພດ, ຫຼື ອັນຕະລາຍທາງຮ່າງກາຍ), ການກ້າວເຂົ້າສູ່ການປະຕິບັດຈະເຮັດໃນສິ່ງທີ່ທຳມະຊາດຕັ້ງໃຈໄວ້ຢ່າງແນ່ນອນ
• ການຮຽນຮູ້ຜ່ານການທົດລອງ: ເມື່ອທ່ານຢູ່ໃນສະຖານະການໃໝ່ທັງໝົດ ແລະ ບໍ່ມີຫຍັງໃຫ້ອີງໃສ່ຫຼາຍນັກ, ການລົງມືປະຕິບັດຈະໃຫ້ຂໍ້ມູນປ້ອນກັບທີ່ແທ້ຈິງແກ່ທ່ານ ເຊິ່ງທ່ານຈະບໍ່ມີວັນໄດ້ຮັບຈາກການພຽງແຕ່ເບິ່ງຢູ່ຊື່ໆ
• ຄຸນຄ່າທາງສັງຄົມ (Social signaling value): ການສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າທ່ານເຕັມໃຈທີ່ຈະພັບແຂນເສື້ອຂຶ້ນ (ລົງມືເຮັດ) ຊ່ວຍສ້າງຄວາມໄວ້ວາງໃຈ, ເຖິງແມ່ນວ່າສິ່ງທີ່ທ່ານເຮັດອາດຈະບໍ່ໄດ້ດີເລີດທີ່ສຸດກໍຕາມ
• ການຄວບຄຸມອາລົມ: ການເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງຊ່ວຍຫຼຸດຜ່ອນຄວາມກັງວົນ ແລະ ໃຫ້ຄວາມຮູ້ສຶກເຖິງການຄວບຄຸມ, ເຊິ່ງຕາມຄວາມຈິງແລ້ວມັນດີຕໍ່ສຸຂະພາບຈິດຂອງທ່ານ ຕາບໃດທີ່ມັນຍັງຖືກຄວບຄຸມຢູ່
• ການທຳລາຍອາການອຳມະພາດຈາກການວິເຄາະ (Analysis paralysis): ເມື່ອທ່ານຕິດຢູ່ກັບການຄິດຫຼາຍເກີນໄປກ່ຽວກັບທຸກສິ່ງທຸກຢ່າງ, ຄວາມລຳອຽງຕໍ່ການກະທຳສາມາດກະຕຸ້ນແຮງຜັກດັນ ແລະ ເຮັດໃຫ້ທ່ານຫຼຸດພົ້ນຈາກສະຖານະການທີ່ຢຸດສະງັກໄດ້
• ຄວາມໄດ້ປຽບໃນການແຂ່ງຂັນ: ໃນບາງໂລກທີ່ມີຈັງຫວະໄວ (ເຊັ່ນ ຄວາມເປັນຜູ້ປະກອບການ ຫຼື ກິລາ), ຄົນທີ່ເຄື່ອນໄຫວໄວກໍສາມາດເອົາຊະນະຄົນທີ່ນັ່ງພິຈາລະນາຢູ່ຊື່ໆໄດ້ແທ້ໆ

ເຄັດລັບບໍ່ແມ່ນການທຳລາຍ action bias ຂອງທ່ານໄປທັງໝົດ—ມັນຄືການປັບປ່ຽນມັນ. ທ່ານພຽງແຕ່ຕ້ອງຄິດໃຫ້ອອກວ່າເວລາໃດການລົງມືປະຕິບັດຈຶ່ງຈະຊ່ວຍໄດ້ແທ້ໆ, ແລະ ເວລາໃດທີ່ມັນສະຫຼາດກວ່າທີ່ຈະພຽງແຕ່ຮັກສາຈຸດຢືນຂອງທ່ານ.

8. ການປະເມີນຕົນເອງ: ທ່ານມີອະຄະຕິນີ້ຫຼືບໍ່?

8.1. ລາຍການກວດສອບສັນຍານເຕືອນ

• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກອຶດອັດທາງຮ່າງກາຍເມື່ອຂ້ອຍກຳລັງຈັດການກັບບັນຫາ ແລະ ບໍ່ສາມາດ "ເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງ" ກ່ຽວກັບມັນໄດ້
• ເມື່ອໝູ່ເພື່ອນມາລະບາຍຄວາມໃນໃຈໃຫ້ຂ້ອຍຟັງ, ຂ້ອຍມັກຈະຂ້າມໄປຫາການໃຫ້ຄຳແນະນຳທັນທີ ແທນທີ່ຈະພຽງແຕ່ຮັບຟັງ
• ຂ້ອຍພົບວ່າຕົນເອງກວດເບິ່ງອີເມວ ຫຼື ຂໍ້ຄວາມຊໍ້າແລ້ວຊໍ້າອີກ, ເຖິງແມ່ນວ່າຂ້ອຍບໍ່ໄດ້ລໍຖ້າຫຍັງທີ່ສຳຄັນເລີຍກໍຕາມ
• ຂ້ອຍມີຄວາມຫຍຸ້ງຍາກແທ້ໆທີ່ຈະພຽງແຕ່ລໍຖ້າຜົນໄດ້ຮັບ ໂດຍບໍ່ພະຍາຍາມທີ່ຈະແຊກແຊງໃນທາງໃດທາງໜຶ່ງ
• ຂ້ອຍມີນິໄສມັກຈັດລະບຽບພື້ນທີ່ເຮັດວຽກ, ຕາຕະລາງເວລາ, ຫຼື ກິດຈະວັດປະຈຳວັນຂອງຂ້ອຍໃໝ່ຢູ່ສະເໝີ
• ຂ້ອຍມິດງຽບຕັດສິນຄົນທີ່ "ພຽງແຕ່ນັ່ງຢູ່ບ່ອນນັ້ນ" ໃນຊ່ວງວິກິດການ, ເຖິງແມ່ນວ່າການກະໂດດເຂົ້າໄປອາດຈະບໍ່ໄດ້ຊ່ວຍຫຍັງເລີຍກໍຕາມ
• ຂ້ອຍມັກຈະຍົກເລີກຍຸດທະສາດ ແລະ ລອງສິ່ງໃໝ່ໆ ກ່ອນທີ່ຍຸດທະສາດເກົ່າຈະມີໂອກາດໄດ້ສະແດງຜົນແທ້ໆ
• ຂ້ອຍວັດແທກຄວາມມີປະສິດທິພາບຂອງຕົນເອງໂດຍເບິ່ງຈາກວ່າຂ້ອຍເບິ່ງຄືວ່າຫຍຸ້ງຫຼາຍສໍ່າໃດ, ແທນທີ່ຈະເປັນສິ່ງທີ່ຂ້ອຍເຮັດສຳເລັດແທ້ໆ
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກຜິດແປກໆຖ້າຂ້ອຍພະຍາຍາມພັກຜ່ອນເມື່ອສິ່ງຕ່າງໆບໍ່ແນ່ນອນ ຫຼື ເຄັ່ງຄຽດ
• ຂ້ອຍເຄີຍຕັດສິນໃຈຄັ້ງໃຫຍ່ແບບໄວໆແນ່ນອນ ເຊິ່ງຕໍ່ມາຂ້ອຍຫວັງວ່າຂ້ອຍໜ້າຈະນອນຄິດກ່ອນ

ການໃຫ້ຄະແນນ:

• ກວດ 0-2 ຂໍ້: ມີຄວາມສ່ຽງຕໍ່າ
• ກວດ 3-5 ຂໍ້: ມີຄວາມສ່ຽງປານກາງ
• ກວດ 6-8 ຂໍ້: ມີຄວາມສ່ຽງສູງ
• ກວດ 9-10 ຂໍ້: ມີຄວາມສ່ຽງສູງຫຼາຍ

8.2. ຄຳຖາມເພື່ອການສະທ້ອນຕົນເອງ

1. ລອງຄິດກັບໄປເຖິງການຕັດສິນໃຈເມື່ອບໍ່ດົນມານີ້ທີ່ຜິດພາດ—ຖ້າທ່ານພຽງແຕ່ລໍຖ້າ, ສິ່ງຕ່າງໆຈະອອກມາດີກວ່າຫຼືບໍ່?
2. ຄັ້ງສຸດທ້າຍທີ່ທ່ານກຳລັງຈັດການກັບບາງສິ່ງທີ່ບໍ່ແນ່ນອນ, ທ່ານໄດ້ເຮັດແນວໃດ? ການລົງມືປະຕິບັດໄດ້ຊ່ວຍແກ້ໄຂຫຍັງແທ້ໆບໍ່, ຫຼື ມັນພຽງແຕ່ເຮັດໃຫ້ທ່ານຮູ້ສຶກກັງວົນໜ້ອຍລົງ?
3. ທ່ານມີປະຕິກິລິຍາແນວໃດເມື່ອເພື່ອນຮ່ວມງານ ຫຼື ຄົນໃນຄອບຄົວເວົ້າວ່າ "ລໍຖ້າເບິ່ງໄປກ່ອນເນາະ"?
4. ເຄີຍມີໃຜບອກທ່ານບໍ່ວ່າທ່ານໃຈຮ້ອນ ຫຼື ປ່ຽນແປງສິ່ງຕ່າງໆເລື້ອຍເກີນໄປ?
5. ທ່ານຈື່ເວລາທີ່ການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍເປັນການເຄື່ອນໄຫວທີ່ສະຫຼາດທີ່ສຸດໄດ້ບໍ່? ຕອນນັ້ນທ່ານຮູ້ສຶກແນວໃດ?

8.3. ສະຖານະການວິນິດໄສດ່ວນ

ສະຖານະການ: ຕະຫຼາດຕົກຕໍ່າລົງ, ແລະ ພອດການລົງທຶນຂອງທ່ານຫຼຸດລົງ 15% ພາຍໃນອາທິດດຽວ. ທີ່ປຶກສາທາງການເງິນກຳລັງໂຕ້ຖຽງກັນໃນໂທລະພາບກ່ຽວກັບວ່າ ນີ້ເປັນເວລາທີ່ດີທີ່ຈະຊື້ ຫຼື ເປັນຈຸດເລີ່ມຕົ້ນຂອງການຕົກຕໍ່າຄັ້ງໃຫຍ່. ໃນຂະນະດຽວກັນ, ເຫດຜົນເບື້ອງຕົ້ນທີ່ທ່ານລົງທຶນໃນບໍລິສັດເຫຼົ່ານັ້ນບໍ່ໄດ້ປ່ຽນແປງຫຍັງເລີຍ.

ທ່ານມີປະຕິກິລິຍາແນວໃດ?

• A) ຂາຍບາງສິ່ງບາງຢ່າງອອກທັນທີເພື່ອ "ຫຼຸດຜ່ອນການສູນເສຍຂອງທ່ານ" ຫຼື ຊື້ເພີ່ມເພື່ອ "ສະເລ່ຍຕົ້ນທຶນຫຼຸດລົງ" — ທ່ານພຽງແຕ່ຮູ້ສຶກວ່າທ່ານຈຳເປັນຕ້ອງເຄື່ອນໄຫວ. → ມີຄວາມສ່ຽງສູງ
• B) ທ່ານພິຈາລະນາພອດການລົງທຶນຂອງທ່ານຢ່າງລະອຽດ ແລະ ປັບປ່ຽນເລັກນ້ອຍເພື່ອຄວາມປອດໄພ, ພ້ອມກັບຕິດຕາມຂ່າວສານຢ່າງໃກ້ຊິດ. → ມີຄວາມສ່ຽງປານກາງ
• C) ທ່ານຍອມຮັບວ່າມັນຮູ້ສຶກແຍ່ທີ່ເສຍເງິນ, ເຕືອນຕົວເອງກ່ຽວກັບແຜນການໄລຍະຍາວຂອງທ່ານ, ແລະ ບໍ່ແຕະຕ້ອງສິ່ງໃດໆເລີຍ ເວັ້ນເສຍແຕ່ວ່າຍຸດທະສາດຫຼັກຂອງທ່ານຈະປ່ຽນແປງແທ້ໆ. → ມີຄວາມສ່ຽງຕໍ່າ

9. ການກຳນົດອະຄະຕິນີ້ໃນຜູ້ອື່ນ

9.1. ຕົວຊີ້ວັດທາງພຶດຕິກຳ

• ທ່ານຈະເຫັນພວກເຂົາກະວົນກະວາຍ ແລະ ຢູ່ບໍ່ສຸກເມື່ອມີຄົນກຳລັງເວົ້າເຖິງບັນຫາທີ່ຊັບຊ້ອນ ແລະ ແກ້ໄຂໄດ້ຊ້າ
• ພວກເຂົາມັກທີ່ຈະສະເໜີວິທີແກ້ໄຂກ່ອນທີ່ໃຜໆຈະໄດ້ນິຍາມບັນຫາແທ້ໆ
• ພວກເຂົາມັກຈະປ່ຽນແຜນການ, ລະບົບ, ຫຼື ຍຸດທະສາດຢູ່ສະເໝີ ໂດຍບໍ່ມີເຫດຜົນທີ່ໜັກແໜ້ນ ແລະ ສົມເຫດສົມຜົນ
• ພວກເຂົາຊັງຄວາມຄຸມເຄືອ, ດັ່ງນັ້ນພວກເຂົາຈຶ່ງຍູ້ດັນໃຫ້ທຸກຄົນ "ກ້າວໄປຂ້າງໜ້າ" ເລີຍ
• ພວກເຂົາຕິດຕາມຄວາມສຳເລັດໂດຍເບິ່ງວ່າມີກິດຈະກຳເກີດຂຶ້ນຫຼາຍສໍ່າໃດ, ແທນທີ່ຈະເປັນສິ່ງທີ່ບັນລຸໄດ້ແທ້ໆ
• ພວກເຂົາມີປະຫວັດຂອງການກະໂດດເຂົ້າໄປ "ແກ້ໄຂ" ສິ່ງຕ່າງໆ ທີ່ສຸດທ້າຍແລ້ວກໍບໍ່ໄດ້ຮັບການແກ້ໄຂ

9.2. ສັນຍານອັນຕະລາຍໃນການສົນທະນາ

ຈົ່ງຟັງປະໂຫຍກເຫຼົ່ານີ້ເມື່ອມີບາງຄົນຢູ່ພາຍໃຕ້ອິດທິພົນຂອງ action bias:

• "ພວກເຮົາບໍ່ສາມາດພຽງແຕ່ນັ່ງຢູ່ນີ້ ແລະ ບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ!"
• "ດີ, ຢ່າງໜ້ອຍພວກເຮົາກໍກຳລັງເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງ."
• "ພວກເຮົາຈຳເປັນຕ້ອງລົງມືປະຕິບັດໃນວິນາທີນີ້."
• "ການຢືນເບິ່ງຊື່ໆບໍ່ແມ່ນທາງເລືອກເລີຍ."
• "ບາງສິ່ງບາງຢ່າງຕ້ອງປ່ຽນແປງຢູ່ທີ່ນີ້."

ແລະ ສັງເກດເບິ່ງວິທີທີ່ພວກເຂົາໂຕ້ແຍ້ງຈຸດປະສົງຂອງພວກເຂົາ:

• ພວກເຂົາສັບສົນການເຄື່ອນໄຫວກັບຄວາມຄືບໜ້າ ("ເບິ່ງແມ, ພວກເຮົາເຮັດວຽກໜັກຫຼາຍກັບເລື່ອງນີ້.")
• ພວກເຂົາຖືວ່າຄວາມອົດທົນແມ່ນຄວາມຂີ້ຄ້ານ ຫຼື ຄວາມອ່ອນແອ ("ເຈົ້າເປັນຄົນຕັ້ງຮັບຫຼາຍເກີນໄປ.")
• ພວກເຂົາສົນໃຈເຫື່ອແຮງຫຼາຍກວ່າຄະແນນ ("ເບິ່ງແມ, ພວກເຮົາທຸ້ມເທຄວາມພະຍາຍາມຫຼາຍໃນເລື່ອງນີ້.")

ນອກຈາກນີ້, ທ່ານຈະສັງເກດເຫັນຄຳຖາມທີ່ພວກເຂົາບໍ່ເຄີຍຖາມເລີຍ:

• "ຈະເກີດຫຍັງຂຶ້ນຖ້າພວກເຮົາພຽງແຕ່ປ່ອຍໃຫ້ມັນເປັນໄປ?"
• "ນີ້ແມ່ນສິ່ງທີ່ອາດຈະແກ້ໄຂດ້ວຍຕົວມັນເອງໄດ້ຫຼືບໍ່?"
• "ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍທີ່ແທ້ຈິງຂອງການກ້າວເຂົ້າໄປຕອນນີ້ ທຽບກັບການລໍຖ້າແມ່ນຫຍັງ?"

9.3. ຕົວປັດໄຈກະຕຸ້ນຕາມສະຖານະການ

• ວິກິດການທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງບ່ອນທີ່ທຸກຄົນກຳລັງຈັບຕາມອງ ແລະ ຄວາມບໍ່ແນ່ນອນສູງຫຼຸດໂລກ
• ບ່ອນເຮັດວຽກທີ່ການນັ່ງເບິ່ງ ແລະ ສັງເກດການຖືກຕິດປ້າຍວ່າເປັນຄວາມບໍ່ມີຄວາມສາມາດຢ່າງໄວວາ
• ຄວາມກົດດັນດ້ານເວລາທີ່ຮຸນແຮງ (ບໍ່ວ່າມັນຈະເປັນຈິງ ຫຼື ສ້າງຂຶ້ນເອງທັງໝົດກໍຕາມ)
• ສະພາບແວດລ້ອມທີ່ໝົກໝຸ້ນກັບການເປັນຄົນ "ເດັດຂາດ" ແລະ ການສະແດງ "ຄວາມເປັນຜູ້ນຳທີ່ແຂງແກ່ນ"
• ສະພາວະອາລົມທີ່ຮຸນແຮງ: ພວກເຮົາຈະລົງມືກະທຳເມື່ອພວກເຮົາກັງວົນ, ຢ້ານ, ອຸກອັ່ງ, ຫຼື ກໍພຽງແຕ່ເບື່ອ
• ຫຼັງຈາກພົບກັບຄວາມລົ້ມເຫຼວໃໝ່ໆ, ເຊິ່ງເພີ່ມຄວາມກົດດັນໃນການ "ແກ້ໄຂ" ສິ່ງທີ່ຜິດພາດຢ່າງໄວວາ
• ການເຫັນທຸກຄົນເຮັດສິ່ງຕ່າງໆຢ່າງວຸ້ນວາຍ (ພຶດຕິກຳແບບຝູງຊົນແບບຄລາສສິກ)

10. ຍຸດທະສາດການຫຼຸດຜ່ອນອະຄະຕິ (Cognitive Debiasing Strategies)

10.1. ເຕັກນິກທັນທີທັນໃດ

• ການທົດສອບທາງເລືອກການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ (The Inaction Option Test): ກ່ອນທີ່ທ່ານຈະລົງມືເຮັດການຕັດສິນໃຈຄັ້ງໃຫຍ່, ຈົ່ງຖາມຕົວເອງຢ່າງຊັດເຈນວ່າ, "ຈະເກີດຫຍັງຂຶ້ນຖ້າຂ້ອຍບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ?" ປະຕິບັດຕໍ່ການບໍ່ເຮັດຫຍັງຄືກັບທາງເລືອກທີ່ແທ້ຈິງ ແລະ ຖືກຕ້ອງບົນໂຕະ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນຕອນຕົ້ນ
• ການທົດສອບໜັງສືພິມ (The Newspaper Test): ຖາມຕົວເອງວ່າສິ່ງໃດຈະເບິ່ງແຍ່ກວ່າກັນໃນໜ້າທຳອິດຂອງໜັງສືພິມ: ຜົນກະທົບຈາກການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ, ຫຼື ຄວາມຫາຍະນະຈາກການກະທຳທີ່ຜິດພາດ
• ກົດ 10-10-10 (10-10-10 Rule): ຢຸດ ແລະ ຄິດ: ຂ້ອຍຈະຮູ້ສຶກແນວໃດກ່ຽວກັບທາງເລືອກນີ້ໃນ 10 ນາທີ, 10 ເດືອນ, ແລະ 10 ປີ?
• ການບັງຄັບໃຫ້ຊັກຊ້າ (Forced Delay): ກຳນົດໄລຍະເວລາລໍຖ້າທີ່ບັງຄັບ ກ່ອນທີ່ຈະເຮັດການເຄື່ອນໄຫວໃຫຍ່ໆໃດໆ (ໃຫ້ເວລາຕົວເອງຢ່າງໜ້ອຍ 24 ຊົ່ວໂມງເພື່ອນອນຄິດກ່ອນ)
• ການກວດສອບການຖົດຖອຍສູ່ຄ່າສະເລ່ຍ (Regression to the Mean Check): ຖອຍຫຼັງໜຶ່ງກ້າວ ແລະ ຖາມວ່າສະຖານະການທີ່ບ້າໆ ແລະ ຮ້າຍແຮງນີ້ມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະສະຫງົບລົງ ແລະ ເປັນປົກກະຕິດ້ວຍຕົວມັນເອງຫຼືບໍ່ ໂດຍທີ່ທ່ານບໍ່ຕ້ອງເຮັດຫຍັງເລີຍ

10.2. ຍຸດທະສາດໄລຍະຍາວ

• ການວິເຄາະກ່ອນການຕາຍ (Premortem Analysis): ກ່ອນທີ່ທ່ານຈະເລີ່ມໂຄງການໃຫຍ່, ໃຫ້ທຳທ່າວ່າມັນໄດ້ລົ້ມເຫຼວຢ່າງໜ້າສົມເພດແລ້ວ, ຈາກນັ້ນໃຫ້ຄິດຄືນຫຼັງເພື່ອຊອກຫາສາເຫດທີ່ມັນຕາຍ
• ບັນທຶກການຕັດສິນໃຈ (Decision Journals): ເກັບບັນທຶກການຕັດສິນໃຈໃຫຍ່ໆຂອງທ່ານ ແລະ ເຫດຜົນທີ່ທ່ານເຮັດການຕັດສິນໃຈເຫຼົ່ານັ້ນ. ເບິ່ງຄືນຜົນໄດ້ຮັບໃນພາຍຫຼັງເພື່ອເບິ່ງວ່າທ່ານມີນິໄສມັກຟ້າວເຮັດສິ່ງຕ່າງໆຫຼືບໍ່
• ຄວາມຮູ້ດ້ານສະຖິຕິ (Statistical Literacy): ເຮັດໃຫ້ຄຸ້ນເຄີຍກັບແນວຄວາມຄິດເຊັ່ນ ອັດຕາພື້ນຖານ (base rates) ແລະ ການຖົດຖອຍສູ່ຄ່າສະເລ່ຍ (regression to the mean) ເພື່ອໃຫ້ທ່ານສາມາດຮັບຮູ້ໄດ້ວ່າລະບົບທີ່ຊັບຊ້ອນຈະແກ້ໄຂຕົວມັນເອງເມື່ອໃດ
• ການຝຶກສະຕິ (Mindfulness Practice): ຝຶກທີ່ຈະສະບາຍໃຈກັບຄວາມຮູ້ສຶກທີ່ໜ້າອຶດອັດ, ຄັນຄາຍຂອງຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ ແລະ ຄວາມຮູ້ສຶກທາງຮ່າງກາຍຂອງການນັ່ງຢູ່ຊື່ໆ
• ການປະເມີນຜົນໄດ້ຮັບທຽບກັບຂະບວນການ (Outcome vs. Process Evaluation): ສອນຕົນເອງໃຫ້ຕັດສິນທາງເລືອກຂອງທ່ານໂດຍຄຸນນະພາບຂອງເຫດຜົນຂອງທ່ານ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ວ່າທ່ານໂຊກດີກັບຜົນໄດ້ຮັບຫຼືບໍ່

10.3. ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມ

• ໄລຍະເວລາພັກຜ່ອນ (Cooling-Off Periods): ສ້າງຄວາມລ່າຊ້າທີ່ຖືກບັງຄັບເຂົ້າໄປໃນກິດຈະວັດສ່ວນຕົວ ແລະ ຂັ້ນຕອນການເຮັດວຽກຂອງບໍລິສັດ
• ຄວາມຂັດແຍ້ງ (Friction): ໃສ່ລູກລະນາດບາງຢ່າງລະຫວ່າງການມີແຮງກະຕຸ້ນ ແລະ ການປະຕິບັດຕາມມັນ (ເຊັ່ນ ການໃຫ້ບາງຄົນຂຽນຄຳອະທິບາຍໜຶ່ງໜ້າກ່ອນທີ່ພວກເຂົາຈະໄດ້ຮັບອະນຸຍາດໃຫ້ທຳການຊື້ຂາຍຮຸ້ນ)
• ຄ່າເລີ່ມຕົ້ນແມ່ນການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ (Default to Inaction): ຕັ້ງຄ່າລະບົບຂອງທ່ານເພື່ອໃຫ້ການລົງມືປະຕິບັດຕ້ອງໃຊ້ຄວາມພະຍາຍາມ ແລະ ໂດຍເຈດຕະນາ, ແທນທີ່ຈະພຽງແຕ່ຄລິກປຸ່ມ
• ວົງຈອນການໃຫ້ຂໍ້ມູນປ້ອນກັບ (Feedback Loops): ສ້າງວິທີຕິດຕາມສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນເມື່ອທ່ານລົງມືເຮັດ, ແຕ່ຍັງຕິດຕາມສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນເມື່ອທ່ານບໍ່ເຮັດນຳ
• ຜູ້ສະໜັບສະໜູນຝ່າຍຄ້ານ (Devil's Advocate): ໃນການປະຊຸມຕັດສິນໃຈໃຫຍ່ໆ, ໃຫ້ມອບໝາຍບາງຄົນໃຫ້ເຮັດໜ້າທີ່ໂຕ້ແຍ້ງຢ່າງຈິງຈັງເພື່ອການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍຢ່າງເປັນທາງການ

10.4. ເວລາທີ່ຄວນຊອກຫາຄຳແນະນຳຈາກພາຍນອກ

• ກ່ອນທີ່ທ່ານຈະເຮັດການຕັດສິນໃຈທີ່ທ່ານບໍ່ສາມາດຖອຍຫຼັງກັບໄດ້
• ທຸກຄັ້ງທີ່ທ່ານຮູ້ສຶກມີແຮງກະຕຸ້ນຢ່າງຮຸນແຮງທີ່ຈະລົງມືເຮັດ ແຕ່ບໍ່ສາມາດອະທິບາຍໄດ້ຊັດເຈນວ່າເປັນຫຍັງ
• ເມື່ອທຸກຄົນອ້ອມຂ້າງທ່ານເວົ້າວ່າ "ລໍຖ້າກ່ອນ" ແຕ່ທ່ານຮູ້ສຶກຄືກັບວ່າທ່ານຈະລະເບີດຖ້າທ່ານບໍ່ເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງ
• ໃນຊ່ວງວິກິດການຄັ້ງໃຫຍ່ທີ່ຄວາມກົດດັນທາງສັງຄົມເພື່ອໃຫ້ "ເບິ່ງຄືວ່າເປັນຜູ້ນຳ" ແລະ ເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງນັ້ນຮຸນແຮງຈົນຕາບອດ
• ເມື່ອທ່ານເບິ່ງຄືນປະຫວັດຂອງທ່ານ ແລະ ຮູ້ສຶກວ່າການກະທຳໄວພາຍໃຕ້ຄວາມກົດດັນມັກຈະບໍ່ໄດ້ຜົນສຳລັບທ່ານ

11. ບົດຝຶກຫັດປະຕິບັດ

ບົດຝຶກຫັດທີ 1: ບັນທຶກການບໍ່ເຮັດຫຍັງ (The Inaction Journal)

• ຈຸດປະສົງ: ໃຫ້ຮູ້ສຶກຕົວຢ່າງເລິກເຊິ່ງເຖິງແຮງກະຕຸ້ນທີ່ຈະລົງມືເຮັດແບບອັດຕະໂນມັດຂອງທ່ານ, ແລະ ຝຶກການຢັບຢັ້ງ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 5-10 ນາທີຕໍ່ມື້
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ປຶ້ມບັນທຶກ ຫຼື ເອກະສານດິຈິຕອນ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:

1. ມື້ລະຄັ້ງ, ລະບຸຊ່ວງເວລາທີ່ທ່ານຮູ້ສຶກວ່າມີຄວາມຕ້ອງການຢ່າງຮຸນແຮງທີ່ຈະກະໂດດເຂົ້າໄປເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງ
2. ຈົດບັນທຶກສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ, ຄວາມຮູ້ສຶກທາງອາລົມຂອງທ່ານ, ແລະ ສິ່ງທີ່ຄວາມຮູ້ສຶກຂອງທ່ານບອກໃຫ້ເຮັດ
3. ຂຽນລົງໄປວ່າຈະເກີດຫຍັງຂຶ້ນ ຖ້າທ່ານພຽງແຕ່ຍ່າງໜີໄປ ແລະ ບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ
4. ບັນທຶກວ່າທ່ານໄດ້ລົງມືເຮັດຕາມມັນຫຼືບໍ່ ແລະ ຜົນອອກມາເປັນແນວໃດ
5. ຫຼັງຈາກໜຶ່ງອາທິດ, ອ່ານບັນທຶກຂອງທ່ານ ແລະ ຊອກຫາຮູບແບບໃນແຮງກະຕຸ້ນຂອງທ່ານ

• ຄຳຖາມເພື່ອການສະທ້ອນ:
• ມີຈັກຄັ້ງທີ່ການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍຈະສົ່ງຜົນດີພໍໆກັນ, ຫຼື ດີກວ່າດ້ວຍຊໍ້າ?
• ອາລົມໃດສະເພາະ (ເຊັ່ນ ຄວາມຢ້ານ ຫຼື ຄວາມເບື່ອໜ່າຍ) ທີ່ມັກຈະກະຕຸ້ນຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະກະທຳຂອງທ່ານ?
• ເມື່ອທ່ານລົງມືເຮັດ, ມັນໄດ້ແກ້ໄຂບັນຫາແທ້ໆບໍ່, ຫຼື ພຽງແຕ່ເຮັດໃຫ້ທ່ານຫາຍກັງວົນ?
• ຄວາມຖີ່: ເຮັດແບບນີ້ທຸກມື້ເປັນເວລາຢ່າງໜ້ອຍໜຶ່ງເດືອນ

ບົດຝຶກຫັດທີ 2: ສິ່ງທ້າທາຍ Fabian (The Fabian Challenge)

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງຄວາມທົນທານສຳລັບຄວາມອົດທົນທາງຍຸດທະສາດ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: ຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ປະຕິທິນຂອງທ່ານ ແລະ ວິທີຕິດຕາມສະຖານະການ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ລະດັບກາງ
• ຄຳແນະນຳ:

1. ເລືອກບັນຫາທີ່ບໍ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງໃນຊີວິດຂອງທ່ານທີ່ທ່ານຢາກ "ແກ້ໄຂ" ມາຕະຫຼອດ
2. ສາບານວ່າຈະບໍ່ເຮັດຫຍັງກ່ຽວກັບມັນໃນໄລຍະເວລາທີ່ກຳນົດໄວ້ (ເຊັ່ນ: 2 ຫາ 4 ອາທິດ)
3. ເກັບບັນທຶກວ່າບັນហາມີການປ່ຽນແປງ ແລະ ປ່ຽນຮູບແບບແນວໃດໃນຂະນະທີ່ທ່ານບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ
4. ເມື່ອໝົດເວລາ, ໃຫ້ເບິ່ງບັນຫາ. ມັນຫາຍໄປແລ້ວບໍ? ມັນຮ້າຍແຮງຂຶ້ນບໍ? ມັນຄືເກົ່າທຸກຢ່າງບໍ?
5. ປຽບທຽບຄວາມເປັນຈິງນັ້ນກັບສິ່ງທີ່ທ່ານຄິດວ່າຈະເກີດຂຶ້ນຖ້າທ່ານໄດ້ແຊກແຊງ

• ຄຳຖາມເພື່ອການສະທ້ອນ:
• ມັນເປັນຕາໜ້າລຳຄານສໍ່າໃດທີ່ຕ້ອງນັ່ງລໍຖ້າ? ມັນງ່າຍຂຶ້ນບໍເມື່ອເວລາຜ່ານໄປຫຼາຍອາທິດ?
• ບັນຫາໄດ້ຮັບການແກ້ໄຂດ້ວຍຕົວມັນເອງໃນວິທີທີ່ທ່ານບໍ່ຄາດຄິດເລີຍຫຼືບໍ່?
• ສິ່ງນີ້ສອນຫຍັງໃຫ້ທ່ານກ່ຽວກັບຄວາມຢາກທີ່ຈະກະໂດດເຂົ້າໄປແກ້ໄຂສະເໝີ?
• ຄວາມຖີ່: ລອງຮັບມືກັບສິ່ງທ້າທາຍເຫຼົ່ານີ້ໜຶ່ງຄັ້ງຕໍ່ເດືອນ

ບົດຝຶກຫັດທີ 3: ການຝຶກວິເຄາະກ່ອນການຕາຍ (The Premortem Practice)

• ຈຸດປະສົງ: ປັບແຕ່ງສະໝອງຂອງທ່ານເພື່ອຄົ້ນຫາຈຸດລົ້ມເຫຼວກ່ອນທີ່ທ່ານຈະລົງມືເຮັດ
• ເວລາທີ່ຕ້ອງການ: 15-20 ນາທີຕໍ່ການຕັດສິນໃຈຄັ້ງໃຫຍ່
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ເຈ້ຍ ຫຼື ກະດານຂາວ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຂັ້ນສູງ
• ຄຳແນະນຳ:

1. ກ່ອນທີ່ຈະຕັດສິນໃຈຄັ້ງໃຫຍ່, ໃຫ້ຂຽນລົງໄປວ່າ: "ມັນຄືໜຶ່ງປີເຕັມນັບຈາກມື້ນີ້, ແລະ ການຕັດສິນໃຈນີ້ເປັນຄວາມຫາຍະນະ."
2. ລະດົມຄວາມຄິດຫາເຫດຜົນທີ່ເປັນໄປໄດ້ທັງໝົດວ່າເປັນຫຍັງການກະທຳທີ່ດີເລີດຂອງທ່ານຈຶ່ງພັງທະລາຍລົງ
3. ເບິ່ງຮູບແບບຄວາມລົ້ມເຫຼວເຫຼົ່ານັ້ນ ແລະ ຂຽນສັນຍານເຕືອນລ່ວງໜ້າທີ່ທ່ານອາດຈະກຳລັງມອງຂ້າມໃນຕອນນີ້
4. ຈັດອັນດັບວ່າໄພພິບັດແຕ່ລະອັນມີຄວາມເປັນໄປໄດ້ຫຼາຍໜ້ອຍພຽງໃດ, ແລະ ມັນຈະສ້າງຄວາມເສຍຫາຍຫຼາຍປານໃດ
5. ຊັ່ງນໍ້າໜັກຄວາມສ່ຽງເຫຼົ່ານັ້ນທຽບກັບຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງການພຽງແຕ່ບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ

• ຄຳຖາມເພື່ອການສະທ້ອນ:
• ທ່ານໄດ້ພົບກັບຄວາມສ່ຽງຂອງຄວາມລົ້ມເຫຼວທີ່ເຮັດໃຫ້ທ່ານປະຫຼາດໃຈແທ້ໆຫຼືບໍ່?
• ການຍ່າງຜ່ານສະຖານະການຝັນຮ້າຍນີ້ປ່ຽນແປງຄວາມໝັ້ນໃຈຂອງທ່ານກ່ຽວກັບການລົງມືປະຕິບັດຫຼືບໍ່?
• ຈະຕ້ອງມີຫຍັງເກີດຂຶ້ນເພື່ອເຮັດໃຫ້ການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍເບິ່ງຄືວ່າເປັນທາງເລືອກທີ່ປອດໄພກວ່າ?
• ຄວາມຖີ່: ນຳໃຊ້ມັນກ່ອນການຕັດສິນໃຈຄັ້ງໃຫຍ່ທຸກຄັ້ງທີ່ທ່ານເຮັດ

ການປະຕິບັດປະຈຳວັນ

ຂໍ້ກຳນົດການຢຸດຊົ່ວຄາວຫ້ານາທີ (The Five-Minute Pause Protocol)

ທຸກຄັ້ງທີ່ທ່ານກຳລັງປະເຊີນໜ້າກັບການຕັດສິນໃຈ ແລະ ຮູ້ສຶກເຖິງຄວາມຮີບດ່ວນທີ່ບ້າໆໃຫ້ເຄື່ອນໄຫວ, ຈົ່ງບັງຄັບຕົວເອງໃຫ້ພັກ 5 ນາທີ. ໃນຂະນະທີ່ເວລາເດີນໄປ:

• ພຽງແຕ່ນັ່ງຢູ່ທີ່ນັ້ນກັບຄວາມອຶດອັດ. ຢ່າເຄື່ອນໄຫວ

• ຫາຍໃຈເລິກໆບາງຄັ້ງ ແລະ ເອົາໃຈໃສ່ກັບຄວາມຮູ້ສຶກທາງຮ່າງກາຍຂອງທ່ານ

• ຖາມຕົວເອງວ່າ: "ຄວາມຮີບດ່ວນນີ້ມາຈາກສະຖານະການແທ້ໆ ຫຼື ມັນພຽງແຕ່ມາຈາກຫົວຂອງຂ້ອຍເອງ?"

• ຖາມຕົວເອງວ່າ: "ຖ້າຂ້ອຍຖາມທີ່ປຶກສາທີ່ສະຫຼາດຢ່າງເລິກເຊິ່ງວ່າຄວນເຮັດແນວໃດໃນຕອນນີ້, ພວກເຂົາຈະເວົ້າວ່າແນວໃດ?"

• ໄລຍະເວລາທີ່ແນະນຳ: 5 ນາທີຕໍ່ການຕັດສິນໃຈທີ່ມີຄວາມກົດດັນສູງ

• ເວລາທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງມື້: ທຸກຄັ້ງທີ່ຄວາມຮີບດ່ວນທີ່ຄຸ້ນເຄີຍນັ້ນເພີ່ມຂຶ້ນ

• ວິທີຕິດຕາມຄວາມຄືບໜ້າ: ຈົດບັນທຶກສັ້ນໆໄວ້ໃນໂທລະສັບຂອງທ່ານເມື່ອທ່ານໃຊ້ມັນ ແລະ ສິ່ງທີ່ທ່ານຮັບຮູ້ໃນລະຫວ່າງການຢຸດພັກ

ສິ່ງທ້າທາຍປະຈຳອາທິດ

ຄວາມມຸ່ງໝັ້ນທີ່ຈະບໍ່ກະທຳ (The Inaction Commitment)

ອາທິດລະຄັ້ງ, ເລືອກໜຶ່ງສິ່ງສະເພາະທີ່ທ່ານກຳລັງກຽມພ້ອມທີ່ຈະລົງມືເຮັດ, ແລະ ຕັ້ງໃຈຢ່າງຕັ້ງໃຈທີ່ຈະບໍ່ເຮັດຫຍັງກັບມັນເລີຍເປັນເວລາເຈັດມື້ເຕັມ.

• ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຄາດຫວັງຫຼັງຈາກ 4 ອາທິດ: ທ່ານຈະຮູ້ສຶກສະບາຍໃຈຂຶ້ນຫຼາຍກັບຄວາມບໍ່ແນ່ນອນ, ຮັບຮູ້ວ່າບັນຫາຈຳນວນຫຼວງຫຼາຍພຽງແຕ່ແກ້ໄຂຕົວມັນເອງ, ແລະ ຮູ້ສຶກດີຂຶ້ນວ່າເມື່ອໃດທີ່ການລົງມືກະທຳເປັນສິ່ງຈຳເປັນແທ້ໆ
• ຫົວຂໍ້ການຂຽນບັນທຶກເພື່ອການສະທ້ອນ:
• ຊ່ວງເວລາທີ່ຍາກທີ່ສຸດໃນອາທິດນີ້ ທີ່ເຈົ້າເກືອບຈະຍອມແພ້ ແລະ ລົງມືເຮັດ ແມ່ນຕອນໃດ?
• ສະຖານະການປ່ຽນແປງແນວໃດໃນຂະນະທີ່ເຈົ້າບໍ່ສົນໃຈມັນ?
• ເຈົ້າໄດ້ຮຽນຮູ້ຫຍັງແດ່ກ່ຽວກັບຄວາມໝົກໝຸ້ນຂອງຕົວເອງທີ່ຈະຄວບຄຸມສະຖານະການ?

12. ສຳລັບຜູ້ຊົມສະເພາະ

ສຳລັບຜູ້ນຳ ແລະ ຜູ້ຈັດການ

• ຮັບຮູ້ວ່າວັດທະນະທຳອົງກອນສ່ວນໃຫຍ່ຈະລົງໂທດທ່ານສຳລັບ "ການບໍ່ເຮັດຫຍັງ", ເຖິງແມ່ນວ່າການນັ່ງຢູ່ຊື່ໆຈະເປັນຍຸດທະສາດທີ່ສະຫຼາດທີ່ສຸດທີ່ທ່ານມີກໍຕາມ
• ສ້າງວັດທະນະທຳທີ່ "ການລໍຖ້າຢ່າງລະມັດລະວັງ (watchful waiting)" ໄດ້ຮັບການປະຕິບັດຄືກັບການເລືອກທາງຍຸດທະສາດທີ່ໄດ້ຮັບຄວາມເຄົາລົບຢ່າງສູງ
• ເລີ່ມຕົ້ນການສົ່ງເສີມ ແລະ ໃຫ້ລາງວັນຜູ້ຄົນໂດຍອີງໃສ່ສິ່ງທີ່ພວກເຂົາເຮັດສຳເລັດແທ້ໆ, ບໍ່ແມ່ນວ່າພວກເຂົາອອກເຫື່ອຫຼາຍສໍ່າໃດ
• ໃສ່ໄລຍະເວລາພັກຜ່ອນທີ່ຖືກບັງຄັບເຂົ້າໃນຕາຕະລາງກ່ອນການປ່ຽນແປງອົງກອນຄັ້ງໃຫຍ່ໃດໆ
• ດຳເນີນການວິເຄາະກ່ອນການຕາຍ (premortems) ກ່ອນການເປີດຕົວໃຫຍ່ໆເພື່ອຄວບຄຸມການເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີແບບຕາບອດຂອງທີມງານ
• ເປັນຜູ້ນຳໂດຍການເປັນຕົວຢ່າງ: ເມື່ອທ່ານເລືອກທີ່ຈະບໍ່ເຮັດຫຍັງ, ໃຫ້ອະທິບາຍເຫດຜົນຂອງທ່ານໃຫ້ທີມງານຟັງ ເພື່ອໃຫ້ພວກເຂົາເຫັນວ່າຄວາມອົດທົນທາງຍຸດທະສາດແມ່ນຄວາມແຂງແກ່ນ
• ໃຫ້ມີຄວາມສົງໄສຢ່າງສູງຕໍ່ການຄວບລວມ ຫຼື ຊື້ກິດຈະການທີ່ຖືກຂັບເຄື່ອນໂດຍຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະ "ສະແດງການເຕີບໂຕ"—ຄະນິດສາດໃນຂໍ້ຕົກລົງສ່ວນໃຫຍ່ນັ້ນມັກຈະຮ້າຍແຮງຢ່າງມີຊື່ສຽງ

ສຳລັບພໍ່ແມ່ ແລະ ນັກການສຶກສາ

• ສອນເດັກນ້ອຍແຕ່ຫົວທີວ່າ ການເລືອກທີ່ຈະ "ບໍ່ເຮັດຫຍັງ" ສາມາດເປັນການເຄື່ອນໄຫວທີ່ສະຫຼາດຫຼັກແຫຼມ, ບໍ່ແມ່ນສັນຍານຂອງການຍອມແພ້
• ເວົ້າຂະບວນການຄິດຂອງທ່ານອອກມາເປັນສຽງດັງ: ບອກລູກຂອງທ່ານເມື່ອທ່ານເລືອກທີ່ຈະລໍຖ້າແທນທີ່ຈະເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງ, ເພື່ອໃຫ້ພວກເຂົາເຫັນການພິຈາລະນາໃນການປະຕິບັດ
• ສ້າງສະຖານະການທີ່ຄວາມອົດທົນຊະນະການເລັ່ງເຮັດກ່ອນເວລາຢ່າງຊັດເຈນ
• ເວົ້າກ່ຽວກັບປະຫວັດສາດ (ເຊັ່ນ: Fabian Strategy) ເພື່ອພິສູດວ່າ ບາງຄັ້ງການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍກໍເປັນຮູບແບບຂອງຄວາມອັດສະລິຍະ
• ຢຸດຍົກຍ້ອງເດັກນ້ອຍພຽງຍ້ອນພວກເຂົາຫຍຸ້ງ ຫຼື ພະຍາຍາມໜັກ; ເລີ່ມຕົ້ນຊົມເຊີຍເມື່ອພວກເຂົາສະແດງການຢັບຢັ້ງຢ່າງມີຄວາມຄິດ
• ຊ່ວຍເດັກນ້ອຍຄິດຫາຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງການເຮັດບາງສິ່ງໃຫ້ສຳເລັດແທ້ໆ ກັບ ການພຽງແຕ່ແລ່ນເປັນວົງກົມຍ້ອນພວກເຂົາກັງວົນ
• ປ່ຽນຮູບແບບການສຶກສາໃໝ່: ໃຊ້ເວລາຫຼາຍຂຶ້ນໃນການສອນເດັກນ້ອຍວິທີເຂົ້າໃຈບັນຫາ ກ່ອນທີ່ພວກເຂົາຈະໄດ້ຮັບອະນຸຍາດໃຫ້ສະເໜີວິທີແກ້ໄຂ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

• ປັບປ່ຽນລະບົບຄລີນິກຂອງທ່ານເພື່ອສະເໜີທາງເລືອກ "ການລໍຖ້າຢ່າງລະມັດລະວັງ" ເປັນທາງເລືອກທີ່ສາມາດເລືອກໄດ້ຢ່າງເປັນທາງການແທ້ໆ
• ໃຊ້ເວລາສອນຄົນເຈັບວ່າການເລືອກທີ່ຈະບໍ່ສັ່ງຢາແມ່ນການຕັດສິນໃຈທາງການແພດທີ່ມີຄວາມຕັ້ງໃຈ ແລະ ຫ້າວຫັນຫຼາຍ
• ໃຊ້ "ຍຸດທະສາດການບັງຄັບທາງປັນຍາ (Cognitive Forcing Strategies)"—ເຊັ່ນ: ການແລ່ນຜ່ານລາຍການກວດສອບທີ່ຖືກບັງຄັບກ່ອນທີ່ຈະຕັດສິນໃຈແຊກແຊງ
• ເລີ່ມຕິດຕາມເບິ່ງວ່າຄລີນິກຂອງທ່ານແຈກຢາຍຢາທີ່ບໍ່ຈຳເປັນ ຫຼື ດຳເນີນຂັ້ນຕອນທີ່ບໍ່ມີປະໂຫຍດເລື້ອຍສໍ່າໃດ, ແລະ ໃຊ້ມັນເປັນຕົວຊີ້ວັດເພື່ອປັບປຸງ
• ຢ່າລືມຫຼັກການສຳຄັນຂອງວຽກງານ: primum non nocere (ກ່ອນອື່ນໝົດ, ຢ່າທຳຮ້າຍ)
• ສ້າງບົດສົນທະນາ ແລະ ຫົວຂໍ້ສະເພາະເພື່ອໃຫ້ທ່ານສາມາດອະທິບາຍໃຫ້ຄົນເຈັບທີ່ກຳລັງອຸກອັ່ງຟັງໄດ້ຢ່າງງ່າຍດາຍວ່າ ເປັນຫຍັງການຕິດຕາມເບິ່ງອາການຈຶ່ງດີກວ່າການໂຍນຢາໃສ່ມັນ
• ເບິ່ງຄືນບົດທີ່ມືດມົນຂອງການແພດ (ເຊັ່ນ: ການກິນຢາແອດສະໄພຣິນເກີນຂະໜາດໃນປີ 1918 ຫຼື ການຜ່າຕັດສະໝອງສ່ວນໜ້າ) ເພື່ອເຕືອນຕົນເອງວ່າຈະເກີດຫຍັງຂຶ້ນເມື່ອທ່ານໝໍກະທຳການດ້ວຍຄວາມຕື່ນຕົກໃຈ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເງິນ

• ເລີ່ມຕົ້ນນຳສະເໜີ "ການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ" ໃຫ້ກັບລູກຄ້າຂອງທ່ານໃນຖານະເປັນຍຸດທະສາດພອດການລົງທຶນທີ່ຕັ້ງໃຈ ແລະ ຄິດໄລ່ໄວ້ແລ້ວ, ຄົບຖ້ວນໄປດ້ວຍຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຄາດຄະເນໄວ້
• ໃສ່ອຸປະສັກລົງໄປໜ້ອຍໜຶ່ງ—ສ້າງການຊັກຊ້າທີ່ຈຳເປັນ ຫຼື ຄຳອະທິບາຍເປັນລາຍລັກອັກສອນເພື່ອຢຸດການຊື້ຂາຍທີ່ເກີດຈາກອາລົມ ຫຼື ຄວາມຫຸນຫັນພົນແລ່ນ
• ສະແດງໃຫ້ລູກຄ້າຂອງທ່ານເຫັນຂໍ້ມູນຕົວຈິງທີ່ວ່າການຊື້ຂາຍແບບຫ້າວຫັນເກືອບຈະເສຍປຽບຕະຫຼາດໃນໄລຍະຍາວສະເໝີ
• ໃຫ້ເຫດຜົນສຳລັບຄ່າທຳນຽມຂອງທ່ານໂດຍອີງໃສ່ການສ້າງຄວາມຮັ່ງມີໄລຍະຍາວ, ບໍ່ແມ່ນວ່າທ່ານເຮັດການເຄື່ອນໄຫວທີ່ໜ້າປະທັບໃຈຫຼາຍປານໃດໃນໜຶ່ງໄຕມາດ
• ສ້າງກະດານລາຍງານ (Dashboards) ທີ່ສະແດງຄ່າໃຊ້ຈ່າຍແອບແຝງຂອງການຊື້ຂາຍຢ່າງຊັດເຈນ ຢູ່ຂ້າງໆຜົນຕອບແທນຕົວຈິງຂອງພວກເຂົາ
• ຂຽນກົດລະບຽບການປັບສົມດຸນທີ່ເຄັ່ງຄັດ ແລະ ອັດຕະໂນມັດ ທີ່ປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ທ່ານເຮັດການປັບປ່ຽນທີ່ບໍ່ຈຳເປັນໂດຍອີງໃສ່ສິ່ງລົບກວນຂອງຕະຫຼາດ
• ນັ່ງລົງແທ້ໆ ແລະ ນຳພາລູກຄ້າຜ່ານການຄົ້ນຄວ້າຂອງ Barber ແລະ Odean ເພື່ອໃຫ້ພວກເຂົາເຂົ້າໃຈຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງ action bias ຢ່າງເຕັມທີ່

13. ການພົວພັນກັບອະຄະຕິອື່ນໆ

ອະຄະຕິທີ່ຂະຫຍາຍ Action Bias

ອະຄະຕິທີ່ຕ້ານ Action Bias

ລະບົບຕ່ອງໂສ້ອະຄະຕິທົ່ວໄປ

ນໍ້າຕົກຕາດແຫ່ງການແຊກແຊງ (The Intervention Cascade): ຄວາມກັງວົນໃນການແຂ່ງຂັນ (Competitive Anxiety) → ອະຄະຕິຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປ (Overconfidence Bias) → Action Bias → ອະຄະຕິການຢືນຢັນ (Confirmation Bias) (ການບໍ່ສົນໃຈຂໍ້ມູນປ້ອນກັບທາງລົບ) → ການເພີ່ມຄວາມຕັ້ງໃຈ (Escalation of Commitment) → ຄວາມຫຼົງຜິດຂອງຕົ້ນທຶນຈົມ (Sunk Cost Fallacy)

ນີ້ຄືສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນໃນຊີວິດຈິງ: ຊີອີໂອເລີ່ມກັງວົນກັບການແຂ່ງຂັນ (ຄວາມກັງວົນ), ຕັດສິນໃຈວ່າພວກເຂົາຄົນດຽວສາມາດແກ້ໄຂບໍລິສັດໄດ້ (ອະຄະຕິຄວາມໝັ້ນໃຈຫຼາຍເກີນໄປ), ບັງຄັບໃຫ້ມີການຊື້ກິດຈະການຄັ້ງໃຫຍ່ (action bias), ບໍ່ສົນໃຈສັນຍານເຕືອນວ່າມັນກຳລັງລົ້ມເຫຼວ (ອະຄະຕິການຢືນຢັນ), ໂຍນເງິນເຂົ້າໄປແກ້ບັນຫາຫຼາຍຂຶ້ນ (ການເພີ່ມຄວາມຕັ້ງໃຈ), ແລະ ຈາກນັ້ນກໍປະຕິເສດທີ່ຈະຖອຍອອກມາເພາະວ່າພວກເຂົາໄດ້ໃຊ້ຈ່າຍໄປຫຼາຍແລ້ວ (ຕົ້ນທຶນຈົມ).

ຍຸດທະສາດການຂັດຈັງຫວະ: ທ່ານຕ້ອງສ້າງເຄື່ອງຕັດກະແສໄຟຟ້າແບບບັງຄັບ (circuit breakers). ບັງຄັບໃຫ້ທີມງານປຽບທຽບຜົນໄດ້ຮັບຕົວຈິງກັບການຄາດຄະເນເດີມຂອງພວກເຂົາ, ນຳເອົາຜູ້ກວດສອບພາຍນອກທີ່ບໍ່ມີສ່ວນໄດ້ສ່ວນເສຍເຂົ້າມາ, ແລະ ເຮັດໃຫ້ແນ່ໃຈວ່າທຸກຄົນສົນທະນາກ່ຽວກັບຍຸດທະສາດການຖອນຕົວຢ່າງຊັດເຈນ.

14. ທັດສະນະທາງວັດທະນະທຳ

• ວັດທະນະທຳຕາເວັນຕົກ/ລັກສະນະປັດເຈກຊົນ: ສະຖານທີ່ເຫຼົ່ານີ້ມັກຈະບູຊາ action bias. ການກະທຳສ່ວນບຸກຄົນ, "ການເຂົ້າຄວບຄຸມ", ແລະ "ການເຮັດໃຫ້ສິ່ງຕ່າງໆເກີດຂຶ້ນ" ໄດ້ຮັບການຍົກຍ້ອງຢ່າງສູງ, ໃນຂະນະທີ່ການບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍມັກຈະຖືກເບິ່ງວ່າເປັນຄວາມອ່ອນແອ ຫຼື ຄວາມຂີ້ຄ້ານ
• ວັດທະນະທຳຕາເວັນອອກ/ລັກສະນະສ່ວນລວມ: ໂດຍທົ່ວໄປແລ້ວທ່ານຈະພົບເຫັນຄວາມເຄົາລົບຫຼາຍຕໍ່ຄວາມອົດທົນ ແລະ ການບໍ່ແຊກແຊງຢູ່ທີ່ນີ້. ແນວຄວາມຄິດບູຮານເຊັ່ນ ແນວຄວາມຄິດຂອງລັດທິເຕົ໋າ ກ່ຽວກັບ "wu wei" (ການກະທຳທີ່ບໍ່ໄດ້ພະຍາຍາມ) ເປັນການສະເຫຼີມສະຫຼອງພະລັງງານອັນໜ້າເຫຼືອເຊື່ອຂອງການບໍ່ເຮັດຫຍັງທາງຍຸດທະສາດແທ້ໆ
• ວັດທະນະທຳທີ່ມີບໍລິບົດສູງ (High-context cultures): ວັດທະນະທຳເຫຼົ່ານີ້ມັກຈະມີຄວາມທົນທານຕໍ່ຄວາມຄຸມເຄືອສູງກວ່າ, ເຮັດໃຫ້ຜູ້ຄົນສາມາດລໍຖ້າ ແລະ ປ່ອຍໃຫ້ສະຖານະການຊັດເຈນຂຶ້ນເອງກ່ອນທີ່ພວກເຂົາຈະຮູ້ສຶກເຖິງຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະໂດດເຂົ້າໄປ
• ວັດທະນະທຳທີ່ມີບໍລິບົດຕໍ່າ (Low-context cultures): ສັງຄົມເຫຼົ່ານີ້ເອື່ອຍອີງຢ່າງໜັກຕໍ່ການກະທຳທີ່ຊັດເຈນ ແລະ ການປະເຊີນໜ້າກັບບັນຫາໂດຍກົງ, ເຊິ່ງເປັນການເຕີມນໍ້າມັນໃສ່ກອງໄຟຂອງ action bias ແນ່ນອນ
• ວັດທະນະທຳທາງທະຫານແບບສາກົນ: ມັນບໍ່ສຳຄັນວ່າທ່ານຢູ່ໃສ; ການຝຶກອົບຮົມທາງທະຫານຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການລິເລີ່ມ ແລະ ການກະທຳທີ່ເດັດຂາດ. ດ້ວຍເຫດນີ້, ກອງທັບຈຶ່ງມີ action bias ທີ່ຮຸນແຮງ. ພຽງແຕ່ເບິ່ງຊາວໂຣມັນ—ພວກເຂົາຊັງ Fabian Strategy, ເຖິງແມ່ນວ່າມັນຈະມີປະສິດທິພາບສູງກໍຕາມ

ການຄົ້ນຄວ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າ ເຖິງແມ່ນວ່າທຸກຄົນໃນໂລກຈະມີ action bias, ແຕ່ມັນຮຸນແຮງສໍ່າໃດ—ແລະ ສັງຄົມຍົກຍ້ອງມັນຫຼາຍສໍ່າໃດ—ແມ່ນຂຶ້ນຢູ່ກັບວ່າທ່ານເຕີບໃຫຍ່ຢູ່ໃສ.

15. ນິທານ ແລະ ຄວາມເຊື່ອທີ່ຜິດໆ

16. ທັດສະນະຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານ

"ຄວາມມັກໃນການກະທຳ... ໄດ້ສົ່ງຜົນໄປສູ່ຂົງເຂດທີ່ເຫດຜົນເຫຼົ່ານັ້ນບໍ່ສາມາດນຳໃຊ້ໄດ້, ດັ່ງນັ້ນຈຶ່ງເປັນສິ່ງທີ່ບໍ່ສົມເຫດສົມຜົນ." — Anthony Patt & Richard Zeckhauser, Journal of Risk and Uncertainty, 2000

"ມາດຕະຖານໃນກິລາບານເຕະຄືຜູ້ຮັກສາປະຕູຕ້ອງລົງມືປະຕິບັດ... ການເສຍປະຕູຈະເຮັດໃຫ້ຜູ້ຮັກສາປະຕູຮູ້ສຶກແຍ່ກວ່າຫຼັງຈາກການບໍ່ປະຕິບັດ ຫຼາຍກວ່າຫຼັງຈາກການປະຕິບັດ." — Bar-Eli et al., Journal of Economic Psychology, 2007

"ການຊື້ຂາຍເປັນອັນຕະລາຍຕໍ່ຄວາມຮັ່ງມີຂອງທ່ານ." — Brad Barber & Terrance Odean, Journal of Finance, 2000

"C'est magnifique, mais ce n'est pas la guerre." ("ມັນສະຫງ່າງາມ, ແຕ່ມັນບໍ່ແມ່ນສົງຄາມ.") — ນາຍພົນ Pierre Bosquet, ໃນການສັງເກດການເຂົ້າຕີຂອງກອງທະຫານມ້າເບົາ, 1854

17. ຂໍ້ຄິດທີ່ສຳຄັນ

1. Action Bias ແມ່ນຄວາມຢາກທີ່ເປັນສາກົນ, ເປັນທຳມະຊາດຂອງມະນຸດຢ່າງເລິກເຊິ່ງທີ່ຈະມັກເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງຫຼາຍກວ່າບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍສະເໝີ—ເຖິງແມ່ນວ່າການນັ່ງຢູ່ຊື່ໆຈະເປັນການຫຼິ້ນທີ່ສະຫຼາດກວ່າທາງຄະນິດສາດ ຫຼື ທາງຍຸດທະສາດກໍຕາມ
2. ພວກເຮົາວິວັດທະນາການມາເພື່ອໃຫ້ມີອະຄະຕິນີ້ເນື່ອງຈາກມະນຸດຍຸກຕົ້ນໆທີ່ຕອບສະໜອງຢ່າງໄວວາສາມາດມີຊີວິດຢູ່ໄດ້ດົນພໍທີ່ຈະສົ່ງຕໍ່ພັນທຸກຳຂອງພວກເຂົາ. ແຕ່ໃນໂລກທີ່ຊັບຊ້ອນ ແລະ ທັນສະໄໝຂອງພວກເຮົາ, ການຕອບສະໜອງແບບໄວຄືກັບໄກປືນນີ້ມັກຈະເຮັດວຽກຜິດພາດສະເໝີ
3. ບ່ອນເຮັດວຽກເຮັດໜ້າທີ່ຄືກັບເຄື່ອງຂະຫຍາຍສຳລັບອະຄະຕິນີ້ ເພາະວ່າພວກເຮົາສົມທຽບການເປັນຝ່າຍຮັບກັບຄວາມບໍ່ມີຄວາມສາມາດ; ສັງຄົມຈະຕັດສິນທ່ານໜັກກວ່າສະເໝີສຳລັບຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນຂະນະທີ່ບໍ່ເຮັດຫຍັງເລີຍ ເມື່ອທຽບກັບຄວາມລົ້ມເຫຼວໃນຂະນະທີ່ກຳລັງພະຍາຍາມ
4. ຜົນກະທົບຈາກອະຄະຕິນີ້ແມ່ນມະຫາສານ, ນຳໄປສູ່ການປິ່ນປົວທາງການແພດທີ່ຮ້າຍແຮງ, ບັນຊີທະນາຄານທີ່ຖືກກວາດລ້າງ, ໂສກນາດຕະກຳທາງທະຫານ, ກົດໝາຍທີ່ສັ້ນໆ, ແລະ ຄວາມເຄັ່ງຄຽດສ່ວນຕົວທີ່ບໍ່ມີວັນສິ້ນສຸດ
5. ຂໍ້ມູນຕົວຈິງບໍ່ໄດ້ຕົວະ: ບໍ່ວ່າທ່ານຈະກຳລັງຈັດການພອດການລົງທຶນ ຫຼື ພະຍາຍາມປ້ອງກັນການເຕະຈຸດໂທດ, ການລົງມືປະຕິບັດເລື້ອຍໆມັກຈະໃຫ້ຜົນຕອບແທນໜ້ອຍກວ່າການພຽງແຕ່ມີຄວາມອົດທົນ
6. ທ່ານບໍ່ສາມາດພຽງແຕ່ປາດຖະໜາໃຫ້ອະຄະຕິນີ້ຫາຍໄປໄດ້. ທ່ານຕ້ອງບັງຄັບໃຫ້ມີການປ່ຽນແປງທາງໂຄງສ້າງ—ເຊັ່ນ ການຊັກຊ້າທີ່ຖືກບັງຄັບ, ລາຍການກວດສອບ, ແລະ ການວິເຄາະກ່ອນການຕາຍ—ແລະ ສ້າງວັດທະນະທຳທີ່ເຄົາລົບການບໍ່ເຮັດຫຍັງທາງຍຸດທະສາດຢ່າງຫ້າວຫັນ
7. ເປົ້າໝາຍສູງສຸດບໍ່ແມ່ນການຢຸດລົງມືກະທຳ; ມັນກ່ຽວກັບການສະຫຼາດພໍທີ່ຈະຮູ້ວ່າເມື່ອໃດການກ້າວເຂົ້າໄປຈະຊ່ວຍໄດ້, ແລະ ເມື່ອໃດທີ່ທ່ານຈຳເປັນຕ້ອງມີຄວາມກ້າຫານທີ່ຈະພຽງແຕ່ລໍຖ້າ

18. ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນເພີ່ມເຕີມ

ເອກະສານທາງວິຊາການ

• Patt, A., & Zeckhauser, R. (2000). Action bias and environmental decisions. Journal of Risk and Uncertainty, 21(1), 45-72.
• Bar-Eli, M., Azar, O.H., Ritov, I., Keidar-Levin, Y., & Schein, G. (2007). Action bias among elite soccer goalkeepers: The case of penalty kicks. Journal of Economic Psychology, 28(5), 606-621.
• Barber, B.M., & Odean, T. (2000). Trading is hazardous to your wealth: The common stock investment performance of individual investors. Journal of Finance, 55(2), 773-806.
• Starko, K.M. (2009). Salicylates and pandemic influenza mortality, 1918–1919: Pharmacology, pathology, and historic evidence. Clinical Infectious Diseases, 49(9), 1405-1410.
• Berger, R. (2011). Should I stay or should I go? On the goalkeeper's dilemma in penalty shootouts. Journal of Economic Psychology.

ປຶ້ມ

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Gawande, A. (2009). The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. Metropolitan Books.
• Taleb, N.N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.

ບົດໃນປຶ້ມ

• Ritov, I., & Baron, J. (1992). Status quo and omission biases. ໃນ Advances in Decision Making (ໜ້າ 59-78). Elsevier.

19. ບັດສະຫຼຸບ (Summary Card)

20. ຄຳສັບທີ່ໃຊ້ໃນບົດນີ້ (Glossary of Terms Used)

21. ຄຳຖາມສົນທະນາ

ສຳລັບຊົມລົມໜັງສື, ຫ້ອງຮຽນ, ຫຼື ການສະທ້ອນຕົນເອງ:

1. ຄິດກັບໄປເຖິງຕອນທີ່ທ່ານໂດດເຂົ້າໄປ ແລະ ລົງມືກະທຳສ່ວນຫຼາຍພຽງເພື່ອໃຫ້ຄວາມກັງວົນຂອງຕົນເອງງຽບລົງ, ແທນທີ່ຈະແກ້ໄຂສະຖານະການແທ້ໆ. ຜົນອອກມາເປັນແນວໃດ?
2. ພື້ນທີ່ຕ່າງໆທີ່ທ່ານດຳເນີນການຢູ່ (ວຽກຂອງທ່ານ, ຄອບຄົວຂອງທ່ານ, ວັດທະນະທຳຂອງທ່ານ) ໃຫ້ລາງວັນທ່ານສຳລັບການກະທຳ ຫຼື ລົງໂທດທ່ານສຳລັບການລໍຖ້າແນວໃດ? ມັນບິດເບືອນການຕັດສິນໃຈຂອງທ່ານແນວໃດ?
3. ຄົນມັກເຍາະເຍີ້ຍຍຸດທະສາດ Fabian ໃນຍຸກຂອງມັນ, ເຖິງແມ່ນວ່າມັນຈະຊະນະສົງຄາມກໍຕາມ. ເປັນຫຍັງມັນຈຶ່ງເປັນເລື່ອງຍາກຢ່າງໜ້າເຫຼືອເຊື່ອສຳລັບຜູ້ນຳຍຸກໃໝ່ທີ່ຈະຍອມຮັບວິທີການ "ລໍຖ້າເບິ່ງກ່ອນ (wait and see)"? ສິ່ງໃດຈະຕ້ອງປ່ຽນແປງເພື່ອໃຫ້ສິ່ງນັ້ນປ່ຽນໄປ?
4. ຖ້າຜູ້ຮັກສາປະຕູລະດັບແນວໜ້າຮູ້ວ່າສະຖິຕິບອກໃຫ້ພວກເຂົາຄວນຢືນຢູ່ທາງກາງ, ເປັນຫຍັງພວກເຂົາຈຶ່ງຍັງພຸ່ງຕົວອອກໄປ? ສິ່ງນີ້ບອກຫຍັງພວກເຮົາກ່ຽວກັບຊ່ອງຫວ່າງອັນມະຫາສານລະຫວ່າງການຮູ້ວ່າຄວນເຮັດຫຍັງ ແລະ ການລົງມືເຮັດມັນແທ້ໆ?
5. ພວກເຮົາຈະສາມາດອອກແບບວິທີການໃຫ້ລາງວັນຜູ້ຄົນໃນບ່ອນເຮັດວຽກໃໝ່ໂດຍພື້ນຖານແນວໃດ ເພື່ອໃຫ້ພວກເຂົາໄດ້ຮັບການຍອມຮັບສຳລັບການສະແດງຄວາມອົດທົນທາງຍຸດທະສາດ, ແທນທີ່ຈະພຽງແຕ່ສຳລັບການເບິ່ງຄືວ່າຫຍຸ້ງ?