ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ (Reactive Devaluation)

ພາບລວມ (At a Glance)

1. ສະຫຼຸບຫຍໍ້ (Quick Summary)

ເມື່ອຜູ້ໃດໜຶ່ງທີ່ທ່ານບໍ່ໄວ້ວາງໃຈ ຫຼື ບໍ່ມັກສະເໜີບາງສິ່ງໃຫ້ທ່ານ—ບໍ່ວ່າຈະເປັນການປະນີປະນອມ, ຂອງຂວັນ ຫຼື ແມ່ນແຕ່ຄຳແນະນຳທີ່ດີ—ສະໝອງຂອງທ່ານຈະຫຼຸດຄຸນຄ່າມັນລົງໂດຍອັດຕະໂນມັດ. ທ່ານຈະສົມມຸດວ່າມັນຕ້ອງມີຂໍ້ຜູກມັດ, ແຮງຈູງໃຈແອບແຝງ, ຫຼື ວ່າທ່ານກຳລັງຖືກໝູນໃຊ້. ສິ່ງນີ້ເກີດຂຶ້ນເຖິງແມ່ນວ່າຂໍ້ສະເໜີນັ້ນຈະຍຸດຕິທຳຢ່າງແທ້ຈິງ ຫຼື ມີປະໂຫຍດຕໍ່ທ່ານກໍຕາມ. ຂໍ້ສະເໜີດຽວກັນທີ່ເບິ່ງຄືວ່າສົມເຫດສົມຜົນເມື່ອມາຈາກໝູ່ ຫຼື ພັນທະມິດ ຈະປະກົດເປັນໜ້າສົງໄສ ຫຼື ບໍ່ພຽງພໍຂຶ້ນມາທັນທີເມື່ອມາຈາກຄູ່ແຂ່ງ. ສິ່ງສຳຄັນບໍ່ແມ່ນສິ່ງທີ່ຖືກສະເໜີ—ແຕ່ແມ່ນ ໃຜ ເປັນຜູ້ສະເໜີ.

2. ວິທະຍາສາດທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ (The Science Behind It)

2.1. ການຄົ້ນພົບ ແລະ ປະຫວັດສາດ

ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ຖືກລະບຸຢ່າງເປັນທາງການຄັ້ງທຳອິດໃນຊ່ວງສົງຄາມເຢັນ, ເຊິ່ງເປັນໄລຍະທີ່ມະຫາອຳນາດນິວເຄລຍປະຕິເສດຂໍ້ສະເໜີການປົດອາວຸດທີ່ເປັນປະໂຫຍດຢ່າງແທ້ຈິງເປັນປະຈຳພຽງເພາະມັນມາຈາກ "ສັດຕູ." ການສັງເກດເຫັນວ່າຂໍ້ສະເໜີທີ່ຄືກັນໄດ້ຮັບການປະເມີນທີ່ແຕກຕ່າງກັນຢ່າງສິ້ນເຊີງຂຶ້ນຢູ່ກັບແຫຼ່ງທີ່ມາທີ່ຖືກອ້າງເຖິງ ໄດ້ເຮັດໃຫ້ນັກທິດສະດີການເຈລະຈາ ແລະ ນັກການທູດເກີດຄວາມສັບສົນຄືກັນ.

Lee Ross ແລະ Constance Stillinger ໄດ້ສ້າງທິດສະດີຢ່າງເປັນທາງການໃນປີ 1988 ທີ່ສູນ Stanford ເພື່ອຄວາມຂັດແຍ້ງສາກົນ ແລະ ການເຈລະຈາ (SCICN). ຜົນງານບຸກເບີກຂອງພວກເຂົາໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄຸນຄ່າທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້ຂອງການຍອມອ່ອນຂໍ້ ບໍ່ໄດ້ຕິດພັນກັບເນື້ອຫາຂອງມັນ ແຕ່ຂຶ້ນຢູ່ກັບຜູ້ສະເໜີເປັນຫຼັກ. ເມື່ອຝ່າຍກົງກັນຂ້າມສະເໜີວິທີແກ້ໄຂ, "ລະບົບພູມຄຸ້ມກັນ" ທາງຈິດຕະວິທະຍາຂອງຜູ້ຮັບຈະປະຕິເສດມັນ, ໂດຍຕີຄວາມວ່າຂໍ້ສະເໜີນັ້ນເປັນກົນອຸບາຍທາງຍຸດທະສາດ, ເປັນສັນຍານຂອງຄວາມອ່ອນແອ, ຫຼື ເປັນ "ມ້າໂທຣຈັນ" ທີ່ຊ່ອນຂໍ້ເສຍປຽບໄວ້.

ນັບຕັ້ງແຕ່ນັ້ນມາ, ຄວາມເຂົ້າໃຈຂອງພວກເຮົາໄດ້ພັດທະນາຈາກການເບິ່ງການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ວ່າເປັນພຽງຂໍ້ຜິດພາດທາງມັນສະໝອງ ໄປສູ່ການຮັບຮູ້ວ່າມັນເປັນຂະບວນການກະຕຸ້ນທີ່ຊັບຊ້ອນ ເຊິ່ງຂັບເຄື່ອນໂດຍຕົວຕົນ, ຄວາມຢ້ານກົວຕໍ່ການສູນເສຍ (loss aversion), ແລະ ໂຄງສ້າງແບບແຜນຂອງຄວາມບໍ່ໄວ້ວາງໃຈ. ຄວາມລຳອຽງນີ້ໄດ້ຖືກບັນທຶກໄວ້ໃນສະພາບການຕ່າງໆ—ຕັ້ງແຕ່ການທູດລະຫວ່າງປະເທດ ແລະ ຂໍ້ພິພາດດ້ານແຮງງານ ໄປຈົນເຖິງການແບ່ງແຍກທາງການເມືອງພາຍໃນປະເທດ ແລະ ຄວາມສຳພັນລະຫວ່າງບຸກຄົນ.

2.2. ນັກຄົ້ນຄວ້າຫຼັກ

2.3. ການສຶກສາທີ່ສຳຄັນ (Landmark Studies)

ການສຶກສາການປົດອາວຸດສົງຄາມເຢັນ (Ross & Stillinger, 1986)

ໃນການທົດລອງພື້ນຖານນີ້, ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ເຂົ້າໄປຫາຄົນຍ່າງຕາມທ້ອງຖະໜົນໃນອາເມລິກາ ແລະ ສະເໜີແຜນການປົດອາວຸດນິວເຄລຍສະເພາະ ເຊິ່ງຮຽກຮ້ອງໃຫ້: (1) ຫຼຸດອາວຸດຍຸດທະສາດໄລຍະໄກລົງ 50% ໃນທັນທີ, (2) ຫຼຸດຜ່ອນຕື່ມອີກໃນໄລຍະ 15 ປີ, ແລະ (3) ການກຳຈັດຄັງອາວຸດນິວເຄລຍໃນທີ່ສຸດ.

ການປັບປ່ຽນທີ່ສຳຄັນແມ່ນແຫຼ່ງທີ່ມາທີ່ຖືກອ້າງເຖິງ. ຂໍ້ສະເໜີດັ່ງກ່າວ (ເຊິ່ງຕົວຈິງແລ້ວອີງໃສ່ຂໍ້ສະເໜີຈາກຜູ້ນຳໂຊວຽດ Mikhail Gorbachev) ໄດ້ຖືກນຳສະເໜີວ່າເປັນຂອງ ປະທານາທິບໍດີ Reagan, ນັກວິເຄາະຍຸດທະສາດທີ່ເປັນກາງ, ຫຼື Gorbachev.

ຜົນໄດ້ຮັບແມ່ນໜ້າຕື່ນຕາຕື່ນໃຈ:

• ເມື່ອອ້າງເຖິງ Reagan: ເຫັນດີ 90%
• ເມື່ອອ້າງເຖິງນັກວິເຄາະທີ່ເປັນກາງ: ເຫັນດີ 80%
• ເມື່ອອ້າງເຖິງ Gorbachev: ເຫັນດີ 44%

"ປາກົດການ Gorbachev" ເຮັດໃຫ້ການສະໜັບສະໜູນຂໍ້ສະເໜີດຽວກັນຫຼຸດລົງເຄິ່ງໜຶ່ງ. ສິ່ງນີ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຄຸນຄ່າຂອງການຍອມອ່ອນຂໍ້ ຖືກສ້າງຂຶ້ນທາງສັງຄົມໂດຍອີງໃສ່ຄວາມສຳພັນລະຫວ່າງຜູ້ສະເໜີ ແລະ ຜູ້ຮັບ.

ການສຶກສາການຖອນການລົງທຶນຂອງ Stanford (Ross & Stillinger, 1988)

ເພື່ອພິສູດວ່າຄວາມລຳອຽງບໍ່ໄດ້ຈຳກັດຢູ່ພຽງບັນຫາທາງພູມສາດການເມືອງທີ່ຫ່າງໄກ, ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ສຶກສາການປະທ້ວງຂອງນັກສຶກສາທີ່ມະຫາວິທະຍາໄລ Stanford ເຊິ່ງຮຽກຮ້ອງໃຫ້ຖອນການລົງທຶນຈາກອາຟຣິກາໃຕ້ໃນຍຸກແບ່ງແຍກສີຜິວ. ໄດ້ມີການສ້າງແຜນການປະນີປະນອມສອງແບບຄື: "ການຖອນການລົງທຶນສະເພາະຈຸດ" (ຖອນການລົງທຶນໃນທັນທີຈາກບໍລິສັດທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບກອງທັບ/ຕຳຫຼວດອາຟຣິກາໃຕ້) ແລະ "ການຖອນການລົງທຶນແບບມີກຳນົດເວລາ" (ຖອນການລົງທຶນທັງໝົດຫຼັງຈາກສອງປີຖ້າການແບ່ງແຍກສີຜິວຍັງຄົງຢູ່).

ນັກສຶກສາໄດ້ຕີລາຄາຕໍ່າແຜນການໃດກໍຕາມທີ່ຝ່າຍບໍລິຫານມະຫາວິທະຍາໄລຖືກອ້າງວ່າເປັນຜູ້ສະເໜີ. ເມື່ອຖືກບອກວ່າມະຫາວິທະຍາໄລສະເໜີແຜນການແບບມີກຳນົດເວລາ, ນັກສຶກສາຈະມັກແຜນການສະເພາະຈຸດ. ເມື່ອຖືກບອກວ່າມະຫາວິທະຍາໄລສະເໜີແຜນການສະເພາະຈຸດ, ນັກສຶກສາຈະມັກແຜນການແບບມີກຳນົດເວລາ. "ການຖອຍກັບໄປຫາທາງເລືອກອື່ນ" ນີ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການທີ່ຝ່າຍກົງກັນຂ້າມເຫັນດີນຳເງື່ອນໄຂໜຶ່ງ ເຮັດໃຫ້ເງື່ອນໄຂນັ້ນໜ້າປາຖະໜາໜ້ອຍລົງ.

ການສຶກສາແຜນການສັນຕິພາບອິດສະຣາແອນ-ປາແລັດສະໄຕ (Maoz et al., 2002)

ໃນໄລຍະການລຸກຮືຂຶ້ນ Intifada ຄັ້ງທີສອງ, ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ທົດສອບວ່າການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ຍັງຄົງຢູ່ຫຼືບໍ່ໃນຄວາມຂັດແຍ້ງທີ່ "ຮ້ອນແຮງ" ເຊິ່ງກ່ຽວຂ້ອງກັບຄວາມຮຸນແຮງທີ່ອັນຕະລາຍເຖິງຊີວິດ. ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມຊາວຢິວອິດສະຣາແອນໄດ້ຮັບຊົມແຜນການສັນຕິພາບຕົວຈິງທີ່ຂຽນໂດຍລັດຖະບານອິດສະຣາແອນ ແຕ່ຖືກບອກວ່າມັນມາຈາກອິດສະຣາແອນ ຫຼື ມາຈາກອົງການປົກຄອງປາແລັດສະໄຕ.

ການຄົ້ນພົບທີ່ສຳຄັນ:

• ຊາວຢິວອິດສະຣາແອນໃຫ້ຄະແນນແຜນການຂອງລັດຖະບານຕົນເອງຮ້າຍແຮງກວ່າຫຼາຍ ເມື່ອພວກເຂົາເຊື່ອວ່າມັນເປັນຂອງປາແລັດສະໄຕ
• ກຸ່ມ "ນົກອິນຊີ (Hawks)" (ຝ່າຍຂວາ) ມີຄວາມສ່ຽງຫຼາຍກວ່າກຸ່ມ "ນົກກາງແກ (Doves)" (ຝ່າຍຊ້າຍ)
• ກຸ່ມ Hawks ຍັງໄດ້ຕີລາຄາຕໍ່າຂໍ້ສະເໜີຈາກລັດຖະບານແບບ "ນົກກາງແກ" ຂອງຕົນເອງ, ຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າ "ຄູ່ແຂ່ງ" ສາມາດລວມເຖິງຄູ່ແຂ່ງທາງການເມືອງພາຍໃນປະເທດ
• ການຕີລາຄາຕໍ່າຖືກໄກ່ເກ່ຍໂດຍການຕີຄວາມໝາຍ—ເມື່ອຖືກອ້າງວ່າເປັນຂອງປາແລັດສະໄຕ, ຂໍ້ຄວາມທີ່ບໍ່ຊັດເຈນຈະຖືກຕີຄວາມໝາຍໃນສະຖານະການທີ່ "ຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດ"

2.4. ພື້ນຖານທາງລະບົບປະສາດ

ເຖິງແມ່ນວ່າການສຶກສາດ້ານການສະແກນພາບສະໝອງໂດຍສະເພາະກ່ຽວກັບການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ຈະມີຈຳກັດ, ແຕ່ຄວາມລຳອຽງນີ້ເບິ່ງຄືວ່າຈະກ່ຽວຂ້ອງກັບຫຼາຍລະບົບຂອງລະບົບປະສາດ:

ການເຮັດວຽກຂອງ Amygdala: ສູນກວດຈັບໄພຂົ່ມຂູ່ຂອງສະໝອງຈະເຮັດວຽກເມື່ອປະມວນຜົນຂໍ້ມູນຈາກຄູ່ແຂ່ງທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້, ເຮັດໃຫ້ເກີດການຕອບສະໜອງແບບປ້ອງກັນເຊິ່ງມີອິດທິພົນຕໍ່ການປະເມີນຂໍ້ສະເໜີຂອງພວກເຂົາໃນພາຍຫຼັງ.

ການສະກັດກັ້ນຂອງ Prefrontal cortex: ເມື່ອພວກເຮົາບໍ່ໄວ້ວາງໃຈແຫຼ່ງທີ່ມາ, ຈະມີການມີສ່ວນຮ່ວມຫຼຸດລົງຂອງພື້ນທີ່ທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການຄິດຢ່າງຮອບຄອບ, ນຳໄປສູ່ການປະຕິເສດແບບອັດຕະໂນມັດທີ່ອອກມາຈາກຄວາມຮູ້ສຶກລວງເລິກ (gut-level).

ວົງຈອນລາງວັນ Dopaminergic: ຂໍ້ສະເໜີຈາກສະມາຊິກໃນກຸ່ມ ຫຼື ພັນທະມິດຈະກະຕຸ້ນເສັ້ນທາງລາງວັນ, ໃນຂະນະທີ່ຂໍ້ສະເໜີດຽວກັນຈາກສະມາຊິກນອກກຸ່ມບໍ່ສາມາດກະຕຸ້ນການຕອບສະໜອງທາງບວກແບບດຽວກັນໄດ້—ຫຼື ແມ່ນແຕ່ເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມລັງກຽດ.

ລະບົບ Mirror neuron: ກິດຈະກຳທີ່ຫຼຸດລົງໃນລະບົບທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບຄວາມເຫັນອົກເຫັນໃຈ ແລະ ການເຂົ້າໃຈມຸມມອງ ເມື່ອປະມວນຜົນຂໍ້ມູນທີ່ມາຈາກຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ, ເຮັດໃຫ້ມັນຍາກຂຶ້ນທີ່ຈະເຂົ້າໃຈຜົນປະໂຫຍດທີ່ຖືກຕ້ອງຂອງພວກເຂົາ.

ຄວາມລຳອຽງນີ້ດຳເນີນການຜ່ານຕັກກະທາງມັນສະໝອງທີ່ສະເພາະເຈາະຈົງ: "ຖ້າພວກເຂົາ (ຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ) ສະເໜີສິ່ງນີ້, ມັນຕ້ອງດີສຳລັບພວກເຂົາ. ຖ້າມັນດີສຳລັບພວກເຂົາ, ແລະ ຜົນປະໂຫຍດຂອງພວກເຮົາຂັດແຍ້ງກັນຢ່າງສິ້ນເຊີງ (zero-sum), ມັນກໍຕ້ອງບໍ່ດີສຳລັບຂ້ອຍ." ການຄິດແບບວົນວຽນນີ້ປ່ຽນທ່າທາງຂອງການຮ່ວມມືໃຫ້ກາຍເປັນສັນຍານຂອງອັນຕະລາຍ.

3. ຕົ້ນກຳເນີດທາງວິວັດທະນາການ (Evolutionary Origins)

ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ອາດເປັນປະໂຫຍດໃນການຢູ່ລອດສຳລັບບັນພະບຸລຸດຂອງພວກເຮົາ. ໃນສະພາບການຂອງກຸ່ມນ້ອຍໆ ທີ່ຊັບພະຍາກອນຂາດແຄນ ແລະ ຄວາມຂັດແຍ້ງລະຫວ່າງຊົນເຜົ່າເປັນເລື່ອງປົກກະຕິ, ການປະຕິເສດຂໍ້ສະເໜີຈາກກຸ່ມຄູ່ແຂ່ງໂດຍອັດຕະໂນມັດ ຈະເປັນການປ້ອງກັນ:

ໄພຂົ່ມຂູ່ແບບມ້າໂທຣຈັນ (Trojan Horse threats): ກຸ່ມທີ່ຮັບເອົາຂອງຂວັນ ຫຼື ຂໍ້ຕົກລົງຈາກສັດຕູໂດຍບໍ່ສົງໄສອາດຈະສ່ຽງຕໍ່ການຖືກຫຼອກລວງ, ການແຊກຊຶມ, ຫຼື ການວາງຢາພິດຫຼາຍກວ່າ. ປະຕິເສດແລ້ວຢູ່ລອດ ດີກວ່າຮັບເອົາແລ້ວຕາຍ.

ການສົ່ງສັນຍານແນວຮ່ວມ (Coalition signaling): ການປະຕິເສດຂໍ້ສະເໜີຂອງກຸ່ມພາຍນອກເປັນການເສີມສ້າງຄວາມພັກດີພາຍໃນກຸ່ມ. ບັນພະບຸລຸດທີ່ເບິ່ງຄືວ່າເຕັມໃຈເກີນໄປທີ່ຈະຕົກລົງກັບຄົນພາຍນອກ ອາດຖືກເບິ່ງວ່າເປັນຜູ້ທີ່ອາດຈະແປພັກ ຫຼື ຄົນທໍລະຍົດ, ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ສະຖານະພາບຂອງພວກເຂົາໃນກຸ່ມຂອງຕົນເອງຫຼຸດລົງ.

ການແຂ່ງຂັນດ້ານຊັບພະຍາກອນ (Resource competition): ໃນສະພາບແວດລ້ອມຂອງບັນພະບຸລຸດແບບ zero-sum ບ່ອນທີ່ຜົນປະໂຫຍດຂອງກຸ່ມໜຶ່ງມັກຈະໝາຍເຖິງການສູນເສຍຂອງອີກກຸ່ມໜຶ່ງ, ການສົມມຸດເຈດຕະນາທີ່ເປັນປໍລະປັກຈາກຄູ່ແຂ່ງມັກຈະຖືກຕ້ອງ. ຄວາມລຳອຽງນີ້ຖືກປັບໃຫ້ເຂົ້າກັບສະພາບແວດລ້ອມທີ່ຜົນປະໂຫຍດຂັດແຍ້ງກັນຢ່າງແທ້ຈິງ.

ການກວດຈັບການໝູນໃຊ້ທາງສັງຄົມ (Social manipulation detection): ຜູ້ທີ່ສາມາດກວດພົບການໝູນໃຊ້ ແລະ ການຂູດຮີດມີໂອກາດຢູ່ລອດ ແລະ ສືບພັນໄດ້ຫຼາຍກວ່າ. ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ອາດເປັນການສະຫຼຸບແບບກວ້າງເກີນໄປຂອງລະບົບຄວາມສົງໄສທີ່ເຄີຍປັບຕົວໄດ້ດີ.

ຄວາມລຳອຽງກາຍເປັນສິ່ງທີ່ບໍ່ເໝາະສົມໃນສະພາບການສະໄໝໃໝ່ ເຊິ່ງ: (1) ວິທີແກ້ໄຂແບບ win-win ແມ່ນເປັນໄປໄດ້, (2) "ຄູ່ແຂ່ງ" ອາດຈະມີຜົນປະໂຫຍດຮ່ວມກັນທີ່ຖືກຕ້ອງ, (3) ຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງການຂະຫຍາຍຄວາມຂັດແຍ້ງມີຫຼາຍກວ່າຄ່າໃຊ້ຈ່າຍຂອງການອາດຈະຖືກຂູດຮີດ, ແລະ (4) ພວກເຮົາຂາດຄວາມຮູ້ໂດຍກົງກ່ຽວກັບຄູ່ແຂ່ງຂອງພວກເຮົາ ຄືກັບທີ່ບັນພະບຸລຸດຂອງພວກເຮົາມີຕໍ່ກຸ່ມຄູ່ແຂ່ງ. ແນວໃດກໍຕາມ, ວົງຈອນບູຮານຍັງຄົງຢູ່, ມັນຍັງເຮັດວຽກຢູ່ເຖິງແມ່ນວ່າໄພຂົ່ມຂູ່ຈະໜ້ອຍທີ່ສຸດ ຫຼື ບໍ່ມີເລີຍ.

4. ຄວາມລຳອຽງນີ້ສະແດງອອກແນວໃດ (How This Bias Manifests)

4.1. ໃນຊີວິດປະຈຳວັນ

• ຄວາມຂັດແຍ້ງໃນຄວາມສຳພັນ: ເມື່ອຄູ່ຮັກສະເໜີການປະນີປະນອມໃນລະຫວ່າງການໂຕ້ຖຽງ, ຄຳແນະນຳນັ້ນຈະຖືກປະຕິເສດວ່າ "ບໍ່ໄດ້ແກ້ໄຂບັນຫາແທ້ໆ" ຫຼື "ໜ້ອຍເກີນໄປ, ຊ້າເກີນໄປ"—ໃນຂະນະທີ່ຄຳແນະນຳດຽວກັນຈາກທີ່ປຶກສາຈະເບິ່ງຄືວ່າສົມເຫດສົມຜົນ
• ພໍ່ແມ່ທີ່ຢ່າຮ້າງກັນ: ຕາຕະລາງການດູແລລູກທີ່ສະເໜີໂດຍອະດີດຄູ່ສົມລົດຈະຖືກກວດສອບເພື່ອຫາຂໍ້ເສຍປຽບທີ່ເຊື່ອງໄວ້, ໃນຂະນະທີ່ຕາຕະລາງດຽວກັນທີ່ສະເໜີໂດຍຜູ້ໄກ່ເກ່ຍເບິ່ງຄືວ່າຍຸດຕິທຳ
• ຂໍ້ພິພາດກັບເພື່ອນບ້ານ: ວິທີແກ້ໄຂທີ່ສະເໜີໂດຍເພື່ອນບ້ານທີ່ມີບັນຫາ ຈະຖືກສົມມຸດວ່າມີຂໍ້ຜູກມັດທີ່ເຊື່ອງໄວ້ ຫຼື ເປັນປະໂຫຍດຕໍ່ພວກເຂົາຢ່າງບໍ່ຍຸດຕິທຳ
• ຄວາມຫ່າງເຫີນໃນຄອບຄົວ: ການສະເໜີສັນຕິພາບຈາກສະມາຊິກຄອບຄົວທີ່ຫ່າງເຫີນກັນ ຈະຖືກຕີຄວາມວ່າເປັນການໝູນໃຊ້ ແທນທີ່ຈະເປັນຄວາມພະຍາຍາມຢ່າງຈິງໃຈໃນການຄືນດີ
• ການບໍ່ເຫັນດີໃນສື່ສັງຄົມອອນລາຍ: ຈຸດທີ່ສົມເຫດສົມຜົນທີ່ສະເໜີໂດຍຄົນທີ່ມີທັດສະນະກົງກັນຂ້າມ ຈະຖືກປະຕິເສດວ່າເປັນ "ຄວາມຕັ້ງໃຈບໍ່ດີ" ຫຼື ສົມມຸດວ່າກຳລັງເຊື່ອງເຈດຕະນາທີ່ຊົ່ວຮ້າຍ

4.2. ໃນບ່ອນເຮັດວຽກ

• ການເຈລະຈາລະຫວ່າງສະຫະພັນ ແລະ ຝ່າຍບໍລິຫານ: ເງື່ອນໄຂສັນຍາທີ່ຄືກັນຈະຖືກປະເມີນຄ່າແຕກຕ່າງກັນ ຂຶ້ນຢູ່ກັບວ່າຝ່າຍໃດເປັນຜູ້ສະເໜີ; ຝ່າຍບໍລິຫານຕີລາຄາຕໍ່າຂໍ້ສະເໜີຂອງສະຫະພັນ ແລະ ໃນທາງກັບກັນ
• ຄວາມຂັດແຍ້ງລະຫວ່າງພະແນກ: ວິທີແກ້ໄຂທີ່ສະເໜີໂດຍພະແນກຄູ່ແຂ່ງ ຈະຖືກສົມມຸດວ່າເປັນຜົນປະໂຫຍດລັບໆ ຂອງພວກເຂົາ ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ພະແນກຂອງທ່ານເສຍປຽບ
• ການປະເມີນຜົນງານ: ຄຳວິຈານທີ່ສ້າງສັນຈາກເພື່ອນຮ່ວມງານ ຫຼື ຫົວໜ້າທີ່ບໍ່ມັກ ຈະຖືກປະຕິເສດວ່າມີຄວາມລຳອຽງ ຫຼື ມີແຮງຈູງໃຈທາງການເມືອງ, ໃນຂະນະທີ່ຄຳຕິຊົມດຽວກັນຈາກທີ່ປຶກສາທີ່ເຊື່ອຖືໄດ້ຈະຖືກຍອມຮັບ
• ການເຈລະຈາການລວມກິດຈະການ ແລະ ການຊື້ກິດຈະການ: ຂໍ້ສະເໜີຈາກບໍລິສັດຜູ້ຊື້ຈະຖືກຕີລາຄາຕໍ່າກວ່າຄວາມເປັນຈິງຢ່າງເປັນລະບົບ ໂດຍຜູ້ນຳບໍລິສັດເປົ້າໝາຍ
• ການຮ່ວມມືໃນໂຄງການ: ຄວາມຄິດທີ່ສະເໜີໂດຍສະມາຊິກທີມທີ່ຢູ່ນອກກຸ່ມໃກ້ຊິດຂອງຕົນ ຈະໄດ້ຮັບຄວາມເຊື່ອຖືໜ້ອຍກວ່າ ຫຼື ຖືກກວດສອບດ້ວຍຄວາມສົງໄສຫຼາຍກວ່າ

4.3. ໃນທຸລະກິດ ແລະ ການຕະຫຼາດ

• ຂໍ້ມູນການແຂ່ງຂັນ: ບໍລິສັດອາດຈະປະຕິເສດຂໍ້ມູນเชิงລຶກຂອງຕະຫຼາດທີ່ມີຄຸນຄ່າ ຖ້າມັນມາຈາກຄູ່ແຂ່ງ, ເຖິງແມ່ນວ່າຂໍ້ມູນນັ້ນຈະເປັນປະໂຫຍດຕໍ່ຍຸດທະສາດຂອງພວກເຂົາກໍຕາມ
• ການເຈລະຈາກັບຜູ້ສະໜອງ: ຂໍ້ສະເໜີຈາກຜູ້ສະໜອງທີ່ເຄີຍມີຄວາມຂັດແຍ້ງມາກ່ອນ ຈະຖືກຕັ້ງມາດຕະຖານທີ່ສູງກວ່າຂໍ້ສະເໜີຈາກຜູ້ສະໜອງທີ່ເປັນກາງ
• ການຮ້ອງຮຽນຂອງລູກຄ້າ: ເມື່ອລູກຄ້າທີ່ "ຮັບມືຍາກ" ສະເໜີການປັບປຸງ, ຄຳແນະນຳຂອງພວກເຂົາຈະຖືກຕີລາຄາຕໍ່າກວ່າຄຳແນະນຳທີ່ຄືກັນຈາກລູກຄ້າທີ່ "ດີ"
• ການຮັບຮູ້ຍີ່ຫໍ້: ຄຸນສົມບັດຂອງຜະລິດຕະພັນຈະຖືກປະເມີນແຕກຕ່າງກັນ ຂຶ້ນຢູ່ກັບວ່າບໍລິສັດໃດເປັນຜູ້ສະເໜີ—ຄຸນສົມບັດຈາກຍີ່ຫໍ້ທີ່ບໍ່ມັກເບິ່ງຄືວ່າເປັນລູກຫຼິ້ນ (gimmick) ໃນຂະນະທີ່ຄຸນສົມບັດດຽວກັນຈາກຍີ່ຫໍ້ທີ່ມັກເບິ່ງຄືວ່າເປັນນະວັດຕະກຳ

4.4. ໃນການເມືອງ ແລະ ສື່ມວນຊົນ

• ການປະເມີນນະໂຍບາຍ: ການຄົ້ນຄວ້າຢືນຢັນວ່າຜູ້ລົງຄະແນນສຽງຈະສະໜັບສະໜູນນະໂຍບາຍ (ເຊັ່ນ: ພາສີຄາບອນ) ຖ້າອ້າງວ່າເປັນຂອງພັກຂອງຕົນ ແຕ່ຈະປະຕິເສດນະໂຍບາຍດຽວກັນຖ້າອ້າງວ່າເປັນຂອງພັກກົງກັນຂ້າມ
• ການປະຕິເສດຜູ້ຊ່ຽວຊານ: ຄວາມເຫັນດີຂອງນັກວິທະຍາສາດຈະຖືກຕີລາຄາຕໍ່າ ຖ້າໄດ້ຮັບການສະໜັບສະໜູນຈາກກຸ່ມການເມືອງກົງກັນຂ້າມ; ການຮັບຮອງຈາກຜູ້ຊ່ຽວຊານບາງຄັ້ງອາດຈະ ຫຼຸດລົງ ການສະໜັບສະໜູນໃນກຸ່ມຖານສຽງຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ (backfire effect)
• ກົດໝາຍທີ່ໄດ້ຮັບການສະໜັບສະໜູນຈາກສອງພັກ: ຮ່າງກົດໝາຍທີ່ໄດ້ຮັບການສະໜັບສະໜູນຈາກທັງສອງພັກອາດຈະຖືກປະລະ ເມື່ອພັກທີ່ "ຜິດ" ໃຫ້ການສະໜັບສະໜູນຢ່າງກະຕືລືລົ້ນເກີນໄປ
• ການເຈລະຈາສັນຕິພາບ: ດັ່ງທີ່ບັນທຶກໄວ້ໃນກໍລະນີປະຫວັດສາດ, ຂໍ້ສະເໜີສັນຕິພາບຈາກປະເທດສັດຕູຈະປະເຊີນກັບຄວາມສົງໄສໂດຍອັດຕະໂນມັດ ໂດຍບໍ່ສົນໃຈຂໍ້ດີຕາມຄວາມເປັນຈິງຂອງມັນ
• ສົງຄາມຂໍ້ມູນຂ່າວສານ: ຜູ້ເຜີຍແຜ່ຂໍ້ມູນບິດເບືອນ ສວຍໃຊ້ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ ໂດຍການເຊື່ອມໂຍງແນວຄວາມຄິດທີ່ສ້າງຄວາມແຕກແຍກກັບແຫຼ່ງທີ່ມາທີ່ຄົນບໍ່ມັກ ເພື່ອໃຫ້ເກີດການປະຕິເສດໃນທັນທີ

4.5. ໃນດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

• ຄຳແນະນຳການປິ່ນປົວ: ຄົນເຈັບອາດປະຕິເສດຄຳແນະນຳທາງການແພດທີ່ຖືກຕ້ອງ ຖ້າມັນມາຈາກແພດທີ່ພວກເຂົາບໍ່ໄວ້ວາງໃຈ ຫຼື ຜູ້ທີ່ພວກເຂົາຮູ້ສຶກວ່າບໍ່ສົນໃຈຄວາມກັງວົນຂອງພວກເຂົາ
• ການຂໍຄວາມເຫັນທີສອງ (Second opinion): ການວິນິດໄສດຽວກັນອາດຈະຖືກຍອມຮັບຈາກແພດສະເພາະທາງ ແຕ່ຖືກປະຕິເສດເມື່ອມັນຕົງກັບສິ່ງທີ່ແພດປະຈຳຄອບຄົວທີ່ບໍ່ມັກເວົ້າໃນຕອນທຳອິດ
• ການສົ່ງສານດ້ານສາທາລະນະສຸກ: ຄຳແນະນຳກ່ຽວກັບວັກຊີນ ແລະ ແນວທາງດ້ານສຸຂະພາບ ຈະຖືກຕີລາຄາຕໍ່າເມື່ອກ່ຽວຂ້ອງກັບບຸກຄົນທາງການເມືອງທີ່ຜູ້ຮັບຕໍ່ຕ້ານ
• ການປິ່ນປົວສຸຂະພາບຈິດ: ຄຳແນະນຳໃນການບຳບັດຈະມີປະສິດທິຜົນໜ້ອຍລົງ ເມື່ອຄວາມສຳພັນລະຫວ່າງຜູ້ບຳບັດ ແລະ ຄົນເຈັບອ່ອນແອ ເພາະວ່າຄົນເຈັບຈະຕີລາຄາຕໍ່າຄຳແນະນຳຂອງຜູ້ບຳບັດ
• ການຕັດສິນໃຈດ້ານສຸຂະພາບໃນຄອບຄົວ: ຄຳແນະນຳດ້ານສຸຂະພາບຈາກສະມາຊິກຄອບຄົວທີ່ຫ່າງເຫີນກັນ ຈະຖືກປະຕິເສດເຖິງແມ່ນວ່າມັນຈະຖືກຕ້ອງຕາມຫຼັກການແພດກໍຕາມ

4.6. ໃນດ້ານການເງິນ ແລະ ການລົງທຶນ

• ການເຈລະຈາຂໍ້ຕົກລົງ: ຂໍ້ສະເໜີຊື້ກິດຈະການຈາກບໍລິສັດຄູ່ແຂ່ງ ຈະຖືກຕີລາຄາຕໍ່າກວ່າຄວາມເປັນຈິງຢ່າງເປັນລະບົບ ເຖິງແມ່ນວ່າມັນຈະສູງກວ່າມູນຄ່າຕະຫຼາດທີ່ຍຸດຕິທຳກໍຕາມ
• ຄຳແນະນຳຂອງນັກວິເຄາະ: ຄຳແນະນຳກ່ຽວກັບຫຸ້ນຈາກນັກວິເຄາະໃນບໍລິສັດທີ່ນັກລົງທຶນເຄີຍມີປະສົບການທີ່ບໍ່ດີນຳ ຈະຖືກຫຼຸດຄວາມໜ້າເຊື່ອຖືລົງ ໂດຍບໍ່ສົນໃຈຄວາມຖືກຕ້ອງຂອງມັນ
• ການເຈລະຈາການຄ້າ: ຂໍ້ຕົກລົງການຄ້າລະຫວ່າງປະເທດ ຈະຖືກປະເມີນແຕກຕ່າງກັນ ຂຶ້ນຢູ່ກັບວ່າປະເທດໃດເປັນຜູ້ສະເໜີ ຫຼື ຜູ້ນຳທາງການເມືອງຄົນໃດເປັນຜູ້ສະໜັບສະໜູນ
• ການເປັນຄູ່ຮ່ວມມືດ້ານການລົງທຶນ: ຂໍ້ສະເໜີການຮ່ວມທຶນຈາກຄູ່ແຂ່ງ ຈະພົບກັບຄວາມສົງໄສຫຼາຍກວ່າຂໍ້ສະເໜີຈາກຝ່າຍທີ່ເປັນກາງ
• ການປະຕິບັດຕາມກົດລະບຽບ: ບໍລິສັດອາດຈະຕໍ່ຕ້ານກົດລະບຽບທີ່ເປັນປະໂຫຍດຢ່າງຮຸນແຮງກວ່າເກົ່າ ເມື່ອຖືກສະເໜີໂດຍໜ່ວຍງານຄຸ້ມຄອງທີ່ພວກເຂົາເບິ່ງວ່າເປັນປໍລະປັກ

5. ກໍລະນີສຶກສາໃນໂລກແຫ່ງຄວາມເປັນຈິງ (Real-World Case Studies)

ກໍລະນີສຶກສາທີ 1: "ຂໍ້ສະເໜີທີ່ເອື້ອເຟື້ອ" ທີ່ Camp David (2000)

• ສະພາບການ: ທີ່ກອງປະຊຸມສຸດຍອດ Camp David, ນາຍົກລັດຖະມົນຕີອິດສະຣາແອນ Ehud Barak ໄດ້ສະເໜີໃຫ້ຜູ້ນຳປາແລັດສະໄຕ Yasser Arafat ສ້າງຕັ້ງລັດໃນດິນແດນຫຼາຍກວ່າ 90% ຂອງເຂດ West Bank—ເຊິ່ງເປັນຂໍ້ສະເໜີດ້ານດິນແດນທີ່ກວ້າງຂວາງທີ່ສຸດໃນປະຫວັດສາດຂອງຄວາມຂັດແຍ້ງ.

• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: Arafat ປະຕິເສດຂໍ້ສະເໜີ, ນຳໄປສູ່ການລົ້ມເຫຼວຂອງການເຈລະຈາ ແລະ ໃນທີ່ສຸດກໍເກີດການລຸກຮືຂຶ້ນ Intifada ຄັ້ງທີສອງ.

• ຄວາມລຳອຽງທີ່ເຮັດວຽກຢູ່: ນັກຈິດຕະວິທະຍາໂຕ້ແຍ້ງວ່າ ຂະໜາດຂອງຂໍ້ສະເໜີເອງນັ້ນແຫຼະທີ່ກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດການຕີລາຄາຕໍ່າ. Arafat ເຊິ່ງບໍ່ໄວ້ວາງໃຈ Barak ຢ່າງໜັກ ອາດຈະໃຫ້ເຫດຜົນວ່າ: "ຖ້າລາວໃຫ້ຫຼາຍຂະໜາດນີ້, ລາວເກັບຫຍັງໄວ້? ລາວຕ້ອງເກັບນ້ຳ, ນ່ານຟ້າ, ອຳນາດອະທິປະໄຕໄວ້ແນ່ນອນ. ນີ້ແມ່ນກົງນົກທອງຄຳ." ຄວາມໃຈກວ້າງຢ່າງມະຫາສານຂອງຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ ເຮັດໃຫ້ຂໍ້ສະເໜີນັ້ນໜ້າສົງໄສ ແທນທີ່ຈະໜ້າດຶງດູດ.

• ຜົນສະທ້ອນ: ຄວາມລົ້ມເຫຼວນີ້ນຳໄປສູ່ຄວາມຮຸນແຮງທີ່ທະວີຄູນຂຶ້ນຫຼາຍປີ, ເກີດ Intifada ຄັ້ງທີສອງ, ມີຜູ້ເສຍຊີວິດຫຼາຍພັນຄົນ, ແລະ ຈຸດຢືນທີ່ແຂງກະດ້າງຂອງທັງສອງຝ່າຍເຊິ່ງຍັງຄົງຢູ່ຫຼາຍທົດສະວັດຕໍ່ມາ.

• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ຂໍ້ສະເໜີທີ່ເອື້ອເຟື້ອຈາກແຫຼ່ງທີ່ບໍ່ໄວ້ວາງໃຈສາມາດເພີ່ມຄວາມສົງໄສໄດ້ຢ່າງກົງກັນຂ້າມ. ການແບ່ງການຍອມອ່ອນຂໍ້ຂະໜາດໃຫຍ່ອອກເປັນສ່ວນນ້ອຍໆ ແລະ ສ້າງຄວາມໄວ້ວາງໃຈເທື່ອລະໜ້ອຍ ອາດຈະໃຫ້ຜົນທີ່ແຕກຕ່າງອອກໄປ.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 2: ຂໍ້ຕົກລົງນິວເຄລຍອີຣານ (JCPOA, 2015)

• ສະພາບການ: ແຜນປະຕິບັດການຮ່ວມຮອບດ້ານ (JCPOA) ຖືກເຈລະຈາລະຫວ່າງອີຣານ ແລະ ມະຫາອຳນາດໂລກ ເພື່ອຈຳກັດໂຄງການນິວເຄລຍຂອງອີຣານ ແລກກັບການຍົກເລີກການຂວ້ຳບາດ.

• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ເຖິງແມ່ນຈະມີອະນຸສັນຍາການກວດສອບທີ່ເຂັ້ມງວດເຊິ່ງຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານນິວເຄລຍໃຫ້ການສະໜັບສະໜູນ, ແຕ່ຂໍ້ຕົກລົງດັ່ງກ່າວກັບປະເຊີນກັບການຕໍ່ຕ້ານພາຍໃນຢ່າງໜັກທັງໃນອີຣານ ແລະ ສະຫະລັດ, ເຊິ່ງສ່ວນໃຫຍ່ເປັນໄປຕາມການແບ່ງພັກແບ່ງພວກ.

• ຄວາມລຳອຽງທີ່ເຮັດວຽກຢູ່: ໃນອີຣານ, ຜູ້ນຳສູງສຸດ Khamenei ໄດ້ຕິດປ້າຍຂໍ້ສະເໜີຍົກເລີກການຂວ້ຳບາດຂອງສະຫະລັດວ່າ "ຫຼອກລວງ" ແລະ "ມີພິດ," ອອກແບບມາເພື່ອແຊກຊຶມເສດຖະກິດຂອງອີຣານ. ໃນສະຫະລັດ, ການຕໍ່ຕ້ານຂອງພັກຣີພັບບລີກັນຖືກຂັບເຄື່ອນຢ່າງຫຼວງຫຼາຍໂດຍການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ຕໍ່ປະທານາທິບໍດີ Obama—ສຳລັບພັກຣີພັບບລີກັນ, Obama ແມ່ນ "ຄູ່ແຂ່ງ" ພາຍໃນປະເທດ, ແລະ ສິ່ງໃດກໍຕາມທີ່ລາວສະໜັບສະໜູນຈະເປັນທີ່ໜ້າສົງໄສໂດຍອັດຕະໂນມັດ. ການຄົ້ນຄວ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການປະນາມແບບແບ່ງພັກແບ່ງພວກຈາກຜູ້ນຳພັກຣີພັບບລີກັນ ມີອິດທິພົນເໜືອກວ່າການຮັບຮອງຈາກຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານນິວເຄລຍ.

• ຜົນສະທ້ອນ: ຄວາມອ່ອນແອທາງການເມືອງພາຍໃນຂອງຂໍ້ຕົກລົງໃນສະຫະລັດ ທ້າຍທີ່ສຸດໄດ້ນຳໄປສູ່ການຖອນຕົວພາຍໃຕ້ການນຳຂອງປະທານາທິບໍດີ Trump. ຮູບແບບນີ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າ ຄວາມເຫັນດີຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານກາຍເປັນສິ່ງທີ່ບໍ່ກ່ຽວຂ້ອງເລີຍ ເມື່ອຖືກກັ່ນຕອງຜ່ານການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ທາງການເມືອງທີ່ແບ່ງພັກແບ່ງພວກ.

• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ແມ່ນແຕ່ຂໍ້ຕົກລົງທີ່ຖືກຕ້ອງຕາມຫຼັກການເຕັກນິກກໍຍັງລົ້ມເຫຼວ ເມື່ອການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ດຳເນີນການໃນລະດັບການເມືອງພາຍໃນປະເທດ. ການໄດ້ຮັບການສະໜັບສະໜູນຈາກທັງສອງພັກໃນໄລຍະການເຈລະຈາ ແມ່ນເປັນສິ່ງຈຳເປັນສຳລັບຄວາມຍືນຍົງ.

ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ: ກອງປະຊຸມສຸດຍອດ Reykjavik (1986)

ໃນປີ 1986, ຜູ້ນຳໂຊວຽດ Mikhail Gorbachev ໄດ້ສະເໜີການປົດອາວຸດນິວເຄລຍຄັ້ງໃຫຍ່—ເຊິ່ງອາດຈະກຳຈັດອາວຸດນິວເຄລຍທັງໝົດ. ໃນຂະນະທີ່ປະທານາທິບໍດີ Reagan ສະແດງຄວາມເປີດກວ້າງເປັນສ່ວນຕົວ, ແຕ່ສະຖາບັນນະໂຍບາຍການຕ່າງປະເທດຂອງສະຫະລັດກັບສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ຢ່າງຊັດເຈນ. ຂໍ້ສະເໜີດັ່ງກ່າວຖືກວິເຄາະທັນທີເພື່ອຫາ "ກັບດັກ," ໂດຍເຈົ້າໜ້າທີ່ພະຍາຍາມຄົ້ນຫາວ່າໂຊວຽດຈະໄດ້ຮັບຜົນປະໂຫຍດແນວໃດໃນຂະນະທີ່ອາເມລິກາເສຍປຽບ.

ການວິເຄາະໄດ້ເນັ້ນໄປທີ່ວ່າ ການກຳຈັດອາວຸດນິວເຄລຍຈະເຮັດໃຫ້ສະຫະລັດອ່ອນແອຕໍ່ກອງທັບແບບດັ້ງເດີມຂອງໂຊວຽດທີ່ມີເໜືອກວ່າໃນເອີຣົບແນວໃດ. ໃນຂະນະທີ່ນີ້ເປັນຄວາມກັງວົນທາງຍຸດທະສາດທີ່ສົມເຫດສົມຜົນ, ຄວາມຮຸນແຮງ ຂອງຄວາມສົງໄສ ແລະ ຄວາມໄວຂອງການຕີລາຄາຕໍ່າ ໄດ້ສະທ້ອນໃຫ້ເຫັນເຖິງຂະບວນການທາງຈິດຕະວິທະຍາແບບອັດຕະໂນມັດ ທີ່ Ross ແລະ Stillinger ຈະໄດ້ບັນທຶກໄວ້ເປັນຫຼັກຖານໃນໄວໆ ນີ້. ຂໍ້ສະເໜີທີ່ອາດຈະປ່ຽນແປງປະຫວັດສາດ ໄດ້ຖືກຫຼຸດຄຸນຄ່າລົງຢ່າງອັດຕະໂນມັດຍ້ອນວ່າໃຜເປັນຜູ້ສະເໜີ.

ເຫດການທາງປະຫວັດສາດນີ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າ ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ໃນລະດັບສູງສຸດຂອງລັດຖະບານສາມາດສ້າງຮູບແບບເຫດການລະດັບໂລກໄດ້ແນວໃດ, ເຊິ່ງອາດຈະປິດກັ້ນໂອກາດໃນການປ່ຽນແປງຄັ້ງໃຫຍ່ທີ່ອາດຈະບໍ່ມີວັນກັບມາອີກ.

6. ຜົນເສຍຂອງຄວາມລຳອຽງນີ້ (The Cost of This Bias)

6.1. ຜົນເສຍສ່ວນບຸກຄົນ

• ຄວາມເສຍຫາຍຕໍ່ຄວາມສຳພັນ: ການປະຕິເສດການສະເໜີສັນຕິພາບທີ່ຈິງໃຈຈາກຄູ່ຮັກ, ໝູ່ເພື່ອນ, ຫຼື ສະມາຊິກໃນຄອບຄົວ ເພາະພວກເຮົາບໍ່ສາມາດຍອມຮັບໄດ້ວ່າ ພວກເຂົາອາດຈະຕ້ອງການຄືນດີແທ້ໆ
• ພາດໂອກາດໃນການຄືນດີ: ສູນເສຍໂອກາດໃນການປິ່ນປົວຄວາມຫ່າງເຫີນ ເພາະພວກເຮົາຕີຄວາມວ່າຄວາມພະຍາຍາມຂອງອີກຝ່າຍໜຶ່ງເປັນການໝູນໃຊ້
• ຄວາມຂັດແຍ້ງທີ່ບານປາຍ: ຄວາມບໍ່ລົງລອຍກັນເລັກນ້ອຍ ກາຍເປັນຄວາມແຕກແຍກຄັ້ງໃຫຍ່ ເພາະທັງສອງຝ່າຍບໍ່ສາມາດຍອມຮັບຂໍ້ສະເໜີທີ່ສົມເຫດສົມຜົນຂອງກັນແລະກັນໄດ້
• ການຖືກໂດດດ່ຽວ: ຄວາມບໍ່ສາມາດໃນການເຈລະຈາປະນີປະນອມຢ່າງຊຳເຮື້ອ ນຳໄປສູ່ການຖືກໂດດດ່ຽວທາງສັງຄົມ ແລະ ຄວາມໂດດດ່ຽວ
• ຄວາມຄຽດ ແລະ ການຄິດວົນວຽນ: ການຮັກສາຈຸດຢືນແບບປໍລະປັກ ຕ້ອງໃຊ້ພະລັງງານທາງອາລົມ ແລະ ປະກອບສ່ວນໃຫ້ເກີດຄວາມຄຽດຊຳເຮື້ອ

6.2. ຜົນເສຍດ້ານວິຊາຊີບ

• ການເຈລະຈາລົ້ມເຫຼວ: ຂໍ້ຕົກລົງທາງທຸລະກິດພັງທະລາຍ ເມື່ອຝ່າຍຕ່າງໆ ປະຕິເສດຂໍ້ສະເໜີທີ່ຈະເປັນປະໂຫຍດຕໍ່ທັງສອງຝ່າຍໂດຍອັດຕະໂນມັດ
• ໜ້າທີ່ການງານຢຸດສະງັກ: ຄວາມບໍ່ສາມາດທີ່ຈະເຮັດວຽກຮ່ວມກັບເພື່ອນຮ່ວມງານທີ່ "ຮັບມືຍາກ" ຫຼື ຍອມຮັບຄຳຕິຊົມຈາກຫົວໜ້າທີ່ບໍ່ມັກ ເປັນການຈຳກັດຄວາມກ້າວໜ້າ
• ຄວາມຜິດປົກກະຕິໃນອົງກອນ: ຄວາມຂັດແຍ້ງລະຫວ່າງພະແນກຍັງຄົງຢູ່ ເພາະບໍ່ມີຝ່າຍໃດສາມາດຍອມຮັບຄວາມຖືກຕ້ອງຂອງຂໍ້ສະເໜີຂອງອີກຝ່າຍໄດ້
• ສູນເສຍນະວັດຕະກຳ: ແນວຄວາມຄິດທີ່ດີຈາກພາຍນອກກຸ່ມທີ່ເຊື່ອຖືໄດ້ຖືກປະຕິເສດ, ເຮັດໃຫ້ການແກ້ບັນຫາແບບສ້າງສັນຫຼຸດລົງ
• ຄວາມເສຍຫາຍຕໍ່ຊື່ສຽງ: ການຖືກຮູ້ຈັກວ່າເປັນຜູ້ທີ່ບໍ່ສາມາດເຈລະຈາຢ່າງຍຸດຕິທຳໄດ້ ເປັນການຈຳກັດໂອກາດໃນການຮ່ວມມື

6.3. ຜົນເສຍຕໍ່ສັງຄົມ

• ຄວາມຂັດແຍ້ງທີ່ແກ່ຍາວ: ສົງຄາມ ແລະ ຂໍ້ພິພາດລະຫວ່າງປະເທດແກ່ຍາວໄປຫຼາຍປີ ຫຼື ຫຼາຍທົດສະວັດກວ່າທີ່ຈຳເປັນ ເພາະຂໍ້ສະເໜີສັນຕິພາບຖືກປະຕິເສດໂດຍອັດຕະໂນມັດ
• ຄວາມຜິດປົກກະຕິທາງການເມືອງ: ສັງຄົມປະຊາທິປະໄຕກາຍເປັນສິ່ງທີ່ປົກຄອງບໍ່ໄດ້ ເມື່ອການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ຕາມການແບ່ງພັກແບ່ງພວກ ໝາຍຄວາມວ່າບໍ່ມີນະໂຍບາຍໃດສາມາດໄດ້ຮັບການສະໜັບສະໜູນຈາກທັງສອງພັກ
• ສະຖາບັນທີ່ພັງທະລາຍ: ຄວາມໄວ້ວາງໃຈໃນສື່ມວນຊົນ, ວິທະຍາສາດ, ແລະ ລັດຖະບານເສື່ອມໂຊມລົງ ເມື່ອທຸກແຫຼ່ງຂໍ້ມູນຖືກກັ່ນຕອງຜ່ານມຸມມອງແບບປໍລະປັກ
• ຄວາມບໍ່ມີປະສິດທິພາບທາງເສດຖະກິດ: ຂໍ້ຕົກລົງການຄ້າ, ສັນຍາແຮງງານ, ແລະ ຂໍ້ຕົກລົງທາງທຸລະກິດ ບໍ່ສາມາດບັນລຸຜົນທີ່ດີທີ່ສຸດໄດ້
• ຄວາມຮຸນແຮງ ແລະ ຜູ້ບາດເຈັບລົ້ມຕາຍ: ໃນສະພາບການເຊັ່ນ: ຂໍ້ຂັດແຍ່ງອິດສະຣາແອນ-ປາແລັດສະໄຕ, ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ໄດ້ປະກອບສ່ວນເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມຮຸນແຮງຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ ແລະ ມີຜູ້ເສຍຊີວິດຫຼາຍພັນຄົນທີ່ສາມາດປ້ອງກັນໄດ້

6.4. ຜົນກະທົບທາງສະຖິຕິ

• ການສຶກສາໃນຊ່ວງສົງຄາມເຢັນສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າ ຂໍ້ສະເໜີທີ່ຄືກັນໄດ້ຮັບການສະໜັບສະໜູນເຖິງ 90% ເມື່ອອ້າງວ່າເປັນຂອງພັນທະມິດ ແຕ່ມີພຽງ 44% ເມື່ອອ້າງວ່າເປັນຂອງສັດຕູ—ເຊິ່ງເປັນການແກວ່ງຕົວເຖິງ 46 ຈຸດເປີເຊັນ ໂດຍອີງໃສ່ການອ້າງອີງແຫຼ່ງທີ່ມາພຽງຢ່າງດຽວ
• ການຄົ້ນຄວ້າກ່ຽວກັບຂໍ້ຂັດແຍ່ງອິດສະຣາແອນ-ປາແລັດສະໄຕສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າ ກຸ່ມ "Hawks" ຕີລາຄາຕໍ່າຂໍ້ສະເໜີສັນຕິພາບທີ່ອ້າງວ່າເປັນຂອງປາແລັດສະໄຕ ຫຼາຍກວ່າກຸ່ມ "Doves" ຢ່າງມີໄນສຳຄັນ, ໂດຍຂໍ້ສະເໜີຈະຖືກຕີຄວາມວ່າເປັນໄພຂົ່ມຂູ່ຕໍ່ຄວາມໝັ້ນຄົງຂອງອິດສະຣາແອນສະເພາະເມື່ອມາຈາກແຫຼ່ງປາແລັດສະໄຕເທົ່ານັ້ນ
• ການສຶກສາກ່ຽວກັບການແບ່ງແຍກທາງການເມືອງພາຍໃນປະເທດສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າ ສັນຍານຈາກພັກການເມືອງມັກຈະມີອິດທິພົນເໜືອກວ່າຄວາມເຫັນດີຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານເປັນປະຈຳ, ໂດຍຄຳແນະນຳທາງວິທະຍາສາດຈະໄດ້ຮັບ ຫຼື ສູນເສຍການສະໜັບສະໜູນ 30-40 ຈຸດເປີເຊັນ ຂຶ້ນຢູ່ກັບວ່າພັກໃດເປັນຜູ້ສະໜັບສະໜູນ

7. ຜົນປະໂຫຍດທີ່ເຊື່ອງໄວ້ (The Hidden Benefits)

ບໍ່ແມ່ນທຸກຄວາມລຳອຽງຈະເປັນແງ່ລົບພຽງຢ່າງດຽວ—ບາງອັນກໍມີຈຸດປະສົງທີ່ເປັນປະໂຫຍດ.

ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ບໍ່ພຽງແຕ່ເປັນຂໍ້ບົກພ່ອງທາງມັນສະໝອງ; ມັນສະແດງເຖິງການເຮັດວຽກທີ່ກະຕືລືລົ້ນເກີນໄປຂອງລະບົບທາງຈິດຕະວິທະຍາທີ່ເປັນປະໂຫຍດຢ່າງແທ້ຈິງ:

• ປ້ອງກັນການຖືກໝູນໃຊ້: ໃນສະພາບການທີ່ຝ່າຍກົງກັນຂ້າມມີຄວາມຕັ້ງໃຈທີ່ບໍ່ດີແທ້ໆ, ຄວາມສົງໄສແບບອັດຕະໂນມັດ ຈະເປັນແນວປ້ອງກັນທຳອິດຕໍ່ການຖືກຂູດຮີດ
• ການຮັກສາແນວຮ່ວມ: ການສະແດງຄວາມສົງໄສຕໍ່ຂໍ້ສະເໜີຂອງກຸ່ມພາຍນອກ ເປັນການສົ່ງສັນຍານເຖິງຄວາມພັກດີພາຍໃນກຸ່ມ, ເຊິ່ງມີຄຸນຄ່າທາງສັງຄົມໃນການຮັກສາຄວາມສຳພັນກັບພັນທະມິດ
• ອຳນາດຕໍ່ລອງໃນການເຈລະຈາ: ການສະແດງທ່າທີບໍ່ຫວັ່ນໄຫວຕໍ່ຂໍ້ສະເໜີເລີ່ມຕົ້ນ ສາມາດເຮັດໃຫ້ໄດ້ເງື່ອນໄຂທີ່ດີກວ່າໃນການເຈລະຈາທີ່ມີການແຂ່ງຂັນ
• ຫຼີກລ່ຽງການຜູກມັດກ່ອນໄວອັນຄວນ: ຄວາມສົງໄສແບບອັດຕະໂນມັດ ຊ່ວຍສ້າງພື້ນທີ່ສຳລັບການພິຈາລະນາຢ່າງຮອບຄອບ ແທນທີ່ຈະຍອມຮັບຂໍ້ຕົກລົງທີ່ອາດຈະມີບັນຫາເຊື່ອງຊ້ອນຢູ່ແທ້ໆຢ່າງຫຸນຫັນພະລັນແລ່ນ
• ການກວດຈັບພຶດຕິກຳທາງຍຸດທະສາດ: ບາງຄັ້ງຝ່າຍກົງກັນຂ້າມກໍສ້າງຂໍ້ສະເໜີທີ່ອອກແບບມາເພື່ອຂູດຮີດແທ້ໆ; ຄວາມສົງໄສທີ່ອີງໃສ່ແຫຼ່ງທີ່ມາໃນລະດັບໃດໜຶ່ງກໍເປັນສິ່ງທີ່ສົມຄວນ

ບັນຫາບໍ່ໄດ້ຢູ່ທີ່ການມີຄວາມລຳອຽງ ແຕ່ຢູ່ທີ່ ຂະໜາດ ແລະ ຄວາມບໍ່ຍືດຍຸ່ນ ຂອງມັນ. ການກຳຈັດຄວາມສົງໄສທີ່ອີງໃສ່ແຫຼ່ງທີ່ມາອອກໄປຢ່າງສິ້ນເຊີງ ຈະເຮັດໃຫ້ບຸກຄົນສ່ຽງຕໍ່ການຖືກໝູນໃຊ້. ເປົ້າໝາຍຄວນຈະເປັນການປັບລະດັບການຕອບສະໜອງ ເພື່ອບໍ່ໃຫ້ຄວາມສົງໄສທີ່ສົມເຫດສົມຜົນ ມາກີດກັ້ນການຮັບຮູ້ຂໍ້ສະເໜີທີ່ຍຸດຕິທຳຢ່າງແທ້ຈິງ ຈາກຝ່າຍກົງກັນຂ້າມທີ່ອາດຈະປ່ຽນຈຸດຢືນຂອງພວກເຂົາ ຫຼື ເຫັນຜົນປະໂຫຍດຮ່ວມກັນແລ້ວ.

8. ການປະເມີນຕົນເອງ: ທ່ານມີຄວາມລຳອຽງນີ້ຫຼືບໍ່? (Self-Assessment)

8.1. ລາຍການກວດສອບສັນຍານເຕືອນ

• ຂ້ອຍມັກຈະຊອກຫາ "ຂໍ້ຜູກມັດ" ທັນທີ ເມື່ອບາງຄົນສະເໜີບາງສິ່ງໃຫ້ຂ້ອຍ
• ຂ້ອຍເຄີຍປະຕິເສດແນວຄວາມຄິດໃນກອງປະຊຸມ ແຕ່ຕໍ່ມາຍອມຮັບແນວຄວາມຄິດດຽວກັນນັ້ນເມື່ອຄົນອື່ນສະເໜີ
• ຂ້ອຍສົມມຸດໂດຍອັດຕະໂນມັດວ່າ ຖ້າຄູ່ແຂ່ງພໍໃຈກັບຂໍ້ຕົກລົງ, ຂ້ອຍຕ້ອງເປັນຝ່າຍເສຍປຽບແນ່ນອນ
• ຂ້ອຍເຄີຍປະຕິເສດຄວາມພະຍາຍາມຄືນດີຈາກໝູ່ ຫຼື ຄອບຄົວທີ່ຫ່າງເຫີນກັນ ວ່າເປັນ "ການໝູນໃຊ້"
• ຂ້ອຍປະເມີນນະໂຍບາຍດຽວກັນແຕກຕ່າງກັນ ຂຶ້ນຢູ່ກັບວ່າພັກການເມືອງໃດສະໜັບສະໜູນ
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກບໍ່ສະບາຍໃຈທີ່ຈະຮັບເອົາຄວາມຊ່ວຍເຫຼືອ ຫຼື ການຍອມອ່ອນຂໍ້ ຈາກຄົນທີ່ຂ້ອຍເຄີຍມີຄວາມຂັດແຍ້ງນຳ
• ຂ້ອຍມັກຈະຄິດວ່າ "ພວກເຂົາພຽງແຕ່ສະເໜີສິ່ງນີ້ ເພາະມັນເປັນປະໂຫຍດຕໍ່ພວກເຂົາ"
• ຂ້ອຍເຄີຍຖອຍອອກຈາກຈຸດຢືນທີ່ຂ້ອຍເຄີຍຍຶດຖື ເມື່ອຄູ່ແຂ່ງຂອງຂ້ອຍຫັນມາຍອມຮັບຈຸດຢືນນັ້ນ
• ຂ້ອຍມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະຕິຕຽນແນວຄວາມຄິດຈາກພາຍນອກທີມ/ພະແນກຂອງຂ້ອຍ ຫຼາຍກວ່າແນວຄວາມຄິດຈາກພາຍໃນ
• ຂ້ອຍພົບວ່າມັນຍາກທີ່ຈະຍອມຮັບ ເມື່ອຄົນທີ່ຂ້ອຍບໍ່ມັກມີເຫດຜົນທີ່ຖືກຕ້ອງ

ການໃຫ້ຄະແນນ:

• ໝາຍຕິກ 0-2 ຂໍ້: ມີຄວາມສ່ຽງຕໍ່າ
• ໝາຍຕິກ 3-5 ຂໍ້: ມີຄວາມສ່ຽງປານກາງ
• ໝາຍຕິກ 6-8 ຂໍ້: ມີຄວາມສ່ຽງສູງ
• ໝາຍຕິກ 9-10 ຂໍ້: ມີຄວາມສ່ຽງສູງຫຼາຍ

8.2. ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນຕົນເອງ

1. ທ່ານສາມາດຄິດເຖິງຕອນທີ່ທ່ານປະຕິເສດຂໍ້ສະເໜີທີ່ສົມເຫດສົມຜົນ ພຽງເພາະວ່າໃຜເປັນຄົນສະເໜີຫຼືບໍ່? ມັນຈະແຕກຕ່າງກັນແນວໃດ ຖ້າຄົນທີ່ທ່ານໄວ້ໃຈສະເໜີສິ່ງດຽວກັນນັ້ນ?

2. ເມື່ອຄົນທີ່ທ່ານບໍ່ມັກເຫັນດີກັບຈຸດຢືນຂອງທ່ານ, ມັນເຮັດໃຫ້ທ່ານຕ້ອງພິຈາລະນາມຸມມອງຂອງທ່ານຄືນໃໝ່ຫຼືບໍ່? ຍ້ອນຫຍັງ?

3. ໃນຄວາມສຳພັນທີ່ມີການຂັດແຍ້ງກັນຫຼາຍທີ່ສຸດຂອງທ່ານ—ບໍ່ວ່າຈະເປັນເລື່ອງສ່ວນຕົວ ຫຼື ວຽກງານ—ຕ້ອງເຮັດແນວໃດ ທ່ານຈຶ່ງຈະຍອມຮັບຂໍ້ສະເໜີສັນຕິພາບໄດ້? ມາດຕະຖານຂອງທ່ານສົມເຫດສົມຜົນຫຼືບໍ່?

4. ທ່ານເຄີຍຈັບໄດ້ວ່າຕົນເອງກຳລັງວິຈານຂໍ້ສະເໜີຂອງຄູ່ແຂ່ງ ແຕ່ຕໍ່ມາກັບມາສະໜັບສະໜູນບາງສິ່ງທີ່ຄືກັນແທ້ໆຫຼືບໍ່? ສິ່ງໃດທີ່ແຕກຕ່າງກັນ?

5. ຖ້າທ່ານຮູ້ວ່າຄູ່ແຂ່ງທາງການເມືອງຂອງທ່ານ ສະໜັບສະໜູນນະໂຍບາຍທີ່ທ່ານກຳລັງພໍໃຈຢູ່, ມັນຈະສົ່ງຜົນກະທົບຕໍ່ມຸມມອງຂອງທ່ານທີ່ມີຕໍ່ນະໂຍບາຍນັ້ນແນວໃດ? ຄຳຕອບຂອງທ່ານບອກຫຍັງແດ່?

8.3. ສະຖານະການວິນິດໄສດ່ວນ

ສະຖານະການ: ທ່ານມີຂໍ້ພິພາດອັນຍາວນານກັບເພື່ອນຮ່ວມງານຊື່ Alex ກ່ຽວກັບຄວາມຮັບຜິດຊອບໃນໂຄງການ. ຫຼັງຈາກເຄັ່ງຕຶງມາຫຼາຍເດືອນ, Alex ສົ່ງອີເມວສະເໜີການແບ່ງວຽກໃໝ່ ເຊິ່ງຕົວຈິງແລ້ວໃຫ້ສິ່ງທີ່ທ່ານຕ້ອງການໃນຕອນທຳອິດເປັນສ່ວນໃຫຍ່. ປະຕິກິລິຍາທັນທີຂອງທ່ານຄື:

ທ່ານຈະຕອບສະໜອງແນວໃດ?

• A) "ມັນຕ້ອງມີບາງຢ່າງຜິດປົກກະຕິ—Alex ກຳລັງວາງແຜນອັນໃດອັນໜຶ່ງ. ມີຂໍ້ຜູກມັດຫຍັງເຊື່ອງຢູ່? ຂ້ອຍຕ້ອງກວດສອບທຸກຄຳ." → ມີຄວາມສ່ຽງສູງ
• B) "ນີ້ເບິ່ງຄືວ່າດີ ແຕ່ຂ້ອຍສົງໄສ. ເປັນຫຍັງຈູ່ໆ Alex ຈຶ່ງໃຫ້ສິ່ງທີ່ຂ້ອຍຕ້ອງການ? ຂ້ອຍຈະດຳເນີນການຢ່າງລະມັດລະວັງ ແລະ ອາດຈະລົມກັບຄົນອື່ນກ່ອນ." → ມີຄວາມສ່ຽງປານກາງ
• C) "ນີ້ແກ້ໄຂຄວາມກັງວົນຂອງຂ້ອຍໄດ້. ເຖິງແມ່ນວ່າ Alex ກັບຂ້ອຍຈະເຄີຍມີບັນຫາກັນ, ແຕ່ຂໍ້ສະເໜີນີ້ກໍສົມເຫດສົມຜົນໃນຕົວຂອງມັນເອງ. ຂ້ອຍຄວນຮັບຮູ້ເຖິງຄວາມຕັ້ງໃຈທີ່ດີນີ້." → ມີຄວາມສ່ຽງຕໍ່າ

9. ການລະບຸຄວາມລຳອຽງນີ້ໃນຜູ້ອື່ນ (Identifying This Bias in Others)

9.1. ຕົວຊີ້ບອກທາງພຶດຕິກຳ

• "ການຖອຍກັບໄປຫາທາງເລືອກອື່ນ": ເມື່ອມີການສະເໜີທາງເລືອກໜຶ່ງ, ພວກເຂົາຈະມັກສິ່ງທີ່ບໍ່ໄດ້ສະເໜີຂຶ້ນມາທັນທີ—ປ່ຽນຈຸດຢືນເພື່ອຮັກສາການຕໍ່ຕ້ານໄວ້
• ການກວດສອບທີ່ບໍ່ສົມສ່ວນ: ພວກເຂົາໃຊ້ການວິເຄາະວິຈານຢ່າງໜັກໜ່ວງຕໍ່ຂໍ້ສະເໜີຈາກບາງແຫຼ່ງ ແຕ່ຍອມຮັບຂໍ້ສະເໜີທີ່ຄ້າຍຄືກັນຈາກແຫຼ່ງທີ່ມັກ ດ້ວຍການກວດສອບພຽງເລັກນ້ອຍ
• ປະເມີນແຫຼ່ງທີ່ມາກ່ອນ: ພວກເຂົາຖາມວ່າ "ໃຜເປັນຄົນສະເໜີສິ່ງນີ້?" ກ່ອນທີ່ຈະຖາມວ່າ "ມັນມີເນື້ອຫາຫຍັງແດ່?"
• ມີພູມຕ້ານທານຕໍ່ການຍອມອ່ອນຂໍ້: ບໍ່ວ່າຝ່າຍກົງກັນຂ້າມຈະຍອມຫຼາຍປານໃດ, ມັນກໍບໍ່ເຄີຍພຽງພໍ—"ໜ້ອຍເກີນໄປ, ຊ້າເກີນໄປ"
• ການຕີຄວາມຂໍ້ສະເໜີທີ່ເອື້ອເຟື້ອຄືນໃໝ່: ການຍອມອ່ອນຂໍ້ຂະໜາດໃຫຍ່ ກັບກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດຄວາມສົງໄສຫຼາຍຂຶ້ນ ແທນທີ່ຈະໜ້ອຍລົງ ("ເປັນຫຍັງພວກເຂົາຈຶ່ງໃຫ້ຫຼາຍແທ້? ພວກເຂົາປິດບັງຫຍັງຢູ່?")

9.2. ສັນຍານເຕືອນໃນການສົນທະນາ

ປະໂຫຍກທີ່ຄົນມັກເວົ້າເມື່ອຢູ່ພາຍໃຕ້ຄວາມລຳອຽງນີ້:

• "ຖ້າ ພວກເຂົາ ຕ້ອງການສິ່ງນີ້, ມັນຕ້ອງບໍ່ດີສຳລັບພວກເຮົາແນ່ນອນ"
• "ມັນຕ້ອງມີຂໍ້ຜູກມັດຢູ່ບ່ອນໃດບ່ອນໜຶ່ງ"
• "ພວກເຂົາພຽງແຕ່ສະເໜີສິ່ງນີ້ ເພາະພວກເຂົາຄິດວ່າມັນເປັນປະໂຫຍດຕໍ່ພວກເຂົາ"
• "ເປັນຫຍັງຂ້ອຍຈຶ່ງຕ້ອງເຊື່ອໃຈທຸກຢ່າງຈາກພວກເຂົາ?"
• "ນີ້ມັນດີເກີນໄປທີ່ຈະເປັນຄວາມຈິງ—ມີວາລະຊ່ອນເຣັ້ນຫຍັງແທ້?"

ປະເພດຂອງຂໍ້ໂຕ້ແຍ້ງທີ່ພວກເຂົາໃຊ້:

• ກອບຄວາມຄິດແບບ Zero-sum ບ່ອນທີ່ຜົນປະໂຫຍດໃດໆ ສຳລັບຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ ໝາຍເຖິງການສູນເສຍຂອງຕົນເອງໂດຍອັດຕະໂນມັດ
• ການປະຕິເສດໂດຍອີງໃສ່ລັກສະນະນິໄສ ("ພິຈາລະນາຈາກແຫຼ່ງທີ່ມາ") ແທນທີ່ຈະເປັນການວິເຄາະຕາມເນື້ອຫາ

ຄຳຖາມທີ່ພວກເຂົາຫຼີກລ່ຽງ:

• "ຂໍ້ດີຕາມຄວາມເປັນຈິງຂອງຂໍ້ສະເໜີນີ້ແມ່ນຫຍັງ?"
• "ຖ້າສິ່ງນີ້ມາຈາກຄົນທີ່ຂ້ອຍໄວ້ໃຈ, ຂ້ອຍຈະຍອມຮັບມັນຫຼືບໍ່?"

9.3. ຕົວກະຕຸ້ນຕາມສະຖານະການ

• ປະຫວັດຄວາມຂັດແຍ້ງ: ຍິ່ງຄວາມສຳພັນແບບປໍລະປັກຍາວນານ ແລະ ຮຸນແຮງເທົ່າໃດ, ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ກໍຍິ່ງແຮງຂຶ້ນເທົ່ານັ້ນ
• ເດີມພັນທາງອາລົມສູງ: ເມື່ອກ່ຽວຂ້ອງກັບຕົວຕົນ, ຄຸນຄ່າ, ຫຼື ຄວາມເຊື່ອທີ່ຍຶດຖືຢ່າງໜັກແໜ້ນ
• ອຳນາດທີ່ບໍ່ເທົ່າທຽມກັນ: ຝ່າຍທີ່ອ່ອນແອກວ່າອາດຈະມັກຕີລາຄາຕໍ່າຂໍ້ສະເໜີຈາກຝ່າຍກົງກັນຂ້າມທີ່ມີອຳນາດຫຼາຍກວ່າ ໂດຍເບິ່ງວ່າເປັນຄວາມພະຍາຍາມໃນການຄອບງຳ
• ສະຖານທີ່ສາທາລະນະ: ເມື່ອການຍອມຮັບຂໍ້ສະເໜີຂອງຝ່າຍກົງກັນຂ້າມອາດຈະຖືກເບິ່ງວ່າເປັນການ "ພ່າຍແພ້" ຫຼື "ຍອມແພ້" ຕໍ່ໜ້າຄົນອື່ນ
• ຄວາມກົດດັນດ້ານເວລາ: ເມື່ອມີເວລາບໍ່ພຽງພໍໃນການພິຈາລະນາ, ຜູ້ຄົນຈະກັບໄປໃຊ້ວິທີລັດທາງຄວາມຄິດທີ່ອີງໃສ່ແຫຼ່ງທີ່ມາ
• ຄວາມເມື່ອຍລ້າ ແລະ ພາລະທາງມັນສະໝອງ: ເມື່ອຊັບພະຍາກອນທາງຈິດໃຈໝົດໄປ, ຄວາມລຳອຽງແບບອັດຕະໂນມັດຈະເຮັດວຽກແຮງຂຶ້ນ

10. ຍຸດທະສາດການຫຼຸດຜ່ອນຄວາມລຳອຽງທາງມັນສະໝອງ (Cognitive Debiasing Strategies)

10.1. ເຕັກນິກແບບທັນທີ

• ການປະເມີນແບບປິດຕາ (Blind evaluation): ກ່ອນທີ່ຈະຮູ້ວ່າໃຜເປັນຄົນສະເໜີ, ໃຫ້ປະເມີນມັນຕາມຂໍ້ດີຂອງມັນ. ຂໍໃຫ້ຝ່າຍທີ່ເປັນກາງນຳສະເໜີຂໍ້ສະເໜີໂດຍບໍ່ບອກແຫຼ່ງທີ່ມາ
• "ການທົດສອບພັນທະມິດ (The ally test)": ຖາມຕົວເອງວ່າ "ຂ້ອຍຈະຍອມຮັບສິ່ງນີ້ຫຼືບໍ່ ຖ້າມັນມາຈາກພັນທະມິດທີ່ຂ້ອຍໄວ້ໃຈທີ່ສຸດ?" ຖ້າຄຳຕອບຄືແມ່ນ, ການປະຕິເສດນັ້ນອາດຈະມາຈາກແຫຼ່ງທີ່ມາ ຫຼາຍກວ່າເນື້ອຫາ
• ສ້າງຄວາມເຂັ້ມແຂງໃຫ້ຂໍ້ສະເໜີ (Steelman the offer): ບັງຄັບຕົວເອງໃຫ້ອະທິບາຍເຫດຜົນທີ່ແຂງແຮງທີ່ສຸດວ່າເປັນຫຍັງຂໍ້ສະເໜີນັ້ນຈຶ່ງອາດຈະດີແທ້ໆ ກ່ອນທີ່ຈະວິຈານມັນ
• ແຍກຕົວຕົນອອກຈາກບັນຫາ: ເຕືອນຕົວເອງວ່າການຍອມຮັບຂໍ້ຕົກລົງທີ່ດີຈາກຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ ບໍ່ໄດ້ໝາຍຄວາມວ່າຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ "ຖືກຕ້ອງ" ໃນທຸກເລື່ອງ ຫຼື ວ່າທ່ານກຳລັງ "ພ່າຍແພ້"

10.2. ຍຸດທະສາດໄລຍະຍາວ

ການປະຕິບັດການຢືນຢັນຕົວເອງ (Self-Affirmation Practice): ກ່ອນທີ່ຈະເຂົ້າສູ່ການເຈລະຈາ ຫຼື ປະເມີນຂໍ້ສະເໜີຈາກຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ, ໃຫ້ໃຊ້ເວລາສອງສາມນາທີຂຽນກ່ຽວກັບຄຸນຄ່າສ່ວນຕົວທີ່ສຳຄັນຕໍ່ທ່ານ (ຄອບຄົວ, ຄວາມຄິດສ້າງສັນ, ຄວາມຊື່ສັດ)—ເຊິ່ງເປັນສິ່ງທີ່ບໍ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບຄວາມຂັດແຍ້ງ. ການຄົ້ນຄວ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າການຝຶກຝົນງ່າຍໆ ນີ້ ຊ່ວຍຫຼຸດຜ່ອນການປະມວນຜົນແບບປ້ອງກັນ ໂດຍການຮັບປະກັນຄວາມຮູ້ສຶກເຖິງຄຸນຄ່າໃນຕົວເອງຜ່ານຊ່ອງທາງອື່ນ.

ນິໄສການເຂົ້າໃຈມຸມມອງ (Perspective-Taking Habit): ຝຶກຝົນເປັນປະຈຳໃນການອະທິບາຍມຸມມອງຂອງຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ, ບໍ່ພຽງແຕ່ສິ່ງທີ່ພວກເຂົາຕ້ອງການ ແຕ່ແມ່ນ ເປັນຫຍັງ ພວກເຂົາຈຶ່ງຕ້ອງການ—ຄວາມຢ້ານກົວ, ຂໍ້ຈຳກັດ, ແລະ ປະຫວັດສາດຂອງພວກເຂົາ. ສິ່ງນີ້ຈະຊ່ວຍຫຼຸດແນວໂນ້ມທີ່ຈະອ້າງເຖິງເຈດຕະນາຮ້າຍ.

ສ້າງກ້າມຊີ້ນ "ຄວາມຕັ້ງໃຈທີ່ດີ": ຕັ້ງໃຈຝຶກຝົນການຮັບເອົາຂໍ້ສະເໜີນ້ອຍໆ, ທີ່ມີເດີມພັນຕໍ່າ ຈາກຄົນທີ່ທ່ານບໍ່ໄວ້ວາງໃຈ. ສິ່ງນີ້ຈະສ້າງນິໄສທາງມັນສະໝອງໃນການປະເມີນເນື້ອຫາແຍກອອກຈາກແຫຼ່ງທີ່ມາ.

ຮັກສາລະບົບຄວາມຮູ້ກ່ຽວກັບ "ການປ່ຽນຝ່າຍ": ສັງເກດເມື່ອຈຸດຢືນຂອງທ່ານໃນບັນຫາໃດໜຶ່ງປ່ຽນໄປ ເພາະຄູ່ແຂ່ງຂອງທ່ານໄດ້ຮັບເອົາຈຸດຢືນກ່ອນໜ້ານີ້ຂອງທ່ານ. ໃຊ້ຄວາມຕື່ນຮູ້ນີ້ເພື່ອປັບຄວາມຄິດຄືນໃໝ່.

10.3. ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມ

• ຂະບວນການປະເມີນແບບປິດຕາທີ່ມີໂຄງສ້າງ: ໃນອົງກອນ, ໃຫ້ຈັດຕັ້ງປະຕິບັດລະບົບການທົບທວນຂໍ້ສະເໜີ ໂດຍໃຫ້ການລະບຸແຫຼ່ງທີ່ມາມາພາຍຫຼັງການປະເມີນຂໍ້ດີໃນເບື້ອງຕົ້ນ
• ຜູ້ໄກ່ເກ່ຍທີ່ເປັນກາງ: ໃຊ້ບຸກຄົນທີສາມເພື່ອນຳສະເໜີຂໍ້ສະເໜີ, ປ່ຽນຂໍ້ສະເໜີທີ່ມາຈາກຄູ່ແຂ່ງ ໃຫ້ເປັນທາງເລືອກທີ່ມາຈາກຜູ້ໄກ່ເກ່ຍ
• ຂັ້ນຕອນ "ຂໍ້ຄວາມດຽວ (Single Text)": ແທນທີ່ຈະແລກປ່ຽນຂໍ້ສະເໜີກັນ, ທັງສອງຝ່າຍຈະວິຈານຮ່າງຂອງຜູ້ໄກ່ເກ່ຍ, ເຊິ່ງກາຍເປັນ "ຂໍ້ສະເໜີຂອງຜູ້ໄກ່ເກ່ຍ" ແທນທີ່ຈະເປັນຂອງຝ່າຍໃດຝ່າຍໜຶ່ງ
• ການເຈລະຈາແບບມີເມນູໃຫ້ເລືອກ: ແທນທີ່ຈະມີຂໍ້ສະເໜີດຽວ (ເຊິ່ງກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດການຕໍ່ຕ້ານ), ໃຫ້ນຳສະເໜີທາງເລືອກທີ່ທຽບເທົ່າກັນຫຼາຍຢ່າງ—ຊ່ວຍໃຫ້ອີກຝ່າຍໜຶ່ງສາມາດເລືອກ ແລະ "ເປັນເຈົ້າຂອງ" ການເລືອກຂອງພວກເຂົາ
• ການແຍກສ່ວນ (Unbundling): ແບ່ງຂໍ້ສະເໜີທີ່ຊັບຊ້ອນອອກເປັນສ່ວນນ້ອຍໆ ເພື່ອປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ "ປາກົດການລັດສະໝີ (halo effect)" ຂອງຄວາມຮູ້ສຶກທາງລົບໄປທຳລາຍຂໍ້ຕົກລົງທັງໝົດ

10.4. ເວລາໃດຄວນຊອກຫາຄຳແນະນຳຈາກພາຍນອກ

• ການເຈລະຈາທີ່ມີເດີມພັນສູງ: ເມື່ອຜົນໄດ້ຮັບຈະສົ່ງຜົນກະທົບຢ່າງຫຼວງຫຼາຍຕໍ່ຊີວິດ, ອາຊີບ, ຫຼື ຄວາມສຳພັນຂອງທ່ານ
• ຄວາມຂັດແຍ້ງທີ່ຝັງເລິກ: ເມື່ອທ່ານຕໍ່ສູ້ກັບໃຜຜູ້ໜຶ່ງມາເປັນເວລາຫຼາຍເດືອນ ຫຼື ຫຼາຍປີ
• ຫຼັງຈາກການເຈລະຈາລົ້ມເຫຼວຫຼາຍຄັ້ງ: ເມື່ອທ່ານໄດ້ປະຕິເສດ ຫຼື ຖືກປະຕິເສດຂໍ້ສະເໜີຫຼາຍຄັ້ງ
• ເມື່ອທ່ານສັງເກດເຫັນຮູບແບບຂອງຕົວເອງ: ຖ້າທ່ານຮັບຮູ້ວ່າຕົວເອງມັກຈະຕີລາຄາຕໍ່າຂໍ້ສະເໜີຈາກບາງແຫຼ່ງຢູ່ເລື້ອຍໆ
• ເມື່ອຄົນອື່ນສັງເກດເຫັນຮູບແບບນັ້ນ: ຖ້າທີ່ປຶກສາທີ່ເຊື່ອຖືໄດ້ແນະນຳວ່າ ທ່ານອາດຈະປະຕິເສດຫຼາຍເກີນໄປ

ຂໍຄຳຕິຊົມຈາກຜູ້ທີ່ບໍ່ມີຄວາມສຳພັນແບບປໍລະປັກກັບທ່ານ ແລະ ສາມາດປະເມີນຂໍ້ສະເໜີໄດ້ຢ່າງເປັນກາງກວ່າ.

11. ບົດຝຶກຫັດພາກປະຕິບັດ (Practical Exercises)

ບົດຝຶກຫັດທີ 1: ການສັບປ່ຽນຂໍ້ສະເໜີແບບປິດຕາ (The Blind Proposal Swap)

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງນິໄສການປະເມີນເນື້ອຫາກ່ອນແຫຼ່ງທີ່ມາ
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 20 ນາທີ
• ສິ່ງທີ່ຕ້ອງການ: ຂໍ້ສະເໜີສອງອັນຈາກແຫຼ່ງທີ່ແຕກຕ່າງກັນ ກ່ຽວກັບບັນຫາທີ່ທ່ານສົນໃຈ (ທາງການເມືອງ, ບ່ອນເຮັດວຽກ, ສ່ວນຕົວ)
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ຫາໝູ່ ຫຼື ເພື່ອນຮ່ວມງານທີ່ເຕັມໃຈເຂົ້າຮ່ວມ
  2. ແຕ່ລະຄົນເລືອກຂໍ້ສະເໜີກ່ຽວກັບບັນຫາທີ່ມີການໂຕ້ຖຽງກັນ ໂດຍບໍ່ເປີດເຜີຍແຫຼ່ງທີ່ມາ
  3. ແລກປ່ຽນຂໍ້ສະເໜີ ແລະ ປະເມີນພວກມັນໂດຍອີງໃສ່ຂໍ້ດີລ້ວນໆ, ພ້ອມທັງຂຽນການປະເມີນຂອງທ່ານລົງ
  4. ຫຼັງຈາກສຳເລັດການປະເມີນຂອງທ່ານເທົ່ານັ້ນ, ຈຶ່ງຮຽນຮູ້ກ່ຽວກັບແຫຼ່ງທີ່ມາ
  5. ສັງເກດເບິ່ງການປ່ຽນແປງໃນຄວາມຮູ້ສຶກຂອງທ່ານກ່ຽວກັບຂໍ້ສະເໜີ ຫຼັງຈາກຮູ້ແຫຼ່ງທີ່ມາ
• ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນ:
  • ການປະເມີນຂອງທ່ານປ່ຽນໄປຫຼືບໍ່ ຫຼັງຈາກຮູ້ແຫຼ່ງທີ່ມາ?
  • ສິ່ງນີ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນຫຍັງກ່ຽວກັບຄວາມສ່ຽງຂອງທ່ານຕໍ່ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້?
  • ທ່ານອາດຈະນຳໃຊ້ການປະເມີນແບບປິດຕາໃນສະຖານະການຕົວຈິງແນວໃດ?
• ຄວາມຖີ່: ເດືອນລະຄັ້ງ, ໂດຍປ່ຽນຫົວຂໍ້ໃນແຕ່ລະຄັ້ງ

ບົດຝຶກຫັດທີ 2: ທະນາຍຄວາມຂອງຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ (The Adversary Advocate)

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງຄວາມສາມາດໃນການເຂົ້າໃຈມຸມມອງ ແລະ ຫຼຸດຜ່ອນການອ້າງເຖິງເຈດຕະນາຮ້າຍແບບອັດຕະໂນມັດ
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 30 ນາທີ
• ສິ່ງທີ່ຕ້ອງການ: ເຈ້ຍ ແລະ ບິກ; ສະຖານະການຄວາມຂັດແຍ້ງໃນປັດຈຸບັນ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ລະດັບກາງ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ລະບຸຄວາມສຳພັນແບບປໍລະປັກໃນປັດຈຸບັນ (ສ່ວນຕົວ, ວິຊາຊີບ, ຫຼື ທາງການເມືອງ)
  2. ຂຽນເປັນເວລາ 15 ນາທີ ເພື່ອໂຕ້ແຍ້ງໃນມຸມມອງຂອງຝ່າຍກົງກັນຂ້າມຂອງທ່ານ ຢ່າງເຫັນອົກເຫັນໃຈທີ່ສຸດເທົ່າທີ່ຈະເປັນໄປໄດ້
  3. ລວມເອົາຄວາມຢ້ານກົວ, ຂໍ້ຈຳກັດ, ຜົນປະໂຫຍດທີ່ຖືກຕ້ອງ, ແລະ ເຫດຜົນຂອງຄວາມບໍ່ໄວ້ວາງໃຈຂອງພວກເຂົາລົງໄປ
  4. ອ່ານສິ່ງທີ່ທ່ານຂຽນ ແລະ ສັງເກດການປ່ຽນແປງໃນວິທີທີ່ທ່ານຮູ້ສຶກຕໍ່ຂໍ້ສະເໜີຂອງພວກເຂົາ
  5. ລະບຸຈຸດທີ່ເຫັນດີນຳກັນຢ່າງແທ້ຈິງໜຶ່ງຈຸດ ລະຫວ່າງຈຸດຢືນຂອງທັງສອງຝ່າຍ
• ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນ:
  • ຝ່າຍກົງກັນຂ້າມຂອງທ່ານມີຄວາມກັງວົນທີ່ສົມເຫດສົມຜົນຫຍັງແດ່?
  • ຂໍ້ສະເໜີຂອງຝ່າຍກົງກັນຂ້າມຂອງທ່ານອາດຈະແກ້ໄຂຄວາມຢ້ານກົວທີ່ແທ້ຈິງຂອງພວກເຂົາໄດ້ແນວໃດ?
  • ທ່ານຕ້ອງການຫຍັງ ເພື່ອໃຫ້ຮູ້ສຶກປອດໄພໃນການຮັບເອົາຂໍ້ສະເໜີຈາກພວກເຂົາ?
• ຄວາມຖີ່: ເມື່ອເຂົ້າສູ່ການເຈລະຈາທີ່ສຳຄັນ ຫຼື ເມື່ອຄວາມຂັດແຍ້ງຮຸນແຮງຂຶ້ນ

ບົດຝຶກຫັດທີ 3: ໂປໂຕຄອນການຢືນຢັນຕົວເອງ (The Self-Affirmation Protocol)

• ຈຸດປະສົງ: ຫຼຸດຜ່ອນໄພຂົ່ມຂູ່ຕໍ່ອັດຕາໃນການເຈລະຈາ ແລະ ເປີດພື້ນທີ່ສຳລັບການປະເມີນທີ່ຍຸດຕິທຳ
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 10 ນາທີ
• ສິ່ງທີ່ຕ້ອງການ: ເຈ້ຍ ແລະ ບິກ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄຳແນະນຳ:
  1. ກ່ອນການເຈລະຈາ ຫຼື ການປະເມີນຂໍ້ສະເໜີຂອງຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ, ໃຫ້ຢຸດພັກຊົ່ວຄາວ
  2. ຂຽນປະມານ 5-10 ນາທີ ກ່ຽວກັບຄຸນຄ່າສ່ວນຕົວທີ່ມີຄວາມສຳຄັນຢ່າງເລິກເຊິ່ງຕໍ່ທ່ານ (ເຊັ່ນ: ຄວາມສຳພັນໃນຄອບຄົວ, ຄວາມຄິດສ້າງສັນ, ຄວາມເຊື່ອທາງສາສະໜາ, ຄວາມພັກດີຕໍ່ໝູ່ເພື່ອນ)
  3. ອະທິບາຍວ່າເປັນຫຍັງຄຸນຄ່ານີ້ຈຶ່ງສຳຄັນ ແລະ ຊ່ວງເວລາທີ່ທ່ານໄດ້ສະແດງມັນອອກມາ
  4. ຄຸນຄ່ານັ້ນບໍ່ຄວນກ່ຽວຂ້ອງກັບຄວາມຂັດແຍ້ງໃນປັດຈຸບັນ
  5. ຈາກນັ້ນຈຶ່ງດຳເນີນການປະເມີນຂໍ້ສະເໜີ
• ຄຳຖາມເພື່ອທົບທວນ:
  • ທ່ານຮູ້ສຶກມີການປ້ອງກັນຕົວໜ້ອຍລົງຫຼືບໍ່ ຫຼັງຈາກບົດຝຶກຫັດນີ້?
  • ມັນງ່າຍຂຶ້ນຫຼືບໍ່ທີ່ຈະຍອມຮັບຈຸດທີ່ຖືກຕ້ອງໃນຂໍ້ສະເໜີຂອງຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ?
  • ທ່ານອາດຈະລວມເອົາການປະຕິບັດນີ້ເຂົ້າໃນການເຈລະຈາທີ່ສຳຄັນໄດ້ແນວໃດ?
• ຄວາມຖີ່: ກ່ອນການເຈລະຈາທີ່ມີເດີມພັນສູງກັບຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ

ການປະຕິບັດປະຈຳວັນ

ການກວດສອບແຫຼ່ງທີ່ມາ (The Source Audit): ມື້ລະຄັ້ງ, ໃຫ້ລະບຸຄວາມຄິດເຫັນທີ່ທ່ານມີຕໍ່ນະໂຍບາຍ, ຂໍ້ສະເໜີ, ຫຼື ແນວຄວາມຄິດ. ຖາມຕົວເອງວ່າ: "ຖ້າສິ່ງດຽວກັນນີ້ຖືກສະເໜີໂດຍຄົນຈາກຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ, ຂ້ອຍຍັງຈະສະໜັບສະໜູນມັນຫຼືບໍ່?" ພິຈາລະນາຄຳຕອບທີ່ຊື່ສັດຂອງທ່ານ.

• ໄລຍະເວລາທີ່ແນະນຳ: 5 ນາທີ
• ເວລາທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງມື້: ຕອນແລງ, ໃນລະຫວ່າງເວລາທົບທວນຕົນເອງ
• ວິທີຕິດຕາມຄວາມຄືບໜ້າ: ເກັບບັນທຶກສັ້ນໆ ໂດຍຈົດບັນທຶກກໍລະນີທີ່ທ່ານສັງເກດເຫັນການປະເມີນທີ່ອີງໃສ່ແຫຼ່ງທີ່ມາ

ສິ່ງທ້າທາຍປະຈຳອາທິດ

ອາທິດແຫ່ງການຕີຄວາມແບບເອື້ອເຟື້ອ (The Generous Interpretation Week): ເປັນເວລາໜຶ່ງອາທິດ, ໃຫ້ຕັ້ງໃຈຕີຄວາມທຸກຂໍ້ສະເໜີ ແລະ ການສື່ສານຈາກຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ (ສ່ວນຕົວ, ວິຊາຊີບ, ຫຼື ທາງການເມືອງ) ໃນແງ່ດີທີ່ສຸດເທົ່າທີ່ຈະເປັນໄປໄດ້. ສົມມຸດວ່າພວກເຂົາມີຄວາມຕັ້ງໃຈທີ່ດີ ຈົນກວ່າຈະມີຫຼັກຖານພິສູດເປັນຢ່າງອື່ນ.

• ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຄາດຫວັງຫຼັງຈາກ 4 ອາທິດ: ຄວາມສົງໄສແບບອັດຕະໂນມັດຫຼຸດລົງ, ຄວາມສຳພັນກັບຄົນທີ່ຮັບມືຍາກດີຂຶ້ນ, ຄວາມຄິດທີ່ຊັດເຈນຂຶ້ນກ່ຽວກັບຂໍ້ດີທີ່ແທ້ຈິງຂອງຂໍ້ສະເໜີ
• ຫົວຂໍ້ບັນທຶກເພື່ອທົບທວນ:
  • ມີຫຍັງປ່ຽນແປງໄປເມື່ອຂ້ອຍສົມມຸດວ່າມີຄວາມຕັ້ງໃຈທີ່ດີ?
  • ມີອັນຕະລາຍທີ່ແທ້ຈິງທີ່ຂ້ອຍອາດຈະພາດໄປຫຼືບໍ່, ຫຼື ວ່າຂ້ອຍຖືກປົກປ້ອງເກີນໄປຈາກຄວາມສົງໄສ?
  • ຝ່າຍກົງກັນຂ້າມຕອບສະໜອງແນວໃດ ເມື່ອຂ້ອຍປະຕິບັດຕໍ່ຂໍ້ສະເໜີຂອງພວກເຂົາຢ່າງຍຸດຕິທຳຂຶ້ນ?

12. ສຳລັບຜູ້ຊົມສະເພາະກຸ່ມ (For Specific Audiences)

ສຳລັບຜູ້ນຳ ແລະ ຜູ້ຈັດການ

ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ເປັນອຸປະສັກໃຫຍ່ຕໍ່ປະສິດທິຜົນຂອງອົງກອນ, ໂດຍສະເພາະໃນ:

• ການຮ່ວມມືຂ້າມສາຍງານ: ຝ່າຍວິສະວະກຳປະຕິເສດແນວຄວາມຄິດຂອງຝ່າຍການຕະຫຼາດ; ຝ່າຍການຕະຫຼາດປະຕິເສດຄວາມກັງວົນຂອງຝ່າຍວິສະວະກຳ
• ການລວມກິດຈະການ: ພະນັກງານຂອງບໍລິສັດທີ່ຖືກຊື້ ຕີລາຄາຕໍ່າທຸກໂຄງການລິເລີ່ມຈາກບໍລິສັດຜູ້ຊື້
• ແຮງງານສຳພັນ: ຝ່າຍບໍລິຫານ ແລະ ສະຫະພັນ ປະຕິເສດຂໍ້ສະເໜີຂອງກັນແລະກັນໂດຍອັດຕະໂນມັດ

ຍຸດທະສາດສຳລັບຜູ້ນຳ:

• ຈັດຕັ້ງປະຕິບັດລະບົບການສະເໜີແບບບໍ່ເປີດເຜີຍຊື່ ສຳລັບການປະເມີນແນວຄວາມຄິດໃນໄລຍະເລີ່ມຕົ້ນ
• ໃຊ້ຜູ້ອຳນວຍຄວາມສະດວກຈາກພາຍນອກສຳລັບການສົນທະນາລະຫວ່າງພະແນກທີ່ມີການໂຕ້ຖຽງກັນ
• ເປັນແບບຢ່າງໃນການຍອມຮັບແນວຄວາມຄິດທີ່ດີໂດຍບໍ່ສົນໃຈແຫຼ່ງທີ່ມາ—ໃຫ້ເຄຣດິດເພື່ອນຮ່ວມງານທີ່ເປັນຄູ່ແຂ່ງຢ່າງເປີດເຜີຍ ເມື່ອແນວຄວາມຄິດຂອງພວກເຂົາມີປະໂຫຍດ
• ສ້າງກອບຄວາມຄິດແບບ "ການແກ້ບັນຫາຮ່ວມກັນ" ແທນທີ່ຈະເປັນ "ຂໍ້ສະເໜີທີ່ແຂ່ງຂັນກັນ"
• ວັດແທກ ແລະ ໃຫ້ລາງວັນສຳລັບຜົນໄດ້ຮັບຈາກການຮ່ວມມືຂ້າມຜ່ານຂອບເຂດຂອງຄວາມເປັນປໍລະປັກ

ສຳລັບພໍ່ແມ່ ແລະ ນັກການສຶກສາ

ເດັກນ້ອຍພັດທະນາຄວາມຄິດແບບ ແບ່ງພັກແບ່ງພວກ (in-group/out-group) ຕັ້ງແຕ່ຍັງນ້ອຍ. ການສອນພວກເຂົາໃຫ້ປະເມີນແນວຄວາມຄິດຈາກຂໍ້ດີຂອງມັນ ຈະຊ່ວຍສ້າງທັກສະທາງມັນສະໝອງຕະຫຼອດຊີວິດ.

• ການອະທິບາຍທີ່ເໝາະສົມກັບໄວ: "ບາງຄັ້ງພວກເຮົາກໍບໍ່ມັກແນວຄວາມຄິດໃດໜຶ່ງ ພຽງແຕ່ຍ້ອນວ່າໃຜເປັນຄົນເວົ້າມັນ. ແຕ່ແນວຄວາມຄິດທີ່ດີສາມາດມາຈາກໃຜກໍໄດ້—ແມ່ນແຕ່ຄົນທີ່ພວກເຮົາບໍ່ເຫັນດີນຳ."
• ກິດຈະກຳ: ໃຫ້ເດັກນ້ອຍປະເມີນງານສິລະປະ, ເລື່ອງລາວ, ຫຼື ວິທີແກ້ບັນຫາ ໂດຍບໍ່ຮູ້ວ່າໃຜເປັນຄົນສ້າງ, ຈາກນັ້ນຈຶ່ງເປີດເຜີຍຜູ້ສ້າງ ແລະ ສົນທະນາກ່ຽວກັບການປ່ຽນແປງຂອງປະຕິກິລິຍາ
• ເປັນແບບຢ່າງຂອງພຶດຕິກຳ: ເມື່ອທ່ານຍອມຮັບຈຸດທີ່ດີຈາກຄົນທີ່ທ່ານບໍ່ເຫັນດີນຳ, ຈົ່ງອະທິບາຍຄວາມຄິດຂອງທ່ານ: "ຂ້ອຍມັກຈະບໍ່ເຫັນດີກັບຄົນຜູ້ນັ້ນ, ແຕ່ພວກເຂົາເວົ້າຖືກໃນເລື່ອງນີ້."
• ສົນທະນາກ່ຽວກັບການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງ: ໃຊ້ຂໍ້ພິພາດຂອງເດັກນ້ອຍເປັນຊ່ວງເວລາໃນການສອນ—ເມື່ອອ້າຍນ້ອງຜິດກັນ, ໃຫ້ແຕ່ລະຄົນສະເໜີວິທີແກ້ໄຂ ແລະ ປະເມີນມັນກ່ອນທີ່ຈະເປີດເຜີຍວ່າໃຜເປັນຄົນສະເໜີ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ສົ່ງຜົນກະທົບຕໍ່ການດູແລຄົນເຈັບໃນຫຼາຍດ້ານ:

• ການບໍ່ປະຕິບັດຕາມຂອງຄົນເຈັບ: ຄົນເຈັບອາດປະຕິເສດຄຳແນະນຳທີ່ຖືກຕ້ອງຈາກແພດທີ່ພວກເຂົາບໍ່ໄວ້ວາງໃຈ, ໂດຍສະເພາະຫຼັງຈາກມີປະສົບການທີ່ບໍ່ດີກັບລະບົບການດູແລສຸຂະພາບ
• ຄວາມຂັດແຍ້ງໃນທີມ: ຄຳແນະນຳຈາກສາຂາສະເພາະທາງທີ່ແຕກຕ່າງກັນອາດຈະຖືກຕີລາຄາຕໍ່າ ໂດຍອີງໃສ່ຄວາມເຄັ່ງຕຶງລະຫວ່າງວິຊາຊີບ
• ສາທາລະນະສຸກ: ຄຳແນະນຳດ້ານສຸຂະພາບທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບສະຖາບັນທີ່ບໍ່ໄດ້ຮັບຄວາມໄວ້ວາງໃຈ ຈະປະເຊີນກັບການປະຕິເສດໂດຍອັດຕະໂນມັດ

ຍຸດທະສາດ:

• ສ້າງຄວາມໄວ້ວາງໃຈກ່ອນທີ່ຈະໃຫ້ຄຳແນະນຳເມື່ອເປັນໄປໄດ້
• ເມື່ອຄວາມໄວ້ວາງໃຈຖືກທຳລາຍ, ໃຫ້ພິຈາລະນາໃຫ້ສະມາຊິກທີມຄົນອື່ນເປັນຜູ້ໃຫ້ຄຳແນະນຳແທນ
• ສຳລັບການສົ່ງສານດ້ານສາທາລະນະສຸກ, ໃຫ້ຮັບປະກັນວ່າຄຳແນະນຳມາຈາກແຫຼ່ງທີ່ໄດ້ຮັບຄວາມໄວ້ວາງໃຈຈາກກຸ່ມເປົ້າໝາຍ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ຈາກແຫຼ່ງທີ່ມີອຳນາດທາງເຕັກນິກເທົ່ານັ້ນ
• ຮັບຮູ້ຄວາມກັງວົນຂອງຄົນເຈັບຢ່າງຈິງໃຈ ກ່ອນທີ່ຈະໃຫ້ຄຳແນະນຳ, ເພື່ອຫຼຸດຜ່ອນຄວາມຮູ້ສຶກເຖິງຄວາມສຳພັນແບບປໍລະປັກ

ສຳລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເງິນ

ການເຈລະຈາທາງການເງິນເຕັມໄປດ້ວຍການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້:

• ການເຈລະຈາ M&A: ຂໍ້ສະເໜີຈາກບໍລິສັດຜູ້ຊື້ ຈະຖືກຕີລາຄາຕໍ່າກວ່າຄວາມເປັນຈິງຢ່າງເປັນລະບົບ ໂດຍບໍລິສັດເປົ້າໝາຍ
• ຄວາມສຳພັນກັບລູກຄ້າ: ຫຼັງຈາກການບໍລິການລົ້ມເຫຼວ, ທຸກຂໍ້ສະເໜີຕໍ່ມາຈາກທີ່ປຶກສາຈະຖືກເບິ່ງດ້ວຍຄວາມສົງໄສຫຼາຍເກີນໄປ
• ການວິເຄາະການລົງທຶນ: ຄຳແນະນຳຈາກນັກວິເຄາະໃນບໍລິສັດຄູ່ແຂ່ງອາດຈະຖືກປະຕິເສດໂດຍບໍ່ສົນໃຈຂໍ້ດີຂອງມັນ

ຍຸດທະສາດ:

• ໃຊ້ບໍລິການປະເມີນມູນຄ່າເອກະລາດ ແລະ ຄວາມຄິດເຫັນທີ່ເປັນທຳ ເພື່ອສ້າງກອບຄວາມຄິດ "ແຫຼ່ງທີ່ເປັນກາງ"
• ເມື່ອສ້າງຄວາມໄວ້ວາງໃຈຂອງລູກຄ້າຄືນໃໝ່, ໃຫ້ພິຈາລະນານຳເພື່ອນຮ່ວມງານທີ່ບໍ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບບັນຫາໃນອະດີດເຂົ້າມາຊ່ວຍ
• ຝຶກອົບຮົມນັກວິເຄາະໃຫ້ບັນທຶກຂະບວນການປະເມີນຂອງພວກເຂົາແຍກຕ່າງຫາກຈາກການພິຈາລະນາແຫຼ່ງທີ່ມາ
• ໃນການເຈລະຈາ, ໃຫ້ສະເໜີເມນູທາງເລືອກຫຼາຍຢ່າງແທນທີ່ຈະເປັນຂໍ້ສະເໜີດຽວ ເພື່ອຫຼຸດຜ່ອນການຕໍ່ຕ້ານ

13. ການພົວພັນກັບຄວາມລຳອຽງອື່ນໆ (Interactions with Other Biases)

ຄວາມລຳອຽງທີ່ຂະຫຍາຍການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້

ຄວາມລຳອຽງທີ່ຕ້ານການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້

ຕ່ອງໂສ້ຄວາມລຳອຽງທົ່ວໄປ

Naïve Realism → Reactive Devaluation → Zero-Sum Bias → Escalation of Commitment

ຂະບວນການນີ້ເຮັດວຽກດັ່ງນີ້: ທ່ານເຊື່ອວ່າທ່ານເບິ່ງສະຖານະການຢ່າງເປັນກາງ (Naïve Realism). ເມື່ອຝ່າຍກົງກັນຂ້າມສະເໜີບາງສິ່ງບາງຢ່າງ, ທ່ານສົມມຸດວ່າພວກເຂົາເຮັດເພື່ອຜົນປະໂຫຍດຂອງຕົນເອງ ແລະ ຕີລາຄາຕໍ່າຂໍ້ສະເໜີຂອງພວກເຂົາ (Reactive Devaluation). ທ່ານຕີຄວາມວ່າຜົນປະໂຫຍດໃດໆ ຂອງພວກເຂົາຄືການສູນເສຍຂອງທ່ານ (Zero-Sum Bias). ຫຼັງຈາກປະຕິເສດຂໍ້ສະເໜີຂອງພວກເຂົາ, ທ່ານຍຶດຕິດກັບຈຸດຢືນຂອງທ່ານຫຼາຍຂຶ້ນ ແລະ ປະຕິເສດຂໍ້ສະເໜີຕໍ່ໆ ໄປນຳອີກ (Escalation). ວົງຈອນນີ້ດຳເນີນຕໍ່ໄປ, ໂດຍການປະຕິເສດແຕ່ລະຄັ້ງຈະເປັນການເສີມສ້າງພະລັງແຫ່ງຄວາມເປັນປໍລະປັກໃຫ້ແຮງຂຶ້ນ.

ຂັດຈັງຫວະວົງຈອນໂດຍການ: ທ້າທາຍຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານຂອງ naïve realism ຕັ້ງແຕ່ເບື້ອງຕົ້ນ. ຖາມວ່າ "ຈະເປັນແນວໃດຖ້າຂ້ອຍບໍ່ໄດ້ເບິ່ງເລື່ອງນີ້ຢ່າງເປັນກາງ? ຂ້ອຍອາດຈະພາດຫຍັງໄປແດ່?"

14. ມຸມມອງທາງວັດທະນະທຳ (Cultural Perspectives)

ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ເຮັດວຽກຂ້າມວັດທະນະທຳ ແຕ່ຄວາມຮຸນແຮງ ແລະ ຕົວກະຕຸ້ນຂອງມັນແຕກຕ່າງກັນໄປ:

ຜົນສະທ້ອນຕໍ່ການເຈລະຈາຂ້າມວັດທະນະທຳ:

• ຈົ່ງລະວັງວ່າ ກອບຄວາມຄິດແບບ "ເປັນກາງ" ອາດຈະຖືກຮັບຮູ້ແຕກຕ່າງກັນໃນແຕ່ລະວັດທະນະທຳ
• ໃນບາງວັດທະນະທຳ, ກົນໄກການຮັກສາໜ້າຕາເປັນສິ່ງຈຳເປັນສຳລັບການຍອມຮັບຂໍ້ສະເໜີຂອງຝ່າຍກົງກັນຂ້າມ
• ໄລຍະເວລາ ແລະ ພິທີການກ່ຽວກັບຂໍ້ສະເໜີ ອາດຈະສຳຄັນເທົ່າກັບເນື້ອຫາ
• ຜູ້ໄກ່ເກ່ຍຄວນມີຄວາມອ່ອນໄຫວຕໍ່ນິຍາມທາງວັດທະນະທຳວ່າ ໃຜຖືກນັບວ່າເປັນ "ຄູ່ແຂ່ງ"

15. ຄວາມເຊື່ອຜິດໆ ແລະ ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດ (Myths and Misconceptions)

16. ຄວາມຄິດເຫັນຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານ (Expert Insights)

"ຄຸນຄ່າທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້ຂອງຂໍ້ສະເໜີ ບໍ່ໄດ້ຕິດພັນກັບເນື້ອຫາຂອງມັນ ແຕ່ຂຶ້ນຢູ່ກັບຜູ້ສະເໜີເປັນຫຼັກ. ຄວາມເຂົ້າໃຈນີ້ທ້າທາຍຂໍ້ສົມມຸດຕິຖານຫຼັກຂອງທິດສະດີການເຈລະຈາແບບມີເຫດຜົນ." — Lee Ross, ມະຫາວິທະຍາໄລ Stanford

"ສຳລັບພວກຫົວແຂງ (hardliners), 'ຄູ່ແຂ່ງ' ບໍ່ພຽງແຕ່ລວມເຖິງສັດຕູພາຍນອກ ແຕ່ຍັງລວມເຖິງຄູ່ແຂ່ງທາງການເມືອງພາຍໃນປະເທດທີ່ຖືກເບິ່ງວ່າອ່ອນແອ ຫຼື ເປັນຄົນທໍລະຍົດນຳອີກ." — Ifat Maoz, ມະຫາວິທະຍາໄລ Hebrew, ກ່ຽວກັບການສຶກສາອິດສະຣາແອນ-ປາແລັດສະໄຕ

"ຖ້າພວກເຂົາສະເໜີສິ່ງນີ້, ມັນຕ້ອງດີສຳລັບພວກເຂົາ. ຖ້າມັນດີສຳລັບພວກເຂົາ, ແລະ ຜົນປະໂຫຍດຂອງພວກເຮົາຂັດແຍ້ງກັນຢ່າງສິ້ນເຊີງ, ມັນກໍຕ້ອງບໍ່ດີສຳລັບຂ້ອຍ. ການຄິດແບບວົນວຽນນີ້ ປ່ຽນທ່າທາງຂອງການຮ່ວມມືໃຫ້ກາຍເປັນສັນຍານຂອງອັນຕະລາຍ." — ບົດວິເຄາະຈາກສູນ Stanford ເພື່ອຄວາມຂັດແຍ້ງສາກົນ ແລະ ການເຈລະຈາ

"ການຢືນຢັນຕົວເອງຊ່ວຍເພີ່ມຄວາມຊື່ສັດຕໍ່ຕົນເອງໂດຍລວມຂອງຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມ. ເພາະວ່າຄຸນຄ່າໃນຕົວເອງຂອງພວກເຂົາຖືກຮັບປະກັນແລ້ວ, ພວກເຂົາຈຶ່ງຮູ້ສຶກວ່າຈຳເປັນຕ້ອງປ້ອງກັນຕົວໜ້ອຍລົງໃນການເຈລະຈາ." — David Sherman, ກ່ຽວກັບຍຸດທະສາດການແຊກແຊງ

17. ຂໍ້ຄິດສຳຄັນ (Key Takeaways)

1. ຜູ້ສົ່ງສານສຳຄັນເທົ່າກັບສານ: ຂໍ້ສະເໜີທີ່ຄືກັນໄດ້ຮັບການປະເມີນທີ່ແຕກຕ່າງກັນຢ່າງສິ້ນເຊີງ ຂຶ້ນຢູ່ກັບແຫຼ່ງທີ່ມາຂອງມັນ—ການສະໜັບສະໜູນອາດຈະຫຼຸດລົງເກືອບເຄິ່ງໜຶ່ງ ເມື່ອຜູ້ຂຽນປ່ຽນຈາກພັນທະມິດເປັນຄູ່ແຂ່ງ.

2. ນີ້ບໍ່ແມ່ນຂໍ້ບົກພ່ອງທາງນິໄສ ແຕ່ເປັນແນວໂນ້ມທົ່ວໄປຂອງມະນຸດ: ແມ່ນແຕ່ນັກເຈລະຈາທີ່ມີການສຶກສາສູງ ແລະ ມີປະສົບການກໍຍັງຕົກເປັນເຫຍື່ອຂອງການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້; ການຮັບຮູ້ເຖິງບັນຫາແມ່ນບາດກ້າວທຳອິດໃນການຫຼຸດຜ່ອນມັນ.

3. ຄວາມລຳອຽງດຳເນີນການຜ່ານການຕີຄວາມ: ພວກເຮົາບໍ່ພຽງແຕ່ປະເມີນຂໍ້ສະເໜີໃນແງ່ດີໜ້ອຍລົງ; ແຕ່ພວກເຮົາຕີຄວາມໝາຍຂອງຄຳສັບດຽວກັນແຕກຕ່າງກັນແທ້ໆ ເມື່ອມັນມາຈາກຄູ່ແຂ່ງ, ໂດຍເຫັນຄວາມໝາຍໃນແງ່ຮ້າຍທີ່ສຸດໃນຂໍ້ຄວາມທີ່ບໍ່ຊັດເຈນ.

4. ຄວາມຄິດແບບ Zero-sum ເປັນຕົວຂະຫຍາຍຜົນກະທົບ: ເມື່ອພວກເຮົາສົມມຸດວ່າຜົນປະໂຫຍດຂອງຄູ່ແຂ່ງຄືການສູນເສຍຂອງພວກເຮົາ, ຂໍ້ສະເໜີໃດໆ ທີ່ພວກເຂົາເຕັມໃຈຈະໃຫ້ ກໍເບິ່ງຄືວ່າໜ້າສົງໄສໂດຍທຳມະຊາດແລ້ວ.

5. ການຢືນຢັນຕົວເອງໄດ້ຜົນ: ພຽງແຕ່ການຂຽນກ່ຽວກັບຄຸນຄ່າສ່ວນຕົວທີ່ສຳຄັນ ກ່ອນທີ່ຈະເຈລະຈາ ຈະຊ່ວຍຫຼຸດຜ່ອນການປະມວນຜົນແບບປ້ອງກັນ ແລະ ເພີ່ມຄວາມເປີດກວ້າງຕໍ່ຂໍ້ສະເໜີຂອງຄູ່ແຂ່ງ.

6. ການອອກແບບຂະບວນການສາມາດຂ້າມຜ່ານຄວາມລຳອຽງໄດ້: ການໃຊ້ຜູ້ໄກ່ເກ່ຍທີ່ເປັນກາງ, ການປະເມີນແບບປິດຕາ, ແລະ ເມນູທາງເລືອກ ຊ່ວຍຫຼຸດຜົນກະທົບຈາກຜູ້ຂຽນໄດ້.

7. ຜົນເສຍນັ້ນມະຫາສານ: ຕັ້ງແຕ່ສົງຄາມທີ່ແກ່ຍາວ ໄປຈົນເຖິງຄວາມຜິດປົກກະຕິທາງການເມືອງ ແລະ ຄວາມສຳພັນທີ່ແຕກຫັກ, ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ສ້າງຄວາມທຸກທໍລະມານຢ່າງຫຼວງຫຼາຍໃຫ້ແກ່ມະນຸດ ເຊິ່ງຄວາມເຂົ້າໃຈ ແລະ ການແຊກແຊງທີ່ດີກວ່າອາດຈະຊ່ວຍຫຼຸດຜ່ອນໄດ້.

18. ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນເພີ່ມເຕີມ (Further Resources)

ເອກະສານທາງວິຊາການ (Academic Papers)

• Ross, L., & Stillinger, C. (1991). Barriers to conflict resolution. Negotiation Journal, 7(4), 389-404.
• Maoz, I., Ward, A., Katz, M., & Ross, L. (2002). Reactive devaluation of an "Israeli" vs. "Palestinian" peace proposal. Journal of Conflict Resolution, 46(4), 515-546.
• Cohen, G. L., Sherman, D. K., Bastardi, A., Hsu, L., McGoey, M., & Ross, L. (2007). Bridging the partisan divide: Self-affirmation reduces ideological closed-mindedness and inflexibility in negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 93(1), 59-74.

19. ບັດສະຫຼຸບ (Summary Card)

20. ວັດຈະນານຸກົມຄຳສັບທີ່ໃຊ້ (Glossary of Terms Used)

21. ຄຳຖາມສຳລັບສົນທະນາ (Discussion Questions)

ສຳລັບຊົມລົມຮັກການອ່ານ, ຫ້ອງຮຽນ, ຫຼື ການທົບທວນຕົນເອງ:

1. ທ່ານສາມາດລະບຸເວລາທີ່ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ ປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ທ່ານຮັບເອົາຂໍ້ສະເໜີທີ່ສົມເຫດສົມຜົນໄດ້ຫຼືບໍ່? ທ່ານອາດຈະເຮັດຫຍັງແຕກຕ່າງອອກໄປ ຖ້າຮູ້ເຖິງຄວາມລຳອຽງນີ້?

2. ສື່ສັງຄົມອອນລາຍ ແລະ ການແບ່ງແຍກທາງການເມືອງ ອາດຈະຂະຫຍາຍການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ໃນສັງຄົມຍຸກປັດຈຸບັນໄດ້ແນວໃດ? ພວກເຮົາສາມາດເຮັດຫຍັງກັບມັນໄດ້ແດ່?

3. ການຄົ້ນຄວ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າແມ່ນແຕ່ກຸ່ມ "Hawks" ທີ່ບໍ່ໄວ້ວາງໃຈລັດຖະບານແບບນົກກາງແກຂອງຕົນເອງ ກໍຍັງສະແດງການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ອອກມາ. ສິ່ງນີ້ບົ່ງບອກຫຍັງແດ່ກ່ຽວກັບທຳມະຊາດຂອງ "ຄູ່ແຂ່ງ" ທີ່ຮັບຮູ້ໄດ້?

4. ມີລະດັບຄວາມສົງໄສທີ່ອີງໃສ່ແຫຼ່ງທີ່ມາທີ່ດີຕໍ່ສຸຂະພາບຫຼືບໍ່, ຫຼື ວ່າພວກເຮົາຄວນປະເມີນຂໍ້ສະເໜີຈາກຂໍ້ດີຂອງມັນລ້ວນໆ ສະເໝີ? ພວກເຮົາຈະປັບລະດັບໃຫ້ເໝາະສົມແນວໃດ?

5. ການຕີລາຄາຕໍ່າແບບຕອບໂຕ້ອາດມີບົດບາດແນວໃດໃນຄວາມສຳພັນທີ່ຍາກລຳບາກທີ່ສຸດໃນປັດຈຸບັນຂອງທ່ານ? ວິທີການແຊກແຊງທີ່ອະທິບາຍໃນບົດນີ້ ອາດຈະປ່ຽນແປງສະຖານະການນັ້ນແນວໃດ?