ကတိကဝတ် တိုးမြှင့်ခြင်း (မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်ကို နှမြောသည့် အမှား) (Escalation of Commitment / Sunk Cost Fallacy)

အကျဉ်းချုပ်

၁။ အကျဉ်းချုပ်

ကျွန်ုပ်တို့သည် တစ်စုံတစ်ခုအတွက် သိသာထင်ရှားသော အချိန်၊ ငွေကြေး သို့မဟုတ် ကြိုးပမ်းအားထုတ်မှုများကို ရင်းနှီးမြုပ်နှံထားသောအခါ ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ရန် အကြောင်းပြချက်မရှိတော့လျှင်ပင် ၎င်းကို စွန့်ခွာရန် အလွန်ခက်ခဲကြောင်း တွေ့ရှိရသည်။ ဤဘက်လိုက်မှုက ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်းသည် အမှန်တကယ် အကျိုးရှိမည်ကို ဓမ္မဓိဋ္ဌာန်ကျကျ အကဲဖြတ်ခြင်းထက် ကျွန်ုပ်တို့ ထည့်ဝင်ပြီးသားအရာများ ကြောင့်သာ ကျရှုံးနေသော ပရောဂျက်များ၊ ဆက်ဆံရေးများ သို့မဟုတ် ဆုံးဖြတ်ချက်များတွင် "အဆိုးထဲသို့ အကောင်းကို ပစ်ထည့်ခြင်း"၊ ပိုမိုမြုပ်နှံခြင်းကို ဖြစ်ပေါ်စေသည်။

၂။ သိပ္ပံနည်းကျ နောက်ခံအကြောင်းရင်းများ

၂.၁. ရှာဖွေတွေ့ရှိမှုနှင့် သမိုင်းကြောင်း

• ဤဘက်လိုက်မှုကို မည်သည့်အချိန်က စတင်ဖော်ထုတ်ခဲ့သနည်း။ ရာစုနှစ်ပေါင်းများစွာကတည်းက "အဆိုးထဲသို့ အကောင်းကို ပစ်ထည့်ခြင်း" အလေ့အထကို ရိုးရာပုံပြင်များတွင် အသိအမှတ်ပြုခဲ့သော်လည်း ၁၉၇၆ ခုနှစ်တွင် Barry M. Staw က သီးခြားစိတ်ပညာဆိုင်ရာ အယူအဆတစ်ခုအဖြစ် တရားဝင် သတ်မှတ်ခဲ့သည်။
• ၎င်းကို တွေ့ရှိရန် မည်သည့်အရာက ဦးဆောင်ခဲ့သနည်း။ Staw သည် စီမံခန့်ခွဲသူများသည် အနှုတ်လက္ခဏာဆောင်သော ရလဒ်များကို ဖြစ်ပေါ်စေသည့် ဆုံးဖြတ်ချက်များကို သဘာဝကျကျ ပြောင်းလဲလိမ့်မည်ဟူသော အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ အပြုအမူရှိ ကျယ်ပြန့်သော ယူဆချက်ကို စိန်ခေါ်ခဲ့သည်။
• ကျွန်ုပ်တို့၏ နားလည်မှုသည် မည်သို့တိုးတက်လာသနည်း။ အစပိုင်းတွင် တစ်ဦးချင်းစိတ်ပညာ (မိမိကိုယ်ကို အကြောင်းပြချက်ပေးခြင်း) အဖြစ် သီးသန့်ဖော်ပြခဲ့သော်လည်း လူမှုရေး၊ ဖွဲ့စည်းပုံနှင့် ပရောဂျက်အပေါ် အခြေခံသည့် အဆုံးအဖြတ်ပေးမှုများကို ထည့်သွင်းရန် ၁၉၈၇ တွင် မူဘောင်ကို ချဲ့ထွင်ခဲ့သည်။ မျက်မှောက်ခေတ် သုတေသနများသည် ယဉ်ကျေးမှုဖြတ်ကျော် ရှုထောင့်များနှင့် အာရုံကြောဆိုင်ရာ အတိုင်းအတာများကို ထည့်သွင်းထားသည်။
• အဓိကမှတ်တိုင်များ- Staw ၏ ၁၉၇၆ စာတမ်း၊ Staw နှင့် Ross ၏ ၁၉၈၇ အဆုံးအဖြတ်ပေးမှု လေးခု မော်ဒယ်၊ Arkes နှင့် Blumer ၏ ၁၉၈၅ မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ် စမ်းသပ်မှုများနှင့် ၂၁ ရာစု နိုင်ငံတကာ ပွားယူမှု လေ့လာမှုများ။

၂.၂. အဓိက သုတေသီများ

၂.၃. အထင်ကရ လေ့လာမှုများ

"Knee-Deep in the Big Muddy" (Staw, ၁၉၇၆)

Staw သည် စိတ်ကူးယဉ် "Adams & Smith Company" ၏ ဘဏ္ဍာရေး ဒုတိယဥက္ကဋ္ဌအဖြစ် သရုပ်ဆောင်သည့် ဘွဲ့ကြို စီးပွားရေးကျောင်းသား ၂၄၀ ဖြင့် သရုပ်ဆောင် စမ်းသပ်မှုတစ်ခုကို ရေးဆွဲခဲ့သည်။ 2x2 factorial ဒီဇိုင်းသည် ကိုယ်ပိုင်တာဝန်ယူမှု (မြင့်မားခြင်း နှင့် နိမ့်ကျခြင်း) နှင့် ဆုံးဖြတ်ချက် ရလဒ်များ (အပြုသဘော နှင့် အနှုတ်သဘော) တို့ကို ထိန်းချုပ်ထားသည်။

မြင့်မားသော တာဝန်ယူမှု အခြေအနေရှိ ပါဝင်သူများသည် R&D ရန်ပုံငွေ ဒေါ်လာ ၁၀ သန်းကို ဌာနခွဲနှစ်ခုအနက်မှ တစ်ခုသို့ ခွဲဝေချထားပေးပြီး ၎င်းတို့၏ ရွေးချယ်မှုကို ကာကွယ်သည့် မှတ်တမ်းလွှာတစ်ခုကို ရေးသားခဲ့သည်။ အောင်မြင်မှု သို့မဟုတ် ကျရှုံးမှုကို ပြသသည့် တုံ့ပြန်ချက် ရရှိပြီးနောက် ပါဝင်သူအားလုံးသည် ဒုတိယအကြိမ် ဒေါ်လာ သန်း ၂၀ ခွဲဝေချထားမှုကို ပြုလုပ်ခဲ့သည်။

အဓိက တွေ့ရှိချက်- ကျရှုံးနေသည့် ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုအတွက် ကိုယ်တိုင် တာဝန်ယူရသောအခါ၊ ပါဝင်သူများသည် အောင်မြင်သူများ သို့မဟုတ် တာဝန်မရှိသူများထက် ဒုတိယအကြိမ်တွင် သိသိသာသာ ပို၍ (ပျမ်းမျှ = ဒေါ်လာ ၁၃.၀၇ သန်း) ရင်းနှီးမြှုပ်နှံခဲ့သည်။ ၎င်းသည် မိမိကိုယ်ကို အကြောင်းပြချက်ပေးသည့် ယန္တရားကို အတည်ပြုခဲ့သည် - အနှုတ်လက္ခဏာဆောင်သော တုံ့ပြန်ချက်သည် ပါဝင်သူများက ကတိကဝတ်ကို တိုးမြှင့်ခြင်းဖြင့် ဖြေရှင်းသည့် သိမြင်မှုဆိုင်ရာ သဟဇာတမဖြစ်မှုကို ဖန်တီးခဲ့သည်။

The Radar Blank စမ်းသပ်မှုများ (Arkes & Blumer, ၁၉၈၅)

ပါဝင်သူများသည် အောက်ပါအခြေအနေ နှစ်ခုထဲမှ တစ်ခုကို ရရှိခဲ့သည်-

• အခြေအနေ A (မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်): သင်သည် ဒေါ်လာ ၁၀ သန်း ဘတ်ဂျက်၏ ဒေါ်လာ ၉ သန်း (၉၀% ပြီးစီး) ကို ရင်းနှီးမြုပ်နှံထားပြီးဖြစ်သည်။ ပြိုင်ဘက်တစ်ဦးက ပိုမိုကောင်းမွန်သော လေယာဉ်တစ်စင်းကို လွှတ်တင်လိုက်သည်။ အဆုံးသတ်ရန် ကျန်ရှိသော ဒေါ်လာ ၁ သန်းကို သင်သုံးစွဲမည်လား။
• အခြေအနေ B (မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ် မရှိ): သင်သည် မည်သည့်ငွေကိုမျှ မသုံးစွဲရသေးပါ။ ပြိုင်ဘက်တစ်ဦးက ပိုမိုကောင်းမွန်သော လေယာဉ်တစ်စင်းကို လွှတ်တင်လိုက်သည်။ အရည်အသွေးညံ့သော လေယာဉ်တစ်စင်းအတွက် ဒေါ်လာ ၁ သန်း သုံးစွဲမည်လား။

တူညီသော စီးပွားရေး ရလဒ်များ (အရည်အသွေးညံ့သော ထုတ်ကုန်တစ်ခုအတွက် ဒေါ်လာ ၁ သန်း သုံးစွဲခြင်း) ရှိသော်လည်း အခြေအနေ A မှ ပါဝင်သူအများစုသည် ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ရန် ရွေးချယ်ခဲ့ကြပြီး အခြေအနေ B မှ ပါဝင်သူများကမူ မလုပ်ဆောင်ရန် ရွေးချယ်ခဲ့ကြသည်။ ၎င်းသည် သီးခြားစိတ်ပညာဆိုင်ရာ ဖြစ်စဉ်တစ်ခုအဖြစ် မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ် အကျိုးသက်ရောက်မှုကို ခွဲခြားပြသခဲ့သည်။

The Dollar Auction (Shubik, ၁၉၇၁)

၁ ဒေါ်လာတန် ငွေစက္ကူကို လှည့်ကွက်တစ်ခုဖြင့် လေလံတင်သည်- ဒုတိယအမြင့်ဆုံး လေလံဆွဲသူသည် ၎င်းတို့၏ လေလံကြေးကို ပေးချေရမည်ဖြစ်သော်လည်း မည်သည့်အရာမျှ မရရှိပါ။ လေလံကြေးသည် ၁ ဒေါ်လာနီးပါး ရောက်လာသည်နှင့်အမျှ လှုပ်ရှားမှုသည် အကျိုးအမြတ် အများဆုံးရယူခြင်းမှ အရှုံး အနည်းဆုံးဖြစ်အောင် လုပ်ဆောင်ခြင်းသို့ ပြောင်းလဲသွားသည်။ ဆင့် ၉၀ ဖြင့် လေလံဆွဲသူသည် နောက်ဆုတ်ခြင်း (ဆင့် ၉၀ ရှုံးခြင်း) ထက် ၁.၀၅ ဒေါ်လာ (အသားတင် ၅ ဆင့်သာ ရှုံးခြင်း) ကို လေလံဆွဲလိုသည်။ ၎င်းသည် ဆု၏တန်ဖိုးထက် မကြာခဏ ကျော်လွန်သွားသော လေလံဆွဲမှု စစ်ပွဲကို ဖန်တီးသည် - ကျောင်းသားများသည် ဒေါ်လာတစ်ဒေါ်လာအတွက် ဒေါ်လာ ၂၀၀ ကျော် ပေးချေရသည့် မှတ်တမ်းများရှိသည်။

၂.၄. အာရုံကြောဆိုင်ရာ အခြေခံ

• သိမြင်မှုဆိုင်ရာ သဟဇာတမဖြစ်မှု လှုံ့ဆော်မှု- ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုနှင့်ပတ်သက်ပြီး အနှုတ်လက္ခဏာဆောင်သော တုံ့ပြန်ချက်ကို ရရှိသောအခါ၊ ဦးနှောက်သည် မိမိကိုယ်ကို အယူအဆ (အရည်အချင်းပြည့်မီသော ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်သူ) နှင့် အဖြစ်မှန် (ဆုံးဖြတ်ချက် ကျရှုံးသွားသည်) အကြား ပဋိပက္ခကို ခံစားရသည်။ တိုးမြှင့်ခြင်းသည် ဤအဆင်မပြေသော သဟဇာတမဖြစ်မှုကို လျှော့ချရန် ဆောင်ရွက်သည်။
• ဆုံးရှုံးမှုကို ရှောင်လွှဲလိုသည့် ယန္တရား- အာမစ်ဒလာနှင့် ဆက်စပ်ဖွဲ့စည်းပုံများသည် ဖြစ်နိုင်ချေရှိသော ဆုံးရှုံးမှုများကို ညီမျှသော အမြတ်များထက် စိတ်ပညာအရ ပိုမိုအရေးပါသည်ဟု ယူဆကာ "ဆုံးရှုံးမှုများကို ဖြတ်တောက်ခြင်း" ကို အချိုးအစားမမျှတစွာ နာကျင်စေသည်။
• အတည်ပြုချက် ဘက်လိုက်မှု စက်ဝန်းများ- Schultze နှင့် Schulz-Hardt တို့၏ သုတေသနများအရ တိုးမြှင့်ခြင်းတွင် ဘက်လိုက်သော သတင်းအချက်အလက် ရှာဖွေမှုများ ပါဝင်ကြောင်း ပြသသည် - ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်သူများသည် ဆုတ်ခွာခြင်းကို ထောက်ခံသည့် သတင်းအချက်အလက်များကို လျစ်လျူရှုကာ ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်းကို ထောက်ခံသည့် သတင်းအချက်အလက်များကို တက်ကြွစွာ ရှာဖွေကြသည်။
• ဆုချီးမြှင့်မှု ခန့်မှန်းချက် အမှားအယွင်းများ- ဒိုပါမင်းစနစ်သည် စွန့်လွှတ်ခြင်းကို ထာဝရဆုံးရှုံးမှုအဖြစ် အဓိပ္ပါယ်ကောက်ယူနိုင်ပြီး ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်းသည် ဖြစ်နိုင်ခြေနည်းပါးနေသော်လည်း အနာဂတ်ဆုချီးမြှင့်မှု ဖြစ်နိုင်ခြေကို ထိန်းသိမ်းထားသည်။

၃။ ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ် မူလအစများ

• ရှင်သန်မှုအဖြစ် ဇွဲရှိခြင်း- ဘိုးဘွားများခေတ် ပတ်ဝန်းကျင်များတွင် ဇွဲရှိခြင်းသည် ရှင်သန်မှုကို မကြာခဏ ဆုံးဖြတ်ပေးသည်။ အမဲလိုက်ခြင်းကို အဆုံးသတ်ခြင်း၊ အမိုးအကာတစ်ခု ပြီးစီးခြင်း သို့မဟုတ် နယ်မြေတစ်ခုကို ထိန်းသိမ်းခြင်းတို့သည် အခက်အခဲများကြားမှ စဉ်ဆက်မပြတ် ကြိုးပမ်းအားထုတ်မှု လိုအပ်သည်။ အလွယ်တကူ လက်လျှော့ခြင်းသည် ကျရှုံးမှုသေချာကြောင်း ဆိုလိုသည်။
• အရင်းအမြစ် ရှားပါးမှု- အရင်းအမြစ်များ ရှားပါးပြီး ခက်ခဲစွာ ရယူရသောအခါ၊ ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုတစ်ခုကို စွန့်လွှတ်ခြင်းသည် ကြီးမားသော ဆုံးရှုံးမှုကို ကိုယ်စားပြုသည်။ အစက ပြန်စရန် မကြာခဏ မဖြစ်နိုင်သောအခါ မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်များကို ကာကွယ်လိုသည့် ဗီဇသည် အလိုက်သင့် ပြောင်းလဲမှုဖြစ်နိုင်သည်။
• လူမှုရေး အချက်ပြမှု- ဇွဲရှိခြင်းသည် အလားအလာရှိသော လက်တွဲဖော်များနှင့် မဟာမိတ်များအတွက် ယုံကြည်စိတ်ချရမှုကို အချက်ပြသည်။ သုတေသနများအရ လေ့လာသူများသည် "လက်လျှော့သူများ" ထက် "တိုးမြှင့်သူများ" ကို ယုံကြည်မှု ပိုမိုထားရှိကြောင်း ပြသပြီး ညီညွတ်မှုအတွက် ဆင့်ကဲဖြစ်စဉ်ဆိုင်ရာ ဦးစားပေးမှုကို အကြံပြုထားသည်။
• မကိုက်ညီမှု ပြဿနာ- ဤဘက်လိုက်မှုသည် ရွေးချယ်စရာများ ပေါများသည့်၊ ထွက်ခွာစရိတ်သည် ဆက်လက်လုပ်ဆောင်စရိတ်ထက် မကြာခဏ သက်သာသည့်၊ နှင့် အရင်းအမြစ်များကို ကျိုးကြောင်းဆီလျော်စွာ ပြန်လည်ခွဲဝေချထားမှု ဖြစ်နိုင်သည့် ခေတ်သစ်ပတ်ဝန်းကျင်များတွင် လိုက်လျောညီထွေမဖြစ်တော့သည်မှာ သေချာပါသည်။
• စွမ်းအင်ချွေတာရေး ဝိရောဓိ- ဦးနှောက်သည် ယေဘုယျအားဖြင့် လွယ်ကူသောနည်းလမ်းများမှတစ်ဆင့် သိမြင်မှုစွမ်းအင်ကို ချွေတာသော်လည်း၊ တိုးမြှင့်ခြင်းသည် ချို့ယွင်းချက် ("လက်လျှော့ဖို့ ရင်းနှီးမြုပ်နှံထားတာ အရမ်းများနေပြီ") ကြောင့် ကျရှုံးနေသည့် အဆိုပြုချက်ကို အသိအမှတ်ပြုရန် ပိုမိုအားထုတ်ရသည့် ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုကို တားဆီးသည့် ကျရှုံးမှုပုံစံတစ်ခုကို ကိုယ်စားပြုသည်။

၄။ ဤဘက်လိုက်မှု မည်သို့ပေါ်ပေါက်လာသနည်း

၄.၁. နေ့စဉ်ဘဝတွင်

• ဇာတ်ကားဆိုးကို အဆုံးထိကြည့်ခြင်း- "ငါ တစ်နာရီတောင် ကြည့်ပြီးပြီ" ဟုဆိုကာ ဇာတ်ကားဆိုးတစ်ခုကို ဆက်ကြည့်နေခြင်း
• ဆက်ဆံရေးတွင် ဇွဲရှိခြင်း- "ငါတို့ ရင်းနှီးမြုပ်နှံထားတဲ့ နှစ်တွေ" ကြောင့် မပျော်ရွှင်သော ဆက်ဆံရေးများတွင် ဆက်နေခြင်း
• မဖတ်ရသေးသော စာအုပ်များကို အဆုံးသတ်ခြင်း- "တစ်ဝက်တောင် ဖတ်ပြီးပြီ" ဟုဆိုကာ သင်မနှစ်သက်သော စာအုပ်များကို အတင်းအကျပ် ဖတ်ခြင်း
• တန်းစီစောင့်ဆိုင်းခြင်း- "ဒီလောက်တောင် စောင့်ပြီးပြီ" ဟုဆိုကာ ရှည်လျားသော တန်းစီခြင်းမှ ထွက်ခွာရန် ငြင်းဆန်ခြင်း
• DIY ပရောဂျက်များ- အသစ်ဝယ်ခြင်းက ပိုသက်သာသည့် အချိန်ကို ကျော်လွန်ပြီး တစ်ခုခုကို ဆက်လက်ပြုပြင်နေခြင်း
• အားကစားရုံ အဖွဲ့ဝင်ခြင်း- ပေးဆောင်ထားသော ဝင်ကြေးကြောင့် အသုံးမပြုသော စာရင်းသွင်းမှုများကို ဆက်လက်ထားရှိခြင်း

၄.၂. လုပ်ငန်းခွင်တွင်

• ပရောဂျက် ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်း- ယခင်သုံးလပတ်များ၏ ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုများကြောင့် ထင်ရှားစွာ ကျရှုံးနေသော ပရောဂျက်များကို ဆက်လက်တွန်းအားပေးနေသည့် အဖွဲ့များ
• ဝန်ထမ်း ထိန်းသိမ်းခြင်း- မန်နေဂျာများသည် ၎င်းတို့ကိုယ်တိုင် ငှားရမ်းထားသော စွမ်းဆောင်ရည်နိမ့် ဝန်ထမ်းများအပေါ် အချိုးအစားမမျှတသော အရင်းအမြစ်များကို ရင်းနှီးမြှုပ်နှံခြင်း
• မဟာဗျူဟာ ဇွဲရှိခြင်း- ခေါင်းဆောင်များသည် ၎င်းတို့ကို လူသိရှင်ကြား ကတိပြုထားသောကြောင့် ကျရှုံးနေသော မဟာဗျူဟာများမှ ပြောင်းလဲရန် ငြင်းဆန်ခြင်း
• အစည်းအဝေး ကြာချိန်- "ငါတို့ဒီရောက်နေတာ နှစ်နာရီရှိပြီ" ဟုဆိုကာ အကျိုးမရှိသော အစည်းအဝေးများကို တိုးချဲ့ခြင်း
• အလုပ်ခန့်ထားမှု ဆုံးဖြတ်ချက်များ- ၎င်းတို့၏ အကဲဖြတ်မှုတွင် ရင်းနှီးမြုပ်နှံထားပြီးသော အချိန်ကြောင့် ကိုယ်စားလှယ်လောင်းများကို အင်တာဗျူး အဆင့်များတစ်လျှောက် ဆက်လက်ခေါ်ယူခြင်း

၄.၃. စီးပွားရေးနှင့် စျေးကွက်ရှာဖွေရေးတွင်

• ထုတ်ကုန်ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်ရေး ထောင်ချောက်များ- သုံးစွဲပြီးသား R&D ကြောင့် စျေးကွက်နှင့် မကိုက်ညီသော ထုတ်ကုန်များကို ဆက်လက်ထုတ်လုပ်နေခြင်း
• စာရင်းသွင်းမှု မော်ဒယ်များ- ကုမ္ပဏီများသည် ဖောက်သည်များက ကနဦးပေးချေမှုကို "တရားမျှတစေရန်" ပိုမိုကြာရှည်စွာ ဆက်လက်တည်ရှိနေမည်ကို သိရှိထားသဖြင့် တပ်ဆင်ခများ ကောက်ခံခြင်းဖြင့် မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ် စိတ်ပညာကို အမြတ်ထုတ်သည်
• သစ္စာစောင့်သိမှု အစီအစဉ်များ- အမှတ်များနှင့် အဆင့်အတန်း အဆင့်များသည် ပြောင်းလဲစရိတ်များကို တိုးမြှင့်ပေးသည့် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်များကို ဖန်တီးသည်
• အခမဲ့ စမ်းသပ်မှုများ- ထုတ်ကုန်တစ်ခုကို လေ့လာရာတွင် အချိန်ရင်းနှီးမြုပ်နှံခြင်းသည် ဝယ်ယူမှုကို အားပေးသည့် မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်များကို ဖန်တီးသည်
• အကြီးစားပရောဂျက် ဘေးအန္တရာယ်များ- ဘာလင် ဘရန်ဒန်ဘတ် လေဆိပ် ဘတ်ဂျက်သည် ယူရို ၂.၈၃ ဘီလီယံမှ ယူရို ၇ ဘီလီယံကျော်အထိ တိုးလာခဲ့ပြီး တာဝန်ရှိသူများက ၎င်းသည် "ရပ်တန့်ရန် နောက်ကျလွန်းသည်" ဟု ငြင်းခုံခဲ့ကြသည်

၄.၄. နိုင်ငံရေးနှင့် မီဒီယာတွင်

• စစ်ရေးအင်အား တိုးချဲ့ခြင်း- ဗီယက်နမ်စစ်ပွဲသည် ကြီးမားသောအဆင့် တိုးမြှင့်ခြင်းကို သာဓကပြသည်။ လက်ထောက်အတွင်းဝန် George Ball က သမ္မတ Johnson အား သတိပေးခဲ့သည့်အတိုင်း "ကျွန်ုပ်တို့ ကြီးမားသော သေဆုံးမှုများကို ကြုံတွေ့ရသည်နှင့်... ကျွန်ုပ်တို့၏ ပါဝင်ပတ်သက်မှုသည် ကြီးမားလာမည်ဖြစ်ရာ နိုင်ငံတော်၏ ဂုဏ်သိက္ခာကျဆင်းမှုမရှိဘဲ ကျွန်ုပ်တို့၏ ရည်မှန်းချက် အပြည့်အစုံကို မရရှိဘဲ ရပ်တန့်နိုင်မည်မဟုတ်ပါ။"
• မူဝါဒ ဇွဲရှိခြင်း- နိုင်ငံရေးသမားများသည် မဲဆန္ဒရှင်များကို အမှားဝန်ခံခြင်းမှ ရှောင်ရှားရန် ကျရှုံးနေသော မူဝါဒများကို ဆက်လက်ထောက်ခံကြသည်
• မဲဆွယ်စည်းရုံးရေး အသုံးစရိတ်- ကိုယ်စားလှယ်လောင်းများသည် သုံးစွဲပြီးသား ရန်ပုံငွေများကြောင့် ကျရှုံးနေသော ပြိုင်ပွဲများတွင် အရင်းအမြစ်များကို ဆက်လက်လောင်းထည့်နေကြသည်
• နိုင်ငံတော် ဂုဏ်သိက္ခာ ပရောဂျက်များ- ဖျက်သိမ်းခြင်းသည် "နိုင်ငံတော်၏ ဂုဏ်သိက္ခာကျဆင်းမှု" ကို ကိုယ်စားပြုမည်ဖြစ်သောကြောင့် စီးပွားရေးအရ မဖြစ်နိုင်သော်လည်း Concorde ကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခဲ့သည်
• မီဒီယာ ဇာတ်ကြောင်း ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှု- သတင်းအဖွဲ့အစည်းများသည် ကတိပြုထားပြီးသော သတင်းပို့မှု အရင်းအမြစ်များကြောင့် ပြိုကွဲနေသော သတင်းများကို ဆက်လက်ဖော်ပြနေနိုင်သည်

၄.၅. ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှုတွင်

• ကုသမှု ဇွဲရှိခြင်း- လူနာများ ကြုံတွေ့ခဲ့ရပြီးသော အချိန်နှင့် မသက်မသာဖြစ်မှုများကြောင့် ထိရောက်မှုမရှိသော ကုသမှုများကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်း
• ရောဂါရှာဖွေရေး ကတိကဝတ်- ဆရာဝန်များသည် သီးခြားရောဂါရှာဖွေရေး လမ်းကြောင်းတစ်ခုတွင် အားထုတ်မှုများ ရင်းနှီးမြုပ်နှံပြီးနောက် ရောဂါအမည်တပ်ခြင်းကို ပြောင်းလဲရန် ငြင်းဆန်နိုင်သည်
• လက်တွေ့စမ်းသပ်မှုများ- ပံ့ပိုးကူညီသူများသည် ကြားဖြတ်ရလဒ်များက အသုံးမဝင်ကြောင်း အကြံပြုသည့်အချိန်ကို ကျော်လွန်၍ စမ်းသပ်မှုများကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်နိုင်သည်
• လူနာ လိုက်နာမှု- လူနာများသည် "၎င်းတို့ကို သုံးစွဲနေတာ ကြာပြီ" ကြောင့် ပြင်းထန်သော ဘေးထွက်ဆိုးကျိုးများရှိသော ဆေးဝါးများကို ဆက်လက်သောက်သုံးနိုင်သည်
• ခွဲစိတ်မှု ဆုံးဖြတ်ချက်များ- ကြိုတင်ပြင်ဆင်မှုများ ပြုလုပ်ပြီးသောကြောင့် အန္တရာယ်ရှိသော ခွဲစိတ်မှုများကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်း

၄.၆. ဘဏ္ဍာရေးနှင့် ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုတွင်

• အရှုံးပေါ်နေသော ရှယ်ယာများကို ကိုင်ဆောင်ထားခြင်း- ဂန္ထဝင် "ဆုံးရှုံးမှုကို ရှောင်လွှဲလိုခြင်း" ပုံစံ - ဆုံးရှုံးမှုများကို "အတည်ပြုခြင်း" မှ ရှောင်ရှားရန် ကျဆင်းနေသော ရှယ်ယာများကို ရောင်းချရန် ငြင်းဆန်ခြင်း
• အကျိုးတူ အရင်းအနှီး ထောင်ချောက်များ- SoftBank သည် WeWork တွင် ဘီလီယံနှင့်ချီ ရင်းနှီးမြုပ်နှံခဲ့ပြီးနောက် အရှုံးကို လက်ခံမည့်အစား ကျရှုံးသွားသော IPO ပြီးနောက် ဒေါ်လာ ၉.၅ ဘီလီယံ ကယ်ဆယ်ရေး အစီအစဉ်ကို ရေးဆွဲခဲ့သည်။ Masayoshi Son က ပြဿနာများကို "မျက်ကွယ်ပြုခဲ့သည်" ဟု ဝန်ခံခဲ့သည်။
• အိမ်ခြံမြေ ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်ရေး- Evergrande အကျပ်အတည်းသည် ယခင်ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုများ အကျိုးအမြတ်ရရှိမည်ဟူသော ယူဆချက်အပေါ် အခြေခံ၍ ဆောက်လုပ်ရေးလုပ်ငန်းရှင်များသည် ချေးငွေများနှင့် တိုးချဲ့မှုများကို မည်သို့တိုးချဲ့ခဲ့ကြောင်း ပြသသည်
• ကုန်သွယ်မှု အနေအထားများ- အရှုံးပေါ်နေသော အနေအထားများအပေါ် ပျမ်းမျှအားဖြင့် လျှော့ချခြင်း၊ အရှုံးအနည်းငယ်ကို ကြီးမားသော အရှုံးများအဖြစ်သို့ ပြောင်းလဲခြင်း
• ဘတ်ဂျက် ကျော်လွန်မှုများ- အိုင်တီနှင့် အခြေခံအဆောက်အအုံ ပရောဂျက်များသည် ကုန်ကျစရိတ် ကျော်လွန်မှုတစ်ခုစီကို ဖျက်သိမ်းခြင်းထက် အပိုရန်ပုံငွေဖြင့် ပြည့်မီသောကြောင့် ဘတ်ဂျက်၏ 100-200% ကို ပုံမှန်အားဖြင့် ကျော်လွန်လေ့ရှိသည်

၅။ လက်တွေ့ဘဝ ဖြစ်ရပ်မှန် လေ့လာမှုများ

ဖြစ်ရပ်မှန် လေ့လာမှု ၁- The Concorde — "ကျရှုံးရန် ဈေးကြီးလွန်းသည်"

• နောက်ခံအကြောင်းရင်း- အသံထက်မြန်သော ခရီးသည်တင် ဂျက်လေယာဉ်ကို တီထွင်ရန် ဗြိတိန်နှင့် ပြင်သစ်အစိုးရများအကြား စည်းနှောင်မှုရှိသော စာချုပ်အဖြစ် ၁၉၆၂ တွင် စတင်ခဲ့သည်။
• ဘာဖြစ်ခဲ့သလဲ- ၁၉၇၃ ခုနှစ်တွင် ရေနံအကျပ်အတည်းကြောင့် လောင်စာဆီဈေး လေးဆတက်သွားပြီး အသံလှိုင်းဖြတ်သန်းမှု တားမြစ်ချက်များကြောင့် လမ်းကြောင်းအများစုကို ဖျက်သိမ်းခဲ့သည်။ စီးပွားရေးအရ ဖြစ်နိုင်ခြေမှာ သင်္ချာနည်းအရ မဖြစ်နိုင်တော့ပေ။ သို့တိုင် ပရောဂျက်ကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခဲ့သည်။
• ဘက်လိုက်မှု၏ အခန်းကဏ္ဍ- စာချုပ်တွင် ထွက်ခွာခွင့် စည်းမျဉ်း မပါဝင်ပါ (ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ အဆုံးအဖြတ်ပေးမှု)။ နုတ်ထွက်ခြင်းသည် သံတမန်ရေးရာ ပြဿနာများကို ဖြစ်ပေါ်စေမည်ဖြစ်သည်။ လေယာဉ်သည် ဥရောပ နည်းပညာ ဂုဏ်သိက္ခာကို ကိုယ်စားပြုသည် (လူမှုရေး အဆုံးအဖြတ်ပေးမှု)။ ကုန်ကျစရိတ်များမှာ ပေါင် ၇၀ သန်းမှ ၁.၃ ဘီလီယံကျော်အထိ မြင့်တက်လာသည်။
• အကျိုးဆက်များ- လေယာဉ်သည် သီးသန့် ဇိမ်ခံဈေးကွက်ကို ဝန်ဆောင်မှုပေးကာ ၂၇ နှစ်ကြာ ပျံသန်းခဲ့သော်လည်း ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှု ကုန်ကျစရိတ်များကို ပြန်လည်မရရှိခဲ့ပေ။ ၎င်းသည် နည်းပညာဆိုင်ရာ အံ့ဖွယ်တစ်ခုအဖြစ် ကျန်ရှိနေပြီး နိုင်ငံရေးထောင်ချောက်၏ အထိမ်းအမှတ်တစ်ခုဖြစ်သည်။
• သင်ခန်းစာများ- ထွက်ခွာခွင့် စည်းမျဉ်းများကို အဓိက ကတိကဝတ်များတွင် ထည့်သွင်းထားရမည်။ နိုင်ငံတော်၏ ဂုဏ်သိက္ခာသည် စီးပွားရေး ကျိုးကြောင်းဆီလျော်မှုကို လွှမ်းမိုးနိုင်သည်။ "မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်" ကို စီးပွားရေးစာပေများတွင် "Concorde Fallacy" ဟု လူသိများလာသည်။

ဖြစ်ရပ်မှန် လေ့လာမှု ၂- Shoreham နျူကလီးယား ဓာတ်အားပေးစက်ရုံ — သုညဝပ်အတွက် ဒေါ်လာ ၅ ဘီလီယံ

• နောက်ခံအကြောင်းရင်း- Long Island Lighting Company (LILCO) မှ ၁၉၆၆ ခုနှစ်တွင် ဒေါ်လာ ၇၅ သန်း ဘတ်ဂျက်ဖြင့် အဆိုပြုခဲ့သည်။
• ဘာဖြစ်ခဲ့သလဲ- Three Mile Island မတော်တဆမှု (၁၉၇၉) အပြီးတွင် စည်းမျဉ်းများ ပြင်းထန်စွာ ပြောင်းလဲသွားသည်။ လူထုဆန့်ကျင်မှုများ မြင့်တက်လာသည်။ LILCO သည် ပြီးစီးအောင်လုပ်ခြင်းက စည်းမျဉ်းထိန်းသိမ်းသူများကို လည်ပတ်ခွင့်ပြုရန် တွန်းအားပေးလိမ့်မည်ဟူသော ယုံကြည်ချက်ဖြင့် ၂၃ နှစ်ကြာ ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခဲ့သည်။ ကုန်ကျစရိတ်သည် ဒေါ်လာ ၅ ဘီလီယံကျော်အထိ ကြီးထွားလာသည်။
• ဘက်လိုက်မှု၏ အခန်းကဏ္ဍ- "ပြီးစီးမှု အကျိုးသက်ရောက်မှု" - ပြီးစီးသော ထုတ်ကုန်တစ်ခုကို လည်ပတ်ခွင့်ပြုရမည်ဟူသော ယုံကြည်ချက်။ "ပိတ်သိမ်းစရိတ်များ" ၏ ပရောဂျက် အဆုံးအဖြတ်ပေးမှုက ရပ်တန့်ခြင်းသည် ပြီးစီးအောင်လုပ်ခြင်းထက် ပိုကုန်ကျသည်ဟု LILCO အား ယုံကြည်စေခဲ့သည်။
• အကျိုးဆက်များ- စက်ရုံ ပြီးစီးသွားသော်လည်း စီးပွားဖြစ် လျှပ်စစ်ဓာတ်အား တစ်ဝပ်မျှ မထုတ်လုပ်နိုင်ခဲ့ပေ။ ဘေးလွတ်ရာ ရွှေ့ပြောင်းရေး သတ်မှတ်ချက်များကို မပြည့်မီနိုင်သောကြောင့် ဖျက်သိမ်းခဲ့ရသည်။ ကုန်ကျစရိတ်များကို သုံးစွဲသူများထံ ဆယ်စုနှစ်များစွာ လွှဲပြောင်းပေးခဲ့သည်။
• သင်ခန်းစာများ- ပြီးစီးသွားပြီး အသုံးမဝင်သော ပိုင်ဆိုင်မှုတစ်ခုသည် အကုန်အကျအများဆုံး ရလဒ်ဖြစ်သည်။ စည်းမျဉ်းစည်းကမ်း ပတ်ဝန်းကျင်များသည် စီးပွားရေး ယူဆချက်များကို အပြီးတိုင် ပျက်ပြယ်စေနိုင်သည်။ ပြီးစီးခြင်းသည် အောင်မြင်ခြင်းနှင့် မတူပါ။

ဖြစ်ရပ်မှန် လေ့လာမှု ၃- WeWork နှင့် SoftBank — အကျိုးတူအရင်းအနှီး တိုးမြှင့်ခြင်း

• နောက်ခံအကြောင်းရင်း- SoftBank သည် အိမ်ခြံမြေငှားရမ်းသည့် ကုမ္ပဏီ WeWork ကို ဒေါ်လာ ၄၇ ဘီလီယံ တန်ဖိုးသတ်မှတ်ကာ ဘီလီယံနှင့်ချီ ရင်းနှီးမြုပ်နှံခဲ့သည်။
• ဘာဖြစ်ခဲ့သလဲ- WeWork သည် ၂၀၁၉ ပထမနှစ်ဝက်တွင် စီမံခန့်ခွဲမှု အားနည်းချက်များဖြင့် ဒေါ်လာ သန်း ၉၀၀ ရှုံးနိမ့်နေခဲ့သည်။ ကျရှုံးသွားသော IPO ပြီးနောက် အခြေခံအားနည်းချက်များ ပေါ်ပေါက်လာသောအခါ SoftBank သည် အရှုံးကို လက်ခံမည့်အစား ဒေါ်လာ ၉.၅ ဘီလီယံ ကယ်ဆယ်ရေးကို ဖန်တီးခဲ့သည်။
• ဘက်လိုက်မှု၏ အခန်းကဏ္ဍ- အမြော်အမြင်ရှိသူအဖြစ် Masayoshi Son ၏ ဂုဏ်သိက္ခာ (လူမှုရေး အဆုံးအဖြတ်ပေးမှု) နှင့် မြောက်မြားစွာသော အရင်းအနှီးများ (မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်) တို့က ကုမ္ပဏီကို ပြိုလဲခွင့်ပြုရန် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ မဖြစ်နိုင်စေခဲ့ပါ။
• အကျိုးဆက်များ- ကြီးမားသော ထပ်ဆောင်း ဆုံးရှုံးမှုများ။ ကယ်ဆယ်ရေးသည် ကုမ္ပဏီ၏ ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ ပြဿနာများကို ဖြေရှင်းခြင်းကို တားဆီးနိုင်ခြင်းမရှိဘဲ နှောင့်နှေးစေရုံသာ ဖြစ်ခဲ့သည်။
• သင်ခန်းစာများ- ကနဦး ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုကို ကယ်တင်ရန် "နှစ်ဆတိုးမြှင့်ခြင်း" သည် ဂန္ထဝင် တိုးမြှင့်ခြင်း အပြုအမူဖြစ်သည်။ ဂုဏ်သိက္ခာ ကာကွယ်ခြင်းသည် ကျိုးကြောင်းဆီလျော်မှုမရှိသော ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှု ဆုံးဖြတ်ချက်များကို ဖြစ်စေနိုင်သည်။

သမိုင်းဝင် ဥပမာ- ဗီယက်နမ်စစ်ပွဲ

ဗီယက်နမ်တွင် အမေရိကန်တို့ ပါဝင်ပတ်သက်မှုသည် တိုးမြှင့်ခြင်း၏ အဆိုးရွားဆုံး အကြီးစားဥပမာအဖြစ် ရပ်တည်နေကောင်း ရပ်တည်နေမည်ဖြစ်သည်။ ကတိကဝတ်များသည် အကြံပေးများမှသည် မြေပြင်တပ်ဖွဲ့များ၊ ကြီးမားသော ဗုံးကြဲတိုက်ခိုက်မှုများအထိ တဖြည်းဖြည်း ကြီးထွားလာခဲ့ပြီး အဆင့်တိုင်းကို ယခင်အဆင့်၏ ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုဖြင့် အကြောင်းပြချက်ပေးခဲ့သည်။

၁၉၆၅ ခုနှစ်တွင် လက်ထောက်အတွင်းဝန် George Ball က ထောင်ချောက်ကို ရှင်းလင်းစွာ ထောက်ပြခဲ့ပြီး ကြီးမားသော သေဆုံးမှုများ ဖြစ်ပေါ်လာသည်နှင့် နိုင်ငံတော်၏ ဂုဏ်သိက္ခာကျဆင်းမှုသည် စစ်ရေးအခြေအနေ မည်သို့ပင်ရှိစေကာမူ ဆုတ်ခွာခြင်းကို တားဆီးလိမ့်မည်ဟု သတိပေးခဲ့သည်။ ဆင်ခြေသည် "အနိုင်ရခြင်း" မှ "သေဆုံးသူများကို ဂုဏ်ပြုခြင်း" - ဆုံးရှုံးသွားသော အသက်များကို အကြောင်းပြရန် အသက်များကို ပိုမိုရင်းနှီးမြုပ်နှံခြင်းသို့ ပြောင်းလဲသွားသည်။

စစ်ပွဲသည် "နောက်ထပ် ဖိအားအနည်းငယ်ပေးရုံဖြင့်" ရန်သူကို ချိုးနှိမ်နိုင်မည်ဟူသော အမြဲတမ်းယုံကြည်ချက် (အကောင်းမြင်လွန်းသည့် ဘက်လိုက်မှု) နှင့် အားနည်းသည်ဟု ထင်မြင်ခံရမည်ကို ကြောက်ရွံ့ခြင်း (လူမှုရေး အဆုံးအဖြတ်ပေးမှု) တို့ကြောင့် အနိုင်ရရန် မဖြစ်နိုင်ကြောင်း ပြည်တွင်း ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုများက အကြံပြုပြီးနောက် နှစ်ပေါင်းများစွာ ဆက်လက်ဖြစ်ပွားခဲ့သည်။

၆။ ဤဘက်လိုက်မှု၏ ကုန်ကျစရိတ်

၆.၁. ကိုယ်ရေးကိုယ်တာ ကုန်ကျစရိတ်များ

• ကျရှုံးမည့် ဆက်ဆံရေးများတွင် အချိန်ဖြုန်းခြင်း- ပိုမိုသင့်လျော်သော လက်တွဲဖော်များနှင့် ရင်းနှီးမြုပ်နှံနိုင်သည့် အချိန်များကို "အဆင်ပြေအောင် ကြိုးစားခြင်း" တွင် နှစ်ပေါင်းများစွာ ဖြုန်းတီးခြင်း
• နာတာရှည် စိတ်ဖိစီးမှု- ကျရှုံးနေသော ဆုံးဖြတ်ချက်များကို ကာကွယ်ရသည့် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ဝန်ထုပ်ဝန်ပိုး
• အခွင့်အလမ်း ကုန်ကျစရိတ်များ- ကျရှုံးနေသော ကြိုးပမ်းအားထုတ်မှုများတွင် လောင်းထည့်လိုက်သော အရင်းအမြစ်များကို ကောင်းမွန်သော အခြားရွေးချယ်စရာများတွင် ရင်းနှီးမြုပ်နှံ၍ မရနိုင်ပါ
• ဝိသေသလက္ခဏာ ပျက်စီးခြင်း- အဆုံးတွင်၊ ကျရှုံးမှုများကို ငြင်းပယ်၍မရနိုင်တော့ဘဲ စောစီးစွာ ဝန်ခံခြင်းထက် မိမိကိုယ်ကို အယူအဆအပေါ် ပိုမိုကြီးမားသော ပျက်စီးဆုံးရှုံးမှုများ မကြာခဏ ဖြစ်စေသည်
• ဘဏ္ဍာရေး ပျက်စီးခြင်း- လူပုဂ္ဂိုလ်များသည် လောင်းကစားခြင်း၊ ကုန်သွယ်မှုပြုလုပ်ခြင်း သို့မဟုတ် ကျရှုံးသော စီးပွားရေးလုပ်ငန်းများတွင် ဆုံးရှုံးမှုများကို လိုက်လံရှာဖွေရင်း အရာအားလုံးကို ဆုံးရှုံးနိုင်သည်

၆.၂. ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ကုန်ကျစရိတ်များ

• အသက်မွေးဝမ်းကျောင်းလမ်းကြောင်း လွဲချော်ခြင်း- အချိန်ကြာမြင့်စွာ ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခဲ့သော ကျရှုံးသော ပရောဂျက်များနှင့် ဆက်စပ်နေခြင်း
• ယုံကြည်ကိုးစားမှု ဆုံးရှုံးခြင်း- အဆုံးတွင် တိုးမြှင့်ခြင်းသည် အဆုံးသတ်သွားသည် - မကြာခဏဆိုသလို စောစီးစွာ ရပ်တန့်ခြင်းထက် ပိုမိုကြီးမားသော ဂုဏ်သိက္ခာပိုင်းဆိုင်ရာ ပျက်စီးဆုံးရှုံးမှုများနှင့်အတူ ဖြစ်သည်
• အရင်းအမြစ်များ ခမ်းခြောက်ခြင်း- ကောင်းမွန်သော အစပျိုးမှုများအတွက် မရနိုင်တော့ဘဲ ကျရှုံးနေသော အစပျိုးမှုများတွင် ဘတ်ဂျက်များနှင့် ဝန်ထမ်းများ ကုန်ခန်းသွားသည်
• အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ စိတ်ဒဏ်ရာ- ရှင်းလင်းစွာ ကျရှုံးနေသော ပရောဂျက်များကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ရန် ဖိအားပေးခံရသော အဖွဲ့များသည် စိတ်ပင်ပန်းနွမ်းနယ်မှုနှင့် ယုံကြည်မှုကင်းမဲ့ခြင်းကို ခံစားရသည်
• ယှဉ်ပြိုင်မှု အားနည်းချက်- အရင်းအမြစ်များသည် ကျရှုံးနေသော ပရောဂျက်များကို ကျွေးမွေးနေစဉ် ပြိုင်ဘက်များက ရှေ့သို့တက်လှမ်းသွားသည်

၆.၃. လူ့အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ကုန်ကျစရိတ်များ

• အခြေခံအဆောက်အအုံ လေလွင့်မှု- Berlin Brandenburg လေဆိပ်ကဲ့သို့သော ပရောဂျက်များသည် နှောင့်နှေးသော သို့မဟုတ် လျော့ကျသွားသော တန်ဖိုးများကို ပေးဆောင်နေစဉ် ပြည်သူ့ဘဏ္ဍာငွေ ဘီလီယံနှင့်ချီ ကုန်ကျသည်
• စစ်ရေး ဘေးအန္တရာယ်- တိုးမြှင့်ခြင်း စိတ်ပညာဖြင့် သက်တမ်းတိုးထားသော ဗီယက်နမ်စစ်ပွဲသည် အမေရိကန်အသက်ပေါင်း ၅၈,၀၀၀ နှင့် ဗီယက်နမ် သေဆုံးသူ သန်းပေါင်းများစွာကို ကုန်ကျစေခဲ့သည်
• စီးပွားရေး အကျပ်အတည်းများ- အကြွေးနှင့် တိုးချဲ့မှု တိုးမြှင့်ခြင်းကြောင့် ဖြစ်ပေါ်လာသော Evergrande ပြိုလဲမှုသည် ပိုမိုကျယ်ပြန့်သော စီးပွားရေး တည်ငြိမ်မှုကို ခြိမ်းခြောက်နေသည်
• ပတ်ဝန်းကျင်ဆိုင်ရာ ပျက်စီးခြင်း- Shoreham ကဲ့သို့သော ပရောဂျက်များသည် သုညထုတ်လုပ်မှုအတွက် ကြီးမားသော အရင်းအမြစ် သုံးစွဲမှုကို ကိုယ်စားပြုသည်
• နိုင်ငံရေး ချွတ်ယွင်းချက်- ကျရှုံးနေသော မူဝါဒများတွင် ပိတ်မိနေသော ခေါင်းဆောင်များသည် စစ်မှန်သော ပြဿနာများကို မဖြေရှင်းနိုင်ပါ

၆.၄. စာရင်းအင်းဆိုင်ရာ သက်ရောက်မှု

• အိုင်တီ ပရောဂျက် ကျော်လွန်မှုများ- လေ့လာမှုများအရ အကြီးစား အိုင်တီ ပရောဂျက်များသည် ဘတ်ဂျက်ထက် ပျမ်းမျှ ၄၅% ကျော်လွန်လေ့ရှိပြီး တိုးမြှင့်ခြင်းကို အဓိက အကြောင်းရင်းအဖြစ် ဖော်ထုတ်ထားသည်
• အကြီးစားပရောဂျက် ကျရှုံးမှုနှုန်းများ- သုတေသနများအရ အကြီးစားပရောဂျက် ၉၀% သည် ကုန်ကျစရိတ် ကျော်လွန်မှုများ၊ အချိန်ဇယား နှောင့်နှေးမှုများ သို့မဟုတ် နှစ်ခုစလုံးကို ကြုံတွေ့ရကြောင်း ပြသသည်
• ဘာလင် ဘရန်ဒန်ဘတ် လေဆိပ်- နောက်ဆုံး ကုန်ကျစရိတ် ယူရို ၇ ဘီလီယံနှင့် ဘတ်ဂျက် ယူရို ၂.၈၃ ဘီလီယံ (၁၄၇% ကျော်လွန်)၊ ၉ နှစ် နှောင့်နှေးခဲ့သည်
• Shoreham- အသုံးမဝင်သော ထုတ်လုပ်မှုအတွက် ၆,၅၆၆% ကုန်ကျစရိတ် ကျော်လွန်မှု (ဒေါ်လာ ၇၅ သန်းမှ ၅ ဘီလီယံအထိ)
• Dollar Auction စမ်းသပ်မှုများ- ထိန်းချုပ်ထားသော အခြေအနေများတွင် လေလံဆွဲမှုသည် ပိုင်ဆိုင်မှုတန်ဖိုးထက် ပုံမှန်အားဖြင့် 200% သို့မဟုတ် ထို့ထက်ပို၍ ကျော်လွန်လေ့ရှိသည်

၇။ လျှို့ဝှက်ထားသော အကျိုးကျေးဇူးများ

ဘက်လိုက်မှုတိုင်းသည် အနှုတ်လက္ခဏာ သက်သက်မဟုတ်ပါ - အချို့သည် အသုံးဝင်သော ရည်ရွယ်ချက်များကို ဆောင်ရွက်ပေးသည်

• တရားဝင် ဇွဲရှိခြင်း- တန်ဖိုးရှိသော ပရောဂျက်များစွာသည် ယာယီ အခက်အခဲများနှင့် ရင်ဆိုင်ရလေ့ရှိသည်။ ခက်ခဲသော်လည်း တန်ဖိုးရှိသော အလုပ်များကို ပြီးမြောက်ရန် အနှုတ်လက္ခဏာဆောင်သော တုံ့ပြန်ချက်များကို ခံနိုင်ရည်အချို့ လိုအပ်သည်။
• ယုံကြည်မှု အချက်ပြခြင်း- Sleesman နှင့် လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်များ၏ သုတေသနအရ လေ့လာသူများသည် ဇွဲရှိသော ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်သူများအပေါ် သမာဓိနှင့် စေတနာ ပိုမိုရှိသည်ဟု ယူဆကြောင်း ပြသသည်။ ဤ "ယုံကြည်စိတ်ချရမှု အချက်ပြချက်" သည် စစ်မှန်သော လူမှုရေးတန်ဖိုးရှိသည်။
• ပြီးမြောက်လိုစိတ်- ဘက်လိုက်မှုသည် အချိန်မတိုင်မီ စွန့်လွှတ်ရမည့် လုပ်ငန်းများကို အဆုံးသတ်ရန် လှုံ့ဆော်မှုစွမ်းအင်ကို ပေးသည်။
• ဆက်ဆံရေး ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှု- အချို့သော မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ် စဉ်းစားတွေးခေါ်မှုသည် ဆက်ဆံရေး တည်ငြိမ်မှုကို အထောက်အကူပြုနိုင်ပြီး ပထမဆုံး အခက်အခဲကြုံတွေ့ရချိန်တွင် လူများကို လက်တွဲဖော်များအား စွန့်ခွာခြင်းမှ တားဆီးပေးနိုင်သည်။
• အပေးအယူလုပ်ခြင်း- "ယာယီ အခက်အခဲ" နှင့် "အခြေခံ ကျရှုံးမှု" ကို ခွဲခြားရန် အမှန်တကယ် ခက်ခဲသောကြောင့် ဤဘက်လိုက်မှု တည်ရှိနေသည်။ ဇွဲရှိခြင်းကို နှစ်သက်သော နည်းလမ်းသည် တစ်ခါတစ်ရံ မှားယွင်းနိုင်သော်လည်း လိုက်လျောညီထွေဖြစ်စေသော တန်ဖိုးရှိရန် မကြာခဏ မှန်ကန်နိုင်ပါသည်။
• အချိန်မတိုင်မီ စွန့်လွှတ်ခြင်းကို သတိပေးခြင်း- မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ် အကဲဆတ်မှုအချို့မရှိပါက၊ လူများသည် ပရောဂျက်များကို အလွယ်တကူ စွန့်လွှတ်နိုင်ပြီး ခက်ခဲသောအရာများကို မည်သည့်အခါမျှ ပြီးမြောက်နိုင်မည်မဟုတ်ပါ။

၈။ မိမိကိုယ်ကို အကဲဖြတ်ခြင်း- သင့်တွင် ဤဘက်လိုက်မှု ရှိပါသလား။

၈.၁. သတိပေးလက္ခဏာများ စစ်ဆေးရန်စာရင်း

• "အခုမှ လက်လျှော့ဖို့ အရမ်းဝေးနေပြီ" ဟု ကျွန်ုပ်မကြာခဏ ပြောလေ့ရှိသည်
• ကျွန်ုပ်စတင်ပြီးပြီဖြစ်သောကြောင့် မနှစ်သက်သော စာအုပ်များ၊ ရုပ်ရှင်များ သို့မဟုတ် အစားအစာများကို အဆုံးထိ ဖတ်/ကြည့်/စားလေ့ရှိသည်
• "အရင်းပြန်ရဖို့" စောင့်ဆိုင်းရင်း တန်ဖိုးကျဆင်းသွားသော ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုများကို ကိုင်ဆောင်ထားလေ့ရှိသည်
• "အချိန်တွေ ရင်းနှီးမြုပ်နှံထားလို့" ဆိုပြီး အလုပ်တွေ၊ ဆက်ဆံရေးတွေမှာ ရှိသင့်တာထက် ပိုကြာအောင် နေလေ့ရှိတယ်
• ကျွန်ုပ် ပေးချေထားသော အရာတစ်ခု "အလဟဿဖြစ်သွားမည်" ကို တွေးမိသောအခါ ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အဆင်မပြေမှုကို ခံစားရသည်
• အောင်မြင်မည်မဟုတ်ကြောင်း သတင်းအချက်အလက်သစ်များက အကြံပြုနေသည့်တိုင် လုပ်ငန်းခွင်ရှိ ပရောဂျက်များကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်လေ့ရှိသည်
• အတိတ်က ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုများကို အဓိကအခြေခံ၍ အနာဂတ်အတွက် ဆုံးဖြတ်ချက်များ ချမှတ်လေ့ရှိသည်
• ကျွန်ုပ်စတင်ခဲ့သောအရာကို စွန့်လွှတ်ရန် တစ်စုံတစ်ဦးက အကြံပြုသောအခါ ကိုယ်ရေးကိုယ်တာ တိုက်ခိုက်ခံရသည်ဟု ခံစားရသည်
• အခြားရွေးချယ်စရာများကို ကြိုးစားမည့်အစား ရှည်လျားသော တန်းစီမှုများတွင် သို့မဟုတ် ဖုန်းကိုင်ထားရန် စောင့်ဆိုင်းလေ့ရှိသည်
• ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခု ကျရှုံးနေပြီဟု သိရှိပြီးနောက် ၎င်းကို ပိုမိုပြင်းထန်စွာ ကာကွယ်လေ့ရှိသည်

ရမှတ်-

• ၀-၂ ခု အမှန်ခြစ်- ထိခိုက်နိုင်ခြေ နည်းပါးသည်
• ၃-၅ ခု အမှန်ခြစ်- ထိခိုက်နိုင်ခြေ အသင့်အတင့်ရှိသည်
• ၆-၈ ခု အမှန်ခြစ်- ထိခိုက်နိုင်ခြေ မြင့်မားသည်
• ၉-၁၀ ခု အမှန်ခြစ်- ထိခိုက်နိုင်ခြေ အလွန်မြင့်မားသည်

၈.၂. မိမိကိုယ်ကို ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ

၁။ တစ်ခုခုကို ဆက်လုပ်ဖို့ မကြာသေးမီက ချမှတ်ခဲ့တဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုကို စဉ်းစားကြည့်ပါ။ သင့်ရဲ့ အကြောင်းပြချက်တွေက အတိတ်က ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုတွေအပေါ် အာရုံစိုက်ခဲ့သလား သို့မဟုတ် အနာဂတ် အကျိုးကျေးဇူးတွေအပေါ် အာရုံစိုက်ခဲ့သလား။ ၂။ အရေးကြီးတဲ့အရာတစ်ခုခုကို သင်နောက်ဆုံး ဘယ်အချိန်က စွန့်လွှတ်ခဲ့သလဲ။ ဘယ်လိုခံစားခဲ့ရလဲ။ ရလဒ်က သင်ကြောက်ခဲ့သလောက် တကယ်ပဲ ဆိုးရွားခဲ့သလား။ ၃။ ကိုယ်တိုင် "ဆုံးရှုံးမှုတွေကို ဖြတ်တောက်" ဖို့ထက် တခြားသူတွေကို အကြံပေးရတာ ပိုလွယ်ကူတယ်လို့ သင်ထင်ပါသလား။ ၄။ သင်ချမှတ်ခဲ့တဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုကို တစ်ယောက်ယောက်က မေးခွန်းထုတ်တဲ့အခါ သင်ဘယ်လို တုံ့ပြန်လေ့ရှိသလဲ။ ကာကွယ်ပြောဆိုလေ့ရှိသလား။ ၅။ အရာတွေကို အရမ်းကြာကြာ ဖက်တွယ်ထားလွန်းတယ်လို့ သူငယ်ချင်းတွေ ဒါမှမဟုတ် လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေက သင့်ကို အကြံပြုဖူးပါသလား။

၈.၃. အမြန်ရောဂါရှာဖွေရေး အခြေအနေ

အခြေအနေ- သင်ပြန်လည်ပြုပြင်မွမ်းမံပြီး ပြန်လည်ရောင်းချရန် ရည်ရွယ်ထားသော အိမ်တစ်လုံးတွင် ခြောက်လကြာ အချိန်ယူကာ ဒေါ်လာ ၁၅,၀၀၀ သုံးစွဲခဲ့သည်။ အဝေးပြေးလမ်းစီမံကိန်းအသစ်ကြောင့် ရပ်ကွက်ဈေးကွက် ပြိုကျသွားကြောင်းနှင့် အလားတူအိမ်များသည် သင်မျှော်လင့်ထားသည်ထက် ဒေါ်လာ ၂၀,၀၀၀ လျော့နည်း၍ အရောင်းအဝယ်ဖြစ်နေကြောင်း သင်သိရှိလိုက်ရသည်။ ပြုပြင်မွမ်းမံမှုကို အပြီးသတ်ရန် နောက်ထပ် ဒေါ်လာ ၅,၀၀၀ ကုန်ကျမည်ဟု သင်ခန့်မှန်းထားသည်။

သင်မည်သို့ တုံ့ပြန်မည်နည်း။

• A) "ငါ ဒေါ်လာ ၁၅,၀၀၀ နဲ့ ခြောက်လတောင် အချိန်ပေးထားပြီးပြီ — တစ်ခုခုပြန်ရအောင် ပြီးအောင်လုပ်ပြီး ရောင်းရမှာပဲ" → ထိခိုက်နိုင်ခြေ မြင့်မားသည်
• B) "အရမ်းနီးစပ်နေပြီဆိုတော့ ငါပြီးအောင်လုပ်သင့်တယ်၊ ဒါပေမယ့် ဒီအကြောင်းကို သေချာစဉ်းစားဖို့တော့ လိုသေးတယ်" → ထိခိုက်နိုင်ခြေ အသင့်အတင့်ရှိသည်
• C) "ဒေါ်လာ ၁၅,၀၀၀ ကတော့ ဘယ်လိုပဲဖြစ်ဖြစ် ကုန်သွားပြီ။ တစ်ခုတည်းသော မေးခွန်းက နောက်ထပ် ဒေါ်လာ ၅,၀၀၀ သုံးတာက အခြေအနေကို ပိုကောင်းသွားစေမလား၊ ပိုဆိုးသွားစေမလား ဆိုတာပဲ" → ထိခိုက်နိုင်ခြေ နည်းပါးသည်

၉။ အခြားသူများတွင် ဤဘက်လိုက်မှုကို ခွဲခြားသတ်မှတ်ခြင်း

၉.၁. အပြုအမူဆိုင်ရာ အညွှန်းကိန်းများ

• ကာကွယ်သော အနေအထား- ပရောဂျက်အောင်မြင်မှုကို မေးခွန်းထုတ်ခံရသောအခါ သိသိသာသာ အဆင်မပြေဖြစ်လာသည်
• ရွေးချယ်အာရုံစိုက်ခြင်း- အဓိက အနှုတ်လက္ခဏာများကို လျစ်လျူရှုကာ အရေးမကြီးသော အပြုသဘောဆောင်သည့် အချက်များကို မီးမောင်းထိုးပြသည်
• သမိုင်းဆိုင်ရာ အာရုံစိုက်မှု- ငြင်းခုံမှုများသည် အနာဂတ်အလားအလာများထက် အတိတ်က ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုများကို တသမတ်တည်း ရည်ညွှန်းသည်
• အဆင့်လိုက် တောင်းဆိုမှုများ- စုစုပေါင်း မျှော်မှန်းထားသည့် လိုအပ်ချက်များကို တင်ပြမည့်အစား "နောက်ထပ် နည်းနည်းလေး" ဆိုပြီး အကြိမ်ကြိမ် တောင်းဆိုသည်
• အပြစ်ဖို့ခြင်း- ပြဿနာများကို အခြေခံအားနည်းချက်များထက် ယာယီ ပြင်ပအချက်အလက်များကြောင့်ဟု မှတ်ယူသည်

၉.၂. စကားပြောဆိုမှုဆိုင်ရာ သတိပေးချက်များ

ဤဘက်လိုက်မှုအောက်တွင် လူများပြောလေ့ရှိသော စကားစုများ-

• "အခုမှ နောက်ကြောင်းပြန်လှည့်ဖို့က အရမ်းဝေးသွားပြီ"
• "ငါတို့ ရင်းနှီးမြုပ်နှံပြီးသား အချိန်/ငွေ တွေကို စဉ်းစားကြည့်ပါဦး"
• "ငါတို့ နောက်ထပ် အချိန်နည်းနည်းလေးပဲ လိုတော့တာ"
• "အခုမှ ရပ်လိုက်ရင် နှမြောစရာကြီး"
• "အဲဒီအလုပ်တွေ အကုန်လုံးကို အလဟဿ အဖြစ်မခံနိုင်ဘူး"

သူတို့လုပ်လေ့ရှိတဲ့ ငြင်းခုံမှု အမျိုးအစားတွေ-

• အောင်မြင်နိုင်ခြေထက် ပြီးစီးမှု ရာခိုင်နှုန်းကို အလေးပေးခြင်း
• ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်း၏ ကုန်ကျစရိတ်ကို အခြားရွေးချယ်စရာများနှင့် နှိုင်းယှဉ်ခြင်းထက် စုစုပေါင်း အတိတ်က ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုနှင့် နှိုင်းယှဉ်ခြင်း

သူတို့ ရှောင်ရှားလေ့ရှိတဲ့ မေးခွန်းတွေ-

• "ဒီနေ့မှ အစကနေ ပြန်စရမယ်ဆိုရင် ဒီပရောဂျက်ကို ငါတို့ စလုပ်ဖြစ်မလား။"
• "ငါတို့ ရပ်တန့်ဖို့ဆိုရင် ဘယ်လိုအခြေအနေမျိုး ဖြစ်လာဖို့ လိုမလဲ။"

၉.၃. အခြေအနေအရ လှုံ့ဆော်မှုများ

• ကိုယ်ပိုင် တာဝန်ယူမှု- ကနဦး ဆုံးဖြတ်ချက်အတွက် ထိုသူတွင် တာဝန်ရှိသောအခါ တိုးမြှင့်ခြင်းသည် သိသိသာသာ တိုးလာသည်
• လူသိရှင်ကြား ကတိကဝတ်ပြုခြင်း- ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုကို လူသိရှင်ကြား ကြေညာထားခြင်းက ၎င်းကို အကြောင်းပြချက်ပေးရန် လိုအပ်မှုကို ပြင်းထန်စေသည်
• ဝိသေသလက္ခဏာ ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှု- ပရော်ဖက်ရှင်နယ် ဂုဏ်သိက္ခာ သို့မဟုတ် မိမိကိုယ်ကို အယူအဆနှင့် ဆက်စပ်နေသော ပရောဂျက်များကို စွန့်လွှတ်ရန် ပိုမိုခက်ခဲသည်
• ပြီးစီးရန် နီးကပ်လာခြင်း- "၉၀% ပြီးစီးခြင်း" အဆင့်သည် အထူးသဖြင့် အန္တရာယ်ရှိသည် - လူများသည် ပြီးစီးအောင်လုပ်ခြင်းက ရပ်တန့်ခြင်းထက် ပိုသက်သာသည်ဟု ယူဆကြသည်
• ယှဉ်ပြိုင်မှု ဖိအား- ပြိုင်ဆိုင်မှု (Dollar Auction ကဲ့သို့) သည် တိုးမြှင့်ခြင်းကို သိသိသာသာ ကြီးထွားစေသည်
• အဖွဲ့အစည်းဆိုင်ရာ ယဉ်ကျေးမှု- "လက်လျှော့သူများ" ကို အပြစ်ပေးပြီး "ဇွဲရှိခြင်း" ကို ဂုဏ်ပြုသော ပတ်ဝန်းကျင်များသည် ဘက်လိုက်မှုကို ကြီးထွားစေသည်

၁၀။ သိမြင်မှုဆိုင်ရာ ဘက်လိုက်မှု ပယ်ဖျက်ရေး မဟာဗျူဟာများ

၁၀.၁. ချက်ချင်းလုပ်ဆောင်နိုင်သော နည်းလမ်းများ

• "အစသစ်" စမ်းသပ်မှု- "ငါ ဘာမှ ရင်းနှီးမြုပ်နှံမထားဘူးဆိုရင်၊ ဒီအလားအလာတွေနဲ့ ဒီပရောဂျက်ကို ဒီနေ့ စဖြစ်မလား။" ဟု မေးပါ။
• သုညအခြေခံ ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှု- အတိတ်က ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုများကို သမိုင်းအချက်အလက်အဖြစ်သာ သဘောထားကာ အနာဂတ် ကုန်ကျစရိတ်များနှင့် အကျိုးကျေးဇူးများကိုသာ အကဲဖြတ်ပါ။
• အကြံပေးသူ၏ ရှုထောင့်- "ဒီအခြေအနေမျိုးမှာ သူငယ်ချင်းတစ်ယောက်ကို ငါ ဘယ်လို အကြံပေးမလဲ။" ဟု မေးပါ။
• ထွက်ခွာခွင့် စံနှုန်း စစ်ဆေးခြင်း- အကယ်၍ သင်သည် ဆုံးရှုံးမှုရပ်တန့်ရေး စံနှုန်းများကို စောစီးစွာ သတ်မှတ်ထားပါက၊ ၎င်းတို့ကို အသက်ဝင်စေခြင်း ရှိမရှိ စစ်ဆေးပါ။
• ဆုံးဖြတ်ချက်များကို ခွဲခြားခြင်း- စတင်ရန် ဆုံးဖြတ်ချက်သည် ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုဖြစ်ပြီး ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ရန် ဆုံးဖြတ်ချက်သည် လတ်ဆတ်သော ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှု လိုအပ်သည့် မတူညီသော ဆုံးဖြတ်ချက်ဖြစ်သည်။

၁၀.၂. ရေရှည် မဟာဗျူဟာများ

• ထွက်ခွာရန် စံနှုန်းများကို ကြိုတင်ကတိပြုခြင်း- ပရောဂျက်များ မစတင်မီ၊ ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှု မည်မျှပင်ရှိစေကာမူ သင်ရပ်တန့်မည့် တိကျသော အခြေအနေများကို သတ်မှတ်ပါ။
• ကျရှုံးမှုကို ပုံမှန်ဖြစ်စေခြင်း- "လုပ်ဆောင်မှု ကျရှုံးခြင်း" (စီမံခန့်ခွဲမှု ညံ့ဖျင်းခြင်း) နှင့် "အယူအဆ ကျရှုံးခြင်း" (အခွင့်အလမ်းမရှိခြင်း) အကြား ခွဲခြားသိမြင်သော စိတ်ဓာတ်ကို ပြုစုပျိုးထောင်ပါ — နောက်ပိုင်းအချက်သည် ရှက်စရာမဟုတ်ဘဲ တန်ဖိုးရှိသော သတင်းအချက်အလက်ဖြစ်သည်။
• သေးငယ်သော စွန့်လွှတ်မှုများကို လေ့ကျင့်ခြင်း- အသေးအဖွဲ မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်များကို တမင်တကာ စွန့်လွှတ်ခြင်းဖြင့် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ကြံ့ခိုင်မှုကို တည်ဆောက်ပါ (ဇာတ်ကားဆိုးကို ထားခဲ့ပါ၊ မပြီးသေးသော စာအုပ်ကို ပိတ်လိုက်ပါ)
• အမှန်တကယ် ရလဒ်များကို ခြေရာခံခြင်း- သင့်ဆုံးဖြတ်နိုင်စွမ်းကို ချိန်ညှိရန် ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်းနှင့် စွန့်လွှတ်ခြင်း ဆုံးဖြတ်ချက်များနှင့် ၎င်းတို့၏ ရလဒ်များကို မှတ်တမ်းထားရှိပါ။
• ဉာဏ်ရည်ပိုင်းဆိုင်ရာ နှိမ့်ချမှုကို ဖွံ့ဖြိုးစေခြင်း- ကနဦး ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခုနှင့် ပတ်သက်၍ မှားယွင်းခြင်းသည် လူတစ်ဦးအနေဖြင့် သင့်တန်ဖိုးကို မထင်ဟပ်ကြောင်း သင့်ကိုယ်သင် ပုံမှန်သတိပေးပါ။

၁၀.၃. ပတ်ဝန်းကျင်ဆိုင်ရာ ဒီဇိုင်း

• အဆိုပြုသူနှင့် အကဲဖြတ်သူ အခန်းကဏ္ဍများကို ခွဲခြားခြင်း- ပရောဂျက်တစ်ခုကို အဆိုပြုသူသည် ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ရန် ရှိမရှိကို တစ်ဦးတည်း အကဲဖြတ်သူ မဖြစ်သင့်ပါ။
• တရားဝင် ပြန်လည်သုံးသပ်ရေး ဂိတ်များ ဖန်တီးခြင်း- ရပ်စဲရန် စစ်မှန်သော ရွေးချယ်ခွင့်နှင့်အတူ မဖြစ်မနေ ဆုံးဖြတ်ရမည့် အချိန်များကို အချိန်ဇယားဆွဲပါ။
• ဘတ်ဂျက်ကို ကတိကဝတ် ကိရိယာအဖြစ် အသုံးပြုခြင်း- မစတင်မီ စုစုပေါင်း ဘတ်ဂျက်များကို သတ်မှတ်ပါ။ ကုန်ဆုံးသွားသောအခါ ပုံသေလုပ်ဆောင်ရမည့်အရာမှာ သက်တမ်းတိုးခြင်းမဟုတ်ဘဲ ရပ်စဲခြင်းဖြစ်သည်။
• ဆန့်ကျင်ဘက် အမြင်တင်ပြသူ (Devil's Advocate) အခန်းကဏ္ဍများကို တည်ဆောက်ခြင်း- ပြန်လည်သုံးသပ်သည့် အချိန်များတွင် ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်းကို ဆန့်ကျင်ငြင်းခုံရန် တစ်စုံတစ်ဦးကို တရားဝင် တာဝန်ပေးအပ်ပါ။
• ပြင်ပစစ်ဆေးမှုများ- ကျရှုံးနေသော ပရောဂျက်များကို အကဲဖြတ်ရန် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုမရှိသော ပြင်ပအဖွဲ့အစည်းများကို ခေါ်ယူပါ။

၁၀.၄. ပြင်ပအကြံပြုချက်ကို မည်သည့်အချိန်တွင် ရယူသင့်သနည်း

• သင်ကာကွယ်လိုစိတ် ဖြစ်လာသောအခါ- ရပ်တန့်ရန် အကြံပြုချက်များအပေါ် ပြင်းထန်သော စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ တုံ့ပြန်မှုများသည် ဘက်လိုက်မှု အလုပ်လုပ်နေနိုင်ကြောင်း ပြသသည်။
• ကြီးမားသော ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှု အဆင့်များတွင်- ထင်ရှားသော ထပ်ဆောင်း အရင်းအမြစ်များကို မမြုပ်နှံမီ။
• အခြားသူများက မေးခွန်းထုတ်သောအခါ- အကယ်၍ သင်တိုးမြှင့်နေကြောင်း လူအများအပြားက အကြံပြုနေပါက သေချာစွာ နားထောင်ပါ။
• အနှုတ်လက္ခဏာဆောင်သော တုံ့ပြန်ချက်ရရှိပြီးနောက်- သတင်းအချက်အလက်သစ်သည် ရှင်းလင်းစွာ အနှုတ်လက္ခဏာဆောင်နေသော်လည်း ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ရန် သင်ဆွဲဆောင်ခံရသောအခါ။
• အကျိုးစီးပွားမရှိသူများထံမှ- ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်းမှ အကျိုးအမြတ်မရရှိနိုင်သူများထံမှ အကြံဉာဏ်ကို အထူးရယူပါ။

၁၁။ လက်တွေ့ လေ့ကျင့်ခန်းများ

လေ့ကျင့်ခန်း ၁- မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ် စစ်ဆေးခြင်း

• ရည်ရွယ်ချက်- သင့်ဘဝရှိ လက်ရှိ တိုးမြှင့်ခြင်း ပုံစံများကို ဖော်ထုတ်ရန်
• လိုအပ်သော အချိန်- ၄၅ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ- စာရွက်၊ ဘောပင်၊ လက်ရှိ ကတိကဝတ်များ စာရင်း
• အခက်အခဲ အဆင့်- အခြေခံ
• ညွှန်ကြားချက်များ- ၁။ အရေးပါသော လက်ရှိလုပ်ဆောင်နေသည့် ကတိကဝတ်အားလုံးကို စာရင်းပြုစုပါ (ပရောဂျက်များ၊ ဆက်ဆံရေးများ၊ ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုများ၊ စာရင်းသွင်းမှုများ) ၂။ တစ်ခုစီအတွက် ယခုအချိန်အထိ စုစုပေါင်း ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှု၊ မျှော်မှန်းထားသော အနာဂတ် ကုန်ကျစရိတ်များနှင့် အလိုရှိသော ရလဒ်၏ လက်တွေ့ကျသော ဖြစ်နိုင်ခြေကို ရေးချပါ ၃။ တစ်ခုစီအတွက် "ငါ ဘာမှ ရင်းနှီးမမြုပ်နှံရသေးဘူးဆိုရင်၊ ဒါကို ဒီနေ့ စလုပ်မလား။" ဟု ရိုးသားစွာ ဖြေဆိုပါ ၄။ အဖြေက "မလုပ်ဘူး" ဖြစ်သော်လည်း သင်ဆက်လက်လုပ်ဆောင်နေသော အရာများကို ဖော်ထုတ်ပါ ၅။ ထိုအရာများအတွက် မဟာဗျူဟာသစ်ဖြင့် ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်း၊ စည်းကမ်းချက်များ ပြန်လည်ဆွေးနွေးခြင်း သို့မဟုတ် ရပ်စဲခြင်း စသည့် အကျဉ်းချုပ် အစီအစဉ်တစ်ခုကို ရေးဆွဲပါ
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ-
  • ဘယ်အရာတွေက သင့်ကို အံ့သြစေခဲ့သလဲ။
  • ရပ်စဲရန် စဉ်းစားသောအခါ မည်သည့် ခံစားချက်များ ပေါ်ပေါက်လာသနည်း။
  • သင်တိုးမြှင့်တတ်သော အရာအမျိုးအစားများတွင် မည်သည့်ပုံစံကို သတိပြုမိသနည်း။
• အကြိမ်အရေအတွက်- သုံးလတစ်ကြိမ်

လေ့ကျင့်ခန်း ၂- မဖြစ်ပွားမီ ကြိုတင်စီစဉ်ခြင်း (Pre-Mortem Planning)

• ရည်ရွယ်ချက်- တိုးမြှင့်ခြင်း စိတ်ပညာ မလှုံ့ဆော်မီ ထွက်ခွာရန် စံနှုန်းများကို တည်ဆောက်ရန်
• လိုအပ်သော အချိန်- ပရောဂျက်တစ်ခုလျှင် ၃၀ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ- ပရောဂျက် မှတ်တမ်း၊ ပြက္ခဒိန်
• အခက်အခဲ အဆင့်- အလယ်အလတ်
• ညွှန်ကြားချက်များ- ၁။ အရေးပါသော ကတိကဝတ် တစ်ခုခု၏ အစတွင်၊ ၎င်းသည် လုံးဝကျရှုံးသွားပြီဟု စိတ်ကူးကြည့်ပါ ၂။ ကျရှုံးရန် နီးစပ်လာပြီဖြစ်ကြောင်း မည်သည့်အချက်ပြမှုများက ပြသမည်ကို ရေးချပါ ၃. ခိုင်မာပြီး တိုင်းတာနိုင်သော စံနှုန်းများကို သတ်မှတ်ပါ (ရက်စွဲများ၊ ဂဏန်းများ၊ မှတ်တိုင်များ) ၄။ "ရက်စွဲ Y အရောက်တွင် X မဖြစ်ပေါ်သေးပါက၊ ရပ်စဲရန် ကျွန်ုပ် အလေးအနက် စဉ်းစားမည်" ဟု မှတ်တမ်းတင်ပါ ၅။ ပြန်လည်သုံးသပ်မည့် ရက်စွဲများအတွက် ပြက္ခဒိန် သတိပေးချက်များကို အချိန်ဇယားဆွဲပါ
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ-
  • ကျရှုံးမှုကို စိတ်ကူးကြည့်ရန် ခက်ခဲပါသလား။ အဘယ်ကြောင့်နည်း။
  • သင့်စံနှုန်းများသည် လက်တွေ့လုပ်ဆောင်နိုင်လောက်အောင် တိကျပါသလား။
  • သင့်ကိုယ်သင် တာဝန်ယူမှုရှိအောင် မည်သို့လုပ်ဆောင်မည်နည်း။
• အကြိမ်အရေအတွက်- အရေးပါသော ပရောဂျက်တိုင်း၏ အစတွင်

လေ့ကျင့်ခန်း ၃- အကြံပေးသူ ဖလှယ်ခြင်း

• ရည်ရွယ်ချက်- တိုးမြှင့်ခြင်းကို လျှော့ချပေးသည့် ရှုထောင့်အပြောင်းအလဲကို ရယူရန်
• လိုအပ်သော အချိန်- ၂၀ မိနစ်
• လိုအပ်သော ပစ္စည်းများ- အလားတူ အခက်အခဲရှိသော သူငယ်ချင်းတစ်ဦး
• အခက်အခဲ အဆင့်- အခြေခံ
• ညွှန်ကြားချက်များ- ၁။ ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ရန် ဆုံးဖြတ်ချက်နှင့် ရင်ဆိုင်နေရသော သူငယ်ချင်းတစ်ဦးကို ရှာပါ ၂။ သင်တို့တစ်ဦးစီက ကိုယ့်အခြေအနေကို အခြားတစ်ဦးအား ရှင်းပြပါ ၃။ သူတို့ ဘာလုပ်သင့်တယ်ဆိုတာကို တစ်ဦးကိုတစ်ဦး အကြံပေးပါ ၄။ သတိပြုရန်- သင့်သူငယ်ချင်းကို ပေးတဲ့ အကြံဉာဏ်က သင့်ကိုယ်ပိုင် အပြုအမူနဲ့ ကွာခြားနေသလား။ ၅။ ပြင်ပရှုထောင့်က ဘာကြောင့် ကွာခြားတယ်လို့ ခံစားရသလဲဆိုတာ ဆွေးနွေးပါ
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန် မေးခွန်းများ-
  • တခြားသူတွေရဲ့ မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်တွေအကြောင်း ကျိုးကြောင်းဆီလျော်စွာ တွေးဖို့ ဘာကြောင့် ပိုလွယ်ကူရတာလဲ။
  • သင့်အခြေအနေအပေါ် သင့်သူငယ်ချင်းရဲ့ ရှုထောင့်ကနေ သင်ဘာသင်ယူခဲ့ရသလဲ။
  • သင့်ကိုယ်ပိုင် အကြံဉာဏ်ကို သင်လိုက်နာမှာလား။
• အကြိမ်အရေအတွက်- အရေးပါသော ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ရန် ဆုံးဖြတ်ချက်နှင့် ရင်ဆိုင်ရတိုင်း

နေ့စဉ် လေ့ကျင့်ရန်

"ငါ ဒါကို ဒီနေ့ စလုပ်မလား" စစ်ဆေးမှု

တစ်နေ့လျှင် အနည်းဆုံး တစ်ကြိမ်၊ အကျင့်ပါနေလို့ တစ်ခုခုကို ဆက်လုပ်နေမိတဲ့အခါ ခေတ္တရပ်ပြီး "ငါ ဒါကို လုပ်မနေသေးဘူးဆိုရင်၊ ဒီနေ့ စလုပ်ဖို့ ရွေးချယ်မလား။" ဟု မေးပါ။

• အကြံပြုထားသော ကြာချိန်- စစ်ဆေးမှုတစ်ခုလျှင် ၂ မိနစ်
• တစ်နေ့တာ၏ အကောင်းဆုံးအချိန်- တစ်ခုခုကို ရပ်တန့်ရန် ငြင်းဆန်မှုကို သင်သတိပြုမိသည့် အချိန်တိုင်း
• တိုးတက်မှုကို မည်သို့ ခြေရာခံမည်နည်း- မေးခွန်းမေးခဲ့သော အကြိမ်ရေနှင့် လမ်းကြောင်းပြောင်းခဲ့သော အကြိမ်ရေကို ရိုးရှင်းသော မှတ်တမ်းတစ်ခု ထားရှိပါ

အပတ်စဉ် စိန်ခေါ်မှု

ရည်ရွယ်ချက်ရှိရှိ စွန့်လွှတ်ခြင်း

အပတ်စဉ်၊ သေးငယ်သော မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်တစ်ခုကို တမင်တကာ စွန့်လွှတ်ပါ- သင်မနှစ်သက်သော ဇာတ်ကားကို ထားခဲ့ပါ၊ သင်မဖတ်ဖြစ်သော စာအုပ်ကို ပေးလိုက်ပါ၊ သင်အသုံးမပြုသော စာရင်းသွင်းမှုတစ်ခုကို ဖျက်သိမ်းပါ။

• ၄ ပတ်ကြာပြီးနောက် မျှော်မှန်းထားသော ရလဒ်များ- ပိုမိုကြီးမားသော မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်များကို စွန့်လွှတ်ရန် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ခုခံမှု လျော့ကျလာခြင်း၊ "ငါ ဒါကို လိုချင်တယ်" နှင့် "ငါ ဒါမှာ ရင်းနှီးမြုပ်နှံထားတယ်" အကြား ပိုမိုရှင်းလင်းသော ခွဲခြားမှု
• ပြန်လည်သုံးသပ်ရန်အတွက် ဂျာနယ်ရေးရန် လမ်းညွှန်ချက်များ-
  • ဒီအပတ်မှာ ငါ ဘာကို စွန့်လွှတ်ခဲ့သလဲ။
  • အဲဒီအချိန်တုန်းက ဘယ်လိုခံစားခဲ့ရသလဲ။ အခုရော ဘယ်လိုခံစားရသလဲ။
  • ငါပြန်ရလာတဲ့ အရင်းအမြစ်တွေ (အချိန်၊ ငွေ၊ အာရုံစိုက်မှု) နဲ့ ဘာတွေလုပ်ခဲ့သလဲ။

၁၂။ သီးခြား ပစ်မှတ်ထားသော ပရိသတ်များအတွက်

ခေါင်းဆောင်များနှင့် မန်နေဂျာများအတွက်

• အဆိုပြုသူနှင့် အကဲဖြတ်သူကို ခွဲခြားပါ- ပရောဂျက်တစ်ခုကို ထောက်ခံအားပေးသူသည် ၎င်း၏ ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ရေးအတွက် တစ်ဦးတည်းသော ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်သူ မဖြစ်သင့်ပါ။
• စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ လုံခြုံမှုကို ဖန်တီးပါ- အကယ်၍ ကျရှုံးမှုကို ပြင်းထန်စွာ အပြစ်ပေးပါက၊ လူများသည် ပြဿနာများကို စောစီးစွာ ဖော်ထုတ်ခြင်းထက် ဖုံးကွယ်ရန် တိုးမြှင့်လုပ်ဆောင်ကြလိမ့်မည်။
• အခြေအနေ ပြောင်းလဲရေး စီမံခန့်ခွဲမှု- ကျရှုံးနေသော ပရောဂျက်များအတွက် ခေါင်းဆောင်သစ်များကို ခေါ်ယူရန် စဉ်းစားပါ - ၎င်းတို့တွင် အတိတ်က ဆုံးဖြတ်ချက်များအပေါ် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ တွယ်တာမှု မရှိပါ။
• "မြန်မြန်ကျရှုံးခြင်း" ကို ဆုချီးမြှင့်ပါ- လုပ်ဆောင်မှု ကျရှုံးခြင်း (စီမံခန့်ခွဲမှု ညံ့ဖျင်းခြင်း) နှင့် အယူအဆ ကျရှုံးခြင်း (စျေးကွက်မရှိခြင်း) တို့ကို ခွဲခြားသိမြင်ပါ။ နောက်ပိုင်းအချက်သည် တန်ဖိုးရှိသော သင်ယူမှုကို ကိုယ်စားပြုသည်။
• ဘတ်ဂျက်ကို ကတိကဝတ်အဖြစ်- ပရောဂျက် ဘတ်ဂျက် စုစုပေါင်းကို ကြိုတင်သတ်မှတ်ပါ။ ကုန်ဆုံးသွားပါက ပုံသေအားဖြင့် ရပ်စဲခြင်းကို ဖြစ်ပေါ်စေသည်။
• ဆန့်ကျင်ဘက် အမြင်တင်ပြသူ အခန်းကဏ္ဍ- ပြန်လည်သုံးသပ်သည့် အဆင့်တိုင်းတွင် ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်းကို ဆန့်ကျင်ငြင်းခုံရန် တစ်စုံတစ်ဦးကို တရားဝင် တာဝန်ပေးအပ်ပါ။

မိဘများနှင့် ပညာရေးသမားများအတွက်

• စွန့်လွှတ်မှုကို စံပြပြပါ- မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်များကို သင်စွန့်လွှတ်ကြောင်း ကလေးများကို မြင်တွေ့ခွင့်ပြုပါ (ဇာတ်ကားဆိုးကို ထားခဲ့ခြင်း၊ အသုံးမပြုသော ပစ္စည်းကို ပြန်ပေးခြင်း)
• အယူအဆကို ရှင်းလင်းစွာ သင်ကြားပါ- အသက်အရွယ်နှင့် ကိုက်ညီသော ဥပမာများကို သုံးပါ- "ငါတို့ မိနစ် ၃၀ တောင် မောင်းလာပြီးပြီ၊ ဒါပေမယ့် ကမ်းခြေက ပိတ်ထားရင်၊ ဆက်မောင်းနေလည်း ဖွင့်လာမှာ မဟုတ်ဘူး"
• ဉာဏ်ပညာရှိသော လက်လျှော့မှုကို ချီးကျူးပါ- ဇွဲရှိခြင်းကိုသာမကဘဲ အဆင်မပြေသော အရာများကို ရပ်တန့်ရန် ဆုံးဖြတ်ချက်များကို ဂုဏ်ပြုပါ
• "အစသစ်" မေးခွန်း- "ငါသာ အခုထိ မလုပ်ရသေးရင် အခု ဒါကို စလုပ်မလား" လို့ မေးဖို့ ကလေးတွေကို သင်ပေးပါ
• ဇွဲရှိခြင်းနှင့် ခေါင်းမာခြင်းကို ခွဲခြားပါ- ဆက်လုပ်သင့်တဲ့အချိန် (ယာယီ အခက်အခဲ) နဲ့ မလုပ်သင့်တဲ့အချိန် (အခြေခံ ပြဿနာ) ကို ကလေးတွေ နားလည်အောင် ကူညီပေးပါ

ကျန်းမာရေးစောင့်ရှောက်မှု ပညာရှင်များအတွက်

• ကုသမှု ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ရန် ဆုံးဖြတ်ချက်များ- ကျရှုံးနေသော ကုသမှုများကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ရန် ရှိမရှိ ဆုံးဖြတ်ရာတွင် တိုးမြှင့်ခြင်းကို သတိပြုပါ
• ရောဂါရှာဖွေရေး အရှိန်အဟုန်- ရောဂါရှာဖွေရေး လမ်းကြောင်းတစ်ခုတွင် ရင်းနှီးမြုပ်နှံခြင်းသည် ပြန်လည်စဉ်းစားခြင်းကို ဆန့်ကျင်ဘက်လိုက်စေနိုင်ကြောင်း အသိအမှတ်ပြုပါ
• လူနာနှင့် ဆက်သွယ်ခြင်း- အတိတ်က ကုသမှုခံစားရမှုများသည် ဆက်လက်ခံစားရန် တာဝန်မရှိကြောင်း လူနာများ နားလည်စေရန် ကူညီပေးပါ
• လက်တွေ့စမ်းသပ်မှုများ- ဆုံးဖြတ်နိုင်စွမ်း ဘက်လိုက်မှုမရှိသေးသည့် စမ်းသပ်မှုများ မစတင်မီကတည်းက ကြိုတင်သတ်မှတ်ထားသော ရပ်တန့်ရေး စည်းမျဉ်းများကို အကောင်အထည်ဖော်ပါ
• အရင်းအမြစ် ခွဲဝေချထားခြင်း- ဆေးရုံအုပ်ချုပ်ရေးမှူးများသည် စက်ပစ္စည်းဝယ်ယူမှုများ၊ ဆောက်လုပ်ရေး ပရောဂျက်များနှင့် အစီအစဉ် ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုများတွင် တိုးမြှင့်ခြင်းကို စောင့်ကြည့်သင့်သည်

ဘဏ္ဍာရေး ပညာရှင်များအတွက်

• ဆုံးရှုံးမှုရပ်တန့်ရေး စည်းကမ်း- အနေအထားများကို မတည်ဆောက်မီ ထွက်ခွာရမည့်အမှတ်များကို ကြိုတင်ကတိပြုပါ
• ဖောက်သည် ပညာပေးခြင်း- "အရင်းပြန်ရဖို့ စောင့်ဆိုင်းခြင်း" သည် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ ဆွဲဆောင်မှုရှိသော်လည်း မကြာခဏဆိုသလို ကျိုးကြောင်းဆီလျော်မှုမရှိကြောင်း ဖောက်သည်များ နားလည်အောင် ကူညီပေးပါ
• အနေအထား အရွယ်အစား သတ်မှတ်ခြင်း- မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်များသည် စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာအရ လွှမ်းမိုးမှု မဖြစ်စေရန် ကနဦး ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုများကို ကန့်သတ်ပါ
• ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုနှင့် ပိုင်ဆိုင်မှုကို ခွဲခြားခြင်း- ကနဦး အနေအထားများကို အကြံပြုခဲ့သူများနှင့် မတူညီသော လေ့လာဆန်းစစ်သူများကို ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်းအတွက် အကဲဖြတ်ခိုင်းပါ
• အစုစု ပြန်လည်သုံးသပ်ရေး စည်းကမ်း- လက်ရှိ ကိုင်ဆောင်ထားမှုများကို "ဒီနေ့ဆိုရင် ငါတို့ ဒါကို ဝယ်မလား" ဟု ပုံမှန် ပြန်လည်သုံးသပ်ပါ

၁၃။ အခြားသော ဘက်လိုက်မှုများနှင့် အပြန်အလှန် သက်ရောက်မှုများ

ဤဘက်လိုက်မှုကို ကြီးထွားစေသော ဘက်လိုက်မှုများ

ဤဘက်လိုက်မှုကို တန်ပြန်နိုင်သော ဘက်လိုက်မှုများ

အဖြစ်များသော ဘက်လိုက်မှု ကွင်းဆက်များ

တိုးမြှင့်ခြင်း အဆင့်ဆင့်- ကနဦး ဆုံးဖြတ်ချက် → အနှုတ်လက္ခဏာဆောင်သော တုံ့ပြန်ချက် → သိမြင်မှုဆိုင်ရာ သဟဇာတမဖြစ်မှု → အတည်ပြုချက် ဘက်လိုက်မှု (ထောက်ခံသော သတင်းအချက်အလက်ကို ရှာဖွေခြင်း) → အကောင်းမြင်လွန်းသည့် ဘက်လိုက်မှု (ပြန်လည်ကောင်းမွန်လာမည့် အခြေအနေကို အလွန်အမင်း ခန့်မှန်းခြင်း) → တိုးမြှင့်ခြင်း → ပိုဆိုးသော ရလဒ် → ပိုမိုကြီးမားသော သဟဇာတမဖြစ်မှု → နောက်ထပ် တိုးမြှင့်ခြင်း

ကွင်းဆက်ကို ဖြတ်တောက်ခြင်း- ရှင်းလင်းပြတ်သားစွာ အကဲဖြတ်ရန် တွန်းအားပေးသည့် ဆုံးဖြတ်ချက် ဂိတ်များကို ထည့်သွင်းပါ။ ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်သူများကို ပြောင်းလဲပါ။ ပြင်ပ ပြန်လည်သုံးသပ်မှုကို တောင်းဆိုပါ။ ဆုံးရှုံးမှုရပ်တန့်ရေး စံနှုန်းများကို ကြိုတင်ကတိပြုပါ။

၁၄။ ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ ရှုထောင့်များ

• "မျက်နှာ" (Mianzi) ၏ အခန်းကဏ္ဍ- အစုအဖွဲ့ကို ဦးစားပေးသော အာရှယဉ်ကျေးမှုများတွင် Wong နှင့် အခြားသူများ၏ သုတေသနအရ ကျရှုံးမှုကို ဝန်ခံခြင်း၏ လူမှုရေးကုန်ကျစရိတ်သည် လူတစ်ဦးချင်းစီသာမက သူတို့၏ အဖွဲ့ကိုပါ ထိခိုက်စေသောကြောင့် မကြာခဏ ပိုမိုမြင့်မားကြောင်း ပြသသည်။ ၎င်းသည် တိုးမြှင့်ခြင်း၏ လူမှုရေး အဆုံးအဖြတ်ပေးမှုကို ကြီးထွားစေသည်။
• အာဏာ ကွာဟမှု (Power Distance) အကျိုးသက်ရောက်မှုများ- မြင့်မားသော အာဏာကွာဟမှုရှိသော ယဉ်ကျေးမှုများတွင်၊ လက်အောက်ငယ်သားများသည် ခေါင်းဆောင်တစ်ဦး၏ ကျရှုံးနေသော ပရောဂျက်ကို စိန်ခေါ်ရန် ဖြစ်နိုင်ခြေနည်းပါးပြီး တိုးမြှင့်ခြင်းကို တားဆီးနိုင်မည့် အရေးကြီးသော စစ်ဆေးမှုကို ဖယ်ရှားလိုက်သည်။
• မသေချာမရေရာမှုကို ရှောင်လွှဲခြင်း (Uncertainty Avoidance)- Keil et al. (၂၀၀၀) ၏ တွေ့ရှိချက်အရ စွန့်စားလိုစိတ်နှင့် တိုးမြှင့်ခြင်းကြား ဆက်စပ်မှုသည် မတူညီသော မသေချာမရေရာမှုကို ရှောင်လွှဲလိုသည့် အခြေအနေများရှိသော ယဉ်ကျေးမှုများအကြား ကွဲပြားကြောင်း တွေ့ရှိရသည်။
• တစ်သီးပုဂ္ဂလဝါဒ နှင့် အစုအဖွဲ့ဝါဒ (Individualism vs. Collectivism)- ဝိသေသလက္ခဏာသည် တစ်ဦးချင်း အောင်မြင်မှုထက် အုပ်စုနှင့် ဆက်စပ်နေသောအခါ မိမိကိုယ်ကို အကြောင်းပြချက်ပေးသည့် ယန္တရားသည် ကွဲပြားစွာ အလုပ်လုပ်နိုင်သည်။
• ယေဘုယျအခြေခံ၊ ကွဲပြားသော ဖော်ပြချက်- မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ် အကျိုးသက်ရောက်မှုသည် ယဉ်ကျေးမှုများတစ်လျှောက် တည်ရှိကြောင်း သုတေသနများက အတည်ပြုသော်လည်း ၎င်း၏ လှုံ့ဆော်မှုများနှင့် ပြင်းထန်မှုသည် ယဉ်ကျေးမှုဆိုင်ရာ အချက်များကြောင့် ပြောင်းလဲနိုင်သည်။

၁၅။ ဒဏ္ဍာရီများနှင့် အထင်အမြင်လွဲမှားမှုများ

၁၆။ ကျွမ်းကျင်သူများ၏ ထိုးထွင်းသိမြင်မှုများ

"ရွှံ့နွံထဲမှာ ဒူးလောက်နစ်နေပြီ... ရွေးချယ်ထားတဲ့ လုပ်ငန်းစဉ်တစ်ခုမှာ ပိတ်မိနေပြီး အဆိုးထဲကို အကောင်းတွေ ထပ်လောင်းထည့်နေတဲ့ သဘောထားဟာ ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်ခြင်း စိတ်ပညာမှာ အခိုင်မာဆုံး တွေ့ရှိချက်တွေထဲက တစ်ခုဖြစ်ပါတယ်။" — Barry M. Staw, ၁၉၇၆

"ကျွန်တော်တို့ ကြီးမားတဲ့ သေဆုံးမှုတွေ ကြုံတွေ့ရပြီဆိုတာနဲ့... ကျွန်တော်တို့ရဲ့ ပါဝင်ပတ်သက်မှုက အရမ်းကြီးမားလာလိမ့်မယ်၊ နိုင်ငံတော်ရဲ့ ဂုဏ်သိက္ခာကျဆင်းမှုမရှိဘဲ ကျွန်တော်တို့ရဲ့ ရည်မှန်းချက် အပြည့်အစုံကို မရရှိဘဲ ရပ်တန့်နိုင်မှာ မဟုတ်ဘူး။" — George Ball, နိုင်ငံခြားရေးဝန်ကြီးဌာန လက်ထောက်အတွင်းဝန်၊ ၁၉၆၅ (ဗီယက်နမ် စစ်ရေးအင်အား တိုးချဲ့ခြင်းနှင့် ပတ်သက်၍ သမ္မတ Johnson အား သတိပေးချက်)

"အထင်ကြီးစရာအကောင်းဆုံး ခေါင်းဆောင်မှု ဥပမာတွေဆိုတာ မဖြစ်နိုင်တဲ့ အခြေအနေတွေကြားမှာ ဇွဲရှိရှိ ဆက်လုပ်နေသူတွေ မဟုတ်ပါဘူး၊ အနာဂတ်ကို ကယ်တင်ဖို့အတွက် မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်ကို လက်ခံပြီး 'တော်ပြီ' လို့ ပြောရဲတဲ့ သတ္တိရှိသူတွေပါ။" — တိုးမြှင့်ခြင်း သုတေသနမှ အကျဉ်းချုပ် မူဝါဒ

၁၇။ အဓိက မှတ်သားဖွယ်ရာများ

၁။ မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ်များသည် မြုပ်နှံပြီးသွားပါပြီ- အတိတ်က ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုများကို အနာဂတ် လုပ်ဆောင်ချက်များဖြင့် ပြန်လည်ရယူ၍ မရနိုင်ပါ။ ၎င်းတို့သည် သမိုင်းအချက်အလက်များအဖြစ်သာ သက်ဆိုင်ပြီး ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ရန် အကြောင်းပြချက်များ မဟုတ်ပါ။

၂။ တာဝန်ယူမှုသည် ထောင်ချောက်ကို ပိုမိုနက်ရှိုင်းစေသည်- ကိုယ်တိုင် တာဝန်ယူရသော ဆုံးဖြတ်ချက်များအပေါ်တွင် ကျွန်ုပ်တို့သည် အပြင်းအထန် တိုးမြှင့်လုပ်ဆောင်လေ့ရှိသည်၊ အဘယ်ကြောင့်ဆိုသော် စွန့်လွှတ်ခြင်းသည် အရည်အချင်းပြည့်မီသော ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်သူများအဖြစ် ကျွန်ုပ်တို့၏ မိမိကိုယ်ကို အယူအဆကို ခြိမ်းခြောက်နေသောကြောင့်ဖြစ်သည်။

၃။ တိုးမြှင့်ခြင်းကို တွန်းအားပေးသော အင်အားစု လေးခု- ပရောဂျက် စီးပွားရေး (အကျိုးအမြတ်များ နှောင့်နှေးခြင်း၊ မြင့်မားသော ထွက်ခွာစရိတ်များ)၊ စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ အချက်များ (မိမိကိုယ်ကို အကြောင်းပြချက်ပေးခြင်း၊ အကောင်းမြင်လွန်းခြင်း)၊ လူမှုရေး ဖိအားများ (မျက်နှာကာကွယ်ခြင်း၊ ခေါင်းဆောင်မှု စံနှုန်းများ) နှင့် ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ အတားအဆီးများ (မပြောင်းလဲလိုခြင်း၊ နိုင်ငံရေးအရ ကျောထောက်နောက်ခံပြုခြင်း) အားလုံးသည် အထောက်အကူပြုသည်။

၄။ ဝိရောဓိအနေဖြင့်၊ ကျွန်ုပ်တို့သည် တိုးမြှင့်သူများကို ယုံကြည်ကြသည်- သုတေသနများအရ လေ့လာသူများသည် ဇွဲရှိသော ခေါင်းဆောင်များအပေါ် သမာဓိပိုရှိသည်ဟု ယူဆကြပြီး ကျိုးကြောင်းဆီလျော်မှုမရှိသော ဆက်လက်လုပ်ဆောင်မှုအတွက် လူမှုရေး မက်လုံးများ ဖန်တီးပေးသည်။

၅။ တိုးမြှင့်ခြင်းကို လျှော့ချရန် ဒီဇိုင်းရေးဆွဲမှု လိုအပ်သည်- စိတ်ပိုင်းဆိုင်ရာ ရင်းနှီးမြုပ်နှံမှုကို ကျော်လွှားရန် ကျိုးကြောင်းဆီလျော်သော ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာမှုကို စောင့်ဆိုင်းခြင်းသည် ရှားရှားပါးပါးသာ အလုပ်လုပ်သည်။ ကြိုတင်ကတိပြုထားသော ဆုံးရှုံးမှုရပ်တန့်ရေးများ၊ အခန်းကဏ္ဍ ခွဲခြားခြင်းနှင့် ပြင်ပ ပြန်လည်သုံးသပ်မှုများ လိုအပ်သည်။

၆။ အစသစ် တွေးခေါ်ခြင်းက ကူညီပေးသည်- "ဒီနေ့ ငါ ဒါကို စလုပ်မလား" ဆိုတဲ့ မေးခွန်းက ဆက်လက်လုပ်ဆောင်ခြင်းကို ဆုံးဖြတ်ချက်အသစ်တစ်ခုအဖြစ် ပုံဖော်ခြင်းဖြင့် မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ် စိတ်ပညာကို ကျော်လွှားနိုင်ပါတယ်။

၇။ ရွှံ့နွံထဲက လမ်းဟာ ရှောင်လွှဲလို့မရတာ မဟုတ်ပါဘူး- သတိပြုမိခြင်း၊ ဖွဲ့စည်းပုံဆိုင်ရာ ကြားဝင်ဆောင်ရွက်ပေးခြင်းများနှင့် ယဉ်ကျေးမှု အပြောင်းအလဲတို့ဖြင့် လူပုဂ္ဂိုလ်များနှင့် အဖွဲ့အစည်းများသည် ၎င်းတို့၏ ဆုံးရှုံးမှုများကို ဖြတ်တောက်ရန်နှင့် ပိုမိုကောင်းမွန်သော အခွင့်အလမ်းများသို့ အရင်းအမြစ်များကို ပြန်လည်ခွဲဝေရန် သင်ယူနိုင်သည်။

၁၈။ နောက်ထပ် အရင်းအမြစ်များ

ပညာရပ်ဆိုင်ရာ စာတမ်းများ

• Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27-44.
• Staw, B. M., & Ross, J. (1987). Behavior in escalation situations: Antecedents, prototypes, and solutions. Research in Organizational Behavior, 9, 39-78.
• Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124-140.
• Keil, M., et al. (2000). A cross-cultural study on escalation of commitment behavior in software projects. MIS Quarterly, 24(2), 299-325.

စာအုပ်များ

• Drummond, H. (1996). Escalation in Decision-Making: The Tragedy of Taurus. Oxford University Press.
• Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2012). Judgment in Managerial Decision Making (8th ed.). Wiley.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

စာအုပ် အခန်းများ

• Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Organizational escalation and exit: Lessons from the Shoreham Nuclear Power Plant. In Academy of Management Journal, 36(4), 701-732.

၁၉။ အကျဉ်းချုပ် ကတ်

ပုံနှိပ်ရန် သို့မဟုတ် အမြန်ကိုးကားရန် သင့်လျော်သော စာမျက်နှာတစ်မျက်နှာစာ အမြင်အာရုံ အကျဉ်းချုပ်

၂၀။ အသုံးပြုထားသော ဝေါဟာရများ အဘိဓာန်

၂၁။ ဆွေးနွေးရန် မေးခွန်းများ

စာအုပ်ကလပ်များ၊ စာသင်ခန်းများ သို့မဟုတ် မိမိကိုယ်ကို ပြန်လည်သုံးသပ်ရန်အတွက်-

၁။ သင် "အဆိုးထဲသို့ အကောင်းများ ပစ်ထည့်ခဲ့သည့်" အချိန်တစ်ခုကို ဖော်ထုတ်နိုင်ပါသလား။ ပြန်ကြည့်လျှင် သင့်ကို ဆက်လက်ရင်းနှီးမြုပ်နှံစေခဲ့သည့် အရာက မည်သည့်အရာဖြစ်သနည်း။

၂။ သုတေသနများအရ ကျွန်ုပ်တို့သည် "လက်လျှော့သူများ" ထက် တိုးမြှင့်သော ခေါင်းဆောင်များကို ပို၍ယုံကြည်ကြကြောင်း ပြသသည်။ ၎င်းသည် တရားမျှတပါသလား။ ခေါင်းဆောင်မှု ဆုံးဖြတ်ချက်များကို ကျွန်ုပ်တို့ မည်သို့ အကဲဖြတ်သင့်သနည်း။

၃။ Concorde နှင့် ဗီယက်နမ်စစ်ပွဲတို့သည် အကြီးစား ဥပမာများဖြစ်သည်။ လူများသည် ၎င်းတို့၏ အသက်မွေးဝမ်းကျောင်းများ သို့မဟုတ် ဆက်ဆံရေးများတွင် မည်သည့် ကိုယ်ပိုင် "Concordes" များကို တည်ဆောက်နိုင်သနည်း။

၄။ မြုပ်နှံပြီးသား ကုန်ကျစရိတ် စဉ်းစားတွေးခေါ်မှုသည် တစ်ခါတစ်ရံ အထောက်အကူပြုပါက (ခက်ခဲသော ရည်မှန်းချက်များအတွက် ဇွဲရှိမှုကို ပံ့ပိုးပေးခြင်း)၊ ကျန်းမာသော ဇွဲရှိခြင်းနှင့် ကျိုးကြောင်းဆီလျော်မှုမရှိသော တိုးမြှင့်ခြင်းတို့ကို ကျွန်ုပ်တို့ မည်သို့ ခွဲခြားမည်နည်း။

၅။ အဖွဲ့အစည်းများသည် "မည်သည့်အခါမျှ လက်မလျှော့ခြင်း" ကို မကြာခဏ ဂုဏ်ပြုကြသည်။ ၎င်းအစား ဉာဏ်ရည်ဉာဏ်သွေးရှိသော စွန့်လွှတ်မှုကို တန်ဖိုးထားသည့် ယဉ်ကျေးမှုများကို ၎င်းတို့ မည်သို့ ဖန်တီးနိုင်သနည်း။