ອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບ (Outcome Bias)

ເບິ່ງແບບຜິວເຜີນ (At a Glance)

1. ບົດສະຫຼຸບໂດຍຫຍໍ້

ອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບ ແມ່ນທາງລັດທາງຈິດໃຈທີ່ນໍາພາພວກເຮົາໄປສູ່ການຍົກຍ້ອງນັກພະນັນທີ່ຊະນະແບບບ້າບິ່ນວ່າເປັນ "ຄົນກ້າຫານ" ໃນຂະນະທີ່ກ່າວໂທດນັກຍຸດທະສາດທີ່ລະມັດລະວັງເຊິ່ງເສຍໄຊໃຫ້ກັບຄວາມແປປວນທາງສະຖິຕິວ່າເປັນ "ຄົນບໍ່ມີຄວາມສາມາດ." ພວກເຮົາຫຍໍ້ສະພາບການທີ່ຊັບຊ້ອນຂອງຄວາມສ່ຽງ, ຄວາມໜ້າຈະເປັນ, ແລະ ຄວາມບໍ່ສົມດຸນຂອງຂໍ້ມູນໃຫ້ກາຍເປັນການຕັດສິນໃຈແບບທະວິພາກງ່າຍໆ ຂອງຄວາມສໍາເລັດ ຫຼື ຄວາມລົ້ມເຫຼວ—ໂດຍບໍ່ສົນໃຈວ່າໃນຈັກກະວານທີ່ອີງໃສ່ຄວາມໜ້າຈະເປັນ, ການຕັດສິນໃຈທີ່ດີສາມາດນໍາໄປສູ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີຜ່ານໂຊກຮ້າຍ, ແລະ ການຕັດສິນໃຈທີ່ບໍ່ດີກໍສາມາດປະສົບຜົນສໍາເລັດໄດ້ຜ່ານໂຊກຊ່ວຍ.

2. ວິທະຍາສາດທີ່ຢູ່ເບື້ອງຫຼັງ

2.1. ການຄົ້ນພົບ ແລະ ປະຫວັດສາດ

ການນໍາໃຊ້ອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບທາງວິຊາການຢ່າງເປັນທາງການເລີ່ມຕົ້ນໃນປີ 1988 ດ້ວຍບົດຄວາມສໍາຄັນ "Outcome Bias in Decision Evaluation" ໂດຍ Jonathan Baron ແລະ John Hershey ທີ່ມະຫາວິທະຍາໄລເພນຊິລເວເນຍ. ກ່ອນໜ້າວຽກງານນີ້, ທິດສະດີການລະບຸສາເຫດ (attribution theories) ໄດ້ສ້າງຕັ້ງຂຶ້ນວ່າຜູ້ຄົນສະແຫວງຫາຄໍາອະທິບາຍກ່ຽວກັບສາເຫດສໍາລັບເຫດການຕ່າງໆ, ແຕ່ Baron ແລະ Hershey ເປັນຜູ້ທໍາອິດທີ່ແຍກການປະເມີນຂະບວນການຕັດສິນໃຈອອກຈາກຂໍ້ມູນຜົນໄດ້ຮັບຢ່າງສະເພາະເຈາະຈົງໃນສະພາບແວດລ້ອມການທົດລອງທີ່ຖືກຄວບຄຸມ.

ເປັນເວລາຫຼາຍກວ່າສາມທົດສະວັດ, ຜົນງານຂອງ Baron ແລະ Hershey (1988) ໄດ້ຢືນຢັດເປັນຕໍາລາທີ່ຊັດເຈນ. "ວິກິດການທົດລອງຊໍ້າ" (replication crisis) ໃນຈິດຕະວິທະຍາສັງຄົມໄດ້ກະຕຸ້ນໃຫ້ມີການກວດສອບຄືນໃໝ່ແບບທັນສະໄໝກ່ຽວກັບການຄົ້ນພົບແບບຄລາສສິກເຫຼົ່ານີ້ໃນຊຸມປີ 2020. ຄວາມພະຍາຍາມນີ້ຖືກນໍາພາໂດຍນັກຄົ້ນຄວ້າສາກົນທີ່ມຸ່ງໝັ້ນຕໍ່ການປະຕິບັດວິທະຍາສາດແບບເປີດ (Open Science practices), ເຊິ່ງເປັນທີ່ໜ້າສັງເກດທີ່ສຸດຄື Gilad Feldman ທີ່ມະຫາວິທະຍາໄລຮ່ອງກົງ.

ວິວັດທະນາການທີ່ສໍາຄັນມາຈາກການຄົ້ນຄວ້າດ້ານຈະລິຍະທໍາທາງພຶດຕິກໍາ, ໂດຍສະເພາະບົດຄວາມປີ 2008 "No Harm, No Foul" ໂດຍ Gino, Moore, ແລະ Bazerman, ເຊິ່ງໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຂໍ້ມູນຜົນໄດ້ຮັບສ້າງຄວາມລໍາອຽງໃນການປະເມີນພຶດຕິກໍາທີ່ໜ້າສົງໄສທາງຈະລິຍະທໍາ.

2.2. ນັກຄົ້ນຄວ້າທີ່ສໍາຄັນ

2.3. ການສຶກສາທີ່ສໍາຄັນ (Landmark Studies)

Outcome Bias in Decision Evaluation (Baron & Hershey, 1988)

Baron ແລະ Hershey ໄດ້ອອກແບບການທົດລອງຫ້າຢ່າງເພື່ອທົດສອບວ່າຂໍ້ມູນຜົນໄດ້ຮັບມີອິດທິພົນຕໍ່ການປະເມີນຄຸນນະພາບຂອງການຕັດສິນໃຈຫຼືບໍ່ ເຖິງແມ່ນວ່າຜູ້ປະເມີນຈະມີຂໍ້ມູນທັງໝົດທີ່ຜູ້ຕັດສິນໃຈມີໃນເວລາທີ່ເລືອກກໍຕາມ.

ການທົດລອງທີ 1: ການຕັດສິນໃຈທາງການແພດ

• ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມ (ນັກສຶກສາລະດັບປະລິນຍາຕີ N=20) ໄດ້ອ່ານ 15 ສະຖານະການກ່ຽວກັບແພດທີ່ຕັດສິນໃຈວ່າຈະເຮັດການຜ່າຕັດທີ່ມີຄວາມສ່ຽງ ຫຼື ປິ່ນປົວຄົນເຈັບດ້ວຍຢາ
• ຄວາມໜ້າຈະເປັນຖືກລະບຸຢ່າງຊັດເຈນ (ເຊັ່ນ: ອັດຕາຄວາມສໍາເລັດ 92%, ອັດຕາການເສຍຊີວິດ 8%)
• ຕົວແປດຽວທີ່ປ່ຽນແປງແມ່ນຜົນໄດ້ຮັບ—ຄວາມສໍາເລັດ ຫຼື ການເສຍຊີວິດ
• ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມໃຫ້ຄະແນນຄຸນນະພາບຂອງຄວາມຄິດ ແລະ ຄວາມສາມາດຂອງແພດ

ການຄົ້ນພົບທີ່ສໍາຄັນ:

• ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມໃຫ້ຄະແນນຄວາມສາມາດ ແລະ ຄຸນນະພາບການຄິດສູງກວ່າຢ່າງຫຼວງຫຼາຍເມື່ອຜົນໄດ້ຮັບເປັນໄປໃນທາງທີ່ດີ
• ເມື່ອການຜ່າຕັດປະສົບຜົນສໍາເລັດ, ແພດໄດ້ຮັບການຈັດອັນດັບວ່າ "ມີຄວາມສາມາດສູງ" ພ້ອມກັບ "ຄວາມຄິດທີ່ດີ"
• ເມື່ອການຜ່າຕັດລົ້ມເຫຼວ (ຄວາມສ່ຽງ 8% ເກີດຂຶ້ນຈິງ), ແພດໄດ້ຮັບການຈັດອັນດັບວ່າ "ມີຄວາມສາມາດໜ້ອຍກວ່າ" ພ້ອມກັບ "ຄວາມຄິດທີ່ບໍ່ດີ"
• ຜົນກະທົບຍັງຄົງຢູ່ເຖິງແມ່ນວ່າຜູ້ຖືກທົດລອງຈະຖືກບອກວ່າບໍ່ໃຫ້ພິຈາລະນາຜົນໄດ້ຮັບ
• ອະຄະຕິຍັງຄົງຢູ່ເຖິງແມ່ນວ່າຫຼັງຈາກນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ອະທິບາຍຫຼັກການຂອງການຕັດສິນໃຈພາຍໃຕ້ຄວາມບໍ່ແນ່ນອນກໍຕາມ

ການທົດລອງຊໍ້າຂອງ Aiyer ແລະ Feldman (2023)

ການສຶກສາທົດລອງຊໍ້າຂະໜາດໃຫຍ່ທີ່ລົງທະບຽນລ່ວງໜ້າໄດ້ທົບທວນການທົດລອງທີ 1 ຂອງການສຶກສາປີ 1988 ຄືນໃໝ່ ດ້ວຍການປັບປຸງວິທີການທີ່ສໍາຄັນ:

• ຂະໜາດຕົວຢ່າງ: ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມ 692 ຄົນ (ທຽບກັບຕົ້ນສະບັບ 20 ຄົນ)
• ການອອກແບບ: ລະຫວ່າງຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມ (ແຕ່ລະຄົນເຫັນພຽງຜົນໄດ້ຮັບດຽວ, ຮຽນແບບສະພາບການໃນໂລກແຫ່ງຄວາມເປັນຈິງ)
• ຂະໜາດຜົນກະທົບເດີມ: Cohen's d = 0.21–0.53
• ຂະໜາດຜົນກະທົບຂອງການທົດລອງຊໍ້າ: Cohen's d = 0.77–1.1

ການທົດລອງຊໍ້າພົບວ່າອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບມີພະລັງຫຼາຍກວ່າທີ່ຄິດໄວ້ໃນຕອນທໍາອິດຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ, ເຊິ່ງຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າການອອກແບບການທົດລອງພາຍໃນຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມແບບເດີມອາດຈະເຮັດໃຫ້ຜົນກະທົບຫຼຸດລົງ.

"No Harm, No Foul" (ບໍ່ມີອັນຕະລາຍ, ກໍບໍ່ມີຄວາມຜິດ) (Gino, Moore & Bazerman, 2008)

ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມໄດ້ອ່ານກ່ຽວກັບນັກວິທະຍາສາດຜູ້ທີ່ລະເມີດອະນຸສັນຍາຄວາມປອດໄພເພື່ອເລັ່ງການທົດລອງຢາ:

• ເງື່ອນໄຂ A (ບໍ່ມີອັນຕະລາຍ): ເກີດການລະເມີດ, ແຕ່ບໍ່ມີອຸບັດຕິເຫດເກີດຂຶ້ນ
• ເງື່ອນໄຂ B (ມີອັນຕະລາຍ): ເກີດການລະເມີດ, ອຸບັດຕິເຫດໃນຫ້ອງທົດລອງເຮັດໃຫ້ເພື່ອນຮ່ວມງານໄດ້ຮັບບາດເຈັບ

ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມຕັດສິນວ່ານັກວິທະຍາສາດໃນເງື່ອນໄຂ B ຜິດຈະລິຍະທໍາຫຼາຍກວ່າຢ່າງຊັດເຈນ ແລະ ສົມຄວນໄດ້ຮັບການລົງໂທດທີ່ຮຸນແຮງກວ່າ, ເຖິງແມ່ນວ່າຈະມີການກະທໍາທີ່ຄືກັນກໍຕາມ. ສິ່ງນີ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າສັງຄົມດໍາເນີນງານໂດຍອີງໃສ່ວິທີການຄິດລັດແບບ "ບໍ່ມີອັນຕະລາຍ, ກໍບໍ່ມີຄວາມຜິດ".

2.4. ພື້ນຖານທາງລະບົບປະສາດ

ກົນໄກທາງສະຕິປັນຍາຫຼັກທີ່ຂັບເຄື່ອນອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບແມ່ນ Attribute Substitution (ການທົດແທນຄຸນລັກສະນະ), ອະທິບາຍໂດຍທິດສະດີຂະບວນການຄູ່ຂອງ Daniel Kahneman:

• ລະບົບທີ 2 (ຊ້າ/ໃຊ້ພະລັງງານຫຼາຍ): ການປະເມີນຄຸນນະພາບຂອງການຕັດສິນໃຈຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການວິເຄາະຄວາມໜ້າຈະເປັນ, ສິ່ງທີ່ກົງກັນຂ້າມກັບຄວາມເປັນຈິງ, ແລະ ພາບລວມຂອງຂໍ້ມູນໃນຈຸດເວລາທີ່ຜ່ານມາ
• ລະບົບທີ 1 (ໄວ/ໃຊ້ພະລັງງານໜ້ອຍ): ການປະເມີນຜົນໄດ້ຮັບແມ່ນມາຈາກຄວາມຮູ້ສຶກພາຍໃນ ແລະ ເບິ່ງເຫັນໄດ້ຊັດເຈນ
• ການທົດແທນ: ສະໝອງຈະທົດແທນຄໍາຖາມທີ່ຍາກ ("ການຕັດສິນໃຈນັ້ນດີຫຼືບໍ່?") ດ້ວຍຄໍາຖາມທີ່ງ່າຍ ("ຜົນໄດ້ຮັບນັ້ນດີຫຼືບໍ່?")

Just-World Hypothesis (ສົມມຸດຕິຖານໂລກທີ່ຍຸຕິທໍາ) (Melvin Lerner) ໃຫ້ແຮງຂັບເຄື່ອນທາງຈິດຕະວິທະຍາເພີ່ມເຕີມ. ມະນຸດມີຄວາມຕ້ອງການພື້ນຖານທີ່ຈະເຊື່ອວ່າຈັກກະວານເປັນລະບຽບ ແລະ ຍຸຕິທໍາ—ເຊິ່ງສິ່ງດີໆຈະເກີດຂຶ້ນກັບຄົນດີ. ເມື່ອຜູ້ຕັດສິນໃຈທີ່ມີຄວາມສາມາດປະສົບກັບຄວາມລົ້ມເຫຼວຢ່າງຮ້າຍແຮງເນື່ອງຈາກໂອກາດຄວາມໜ້າຈະເປັນ, ມັນໄດ້ລະເມີດຄວາມເຊື່ອນີ້ ແລະ ສື່ຄວາມໝາຍວ່າພວກເຮົາກໍມີຄວາມອ່ອນແອຕໍ່ໂສກນາດຕະກໍາແບບສຸ່ມເຊັ່ນກັນ. ເພື່ອແກ້ໄຂຄວາມກັງວົນນີ້, ຈິດໃຈຈະຄົ້ນຫາຂໍ້ບົກພ່ອງໃນຕົວຜູ້ຕັດສິນໃຈຢ່າງຫ້າວຫັນ, ເຮັດໃຫ້ພວກເຮົາເຊື່ອວ່າພວກເຂົາຕ້ອງເຮັດຜິດພາດ.

3. ຕົ້ນກໍາເນີດທາງວິວັດທະນາການ

ອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບອາດຈະພັດທະນາມາເປັນວິທີຄິດລັດແບບປັບຕົວໃນສະພາບແວດລ້ອມຂອງບັນພະບູລຸດ ເຊິ່ງ:

• ຂໍ້ມູນຕອບກັບມີຄວາມໜ້າເຊື່ອຖື: ໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ລຽບງ່າຍ ແລະ ໝັ້ນຄົງ, ຜົນໄດ້ຮັບມັກຈະມີຄວາມກ່ຽວຂ້ອງຢ່າງຫຼວງຫຼາຍກັບຄຸນນະພາບຂອງການຕັດສິນໃຈ. ຖ້ານາຍພານເລືອກທາງຜິດ ແລະ ຖືກສັດຮ້າຍກິນ, ນັ້ນແມ່ນ "ການຕັດສິນໃຈທີ່ບໍ່ດີ" ຢ່າງແນ່ນອນໃນກໍລະນີສ່ວນໃຫຍ່.
• ຄວາມແປປວນທາງສະຖິຕິເກີດຂຶ້ນຍາກ: ບັນພະບູລຸດຂອງພວກເຮົາບໍ່ໄດ້ຮັບມືກັບສະພາບແວດລ້ອມທາງຄວາມໜ້າຈະເປັນທີ່ຊັບຊ້ອນ (ຕະຫຼາດການເງິນ, ຂັ້ນຕອນທາງການແພດທີ່ມີໂອກາດທີ່ຮູ້ກັນດີ) ເຊິ່ງອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບຈະກາຍເປັນສິ່ງທີ່ບໍ່ສາມາດປັບຕົວເຂົ້າກັບສະພາບແວດລ້ອມໄດ້.
• ການຮຽນຮູ້ຈາກຄວາມຜິດພາດຂອງຜູ້ອື່ນຊ່ວຍຊີວິດໄດ້: ການຕັດສິນຄົນອື່ນຢ່າງຮຸນແຮງສໍາລັບຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີ—ເຖິງແມ່ນວ່າຈະບໍ່ຍຸຕິທໍາກໍຕາມ—ອາດຈະຊຸກຍູ້ໃຫ້ມີພຶດຕິກໍາທີ່ຮັກສາຄວາມປອດໄພຫຼາຍຂຶ້ນໃນກຸ່ມ, ຊ່ວຍຫຼຸດຜ່ອນຄວາມສ່ຽງລວມ.
• ການສະຫງວນພະລັງງານທາງສະຕິປັນຍາ: ການຕັດສິນໃຈຢ່າງໄວວາໂດຍອີງໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ເບິ່ງເຫັນໄດ້ໃຊ້ຄວາມພະຍາຍາມທາງຈິດໃຈໜ້ອຍກວ່າການສ້າງສະຖານະຂໍ້ມູນຂອງຜູ້ຕັດສິນໃຈຂຶ້ນມາໃໝ່ ແລະ ຄິດໄລ່ຜົນປະໂຫຍດທີ່ຄາດຫວັງ.

ອະຄະຕິນີ້ເປັນຄຸນສົມບັດທີ່ກາຍເປັນຂໍ້ບົກພ່ອງ (bug). ໃນໂລກຍຸກໃໝ່ທີ່ເຕັມໄປດ້ວຍຂະບວນການແບບສຸ່ມ (stochastic processes)—ເຊິ່ງແພດຜ່າຕັດ, ນັກເທຣດ, ແລະ ວິສະວະກອນເຮັດວຽກພາຍໃຕ້ຄວາມບໍ່ແນ່ນອນທີ່ແທ້ຈິງ—ອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບນໍາພາພວກເຮົາໄປສູ່ການລົງໂທດຄົນທີ່ລະມັດລະວັງ ແລະ ໃຫ້ລາງວັນຄົນທີ່ບ້າບິ່ນ, ທໍາລາຍຄວາມສາມາດໃນການຮຽນຮູ້ບົດຮຽນທີ່ມີເຫດຜົນຈາກປະສົບການ.

4. ອະຄະຕິນີ້ສະແດງອອກແນວໃດ

4.1. ໃນຊີວິດປະຈໍາວັນ

• ການຍົກຍ້ອງບາງຄົນທີ່ຂັບລົດຝ່າໄຟແດງແລ້ວໄປທັນການນັດໝາຍໃນຂະນະທີ່ກ່າວໂທດບາງຄົນທີ່ລະມັດລະວັງຢ່າງຖືກຕ້ອງແຕ່ໄປຊ້າເນື່ອງຈາກການຈະລາຈອນທີ່ບໍ່ສາມາດຄາດເດົາໄດ້
• ການຕັດສິນການເລືອກຄວາມສໍາພັນຂອງໝູ່ວ່າ "ຜິດຢ່າງເຫັນໄດ້ຊັດເຈນ" ກໍຕໍ່ເມື່ອຄວາມສໍາພັນນັ້ນລົ້ມເຫຼວເທົ່ານັ້ນ
• ຄວາມເຊື່ອທີ່ວ່າທ່ານ "ຄວນຈະຮູ້" ວ່າຈະຊື້ ຫຼື ຂາຍຮຸ້ນໂດຍອີງໃສ່ສິ່ງທີ່ຕະຫຼາດໄດ້ເຮັດຫຼັງຈາກນັ້ນ
• ການສົງໄສການເລືອກສະຖານທີ່ພັກຜ່ອນ, ການຍ້າຍວຽກ, ຫຼື ການຕັດສິນໃຈເລື່ອງທີ່ພັກອາໄສໂດຍອີງໃສ່ວ່າຜົນອອກມາເປັນແນວໃດ ແທນທີ່ຈະເປັນສິ່ງທີ່ສາມາດຮູ້ໄດ້ໃນເວລານັ້ນ

4.2. ໃນສະຖານທີ່ເຮັດວຽກ

• ການປະເມີນຜົນງານ ທີ່ໃຫ້ລາງວັນກັບຜົນໄດ້ຮັບທີ່ໂຊກດີແທນທີ່ຈະເປັນຂະບວນການທີ່ຖືກຕ້ອງ
• ການຕັດສິນໃຈຈ້າງງານ ທີ່ມັກຜູ້ສະໝັກທີ່ນາຍຈ້າງເກົ່າບັງເອີນປະສົບຜົນສໍາເລັດ (ຄວາມສໍາພັນ, ບໍ່ແມ່ນສາເຫດ)
• ການປະເມີນຄວາມເປັນຜູ້ນໍາ ເຊິ່ງ CEO ຈະໄດ້ຮັບການຍົກຍ້ອງວ່າເປັນອັດສະລິຍະເມື່ອຕະຫຼາດເພີ່ມຂຶ້ນ ແລະ ຖືກກ່າວໂທດວ່າບໍ່ມີຄວາມສາມາດເມື່ອຕະຫຼາດຫຼຸດລົງ—ໂດຍບໍ່ຄໍານຶງເຖິງການຕັດສິນໃຈຕົວຈິງຂອງພວກເຂົາ
• ການທົບທວນໂຄງການຍ້ອນຫຼັງ ທີ່ "ຮຽນຮູ້ບົດຮຽນ" ໂດຍອີງໃສ່ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນແທນທີ່ຈະເປັນສິ່ງທີ່ສາມາດຮູ້ໄດ້

4.3. ໃນທຸລະກິດ ແລະ ການຕະຫຼາດ

• ການເສີມແຮງຄວາມສ່ຽງ: ພຶດຕິກໍາບ້າບິ່ນທີ່ "ໂຊກດີ" ບໍ່ຖືກລົງໂທດ, ເຊິ່ງເປັນການຊຸກຍູ້ທາງອ້ອມໃຫ້ມີການມັກງ່າຍ. ຖ້ານັກເທຣດຮັບຄວາມສ່ຽງທີ່ບໍ່ໄດ້ຮັບອະນຸຍາດແລ້ວໄດ້ກໍາໄລ, ພວກເຂົາຈະໄດ້ຮັບລາງວັນ—ຈົນກວ່າຈະພົບກັບຄວາມລົ້ມເຫຼວທີ່ຫຼີກລ່ຽງບໍ່ໄດ້
• ການຢືນຢັນລາຄາຮຸ້ນ: ນັກວິເຄາະຂອງ Wall Street ໃຊ້ລາຄາຮຸ້ນທີ່ສູງຂຶ້ນເພື່ອຢືນຢັນຮູບແບບທຸລະກິດ. "ຖ້າຮຸ້ນຂຶ້ນ, ບໍລິສັດຕ້ອງສະຫຼາດແນ່ນອນ"—ພາບລັກທັງໝົດຂອງ Enron ຖືກຮັກສາໄວ້ດ້ວຍວິທີນີ້ຈົນກວ່າມັນຈະພັງທະລາຍລົງ
• ການໃຫ້ເຫດຜົນທາງການຕະຫຼາດ: ແຄມເປນທີ່ບັງເອີນກົງກັບຄວາມສໍາເລັດຈະໄດ້ຮັບການຍົກຍ້ອງ; ຍຸດທະສາດທີ່ຄືກັນແຕ່ກົງກັບຄວາມລົ້ມເຫຼວຈະຖືກກ່າວໂທດ

4.4. ໃນການເມືອງ ແລະ ສື່ມວນຊົນ

• ນັກການເມືອງຖືກຕັດສິນຈາກເຫດການທີ່ຢູ່ເໜືອການຄວບຄຸມຂອງພວກເຂົາສ່ວນໃຫຍ່ (ວົງຈອນເສດຖະກິດ, ໄພທໍາມະຊາດ)
• ຜູ້ນໍາທາງທະຫານຖືກຍົກຍ້ອງ ຫຼື ກ່າວໂທດໂດຍອີງໃສ່ຜົນຂອງການສູ້ຮົບແທນທີ່ຈະເປັນຄວາມຖືກຕ້ອງທາງຍຸດທະສາດທີ່ອີງໃສ່ຂໍ້ມູນສືບລັບທີ່ມີຢູ່
• ການຕັດສິນໃຈທາງນະໂຍບາຍຖືກຕັດສິນຍ້ອນຫຼັງໂດຍຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ສາມາດຄາດການໄດ້ (ການຕອບສະໜອງຕໍ່ໂລກລະບາດ, ການລົງທຶນດ້ານໂຄງສ້າງພື້ນຖານ)

4.5. ໃນດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

ການບິດເບືອນການປະຕິບັດທີ່ຜິດພາດທາງການແພດ: ມາດຕະຖານທາງກົດໝາຍສໍາລັບການປະຕິບັດທີ່ຜິດພາດທາງການແພດແມ່ນ "ມາດຕະຖານການດູແລ (Standard of Care)"—ສິ່ງທີ່ແພດທີ່ມີເຫດຜົນຈະເຮັດ. ໃນຄວາມເປັນຈິງ, ການຟ້ອງຮ້ອງການປະຕິບັດທີ່ຜິດພາດແມ່ນຖືກຂັບເຄື່ອນໂດຍອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບເກືອບທັງໝົດ:

• ແພດຊະນະຄະດີ 80-90% ຂອງການພິຈາລະນາຄະດີໂດຍຄະນະລູກຂຸນເມື່ອຜົນໄດ້ຮັບຮ້າຍແຮງໜ້ອຍກວ່າ
• ເມື່ອຜົນໄດ້ຮັບເປັນໄພພິບັດ, ອັດຕາການຊະນະຄະດີຫຼຸດລົງຢ່າງຫຼວງຫຼາຍເຖິງແມ່ນວ່າຫຼັກຖານຂອງຄວາມປະໝາດຈະຍັງອ່ອນແອກໍຕາມ
• ໃນກໍລະນີທີ່ "ສ່ຽງ", ຜົນໄດ້ຮັບຈະກາຍເປັນປັດໄຈຕັດສິນ

ຄວາມຖືກຕ້ອງຍ້ອນຫຼັງໃນການວິນິດໄສ: ແພດລັງສີວິທະຍາທີ່ທົບທວນພາບສະແກນພົບວ່າພະຍາດນັ້ນ "ເຫັນໄດ້ຊັດເຈນ" ກໍຕໍ່ເມື່ອຮູ້ວ່າຄົນເຈັບເສຍຊີວິດແລ້ວ. ໃນກໍລະນີທີ່ຖືກອ້າງອີງ, ແພດລັງສີວິທະຍາຄົນອື່ນໆພາດສັນຍານດຽວກັນນີ້ຈົນກວ່າຈະຖືກບອກຜົນໄດ້ຮັບ—ໃນຈຸດນັ້ນເງົາທີ່ບໍ່ຊັດເຈນຈະກາຍເປັນ "ພະຍາດທີ່ເຫັນໄດ້ຊັດເຈນ."

ການແພດແບບປ້ອງກັນຕົວ: ຍ້ອນວ່າແພດຮູ້ວ່າພວກເຂົາຈະຖືກຕັດສິນດ້ວຍຜົນໄດ້ຮັບ:

• ການທົດສອບຫຼາຍເກີນໄປ: ການສະແກນ CT ແລະ MRI ທີ່ບໍ່ຈໍາເປັນເພື່ອ "ຕັດອອກ" ຄວາມເປັນໄປໄດ້ 1 ໃນ 10,000 ກໍລະນີ
• ການຫຼີກລ່ຽງຄວາມສ່ຽງ: ແພດຜ່າຕັດປະຕິເສດທີ່ຈະຜ່າຕັດຄົນເຈັບທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງເນື່ອງຈາກການເສຍຊີວິດຈະຖືກຕັດສິນວ່າເປັນຄວາມລົ້ມເຫຼວ, ເຖິງແມ່ນວ່າການຜ່າຕັດຈະເປັນໂອກາດດຽວທີ່ມີກໍຕາມ

4.6. ໃນດ້ານການເງິນ ແລະ ການລົງທຶນ

ເມທຣິກ Mauboussin:

ສ່ວນທີ່ອັນຕະລາຍທີ່ສຸດແມ່ນ "ໂຊກຊ່ວຍ" (ຂະບວນການທີ່ບໍ່ດີ/ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ດີ). ເມື່ອນັກເທຣດຮັບຄວາມສ່ຽງແບບບ້າບິ່ນແລ້ວຊະນະ, ຜູ້ບໍລິຫານຈະໃຫ້ລາງວັນພວກເຂົາດ້ວຍເງິນໂບນັດ—ເຊິ່ງເປັນການເສີມສ້າງພຶດຕິກໍາທີ່ບໍ່ດີຈົນກວ່າຈະເກີດຄວາມລົ້ມເຫຼວທີ່ຮ້າຍແຮງ.

5. ກໍລະນີສຶກສາໃນໂລກແຫ່ງຄວາມເປັນຈິງ

ກໍລະນີສຶກສາທີ 1: Nick Leeson ແລະ ການລົ້ມສະຫຼາຍຂອງທະນາຄານ Barings (1995)

• ບໍລິບົດ: ທະນາຄານ Barings, ອາຍຸ 233 ປີ, ເປັນທະນາຄານເພື່ອການຄ້າທີ່ເກົ່າແກ່ທີ່ສຸດຂອງອັງກິດ. Nick Leeson, ອາຍຸ 28 ປີ, ປະຈໍາການຢູ່ສິງກະໂປ ໂດຍເຊື່ອກັນວ່າກໍາລັງເຮັດການຄ້າອະນຸຍາດ (arbitrage) ທີ່ມີຄວາມສ່ຽງຕໍ່າລະຫວ່າງຕະຫຼາດຫຼັກຊັບ.
• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ແທນທີ່ຈະເຮັດການຄ້າອະນຸຍາດ, Leeson ໄດ້ວາງເດີມພັນທິດທາງທີ່ບໍ່ໄດ້ຮັບອະນຸຍາດຈໍານວນມະຫາສານ. ໃນປີ 1993, ລາວລາຍງານຜົນກໍາໄລ 10 ລ້ານປອນ—10% ຂອງລາຍຮັບທັງໝົດຂອງທະນາຄານ. ລາວປິດບັງການສູນເສຍໃນບັນຊີຂໍ້ຜິດພາດລັບ (88888).
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກ: ຜູ້ບໍລິຫານລະດັບສູງ, ເຊິ່ງຕື່ນຕາຕື່ນໃຈກັບຜົນໄດ້ຮັບ, ໄດ້ມອງຂ້າມຂະບວນການ. ພວກເຂົາລົ້ມເຫຼວທີ່ຈະຕັ້ງຄໍາຖາມວ່າພະນັກງານຫຼັງບ້ານສາມາດສ້າງຜົນຕອບແທນໄດ້ຂະໜາດນັ້ນດ້ວຍການຄ້າອະນຸຍາດ "ທີ່ປາສະຈາກຄວາມສ່ຽງ" ໄດ້ແນວໃດ. ພວກເຂົາຂ້າມການກວດສອບພາຍໃນຍ້ອນວ່າ "Nick ຄືດາວເດັ່ນ."
• ຜົນສະທ້ອນ: ເມື່ອແຜ່ນດິນໄຫວທີ່ Kobe ເຮັດໃຫ້ຕະຫຼາດເຄື່ອນໄຫວສວນທາງກັບຕໍາແໜ່ງຂອງລາວໃນເດືອນມັງກອນ 1995, ທະນາຄານສູນເສຍ 1.4 ພັນລ້ານໂດລາ ແລະ ລົ້ມສະຫຼາຍທັງໝົດ.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ຖ້າຜູ້ບໍລິຫານປະເມີນຂະບວນການຂອງລາວໃນປີ 1993 (ຄວາມສ່ຽງທີ່ບໍ່ໄດ້ຮັບອະນຸຍາດ), ພວກເຂົາຄົງຈະໄລ່ລາວອອກໄປແລ້ວ. ແຕ່ພວກເຂົາພັດຍົກຍ້ອງຜົນໄດ້ຮັບຂອງລາວຈົນກວ່າມັນຈະທໍາລາຍພວກເຂົາ.

ກໍລະນີສຶກສາທີ 2: Jerome Kerviel ແລະ Société Générale (2008)

• ບໍລິບົດ: Kerviel, ນັກເທຣດລະດັບປະຕິບັດການ, ມີສ່ວນຮ່ວມໃນການເທຣດແບບປອມແປງທີ່ບໍ່ໄດ້ຮັບອະນຸຍາດເພື່ອປົກປິດການເດີມພັນທິດທາງ.
• ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ: ໃນປີ 2007, ລາວສ້າງກໍາໄລ 1.4 ພັນລ້ານເອີໂຣ. ການແຈ້ງເຕືອນພາຍໃນຈາກຕະຫຼາດ Eurex ໄດ້ກະຕຸ້ນຄໍາເຕືອນເຖິງ 75 ຄັ້ງ.
• ອະຄະຕິທີ່ເຮັດວຽກ: ມີລາຍງານວ່າຫົວໜ້າໄດ້ເພີກເສີຍຕໍ່ຄໍາເຕືອນເນື່ອງຈາກໂຕະຂອງລາວມີກໍາໄລ. ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ດີເຮັດໜ້າທີ່ເປັນເກາະປ້ອງກັນການກວດສອບຂັ້ນຕອນ.
• ຜົນສະທ້ອນ: ເມື່ອຜົນໄດ້ຮັບກາຍເປັນແງ່ລົບໃນປີ 2008, ທະນາຄານສູນເສຍ 4.9 ພັນລ້ານເອີໂຣ ແລະ ອ້າງວ່າ Kerviel ເປັນ "ຜູ້ກໍ່ການຮ້າຍ" ທີ່ລົງມືພຽງຄົນດຽວ—ເຖິງແມ່ນວ່າວັດທະນະທໍາອົງກອນຈະອະນຸຍາດໃຫ້ລາວຮັບຄວາມສ່ຽງທາງອ້ອມກໍຕາມ.
• ບົດຮຽນທີ່ໄດ້ຮັບ: ຮູບແບບແມ່ນຄືກັນກັບ Barings: ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ມີກໍາໄລໄດ້ປິດປາກຄວາມກັງວົນດ້ານຂະບວນການຈົນກວ່າໄພພິບັດຈະມາເຖິງ.

ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ: ໄພພິບັດ Challenger (1986)

ການລະເບີດຂອງຍານອະວະກາດ Challenger ແມ່ນກໍລະນີສຶກສາທີ່ຊັດເຈນຂອງອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບໃນທາງວິສະວະກໍາ, ເຊິ່ງສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງສິ່ງທີ່ນັກສັງຄົມວິທະຍາ Diane Vaughan ເອີ້ນວ່າ "Normalization of Deviance (ການຍອມຮັບຄວາມຜິດປົກກະຕິໃຫ້ເປັນເລື່ອງປົກກະຕິ)."

• ຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງຂະບວນການ: ຈະຫຼວດຂັບດັນເຊື້ອໄຟແຂງມີວົງແຫວນ O-ring ທີ່ອອກແບບມາເພື່ອປິດຜະນຶກຮອຍຕໍ່. ໃນຖ້ຽວບິນກ່ອນໜ້ານີ້ຫຼາຍຄັ້ງ, ວົງແຫວນ O-ring ເຫຼົ່ານີ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນເຖິງການເຊື່ອມສະພາບ ແລະ ມີ "blow-by" (ອາຍແກັສຮ້ອນຮົ່ວໄຫຼ)—ເຊິ່ງເປັນການລະເມີດຂໍ້ກໍານົດການອອກແບບຢ່າງຊັດເຈນ.
• ກັບດັກຜົນໄດ້ຮັບ: ໃນທຸກກໍລະນີກ່ອນໜ້ານີ້, ຊີລອັນທີສອງສາມາດທົນໄດ້ ຫຼື ຂີ້ໝ່າໄປອຸດຮູໄວ້, ແລະ ຍານອະວະກາດກໍສາມາດໄປຮອດວົງໂຄຈອນໄດ້ຢ່າງປອດໄພ. ຜູ້ບໍລິຫານຂອງອົງການ NASA ເບິ່ງທີ່ຜົນໄດ້ຮັບ ("ພາລະກິດສໍາເລັດ") ແລະ ສະຫຼຸບວ່າຂະບວນການ ("ການບິນດ້ວຍວົງແຫວນ O-ring ທີ່ເຊື່ອມສະພາບ") ເປັນສິ່ງທີ່ຍອມຮັບໄດ້.
• ຜົນກະທົບຕໍ່ເນື່ອງ: ແຕ່ລະການປ່ອຍຍານທີ່ປະສົບຜົນສໍາເລັດໄດ້ເສີມສ້າງອະຄະຕິນີ້. ພວກເຂົາໄດ້ "ຍອມຮັບ" ຄວາມຜິດປົກກະຕິ. ໃນວັນທີ 28 ມັງກອນ 1986, ອຸນຫະພູມຫຼຸດລົງ, ວົງແຫວນ O-ring ລົ້ມເຫຼວທັງໝົດ, ແລະ ລູກເຮືອເຈັດຄົນເສຍຊີວິດ. ການຕັດສິນໃຈປ່ອຍຍານບໍ່ແມ່ນຄວາມຜິດພາດທີ່ເກີດຂຶ້ນຄັ້ງດຽວ—ມັນແມ່ນອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບຫຼາຍປີທີ່ເສີມສ້າງການປະເມີນຄວາມສ່ຽງທີ່ບົກພ່ອງ.

6. ຕົ້ນທຶນຂອງອະຄະຕິນີ້

6.1. ຕົ້ນທຶນສ່ວນບຸກຄົນ

• ຄວາມເສຍຫາຍຕໍ່ຄວາມສໍາພັນ: ການຖິ້ມໂທດໃສ່ຄູ່ຮ່ວມງານ, ໝູ່ເພື່ອນ, ຫຼື ຄອບຄົວຢ່າງບໍ່ຍຸຕິທໍາສໍາລັບຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ສາມາດຄາດເດົາໄດ້ແທ້ໆ
• ການໂທດຕົນເອງ: ການເກັບເອົາ "ຄວາມລົ້ມເຫຼວ" ທີ່ແທ້ຈິງແລ້ວເປັນການຕັດສິນໃຈທີ່ດີແຕ່ຜົນອອກມາໂຊກຮ້າຍມາກົດດັນຕົວເອງ, ເຊິ່ງນໍາໄປສູ່ການຫຼຸດລົງຂອງຄວາມໝັ້ນໃຈ
• ຄວາມສິ້ນຫວັງທີ່ເກີດຈາກການຮຽນຮູ້ (Learned helplessness): ການເຊື່ອວ່າການຕັດສິນໃຈບໍ່ສໍາຄັນຍ້ອນວ່າຜົນໄດ້ຮັບເບິ່ງຄືວ່າຈະເປັນການສຸ່ມ, ແທນທີ່ຈະເຂົ້າໃຈຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງຄຸນນະພາບຂອງຂະບວນການ ແລະ ໂຊກ
• ພາດບົດຮຽນ: ການຮຽນຮູ້ສິ່ງທີ່ຜິດຈາກປະສົບການ—ການຫຼີກລ່ຽງຍຸດທະສາດທີ່ດີທີ່ເຄີຍເຮັດໃຫ້ເກີດຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີ, ການຍອມຮັບຍຸດທະສາດທີ່ບ້າບິ່ນທີ່ບັງເອີນປະສົບຜົນສໍາເລັດ

6.2. ຕົ້ນທຶນທາງວິຊາຊີບ

• ຄວາມອ່ອນແອໃນອາຊີບ: ການຖືກຕັດສິນ (ແລະ ອາດຈະຖືກໄລ່ອອກ) ສໍາລັບຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີເຖິງແມ່ນວ່າຈະມີການຕັດສິນໃຈທີ່ດີກໍຕາມ
• ພຶດຕິກໍາປ້ອງກັນຕົວ: ການໃຊ້ພະລັງງານໄປກັບການບັນທຶກເພື່ອ "ປ້ອງກັນຕົວເອງ" ແທນທີ່ຈະເປັນການຕັດສິນໃຈທີ່ດີທີ່ສຸດ
• ສິ່ງຈູງໃຈທີ່ບິດເບືອນ: ການໄດ້ຮັບລາງວັນສໍາລັບການຮັບຄວາມສ່ຽງທີ່ບ້າບິ່ນທີ່ບັງເອີນໄດ້ຜົນຕອບແທນ, ສ້າງວົງຈອນທີ່ນໍາໄປສູ່ຄວາມລົ້ມເຫຼວທີ່ຮ້າຍແຮງໃນທີ່ສຸດ
• ຄວາມໄວ້ວາງໃຈຖືກທໍາລາຍ: ການຄົ້ນຄວ້າສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີພຽງຄັ້ງດຽວຈະທໍາລາຍຄວາມເຕັມໃຈໃນອະນາຄົດທີ່ຈະໃຫ້ຜູ້ຕັດສິນໃຈພະຍາຍາມອີກຄັ້ງ, ໂດຍບໍ່ຄໍານຶງເຖິງຄຸນນະພາບຂອງຂະບວນການ

6.3. ຕົ້ນທຶນທາງສັງຄົມ

• ການແພດແບບປ້ອງກັນຕົວ: ປະມານ 46-210 ພັນລ້ານໂດລາຕໍ່ປີໃນລະບົບການດູແລສຸຂະພາບຂອງສະຫະລັດອາເມລິກາ
• ການບິດເບືອນລະບົບກົດໝາຍ: ຄໍາຕັດສິນທີ່ບໍ່ສະທ້ອນເຖິງຄວາມປະໝາດຕົວຈິງ, ເຊິ່ງນໍາໄປສູ່ການຕັດສິນລົງໂທດທີ່ບໍ່ຍຸຕິທໍາ ແລະ ຂາດຄວາມຮັບຜິດຊອບພຽງພໍ
• ຄວາມອ່ອນແອຂອງລະບົບການເງິນ: ນັກເທຣດທີ່ບໍ່ປະຕິບັດຕາມກົດລະບຽບ ແລະ ການຍອມຮັບຄວາມຜິດປົກກະຕິໄດ້ເຮັດໃຫ້ສະຖາບັນລົ້ມສະຫຼາຍຊໍ້າແລ້ວຊໍ້າອີກ (Barings, Enron, ວິກິດການປີ 2008)
• ການກົດດັນການປະດິດສ້າງ: ການຮັບຄວາມສ່ຽງທີ່ມີເຫດຜົນຈະຖືກລົງໂທດເມື່ອມັນລົ້ມເຫຼວ, ເຮັດໃຫ້ທໍ້ຖອຍໃນການເປັນຜູ້ປະກອບການ ແລະ ຄວາມກ້າວໜ້າທາງວິທະຍາສາດ

6.4. ຜົນກະທົບທາງສະຖິຕິ

• Baron & Hershey (1988): ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມໃຫ້ຄະແນນການຕັດສິນໃຈທີ່ຄືກັນແຕກຕ່າງກັນຢ່າງສະໝໍ່າສະເໝີໂດຍອີງໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບພຽງຢ່າງດຽວ
• ການທົດລອງຊໍ້າແບບທັນສະໄໝ (Feldman et al., 2023): ຂະໜາດຜົນກະທົບຂອງ d=0.77–1.1—ເປັນຜົນກະທົບທີ່ໃຫຍ່ຕາມມາດຕະຖານທາງຈິດຕະວິທະຍາ
• ມິຕິທາງສິນທໍາ: ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີບໍ່ພຽງແຕ່ເຮັດໃຫ້ຜູ້ຕັດສິນໃຈເບິ່ງຄືວ່າມີຄວາມສາມາດໜ້ອຍລົງ—ພວກເຂົາຍັງຖືກຕັດສິນວ່າ "ບໍ່ມີຈະລິຍະທໍາ" ແລະ "ສົມຄວນຖືກຕໍາໜິ" ຫຼາຍຂຶ້ນ
• ການຕໍ່ຕ້ານຄໍາແນະນໍາ: ເຖິງແມ່ນວ່າໃນເວລາທີ່ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ອະທິບາຍວ່າເປັນຫຍັງການຕັດສິນດ້ວຍຜົນໄດ້ຮັບຈຶ່ງບໍ່ມີເຫດຜົນ, ຜູ້ເຂົ້າຮ່ວມຫຼາຍຄົນຍັງຢືນຢັນວ່າຜູ້ຕັດສິນໃຈຄວນຖືກຕັດສິນດ້ວຍຜົນໄດ້ຮັບ

7. ຜົນປະໂຫຍດທີ່ເຊື່ອງໄວ້

ໃນຂະນະທີ່ອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບສ່ວນໃຫຍ່ບໍ່ສາມາດປັບຕົວໄດ້ໃນສະພາບແວດລ້ອມຍຸກໃໝ່ທີ່ຊັບຊ້ອນ, ມັນອາດຈະມີປະໂຫຍດບາງຢ່າງ:

• ຄວາມກົດດັນດ້ານຄວາມຮັບຜິດຊອບ: ການຂົ່ມຂູ່ທີ່ຈະຖືກຕັດສິນດ້ວຍຜົນໄດ້ຮັບກະຕຸ້ນໃຫ້ມີການຕັດສິນໃຈຢ່າງລະມັດລະວັງ ແລະ ກຽມພ້ອມຢ່າງຖີ່ຖ້ວນ, ເຖິງແມ່ນວ່າການປະເມີນເອງຈະບໍ່ຍຸຕິທໍາກໍຕາມ
• ການປະສານງານທາງສັງຄົມ: ການຕັດສິນທີ່ອີງໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບງ່າຍໆແມ່ນງ່າຍຕໍ່ການປະສານງານຫຼາຍກວ່າການປະເມີນຂະບວນການທີ່ຊັບຊ້ອນ, ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ການຕັດສິນໃຈເປັນກຸ່ມໄວຂຶ້ນ
• ວິທີການຄິດລັດທີ່ເປັນປະໂຫຍດໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ໝັ້ນຄົງ: ໃນຂົງເຂດທີ່ຜົນໄດ້ຮັບສະທ້ອນເຖິງຄຸນນະພາບການຕັດສິນໃຈຢ່າງໜ້າເຊື່ອຖື (ລະບົບທີ່ລຽບງ່າຍ ແລະ ແນ່ນອນ), ການປະເມີນທີ່ອີງໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບແມ່ນມີປະສິດທິພາບ
• ແຮງຈູງໃຈໃນການປັບປຸງ: ເຖິງແມ່ນວ່າຈະບໍ່ຍຸຕິທໍາ, ແຕ່ຂໍ້ມູນຕອບກັບທີ່ອີງໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບສາມາດກະຕຸ້ນໃຫ້ຜູ້ຄົນເຮັດວຽກໜັກຂຶ້ນ, ຮຽນຮູ້ເພີ່ມເຕີມ, ແລະ ປັບປຸງຂະບວນການຂອງພວກເຂົາ
• ການກວດສອບຂໍ້ຜິດພາດ: ບາງຄັ້ງຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີກໍເປີດເຜີຍຂໍ້ບົກພ່ອງໃນຂະບວນການທີ່ອາດຈະຖືກມອງຂ້າມຖ້າບໍ່ດັ່ງນັ້ນ—ສິ່ງສໍາຄັນແມ່ນການແຍກແຍະສັນຍານທີ່ແທ້ຈິງອອກຈາກສັນຍານລົບກວນ

ແນວໃດກໍຕາມ, ການກໍາຈັດການປະເມີນຂະບວນການທັງໝົດເພື່ອສະໜັບສະໜູນການປະເມີນຜົນໄດ້ຮັບຈະເປັນໄພພິບັດໃນຂົງເຂດທີ່ອີງໃສ່ຄວາມໜ້າຈະເປັນ. ເປົ້າໝາຍຄືການປັບທຽບທີ່ເໝາະສົມ, ບໍ່ແມ່ນການກໍາຈັດ.

8. ການປະເມີນຕົນເອງ: ທ່ານມີອະຄະຕິນີ້ຫຼືບໍ່?

8.1. ລາຍການກວດສອບສັນຍານເຕືອນ

• ຂ້ອຍມັກຈະຄິດວ່າ "ຂ້ອຍຮູ້ມາຕະຫຼອດ" ຫຼັງຈາກທີ່ຮູ້ວ່າບາງສິ່ງບາງຢ່າງອອກມາເປັນແນວໃດ
• ຂ້ອຍຕັດສິນການຕັດສິນໃຈຂອງຄົນອື່ນຕົ້ນຕໍໂດຍເບິ່ງວ່າສິ່ງຕ່າງໆໄດ້ຜົນຫຼືບໍ່
• ເມື່ອມີບາງຢ່າງຜິດພາດ, ຂ້ອຍຈະຊອກຫາທັນທີວ່າຄົນນັ້ນ "ເຮັດຜິດ" ຢູ່ບ່ອນໃດ
• ຂ້ອຍມີບັນຫາໃນການຍອມຮັບວ່າການຕັດສິນໃຈທີ່ດີສາມາດນໍາໄປສູ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີ
• ຂ້ອຍໃຫ້ເຄຣດິດກັບຄວາມສໍາເລັດທີ່ໂຊກດີຫຼາຍກວ່າຂະບວນການທີ່ດີທີ່ລົ້ມເຫຼວ
• ຂ້ອຍປ່ຽນຄວາມຄິດເຫັນກ່ຽວກັບຄວາມສາມາດຂອງໃຜຜູ້ໜຶ່ງໂດຍອີງໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບພຽງຄັ້ງດຽວ
• ຂ້ອຍເຊື່ອວ່າຄົນເຮົາ "ໄດ້ຮັບໃນສິ່ງທີ່ພວກເຂົາສົມຄວນໄດ້ຮັບ" ໃນສະຖານະການສ່ວນໃຫຍ່
• ຂ້ອຍມີຄວາມຫຍຸ້ງຍາກໃນການແຍກແຍະລະຫວ່າງທັກສະ ແລະ ໂຊກໃນການປະເມີນຜົນງານ
• ເມື່ອຂ້ອຍປະສົບຜົນສໍາເລັດ, ຂ້ອຍຖືວ່າມັນເປັນທັກສະ; ເມື່ອຂ້ອຍລົ້ມເຫຼວ, ຂ້ອຍຈະຊອກຫາຂໍ້ອ້າງພາຍນອກ
• ຂ້ອຍຮູ້ສຶກວ່າການຕັດສິນດ້ວຍຜົນໄດ້ຮັບນັ້ນ "ຍຸຕິທໍາ" ກວ່າການວິເຄາະຂະບວນການ

ການໃຫ້ຄະແນນ:

• ໝາຍຕິກ 0-2 ຂໍ້: ຄວາມສ່ຽງຕໍ່າ
• ໝາຍຕິກ 3-5 ຂໍ້: ຄວາມສ່ຽງປານກາງ
• ໝາຍຕິກ 6-8 ຂໍ້: ຄວາມສ່ຽງສູງ
• ໝາຍຕິກ 9-10 ຂໍ້: ຄວາມສ່ຽງສູງຫຼາຍ

8.2. ຄໍາຖາມເພື່ອທົບທວນຕົນເອງ

1. ຄິດເຖິງຕອນທີ່ທ່ານວິຈານໃຜຜູ້ໜຶ່ງສໍາລັບການຕັດສິນໃຈທີ່ມີຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີ. ທ່ານສາມາດເຂົ້າເຖິງຂໍ້ມູນທັງໝົດທີ່ພວກເຂົາມີຫຼືບໍ່? ຜົນໄດ້ຮັບນັ້ນສາມາດຄາດການໄດ້ຢ່າງແທ້ຈິງຫຼືບໍ່?
2. ທ່ານເຄີຍຍົກຍ້ອງການຕັດສິນໃຈທີ່ບ້າບິ່ນຍ້ອນວ່າມັນບັງເອີນໄດ້ຜົນຫຼືບໍ່?
3. ເມື່ອທ່ານປະເມີນການຕັດສິນໃຈໃນອະດີດຂອງຕົນເອງ, ທ່ານປະເມີນໂດຍອີງໃສ່ສິ່ງທີ່ທ່ານຮູ້ໃນເວລານັ້ນ, ຫຼື ສິ່ງທີ່ທ່ານຮູ້ໃນປັດຈຸບັນ?
4. ທ່ານປະຕິບັດຕໍ່ຄວາມແປປວນທາງສະຖິຕິແຕກຕ່າງກັນຫຼືບໍ່ເມື່ອມັນຊ່ວຍທ່ານທຽບກັບເມື່ອມັນທໍາຮ້າຍທ່ານ?
5. ຄັ້ງສຸດທ້າຍທີ່ທ່ານຍົກຍ້ອງໃຜຜູ້ໜຶ່ງທີ່ຕັດສິນໃຈໄດ້ດີເຖິງແມ່ນວ່າຜົນອອກມາຈະບໍ່ດີແມ່ນເມື່ອໃດ?

8.3. ສະຖານະການວິນິດໄສດ່ວນ

ສະຖານະການ: ແພດຜ່າຕັດແນະນໍາຂັ້ນຕອນທີ່ມີອັດຕາຄວາມສໍາເລັດ 95% ແລະ ອັດຕາການເສຍຊີວິດ 5%. ຄົນທີ່ທ່ານຮັກຍິນຍອມ ແລະ ເສຍຊີວິດໃນລະຫວ່າງການຜ່າຕັດ. ທ່ານຈະປະເມີນການຕັດສິນໃຈຂອງແພດຜ່າຕັດທີ່ແນະນໍາຂັ້ນຕອນນີ້ແນວໃດ?

ທ່ານຈະຕອບສະໜອງແນວໃດ?

• A) ແພດຜ່າຕັດຄວນຈະຮູ້ວ່າສິ່ງນີ້ຈະເກີດຂຶ້ນ. ພວກເຂົາໃຫ້ຄໍາແນະນໍາທີ່ຮ້າຍແຮງ ແລະ ຄວນຮັບຜິດຊອບ. → ຄວາມສ່ຽງສູງ
• B) ຂ້ອຍເສຍໃຈຫຼາຍ, ແຕ່ຂ້ອຍເຂົ້າໃຈວ່າ 5% ໝາຍຄວາມວ່າຄົນເຈັບ 1 ໃນ 20 ຄົນຈະເສຍຊີວິດເຖິງແມ່ນວ່າຈະໄດ້ຮັບການເບິ່ງແຍງຢ່າງສົມບູນແບບກໍຕາມ. ຂ້ອຍຕ້ອງການກວດສອບວ່າໄດ້ປະຕິບັດຕາມອະນຸສັນຍາທີ່ເໝາະສົມຫຼືບໍ່, ແຕ່ຜົນໄດ້ຮັບພຽງຢ່າງດຽວບໍ່ໄດ້ພິສູດເຖິງຄວາມປະໝາດ. → ຄວາມສ່ຽງຕໍ່າ
• C) ມັນຍາກທີ່ຈະຍອມຮັບ, ແຕ່ຂ້ອຍເດົາວ່າບາງຄັ້ງໂຊກຮ້າຍກໍເກີດຂຶ້ນ. ແຕ່ເຖິງຢ່າງນັ້ນ, ບາງທີພວກເຂົາບໍ່ຄວນແນະນໍາຂັ້ນຕອນທີ່ມີຄວາມສ່ຽງດັ່ງກ່າວ. → ຄວາມສ່ຽງປານກາງ

9. ການລະບຸອະຄະຕິນີ້ໃນຜູ້ອື່ນ

9.1. ຕົວຊີ້ບອກທາງພຶດຕິກໍາ

• ການປ່ຽນແປງຢ່າງກະທັນຫັນໃນການປະເມີນບຸກຄົນ ຫຼື ອົງກອນຫຼັງຈາກທີ່ຮູ້ຜົນໄດ້ຮັບ
• ເນັ້ນໜັກໃສ່ຕົວຊີ້ວັດຜົນໄດ້ຮັບໂດຍໃຫ້ຄວາມສົນໃຈໜ້ອຍກັບຕົວຊີ້ວັດຂະບວນການ
• ການໃຫ້ເຫດຜົນຂອງຜົນໄດ້ຮັບຢ່າງໄວວາກັບທັກສະ ຫຼື ລັກສະນະສ່ວນບຸກຄົນແທນທີ່ຈະເປັນປັດໄຈສະຖານະການ
• ການຕັດສິນຄວາມລົ້ມເຫຼວຢ່າງຮຸນແຮງ, ໂດຍສະເພາະແມ່ນບໍ່ສົມສ່ວນກັບຫຼັກຖານຂອງຄວາມຜິດພາດຕົວຈິງ
• ບໍ່ສາມາດອະທິບາຍໄດ້ວ່າ "ການຕັດສິນໃຈທີ່ດີທີ່ມີຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີ" ຈະມີລັກສະນະແນວໃດ

9.2. ສັນຍານເຕືອນໃນການສົນທະນາ

ວະລີທີ່ຜູ້ຄົນມັກເວົ້າເມື່ອຢູ່ພາຍໃຕ້ອະຄະຕິນີ້:

• "ຜົນໄດ້ຮັບເປັນຕົວຕັດສິນ"
• "ຖ້າເຈົ້າສະຫຼາດແທ້, ເປັນຫຍັງເຈົ້າຄືບໍ່ລວຍ?"
• "ລາວຄວນຈະຮູ້ດີກວ່ານີ້"
• "ລາວເຮັດເອງ, ລາວກໍຕ້ອງຮັບຜິດຊອບເອງ"
• "ເບິ່ງຄືນຫຼັງມັນງ່າຍສະເໝີ, ແຕ່ກໍຍັງ..."

ປະເພດຂອງການໂຕ້ແຍ້ງທີ່ພວກເຂົາເຮັດ:

• ຊີ້ໃຫ້ເຫັນເຖິງຜົນໄດ້ຮັບວ່າເປັນຫຼັກຖານພຽງພໍຂອງຄຸນນະພາບການຕັດສິນໃຈ
• ປະຕິເສດຄວາມໜ້າຈະເປັນ ແລະ ຄວາມແປປວນວ່າເປັນ "ຂໍ້ອ້າງ"

ຄໍາຖາມທີ່ພວກເຂົາຫຼີກລ່ຽງການຖາມ:

• "ມີຂໍ້ມູນອັນໃດແດ່ໃນເວລາທີ່ຕັດສິນໃຈ?"
• "ຄວາມໜ້າຈະເປັນແມ່ນຫຍັງ, ແລະ ຜົນໄດ້ຮັບນີ້ຢູ່ໃນຂອບເຂດຄວາມແປປວນທີ່ຄາດໄວ້ຫຼືບໍ່?"

9.3. ຕົວຜັກດັນຕາມສະຖານະການ

• ຄວາມສ່ຽງທາງອາລົມສູງ: ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ກ່ຽວກັບຄວາມເປັນຄວາມຕາຍ, ການສູນເສຍທາງການເງິນຄັ້ງໃຫຍ່, ຫຼື ໂສກນາດຕະກໍາສ່ວນບຸກຄົນເພີ່ມຄວາມຮຸນແຮງຂອງອະຄະຕິ
• ຜູ້ເຄາະຮ້າຍທີ່ເຫັນໄດ້ຊັດເຈນ: ຄວາມເສຍຫາຍທີ່ມີຊື່, ສາມາດລະບຸຕົວຕົນໄດ້ຈະກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດການກ່າວໂທດທີ່ຮຸນແຮງກວ່າຄວາມເສຍຫາຍທາງສະຖິຕິ
• ຄວາມກົດດັນດ້ານຄວາມຮັບຜິດຊອບ: ເມື່ອຕ້ອງມີຜູ້ຖືກຕໍາໜິ ຫຼື ໄດ້ຮັບເຄຣດິດ
• ຂໍ້ມູນຈໍາກັດ: ເມື່ອຜູ້ປະເມີນບໍ່ສາມາດເຂົ້າເຖິງບໍລິບົດການຕັດສິນໃຈເດີມ
• ຄວາມກົດດັນດ້ານເວລາ: ການຕັດສິນຢ່າງໄວວາມັກຈະອີງໃສ່ການປະເມີນຜົນໄດ້ຮັບເປັນຫຼັກ

10. ຍຸດທະສາດການຫຼຸດຜ່ອນອະຄະຕິທາງສະຕິປັນຍາ

10.1. ເຕັກນິກແບບທັນທີ

• ຄໍາຖາມໄທມ໌ແມຊຊີນ (Time Machine Question): ກ່ອນທີ່ຈະຕັດສິນການຕັດສິນໃຈ, ໃຫ້ຖາມວ່າ: "ຖ້າຂ້ອຍຖືກສົ່ງກັບໄປໃນຊ່ວງເວລາຂອງການຕັດສິນໃຈ, ດ້ວຍຂໍ້ມູນທີ່ມີຢູ່ໃນຕອນນັ້ນເທົ່ານັ້ນ, ຂ້ອຍຈະສະຫຼຸບແນວໃດ?"
• ການກວດສອບຄວາມໜ້າຈະເປັນ: ຖາມວ່າ "ໂອກາດເປັນແນວໃດ?" ຖ້າຄວາມສ່ຽງ 10% ເກີດຂຶ້ນຈິງ, ນັ້ນຢູ່ໃນຂອບເຂດຄວາມແປປວນທີ່ຄາດໄວ້—ບໍ່ແມ່ນຫຼັກຖານຂອງການຕັດສິນໃຈທີ່ບໍ່ດີ
• ການຢຸດພັກເພື່ອຄິດໃນທາງກົງກັນຂ້າມ: ກ່ອນທີ່ຈະກ່າວໂທດຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີ, ໃຫ້ຖາມວ່າ "ຂ້ອຍຈະຍົກຍ້ອງຂະບວນການດຽວກັນນີ້ຫຼືບໍ່ຖ້າມັນໄດ້ຜົນ?"
• ການກວດສອບການໃຫ້ເຫດຜົນ: ເມື່ອທ່ານພົບວ່າຕົນເອງກໍາລັງອ້າງອີງຜົນໄດ້ຮັບໄປຫາລັກສະນະນິໄສ ຫຼື ຄວາມສາມາດ, ໃຫ້ຢຸດພັກ ແລະ ຂຽນບົດບາດຂອງໂຊກລົງມາ

10.2. ຍຸດທະສາດໄລຍະຍາວ

• ການບັນທຶກຂະບວນການ: ບັນທຶກເຫດຜົນໃນການຕັດສິນໃຈຂອງທ່ານ ແລະ ຂໍ້ມູນທີ່ມີຢູ່ກ່ອນທີ່ຈະຮູ້ຜົນໄດ້ຮັບ. ທົບທວນໃນພາຍຫຼັງເພື່ອປັບທຽບການຕັດສິນຂອງທ່ານ.
• ນິໄສການໃຊ້ພາສາທີ່ບົ່ງບອກຄວາມໜ້າຈະເປັນ: ເຝິກຝົນຕົນເອງໃຫ້ເວົ້າວ່າ "ຄວາມສ່ຽງໄດ້ເກີດຂຶ້ນ" ແທນທີ່ຈະເປັນ "ພວກເຂົາເຮັດຜິດພາດ" ເມື່ອສົນທະນາກ່ຽວກັບຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ເພິ່ງປະສົງ
• ຊອກຫາຕົວຢ່າງທີ່ກົງກັນຂ້າມ: ຕັ້ງໃຈຊອກຫາກໍລະນີທີ່ຂະບວນການທີ່ດີນໍາໄປສູ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີ ແລະ ຂະບວນການທີ່ບໍ່ດີນໍາໄປສູ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ດີ
• ສຶກສາຄວາມໜ້າຈະເປັນ: ສ້າງຄວາມເຂົ້າໃຈໃນເລື່ອງຄວາມແປປວນ, ມູນຄ່າທີ່ຄາດຫວັງ, ແລະ ອັດຕາພື້ນຖານຜ່ານການສຶກສາກ່ຽວກັບຄວາມໜ້າຈະເປັນແບບເປັນທາງການ ຫຼື ບໍ່ເປັນທາງການ

10.3. ການອອກແບບສະພາບແວດລ້ອມ

• ອະນຸສັນຍາການວິເຄາະແບບປິດຕາ (Blind Analysis): ໃນອົງກອນ, ໃຫ້ຜູ້ທົບທວນປະເມີນຂະບວນການຕັດສິນໃຈກ່ອນທີ່ຈະຮັບຮູ້ຜົນໄດ້ຮັບ
• ສິ່ງຈູງໃຈທີ່ອີງໃສ່ຂະບວນການ: ໃຫ້ລາງວັນສໍາລັບການປະຕິບັດຕາມວິທີການທີ່ຖືກຕ້ອງ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ຜົນໄດ້ຮັບ
• ການທົບທວນຂໍ້ຜູກມັດລ່ວງໜ້າ: ກໍານົດມາດຖານການປະເມີນກ່ອນທີ່ຈະຮູ້ຜົນໄດ້ຮັບ
• ບັນທຶກການຕັດສິນໃຈ: ເອກະສານຂອງສະຖາບັນກ່ຽວກັບເຫດຜົນໃນການຕັດສິນໃຈ, ຖືກທົບທວນໂດຍເປັນເອກະລາດຈາກຜົນໄດ້ຮັບ

10.4. ເວລາໃດທີ່ຄວນຊອກຫາຄໍາແນະນໍາຈາກພາຍນອກ

• ກ່ອນທີ່ຈະຕັດສິນການຕັດສິນໃຈທີ່ມີຄວາມສ່ຽງສູງທີ່ມີຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີ
• ເມື່ອປະເມີນການຕັດສິນໃຈໃນອະດີດຂອງຕົນເອງ
• ເມື່ອຜົນໄດ້ຮັບກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດປະຕິກິລິຍາທາງອາລົມທີ່ຮຸນແຮງ
• ເມື່ອທ່ານມີໜ້າທີ່ຮັບຜິດຊອບໃນການປະເມີນຜົນງານຂອງຄົນອື່ນ

11. ບົດເຝິກຫັດພາກປະຕິບັດ

ບົດເຝິກຫັດທີ 1: ການວິເຄາະກ່ອນເກີດເຫດ (The Premortem)

• ຈຸດປະສົງ: ປັບປຸງຄຸນນະພາບການຕັດສິນໃຈໂດຍການຈິນຕະນາການເຖິງຄວາມລົ້ມເຫຼວກ່ອນທີ່ມັນຈະເກີດຂຶ້ນ
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 30-45 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ການຕັດສິນໃຈທີ່ຍັງຄ້າງຢູ່, ເຈ້ຍ/ກະດານດໍາ, ທີມງານ (ທາງເລືອກ)
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ປານກາງ
• ຄໍາແນະນໍາ:
  1. ລະບຸການຕັດສິນໃຈທີ່ສໍາຄັນທີ່ກໍາລັງຈະມາເຖິງ
  2. ສົມມຸດວ່າການຕັດສິນໃຈໄດ້ຖືກເຮັດແລ້ວ ແລະ ໜຶ່ງປີໄດ້ຜ່ານໄປ—ແລະ ມັນລົ້ມເຫຼວຢ່າງໜັກໜ່ວງ
  3. ຂຽນເລື່ອງລາວລະອຽດກ່ຽວກັບສິ່ງທີ່ຜິດພາດ
  4. ເຮັດວຽກຍ້ອນກັບເພື່ອລະບຸສາເຫດ
  5. ທົບທວນແຜນການໃນປັດຈຸບັນຂອງທ່ານເພື່ອແກ້ໄຂຮູບແບບຄວາມລົ້ມເຫຼວທີ່ເປັນໄປໄດ້ຫຼາຍທີ່ສຸດ
• ຄໍາຖາມເພື່ອທົບທວນ:
  • ຄວາມສ່ຽງໃດທີ່ທ່ານໃຫ້ຄວາມສໍາຄັນໜ້ອຍເກີນໄປກ່ອນການວິເຄາະກ່ອນເກີດເຫດ?
  • ການຈິນຕະນາການເຖິງຄວາມລົ້ມເຫຼວປ່ຽນແປງຂະບວນການຂອງທ່ານແນວໃດ?
  • ສັນຍານເຕືອນໄພລ່ວງໜ້າອັນໃດທີ່ທ່ານຄວນລະວັງ?
• ຄວາມຖີ່: ກ່ອນການຕັດສິນໃຈທີ່ສໍາຄັນທຸກຄັ້ງ

ບົດເຝິກຫັດທີ 2: ການປິດຕາຕໍ່ຜົນໄດ້ຮັບ (Outcome Blindfolding)

• ຈຸດປະສົງ: ສ້າງທັກສະໃນການປະເມີນການຕັດສິນໃຈໂດຍບໍ່ມີຂໍ້ມູນຜົນໄດ້ຮັບ
• ເວລາທີ່ໃຊ້: 20 ນາທີ
• ອຸປະກອນທີ່ຕ້ອງການ: ບົດຄວາມຂ່າວກ່ຽວກັບການຕັດສິນໃຈ, ຄູ່ຫູ
• ລະດັບຄວາມຍາກ: ຜູ້ເລີ່ມຕົ້ນ
• ຄໍາແນະນໍາ:
  1. ໃຫ້ຄູ່ຫູເລືອກຂ່າວກ່ຽວກັບການຕັດສິນໃຈ (ຍຸດທະສາດທຸລະກິດ, ທາງເລືອກທາງການແພດ ແລະ ອື່ນໆ)
  2. ອ່ານສະເພາະລາຍລະອຽດຂອງສະຖານະການ ແລະ ການຕັດສິນໃຈທີ່ເຮັດລົງໄປ—ບໍ່ແມ່ນສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນຫຼັງຈາກນັ້ນ
  3. ປະເມີນຄຸນນະພາບການຕັດສິນໃຈໂດຍອີງໃສ່ຂໍ້ມູນທີ່ມີຢູ່ເທົ່ານັ້ນ
  4. ບັນທຶກການປະເມີນຂອງທ່ານ, ຈາກນັ້ນຮຽນຮູ້ຜົນໄດ້ຮັບ
  5. ສັງເກດເບິ່ງວ່າການປະເມີນຂອງທ່ານຈະປ່ຽນແປງຫຼືບໍ່
• ຄໍາຖາມເພື່ອທົບທວນ:
  • ແຮງດຶງດູດທີ່ຈະແກ້ໄຂການຕັດສິນໃຈຂອງທ່ານຫຼັງຈາກຮູ້ຜົນໄດ້ຮັບແຮງປານໃດ?
  • ສິ່ງໃດທີ່ເຮັດໃຫ້ການຕັດສິນໃຈບາງຢ່າງງ່າຍຂຶ້ນ ຫຼື ຍາກຂຶ້ນໃນການປະເມີນແບບປິດຕາ?
  • ມີຜົນໄດ້ຮັບໃດທີ່ເຮັດໃຫ້ທ່ານແປກໃຈຫຼືບໍ່?
• ຄວາມຖີ່: ເຝິກຝົນເປັນປະຈໍາອາທິດ

ການເຝິກຝົນປະຈໍາວັນ

ການສັງເກດຄວາມແປປວນ: ໃນແຕ່ລະມື້, ໃຫ້ສັງເກດເຫດການໜຶ່ງທີ່ຜົນໄດ້ຮັບໄດ້ຮັບອິດທິພົນຈາກປັດໄຈພາຍນອກການຄວບຄຸມຂອງໃຜກໍຕາມ. ຂຽນມັນລົງ. ເມື່ອເວລາຜ່ານໄປ, ສິ່ງນີ້ຈະສ້າງຄວາມເຂົ້າໃຈສໍາລັບບົດບາດຂອງໂຊກ.

• ໄລຍະເວລາທີ່ແນະນໍາ: 5 ນາທີ
• ເວລາທີ່ດີທີ່ສຸດຂອງມື້: ຕອນແລງ (ການທົບທວນໃນຕອນທ້າຍຂອງມື້)
• ວິທີຕິດຕາມຄວາມຄືບໜ້າ: ບັນທຶກແບບງ່າຍໆ ຫຼື ແອັບບັນທຶກປະຈໍາວັນ

ສິ່ງທ້າທາຍປະຈໍາອາທິດ

ການຈັດປະເພດ Mauboussin: ໃນແຕ່ລະອາທິດ, ໃຫ້ຈັດປະເພດການຕັດສິນໃຈ 5 ຢ່າງທີ່ທ່ານພົບ (ຈາກບ່ອນເຮັດວຽກ, ຂ່າວ, ຫຼື ຊີວິດສ່ວນຕົວ) ລົງໃນເມທຣິກ 2x2 ຂອງຄຸນນະພາບຂະບວນການ (ດີ/ບໍ່ດີ) × ຜົນໄດ້ຮັບ (ດີ/ບໍ່ດີ). ເນັ້ນເປັນພິເສດໃນການລະບຸກໍລະນີ "ໂຊກຊ່ວຍ" (ຂະບວນການທີ່ບໍ່ດີ, ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ດີ).

• ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ຄາດຫວັງຫຼັງຈາກ 4 ອາທິດ: ເພີ່ມຄວາມສາມາດໃນການແຍກຂະບວນການອອກຈາກຜົນໄດ້ຮັບໃນເວລາຈິງ
• ຫົວຂໍ້ບັນທຶກເພື່ອການທົບທວນ:
  • ພາກສ່ວນໃດທີ່ຍາກທີ່ສຸດໃນການລະບຸຕົວຢ່າງ?
  • ຄົນອ້ອມຂ້າງທ່ານມັກຈະຈັດປະເພດຕົວຢ່າງດຽວກັນເຫຼົ່ານີ້ແນວໃດ?
  • ຕ້ອງເຮັດແນວໃດເພື່ອປ່ຽນອົງກອນຂອງທ່ານໄປສູ່ການປະເມີນທີ່ອີງໃສ່ຂະບວນການ?

12. ສໍາລັບກຸ່ມເປົ້າໝາຍສະເພາະ

ສໍາລັບຜູ້ນໍາ ແລະ ຜູ້ຈັດການ

• ສ້າງການປະເມີນຜົນງານທີ່ອີງໃສ່ຂະບວນການ: ຕັດສິນພະນັກງານຈາກຄຸນນະພາບການວິເຄາະ, ການລວບລວມຂໍ້ມູນ, ແລະ ການປະຕິບັດຕາມອະນຸສັນຍາ—ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ຜົນໄດ້ຮັບ
• ສະເຫຼີມສະຫຼອງ "ຄວາມພ່າຍແພ້ທີ່ດີ": ຍອມຮັບຢ່າງເປີດເຜີຍຕໍ່ການຕັດສິນໃຈທີ່ດີແຕ່ໂຊກຮ້າຍ, ເປັນແບບຢ່າງຂອງການແຍກຂະບວນການອອກຈາກຜົນໄດ້ຮັບ
• ລະວັງກັບດັກ "ໂຊກຊ່ວຍ": ເມື່ອລູກນ້ອງໃຫ້ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ສູງເກີນຄາດ, ໃຫ້ຕັ້ງຄໍາຖາມຍາກໆກ່ຽວກັບຂະບວນການຂອງພວກເຂົາກ່ອນທີ່ຈະໃຫ້ລາງວັນ
• ໃຊ້ເມທຣິກ Mauboussin ໃນການສົນທະນາຂອງທີມ: ເຝິກອົບຮົມທີມງານຂອງທ່ານໃຫ້ຈັດປະເພດຜົນໄດ້ຮັບ ແລະ ສ້າງພາສາຮ່ວມກັນສໍາລັບເລື່ອງໂຊກ ທຽບກັບ ທັກສະ
• ສ້າງຕັ້ງການທົບທວນຫຼັງເຫດການແບບປິດຕາ: ໃຫ້ມີການທົບທວນເຫດການເພື່ອປະເມີນການຕັດສິນໃຈກ່ອນທີ່ຈະເປີດເຜີຍຜົນໄດ້ຮັບ

ສໍາລັບພໍ່ແມ່ ແລະ ນັກການສຶກສາ

• ຍົກຍ້ອງຂະບວນການ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ຜົນໄດ້ຮັບ: "ພໍ່/ແມ່ ພູມໃຈທີ່ລູກຄິດເລື່ອງນີ້ຢ່າງລະມັດລະວັງ" ແທນທີ່ຈະເປັນ "ເກັ່ງຫຼາຍທີ່ໄດ້ເກຣດ A"
• ສອນເລື່ອງຄວາມໜ້າຈະເປັນຕັ້ງແຕ່ເລີ່ມຕົ້ນ: ເກມທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບລູກເຕົ໋າ, ໄພ້, ແລະ ມູນຄ່າທີ່ຄາດຫວັງຊ່ວຍສ້າງຄວາມເຂົ້າໃຈສໍາລັບຄວາມແປປວນ
• ສົນທະນາເລື່ອງໂຊກຢ່າງເປີດເຜີຍ: ເມື່ອເດັກນ້ອຍປະສົບກັບຜົນໄດ້ຮັບທີ່ໂຊກດີ ຫຼື ໂຊກຮ້າຍ, ໃຫ້ເອີ້ນພວກມັນຕາມນັ້ນ
• ໃຊ້ເລື່ອງລາວ ແລະ ຕົວຢ່າງ: ຕົວຢ່າງທາງປະຫວັດສາດ ແລະ ຍຸກປັດຈຸບັນຂອງກໍລະນີ ຂະບວນການທີ່ດີ/ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີ ແລະ ຂະບວນການທີ່ບໍ່ດີ/ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ດີ
• ຫຼີກລ່ຽງພາສາທີ່ຖິ້ມໂທດໃສ່ຜູ້ເຄາະຮ້າຍ: ເປັນແບບຢ່າງວ່າຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີບໍ່ໄດ້ໝາຍຄວາມວ່າເປັນການຕັດສິນໃຈທີ່ບໍ່ດີໂດຍອັດຕະໂນມັດ

ສໍາລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການດູແລສຸຂະພາບ

• ສະໜັບສະໜູນການປະຕິຮູບການປະຕິບັດທີ່ຜິດພາດໂດຍອີງໃສ່ຂະບວນການ: ລະບົບທີ່ຂັບເຄື່ອນດ້ວຍຜົນໄດ້ຮັບໃນປັດຈຸບັນກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດການແພດແບບປ້ອງກັນຕົວ
• ບັນທຶກເຫດຜົນໃນການຕັດສິນໃຈ: ການບັນທຶກຂໍ້ມູນທີ່ມີຢູ່ຢ່າງຊັດເຈນ ແລະ ເຫດຜົນທີ່ໃຊ້ໃນເວລານັ້ນຊ່ວຍປ້ອງກັນການຕັດສິນແບບຍ້ອນຫຼັງ
• ເຂົ້າຮ່ວມໃນການປະຊຸມ M&M (Morbidity and Mortality) ແບບປິດຕາ: ສະໜັບສະໜູນການທົບທວນການເຈັບປ່ວຍ ແລະ ການເສຍຊີວິດທີ່ປະເມີນການຕັດສິນໃຈກ່ອນທີ່ຈະເປີດເຜີຍຜົນໄດ້ຮັບ
• ສື່ສານຄວາມບໍ່ແນ່ນອນກັບຄົນເຈັບ: ຊ່ວຍໃຫ້ຄົນເຈັບເຂົ້າໃຈວ່າເຖິງແມ່ນການຕັດສິນໃຈທີ່ດີທີ່ສຸດກໍຍັງມີຄວາມສ່ຽງ

ສໍາລັບຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການເງິນ

• ໃຊ້ຜົນຕອບແທນທີ່ປັບຄວາມສ່ຽງແລ້ວ (Sharpe Ratio): ປະເມີນນັກເທຣດຈາກຜົນງານທີ່ປັບຄວາມສ່ຽງແລ້ວ, ບໍ່ແມ່ນກໍາໄລລວມ
• ປະຕິບັດການຈໍາກັດຂະໜາດການລົງທຶນ ແລະ ການຄວບຄຸມຄວາມສ່ຽງ: ຢ່າລໍຖ້າໃຫ້ເກີດຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີແລ້ວຈຶ່ງບັງຄັບໃຊ້ຂະບວນການ
• ກວດສອບ "ຜູ້ທີ່ມີຜົນງານດີເດັ່ນ": ຜົນຕອບແທນທີ່ສູງຜິດປົກກະຕິຄວນກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດການກວດສອບຂະບວນການ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ການສະເຫຼີມສະຫຼອງ
• ເຝິກອົບຮົມລູກຄ້າກ່ຽວກັບອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບ: ຊ່ວຍໃຫ້ນັກລົງທຶນເຂົ້າໃຈວ່າການຕັດສິນທ່ານດ້ວຍຜົນໄດ້ຮັບໃນໄລຍະສັ້ນແມ່ນບໍ່ມີເຫດຜົນ
• ຮັກສາບັນທຶກການຕັດສິນໃຈ: ບັນທຶກເຫດຜົນສໍາລັບການຕັດສິນໃຈລົງທຶນທີ່ສໍາຄັນແຕ່ລະຄັ້ງກ່ອນທີ່ຈະຮູ້ຜົນໄດ້ຮັບ

13. ປະຕິກິລິຍາກັບອະຄະຕິອື່ນໆ

ອະຄະຕິທີ່ຂະຫຍາຍອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບ

ອະຄະຕິທີ່ຕ້ານທານກັບສິ່ງນີ້

ຕ່ອງໂສ້ອະຄະຕິທີ່ພົບເລື້ອຍ

Just-World Hypothesis → Outcome Bias → Victim Blaming → Defensive Decision-Making

ຄໍາອະທິບາຍ: ຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະເຊື່ອວ່າໂລກມີຄວາມຍຸຕິທໍາກະຕຸ້ນໃຫ້ເກີດການຕັດສິນທີ່ອີງໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບ, ເຊິ່ງນໍາໄປສູ່ການຖິ້ມໂທດໃສ່ຜູ້ເຄາະຮ້າຍສໍາລັບຄວາມໂຊກຮ້າຍຂອງພວກເຂົາ, ເຊິ່ງເຮັດໃຫ້ຜູ້ຕັດສິນໃຈໃຫ້ຄວາມສໍາຄັນກັບການສະແດງອອກວ່າບໍ່ມີຄວາມຜິດຫຼາຍກວ່າການຕັດສິນໃຈທີ່ດີທີ່ສຸດ. ຜົນກະທົບຕໍ່ເນື່ອງນີ້ສາມາດຖືກລົບກວນໃນຂັ້ນຕອນໃດກໍໄດ້, ແຕ່ຈະຖືກຂັດຂວາງຢ່າງມີປະສິດທິພາບທີ່ສຸດໂດຍການຕັ້ງຄໍາຖາມກັບສົມມຸດຕິຖານ Just-World ເລີ່ມຕົ້ນ.

14. ທັດສະນະທາງວັດທະນະທໍາ

ການຄົ້ນຄວ້າຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບມີຢູ່ໃນທຸກວັດທະນະທໍາແຕ່ສະແດງອອກດ້ວຍການເນັ້ນໜັກທີ່ແຕກຕ່າງກັນ:

ວະລີ "ບໍ່ມີອັນຕະລາຍ, ກໍບໍ່ມີຄວາມຜິດ" ເບິ່ງຄືວ່າຈະມີຄວາມກ່ຽວຂ້ອງຂ້າມວັດທະນະທໍາ—ແນວໂນ້ມທີ່ຈະໃຫ້ອະໄພຂະບວນການທີ່ເປັນອັນຕະລາຍເຊິ່ງບໍ່ໄດ້ສ້າງຄວາມເສຍຫາຍທີ່ເບິ່ງເຫັນໄດ້ນັ້ນເບິ່ງຄືວ່າຈະເປັນເລື່ອງສາກົນ. ແນວໃດກໍຕາມ, ວັດທະນະທໍາຕ່າງໆມີຄວາມແຕກຕ່າງກັນໃນຄວາມໄວທີ່ພວກເຂົາປ່ຽນຈາກ "ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີ" ໄປສູ່ "ການລົງໂທດ" ທຽບກັບການມີສ່ວນຮ່ວມໃນການວິເຄາະສາເຫດທີ່ມີຄວາມລາຍລະອຽດອ່ອນກວ່າ.

15. ຄວາມເຊື່ອຜິດໆ ແລະ ຄວາມເຂົ້າໃຈຜິດ

16. ຄວາມຄິດເຫັນຂອງຜູ້ຊ່ຽວຊານ

"ຈົ່ງແນ່ໃຈວ່າທ່ານບໍ່ໄດ້ກໍາລັງໃຫ້ລາງວັນຄົນໂຊກດີ ແລະ ລົງໂທດຄົນໂຊກຮ້າຍ." — Michael Mauboussin, ຫົວໜ້າຝ່າຍວິໄຈ Consilient, Morgan Stanley

"ບໍ່ມີຊື່ + ບໍ່ມີອັນຕະລາຍ = ບໍ່ມີຄວາມຜິດ" — Gino, Moore & Bazerman, ອະທິບາຍວ່າພຶດຕິກໍາທີ່ບໍ່ມີຈະລິຍະທໍາກາຍເປັນສິ່ງທີ່ເບິ່ງບໍ່ເຫັນໄດ້ແນວໃດເມື່ອບໍ່ມີຜູ້ເຄາະຮ້າຍ ແລະ ຄວາມເສຍຫາຍທີ່ສະເພາະເຈາະຈົງ

"ພວກເຮົາບໍ່ສາມາດຄວບຄຸມຜົນໄດ້ຮັບ. ສ່ວນໜຶ່ງທີ່ຊັດເຈນຂອງຈັກກະວານຖືກຄວບຄຸມໂດຍໂຊກ, ເອນໂທຣປີ (entropy), ແລະ ຄວາມວຸ່ນວາຍ. ພວກເຮົາສາມາດຄວບຄຸມໄດ້ພຽງແຕ່ຂະບວນການຂອງພວກເຮົາເທົ່ານັ້ນ." — ບົດສະຫຼຸບຂອງຄວາມເຫັນພ້ອມທາງວິທະຍາສາດການຕັດສິນໃຈ

17. ສິ່ງທີ່ຄວນຈື່

1. ອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບນໍາພາພວກເຮົາໄປສູ່ການຕັດສິນການຕັດສິນໃຈດ້ວຍຜົນໄດ້ຮັບແທນທີ່ຈະເປັນຄຸນນະພາບຂອງຂະບວນການຕັດສິນໃຈ, ເຮັດໃຫ້ຮຽນຮູ້ບົດຮຽນທີ່ຜິດຈາກປະສົບການຢ່າງເປັນລະບົບ.
2. ໃນຂົງເຂດທີ່ອີງໃສ່ຄວາມໜ້າຈະເປັນ (ການແພດ, ການເງິນ, ຍຸດທະສາດ), ການຕັດສິນໃຈທີ່ດີສາມາດນໍາໄປສູ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີຜ່ານຄວາມແປປວນ, ແລະ ການຕັດສິນໃຈທີ່ບໍ່ດີກໍສາມາດປະສົບຜົນສໍາເລັດໄດ້ຜ່ານໂຊກຊ່ວຍ.
3. ອະຄະຕິນີ້ຖືກຂັບເຄື່ອນໂດຍການທົດແທນຄຸນລັກສະນະ (Attribute substitution) (ການສະລັບຄໍາຖາມຍາກດ້ວຍຄໍາຖາມງ່າຍ) ແລະ ສົມມຸດຕິຖານໂລກທີ່ຍຸຕິທໍາ (Just-World Hypothesis) (ຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະເຊື່ອວ່າຜົນໄດ້ຮັບນັ້ນສົມຄວນແລ້ວ).
4. ການທົດລອງຊໍ້າແບບທັນສະໄໝພົບວ່າຜົນກະທົບນັ້ນເຂັ້ມແຂງກວ່າທີ່ຄິດໄວ້ໃນຕອນທໍາອິດຫຼາຍ (Cohen's d = 0.77–1.1).
5. ອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບມີຜົນສະທ້ອນທີ່ຮ້າຍແຮງໃນໂລກແຫ່ງຄວາມເປັນຈິງ: ການແພດແບບປ້ອງກັນຕົວ, ໄພພິບັດຈາກນັກເທຣດທີ່ບໍ່ປະຕິບັດຕາມກົດລະບຽບ, ການລະເບີດຂອງ Challenger, ແລະ ຄວາມບໍ່ຍຸຕິທໍາຢ່າງເປັນລະບົບໃນຂັ້ນຕອນທາງກົດໝາຍ.
6. ອະຄະຕິຍັງຄົງຢູ່ເຖິງແມ່ນວ່າຜູ້ຄົນຈະຖືກເຕືອນກ່ຽວກັບມັນ ແລະ ຖືກສອນວ່າເປັນຫຍັງມັນຈຶ່ງບໍ່ມີເຫດຜົນ, ເຊິ່ງຊີ້ໃຫ້ເຫັນວ່າມັນສະທ້ອນເຖິງສັນຊາດຕະຍານທາງສິນທໍາທີ່ເລິກເຊິ່ງແທນທີ່ຈະເປັນພຽງຂໍ້ຜິດພາດທາງຕັກກະ.
7. ການຫຼຸດຜ່ອນຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການແຊກແຊງທາງໂຄງສ້າງ: ການວິເຄາະແບບປິດຕາ, ສິ່ງຈູງໃຈທີ່ອີງໃສ່ຂະບວນການ, ການວິເຄາະກ່ອນເກີດເຫດ, ແລະ ພາສາທີ່ບົ່ງບອກຄວາມໜ້າຈະເປັນ.

18. ຊັບພະຍາກອນເພີ່ມເຕີມ

ບົດຄວາມທາງວິຊາການ

• Baron, J., & Hershey, J. C. (1988). Outcome bias in decision evaluation. Journal of Personality and Social Psychology, 54(4), 569-579.
• Gino, F., Moore, D. A., & Bazerman, M. H. (2008). No harm, no foul: The outcome bias in ethical judgments. Harvard Business School Working Paper.
• Oeberst, A., & Goeckenjan, I. (2016). When being wise after the event results in injustice: Evidence for hindsight bias in judges' negligence assessments. Psychology, Public Policy, and Law, 22(3), 271-279.
• Aiyer, S., Feldman, G., Kam, H. C., & Young, N. (2023). Outcome bias replication and extension. Pre-registered replication study.

ປຶ້ມ

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Mauboussin, M. J. (2012). The Success Equation: Untangling Skill and Luck in Business, Sports, and Investing. Harvard Business Review Press.
• Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press.

ບົດປຶ້ມ

• Fischhoff, B. (1975). Hindsight ≠ foresight: The effect of outcome knowledge on judgment under uncertainty. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1(3), 288-299.

19. ບັດສະຫຼຸບ

20. ອະພິທານສັບທີ່ໃຊ້

21. ຄໍາຖາມສົນທະນາ

ສໍາລັບຊົມລົມໜັງສື, ຫ້ອງຮຽນ, ຫຼື ການທົບທວນຕົນເອງ:

1. ມັນເໝາະສົມຫຼືບໍ່ທີ່ຈະຕັດສິນການຕັດສິນໃຈດ້ວຍຜົນໄດ້ຮັບຂອງພວກມັນ? ພາຍໃຕ້ສະຖານະການໃດ, ຖ້າມີ, ທີ່ການປະເມີນແບບອີງໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບຈຶ່ງຈະສົມເຫດສົມຜົນ?
2. ອົງກອນຄວນດຸ່ນດ່ຽງຄວາມຮັບຜິດຊອບ (ເຊິ່ງຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການຕັດສິນຜົນໄດ້ຮັບ) ກັບຄວາມຍຸຕິທໍາ (ເຊິ່ງຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການຍອມຮັບຄວາມແປປວນ) ແນວໃດ?
3. ຖ້າທ່ານໄດ້ອອກແບບລະບົບກົດໝາຍຂຶ້ນມາໃໝ່ຕັ້ງແຕ່ເລີ່ມຕົ້ນ, ທ່ານຈະປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ອະຄະຕິຈາກຜົນໄດ້ຮັບມາບິດເບືອນຄໍາຕັດສິນກ່ຽວກັບການປະຕິບັດທີ່ຜິດພາດ ແລະ ຄວາມປະໝາດໄດ້ແນວໃດ?
4. ທ່ານສາມາດລະບຸເວລາທີ່ທ່ານ ຫຼື ຄົນທີ່ທ່ານຮູ້ຈັກຖືກຕັດສິນຢ່າງບໍ່ຍຸຕິທໍາໂດຍອີງໃສ່ຜົນໄດ້ຮັບທີ່ໂຊກດີ ຫຼື ໂຊກຮ້າຍໄດ້ຫຼືບໍ່?
5. ມັນຈະມີຄວາມໝາຍແນວໃດຕໍ່ສັງຄົມຖ້າພວກເຮົາຊຶມຊັບຢ່າງແທ້ຈິງວ່າ "ການຕັດສິນໃຈທີ່ດີສາມາດມີຜົນໄດ້ຮັບທີ່ບໍ່ດີ"? ສະຖາບັນຂອງພວກເຮົາຈະປ່ຽນແປງໄປແນວໃດ?