承诺升级

概览

1. 快速总结

在一件事上投入了大量时间、金钱或精力之后，我们很难抽身离开，哪怕继续下去在理性上毫无意义。这种偏见让我们“往无底洞里继续砸钱”，在正在失败的项目、关系或决定上加倍下注；做出这种举动，恰恰因为我们已经投入了那些成本，而不是出于对后续是否真能带来回报的客观评估。

用大白话说

承诺升级的意思是，你之所以继续做一件事，仅仅是因为你之前已经为它付出了很多。那些时间、金钱或力气，花掉了就是花掉了。但中途放弃感觉就像是把这一切都白白扔掉，所以就算事情进展得很糟，你还是会撑下去。

打个比方，你攒了几个星期的零花钱买了一款新游戏。玩了几天之后，你发现它很无聊，已经不想玩了。可你每天傍晚还是会打开游戏，心里想：“我都花钱买了，就必须玩下去。”与此同时，你的朋友们正在玩一款你其实会喜欢的免费游戏。不管怎样，钱都已经花掉了。玩一款不喜欢的游戏，并不能把钱换回来，只会让你搭进去更多空闲时间。

这里有一个简单的小办法。当你拿不定主意要不要继续时，不妨问问自己：“如果今天重新开始，我还会选它吗？”如果答案是否定的，停下来也没关系。

2. 背后的科学

2.1. 发现与历史

• 这种偏见是何时首次被发现的？ 尽管几个世纪以来，民间早已注意到“往无底洞里继续砸钱”的倾向，但直到 1976 年，Barry M. Staw 才将其正式确认为一个独立的心理学构念。
• 是什么导致了它的发现？ 当时组织行为学界普遍假设管理者会自然撤销那些带来负面后果的决定，Staw 对这一主流假设提出了质疑。
• 我们的理解是如何演变的？ 最初该理论纯粹从个体心理学（自我辩护）角度构建，1987 年分析框架进一步扩展，纳入了社会、结构以及基于项目的决定因素。现代研究又增添了跨文化视角与神经科学维度。该领域的参考性综合研究是 Sleesman、Conlon、McNamara 与 Miles（2012）的元分析，该研究汇总了 35 年间研究所检验的各类决定因素，并对竞争性理论的解释力进行了比较。随后，Sleesman 及其同事在《管理学会年鉴》（2018）上发表了一篇多层级综述，将群体、组织及外部层面的影响与个体层面的因素并列探讨。
• 关键里程碑： Staw 1976 年的论文、Staw 与 Ross 1987 年的四因素模型、Arkes 与 Blumer 1985 年的沉没成本实验、Sleesman 等人 2012 年关于承诺升级决定因素的元分析，以及 21 世纪的国际复现研究。

2.2. 主要研究人员

2.3. 里程碑式研究

“深陷大泥潭”（Staw，1976）

Staw 设计了一项角色扮演实验，让 240 名商科本科生扮演虚构的“Adams & Smith 公司”的财务副总裁。该 2x2 析因设计操纵了两个变量：个人责任（高与低）与决策后果（积极与消极）。

处于“高责任”条件下的受试者需要将 1000 万美元的研发资金分配给两个部门之一，并撰写备忘录为自己的选择辩护。在收到显示成功或失败的反馈后，所有受试者进行第二轮 2000 万美元的资金分配。

主要发现：对失败决策负有个人责任时，受试者在第二轮中的投资额显著高于那些决策成功或不承担责任的人（平均 = 1307 万美元）。这证实了自我辩护机制，即负面反馈引发了认知失调，受试者通过升级承诺来加以化解。

复现记录：自 1976 年以来，个人责任变量已历经多次检验，Sleesman、Conlon、McNamara 与 Miles（2012）的元分析确认，它是承诺升级可靠的心理决定因素之一，与之并列的还有沉没成本、已投入时间、自我效能与自信、自我威胁以及接近完成。预期后悔和积极的信息框架则起反向作用。在项目层面的因素中，决策风险、机会成本信息以及主动获取信息能够减少承诺升级；而决策不确定性与积极的绩效趋势信息则会加剧升级。最强的社会决定因素是群体认同或凝聚力；公众评价和他人的阻力影响甚微。结构性决定因素受到的研究最少，其中代理问题的影响最大。

雷达隐形飞机实验（Arkes 与 Blumer，1985）

受试者收到以下两种情景之一：

• 情景 A（有沉没成本）： 你的 1000 万美元预算中已经投入了 900 万美元（已完成 90%）。此时竞争对手推出了一款性能更优越的飞机。你还会投入最后的 100 万美元来完成制造吗？
• 情景 B（无沉没成本）： 你尚未投入任何资金。此时竞争对手推出了一款性能更优越的飞机。你会花 100 万美元去制造一架性能较差的飞机吗？

尽管两者的经济结果完全一致（同样是花 100 万美元换取较差的产品），情景 A 中的绝大多数受试者依然选择继续投入，而情景 B 中的受试者则选择放弃。该实验将沉没成本效应作为一种独特的心理现象独立分离了出来。

一美元拍卖（Shubik，1971）

一张 1 美元的钞票被公开拍卖，但规则设有一处特殊机制：出价第二高的人也必须全额支付自己的出价，却得不到任何东西。随着出价逐渐逼近 1 美元，博弈动态便从追求收益最大化转变为损失最小化。一名出价 90 美分的竞拍者宁可出价 1.05 美元（净亏损仅 5 美分），也不愿退出（损失 90 美分）。这会引发一场竞价战，出价常常超过奖品本身的价值。Max Bazerman 多年来在商学院 MBA 课堂上用一张 20 美元的钞票进行这一博弈，他报告称出价经常远超钞票的面值（Bazerman 与 Moore，2012）。

2.4. 神经学基础

• 认知失调激活： 收到关于个人决策的负面反馈时，大脑会在自我概念（有能力的决策者）与现实（决策遭遇失败）之间经历冲突。承诺升级有助于减轻这种令人不适的认知失调。
• 损失厌恶回路： 杏仁核及相关神经结构在处理潜在损失时，赋予其比同等收益更重的心理分量，从而使“止损”显得不成比例地痛苦。
• 确认偏误循环： Schultze 与 Schulz-Hardt 的研究表明，升级决策中的信息搜索存在偏差，决策者会积极寻找支持继续的信息，同时轻视支持退出的信息。
• 奖励预测误差： 多巴胺能系统可能将放弃视为永久损失，而选择继续则保留了未来获得奖励的可能，即便概率并不有利。

3. 进化起源

• 坚持即生存： 在远古祖先生活的环境中，坚持往往决定能否生存。完成一次狩猎、搭建一处庇护所或守卫领地，都需要在遭遇挫折时持续投入努力。太轻易放弃就意味着必然失败。
• 资源稀缺性： 当资源稀缺且来之不易时，放弃既有投入意味着灾难性的损失。在往往无法重新开始的环境中，保护沉没成本的本能可能具有进化适应性。
• 社会信号： 坚持向潜在的配偶和结盟伙伴传递出可靠的信号。在 Staw 与 Ross（1980）的情景研究中，观察者往往将那些坚持原定方针的管理者评为更优秀的领导者，优于那些改变方针的人，这提示人们对行为一致性存在偏好。
• 演化错配问题： 在现代环境中，选择众多，退出成本往往低于继续投入的成本，资源也可以理性地重新分配，这一偏见在这样的环境中很可能变得不再适应。
• 节省能量悖论： 大脑通常借助启发式策略来节省认知能量，而升级现象代表了一种失效模式。此时，“我已经投入太多，不能放弃”这条心理捷径，阻碍了人们进行更费力的分析，而要认清一个注定亏损的方案，恰恰需要这种分析。

4. 这种偏见如何体现

4.1. 在日常生活中

• 看完烂片： 坚持看完整部糟糕的电影，只因“自己已经坐在影院里熬过了一个小时”
• 维系失败的关系： 留在一场不幸福的亲密关系中，只因“我们已经在一起投入了这么多年”
• 勉强读完不喜欢的书： 强迫自己读完并不喜欢的书，只因“已经读完了一半”
• 执着排队： 拒绝离开漫长的队伍，只因“都已经排了这么久了”
• DIY 维修陷阱： 在更换新品明显更便宜的情况下，仍然继续修理旧物
• 健身房会员卡： 仅仅因为当初支付了办卡费用，就一直保留着从不使用的订阅服务

4.2. 在职场中

• 项目继续推进： 团队仅仅因为前几个季度的投入，就继续推进明显正在失败的项目
• 员工留用： 经理对自己亲自招聘但表现不佳的员工投入不成比例的资源
• 战略固守： 领导者拒绝放弃失败的战略，仅仅因为他们曾公开对此作出过承诺
• 会议过度延长： 无效会议一再拖延，仅仅因为“我们已经在这里讨论了两个小时”
• 招聘决策： 仅仅因为在某位候选人的评估中已经投入了时间，就顺水推舟让其进入后续轮次

4.3. 在商业和营销中

• 产品研发陷阱： 继续开发没有市场契合度的产品，只因先期的研发费用已经花出去了
• 订阅收费模式： 企业利用沉没成本心理收取初始设置费，深知客户为了“证明”这笔前期开销的合理性会留存更久
• 客户忠诚度计划： 积分系统与会员等级制造出心理沉没成本，提高了用户的转换成本
• 免费试用策略： 用户在学习使用产品上投入的时间构成了沉没成本，进而促成了付费转化
• 大型工程灾难： 柏林勃兰登堡机场的预算从 28.3 亿欧元涨到 70 亿欧元以上，官员们声称工程“进展太深，不能停下”

4.4. 在政治和媒体中

• 军事升级： 越南战争是宏观层面承诺升级的典型例证。正如副国务卿乔治·鲍尔曾警告约翰逊总统的那样：“一旦我们遭受大量伤亡……我们的介入将深到这种地步：除非蒙受国耻，否则我们不可能在完全达成目标之前收手。”
• 政策固守： 政治家继续支持失败的政策，以避免向选民公开承认错误
• 竞选资金追加： 候选人继续向正在落败的选战投入资源，只因之前已经花了钱
• 国家声望工程： 协和客机在经济可行性已经破灭的情况下仍继续推进，因为取消项目意味着“国家耻辱”
• 媒体报道投入： 新闻机构可能会在报道逐渐站不住脚时仍继续跟进，只因已经投入了采访资源

4.5. 在医疗保健中

• 无效治疗的持续： 在疗效不佳的情况下依然维持原有疗法，只因患者已经付出了时间、忍受了不适
• 诊断执着： 医生在为某条诊断路径付出精力后，可能会抵触更改诊断
• 临床试验： 申办方可能会在中期结果已提示试验徒劳之后，仍继续推进试验
• 患者依从： 患者可能会在出现严重副作用的情况下仍继续服药，只因“自己已经吃了这么久了”
• 手术决策： 仅仅因为已经做了准备，就继续实施高风险手术

4.6. 在金融和投资中

• 持有亏损股票： 典型的“损失厌恶”模式，即拒绝抛售下跌的股票，以避免“坐实”亏损
• 风险投资陷阱： 软银在 WeWork 投资了数十亿美元，在首次公开募股（IPO）失败后不仅没有止损，反而策划了 95 亿美元的救援方案。孙正义事后坦承自己当时对诸多问题“视而不见”。
• 房地产开发： 恒大危机展示了开发商如何基于“过往投资终将收回”的假设，不断拉高杠杆和扩张规模
• 交易头寸： 在亏损头寸上补仓摊平，把小亏变成灾难性亏损
• 预算超支： 大型 IT 与基础设施项目预算超支 100-200% 司空见惯，因为每次超支迎来的都是追加资金，而非叫停

5. 真实案例研究

案例研究 1：协和客机，“太贵了，不能失败”

• 背景： 1962 年，英法两国政府签署具有约束力的条约，启动超音速客机的联合研制。
• 发生了什么： 到了 1973 年，石油危机使燃油成本上涨为原先的四倍，而音爆禁令导致大多数航线无法通行。商业上的盈利在数学上已不可能。然而，项目依然照常推进。
• 起作用的偏见： 该条约未设立退出条款（结构性决定因素），单方面退出将引发外交危机。这架飞机象征着欧洲科技声誉（社会决定因素）。项目耗资从 7000 万英镑螺旋上升到 13 亿英镑以上。
• 后果： 协和客机虽然在小众奢华市场飞行了 27 年，却从未收回研发成本。它至今仍是一项技术奇迹，也是一座政治套牢的纪念碑。
• 经验教训： 重大承诺必须内置退出条款。国家声誉可能压倒经济理性。“沉没成本”在经济学文献中因此被称为“协和谬误”。

案例研究 2：肖勒姆核电站，为零瓦特花费 50 亿美元

• 背景： 1966 年由长岛照明公司（LILCO）提议兴建，预算为 7500 万美元。
• 发生了什么： 1979 年三哩岛核事故发生后，监管规定大幅改变，公众反对声浪日益高涨。LILCO 坚持了 23 年，相信只要建成，就能迫使监管部门允许运营。成本膨胀到 50 亿美元以上。
• 起作用的偏见： “完工效应”，即坚信建成的产品必须获准投入运营。“关闭成本”这一项目层面的决定因素，让 LILCO 以为停下比建成代价更高。
• 后果： 核电站最终虽告竣工，却从未对外输送过哪怕一瓦特的商业电力。因无法满足疏散要求，电站最终退役。成本在此后数十年里被转嫁给电力用户。
• 经验教训： 一个建成却毫无用处的资产是代价最高的结局。监管环境可能使经济假设永久失效。完工不等于成功。

案例研究 3：WeWork 和软银，风险投资升级

• 背景： 软银在 WeWork 累计投入数十亿美元，对这家房地产租赁公司的估值达 470 亿美元。
• 发生了什么： WeWork 在 2019 年上半年亏损 9 亿美元，且公司治理混乱。在首次公开募股（IPO）失败暴露出根本性缺陷后，软银非但没有认赔出局，反而策划了 95 亿美元的救援方案。
• 起作用的偏见： 孙正义作为有远见者的声誉（社会决定因素），加上此前已砸入的巨额资本（沉没成本），使任其倒闭在心理上变得不可能。
• 后果： 额外的巨大亏损。这轮救助并未化解公司的结构性危机，只是推迟了清算时刻的到来。
• 经验教训： 为挽回先前的下注而“加倍下注”，是典型的承诺升级模式。维护声誉可能驱使人们作出非理性的投资决策。

历史案例：越南战争

美国卷入越南战争，或许是承诺升级最悲惨的大规模例证。介入是逐步加深的（从军事顾问，到地面部队，再到大规模轰炸），每个阶段都以前一阶段的投入为理由。

副国务卿乔治·鲍尔在 1965 年就明确指出了这一陷阱，他警告说，一旦出现大量伤亡，无论军事现实如何，国耻都会让美国无法撤军。理由随之从“赢得胜利”转向“告慰死者”：投入更多生命，来为已经失去的生命正名。

在内部分析已表明胜利无望之后，战争又持续了数年。推动它的是对显得软弱的恐惧（社会决定因素），以及一种挥之不去的信念：“只要再加一点压力”就能击垮敌人（乐观偏见）。

6. 这种偏见的代价

6.1. 个人代价

• 在注定失败的关系中浪费时间： 花费数年“努力维持这段关系”，而这些时间本可以投资在更匹配的伴侣关系上
• 慢性压力： 为失败的决定辩护的心理负担
• 机会成本： 投入失败尝试的资源不能投资于有前途的替代方案
• 身份认同损害： 失败最终会变得不可否认，那时它对自我概念的破坏，通常比早点承认更大
• 财务破产： 个人在赌博、交易或失败的商业活动中追逐损失时可能会失去一切

6.2. 职业代价

• 职业脱轨： 与持续时间太长的失败项目绑在一起
• 失去信誉： 升级最终仍会以结束告终，而那时的声誉损失通常比提前终止更大
• 资源耗尽： 预算和人员耗在失败的计划上，无法用于有希望的计划
• 组织创伤： 被迫继续执行明显注定失败的项目的团队会经历倦怠和愤世嫉俗
• 竞争劣势： 当资源用于失败的项目时，竞争对手正在前进

6.3. 社会代价

• 基础设施浪费： 像柏林勃兰登堡机场这样的项目耗费了数十亿公共资金，交付的价值却延迟或缩水
• 军事灾难： 在承诺升级心理的驱动下，越南战争被一再拖延，最终造成 58,000 名美国人丧生和数百万越南人伤亡
• 经济危机： 恒大的崩溃，由债务和扩张的升级所推动，威胁着更广泛的经济稳定
• 环境破坏： 像肖勒姆这样的项目代表了为零生产输出而进行的大规模资源消耗
• 政治机能障碍： 被锁定在失败政策中的领导人无法解决真正的问题

6.4. 统计影响

• IT 项目超支： 研究表明，大型 IT 项目平均超出预算 45%，承诺升级被认定为主要驱动因素
• 大型项目失败率： 研究显示，90% 的大型项目会经历成本超支、工期延误，或两者兼有
• 柏林勃兰登堡机场： 最终耗资 70 亿欧元，而最初预算为 28.3 亿欧元（超支 147%）；工期延误 9 年
• 肖勒姆核电站： 成本超支 6,566%（从 7500 万美元增至 50 亿美元），有效产出却为零
• 一美元拍卖实验： 在受控实验条件下，竞价往往超出资产本身价值 200% 或更多
• 元分析确立的决定因素： Sleesman 等人（2012）汇总了 35 年的研究成果，发现沉没成本、个人责任、自我效能以及接近完工均会加剧承诺升级；机会成本信息、主动搜寻信息和预期后悔则能减轻升级；群体凝聚力是最强的社会驱动因素，而代理问题则是最强的结构驱动因素

7. 隐藏的好处

并非所有偏见都是纯粹的负面；有些也有其用处

• 合理的坚持： 许多值得做的项目都会遇到暂时的挫折。要完成困难但有价值的工作，需要对负面反馈有一定的韧性。
• 信任信号： Staw 与 Ross（1980）发现，观察者倾向于将坚持到底的决策者评定为比中途反悔者更强有力的领导者。这种“可靠性信号”具有真正的社会价值。
• 推动完成的动力： 该偏见提供动力，让人完成那些否则可能被过早放弃的任务。
• 亲密关系的维系投入： 某些沉没成本思维可能有助于关系稳定，防止人们一遇到困难就放弃伴侣关系。
• 利弊权衡机制： 这一偏见之所以得以留存，是因为在现实中区分“暂时挫折”与“根本性失败”确实很难。偏向坚持的启发式有时会出错，但可能足够常对，从而具有适应价值。
• 防范过早轻言放弃： 如果对沉没成本毫无敏感性，人们可能会太轻易地放弃项目，永远完成不了任何困难的事。

8. 自我评估：你有这种偏见吗？

8.1. 警告信号检查清单

• 我经常发现自己说“我已经走得太远，现在不能放弃”
• 我看完了不喜欢的书、电影或吃完了不喜欢的饭菜，因为我已经开始了
• 我持有贬值的投资，等待“回本”
• 我在工作或恋爱中停留的时间比应该的更长，因为“已经投入了时间”
• 一想到“浪费”我买的东西，我就会感到身体不适
• 即使新信息提示它们不会成功，我也会在工作中继续项目
• 我主要根据过去的投资对未来做出决定
• 当有人建议放弃我开始做的事情时，我感到受到人身攻击
• 我宁愿排长队或在电话里一直等，也不愿尝试其他办法
• 在得知决定失败后，我会更加强烈地为它辩护

评分：

• 勾选 0-2 项：低易感性
• 勾选 3-5 项：中度易感性
• 勾选 6-8 项：高易感性
• 勾选 9-10 项：极高易感性

8.2. 自我反思问题

1. 想想最近做出的继续某事的决定。你的推理是集中在过去的投资上还是未来的利益上？
2. 你最后一次放弃重要的事情是什么时候？感觉如何？结果真的像你担心的那么糟糕吗？
3. 你是否发现建议别人“及时止损”比自己做到更容易？
4. 当有人质疑你做出的决定时，你有何反应？你会变得具有防御性吗？
5. 朋友或同事是否曾建议你紧抓某事不放的时间太长了？

8.3. 快速诊断场景

场景： 你花了六个月和 15,000 美元翻修一处本打算转手倒卖的房屋。你刚刚得知，由于新建的高速公路项目，该区域的房价已经崩盘，同类房屋的售价比你预期的低了 20,000 美元。据你估计，还需要再花 5,000 美元才能完成翻修。

你会作何反应？

• A) “我已经投入了 15,000 美元和六个月。我必须把房子翻修完卖掉，换回一点钱” → 高易感性
• B) “既然离完工这么近了，我可能应该做完，但我得再仔细想想” → 中度易感性
• C) “无论怎样，这 15,000 美元都已经收不回来了。现在唯一的问题是，再投 5,000 美元会让情况变好还是变糟” → 低易感性

9. 识别他人的这种偏见

9.1. 行为指标

• 防御姿态： 当项目能否成功受到质疑时显得明显不自在
• 选择性关注： 强调微小的积极信号，同时忽视重大消极信号
• 聚焦历史： 论点始终参考过去的投资而不是未来前景
• 增量请求： 反复要求“再多一点”而不是提出总预期需求
• 转嫁责任： 将问题归咎于暂时的外部因素而不是根本缺陷

9.2. 对话危险信号

受此偏见影响的人说的话：

• “我们已经走得太远了，现在不能回头了”
• “想想我们已经投入的所有时间/金钱”
• “我们只需要再多撑一段时间”
• “现在停下来就太浪费了”
• “我们不能让所有的工作白费”

他们提出的论点类型：

• 强调完成百分比而非成功概率
• 将继续成本与过去的全部投资进行比较，而不是与替代方案进行比较

他们避免问的问题：

• “如果我们今天重新开始，我们会启动这个项目吗？”
• “出现什么样的情况，我们才会选择叫停？”

9.3. 情境触发因素

• 个人责任： 当这个人对最初的决定负责时，承诺升级会急剧增加
• 公开承诺： 公开宣布的决定强化了证明其合理性的必要性
• 身份投资： 与职业声誉或自我概念相关的项目更难放弃
• 接近完成： “完成 90%”的阶段尤其危险，人们会认为完成比停止更便宜
• 竞争压力： 竞争（如一美元拍卖中）极大地放大了升级
• 组织文化： 惩罚“放弃者”和颂扬“坚持”的环境放大了偏见

10. 认知去偏策略

10.1. 即时技巧

• “重新开始”测试： 问“如果我还没有投资任何东西，今天基于这些前景我会开始这个项目吗？”
• 零基分析： 仅评估未来成本和效益，把过去的投资当作历史数据
• 顾问视角： 问“在这种情况下我会给朋友什么建议？”
• 退出条件检查： 如果你早些时候设置了止损条件，请检查它们是否已被触发
• 分离决策： 决定开始是一个决定；决定继续是另一个决定，需要重新分析

10.2. 长期策略

• 预先承诺退出标准： 在开始项目之前，定义你将停止的具体条件，无论投资如何
• 将失败常态化： 培养一种心态，区分“执行失败”（管理不善）与“假设失败”（商业机会本身并不存在）。后者属于有价值的认知收获，绝非耻辱
• 练习小的放弃： 通过故意放弃小的沉没成本来锻炼心理韧性（离开一部烂片，关上一本没读完的书）
• 跟踪实际结果： 记录继续与放弃的决定及其结果，以校准你的判断
• 培养理智的谦逊： 经常提醒自己，在最初的决定上犯错并不反映你作为个人的价值

10.3. 环境设计

• 分离提议者和评估者角色： 提议项目的人不应是是否继续的唯一评估者
• 创建正式的审查关卡： 安排带有真正终止选项的强制性决策点
• 将预算作为承诺工具： 在开始之前设定总预算；耗尽时，默认是终止而不是续订
• 建立“魔鬼代言人”角色： 在审查时正式指派某人反对继续
• 外部审计： 引入没有心理投资的第三方来评估失败的项目

10.4. 何时寻求外部输入

• 当你感到防御时： 对停止建议的强烈情绪反应，说明偏见可能正在起作用
• 在主要投资门槛： 在投入大量额外资源之前
• 当其他人提出质疑时： 如果有多个人提示你正在升级承诺，请仔细听取
• 在负面反馈之后： 当新信息显然是负面的，但你却想继续时
• 向没有利益关系的人寻求意见： 专门向那些从继续中得不到任何好处的人寻求建议

11. 实用练习

练习 1：沉没成本审计

• 目的： 找出你生活中当前的承诺升级模式
• 所需时间： 45 分钟
• 所需材料： 纸、笔、当前承诺清单
• 难度等级： 初级
• 说明：
  1. 列出所有正在进行的重要承诺（项目、关系、投资、订阅）
  2. 对于每一个，写下：到目前为止的总投资，预期的未来成本，期望结果的现实概率
  3. 对于每一个，诚实地回答：“如果我还没有投资任何东西，我今天会开始这样做吗？”
  4. 确定答案为“否”但你无论如何都要继续的项目
  5. 为这些项目写一份简短的计划：采用新策略继续，重新谈判条款，或终止
• 反思问题：
  • 哪些项目让你感到惊讶？
  • 在考虑终止时出现了什么情绪？
  • 回顾那些容易让你不断追加投入的事情，你注意到了什么共同规律？
• 频率： 季度

练习 2：事前分析计划

• 目的： 在承诺升级心理被激活之前建立退出标准
• 所需时间： 每个项目 30 分钟
• 所需材料： 项目文档、日历
• 难度等级： 中级
• 说明：
  1. 在任何重大承诺开始时，想象它已完全失败
  2. 写下哪些信号表明失败正变得越来越可能
  3. 指定具体、可衡量的标准（日期、数字、里程碑）
  4. 记录：“如果在 Y 日期之前未发生 X，我将认真考虑终止”
  5. 安排审查日期的日历提醒
• 反思问题：
  • 想象失败困难吗？为什么？
  • 你的标准是否足够具体以具有可操作性？
  • 你将如何对自己负责？
• 频率： 在任何重大项目开始时

练习 3：顾问互换

• 目的： 获取减少承诺升级的视角转换
• 所需时间： 20 分钟
• 所需材料： 面临类似困境的朋友
• 难度等级： 初级
• 说明：
  1. 找一个面临继续决定的朋友
  2. 你们每个人互相描述自己的情况
  3. 每个人就他们应该做什么给对方提建议
  4. 注意：你给朋友的建议是否与你自己的行为不同？
  5. 讨论为什么外界视角感觉不同
• 反思问题：
  • 为什么对别人的沉没成本保持理性更容易？
  • 从朋友对你情况的看法中你学到了什么？
  • 你会遵循自己的建议吗？
• 频率： 每当面临重大的继续决定时

日常练习

“今天我会开始做这个吗？”检查

每天至少一次，当你发现自己出于惯性而继续做某事时，停下来问自己：“如果我还没有做这件事，我今天会选择开始吗？”

• 建议持续时间：每次检查 2 分钟
• 一天中的最佳时间：每当你注意到停止某事的阻力时
• 如何追踪进度：简单记录你提出该问题的次数以及你改变方向的次数

每周挑战

有意图的放弃

每周故意放弃一项小的沉没成本：离开一场你不喜欢的电影、送出一本你不看的书、取消一个你未使用的订阅。

• 4 周后的预期结果：对放弃较大沉没成本的情绪阻力减少；更清楚地区分“我想要这个”和“我已经投资了这个”
• 反思日志提示：
  • 我这周放弃了什么？
  • 那一刻感觉如何？我现在感觉如何？
  • 我如何利用收回的资源（时间、金钱、注意力）？

12. 针对特定受众

致领导者和管理者

• 分离提议者和评估者： 支持项目的人不应是是否继续项目的唯一决策者
• 创造心理安全感： 如果失败受到严厉惩罚，人们会用承诺升级来隐藏问题，而不是尽早暴露问题
• 扭亏为盈管理： 考虑为失败的项目引入新领导者；他们对过去的决定没有心理依恋
• 奖励“快速失败”： 区分执行失败（管理不善）和假设失败（市场不存在）。后者代表了宝贵的学习
• 预算即承诺： 事前设定总项目预算；预算耗尽默认触发终止
• 魔鬼代言人角色： 正式指派某人在每个审查阶段反对继续

致父母和教育工作者

• 榜样放弃： 让孩子们看到你放弃沉没成本（离开糟糕的电影，退回未使用的商品）
• 明确教导该概念： 使用适合孩子年龄的例子，比如告诉他们“我们虽然已经开了 30 分钟的车，但如果海滩已经关门了，再往前开也不会让它重新开放”
• 表扬聪明的退出： 庆祝停止不起作用的事情的决定，而不仅仅是坚持
• “重新开始”的问题： 教孩子问“如果我还没有投资，我现在会开始吗？”
• 区分坚持与固执： 帮助孩子们了解何时继续是有意义的（暂时的挫折），而何时没有意义（根本性问题）

致医疗保健专业人员

• 治疗继续决定： 在决定是否继续失败的治疗时，警惕承诺升级
• 诊断势头： 认识到在某个诊断路径上的投资可能导致偏见，妨碍重新考虑
• 医患沟通： 帮助患者理解，过去的治疗痛苦并不迫使他们继续遭受痛苦
• 临床试验： 在开始试验前，在判断不受偏见影响时实施预先制定的停止规则
• 资源分配： 医院管理者应注意设备采购、建设项目和计划投资中的承诺升级

致金融专业人士

• 止损纪律： 在建立头寸之前预先承诺退出点
• 客户教育： 帮助客户理解为什么“等待回本”在心理上具有吸引力但通常是非理性的
• 头寸规模： 限制初始投资，以便沉没成本永远不会在心理上造成压倒性影响
• 将分析与所有权分开： 由独立于最初建仓推荐者的其他分析师来评估是否继续持有
• 投资组合审查纪律： 定期对现有持股进行“我们今天会买这个吗？”的审查

13. 与其他偏见的相互作用

放大此偏见的偏见

抵消此偏见的偏见

常见偏见链

升级级联： 最初的决定 → 负面反馈 → 认知失调 → 确认偏误（寻找支持信息） → 乐观偏见（高估恢复） → 升级 → 结果更糟 → 更大的失调 → 进一步升级

打破链条： 插入强制明确评估的决定关卡。更换决策者。要求外部审查。预先承诺止损标准。

14. 文化视角

• “面子”的作用： 在具有集体主义的亚洲文化中，Wong 及其他人的研究表明，承认失败的社会成本往往更高，因为它牵连的不只是个人，还有其所属群体。这放大了升级的社会决定因素。
• 权力距离效应： 在高权力距离文化中，下属不太可能挑战领导者的失败项目，于是承诺升级失去了一道关键制约。
• 不确定性规避： Keil 等人（2000）发现风险倾向与承诺升级行为之间的关系在不确定性规避特征不同的文化之间有所不同。
• 个人主义与集体主义： 当身份认同与群体成就而非个人成就联系在一起时，自我辩护机制的运作方式可能会有所不同。
• 普遍核心，可变表现： 研究证实，沉没成本效应在各文化中普遍存在，但其触发因素和强度受文化因素的影响。

15. 迷思与误解

16. 专家洞察

Barry Staw 1976 年对商科学生做的实验发现，对一项失败的投资决策感到个人有责任的人，比没有做出最初选择的人投入了更多资源。 — 概述自 Barry M. Staw，“Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action”，Organizational Behavior and Human Performance 16(1)（1976），pp. 27-44 https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90005-2

“一旦我们遭受大量伤亡，就等于启动了一个几乎不可逆转的进程。我们的介入会深到这种地步：除非蒙受国耻，否则我们不可能在完全达成目标之前收手。” — 乔治·鲍尔（George W. Ball），美国副国务卿，备忘录“A Compromise Solution for South Vietnam”（1965 年 7 月 1 日）

Barry Staw 对相关研究的综述描述了这样的现象：在失败的行动方案上投入巨大的决策者往往会继续投入，并认为为先前决策辩护的压力可能超过停止的证据。 — 概述自 Barry M. Staw，“The escalation of commitment to a course of action”，Academy of Management Review 6(4)（1981），pp. 577-587 https://doi.org/10.2307/257636

17. 关键要点

1. 沉没成本已经沉没： 过去的投入无法通过未来的行动挽回。它们只作为历史数据才有意义，而不是继续投入的理由。

2. 个人责任加剧陷阱深度： 当我们对初始决策负有个人责任时，承诺升级最为强烈，因为放弃会威胁到我们作为胜任决策者的自我认同。

3. 四大力量推动升级： 项目经济特征（延迟回报、高昂退出成本）、心理因素（自我辩护、乐观）、社会群体压力（顾全面子、领导规范）以及结构性障碍（惯性、政治庇护）共同发挥作用。Sleesman 等人（2012）的元分析证实了这一模型，并指出群体凝聚力是最强的社会驱动因素，而代理问题则是最强的结构驱动因素。

4. 自相矛盾的是，我们将坚持升级者评为领导者： Staw 与 Ross（1980）发现，观察者往往将坚持原定方针的管理者评判为比中途反悔者更强有力的领导者，从而为非理性的继续推进创造了社会诱因。

5. 遏制升级需要机制设计： 指望理性分析压过情绪投资，很少奏效。预先承诺的止损、角色分离和外部审查是必要的。

6. 重新开始思考有帮助： “我今天会开始这样做吗？”这个问题把“是否继续”重新框定成一个全新的决定，从而绕开了沉没成本心理。

7. 泥潭之路并非不可避免： 有了意识、结构性干预和文化转变，个人和组织就可以学会及时止损，把资源重新分配到更好的机会上。

18. 更多资源

学术论文

• Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27-44. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90005-2
• Staw, B. M., & Ross, J. (1987). Behavior in escalation situations: Antecedents, prototypes, and solutions. Research in Organizational Behavior, 9, 39-78.
• Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124-140. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90049-4
• Keil, M., et al. (2000). A cross-cultural study on escalation of commitment behavior in software projects. MIS Quarterly, 24(2), 299-325. https://doi.org/10.2307/3250940
• Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G., & Miles, J. E. (2012). Cleaning up the big muddy: A meta-analytic review of the determinants of escalation of commitment. Academy of Management Journal, 55(3), 541-562. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0696
• Sleesman, D. J., Lennard, A. C., McNamara, G., & Conlon, D. E. (2018). Putting escalation of commitment in context: A multilevel review and analysis. Academy of Management Annals, 12(1), 178-207. https://doi.org/10.5465/annals.2016.0046
• Staw, B. M., & Ross, J. (1980). Commitment in an experimenting society: A study of the attribution of leadership from administrative scenarios. Journal of Applied Psychology, 65(3), 249-260. https://doi.org/10.1037/0021-9010.65.3.249

书籍

• Drummond, H. (1996). Escalation in Decision-Making: The Tragedy of Taurus. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780198289531.001.0001
• Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2012). Judgment in Managerial Decision Making (8th ed.). Wiley.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

书籍章节

• Ross, J., & Staw, B. M. (1993). Organizational escalation and exit: Lessons from the Shoreham Nuclear Power Plant. In Academy of Management Journal, 36(4), 701-732. https://doi.org/10.2307/256756

19. 总结卡片

适合打印或快速参考的一页视觉总结

20. 术语表

21. 讨论问题

适用于读书俱乐部、课堂或自我反思：

1. 你能说出一个你“往无底洞里继续砸钱”的时候吗？回想起来，是什么让你继续投资？

2. Staw 与 Ross（1980）发现，观察者对坚持原定方针的领导者的评价，高于那些选择“放弃”的领导者。这公平吗？我们该如何评估领导决策？

3. 协和客机和越南战争是大规模的例子。人们可能在自己的职业生涯或人际关系中构建哪些个人的“协和客机”？

4. 如果沉没成本思维有时能起到帮助（为艰难目标提供坚持的力量），我们如何区分健康的坚持和不理性的承诺升级？

5. 组织通常颂扬“永不放弃”。他们本该如何创造一种重视明智放弃的文化？

最后更新：7 十一月 2026