52 Biais dans la catégorie

Besoin d'agir vite

Les biais qui nous poussent à agir vite sous pression, au prix d'un excès de confiance, d'une vue à court terme et d'un acharnement inutile.

Explorer les biais
Analyse approfondie

Tous les biais

Pour agir, nous devons être convaincus de pouvoir avoir un impact et sentir que ce que nous faisons est important

Effet de surconfiance
Nous avons une confiance excessive dans nos propres réponses, jugements et capacités par rapport à notre exactitude réelle.
Biais de désirabilité sociale
Nous nous présentons sous un jour favorable en surestimant les bons comportements et en sous-estimant les mauvais.
Effet de la troisième personne
Nous croyons que les messages des médias de masse ont un plus grand effet sur les autres que sur nous-mêmes.
Effet de faux consensus
Nous surestimons la mesure dans laquelle les autres partagent nos croyances, nos valeurs et nos comportements.
Effet difficile-facile
Nous sommes trop confiants sur les tâches difficiles et manquons de confiance sur les tâches faciles.
Effet Dunning-Kruger
Les personnes ayant de faibles capacités surestiment leurs compétences, tandis que celles ayant de grandes capacités sous-estiment les leurs.
Biais égocentrique
Nous nous fions trop à notre propre perspective et surestimons notre rôle dans les événements.
Biais d'optimisme
Nous pensons que nous sommes moins susceptibles de vivre des événements négatifs et plus susceptibles de vivre des événements positifs que les autres.
Effet Forer (Effet Barnum)
Nous croyons que des descriptions de personnalité vagues et générales sont très précises et spécifiquement adaptées à nous.
Biais d'autocomplaisance
Nous attribuons nos succès à nos propres capacités et efforts, mais attribuons nos échecs à des facteurs externes.
Biais acteur-observateur
Nous attribuons nos propres actions à des facteurs situationnels tout en attribuant les actions des autres à leur caractère.
Illusion de contrôle
Nous surestimons notre capacité à contrôler les événements, en particulier les résultats aléatoires.
Supériorité illusoire
Nous surestimons nos propres qualités et capacités par rapport aux autres (également appelé « effet du lac Wobegon »).
Erreur fondamentale d'attribution
Nous surestimons les caractéristiques personnelles et sous-estimons les facteurs situationnels pour expliquer le comportement des autres.
Hypothèse d'attribution défensive
Nous attribuons plus de blâme à un auteur de préjudice à mesure que la gravité de l'issue augmente, afin de protéger notre croyance en un monde contrôlable.
Biais d'attribution de traits
Nous nous considérons comme plus variables en termes de personnalité selon les situations tout en considérant les autres comme plus prévisibles.
Justification de l'effort
Nous accordons plus de valeur aux résultats lorsque nous avons dû fournir un effort important pour les atteindre.
Compensation du risque (Effet Peltzman)
Nous prenons plus de risques lorsque nous nous sentons protégés par des mesures de sécurité, annulant ainsi les avantages de ces mesures.
Biais d'action
Nous préférons « faire quelque chose » plutôt que rien, même lorsque l'inaction serait statistiquement le meilleur choix.
Biais de courtoisie
Nous avons tendance à donner des opinions qui sont socialement acceptables pour éviter d'offenser les autres, plutôt que d'énoncer nos véritables croyances.
Illusion de profondeur explicative
Nous croyons comprendre le fonctionnement des choses en détail jusqu'au moment où nous tentons de l'expliquer étape par étape.

Pour rester concentrés, nous privilégions ce qui est immédiat et proche, devant nous

Escompte hyperbolique
Nous préférons des récompenses plus petites et immédiates à des récompenses plus importantes et plus tardives, les préférences changeant avec le temps.
Appel à la nouveauté
Nous supposons qu'une chose nouvelle est automatiquement meilleure qu'une chose ancienne.
Effet de la victime identifiable
Nous réagissons plus fortement à une personne seule et identifiable dans le besoin qu'à un grand groupe anonyme.
Heuristique de l'affect
Nous nous fions à nos émotions actuelles pour prendre des décisions rapides, en jugeant les risques et les avantages en fonction de ce que nous ressentons.

Pour aller au bout des choses, nous tendons à terminer ce dans quoi nous avons investi du temps et de l'énergie

Sophisme des coûts irrécupérables
Nous continuons à investir dans quelque chose en raison des ressources précédemment investies (temps, argent, efforts), quelle que soit sa valeur future.
Escalade de l'engagement
Nous augmentons notre engagement envers une décision malgré les preuves qu'elle était mauvaise, surtout lorsque nous en sommes responsables.
Effet de génération
Nous nous souvenons mieux des informations lorsque nous les avons générées nous-mêmes que lorsque nous les avons simplement lues.
Aversion à la perte
Nous ressentons la douleur de perdre quelque chose plus fortement que le plaisir de gagner quelque chose de valeur égale.
Effet IKEA
Nous accordons une valeur disproportionnellement élevée aux produits que nous avons partiellement créés nous-mêmes.
Effet de difficulté de traitement
Nous nous souvenons mieux des informations lorsqu'elles nécessitent plus d'efforts de traitement (également appelé « difficulté désirable »).
Biais d'unité
Nous avons tendance à consommer une unité standard (une portion, une assiette) quelle que soit la quantité réelle.
Biais du risque zéro
Nous préférons éliminer complètement un petit risque plutôt que de réduire significativement un risque plus important.
Effet de disposition
Nous vendons les actifs qui ont pris de la valeur tout en conservant ceux qui en ont perdu.
Effet de pseudo-certitude
Nous faisons des choix averses au risque lorsque les résultats sont présentés comme des gains, mais nous recherchons le risque pour éviter des pertes certaines.
Effet de dotation
Nous accordons plus de valeur aux choses que nous possédons qu'à celles que nous ne possédons pas, simplement parce que nous les possédons.
Effet retour de flamme
Confrontés à des preuves allant à l'encontre de nos croyances, nous renforçons parfois ces croyances au lieu de les changer.
Aversion au demi-tour
Nous avons tendance à éviter de retourner à un endroit ou à un état précédent, même lorsque revenir sur nos pas est la voie la plus efficace.

Pour éviter les erreurs, nous cherchons à préserver notre autonomie et notre statut dans le groupe, et à éviter les décisions irréversibles

Justification du système
Nous défendons et justifions les systèmes sociaux, économiques et politiques existants, même au prix d'un coût personnel.
Réactance
Lorsque nous sentons que notre liberté est menacée, nous réagissons en voulant le contraire de ce qu'on nous pousse à faire.
Effet leurre
Notre préférence entre deux options change lorsqu'une troisième option, dominée de manière asymétrique, est introduite.
Biais de comparaison sociale
Nous favorisons les candidats potentiels qui ne font pas concurrence à nos propres points forts lors de la prise de décisions d'embauche ou de sélection.
Biais du statu quo
Nous préférons la situation actuelle et résistons au changement, même lorsque le changement serait bénéfique.
Paradoxe d'Abilene
Un groupe décide collectivement d'une ligne d'action qui va à l'encontre des préférences de tous les individus du groupe.
Loi de l'instrument
Nous nous fions trop à un outil ou à une approche familière (« Si vous avez un marteau, tout ressemble à un clou »).
Barrière de Chesterton
Nous devons comprendre pourquoi quelque chose existe avant de le supprimer, car il peut servir un objectif dont nous ignorons l'existence.
Effet d'ambiguïté
Nous évitons les options pour lesquelles la probabilité d'une issue favorable est inconnue, préférant les options avec des probabilités connues.
Pensée de groupe
Au sein d'un groupe soudé, la recherche d'harmonie étouffe l'analyse critique des options, réduisant les désaccords au silence et favorisant de mauvaises décisions.
Effet du témoin
Plus les témoins d'une situation d'urgence sont nombreux, moins chacun est enclin à intervenir, la responsabilité semblant diluée.
Effet d'option par défaut
Nous avons tendance à accepter le choix sélectionné d'avance, si bien que l'option par défaut détermine silencieusement la décision de la majorité.
Effet de compromis
Face à une gamme de prix, nous nous tournons naturellement vers le choix intermédiaire, ce qui permet d'orienter les décisions en ajoutant des options extrêmes.
Aversion au regret
Nous évitons les décisions susceptibles d'engendrer des regrets, quitte à renoncer à des choix objectivement plus favorables.